企業資源優化配置策略研究精選(九篇)
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第1篇：企業資源優化配置策略研究范文
互聯網是人們日常生活中的主要組成部分，而要想確保互聯網的運行質量，就需要保證互聯網企業的管理效率。現階段，多項目管理是互聯網企業加強經營管理的有效手段，其將項目作為管理對象，對企業經營管理活動進行系統性管理的一種辦法。而在多項目管理期間，應加強各種資源的優化配置。然而就我國目前互聯網企業的發展現狀而言，多項目管理在資源配置方面依然存在問題，要求在實踐中進行改進。
1.互聯網企業在多項目管理期間存在的資源配置問題
其一，人力資源的配置并不均衡。在項目偏少的情況下，人力資源則處在閑置狀態，而一旦面臨重大項目，互聯網企業通常采取加班加點的方式，導致人力資源的疲勞，資源開發效率偏低。當互聯網企業的項目任務繁重時，工作人員要求身兼多個開發任務，即互聯網企業在人力資源配置的時間維度方面，存在著嚴重的不均衡現象。
其二，人才結構的不合理。互聯網企業的軟件開發項目具備了創新性要求高、技術水平高等特征，但高級設計人員以及開發人員的嚴重匱乏，導致諸多項目負責人對人才資源的爭奪，多數情況下，在未結項前，項目負責人無法有效釋放這些人才資源，造成人才資源的利用率地下，出現了不合理利用等現象。
其三，溝通成本偏高。互聯網企業的人員流動較為頻繁，人員調動率較高，人才資源在項目進程中的嚴重流失，造成項目進度的不斷推遲，并增加了項目開發成本，項目新成員無法立刻接手其他項目成員的工作，要求項目負責人的支持以及指導，在溝通中將會形成較大的時間成本以及人力成本。
2.互聯網企業在多項目管理過程中資源優化配置的方案
2.1資源優化配置方案
其一，資源平衡方案。互聯網企業在開展多項目管理工作的過程中，通常采取的是資源平衡方案。此方案利用的是數學模型以及有關公式，得出在單位時間內，各個項目的資源消耗最小方差，從而將資源需求波動控制在最小的范圍內，制定行之有效的進度計劃，對重大項目的開展時間進行科學的調整，從而確保企業內部資源的實際需求量會隨著開展時間的推移而逐漸達到平衡狀態。互聯網企業在均衡內部資源期間，一般利用的是非重大項目開展時間差，對項目實施進度做出調整。
其二，臨界值優先級方案。在互聯網企業的多項目管理過程中，臨界值優先級方案對于加強資源的優化配置發揮著極為重要的作用。此方案的核心內容是對所有競爭資源進程進行科學的控制，在設定臨界值的情況下，對開展進程、類型以及資源需求量等主要要素進行科學的分析，其中臨界值越高的項目進程，則競爭的資源總量也就越多。然而臨界值并不能決定競爭是否能夠成功，但進程的資源申請量以及系統所運用的共享資源能夠影響競爭優勢。這種方案的優勢在于能夠按照臨界值的大小，對資源分配總量進行科學的控制。
其三，在關鍵鏈基礎上的多項目管理方案。有學者通過研究發現，在關鍵鏈基礎上的多項目管理方案的實施通常需要經過以下四個步驟。第一步，明確所有項目的優先權。在遵循多項目系統資源約束的原則下，分析受到約束最大的資源，并根據約束資源，將效益最大項目組合篩選出來，以此明確項目的優先權。第二步，結合關鍵鏈的調度機制，明確每個項目的具體調度計劃。根據項目和項目間存在的聯系，明確各個項目之間的關鍵鏈，并按照關鍵鏈方式，設定項目緩沖以及匯流緩沖。第三步，按照先后順序，交錯開展項目，減少項目與項目間的影響。將共享資源分開，避免矛盾，增設產能緩沖，確保平衡資源的共享。第四步，充分運用緩沖管理對項目加強實時監控，及時更新項目緩沖以及進程等實際情況，按照緩沖消耗量，對項目加強管理，明確資源的最終使用對象。
2.2具體實施策略
其一，進一步完善組織結構。互聯網企業的項目管理質量和企業內部組織結構存在著密切的聯系。唯有建立科學、完整的組織結構，才能夠為項目管理提供有力保障。互聯網企業以往采取的是以“職能”為核心的層次性組織結構，在開展多項目管理工作時常會遇到各種問題，無法實現資源的及時共享，職能經理與項目負責人也會存在利益沖突等，從而影響到多項目管理質量。為此，筆者建議，互聯網企業建立完善的組織結構，以優化資源配置為核心，充分運用本企業的內部資源，降低資源成本，積累重要資源，從而為促進企業的健康發展提供物資保障。
其二，積極探究以資源為決策變量的資源優化配置方案。現階段，互聯網企業對于多項目管理期間存在的資源配置問題，往往是按照項目之間的關系來制定解決方案，采取的是多項目調度計算法，在活動開展時間以及資源消耗總量保持不變的情況下，采取這種方案比較有效。但是這種方案明顯存在著不足。因此，筆者建議互聯網企業應將資源作為決策變量，加大研究力度，探究科學有效的多項目資源優化配置方案。
結語
綜上，在現代社會發展過程中，互聯網企業發揮著重要的作用。隨著互聯網企業的開發項目不斷增多，多項目管理期間的資源配置問題更加嚴重，因此唯有采取資源優化配置方案，才能夠確保互聯網企業的可持續發展。
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第2篇：企業資源優化配置策略研究范文
關鍵詞：采油廠 人力資源 優化配置 可持續發展
一、人力資源優化配置的定義
人力資源優化配置，是指一個具體的組織系統內部對人力資源的科學合理配置。優化配置涉及到許多問題，諸如組織的機構設置、管理層次、管理幅度、工作設計、運行機制、管理方式、人員素質要求等許多方面。因此，人力資源優化配置實際上就是合理用人的問題，發揮出組織內部人力資源的總能量，提高工作效率和組織效率。
人力資源優化配置應遵循能力與職位相適合、動態適時調整、使用與培養相結合、根據人事特點分類配置、發揮績效晉升杠桿等原則。目前，比較常用的定員方法主要有：效率定員法、設備定員法、崗位定員法、比例定員法、職責定員法等。
筆者在研究Z采油廠人力資源優化配置的時候，綜合考慮了各種資源因素，建立了“數學模型法”來進行人員定編，在研究方法上也是一種創新。
二、Z采油廠現狀分析
（一）人力資源整體狀況
Z采油廠共有職工2543人，正式工1270人，占職工總數的49.94%，其中女職工445人；勞務派遣人員1273人，占職工總數的50.06%，其中女職工98人。從性別結構來看，女職工543人，男職工2000人，男職工占主體地位，占總職工人數的78.65%，符合本行業的行業特性。從年齡結構來看，全廠職工的平均年齡為35.5歲，年齡分布在21―30歲之間的職工處于主導地位，占到總職工人數的30%以上。從文化結構來看，采油廠職工文化水平偏低，初中文化水平的職工占主導地位，占全部職工總數的58%。從職工的系統結構來看，操作工占主體地位，占到總職工數的82%。
（二）不同人員類別的人力資源狀況
從表1至表3的數據可以看出，在性別結構上，三類人員均以男性職工為主；在年齡結構上，管理人員和專業技術人員均以31―40歲之間的職工為主，而操作服務人員以30歲以下職工為主；在文化結構上，管理人員和專業技術人員均以專科文化程度為主，而操作服務人員以高中以下文化程度為主。綜上，在三類人員的結構分析中仍存在職工文化結構的優化升級問題。
