房地產(chǎn)采購(gòu)管理精選(九篇)

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第1篇：房地產(chǎn)采購(gòu)管理范文

對(duì)于我國(guó)工程項(xiàng)目來說，由于工程項(xiàng)目的不同，采購(gòu)流程也具有差異性，主要在采購(gòu)的方式、采購(gòu)的來源以及采購(gòu)的對(duì)象等細(xì)節(jié)上表現(xiàn)出來。從整體來說，采購(gòu)流程如下：

（1）完成項(xiàng)目施工方案設(shè)計(jì)后，房地產(chǎn)企業(yè)的材料員要按照項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和材料的清單，對(duì)總計(jì)劃以及分計(jì)劃的采購(gòu)部門進(jìn)行材料需求的制定。

（2）采購(gòu)員要按照材料的計(jì)劃，采取議標(biāo)或者公開招標(biāo)的方式來確定材料的供應(yīng)商。

（3）在供應(yīng)商確定后，房地產(chǎn)企業(yè)要與供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)合同的簽訂，根據(jù)合同的內(nèi)容，要提醒供應(yīng)商及時(shí)的交貨。另外，當(dāng)貨運(yùn)送到工地后，就需要房地產(chǎn)企業(yè)派代表或者專業(yè)的工作人員同監(jiān)理工程人員對(duì)貨物的質(zhì)量、數(shù)量進(jìn)行驗(yàn)收工作。

（4）在確保貨物合格后，供應(yīng)商就要求買方開具發(fā)票并付款。

2傳統(tǒng)采購(gòu)管理模式的特點(diǎn)、缺點(diǎn)

（1）典型的非對(duì)稱信息。對(duì)于傳統(tǒng)采購(gòu)管理來說，首先考慮的就是選擇供應(yīng)商的問題。一般情況下，在進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，需要在多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)商中選擇最好的供應(yīng)商。同時(shí)還要求采購(gòu)方要保留部分的信息，供應(yīng)商獲得的信息量越多，競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)就越多，這樣以來對(duì)采購(gòu)方就不公平。

（2）質(zhì)量驗(yàn)收檢驗(yàn)的控制難度大。傳統(tǒng)的采購(gòu)模式，只能使用事后把關(guān)的措施對(duì)質(zhì)量和交貨期進(jìn)行有效的控制。質(zhì)量的驗(yàn)收檢驗(yàn)是采購(gòu)部門事后把關(guān)的重要工作，并且控制存在一定的難度。

（3）供需關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)大于合作。就傳統(tǒng)的采購(gòu)模式而言，雙方的關(guān)系則是臨時(shí)、短期的合作關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)大于合作關(guān)系。在進(jìn)行公開招標(biāo)時(shí)，較多供應(yīng)商是降低投標(biāo)的價(jià)格而中標(biāo)。供應(yīng)商為了短暫的利益，就會(huì)致使產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行一定的降低，更為嚴(yán)重的是供應(yīng)商利用市場(chǎng)的突變以及采購(gòu)方存在的困難來實(shí)施要挾行為。

（4）采購(gòu)周期長(zhǎng)以及響應(yīng)用戶需求能力遲鈍。由于采購(gòu)需要通過計(jì)劃收集以及公開招標(biāo)等過程，所以，采購(gòu)的周期較長(zhǎng)。另外，雙方的合作較為短暫，若存在材料的增加以及減少現(xiàn)象，供應(yīng)商不一定按照采購(gòu)方的實(shí)際需求進(jìn)行供貨，則是根據(jù)合同進(jìn)行供貨，在一定程度上就會(huì)要求對(duì)方增加費(fèi)用，使供應(yīng)方得到更多的談判籌碼，這樣就會(huì)對(duì)項(xiàng)目的工期產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。

3供應(yīng)鏈工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的策略

采購(gòu)管理作為工程項(xiàng)目管理中的一部分，工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈制約著采購(gòu)管理，然而工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈包括工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部供應(yīng)鏈、外部供應(yīng)鏈。在個(gè)性化、多樣化的市場(chǎng)中，采購(gòu)管理要與多變、復(fù)雜的供應(yīng)市場(chǎng)之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)渠道，這樣以來就可以及時(shí)的進(jìn)行貨物的供應(yīng)，以此滿足客戶的需要。對(duì)于采購(gòu)管理來說，則戰(zhàn)略層面的采購(gòu)管理是工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈采購(gòu)管理在進(jìn)行外部資源管理的過程中，企業(yè)要考慮供應(yīng)商的選擇以及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的因素，從而可以解決采購(gòu)技術(shù)存在的問題，以此來滿足采購(gòu)供應(yīng)的要求，另外，要禁止只是為了滿足生產(chǎn)的供應(yīng)而尋找戰(zhàn)略伙伴。對(duì)于戰(zhàn)略層面的采購(gòu)管理來說，主要有以下幾個(gè)內(nèi)容：

（1）材料資源的集成。目前，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)以及需求的多樣化，房地產(chǎn)企業(yè)要以自身的資源能力在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中很難的進(jìn)行生存，因此，就要求工程項(xiàng)目采購(gòu)管理對(duì)資源進(jìn)行集成，通過采用外部資源來增加市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

（2）信息的集成、共享。對(duì)于采購(gòu)管理來說，信息的集成、共享是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的重要因素。由于供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)的控制，房地產(chǎn)企業(yè)只有通過信息的集成和共享，才可以對(duì)市場(chǎng)需求的變化做出較迅速的反應(yīng)，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)存在的規(guī)律，從而確保企業(yè)的利益。

（3）提高房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)能力。提高房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，可以通過提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能力來完成，對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行培養(yǎng)和開拓。

4供應(yīng)鏈工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的措施

（1）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。在供應(yīng)鏈工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，這樣以來房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商就會(huì)實(shí)現(xiàn)信息的共享、風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)以及共同獲得利益等。對(duì)于戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系來說，則要求雙方之間相互信任以及合作。所以，就可以體現(xiàn)出房地產(chǎn)企業(yè)工程項(xiàng)目與外部的資源進(jìn)行集成和優(yōu)化的特點(diǎn)。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對(duì)采購(gòu)管理兩者的作用主要有以下幾個(gè)方面：

1）供應(yīng)商。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對(duì)整體的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理增加責(zé)任感以及利益的共享，對(duì)未來需求具有預(yù)見和控制能力。與此同時(shí)，建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系可以確保供應(yīng)方案設(shè)計(jì)的穩(wěn)定性。

2）采購(gòu)企業(yè)。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅可以使企業(yè)對(duì)采購(gòu)管理進(jìn)行更好的控制，還可以滿足采購(gòu)的需求，使不必要的產(chǎn)品檢查得以有效的消除和減少。

（2）維護(hù)好合作伙伴關(guān)系。就供應(yīng)鏈上的房地產(chǎn)企業(yè)而言，基本上經(jīng)濟(jì)都是獨(dú)立的。由于一些利益和機(jī)會(huì)的誘惑，房地產(chǎn)企業(yè)可能會(huì)隱瞞一些信息，這樣就會(huì)導(dǎo)致雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系產(chǎn)生破壞的影響，就會(huì)破壞對(duì)方的經(jīng)濟(jì)利益。所以，采購(gòu)管理要集中在雙方互相合作關(guān)系的維護(hù)方面。

5結(jié)束語(yǔ)

第2篇：房地產(chǎn)采購(gòu)管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；目標(biāo)；構(gòu)建；措施

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）030-000-01

一、房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度比較快，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r較好，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要組成部分。房地產(chǎn)行業(yè)主要以土地和建筑物為其日常經(jīng)營(yíng)對(duì)象，是從事房地產(chǎn)開發(fā)、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)、管理和服務(wù)等多種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)為一體的綜合性產(chǎn)業(yè)，具有先導(dǎo)性和基礎(chǔ)性，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著一定的帶動(dòng)性作用。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，城市化水平走勢(shì)穩(wěn)步提高，同時(shí)人口流動(dòng)增加和居民消費(fèi)水平的不斷提高增加了居民對(duì)住宅的需求，因此人們對(duì)房屋的需求較為強(qiáng)烈，房地產(chǎn)行業(yè)處于買方市場(chǎng)。

