文化傳媒公司盈利模式精選(九篇)

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第1篇：文化傳媒公司盈利模式范文

我們可以感覺到近兩年A股市場的主流盈利模式，已逐步轉變為“流動性推動為主”和“盈利驅動為主”兩種投資策略了。“流動性推動為主”的盈利模式關注的焦點是流動性變化帶來的市場估值大幅波動，主要通過估值變化獲取收益。在這種模式下，價值重估、主題投資、事件題材驅動是最時髦的流行語，龍頭戰法、跟風炒作、擊鼓傳花式博傻操作是最普遍的市場操作模式。而“盈利驅動為主”的盈利模式關注的焦點是上市公司的盈利增長，上市公司持續的盈利增長為股票投資收益的主要來源。這一策略的市場會相對簡單一些，因為上市公司的盈利變化會相對客觀與有規律可循。相對而言，“流動性推動為主”的市場變量與不確定性更多，這恐怕也是A股市場絕大多數投資人感到難以把握的重要原因之一。

筆者前幾期探討的一部分重組博弈模式，所涉及的就是其中一種價值重估行為，而主題投資、事件題材驅動炒作等模式主要建立在中期的主題事件投資特征之下：首先要具有較大的時代特征，或具有爆炸性效果。例如，本輪文化傳媒板塊波瀾壯闊的行情就是在中央提出推動文化產業成為國民經濟支柱產業的背景下產生的，而2008年底的4萬億經濟刺激概念股；2009年的海南、海西等區域經濟板塊；2010年的鋰電池、稀土永磁等新興產業個股，也因當時強烈的政策紅利烙印成為了一時耀眼的明星。

主題投資一般不注重企業的業績和盈利，更注重的是這一事件或政策對相關股票的催化效應，要具有新穎性。很多主題投資在第一次出現時都會帶動相關股票的大幅上升，但第二次就不再作為催化劑存在，或催化作用弱化。影響范圍廣、持續時間長、能夠成為真正主題的一般都有1-2家上市公司作為龍頭，隨著事件影響力的擴大和深化有其他公司同步進入上漲行情，這不僅擴大了主題的容納范圍，而且還延長了共同上漲的時間。無論任何主題，最終都將受到盈利的制約，例如今年初熱炒的氟化工、鈦白粉、稀土、磁性材料等行業個股等因業績改善預期炒作持續力度都較長，而當年熱炒的迪斯尼概念股、區域經濟板塊等雖然都有一波大的上漲行情，但許多股票由于沒有得到業績的支撐而出現了下滑，主題再大最后還是要得到盈利的確認。

第2篇：文化傳媒公司盈利模式范文

2012年1月6日，中國航天“衛星影院” 華南地區產品暨招商大會在深圳福田香格里拉大酒店隆重召開。華南地區近百名經銷商云集于此，共同探討衛星數字發行應用的共贏發展之道。此次深圳招商會，是繼2011年12月2日“衛星影院”西北地區招商會后又一輪市場動作，吹響了進軍華南市場的號角。

作為國內首家獲得中國新聞出版總署頒發的數字出版物全國總發行、總連鎖許可證的企業，中國航天下屬航天數字傳媒有限公司依托衛星及各合作方的強大背景資源，重磅推出的全新高清影視內容發行服務，“衛星影院”通過衛星信道下載，每天將海量的正版數字化高清音像數據投遞到用戶的家庭終端。“衛星影院”每年精選出500多部海內外高清大片，1500集國產、日韓、歐美等優秀電視劇，200多部國際知名導演紀錄片，50多部高清綜藝節目。“衛星影院”產品成功實現了通過衛星將數字化的海量正版高清音像作品合法投遞到千家萬戶，具有安全可靠、物優價廉、高效快速的特點。

“衛星影院”提供的影片均為1080P真高清畫質、杜比5.1/7.1聲道環繞立體聲。一個電影數據包就能達到30G，通過125度鑫諾三號衛星，以每秒30M的速率將數據包下載到用戶終端，無需手動操作即可自動進行內容下載并存儲在大容量硬盤中。播放時，只需上下左右、確認、返回鍵即可完成所有操作。“衛星影院”打造出的家庭專屬影院讓用戶在觀影時得到了全新體驗。

航天數字傳媒副總經理楊宇航從“衛星影院”產品的創意產生、誕生發展、使命愿景等方面向與會經銷商做了深入交流。“‘衛星影院’是航天技術應用于家庭文化娛樂生活的一項創新產品，強勢整合了衛星運營服務、媒體運營服務、消費電子制造方面的資源優勢，在功能設置、資源選擇、視聽效果等方面精耕細作，完全貼合用戶的家庭觀影需求，這意味著‘衛星影院’在家庭娛樂方面開辟出一片藍海，有著很強的競爭力和持續發展力。”楊宇航向在場的廣大渠道商介紹說。此外，“衛星影院”以影視資源為媒介打造出的全新家庭客廳觀影新方式，決定了它不僅為廣大用戶提供精彩豐富的文化生活，還成功帶動了電子制造、文化傳媒等相關產業的共贏發展，這為“衛星影院”的強勁發展注入了一劑強心劑，也讓廣大渠道商心動不已。