三、Z采油廠人力資源配置問題剖析
（一）整體配置臃腫，人員結構失衡
Z采油廠屬于原油生產企業，受資源面積影響，作業區域廣而分散，大部分處在山峰或者溝壑之中，交通非常不便，因此按照屬地區域管理設置了較多采油區隊，組織機構臃腫，層級較多，導致員工數量龐大。
員工分布不均衡，采油、注水、井下作業等一線操作人員數量大，采油大隊采油工的配置標準不統一，工作量差別較大，井下作業隊與修井隊部分業務重疊，而重疊部分人員配置標準也不統一，工作量也有較大差異。
（二）一二三線崗位人員分布不盡合理
本文中將Z采油廠所有下屬單位分為一線、二線、三線三類部門，其中，一線部門為原油生產單位，二線部門為輔助生產單位，三線部門為機關及后勤服務單位。
從表4看，Z采油廠共有職工2543人，其中一線部門用工總量為1286人，占比50.58%，二線部門用工總量659人，占比25.93%，三線部門用工總量598人，占比23.48%，顯而易見，在以原油生產為主要任務的采油廠中一線部門用工總量相對過低，而三線部門用工總量占比過高。
（三）四大類人員分布不合理
本文中將Z采油廠所有員工按職能劃分為經營管理類、技能操作類、專業技術類、后勤服務類四大類人員，四大類人員分布情況見表5。
Z采油廠2543名員工中，經營管理類人員712人，占比28%，專業技術類人員102人，占比4%，操作技能類人員1577人，占比62%，后勤服務類人員152人，占比6%，原油生產企業是技術型企業，專業技術人員是骨干力量，而Z采油廠專業技術人員占全部員工比例僅為4%，可見，專業技術類人員嚴重匱乏，而經營管理類人員比例卻有些過高。
（四）文化水平較低，人員整體素質偏低
截至目前，Z采油廠2543名職工中，大專及以上學歷人員共有209人，占職工總數的8.22%，而高中以下學歷人員共有2334人，占職工總數的76.17%，由此可見，采油廠職工總體文化結構欠佳，職工文化水平總體偏低，導致人員整體素質偏低，阻礙了企業的進一步發展。
四、Z采油廠人力資源優化配置方法
根據Z采油廠的人力資源綜合情況，筆者對該廠的人力資源進行了一個中短期規劃，時間為一年半到兩年。從人員總量、機關職能科室及后勤管理人員、生產單位關鍵性操作崗位等進行了 “數學模型”人員優化配置。
（一）人員總量測定
定員總量等于以現有人數、原油產量、生產油井口數、車輛設備數、固定站點數測算的定員總量、利潤測算的調節量分別乘以各自所占權重之和，然后乘以相關影響調節系數之和，再減去各類長期不在崗人員。
D={RQ1+YYpQ2+JJpQ3+CCpQ4+ZZpQ5+〔（L/R）/Lp〕
×R×10%×Q6}×（1+t1+t2+…+t11+X）-N
D：廠定員總量；
Q1―Q6：各自部分測算定員總量所占的權重（Q1―Q6分別為53%、17%、13%、7%、5%、5%）
R：廠現有人員總量（2584人）；
Y：廠上一年完成原油產量（27.7萬噸）；Yp：全公司每萬噸產量平均用工標準（47人/萬噸）；
J：廠現有生產油井總數（3581口）；Jp：所有采油廠每口油井平均用工標準（0.63人/井）；
C：廠各類車輛設備總數（491輛）；Cp：所有采油廠每輛車平均用工標準（6.49人/車）；
Z：廠各類固定站點總數（集輸站、注水站、變電站共23個）；Zp：所有采油廠各固定站點平均用工標準（52.4人/站）；
L：采油廠利潤總額（-21374萬元）；Lp：所有采油廠人均利潤標準（1.095萬元/人）；
t1、t2…t11：各類調節系數X綜合調節系數。
N：單位長期不在崗人員（不含協理、內退人員共7人）
根據Z采油廠的各類資源數據，應用到數學模型中測算結果為，原有用工總量2584人，定員總量2312人，壓縮用工總量272人。
（二）機關職能科室及后勤服務單位定員
按照“提高效率、激發活力、一專多能、人盡其才”的人員配置原則，根據采油廠機關職能科室及后勤服務單位機構設置和業務調整劃分意見，結合副科級及以下管理崗位必須兼崗兼職的要求，以科室平均配置人數與擬定科室數量測定各機關職能科室及后勤服務單位定員數量。
根據測算方法，原機關科室及后勤服務單位共有441人，經劃撥調整及新機構數量和平均配置人數，新的機關科室及后勤服務單位定員266人，壓縮人員175人，壓縮比例40%。
（三）生產單位關鍵崗位定員
1、采油工
（1）
式中：
M―定員數量；n―井場數（生產井井場）；m―單個井場定員標準；s―油井平均運行時間（運行時間/24）；K―出勤率。
如：采油三大隊現有生產井1477口，541個井場，其中叢式井井場215，單井井場326個，柴油機井56口，建議按照人均3個井場的標準配置采油工，油井運行時間均為24小時不間斷抽油，由公示（1）計算可得：
M=541×1/3×24/24÷100%=180
即：采油三大隊應配置采油工180人。
2、注水工
（2）
式中：
M―定員數量；m―崗位定員標準；s―班次；n―同類崗位數；K―出勤率；E―輪休系數。
在保證安全運行和操作者疲勞程度的基礎上，我們確定注水固定站內運行工班次四班三運行，每班2人，同類崗位數為9，出勤率為100%，輪休系數為1，由公式（2）計算得出：
M=2×4×9÷100%×1=72
即9個固定站配置注水運行工人數為72人。
3、收、付油工
收油工按照收油口每2口配備收油工1人，三班兩運行，同類崗位數為14個，出勤率為100%，輪休系數為1，由公式（2）計算得出：
M=1/2×3×22÷100%×1=33
即收油工崗位配置人數為33人。
付油工按照每班每2口配備付油工1人，三班兩運行，同類崗位數為7個，出勤率為100%，輪休系數為14/13，由公式（2）計算得出：
M=1/2×3×7÷100%×14/13=12
即付油工崗位配置人數為12人。
4、井下作業工
式中：
M―定員數量；n'―運行設備數；s'―單個設備定員標準；K―出勤率；E'―調整系數。
Z采油廠共有通井車23部，現運行15部，單部通井車操作工定員標準為6人，出勤率為100%，調整系數為0.9（由于部分通井車駕駛員兼職絞車操作工），由公式（3）計算得出：
M=15×6÷100%×0.9=81
即通井操作工配置人數為81人。
五、人力資源優化配置的配套機制
（一）人員退出和內部調劑機制
一是以人為本，維護穩定。二是人崗匹配，精干高效。三是競聘上崗，進退有據。四是培訓提高，轉崗安置。五是有序退出，機制保障。
（二）崗位動態管理機制
首先，在崗位設置方面，按照公司崗位歸集名錄崗位及子目錄崗位進行設崗，對Z廠部分歸集困難的崗位進行說明，并暫時歸集到關聯度較高的崗位中，實現崗位優化的初步階段。
其次，在崗位分析方面，對采油、注水、集輸等采油廠關鍵崗位，繼續完善關鍵崗位說明書，明確崗位的基本情況、崗位設置的目的、崗位職責和崗位進入標準四項內容，重點對崗位職責進行說明。
第三，崗位評價方面，按照公司對管理、技術、操作、服務系列崗位的分類，分別樹立標桿崗位，對相關崗位進行價值評估，通過科學合理的方法評估出采油廠各個崗位的相對價值，為以后的薪酬制度改革打下基礎。
（三）個人績效考核機制