但是，2011年國(guó)家針對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展頒布了一系列政策，比如出臺(tái)了限購(gòu)、限貸、上調(diào)存款準(zhǔn)備金率和利息率等政策，強(qiáng)化了對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展不容樂觀，其行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性逐漸增大。由于政府的宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)行業(yè)的高收入和高利潤(rùn)等特點(diǎn)被打破，出現(xiàn)了部分撤資現(xiàn)象，日常的資金營(yíng)運(yùn)工作質(zhì)量直接影響到房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作過程中需要面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)增大。在這樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下，房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)內(nèi)需要構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)企業(yè)在財(cái)務(wù)危機(jī)前的被動(dòng)局面，提高自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，保證財(cái)務(wù)管理工作的順利開展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)

筆者認(rèn)為，房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，是在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中不斷進(jìn)行調(diào)整的，因此風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)可以將風(fēng)險(xiǎn)作為管理目標(biāo)區(qū)分的重要?jiǎng)澐志€。

在風(fēng)險(xiǎn)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生影響之前，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)主要是為了實(shí)現(xiàn)成本支出合理并保證工程項(xiàng)目的安全開展。房地產(chǎn)企業(yè)作為一種經(jīng)濟(jì)組織，其經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)利益最大化，因此其會(huì)選擇預(yù)期收益或者是預(yù)期收益現(xiàn)值最高的投資方案，而且會(huì)盡可能的控制成本，以期通過合理的成本支出獲得合理的經(jīng)濟(jì)收入。同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)十分重視工程項(xiàng)目安全生產(chǎn)，安全生產(chǎn)直接影響到企業(yè)對(duì)工程的投入成本，同時(shí)還影響企業(yè)的形象和工程項(xiàng)目的進(jìn)度。

在風(fēng)險(xiǎn)對(duì)房產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生影響之后，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)主要是為了保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生會(huì)直接對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況帶來負(fù)面影響，甚至對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟(jì)損失，因此在風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生之后，房地產(chǎn)企業(yè)需要盡可能降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)造成的損害，保證資金營(yíng)運(yùn)健康，以便保證企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。同時(shí)，房產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理需要控制風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目開展的影響，縮小并調(diào)整企業(yè)在實(shí)際運(yùn)行和計(jì)劃過程中出現(xiàn)的偏差，使得工程項(xiàng)目的收益達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

三、房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)該財(cái)務(wù)的措施

無論是房地產(chǎn)企業(yè)還是其他類型的企業(yè)，其構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體系都需要從三個(gè)方面入手，即財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控。

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方面應(yīng)該采取的措施

房地產(chǎn)企業(yè)要做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建工作，首先就要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)選擇科學(xué)合理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別辦法，保證財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作的嗜沸裕以便為風(fēng)險(xiǎn)防控和評(píng)估工作提供必要的信息，為風(fēng)險(xiǎn)管理部門提出針對(duì)性的管理方法和手段提供依據(jù)。其次，房地產(chǎn)企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方面要重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查表的使用，可以使用風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查表對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作進(jìn)行輔助，以便對(duì)風(fēng)險(xiǎn)定性因素進(jìn)行識(shí)別，幫助房地產(chǎn)企業(yè)迅速判定自身是否正面臨著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別表簡(jiǎn)單可靠，對(duì)企業(yè)的初步自查風(fēng)險(xiǎn)管理工作具有重要的積極作用。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面應(yīng)該采取的措施

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作的開展需要有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)，可以將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。定量指標(biāo)可以分為財(cái)務(wù)效益指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、發(fā)展能力指標(biāo)等等，不同的指標(biāo)下又可以分為不同的評(píng)估內(nèi)容和指標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的定性指標(biāo)可以主要分為產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、領(lǐng)導(dǎo)綜合素質(zhì)、員工綜合素質(zhì)、組織運(yùn)行效率、經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)裝備等。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的性質(zhì)和特點(diǎn)選擇科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)，根據(jù)典型性原則選擇并構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)系統(tǒng)，為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作提供必要的基礎(chǔ)。

房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理工作可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)入手進(jìn)行選擇，并將財(cái)務(wù)性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性評(píng)估指標(biāo)結(jié)合起來。房地產(chǎn)企業(yè)可以對(duì)財(cái)務(wù)性指標(biāo)進(jìn)行分層次管理，可以設(shè)定一級(jí)的財(cái)務(wù)性評(píng)估指標(biāo)，在一級(jí)財(cái)務(wù)性評(píng)估指標(biāo)下設(shè)置二級(jí)財(cái)務(wù)評(píng)估指標(biāo)。比如，房地產(chǎn)企業(yè)可以將短期償債能力設(shè)為一級(jí)財(cái)務(wù)性評(píng)估指標(biāo)，在短期償債能力下設(shè)置流動(dòng)比率、速動(dòng)比率等二級(jí)評(píng)估財(cái)務(wù)性評(píng)估指標(biāo)。非財(cái)務(wù)性指標(biāo)可以分為組織運(yùn)行效率、銷售渠道、人才管理、崗位設(shè)置、制度管理、戰(zhàn)略制定的科學(xué)性等方面。

（三）在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控方面應(yīng)該采取的措施

房地產(chǎn)企業(yè)要做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控工作，就要積極拓寬資金籌措渠道。房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目的開發(fā)周期較長(zhǎng)，資金需求量大，因此房地產(chǎn)企業(yè)要重視資金運(yùn)營(yíng)工作的重要性，為項(xiàng)目的順利開展提供必要的可持續(xù)性的資金流，為項(xiàng)目開展提供必要的資金保障。其次，房地產(chǎn)企業(yè)要建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，根據(jù)項(xiàng)目和各個(gè)部門的實(shí)際情況開展預(yù)算編制工作，對(duì)資金的籌措、使用和分配進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃。在資金的使用上，財(cái)務(wù)管理部門要嚴(yán)格按照預(yù)算計(jì)劃撥付資金，杜絕預(yù)算資金挪用和盲目借貸行為的出現(xiàn)。再者，要加強(qiáng)流動(dòng)資金管理，重視大宗大額資金的財(cái)務(wù)稽核，定期進(jìn)行對(duì)賬工作，隨時(shí)檢查項(xiàng)目后期的資金保障情況。同時(shí)要完善風(fēng)險(xiǎn)防控監(jiān)督管理機(jī)制，保證風(fēng)險(xiǎn)管理制度的執(zhí)行效力。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：房地產(chǎn)采購(gòu)管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；成本控制；招投標(biāo)階段

中圖分類號(hào)：F235.91 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）011-0000-01

隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇和政府不斷出臺(tái)宏觀調(diào)控政策，房地產(chǎn)市場(chǎng)必將趨向理性化。受國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，2014年房地產(chǎn)需求或呈現(xiàn)低迷態(tài)勢(shì)，投資投機(jī)性需求進(jìn)退難舍，消費(fèi)性需求謹(jǐn)慎觀望。不斷披露的“空城、鬼城、公務(wù)員售樓”等案例說明，在許多城市區(qū)域，供大于求的風(fēng)險(xiǎn)在不斷積聚、膨脹。這時(shí)，成本管理的有效與否直接關(guān)系房地產(chǎn)企業(yè)贏利的可能性和贏利的空間大小，這成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更為現(xiàn)實(shí)的手段和制勝關(guān)鍵。

工程招標(biāo)投標(biāo)包括設(shè)備、材料采購(gòu)招投標(biāo)和施工招投標(biāo)兩個(gè)方面（不含工程咨詢招標(biāo)），通過招投標(biāo)開發(fā)商擇施工單位或材料供應(yīng)商，這對(duì)項(xiàng)目投資乃至質(zhì)量、進(jìn)度的控制都有至關(guān)重要的作用。本文主要是針對(duì)目前房地產(chǎn)企業(yè)成本管理上的不足，在項(xiàng)目開發(fā)招投標(biāo)階段進(jìn)行有效的成本控制提出以下幾點(diǎn)措施。

一、實(shí)行邀請(qǐng)招標(biāo)和公開選擇施工單位

邀請(qǐng)招標(biāo)是一種非公開式的招標(biāo)，是由開發(fā)商向有承包能力的單位發(fā)出招標(biāo)通知書或邀請(qǐng)函進(jìn)行招標(biāo)的方式，一般可以選擇3-10家單位參加招標(biāo)。采用這種招標(biāo)方式，招標(biāo)雙方具有針對(duì)性，相互了解、彼此信任，比公開招標(biāo)投標(biāo)可以大大節(jié)省人力、物力財(cái)力。