為了業務在華南地區快速啟動，“衛星影院”近期推出了幾種優惠套餐形式，用戶每天只需要花費10條短信的錢就可以享受到真正的高清正版節目，其性價比遠高于購買盜版碟片的費用。這也是衛星影院一經推出，便受到廣大消費者喜愛的原因。“衛星影院”還為經銷商量身定制出永續經營的盈利模式，為航天數字傳媒“衛星影院”華南大區的市場拓展工作奠定了堅實的基礎。

第3篇：文化傳媒公司盈利模式范文

全球傳統媒體步入“焦灼期”

進入新世紀尤其最近幾年以來，全球傳統媒體在整體上步入了一個極為尷尬的“焦灼期”――媒體對外部迅疾變遷的生態境遇深感焦慮，急于探尋應對危局的方法體系，卻又頻頻遭遇轉型理念之惑、突圍路徑之惑、發展前景之惑。從根源上看，傳統媒體的“焦灼”主要有三方面原因。

一是全球范圍的經濟環境不佳，使得媒體的生態環境惡化。國際上，金融危機和歐債危機直接引發媒體的外部經濟條件惡化。2007年末爆發于美國的金融危機對全球經濟產生了重大影響。媒體賴以生存的兩大支柱產業――曾一度高歌猛進的房地產業遭遇次貸危機，汽車產業面臨“節能減排”和“城市擁堵”之雙重夾擊――陷入困境，媒體的廣告經營壓力驟然增加。在美國，先是有一批傳統媒體申請破產保護，而后有《基督教科學箴言報》、《新聞周刊》等知名媒體“停紙轉網”，視聽節目收視率收聽率亦出現了較大幅度的下滑。在“金磚四國”之一的巴西，2010年9月1日《巴西日報》停出印刷版，成為巴西第一家只以網絡版形式存在的報紙；2012年該國另一家主流報紙《納塔爾日報》停產紙質報紙。在國內，新型支柱產業房地產領域炒作之風盛行，國家調控力度不斷升級；外貿企業的國際訂單銳減，實體經濟發展遭遇困境；戰略性新興產業的市場需求不足，產業結構調整進展緩慢。緣于國內經濟下行壓力逐步增大，媒體的廣告經營遭遇“寒冬”。2013年3月，12家文化傳媒類上市公司了2012年年報，除新媒體和影視類公司業績增長較快外，傳統的報業出版、有線電視網類公司業績均出現下滑，其中，粵傳媒和博瑞傳播的凈利潤分別下滑25.95%和27.44%。①因本輪金融危機持續時間較長，影響范圍較大，目前仍在蔓延，全球經濟的發展趨勢尚不明朗，無疑給媒體業造成了巨大的外部壓力。

二是媒體“分合并立”的復雜景觀，使得媒體市場競爭更為慘烈。一方面是“分”，即媒體種群的分化及裂變發生了驚人的變局。新世紀以來，隨著“三網融合”、“云計算”和“物聯網”技術的快速發展，新媒體平臺不斷涌現，媒體內容、載體、渠道和終端的分化在加快，媒體種群在快速增加。全球范圍內的媒體種群不斷增加，媒體渠道多元化和媒體平臺多樣化的趨勢日益凸顯，解構了傳統媒體的“把關人”角色。在一個相對穩定的時期內，特定區域內的受眾規模和媒體市場規模具有相對的穩定性，不同類型的媒體種群參與市場競爭，進而產生“媒介排斥”。所謂“媒介排斥”，是指在一定區域內，異種媒介之間存在競爭或不相容現象，如果一種媒介獲得的市場份額較多，則另外幾種媒介獲得市場份額就相對減少；反之亦然。②換言之，媒體分化，越來越多的新媒體參與市場蛋糕的切分，使得原來相對封閉的壟斷市場變為更加多元的開放市場，造成原有媒體市場和既有利益格局的調整，必然引發傳統媒體的焦慮。另一方面是“合”，即媒體之間的包容性、兼容性和融合性大大增強，導致媒體邊界的模糊化。首先是三網融合技術的助推，電信網、廣播電視網、互聯網在向寬帶通信網、數字電視網、下一代互聯網演進過程中，三大網絡通過技術改造，其技術功能趨于一致，業務范圍趨于相同，網絡互聯互通、資源共享，能為用戶提供語音、數據和廣播電視等多種服務。經過這種復雜的融合之后，不同媒體種群之間可以相互進入，乃至在某些業務層面相互替代，使得媒體在技術構架和內容業務層面的交叉范圍顯著增加，在客觀上造成傳統媒體在身份認同上的焦慮。