主要內容包括制訂績效目標、目標調整、績效考核、績效反饋四個主要環節；考核人和被考核人需嚴格執行績效管理各環節，并在績效考核表、績效面談表等績效管理記錄上簽字確認；績效考核的結果將應用于績效工資發放、工薪調整、職務升降、評優、崗位調整等各方面。
（四）收入分配制度改革機制
通過崗位分析，獲取各個崗位的相對價值，根據崗位相對價值系數，在績效工資的分配中加以體現。一是正式工收入分配主要體現在獎金分配上，根據所在崗位、績效考核結果，獎金總額情況，由所在單位進行二次分配，重點要體現崗位之間的差別。二是勞務派遣和聘用人員以套改后的崗位工資為固定工資，按照崗位分類、績效考核情況兌現績效工資。
參考文獻：
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第3篇：企業資源優化配置策略研究范文
眾所周知，石油市場是一種帶有壟斷性質的市場，它能夠帶來競爭也能促使不同企業的合作。目前我國的石油市場尚未完全開放，與石油相關的產業基本上處于壟斷狀態，這并不利于整個社會資源的優化配置，也不利于企業的統一經營和整體效率提高。因此石油企業在進行經濟營銷時，應該改變營銷思想，在競爭中合作，并在競爭中進步，不能產生一家獨大的局面，要在開放的市場中，不斷完善和發展自身的經濟營銷管理思想。現代經濟營銷理念是一心一意為顧客服務，滿足顧客需求，這就要求了石油企業營銷人員要將顧客需求放于首位，堅持以顧客為中心的營銷理念。同時也要堅持生產和營銷的結合觀念，樹立先進的企業營銷理念，最終獲得利潤。
2.石油企業優化營銷工作流程
在進行營銷工作的優化時，石油企業必須在以顧客需求為中心的前提下簡歷一個完整的營銷系統和精細的營銷管理制度。合理，科學，規范的現代經濟營銷管理策略是對于企業優化健全營銷活動的重要保證。在進行營銷策略的制定時，應該由由營銷部門對工作進行協調，實施整體的營銷活動，而滿足顧客需求這個宗旨也是始終貫穿于營銷活動之中的。石油企業在進行營銷經濟管理策略的制定和實施時，應該注重優化營銷工作的流程。充分利用營銷策略支持技術和產量的，認真整合梳理并優化營銷工作流程。確保每一個環節嚴謹可靠準確。
3.強化企業經濟營銷策略的準確性
石油企業要想得到快速的發展必須要把市場的需求作為經濟營銷策略的重中之重，放在各項營銷活動的首位。企業要通對市場需求進行預測，而后通過研究準確去定位市場。這就要求企業要有完備的信息收集，分析，預測，修善系統，對于市場的需求進行預測時必須準確。首先就應該做好分析市場需求變化的工作，要能從新的角度去探索和發現新的銷售領域，促使企業開發新的石油產品。其次，要加強企業的銷售網點建設，像客戶提供安全可靠優質低價的石油產品，滿足客戶日益增長的物質需要。在向客戶提供各種優質低價實用的石油產品的同時，也要為客戶提供優質的售前售后服務，引導客戶在用電方面觀念的轉變，讓他們能夠秉持科學的用電觀念。
4.結束語
第4篇：企業資源優化配置策略研究范文
【關鍵詞】 企業內部控制； 資源優化配置； 內部控制指數； 總資產周轉率
中圖分類號：F272.5 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）26-0036-04
一、問題的提出
資源有稀缺性，人有自利性；資源的稀缺和人的自利決定了人們在利用資源從事生產經營活動時，必將思考應該如何對資源進行合理配置的問題。2008年5月22日，我國財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會聯合了《企業內部控制基本規范》（財會〔2008〕7號）。2010年4月15日，五部委又聯合了《企業內部控制配套指引》（財會〔2010〕11號）。至此，我國企業內部控制規范體系已經基本建成。企業內部控制是企業內部管理制度的流程化，是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的旨在實現控制目標的過程，這里的目標包括：合理保證企業經營合法合規、合理保證企業資產安全、合理保證企業財務報告和相關信息真實完整、提高經營效率和效果、促進企業實現發展戰略。不難發現，企業內部控制目標的實現應該以企業的資源得到合理、有效的配置為前提，那么，我國企業能否通過內部控制的有效實施來實現資源整合并最終達到資源的合理配置呢？我國國內現有企業內部控制研究文獻很多，主要包括：內部控制評價問題、內部控制有效性研究、企業內部控制的人本解讀、IT環境下的內部控制模式研究、內部控制缺陷認定、內部控制信息披露等。但是，歸納起來主要有兩類：一類是內部控制理論研究，這類研究主要圍繞內部控制的本質、概念框架及其發展等問題展開（閻達五、楊有紅，2001；楊雄勝，2005、2006；謝志華，2007、2009；王竹泉、隋敏，2010；南京大學會計與財務研究院課題組，2012）；另一類是內部控制規范研究，這類研究主要圍繞內部控制的有效性評價和信息披露等問題展開（李明輝等，2003；蔡吉甫，2005；楊雄勝等，2007；楊有紅等，2008、2009；李連華、唐國平，2012）。然而，涉及內部控制規范體系實施的有效與企業資源優化配置的相關性問題的研究文獻卻不多見。本文以2011年迪博?中國上市公司內部控制指數為依據，選擇綜合排名前580強的企業作為研究對象，并在國泰安數據庫（CSMAR）中搜索相關數據進行實證檢驗。
二、研究假設和樣本數據的選擇及來源
（一）研究假設
目前，我國理論界對內部控制效率效果的評價主要采用定性和模型定量的評價，主要有基于PDCA模型的綜合性評價（楊潔，2011）、基于AHP模型的企業內部控制模糊評價（韓傳模，2009）、基于中航油事件評價風險管理框架（金，2005）等。但是，迪博?中國上市公司內部控制指數是以內部控制五個基本要素作為一級指標，并將其細化為24個二級指標、43個三級指標、144個四級指標，通過對上市公司內部控制的構成要素進行評分，綜合考慮內部控制效率高低、內部控制缺陷嚴重程度和內部控制披露的詳細程度等問題對內部控制的作用進行量化，是反映中國所有上市公司內部控制水平與風險管理能力指數的權威數據，從而在量化的基礎上證明內部控制對經營效率實現的作用。資源配置是提高經營效率的手段，方磊（2008）認為對資源的合理配置能夠提高系統的整體效率。本文將企業資源配置效率的高低用總資產周轉率作為替代指標，資產周轉率越大，表明企業的資源配置效果越明顯，反之，亦然。陳麗蓉、周曙光（2011）提出上市公司內部控制對企業經營業績成正相關。因此，本文假設：企業內部控制的有效實施與資源配置效率正相關。
（二）樣本選擇與數據來源
本文選取2011年迪博?中國上市公司內部控制指數排名前600家上市公司作為研究對象，并按照以下原則剔除樣本：由于金融業、保險業公司與其他公司差異較大，剔除金融業和保險業的上市公司；剔除部分無法合理找到數據的個體樣本和處于ST狀態下的公司。本文共得到580家上市公司樣本，涉及的數據主要來自深圳市迪博企業風險管理技術有限公司的迪博?中國上市公司內部控制指數（2011）和國泰安數據庫（CSMAR）。本文通過EViews 5.0軟件對數據完成計算和回歸分析。