二、實(shí)行合約規(guī)劃控制成本

合約規(guī)劃是指項(xiàng)目目標(biāo)成本確定以后，對(duì)項(xiàng)目全生命周期內(nèi)所發(fā)生的所有合同范圍及金額進(jìn)行預(yù)估，它是實(shí)現(xiàn)成本控制的基線。在做合約規(guī)劃時(shí)，引入規(guī)劃余量的概念，來標(biāo)明暫時(shí)不能明確的費(fèi)項(xiàng)，并作為費(fèi)項(xiàng)的“蓄水池”。規(guī)劃余量會(huì)隨著實(shí)際簽訂合同的變化而變化，規(guī)劃余量的總額反映了目標(biāo)成本控制的松緊度。針對(duì)規(guī)劃余量設(shè)定每一個(gè)費(fèi)項(xiàng)的預(yù)警，強(qiáng)控范圍，可以作為項(xiàng)目成本控制的基礎(chǔ)。通過合約規(guī)劃可以處處就行成本管理，可以提前預(yù)測(cè)資金計(jì)劃動(dòng)態(tài)，也可以提前預(yù)判合同來指導(dǎo)采購(gòu)策劃、采購(gòu)計(jì)劃等工作的開某展。具體做法如下：

1.合同簽訂時(shí)實(shí)行合約規(guī)劃

采購(gòu)招標(biāo)部在擬訂合同時(shí)，需要有專業(yè)部門根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況明確合同金額，付款時(shí)間，付款方式。在合同簽訂環(huán)節(jié)，必須以合約規(guī)劃為依據(jù)，遵循無規(guī)則不合同的原則。通過合約規(guī)劃對(duì)合同簽訂進(jìn)行指導(dǎo)和控制，合同管控好了成本自己就可以控制。檢測(cè)項(xiàng)目合同的規(guī)劃余量，達(dá)到了危險(xiǎn)線進(jìn)行預(yù)警，對(duì)該項(xiàng)目相應(yīng)嚴(yán)格管控。如果合同簽訂導(dǎo)致動(dòng)態(tài)成本超預(yù)警線，將會(huì)停止業(yè)務(wù)執(zhí)行。下面是房地產(chǎn)項(xiàng)目一個(gè)工程的合約規(guī)劃分解實(shí)例：

某房地產(chǎn)項(xiàng)目主體建筑下會(huì)館施工過程目標(biāo)成本為1500萬元，預(yù)計(jì)后續(xù)會(huì)有3個(gè)合同發(fā)生，分別是主體工程合同250萬元，外墻裝修合同100萬元，防水工程合同50萬元。另外，對(duì)使用用途暫不明確的100萬元?jiǎng)澴饕?guī)劃余量。其合約規(guī)劃的具體分解如表1所示。

2.合同執(zhí)行變更時(shí)精細(xì)化管控

在合同執(zhí)行環(huán)節(jié)，承包包申請(qǐng)合同變更時(shí)：第一要應(yīng)確定該變更（簽證）該不該做，值不值得做；第二要估計(jì)合同變更金額，參考合同訂立時(shí)的預(yù)計(jì)變更有多少和該合同對(duì)應(yīng)的規(guī)劃余量，確保合同的變更在項(xiàng)目方可控范圍內(nèi)；第三當(dāng)合同變更實(shí)施完成后必須進(jìn)行變更合同施工部分的確認(rèn)，要審核合同變更的實(shí)際完成的工程量，將變更金額計(jì)入項(xiàng)目成本；第四要分析合同變更產(chǎn)生的原因，分析因合同變更增加的成本分布。

表1 某項(xiàng)目的合約規(guī)劃分解

屬性 合同名稱 規(guī)劃金額（萬元） 已簽約金（萬元） 預(yù)估變更（萬元）

合約規(guī)劃 主體工程合同 750 0 0

外墻裝修合同 300 0 0

防水工程合同 150 0 0

規(guī)劃余量 300

三、建立項(xiàng)目整體采購(gòu)計(jì)劃

整體采購(gòu)計(jì)劃也叫項(xiàng)目整體采購(gòu)規(guī)劃，是指企業(yè)管理人員在了解市場(chǎng)供求情況，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和安排，按照項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及項(xiàng)目目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，參考項(xiàng)目整體采購(gòu)規(guī)劃模板，對(duì)項(xiàng)目招標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行有預(yù)見性的安排和部署。項(xiàng)目整體采購(gòu)計(jì)劃是成本控制與采購(gòu)管理的橋梁，能提高工程采購(gòu)的計(jì)劃性和效率，為項(xiàng)目開發(fā)及時(shí)提供合格且性價(jià)比高的產(chǎn)品與服務(wù)，能確保項(xiàng)目的整體進(jìn)度、質(zhì)量和成本控制指標(biāo)的完成。項(xiàng)目部、成本部、設(shè)計(jì)部以及決策層各司其職，分工如下：

1.項(xiàng)目部：根據(jù)項(xiàng)目情況，提出項(xiàng)目采購(gòu)清單、數(shù)量及需要時(shí)間等；當(dāng)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)開況有變化或者變更導(dǎo)致采購(gòu)需求變化時(shí)，向采購(gòu)管理部門提出需求調(diào)整建議。

2.采購(gòu)部：站在設(shè)計(jì)的角度，根據(jù)采購(gòu)需求清單，對(duì)需要采購(gòu)的內(nèi)容明確技術(shù)參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，比如材料類的“選型定板”（對(duì)主體建筑材料及影響產(chǎn)品效果和功能的材料確定樣板）。

3.成本部：根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)成本，提供目標(biāo)成本和綜合單價(jià)控制指標(biāo)，審核采購(gòu)計(jì)劃的采購(gòu)方式。

4.公司決策層：項(xiàng)目總經(jīng)理主持《項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃匯總表》的審核討論會(huì)，形成最終稿。

四、存貨ABC分類管理法管理材料，降低項(xiàng)目成本

運(yùn)用存貨ABC分類管理法分類管理材料。存貨ABC分類管理法是材料分類管理的一種方法。就是對(duì)工程項(xiàng)目施工所使用的各種材料，按其需用量大小，占用資金多少，結(jié)合材料的重要程度分成A、B、C三類。三類存貨的金額比重大致為A：B：C=0.7：0.2：0.1，品種數(shù)量的比重大致為0.1：0.2：0.7。不同類別的存貨實(shí)行不同管理。

通過以上幾點(diǎn)措施對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目招投標(biāo)階段的成本控制，有效地降低了項(xiàng)目的開發(fā)成本，改變了房地產(chǎn)企業(yè)原有的項(xiàng)目管理方法，提高了項(xiàng)目的投資收益。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳軍.房地產(chǎn)項(xiàng)目控制[J].建筑與預(yù)算，2011（1）：15-16.

第4篇：房地產(chǎn)采購(gòu)管理范文

一、常見問題

在工程項(xiàng)目中，由于人們單純地要求價(jià)格，致使建筑材料的采購(gòu)出現(xiàn)了一些問題。

1.采購(gòu)部門和建筑材料供應(yīng)商之間矛盾突出。過低的產(chǎn)品定價(jià)迫使采購(gòu)部門因?yàn)閱渭兊膬r(jià)格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價(jià)還價(jià)。

2.施工部門和采購(gòu)部門之間溝通不足。施工部門迫不及待地向采購(gòu)部門索取原材料，采購(gòu)人員以犧牲集體利益為代價(jià)，根本不管成本的高低，導(dǎo)致采購(gòu)的建材成本高、質(zhì)量低。

3.建筑材料供不應(yīng)求。全球性建筑材料資源緊缺，導(dǎo)致建筑材料價(jià)格上漲，采購(gòu)成本增加。

二、降低建筑材料采購(gòu)成本的已有方法

成本降低的主要目的是找出并減少不必要的資金開銷部分，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，有效分配、利用資金。

1.加強(qiáng)與供應(yīng)商關(guān)系管理。通過加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系，使工程施工項(xiàng)目與供應(yīng)商之間建立起相互信任的長(zhǎng)期合作關(guān)系。通常，供應(yīng)商的材料報(bào)價(jià)比其他普通關(guān)系的供應(yīng)商低。