三是媒體發展理念的自我迷失，使得媒體在發展戰略上陷入了信心危機。尤其是金融危機以來，媒體在發展戰略的布局上普遍缺乏信心，乃至失去了定力，陷入手足無措的境地。首先是傳統媒體對行業發展前景的信心危機。其次是傳統媒體的創新能力在衰減，經營業績呈下滑態勢。尤其是傳統的紙媒，無論是在報道內容還是傳播形式，抑或經營領域，近十年來都缺乏創新成果，使其與電視和網絡媒體的差距日益擴大。再次是全行業的結構調整而引發的信心危機。據2012年公布的市場數據，該年度騰訊公司盈利為人民幣127.849億元（20.340億美元），比上年同期增長25.0%，③其利潤超過了中國報業全行業的利潤總和；盡管中國網絡媒體目前尚未獲得采訪權，但其目前已經成為相當多的人首選的信息獲取渠道，并以論壇或微博為平臺制造了越來越多的火爆信息。當前，媒體正在重新排座次，而傳統媒體顯然力不從心。

概言之，當前全球范圍內媒體的“焦慮癥”，既有來自外部的經濟原因，又有技術層面媒體種群分合的原因，還有媒體內部信心缺失的原因。那么，未來媒體如何應對？傳統媒體的出路何在？

關于我國未來媒體愿景的創新構想

未來媒體的發展趨勢究竟如何？筆者認為，未來語境下的媒體景觀更為靚麗：傳播符號更豐富、展示載具更多樣、傳播渠道更多元；媒體在呈現形態、傳輸介質及渠道終端等層面表現出高度的自由。社會大變革和科技大發展的交融互動，必將催生越來越多的媒體業態；媒體分化與媒體融合的交叉并存，必將為傳統新聞出版業提供更多的發展機遇。

未來媒體具有如下特征：一是“容納最新社會思潮”，能夠最大限度地提供全民參與、自由表達的機會；二是“最具包容性”，既能包容傳統媒體又能包容新媒體，既能包容媒體分化又能包容媒體融合；三是“樣式最自由”，未來媒體意味著人與媒體關系的巨變，由人被動依賴媒體變為媒體為人服務，信息的傳播和接收不再受制于時空限制，真正實現“媒體以人為中心”。總之，未來媒體是基于最新社會思潮和先進科學技術交融而催生的最具包容性的傳播和運營業態。鑒于此，要研究最新社會思潮對媒體業的影響，尤其是普通大眾的社會參與需求、青年群體的個性表達欲望等新的社會景觀對新聞媒體提出的新型傳播訴求；要研究“三網融合”、“云計算”及“物聯網”等最新科技革命對新聞媒體帶來的科技“紅利”，加快打造新聞媒體的“升級版”業態。

從發展趨勢上看，傳統媒體不會消亡，但需加快轉型，其可能的出路有二：一是“資本或市場驅動轉型”，即通過收購或參股等資本運作手段，原來分散的媒體競爭市場格局逐步提升為囊括報刊、廣電、網絡等全媒體性質的巨型傳媒集團，原來分屬不同領域的多種產業被整合為一個產業，實現更高層次的規模經濟和范圍經濟，傳統媒體在新的運營框架下得以轉型。二是“傳播科技變革驅動轉型”，即在傳統出版業發行量下降、讀者流失加劇、互聯網越來越成為青年人群獲取信息主要渠道的形勢下，媒體必須“自我革新”，探索新的傳播模式；而互聯網又能高速傳輸海量的數據、文本、圖片、視頻、音頻等多媒體信息，這就要推動傳統報刊出版與新興互聯網的互動，以傳播手段的變革推動傳統媒體的轉型。

傳統媒體的轉型，業內已經有很多論述，但筆者認為最根本的是要抓住“流程再造”和“盈利模式”兩大核心議題。首先，媒體轉型不僅是一個理念，更是一個全新的生產流程，流程再造是未來媒體發展的普遍趨勢。筆者從媒體的日常生產流程出發，構建了一個“基于媒體融合的未來新聞媒體流程再造”框架（見圖1），該流程包含原信息材料采集、內容制作、傳播介質、傳播渠道與終端、受眾消費及回收等環節，構成一個循環經濟鏈。當前媒體的問題在于僅在某些環節點上轉型，而只有生產流程與產業鏈條的整體轉型，才能實現全媒體的目標。