三、變量定義和模型建立及分析
（一）變量定義
根據研究假設，本文對模型變量的含義及代表符號進行解釋，見表1。
1.被解釋變量
衡量企業資源運轉效率的指標包括應收賬款周轉率、存貨周轉率和固定資產周轉率等，但是，企業開展生產經營活動的基礎是其擁有的總資源，在此約等于總資產，企業在運用資源時需要考慮各項資產的周轉情況，全面地、合理地配置企業全部資源。因此，將總資產周轉率作為資源配置效率的替代變量。
2.解釋變量
（1）迪博?中國上市公司內部控制指數。迪博?中國上市公司內部控制指數是截至目前唯一將內部控制進行量化的指標，該指數綜合考慮上市公司自我評價報告、內部控制鑒證報告、財務報表重述、內部控制缺陷、社會責任報告等重要因素，是對內部控制研究的重大貢獻。該指數體系能直觀地將內部控制效率和效果呈現出來，從而對內部控制能否實現資源的配置、提高企業經營效果提供直接的數據支持。
（2）營業收入增長率。營業收入是企業成長的基礎，營業收入增長率是企業成長能力的標志。營業收入增長率的高低能在一定程度上體現出企業成長能力的大小。企業資源使用效率的提高能夠增加企業的營業收入，避免資源的閑置和浪費，因此，營業收入增長率的大小可以反襯企業資源配置效率的高低。
（3）總資產增長率。總資產增長率是指企業總體資源的增長速度。企業進行資源配置的基礎是企業擁有的總資源，企業資源配置效率的高低取決于總資產增長率與營業收入增長率的比值大小。如果總資產增長率大于營業收入增長率，則企業投入資源的生產能力大于目前該資源已創造的價值的能力，部分資源沒有充分發揮作用，說明企業的資源配置沒有達到最佳配置狀態，企業需要通過擴大生產經營、減少資源的投入或者出租閑置資產等策略調整資源閑置狀態，避免資源配置不完善帶來的資源浪費；反之，則應該適當增加投資，使企業擁有資產的規模與企業較強的生產能力相匹配。
（4）資產負債率。資產負債率表示一個企業的負債水平，同時反映企業的償債能力。資產負債率高的企業雖出現較大的償債壓力，但是，在企業可持續發展的過程中，資本具有逐利性，較高的負債水平有時卻說明企業在該段時期存在良好的投資項目，有利于企業提升創造價值的能力，實現資源的合理配置。
（5）控股股東性質。在迪博?中國上市公司內部控制指數中已經考慮了控股股東的性質，但是，本文認為應該將其單獨作為一個因素考慮對資源配置的影響。雖然企業總會受到一定的信息不對稱因素的影響，但是在重大投資的方向和時機上，國有企業有較強的投資意識和敏感性，同時具有較大的風險承受能力。雖然有些學者如李連華（2012）認為國有企業內部控制效率低下，并提出相應的解決方案，但是這并不代表國有企業在重大投資方面就一定存在效率低下的問題。因此，本文認為國有控股股東與資源配置存在正相關。若公司屬于大型國有企業則CONTROL=1，否則，CONTROL=0。
（6）資產規模。資產規模是指企業擁有的總資產，是資源配置的客體。資產規模越大，則資源在配置過程中耗費的成本將會越高，因信息不對稱因素帶來的負面效應可能就更加嚴重，并且，決策失誤后的補救措施很難及時奏效，在多種因素綜合影響之下，可以預期資源配置效率與資產規模負相關。
（二）模型建立
采用多元回歸對前述假設建立回歸模型如下：
（三）模型分析
1.描述性統計
樣本描述性統計結果如表2。其中，迪博?中國上市公司內部控制指數最大值為990.94，最小值為706.85，平均值為773.9971，標準差為68.9781，樣本中內部控制最好的公司與最差的公司指數相差284.15，說明樣本選擇的內部控制指數排名前580個上市公司的內部控制效率存在較大差異，從總體上來說這些公司在控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監督方面存在較大的差異，其余變量的標準差差異較小。
2.相關性分析
樣本變量之間相關性分析如表3。相關系數表明模型中迪博?中國上市公司內部控制指數（ICI）、總資產增長率（DB）、資產負債水平（LEV）和資產規模（SIZE）與資源配置效率（ATR）在5%的水平下顯著相關。各變量之間的相關性系數未超過0.5，不存在高度相關情況，不影響回歸結果，不需要重點關注。
3.回歸結果分析
樣本回歸模型結果分析如表4。從多元回歸結果看出，ICI的系數為正，與假設一致。回歸結果表明：內部控制是否有效是影響資源配置效率高低的重要因素，即資源配置效率（ATR）與迪博?中國上市公司內部控制指數（ICI）在1%水平上顯著正相關，其系數0.001783較小，說明內部控制對資源配置的效率作用較小，原因為迪博?中國上市公司內部控制指數將內部控制分為6個等級，但是，樣本中的中國內部控制指數前580強上市公司基本屬于四級水平，我國上市公司的內部控制整體水平很低導致對資源配置效率有較小的促進作用。就控制變量而言，資源配置效率（ATR）與成長能力（GROWTH）是顯著正相關的；資源配置效率（ATR）與資產負債水平（LEV）在1%水平顯著正相關；資源配置效率（ATR）與發展基礎（DB）是顯著負相關的；資產規模（SIZE）與資源配置效率（ATR）是顯著負相關的；控股股東性質（CONTROL）與資源配置效率（ATR）在5%水平顯著正相關。
四、結語
研究結果表明，企業內部控制的有效實施與企業資源的優化配置有顯著正相關的關系。但是，由于我國企業內部控制執行較好的上市公司的內部控制水平基本處于四級水平，上市公司內部控制整體的薄弱性導致了對資源配置效率的作用較小。基于內部控制有利于提高資源配置效率的結論，因此，我國上市公司應當加強企業內部控制的設計和執行，提高內部控制的有效性，這樣不僅能提高資源配置效率，減少資源的閑置和浪費，而且有利于促進企業可持續發展，實現企業價值最大化的目標。
【參考文獻】
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第5篇：企業資源優化配置策略研究范文
【關鍵詞】核電工程 大宗物項采購 多項目管理 資源配置
引言
核電發展是我國能源發展戰略的重要組成成分。由于核工業的特殊性，核電建設力量還遠遠達不到核電發展的要求，特別是在一些關鍵資源，包括技術和管理等因素方面，還十分缺乏。隨著核電項目的不斷增多，在多項目管理基礎上，針對當前核電項目管理的資源優化配置關鍵問題進行研究，具有重要的理論意義與應用價值。
1、核電工程多項目管理基本理論
多項目管理是指針對組織中進行的多個項目進行全生命周期的管理。形象地講，就是指在企業中同時管理、協調多個項目的選擇、評估、計劃、控制、執行，以及收尾等各項工作，使所有項目的綜合執行效果達到最優的項目管理方式。
1.1 核電工程大宗物項采購的特點
核電工程大宗物項采購自身的特點使得它有很多不同之處，因而決定了其在管理方面的特點，主要表現在：①需求量大；②覆蓋面廣，幾乎涉及核電項目所有系統；③部分標準化；④供應商多；⑤供貨批次多；⑥緊急采購多；⑦部分供貨周期長。
1.2 核電工程多項目管理資源配置與優化