（1）施工企業(yè)通過市場(chǎng)資源調(diào)查、資質(zhì)審核、價(jià)格談判、質(zhì)量檢驗(yàn)、社會(huì)信譽(yù)調(diào)查等程序優(yōu)選出的合作伙伴。合作伙伴那應(yīng)具備材料質(zhì)量合格、價(jià)格合理、貨源穩(wěn)定、售后服務(wù)有保障等特點(diǎn)。

（2）工程施工項(xiàng)目管理者和材料采購(gòu)部門應(yīng)加強(qiáng)與建筑材料供應(yīng)商的溝通，在互惠共贏的基礎(chǔ)上推進(jìn)雙方的合作。

2.施工部門要對(duì)材料成本和采購(gòu)管理加以控制。嚴(yán)格執(zhí)行材料采購(gòu)計(jì)劃，有計(jì)劃地安排材料的采購(gòu)、供應(yīng)、儲(chǔ)備。健全和完善約束機(jī)制，采用信息化管理，使企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)與采購(gòu)管理者信息共享，杜絕材料采購(gòu)中的損公肥私現(xiàn)象。對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)管理。材料的質(zhì)量由監(jiān)理人員嚴(yán)格把關(guān)，材料配比、主體工程的質(zhì)量由質(zhì)量監(jiān)督部門、質(zhì)量檢測(cè)部門把關(guān)，材料的價(jià)格按照投標(biāo)時(shí)規(guī)定的計(jì)取辦法計(jì)算。

三、案例分析

房地產(chǎn)開發(fā)的采購(gòu)成本不單單是建筑材料的采購(gòu)價(jià)格，還包括材料運(yùn)輸費(fèi)，存儲(chǔ)費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用。本為，筆者以海南華商苑房地產(chǎn)開發(fā)有限公司資金浪費(fèi)問題具體模型為例，對(duì)建筑材料的成本控制進(jìn)行具體說明。海南華商苑房地產(chǎn)開發(fā)有限公司為一項(xiàng)工程購(gòu)買鋼材，鋼材總需求為430t，與其有業(yè)務(wù)聯(lián)系的鋼材貿(mào)易公司有三家，分別為A1，A2，A3，今要把A1，A2，A3這3個(gè)鋼材貿(mào)易公司所海南師范大學(xué)數(shù)學(xué)與統(tǒng)計(jì)學(xué)院　符小惠　楊俊堅(jiān)　劉鴻鵬生產(chǎn)的鋼材運(yùn)往這項(xiàng)工程的B1，B2工地，所需運(yùn)費(fèi)見表1。表1　單位運(yùn)價(jià)公司采用的初始運(yùn)輸方案見表2。表2　假設(shè)公司的初始運(yùn)輸方案因此，初始方案下總運(yùn)費(fèi)Z=90×50+70×50+95×100+80×50+65×100+75×80=34000（元）。1.模型的建立過程。根據(jù)以上數(shù)據(jù)，首先構(gòu)建數(shù)學(xué)模型，建立線性方程組。假設(shè)從鋼材貿(mào)易公司A1，A2，A3向工地B1，B2的運(yùn)輸量分別是X1，X2，X3，X4，X5，X6。根據(jù)假設(shè)的運(yùn)輸條件及給出的限定條件，最小運(yùn)費(fèi)Zmin=90X1+70X2+95X3+80X4+65X5+75X6。約束條件s.t.為：X1+X2+X3=200，X4+X5+X6=230，X1+X4=100，X2+X5=150，X3+X6=180。2.用lingo軟件求目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解。上述六個(gè)條件變量在lingo軟件中求解過程為：Zmin=90X1+70X2+95X3+80X4+65X5+75X6，X1+X2+X3=200，X4+X5+X6=230，X1+X4=100，X2+X5=150，X3+X6=180。end結(jié)果為：X1=50，X2=150，X3=0，X4=50，X5=0，X6=180。運(yùn)費(fèi)最優(yōu)值為：Zmin=90×50+70×150+95×0+80×50+65×0+75×180=32500（元）。

第5篇：房地產(chǎn)采購(gòu)管理范文

一、 房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本管理工作中存在的問題

1、對(duì)項(xiàng)目開發(fā)初期的成本管理缺乏足夠認(rèn)識(shí)和控制

通常情況，在項(xiàng)目的初期階段主要產(chǎn)生的成本投入主要包括項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)和項(xiàng)目的勘測(cè)設(shè)計(jì)。一般來說，項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)的主要考慮的是結(jié)構(gòu)的安全問題，對(duì)于工程成本的控制概念不強(qiáng)，所以難免導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案不經(jīng)濟(jì)，而增加了項(xiàng)目開發(fā)成本。另一方面，初期的項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)和項(xiàng)目勘測(cè)設(shè)計(jì)將直接影響著項(xiàng)目開發(fā)后期的工程成本投入的多少，所以對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)，加強(qiáng)對(duì)于項(xiàng)目開發(fā)初期的成本管理工作重視程度是很有必要的。

2、項(xiàng)目組織管理渙散，成本管理很難有效實(shí)施

與以往的大型國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)相比，中小型房地產(chǎn)企業(yè)自身的實(shí)力有限，抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力和項(xiàng)目組織管理能力都不足，因此很難在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過程中對(duì)于工程成本做到有效控制。另一方面，在實(shí)際的工程施工中，房地產(chǎn)企業(yè)為了減少工程成本的投入，都會(huì)采取責(zé)任分包的方法。由于不同建設(shè)單位有著不同的管理水平和不同的施工效率，在工程進(jìn)度上難免會(huì)出現(xiàn)不同步的情況，而且都有著自己的如意算盤，因此很難協(xié)調(diào)彼此之間的工作，這同樣也給房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制帶來了很大的難度。

3、房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)全壽命周期成本管理缺乏

眾所周知，房地產(chǎn)行業(yè)本身就是一個(gè)周期長(zhǎng)、投入大、風(fēng)險(xiǎn)大的行業(yè)。因?yàn)榉康禺a(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)，而且成本的投入貫徹周期內(nèi)的每個(gè)階段，所涉及的成本項(xiàng)目種類繁雜。因此，很難做到對(duì)于工程成本的全面有效控制。另外，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理所追求的目標(biāo)就是工程質(zhì)量和工程成本，但是往往房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)過程中很難做到二者均衡，很多時(shí)候都是顧此失彼，因?yàn)檫@需要很高的管理水平和需要豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

二、提高工程項(xiàng)目成本管理的措施

1、 建立有效的成本管理架構(gòu)及運(yùn)營(yíng)模式

成本管理構(gòu)架與運(yùn)營(yíng)模式的建立應(yīng)與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身實(shí)際情況相適應(yīng)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的融資情況、經(jīng)濟(jì)實(shí)力情況、自身所處階段和發(fā)展進(jìn)程等，由專業(yè)部門和專業(yè)崗位來完成在成本管理構(gòu)架和運(yùn)營(yíng)模式組織結(jié)構(gòu)中設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)行效率。如企業(yè)處于單項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)階段時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇職能制運(yùn)行模式，方便管理和資金回籠;當(dāng)企業(yè)處于同城多項(xiàng)目開發(fā)階段時(shí)，矩陣制運(yùn)營(yíng)模式能夠在很大程度上提升成本管理的績(jī)效;而在企業(yè)異地開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目分公司制運(yùn)營(yíng)模式能夠更方便和有效的對(duì)成本進(jìn)行管理和控制。

2、 建立全過程的目標(biāo)成本管理制度

制度的建立和完善是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行成本管理的依據(jù)和保障，而全過程的目標(biāo)成本管理制度是控制項(xiàng)目成本的有效措施，通過完善的全過程目標(biāo)成本管理，由之前的事后成本核算改為事前和事中的成本控制，將目標(biāo)成本作為項(xiàng)目的成本控制準(zhǔn)繩。通過全過程的目標(biāo)成本管理，使得項(xiàng)目的各環(huán)節(jié)成本控制在一定范圍內(nèi)，并且通過責(zé)任追究的原則，及時(shí)對(duì)超出目標(biāo)成本的部門提出成本預(yù)警。同時(shí)，全過程目標(biāo)成本應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng)，當(dāng)動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本不一致時(shí)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況分析原因和修訂目標(biāo)成本，從而使得目標(biāo)成本真正發(fā)揮意義，防止目標(biāo)成本發(fā)生失控現(xiàn)象。

3、實(shí)行集中采購(gòu)

房地產(chǎn)是資本密集型產(chǎn)業(yè)，保證資源的投入效用需要依靠有效的采購(gòu)管理手段。在大宗材料的采購(gòu)上，采用集中招標(biāo)，實(shí)行規(guī)模化集中采購(gòu)建材及設(shè)備，可以有效控制服務(wù)成本。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是資源的競(jìng)爭(zhēng)，通過集中采購(gòu)實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作關(guān)系，進(jìn)而結(jié)成資源聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟成為企業(yè)間資源集成的橋梁，將企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)提升到供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)層次，必將有效地?cái)U(kuò)展企業(yè)能力邊界，形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。集中采購(gòu)體制公開透明、專業(yè)性強(qiáng)，依靠規(guī)范化的操作和專業(yè)素養(yǎng)能夠贏得客戶尊敬， 提升企業(yè)形象。同時(shí)，因?yàn)檎呓y(tǒng)一，金額巨大，可以彰顯企業(yè)實(shí)力，而且集中采購(gòu)的產(chǎn)品性能穩(wěn)定，服務(wù)有保證，有利于塑造企業(yè)品牌。

4、加強(qiáng)動(dòng)態(tài)成本的監(jiān)控

動(dòng)態(tài)成本反映的是項(xiàng)目實(shí)施過程中的預(yù)期成本，通過實(shí)時(shí)反映目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，可以幫助相關(guān)部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。動(dòng)態(tài)成本的核心是實(shí)時(shí)性，要做到在項(xiàng)目實(shí)施過程中的任一時(shí)間點(diǎn)都能實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目最新的成本動(dòng)態(tài)，可在項(xiàng)目發(fā)展的不同階段根據(jù)項(xiàng)目發(fā)展的具體情況實(shí)時(shí)、定期調(diào)整成本臺(tái)賬，及時(shí)反饋有關(guān)成本變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)成本變動(dòng)趨勢(shì)，并通過各種有效途徑及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，消除造成成本異動(dòng)的不合理因素。

5、推廣工程量清單

成本管理與控制貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)的全過 程，而工程量清單計(jì)價(jià)模式下成本控制影響較大的應(yīng)屬工程招標(biāo)階段、施工階段和竣工結(jié)算過 程，因此必須加強(qiáng)工程量清單計(jì)價(jià)辦法在項(xiàng)目建設(shè)過程中的應(yīng)用。工程量清單將是今后主要的投標(biāo)形式，這是適應(yīng)建設(shè)市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制和施工發(fā)承包活動(dòng)的需要，同時(shí)也是與國(guó)際慣例接軌的必然要求。通過工程量清單價(jià)格方式的運(yùn)用，逐步建 立反映自己企業(yè)實(shí)力的定額體系。以工程量清單報(bào)價(jià)中標(biāo)的工程，無論是以上哪種形式，在正常情況下，基本說明工程造價(jià)已確定，只是當(dāng)出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更或工程量變動(dòng)時(shí)，通過簽證再結(jié)算調(diào)整另行計(jì)算。 工程量清單工程成本要素的管理重點(diǎn)，是在既定收入的前提下，如何控制成本支出。

6、成本管理信息系統(tǒng)的建立

工程項(xiàng)目的成本信息是十分重要的，它是工程成本管理的基礎(chǔ)，是開發(fā)商與各管理部門進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)與決策的依據(jù)。在現(xiàn)今的各項(xiàng)建設(shè)工程中，各單位的成本信息多而復(fù)雜且不能及時(shí)共享，造成溝通上的滯后以致不能對(duì)成本進(jìn)行快速的處理。因此及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地掌握和管理好工程各方面的信息，是工程成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。

7、加強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的積累

第6篇：房地產(chǎn)采購(gòu)管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)；成本控制；實(shí)施

中圖分類號(hào)：F293.33文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)成本控制的重要意義

近幾年來，國(guó)家出臺(tái)了很多針對(duì)商品房?jī)r(jià)格的制約與各項(xiàng)政策，這就促使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展逐漸轉(zhuǎn)向依靠成本競(jìng)爭(zhēng)來爭(zhēng)取市場(chǎng)制高點(diǎn)的策略選擇，項(xiàng)目成本的控制和管理屬于房地產(chǎn)企業(yè)管理的非常重要的職能。只有科學(xué)地加強(qiáng)項(xiàng)目的成本控制和管理，才能在項(xiàng)目成本的形成過程中，對(duì)于整個(gè)工程項(xiàng)目開發(fā)的過程中，減少人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支的消耗，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與限制，及時(shí)糾正工程開發(fā)過程中發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)實(shí)際生產(chǎn)費(fèi)用發(fā)生額控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制存在問題

成本控制制度不完善

想要做好成本控制，每個(gè)參與房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的人員就一定要樹立全過程成本控制的觀念。當(dāng)前許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都有員工的職責(zé)劃分，財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)成本核算，施工項(xiàng)目直接參與者（工程技術(shù)人員）常常只是單純的考慮質(zhì)量要求與工程技術(shù)。然而實(shí)際上，房地產(chǎn)項(xiàng)目每一個(gè)開發(fā)成本支出都是由工程技術(shù)人員的決定的（有些是可有可無的）。在工作職責(zé)中有些部分企業(yè)會(huì)要求員工進(jìn)行成本控制，然而因?yàn)闆]有具體的制度，造成該規(guī)定流于形式。

項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段問題

建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)的確定主要是在設(shè)計(jì)階段,預(yù)算、結(jié)算只能計(jì)量而并不能改變工程造價(jià)。好的設(shè)計(jì)方案,不但要取得良好的社會(huì)效益,而且還應(yīng)具有經(jīng)濟(jì)的合理性。房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)際實(shí)施的階段就是項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，是項(xiàng)目建設(shè)的靈魂。所以，設(shè)計(jì)階段工作水平的高低，設(shè)計(jì)質(zhì)量的好壞，不僅影響到施工階段的投資金額，還對(duì)項(xiàng)目建成投產(chǎn)以后的經(jīng)濟(jì)收益有影響。大多數(shù)建設(shè)單位認(rèn)為，在圖紙?jiān)O(shè)計(jì)完工后，根據(jù)有關(guān)定額文件和設(shè)計(jì)的圖紙，收費(fèi)編制預(yù)算就是設(shè)計(jì)階段的成本支出，沒有考慮到以后的施工階段圖紙變更帶來的影響。

（三）項(xiàng)目決策階段重視不足

主觀決策導(dǎo)致開發(fā)產(chǎn)品組合定位欠準(zhǔn)確。沒有全面成本控制的意識(shí)，認(rèn)為成本控制只是在施工階段。即使投入，就是做了也是流于形式，很多房地產(chǎn)商做策劃報(bào)告僅僅是為籌集資金的需要，只想到把策劃包裝好點(diǎn)，從而達(dá)成籌資的目的，缺乏成本管理的意識(shí)。同時(shí)，成本管理工作沒有專門的部門負(fù)責(zé)，而是由財(cái)務(wù)部門“兼顧”，從組織上和架構(gòu)上難以支撐“項(xiàng)目全面成本”的管理需求，沒有真正理解項(xiàng)目全面成本、開發(fā)全過程的觀念。

缺乏全過程成本控制觀念

很多房地產(chǎn)企業(yè)成本控制主要手段就是會(huì)計(jì)成本核算控制，會(huì)計(jì)核算控制本質(zhì)上是一種事后成本控制，是對(duì)已發(fā)生的成本核算。會(huì)計(jì)成本核算僅能了解本項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)狀況，卻沒有辦法影響結(jié)果，這樣的成本核算是于事無補(bǔ)的。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目是一個(gè)很長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，參與人員多，每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)人都可能對(duì)成本控制有影響。只在項(xiàng)目進(jìn)行到相當(dāng)階段或結(jié)束時(shí)才對(duì)已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，這種成本控制方法無法及時(shí)收集、傳遞、處理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，不能對(duì)成本控制做到正確的選擇和使用，無法準(zhǔn)確及時(shí)地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題與原因，很難對(duì)癥下藥，采取有效措施降低成本。