核電工程項目所需資源眾多，關鍵資源主要有以下幾種：安裝設備、施工材料、施工設備以及人力資源等。有限資源的優化配置是成本控制的關鍵。多項目資源優化配置的流程如下。
（l）擬定資源計劃。可以借助項目管理中的WBS（工作分解結構）工具完成資源計劃。
（2）確定項目優先級。在資源有限情況下，多項目的管理者，必須站在全局發展的角度，統一計劃、調配企業資源。
（3）動態資源配置。隨著進度的推進及環境的變化，項目對資源的需求也在發生著改變，或者說最初的潛在需求變成了現在的顯性需求。此時，資源配置計劃應該依據需求的變化而做出實時的調整。另一方面，為減少動態變化帶來的管理成本的上升，應該對項目計劃的實施進行合理的過程控制，爭取將變化對資源計劃的影響降到最低。當變化的程度超出了補救和掌控的范圍時，就應采取措施調整資源計劃。
2、核電工程大宗物項采購主要問題分析
核電工程大宗物項采購問題如不能有效解決，將直接影響項目進展。
2.1 多項目進度計劃方面問題
多項目計劃管理缺乏動態性和靈活性低：多項目的進度計劃無法及時調整，需求響應慢，缺乏動態性和靈活性低，造成“計劃趕不上變化”。
生產計劃執行力度不夠：由于供貨商管理問題及產能問題，使得計劃控制力度不夠。
2.2 多項目資源計劃方面問題
在多項目之間的綜合協調方面，對多項目計劃安排過程中，必須從企業整體發展的角度對多項目進行計劃安排，企業面臨著如何解決從整體目標出發對多項目的計劃進行規劃，平衡企業中多個項目目標、資源和利益，以保證所有項目目標的實現和企業戰略目標的實現，實現企業價值最大化。
在多項目間存在資源沖突方面，企業多個項目的同時進行，可能會在某一時間同時需要某種資源，造成資源的相對短缺。因此，如何合理計劃和安排多項目，減少企業的資源沖突，也是企業多項目進度計劃需要解決的問題。
3、改進策略
企業多項目資源配置優化是企業多項目管理中的關鍵因素，從多項目進度計劃和控制、資源平衡管理等采取相關改進措施。
3.1 對多項目進行優先等級排序
首先考慮優先級高的項目，滿足優先級高的項目需求，然后考慮優先級低的項目，合理地進行資源配置，創造最大的收益，實現多項目管理目標，最終實現企業的戰略目標。關于多項目優先等級，主要從項目財務、項目執行情況、項目影響等角度進行考慮。
3.2 實行滾動式項目計劃
影響企業多項目計劃制定的因素有很多，這些因素有來自企業內部的，也有企業外部環境引起的，主要有企業資源供給能力、利益相關方對項目影響情況，項目變更狀況、項目實施不利因素和不利的條件。
采用滾動式動態計劃運作管理模式，走一步看兩步，增強計劃的預見性和計劃間的銜接，提高計劃的應變能力。
3.3 提高項目計劃協調管理
項目管理部負責企業項目運作綜合協調管理的職責，實行項目經理負責制，在項目執行過程中，項目經理作為雙方唯一接口聯絡人員，對外負責與客戶的信息交流、文件傳遞、協調管理等；對內負責協調公司內各部門工作，實時監控項目進度，保證項目按照計劃順利進行。
3.4 加強資源平衡管理計劃
（1）多項目資源需求平衡
根據項目優先等級、項目滾動計劃、保證項目計劃順利執行，提高計劃較強指導性和可操作性，結合各環節的資源水平，項目計劃調整在均衡水平。
在考慮資源平衡時，應當從提高資源使用效率的角度進行權衡，如：相似點較多的項目，在設計方案、風險控制、項目管理方面可以相互借鑒，將兩個項目合并到同一項目組可從總體上提高工作效率。盡管項目合并必然會延長某個項目的周期，但從資源平衡的角度來看，只要不影響項目交付物的交付期限，適當延長某個項目周期可以達到資源優化配置的效果，進而提高有限資源的使用效率。
（2）動態資源管理模式
在考慮資源平衡管理，采用動態資源管理模式，在多項目運作過程中，能獨立承擔項目的人員有限，按照正常工作負荷或考慮合理超荷進行任務分配，人員指標必須增加30%左右。為解決人力資源缺口，應指派專門人員負責總體協調，安排機動人員在根據項目進展情況和項目緊張階段動態參與執行。
第6篇：企業資源優化配置策略研究范文
【關鍵詞】煤炭企業營銷策略創新
1.對當前煤炭營銷工作的幾點思考
1.1促銷問題
當前煤炭企業多采取直銷方式,不注重宣傳,因此企業應加強新聞宣傳力度,通過媒體報道企業改革,既宣傳企業又宣傳了自己的產品。另外在媒體上不定期刊登廣告,宣傳自己的產品,讓更多的客戶了解我們的產品,還可參與一些公益活動,既關愛社會又培育企業產品品牌,塑造企業良好企業形象的作用。
1.2渠道問題
選擇良好的銷售渠道,也是營銷的重要環節,企業一般要求大量、連續地供應煤炭,所以,許多煤炭企業大多采用直銷的方式來供應大客戶。除直銷外,還可采用設立辦事處和總的方式,在客戶所在地設立辦事處,可使煤炭企業更加貼近客戶與市場,有利于雙方的交流與溝通,及時反饋客戶的信息和意見,做好售后服務。設立辦事處的不足之處在于營銷費用增加。在銷售量較小的地方,可以采用商的辦法,一定選擇有實力、有信譽的商,確保產品質量和資金安全;也可以采用直銷與相結合的辦法,至于選擇何種營銷方式,企業可以根據自己的實際情況予以決定。
1.3服務問題
煤炭產品的生產和加工的質量控制中可能因偶然因素發生質量問題。一旦出現問題,企業要有快速反應機制,售后服務立馬跟上,把因質量問題對客戶產生的影響降低到最低限度,同時企業還要查清原因,拿出整改措施。
1.4資金問題
營銷過程是銷售產品、回收貨款,實現商品價值的過程。只將產品銷售出去,而不能及時回收貨款,只完成營銷過程的一半,無法保證再生產過程的延續。我們在煤炭營銷過程中,對信譽好的長期客戶,可優先供貨,并給予一定的優惠政策;對有錢不還的企業,在發貨前,要簽訂完備的供貨合同,明確還款日期以及違約責任,一旦發生拖欠,協商不成,可以訴諸法律。對于無力還款的企業,一定要嚴格把關,寧愿庫存增加,也不予銷售。要建立健全銷售責任制,加強對銷售人員回款考核,切實保障銷售資金安全。
2.煤炭企業的營銷創新
2.1知識營銷
知識營銷是營銷方式的發展方向。所謂知識營銷至少包含以下一些內涵:增加營銷活動的知識含量;更注重與顧客建立結構層次上的營銷關系;以培訓為中介,使營銷更適應產品技術、文化含量的提高及個性化的要求。
為此,煤炭企業在營銷過程中要注意以下幾點:第一、挖掘產品文化內涵,增加營銷活動的知識含量,并注重與顧客形成共鳴的觀念價值。第二、注重與顧客建立起結構層次上的營銷關系,使顧客成為自己產品忠實的消費者。第三、加強營銷隊伍建設,以培訓知識為中介,使營銷活動更適應文化技術含量產品的推銷,更適應產品個性化的發展要求。
2.2營銷整合
整合戰略表現在市場營銷的各個方面,要達到市場營銷各個環節的協調和統一。在戰略整合的實施過程中,應該遵循以下原則:
第一,以資源優化配置為手段。煤炭企業由計劃經濟向市場經濟轉型過程中,往往存在著營銷的盲目性,忽視營銷資源的優化配置,大大降低了營銷效益。而資源的優化配置,強調以人為本的理念,只有把人的主觀性、創造性同煤炭資源、市場資源有效的結合起來,才能及時發現市場先機,戰略才具有前瞻性,同時通過戰略的優化組合,達到資源的優化配置,實現效益大化。