三、房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行開發(fā)過程中的成本控制與管理

（一）形成全過程成本控制理念，加強(qiáng)管理人員經(jīng)濟(jì)觀念

成本控制的對(duì)象可以涉及到企業(yè)中每個(gè)人的工作，都能直接影響到成本，要樹立強(qiáng)烈的成本控制意識(shí)，致使每個(gè)員工都有降低成本的自覺行為。開發(fā)成本的發(fā)生涉及項(xiàng)目的全過程，所以，從項(xiàng)目立項(xiàng)開始設(shè)計(jì)階段至中標(biāo)后的實(shí)施到竣工驗(yàn)收，是項(xiàng)目成本形成的全過程，都要有成本控制的意識(shí)。首先全過程的成本控制要樹立在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)企業(yè)的每個(gè)員工意識(shí)里，尤其是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樵S多房地產(chǎn)項(xiàng)目的直接管理者都有從事過工程技術(shù)工作，常常存在單純注重技術(shù)質(zhì)量而忽略成本控制，這樣會(huì)帶來大量的成本上的資源浪費(fèi)。僅僅他們樹立了全過程的成本控制理念，在日常的生產(chǎn)過程中才會(huì)加強(qiáng)全過程的成本控制。

（二）管理并控制設(shè)計(jì)階段的成本

在建設(shè)項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)階段關(guān)系到整個(gè)工程的造價(jià)成本$在整個(gè)建設(shè)工程中，雖然設(shè)計(jì)費(fèi)僅占了極小的一部分，一般為1%~2%左右，但卻可以影響整體工程造價(jià)的75%以上。如果在設(shè)計(jì)過程中堅(jiān)持科學(xué)合理原則，可以為工程節(jié)省成本10%以上，特別是在設(shè)計(jì)控制主要材質(zhì)指標(biāo)上面。設(shè)計(jì)方面暴露出的不合理現(xiàn)象，往往都是由于對(duì)各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)重視不夠造成。所以說，設(shè)計(jì)階段和項(xiàng)目造價(jià)關(guān)系十分密切。

在設(shè)計(jì)過程中應(yīng)遵循限額設(shè)計(jì)原則，在設(shè)計(jì)中建立健全經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。設(shè)計(jì)不精、深度不夠是增加工程造價(jià)的不確定因素，由于設(shè)計(jì)頻繁變更，給工程造價(jià)控制帶來一定的難度。設(shè)計(jì)人員應(yīng)熟識(shí)本專業(yè)費(fèi)用定額及預(yù)算定額，熟識(shí)建筑材料預(yù)算價(jià)格，切實(shí)做好工程造價(jià)核算工作，設(shè)計(jì)人員與工程造價(jià)管理人員應(yīng)密切配合，以保證有效地控制工程造價(jià)，及時(shí)提供可靠的工程基礎(chǔ)資料。

在實(shí)施項(xiàng)目階段進(jìn)行成本控制與管理

加強(qiáng)合同管理。房地產(chǎn)行業(yè)中的合同管理是有效進(jìn)行成本控制的有效手段，合同是規(guī)定房地產(chǎn)開發(fā)商與業(yè)主基本責(zé)任與義務(wù)的重要憑證。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在制訂合同時(shí)就應(yīng)該在合同中加入成本控制條例。在合同執(zhí)行過程中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要嚴(yán)格遵守合同里的規(guī)定的工期進(jìn)度進(jìn)行開發(fā)工作，所花費(fèi)的資金也應(yīng)該控制在合同所規(guī)定的范圍內(nèi)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要對(duì)費(fèi)用支出的來龍去脈有根據(jù)地表述清楚，切忌弄虛作假，要做到賬目真實(shí)，要能夠進(jìn)行全程監(jiān)督，把資金使用到需要的地方，提高資金的利用率。

2、加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率。在施工過程中要嚴(yán)格把好工程質(zhì)量關(guān)，加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作，真正貫徹到整個(gè)過程中，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次性成型，一次性合格，杜絕返工現(xiàn)象發(fā)生，避免造成不必要的人財(cái)物的浪費(fèi)。

3、加強(qiáng)設(shè)備、材料的采購(gòu)管理。在工程造價(jià)的控制中材料價(jià)格的控制是主要的，材料費(fèi)在工程中往往占有很大的比重，一般占預(yù)算費(fèi)用的70％，占直接費(fèi)的50%左右，因此它對(duì)工程造價(jià)的影響巨大，合理的材料價(jià)格是控制工程造價(jià)的基礎(chǔ)。為正確確定材料價(jià)格，除了把好進(jìn)場(chǎng)材料的質(zhì)量關(guān)外，還應(yīng)建立設(shè)備、材料的質(zhì)量和價(jià)格的認(rèn)證制度。一是對(duì)材料的用量的控制。二是對(duì)材料的價(jià)格進(jìn)行控制。通過采購(gòu)管理的控制，控制材料、設(shè)備的質(zhì)量和價(jià)格，以降低工程造價(jià)。

（四）竣工階段的成本控制

房地產(chǎn)企業(yè)要安排人員進(jìn)行費(fèi)用結(jié)算，確保費(fèi)用支出有據(jù)可依，并通過驗(yàn)收程序?qū)崿F(xiàn)責(zé)任轉(zhuǎn)移，避免日后產(chǎn)生不必要的費(fèi)用支出。在驗(yàn)收階段，房地產(chǎn)開發(fā)商可以根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙、合同對(duì)房屋建筑進(jìn)行細(xì)致地檢查比對(duì)，對(duì)一些特殊功能要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)演示，及時(shí)發(fā)現(xiàn)遺漏的部分并進(jìn)行修復(fù)工作，確保房屋建筑的高質(zhì)量完成，避免日后發(fā)生質(zhì)量糾紛，產(chǎn)生不必要的費(fèi)用開支。

房地產(chǎn)項(xiàng)目中，成本控制在其開發(fā)管理過程中占據(jù)重要地位，涵蓋于整個(gè)項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)房地產(chǎn)各個(gè)階段進(jìn)行成本控制，以減少企業(yè)成本支出，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，確保企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

第7篇：房地產(chǎn)采購(gòu)管理范文

關(guān)鍵詞：精裝修；選型；招投標(biāo)；合同；采購(gòu)；成本；

0、引言

材料采購(gòu)管理是工程項(xiàng)目管理的重要組成部分，是工程項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，材料采購(gòu)管理的水平，是直接影響工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本等方面的重要因素。尤其是在現(xiàn)有房地產(chǎn)行業(yè)精裝修樓盤已成為今后發(fā)展的方向，這對(duì)于材料采購(gòu)管理來說無疑提出了更高的要求，它所涉及的范圍已經(jīng)從原來的三大材料、大型設(shè)備等細(xì)化到了地面、墻面、門窗、電器、櫥衛(wèi)、五金、水暖、衛(wèi)浴、空調(diào)、家具及飾品等近幾十類上千種產(chǎn)品。所以做好精裝修項(xiàng)目材料采購(gòu)管理工作，是實(shí)現(xiàn)精裝修項(xiàng)目管理的核心。

1、材料設(shè)備選型分析

材料設(shè)備選型分析主要是依據(jù)項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)，通常我們會(huì)把項(xiàng)目分為外部設(shè)計(jì)和內(nèi)部設(shè)計(jì)。外部設(shè)計(jì)針對(duì)的材料有外墻面磚、涂料、石材、窗戶及空調(diào)室外機(jī)等相對(duì)于范圍較小，在保證質(zhì)量的前提下要以滿足項(xiàng)目整體建筑風(fēng)格為目的，同時(shí)窗戶及空調(diào)室外機(jī)組則要考慮安裝的位置，以保證整體外觀的整潔性。內(nèi)部設(shè)計(jì)涵蓋材料就非常多，對(duì)于材料的選擇要以綠化環(huán)保為主題，在實(shí)現(xiàn)功能性基礎(chǔ)上做到以人為本，通過創(chuàng)新美觀考究的外觀、合理精致的空間布局、科學(xué)健康的設(shè)施和家具的布置，讓生活在其中的人有舒適感、安全感、歸屬感。

2、材料招投標(biāo)管理

材料招投標(biāo)管理是材料成本管理的第一步，通過招投標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)多家產(chǎn)品的比選，從而選擇出既符合項(xiàng)目風(fēng)格要求又高性價(jià)比的材料設(shè)備。對(duì)于精裝修材料的招投標(biāo)管理，由于產(chǎn)品的多樣性、不確定性及特殊性，使得我們不能延用原有的以價(jià)格評(píng)議作為主要評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，要通過以企業(yè)實(shí)力、產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)品價(jià)格及其它配套服務(wù)等幾方面作為核算權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合評(píng)議，這樣才能真正的實(shí)現(xiàn)以最少的資源選擇到最優(yōu)的材料供應(yīng)單位，從而保證材料質(zhì)量及項(xiàng)目進(jìn)度要求。對(duì)于中標(biāo)單位的選擇上要強(qiáng)調(diào)供應(yīng)單位的專業(yè)性和履約能力，通過減少標(biāo)段，加大標(biāo)的，使供應(yīng)單位做到主動(dòng)讓利，項(xiàng)目管理成本也能得以大大降低。

3、合同管理

合同管理是一項(xiàng)融法律、經(jīng)濟(jì)于一體的綜合性管理工作，它為確保材料采購(gòu)的順利實(shí)施提供了法律保障。精裝修工程中合同數(shù)量較多，包括各標(biāo)段、各專業(yè)的材料設(shè)備合同，施工合同等，所以合同簽訂時(shí)一要認(rèn)真、仔細(xì)，除了要消除相關(guān)專業(yè)接口界線不清的問題外，還要對(duì)有關(guān)技術(shù)參數(shù)、產(chǎn)品規(guī)格型號(hào)、產(chǎn)品品牌、材質(zhì)、顏色等有歧義，工程量清單中有漏項(xiàng)或項(xiàng)目特征表述不完整的情況說明。同時(shí)對(duì)付款方式，供貨周期、安裝周期及結(jié)算方式等重要的條款也要給予明確，以避免日后糾紛的出現(xiàn)。

4、成本管理

成本管理是從設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段、施工階段、到保修期的全過程序管理，它是一個(gè)靜態(tài)控制、動(dòng)態(tài)管理的過程。而采購(gòu)階段的成本控制也是成本管理中最重要、最有效的環(huán)節(jié)。精裝修工程的一個(gè)最大的特點(diǎn)就是會(huì)出現(xiàn)交叉施工的現(xiàn)象，這也是成本管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)，如果不能做好各專業(yè)的合理、有效、分層、分級(jí)及安裝后的成品保護(hù)管理等工作，那么就會(huì)出現(xiàn)損壞、返工、延誤工期等現(xiàn)象，這樣無疑的會(huì)造成成本增加。再次還要依據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)定位、前期的成本測(cè)算等對(duì)材料、設(shè)備進(jìn)行合理的選購(gòu)，以下為基于項(xiàng)目成本壓力下對(duì)各類精裝修材料做的三種劃分：

通過用以上劃分方法也可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目采購(gòu)成本的近一步降低。

5、采購(gòu)管理

由于精裝修材料多而雜，采購(gòu)工作量相對(duì)較大，所以對(duì)于精裝修采購(gòu)管理要把以下幾點(diǎn)作為管理目標(biāo)：1、要確保采購(gòu)材料100%符合國(guó)家有關(guān)規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)；2、要確保采購(gòu)材料嚴(yán)格按合同要求進(jìn)場(chǎng)，保證工程按質(zhì)按期完成；3、要明確甲供材的種類及品牌；4、要最大限度的節(jié)約采購(gòu)成本。對(duì)于甲供材料的選擇貴精而不在多，抓住幾個(gè)關(guān)鍵性要素，如地板、潔具、廚柜、石材、磁磚、大型設(shè)備等材料設(shè)備，它們占裝修成本的50%左右。而對(duì)于那些家具、飾品等種類較多，且無標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品則可以選擇一個(gè)有較大實(shí)力的單位集中進(jìn)行采購(gòu)。甲供設(shè)備、材料必須堅(jiān)持以大渠道供貨，招投標(biāo)方式進(jìn)行采購(gòu)，這樣既能保證工程質(zhì)量，控制成本，也便于項(xiàng)目管理。

6、安裝及驗(yàn)收管理

對(duì)于含安裝的材料設(shè)備，驗(yàn)收合格前的質(zhì)量、進(jìn)度及成品保護(hù)均由供貨單位負(fù)責(zé)，精裝修總包單位予以配合。驗(yàn)收合格后，甲方、供貨單位、精裝修總包單位、監(jiān)理公司共同進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)收，由供貨單位和精裝修總包單位辦理移交手續(xù)。對(duì)于不含安裝的材料設(shè)備，在材料設(shè)備進(jìn)場(chǎng)并經(jīng)甲方、精裝修總包單位、供貨單位及監(jiān)理驗(yàn)收合格后，由供貨單位與精裝修總包單位辦理移交手續(xù)。另外在裝修工程施工前，應(yīng)盡早明確裝修進(jìn)場(chǎng)總包單位移交條件，避免重復(fù)施工浪費(fèi)。

7、結(jié)語(yǔ)

總之，精裝修材料采購(gòu)要以設(shè)計(jì)方案為核心，通過招投標(biāo)、合同、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)還實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本的控制，但精裝修工程又不能一味的追求降低成本，而是要以價(jià)值工程原理對(duì)材料設(shè)備的功能和成本進(jìn)行綜合評(píng)估分析，提高產(chǎn)品價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

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[3] 曲濤. 房產(chǎn)開發(fā)工程成本控制重點(diǎn)及方法之我見. 建筑監(jiān)理，2010（05）

第8篇：房地產(chǎn)采購(gòu)管理范文

【關(guān)鍵詞】流程管理；房地產(chǎn)開發(fā)；實(shí)施

1.引言

隨著近年來我國(guó)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)實(shí)施限購(gòu)、限貸等調(diào)控政策的力度不斷加大，房地產(chǎn)市場(chǎng)已由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，企業(yè)的資金鏈不斷趨緊，競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，房地產(chǎn)企業(yè)必須及時(shí)改變以往的粗放式管理模式以響應(yīng)快速的市場(chǎng)變化和顧客需求。

房地產(chǎn)開發(fā)涉及產(chǎn)業(yè)鏈條長(zhǎng)，在開發(fā)過程中，需要與行業(yè)主管部門、設(shè)計(jì)單位、材料供應(yīng)商、工程承包商、銷售商等多個(gè)外部機(jī)構(gòu)發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，內(nèi)部運(yùn)作流程的順暢與否直接決定了與外界發(fā)生關(guān)聯(lián)時(shí)的效率和效果。因此，獲得以完整的流程管理為手段的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的生存、發(fā)展具有重要意義。

2.流程管理的定義

流程管理是一種以規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)提高組織績(jī)效為目的，實(shí)現(xiàn)跨應(yīng)用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業(yè)運(yùn)作的全面管理模式。它包括流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化等。房地產(chǎn)開發(fā)的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)必須根據(jù)企業(yè)需求和房地產(chǎn)開發(fā)的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，通過精細(xì)化管理提高受控程度，通過流程的優(yōu)化提高工作效率，通過制度或規(guī)范使隱性知識(shí)顯性化，通過流程化管理提高資源合理配置程度，快速實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制。

3.房地產(chǎn)開發(fā)流程管理實(shí)施要點(diǎn)

3.1 房地產(chǎn)開發(fā)流程管理的目的

流程管理最終是為了提高顧客對(duì)公司所開發(fā)的物業(yè)以及服務(wù)的滿意度，從而提升公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效的目的。應(yīng)該依據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期來決定流程改善的總體目標(biāo)。在總體目標(biāo)的指導(dǎo)下，再制定每類業(yè)務(wù)或單位流程的改善目標(biāo)。

按具體目的來分，流程進(jìn)行管理的目的有5種，包括：

（1）梳理：使工作順暢，保持決策層、執(zhí)行層之間信息暢通；

（2）顯化：建立工作準(zhǔn)則，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，便于發(fā)現(xiàn)問題，便于復(fù)制流程，便于公司對(duì)流程的管理；