第二,以加強營銷管理為基礎。營銷戰略整合的實質突出的是營銷管理,加強營銷管理就是在營銷活動中建立健全的營銷規章制度,從強化內部管理人手,強調內部各部門的協調配合,在銷售過程中細分市場,達到內部管理與外部市場的完美結合與統一,規避市場風險,增強自身的市場競爭實力,提高銷售質量。
第三,以市場信息為依據。市場營銷戰略整合必須強調戰略的整合具有針對性,針對煤炭市場形勢的變化,及時凋整營銷戰略和營銷手段,以奪取市場的商機。
第四,以提高市場競爭力為目標。通過營銷戰略整合,使各職能部門進一步加強協作,相互監督,既能獨立承擔應負的營銷職能,又統一于企業的整體營銷工作之中,調動各職能部門的積極性,提高整體市場競爭實力,取得最好的經濟效益。
2.3文化營銷
學習型企業文化是文化營銷的基本前提。開展學習型企業文化創建活動,為達到實效性,應該分步驟、分環節的有序進行,在第一個創建循環過程中,重點進行理念宣傳灌輸,探索建立反思、共享、交流的學習機制。在第二個創建循環過程中注重學習理論在實踐中的運用,更加注重文化指導管理升級,更加注重完善考核機制,把創建工作不斷推向深入,通過實施文化營銷戰,創新營銷理念,實現產品綜合效益最大化。
2.4綠色營銷
綠色營銷是把消費者利益、企業利益及環境保護三者相統一,來指導企業的產品設計到銷售的全過程。煤炭企業要在實際行動中把“以銷定產”落到實處,真正做到以銷售為龍頭。在經營理念上,要變“以我為主”為“以用戶為主”,要確立名牌戰略,樹立名牌意識,以質量求生存求發展。企業要運用綠色理念來指導產品的設計與生產,切實制訂綠色計劃,實施綠色工程,頒布綠色標準,樹立綠色標兵,組織全體員工參與綠色營銷活動。企業要認真組建好綠色管理組織,設立專門的管理機構,以監管綠色營銷的實施,處理廠商的綠色生產、綠色設計、綠色營銷等重大問題。通過綠色營銷的實施,協調企業利益與社會發展的關系,實現社會經濟的可持續發展。
在當今知識經濟時代,企業必須進行創新營銷,才能更好地實現可持續發展。煤炭行業的市場營銷也是如此,只有不斷地創新發展,才能順應潮流,在激烈的市場競爭中站穩腳跟。因此,結合煤炭行業實際,對煤炭企業創新營銷模式進行研究,具有十分重要的意義。
參考文獻
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第7篇：企業資源優化配置策略研究范文
關鍵詞：物流金融模式；成本控制；問題；優化策略
物流金融模式是實現物流企業融資的重要方法之一，而物流企業實現融資可以推動企業項目的發展，解決企業經營發展中的資金問題；同時物流金融模式下可以對物流企業現存的資源進行有效配置，提高企業的經濟效益。但是在實際操作中，物流企業的管理仍舊出現較多問題，嚴重影響企業的長遠發展，因而研究物流金融模式下的物流企業成本管理迫在眉睫。
一、物流金融模式的相關知識
（1）物流金融的含義。物流金融是物流業和金融業兩者之間的有機結合。主要的受眾是物流企業，指物流企業在實際運營過程運用金融產品對物流中相關資源的有機整合，從而提高物流供應鏈中資金周轉的效率，實現物流企業的長久發展。
（2）物流金融模式的現狀。當前國內物流金融業務主要是通過同銀行構建良好的合作關系，利用自身的交通運輸條件控制貨物的流向和信息，在向客戶提供服務的同時向銀行提供監督服務。而物流金融模式主要是指物流金融企業解決物流經營問題所采取的方案，主要按照物流金融參與的主體、物流金融的產品特點等形成不同形式的物流金融模式。
二、物流金融模式下物流企業成本控制現狀
隨著電子商務模式和物流金融模式的發展，物流成為重要的商品流通方式。目前，國內的中心型物流企業的發展在供應鏈協同上仍存在較大的缺陷，物流企業對運營過程中的倉儲、人力資源、材料等成本控制管理未能參照金融模式開展。現如今，物流金融模式下的物流企業成本控制的現狀主要呈現出總體穩定化特點。這主要取決于物流倉儲、裝卸、包裝等成本控制具有有效性，有效節約一部分成本。具體表現為，在物流金融模式下，物流企業擁有較為穩定的資金支持，逐漸建立完整的物流經營管理流程，如倉儲成本管理中，有效運用現代管理方式，對人工成本、存貨損壞等進行全面控制，有效控制倉儲的成本；而對于物流運行中的裝卸搬運流程，當前的物流企業擁有較為專門的人員，能夠提高工作的專業性減少損壞。總之，物流金融模式下的物流企業擁有粗略完整的經營管理方式，在發展中未受到資金不足的影響，因而實現成本控制管理是提高企業經濟效益的重要手段。
三、物流金融模式下物流企業成本控制的問題
（1）物流企業相關意識薄弱。一方面表現為物流企業成本控制意識薄弱，具體是指中小型物流企業規模較小，企業內部分工較為混亂，企業的專業性不高，物流綜合實力較差，無法形成自身的物流產業鏈。而物流企業管理中，對于成本控制缺乏重視，未能在企業的經營中實現成本控制管理。例如，某物流企業在經營期間，未將控制物流成本的每一個環節納入到企業發展戰略中，最終導致企業在倉儲、運輸、內部管理等各個方面出現不必要的成本支出，嚴重影響企業一個季度的經濟收益。另一方面在于物流企業的金融意識薄弱。主要在于企業結構單一，整體規模小，融資渠道少，融資成本高。物流企業未能按照現代企業經營管理方式營造自身戰略發展等，企業所營造的償資能力低。
（2）物流企業成本控制目標不明確。物流企業成本控制要求對成本進行會計核算，同時在物流金融模式下還要求對物流企業的有形資產和無形資產進行會計核算。當前物流企業成本控制目標不明確，一是由于我國現行的會計制度造成，財務人員對物流運營的各項成本分攤不明確，導致有的費用雙重計算，而忽視另一些費用支出，導致資金數據缺少實用性；二是物流企業無形資產等核算標準缺乏統一性，物流企業的資產核算缺乏科學性，使得企業的評估效果差。
（3）物流企業供應鏈周期慢。我國物流企業成本控制的問題還表現在物流企業的供應鏈周期慢，金融產品未能和物流企業的運營有機地結合在一起。在物流運營中，主要包括倉儲、裝卸搬運、包裝、配送和運輸五個環節。例如在倉儲環節中，貨物的流通速度越慢，則會增加倉儲的成本，造成貨物損耗。另一方面是由于我國的物流企業缺少信息平臺，貨流、信息流的結合程度較差，未能實現企業成本的綜合評估。而且企業的資源未能合理利用，影響了企業的融資情況，影響物流企業的發展。
四、物流金融模式下物流企業成本控制的優化策略
（1）創新物流金融模式，提高物流企業的經營規模。創新物流金融模式，能夠提升物流企業的風險管理，推動物流企業實現現代化經營管理模式，增加成本控制意識。通過物流金融模式創新，銀行將物流企業管理風險轉移到了銀行自身，這為物流企業帶來新的發展機會，同時為物流企業提供了更為穩定的資金，用于滿足物流企業實現區域化的物流服務。例如2015年，某物流企業實現物流金融融資，為物流企業的發展找到了200萬的資金支持，實現了該物流企業從上海到廣東的物流網，構建了完整了信息平臺，最終達到完善企業結構的目的，同時該物流企業業務量同比增長10%。
（2）提高物流企業成本核算的準確性。物流企業要實現以企業資源為核算的基礎，對物流供應鏈進行及時跟蹤，數據分析。另外要求運用計算機對成本進行核算，注意采取正確的成本核算法，例如采用作業成本法對人工、動態資源進行數據采集分析。例如，2014年，某物流企業嚴格對企業經營中出現的成本支出進行合理分配，由財務人員分工進行成本核算，最終統一結果。這一核算方式，提高了該年成本核算的科學性和準確性，為2015年企業的發展提供了重要的數據支持。
（3）合理配置物流企業資源，縮短物流企業供應鏈周期。加強物流企業成本控制有效性，要求對企業資源進行優化配置，如包裝人員的優化配置，采取計件付薪的方式，堅持責任到人，提高物流在包裝環節的效率。在不同環節采用合適的方式，激勵效率，減少損耗，縮短物流企業供應鏈的周期，從而達到成本節約的目的，實現物流企業的經濟效益。由于當前物流企業成本控制主要有相關意識薄弱、成本核算目標不明確、物流供應鏈周期長的問題，所以要求采用提高物流企業的成本控制意識和金融融資意識、提高成本核算的準確性和有效配置企業資源，縮短物流供應鏈周期的策略，提高物流企業的成本控制的有效性，實現物流企業的長遠發展。
參考文獻
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第8篇：企業資源優化配置策略研究范文
關鍵詞：施工企業投標策略研究
Abstract: the significance of building project bidding strategies, a bidder in the fierce market economy of scientific, reasonable tender process analysis. The book of tender process of bidders for the strategy is decided to bid on the successful key, this paper will prepare construction bidding strategies discussed, to help construction enterprises to improve the bid-winning rate, has reference value.
Keywords: construction enterprise bidding strategies
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號
1引言
建筑工程行業通過實施招投標制度，引進競爭，提高工程質量，促進施工發展，新技術的應用。投標工作作為一項涉及面廣、內容發雜，技術含量高的綜合性工作，投標書是投標人根據招標書編制的書面文件，是評判投標人能否中標的重要依據。投標書的質量能影響投標人的社會形象與相應的經濟收益，因此如何實現投標書的有效性，是投標人在進行投標工作的重要思路與工作目的。
2建筑工程投標策略意義
建筑工程施工投標是市場經濟中工程市場競爭的常用方式，其是科學的承包形式，實行與推廣招投標制度有利于健全建筑工程市場競爭體制、促進資源優化配置、提高企業競爭力、改善企業管理水平，保障經濟效益、保證工程質量起到重要的作用。通過投標，建筑工程施工企業獲得了發展的機會，顯然投標策略對建筑工程施工企業的生存有著舉足輕重的作用。通過結合建筑工程施工企業的經營目標，投標人從企業的整體發展與長遠經濟效益出發，對各種內部與外部資源進行綜合整合，研究以最小代價以取得最大的經濟效益是實施投標策略的重要手段。
投標策略內容主要有選擇工程項目，建立專業的投標隊伍，深入研究標書、做出投標決策等。建筑工程施工投標過程中，合理的投標策略能讓企業在激烈的市場競爭中處于有利形勢，發展企業的優勢，促進資源的優化配置。建筑工程施工企業要適應新形勢的發展要求，學會與時俱進，學會投標技巧，學會提高競爭力，不斷嘗試大膽探索，對人力、物力、財力進行有效優化配置，提高建筑施工企業的投標競爭力。建筑工程施工企業通過有實施投標策略，促進了企業的管理水平與提高企業的經濟效益，保證工程的工期與質量達到要求。通過合理投標策略，有利于科學控制建設工程中的各項成本與費用。工程投資中損失浪費的現象比較常見，提高工程建設的投資效益，保證工程的質量與工期下對工程造價進行控制，是投標人必須考慮的問題。評標委員在評標過程中，會從細節上衡量投標企業的投標書合理性，在保證工程的質量、工期、安全下，選擇管理水平高、信譽可靠、技術比較成熟的承包商來承建項目工程，這種做法能實現資源優化配置、提高工程的建設質量與效益，合理控制工程項目的成本與費用。
3投標策略研究
3.1研究招標文件
確定是否投標，投標人員必先認真研究招標文件，這是工程項目投標前做出決策的工作。組織技術人員、合約人員、商務人員對招標文件進行詳細的研究，有利于做出正確的決策。同時研究招標文件的另一方面可以預先充分了解業主的建設要求與相關情況，工程項目的背景、施工的重點與難點，設計者的設計意圖、資金來源于是否充足、手續是否齊全與合法、工期與工程質量要求、工程施工技術要求與設備要求等，這是投標人員做出正確投標決策的基礎。
3.2配備精良投標隊伍
編制最優的投標書需要高水平、具有豐富工程經驗的技術人員的參與。技術人員會根據收到的投標文件和資料后，結合招投標的工作與工程的特點，通過編制符合招標文件與設計圖紙要求、指導施工，提高中標率的投標書。投標隊伍的專業知識、經驗、技術水平影響著投標書的質量，因此編制中標率高的投標書需要一支精良的投標隊伍。
另外，鑒于投標書的編制需要深入解讀招標資料，結合工程解讀投標須知、投標邀請書、合同通用條款、合同專用條款、技術規范、設計圖紙、參考資料等。因此，應當由富有經驗的投標人員先詳細閱讀招標文件與相關招標資料，通過從宏觀上把握整個招標文件的內容與相關要求，充分了解工程的特點、規范、形式、施工的難點，同時充分掌握和考慮業主的建設要求與設計者的設計意圖，然后在編制投標書中，特別從細節上編制以滿足業主的要求，響應設計者的設計意圖。
3.3考察現場與標前會議
編制投標文件，其中策略就是考察現場與標前會議應受到投標人員的重視與推廣。考察現場能讓投標人員了解工程的施工環境、工程位置、用水用電布置、交通運輸條件、初步認識施工的難度與設計者的設計意圖，一份高質量的投標書不能缺少這一重要環節。標前會議能讓投標人員通過共同討論與研究，對施工環境、施工難點、設計圖紙的重點、招標文件中存在的問題進行修正與補充，對投標文件的編制作進一步策劃，將討論與研究的結果切實落實到編制投標書的過程中。
3.4確定施工組織設計與方案
每個工程的施工組織設計與方案的科學性、合理性直接體現了建筑工程施工企業的管理水平、整體實力、施工技術。因此所編制的投標書的質量與合理的報價需要切實可行的施工組織設計與方案。工程所確定的施工方案以全面性、針對性、可行性、先進性的內容為要求，有詳細的文字說明、清晰的圖表與網絡計劃等，其內容包括施工總部署、施工平面布置、施工進度與網絡計劃安排，人員與材料配置，施工流程與工藝、工程質量與工期的保證等。另外，在確定施工組織方案后，應當將方案內容貫徹到投標書的編輯過程中。
3.5投標書編制