（3）監(jiān)控：找到監(jiān)測(cè)點(diǎn)，監(jiān)控流程績(jī)效；

（4）監(jiān)督：便于上級(jí)對(duì)工作的監(jiān)督；

（5）優(yōu)化：不斷改善工作，提升工作效率。

這5種目的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段和遇到的具體問題而有所側(cè)重，一般而言，開展流程管理第一階段的目標(biāo)是上述（1）～（4）種，流程管理實(shí)施到一定階段后再進(jìn)行優(yōu)化。

3.2 房地產(chǎn)開發(fā)流程管理框架

房地產(chǎn)開發(fā)流程管理要以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)、以業(yè)務(wù)流程為主線。

房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價(jià)值增值的流程，主要從項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、采購(gòu)管理、工程施工、營(yíng)銷管理、客戶關(guān)系管理七大環(huán)節(jié)展開設(shè)計(jì)，這七大環(huán)節(jié)基本涵蓋了房地產(chǎn)開發(fā)全過程。

圍繞主業(yè)務(wù)流程還要設(shè)計(jì)管理流程。管理流程是指為了控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并達(dá)到利潤(rùn)最大化和提高經(jīng)營(yíng)效益的目的的流程。包括：計(jì)劃管理、人力資源管理、信息管理、審核監(jiān)控管理。

橫向結(jié)構(gòu)上采用 PDCA 管理循環(huán)構(gòu)建，覆蓋策劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn)類的流程，縱向上按照層次劃分，在橫向一級(jí)流程基礎(chǔ)上縱向劃分二級(jí)到三級(jí)流程以及四級(jí)的表格，管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，配套的管理文件同樣按照程序（制度）、指引、表格等層次來劃分。

3.3 房地產(chǎn)企業(yè)流程管理的實(shí)施步驟

（1）組織流程調(diào)研，確定流程梳理范圍

1）明確流程的目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素

2）畫出流程圖

3）描述各環(huán)節(jié)規(guī)范，流程收集成冊(cè)，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)

（2）流程優(yōu)化（以顧問團(tuán)隊(duì)為主，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)確認(rèn)）

前提：實(shí)現(xiàn)流程描述，利用流程管理工具流程優(yōu)化，優(yōu)化后流程收集成冊(cè)，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。

（3）流程再造

由于流程是一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的結(jié)合，包含一系列的輸入/輸出、處理活動(dòng)、交接處，就可以通過精簡(jiǎn)和壓縮流程的過程來實(shí)現(xiàn)重組：

（1）壓縮或去掉需要等待時(shí)間的交接處；

（2）把多個(gè)工作合并成一個(gè)；

（3）用連續(xù)的處理取代需要停頓的工作；

（4）調(diào)整資源消滅流程瓶頸

（5）實(shí)行并行工程；

（6）使企業(yè)支持活動(dòng)和管理活動(dòng)成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程驅(qū)動(dòng)；

（7）把自己的流程通過合作或外包或?qū)⒘鞒桃氡阌诳刂茀f(xié)調(diào)等方式。

芮明杰和袁安照提出的七階段模式可以做為房地產(chǎn)流程再造的參考：

流程再造第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個(gè)子步驟：明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解；成立再造流程的組織機(jī)構(gòu)；設(shè)定改造流程的出發(fā)點(diǎn)；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。

流程再造第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個(gè)子步驟：組織外部環(huán)境分析；客戶滿意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設(shè)想與目標(biāo)；改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)。

流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個(gè)子步驟：流程設(shè)計(jì)創(chuàng)立；流程設(shè)計(jì)方案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn)；宣傳流程再造；人員配備。

流程再造第四階段，解決問題計(jì)劃。分為三個(gè)子步驟：挑選出近期應(yīng)該解決的問題；制定解決此問題的計(jì)劃；成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)實(shí)施。

流程再造第五階段，制訂詳細(xì)再造工作計(jì)劃。分為五個(gè)子步驟：工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確認(rèn)；預(yù)算計(jì)劃；責(zé)任、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃。

流程再造第六階段，實(shí)施再造流程方案。分為五個(gè)子步驟：成立實(shí)施小組；對(duì)參加人員進(jìn)行培訓(xùn)；發(fā)動(dòng)全員配合；新流程試驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn)；全面開展新流程。

第9篇：房地產(chǎn)采購(gòu)管理范文

一、組織實(shí)施“陽(yáng)光采購(gòu)策略”—---公開透明的按采購(gòu)制度程序辦事，在采購(gòu)前、采購(gòu)中、采購(gòu)后的各個(gè)環(huán)節(jié)中主動(dòng)接受審計(jì)及其他部門監(jiān)督。

2009年我們進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)采購(gòu)工作透明，在采購(gòu)工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設(shè)備還是小型材料的零星采購(gòu)，都盡量多的邀請(qǐng)相關(guān)職能部門參與。即使在時(shí)間緊，任務(wù)重的時(shí)候，也始終堅(jiān)持這個(gè)原則，邀請(qǐng)審計(jì)部相關(guān)人員一起詢比價(jià)，采購(gòu)前、采購(gòu)中、采購(gòu)后的各個(gè)環(huán)節(jié)中主動(dòng)接受審計(jì)監(jiān)督。即確保工作的透明，同時(shí)保證了工程進(jìn)度。

1、完善制度，職責(zé)明確，按章辦事。

2009年通過組織學(xué)習(xí)《采購(gòu)管理戰(zhàn)略》和公司iso9000質(zhì)量管理體系文件，通過換版之機(jī)完善了更具操作性的《材料、設(shè)備采購(gòu)控制流程》、《采購(gòu)及供方評(píng)價(jià)作業(yè)指導(dǎo)書》等采購(gòu)管理制度。制度清楚，操作有據(jù)可查，為陽(yáng)光采購(gòu)奠定了理論基礎(chǔ)。

2、公開公正透明，實(shí)現(xiàn)公開招標(biāo)。

采購(gòu)部按項(xiàng)目部和施工單位上報(bào)的采購(gòu)計(jì)劃公開招標(biāo)，邀標(biāo)單位都在三家以上，有的多達(dá)十余家，并且邀標(biāo)談質(zhì)論價(jià)全過程總工辦、工程部、審計(jì)部、采購(gòu)部都參與，增加陽(yáng)光采購(gòu)?fù)该鞫龋嬲龅浇档统杀尽⒈Ｗo(hù)公司利益。

3、采購(gòu)效益全線凸現(xiàn)。

實(shí)施公開透明的陽(yáng)光采購(gòu)策略后，同等的材料設(shè)備價(jià)格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區(qū)比東區(qū)價(jià)格降低了3－5％。為公司節(jié)約了100多萬的采購(gòu)資金，直觀有效地降低了材料設(shè)備采購(gòu)成本。

4、監(jiān)督機(jī)制基本形成。

做好價(jià)格和技術(shù)規(guī)格分離和職能定位工作，價(jià)格必須經(jīng)采供部和審計(jì)部，技術(shù)必須經(jīng)工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機(jī)制；防范、抑制腐敗。建立材料價(jià)格信息庫(kù)和材料價(jià)格監(jiān)管機(jī)制,提高采購(gòu)人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,保證貨比三家,質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的購(gòu)買材料,減少工程成本,提高采購(gòu)效率，提高企業(yè)利潤(rùn)。

二、圍繞控制成本、采購(gòu)性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品等方面開展工作

2009年采供部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購(gòu)性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品”的工作目標(biāo)，要求采購(gòu)人員在充分了解市場(chǎng)信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行詢比價(jià)，注重溝通技巧和談判策略。要求各長(zhǎng)期合作供應(yīng)商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價(jià)位的基礎(chǔ)上下浮5－8個(gè)百分點(diǎn)（當(dāng)然針對(duì)部分價(jià)格較高而又不降價(jià)的供貨商我們也做了局部調(diào)整）。同時(shí)調(diào)整了部份工作程序，增加了采購(gòu)復(fù)核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經(jīng)理在采購(gòu)人員對(duì)材料、設(shè)備詢比價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行復(fù)核，再由采供部經(jīng)理進(jìn)一步復(fù)核，實(shí)行了“采購(gòu)部的兩級(jí)價(jià)格復(fù)核機(jī)制”，然后再傳送審計(jì)部復(fù)核。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采供人員也在每一項(xiàng)具體工作和每一個(gè)工作細(xì)節(jié)中得到煅練。

三、進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理協(xié)調(diào)