準備好投標用的資料，包括資信資料、報價資料、技術資料。資信資料是建設工程施工企業參加投標的資格條件，投標書編輯所必備的資料。包括企業的證書、設備情況、財務狀況、施工業績等內容，企業要確保投標書響應招標書的內容要求，認真審核，提高中標率。通過整理材料單價、國家的與地區的造價指數、地方材料價，確定投標定價的報價資料。報價資料中的報價的定額要正確，每項預算單價都要考慮工程施工期間的價格浮動因素準備齊全。工程量清單中的報價部分，工程量以給定的工程量清單為依據。其他項目費用的計算要按招標文件中的要求為準，報價資料編制完成后要認真復核，注意報價與施工組織方案的統一。合理的報價是建筑工程施工企業中標的基礎，報價太高會影響企業的中標率，報價太低要承擔虧損的風險，而且也不一定能中標，因此施工企業要充分利用好自身的技術、實力、經驗、榮譽上的優勢，預測工程的成本與各項費用，調整工程的總價，以明智的報價來奪標。合理的技術資料，會減少編制投標書的工作量，提高投標書的編輯質量，同時可以用來評價投標人的技術水平與經驗。技術資料要充分響應招標文件的要求，將這些要求全部落實到投標書中。投標書編輯完成后，進行認真的復核審查是必不可少的，投標書的格式，內容填寫應招標文件的要求一致。
投標人要想提高中標率，必須編制出一個技術含量高的投標書。投標人要有強烈的責任心，扎實的專業知識與各方面的技能與綜合素質，對市場經濟與建設工程都有深入的研究與分析，深入解讀招標文件，通過豐富的經驗得出科學的投標策略，經周密的籌劃，提高編制水平，保證做出高質量的投標書，提高中標率。
4結論
通過實踐表明，在激烈的市場經濟下，投標人編制科學、合理的投標書非常重要，是決定投標成功的關鍵，文章通過就建筑工程施工投標編制策略進行分析，結合實踐來提出切實可行的策略方針，旨在能對幫助建筑工程施工企業提高中標率，具有參考價值。
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第9篇：企業資源優化配置策略研究范文
[關鍵詞]人力資源；優化配置；海外石油項目
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.059
[中D分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-00-01
1 海外石油項目人力資源管理存在的問題
1.1 對海外項目人力資源管理認識不足
我國石油企業在海外項目實施方面起步較晚，且缺乏經驗，片面注重技術的提高與資金運作，而對海外項目人力資源管理的方式、領域等關注不夠，海外石油項目人力資源管理是一種應急之舉，并未與項目和企業的整體發展戰略進行有機融合，很難發揮人力資源管理在海外石油項目中的積極作用。
1.2 對海外項目經理管理模式不科學
當前我國海外石油項目經理大都采取總部委派的形式，這種做法下，項目經理缺乏競爭意識與創新能力，再加上國內獲取IMP和IIMP資格的項目經理少之甚少，這對海外石油項目的順利展開極為不利。當前石油企業對海外石油項目經理的權責規定較為明確，但是對利益的規定則含糊不清，這種權、責、利不統一的做法，極大地挫傷了海外石油項目經理的工作積極性。
1.3 激勵、約束機制不健全
海外石油項目人力資源配置存在結構性矛盾。在人員構成方面，技術人員相對較強且素質能力較高，但是施工人員隊伍不穩定，外籍雇員人力資源管理體系不完善，海外石油項目包盈不包虧，項目考核形同虛設，項目目標是否實現與項目成員經濟利益之間沒有真正掛鉤，激勵、約束機制不健全。
2 海外石油項目人力資源優化配置的策略
2.1 海外石油項目經理的選拔
海外石油項目經理應對項目的成敗負主要責任，所以項目經理必須具備應有的領導能力、組織管理能力、協調能力與決策能力等，在進行海外石油項目經理的選拔過程中，要綜合考慮以下能力。
2.1.1 適應能力與業務能力
海外石油項目管理與施工各方主體在語言習慣、行為準則、意識形態及法律法規等方面存在巨大差異，為此項目經理首先要經受項目所在國的文化、宗教、價值觀念及管理模式等的沖擊，只有具有較強的適應能力，并能變劣勢為優勢，靈活處理與應對各類差異與問題，才能保證海外石油項目人力資源管理的成功。
為了更好地適應海外石油項目對管理者的要求，項目經理必須擁有扎實的專業知識及業務技能，要能獨立解決各種可能出現的專業問題，并具備獨立且準確的決策能力。就硬件方面而言，海外石油項目經理必須具備管理專業資質證書，如美國的IMR、英國的APMA、國際項目管理協會的IIMP等項目管理專業資質證書。
2.1.2 心理素質
海外石油項目不確定性較大，在項目實施過程中如遇情況變化，預先設定好的項目任務、實施范圍、技術要求、工程進度和成本費用等項目，必須隨之發生變化，這都會給項目經理帶來巨大的心理壓力和身心挑戰，因此，項目經理擁有過硬的心理素質也是海外石油項目順利完成的重要因素。
2.2 建立人力資源組織體系
海外石油項目人力資源管理必須不斷實現開拓新市場、發展新領域，并不斷提高人員配置效率，這為海外石油項目人力資源管理提出了更高的要求。
2.2.1 突出項目經理的核心領導作用
海外石油項目經理所具備的基本素質與能力在文中已經有所探討，項目經理是企業法人所委派的項目管理代表，且是海外石油項目實施過程中的最高領導者、組織者與責任人，對項目應該擁有絕對的管理權與領導權，而且項目經理的管理直接關系到項目的成敗，因此，在加強海外石油項目人力資源優化配置中，必須要突出項目經理的核心領導作用。
2.2.2 建立中層領導（部門經理）負責制
項目經理可以將海外石油項目施工過程劃分成不同的區塊，在各個區域均建立由中層領導（部門經理）直接擔任安全責任人制度，并由其負責落實現場管理制度、編寫安全規定與要求、負責轄區內的安全管理責任，并接受定期的安全責任人人事考核，如若石油項目出現安全事件則由安全責任人全權負責。
2.2.3 加強操作人員的基礎性作用
操作人員素質的高低直接影響和決定了海外石油項目的成敗，在海外石油項目實施期間，應每周定期安排一次安全例會和考核，由項目經理、中層領導和部門經理共同組織，例會和考核的內容應包括現場HSE制度、現場安全手冊和安全常識、緊急情況應對策略、醫療救護程序、現場安全制度及現場曾發生過的安全違章典型行為事例等，并將考核結果計入所有操作人員的人事考核。
2.3 外籍雇員管理
海外石油項目的外籍雇員主要來自以下渠道：一是當地雇員，即項目所在國招聘使用的雇員：二是第三國雇員，即除本國和當地國以外的其他國家的雇員。鑒于項目所在國文化傳統、法律政治、薪酬福利制度等方面與國內大不相同，外籍雇員不同的工作方式下很可能會降低工作效率，為此必須在充分了解項目所在國勞動法律制度的基礎上，建立起適合海外石油項目的外籍雇員管理制度及有效的績效考評、激勵、約束機制。在雇傭時，將薪酬福利寫入合同，明確具體要求并嚴格落實執行，爭取在管理上的主動地位，并結合各類員工的不同情況，詳細設計其薪酬方案，建立與績效掛鉤的固定、浮動相結合的薪酬分配體系，最大限度調動外籍雇員的積極性。建立健全外籍雇員檔案資料管理，將其雇傭合同、勞動卡與簽證護照的管理統一納入項目外籍雇員人力資源管理中。