圖1：基于媒體融合的未來新聞媒體流程再造框架

當然，未來媒體樣式有賴于新的盈利模式支撐。筆者認為，未來媒體的盈利模式是最新科學技術和最新商業理念兩者的耦合體。由于“三網融合”、“物聯網”和“云計算”技術的成熟，新聞媒體的盈利模式將發生重大變化。“三網融合”技術打通了不同媒體種群之間的界限，使得跨網絡的信息互聯互通、資源共享成為現實；“物聯網”技術，打通了虛擬世界與現實世界的邊界，使得在線活動與線下行為對接的電子商務得以開展；“云計算”技術催生出自由存取與按需服務收費的商業模式，使得云閱讀、云存取、云服務、云交易等最新盈利模式成為現實（見圖2）。在技術變革的同時，媒體的商業模式亦將發生巨變。從技術變革上講，傳統的大眾媒體介質的點式形態有向鏈式形態過渡的可能；從受眾需求上看，傳統的大眾媒體信息的單一介質呈現形態有向復合呈現形態轉化的必要；從媒體經營角度講，傳統媒體的單一經營模式有向立體化經營轉型的必要。

圖2：未來新聞媒體盈利模式構想

注釋：

①《挖掘新潛力 傳媒公司并購提速》，《中國證券報》，2013年3月21日

②吳鋒：《傳媒經營管理》，北京師范大學出版社，2013年版，第59頁

第4篇：文化傳媒公司盈利模式范文

關鍵詞：廣電傳媒；上市公司；戰略變革；數字轉型

從行業環境來看，中央明確提出到2035年建成文化強國，作為文化傳播、宣傳重要力量的廣電企業，要肩負起更重要的政治與社會責任，亟須加快轉型升級，推動廣電文化產業高質量發展。廣電傳媒上市公司目前全部為國有股份制企業，由傳統廣電企業改制而來，公司制改革尚不充分，市場化發展有待加強。從戰略變革和經營轉型兩個層面，對于提升傳媒上市公司發展質量具有重要意義。好的公司治理會促進企業績效已成為管理學界共識[1]，而商業模式創新所帶來的價值創造則會加速企業發展。近年來，大量研究表明數字化轉型可以促進企業績效提升。在政策、行業、市場等方面的壓力之下，廣電傳媒上市公司加快探索戰略變革與數字轉型路徑已勢在必行。

一、戰略層面：加快管理變革構建新發展格局

1.強化公司治理，推動治理水平的再提升在文化傳媒國企加速混改背景下，廣電傳媒上市公司需要從資本層面完善股權結構，提高公司治理能力和治理水平。2020年，證監會要求把強化公司治理作為提高上市公司質量的重要舉措，陸續出臺一系列配套制度措施，廣電傳媒上市公司應抓住機遇，充分利用政策紅利和資本市場杠桿效應提高企業績效與治理水平。一是優化股權投資結構。股權結構對公司治理往往具有決定意義。對仍處于混改期的傳媒類國企而言，需要豐富和引入新的戰略投資者，不斷改善股權投資結構，促進經營管理理念的轉變和技術服務升級。華數傳媒的成功嘗試就具有代表性，在引入云溪投資等民營資本作為戰略投資者后，對公司資本、運營、管理、業務及產業鏈布局產生了積極影響，營收同比變化達到104.21%，在11家上市廣電企業中位居第一。在優化股權結構過程中，也應當注重推進公司制改革和豐富股權多樣性，吸引更多互聯網等新興產業的投資。二是完善公司治理結構。國內外公司治理經驗表明，改善“三會一層”治理結構對于提升上市公司治理水平具有決定意義。與很多上市國企類似，廣電傳媒上市公司需要進一步完善公司內部治理和運營決策結構，完善層級銜接監管與協同配合，持續強化內部監管，加快高管人才隊伍建設。改善集團公司內部治理，特別是加強母、子公司雙向治理，協調參股、控股公司業務及權責分工，不斷優化整合內部資源，賦予子公司更多自主經營權，提升各業務板塊市場競爭力，建立起完備的現代公司治理機制。三是加強集團內部治理。目前，廣電傳媒上市公司均已實現集團化發展，擁有眾多的業務板塊，以及較多的控股、參股企業。隨著大數據、5G、云平臺、物聯網、人工智能等新興技術發展，廣電傳媒業也已呈現眾多業務、業態深度融合的趨勢，這要求廣電上市公司在做大做強過程中，需要更高層次的集團化治理能力，來優化整合內部資源，加強總、分公司管理，及母、子公司雙向治理，協調參股、控股公司業務及權責分工，賦予子公司更多自主經營權，全面提升各業務板塊的市場競爭力，提升集團整體績效表現。2.創新商業模式，加快多元業態深度融合2020年10月，中國廣電網絡股份有限公司注資成立，成為國內第4家擁有5G牌照的通信運營商，全國統一的5G廣電網絡指日可待。11家廣電傳媒上市公司通過現金、股權置換等方式全部參與投資。面對新的市場機遇，廣電傳媒上市公司應積極探索新型商業模式，進一步推動多元化發展戰略。一是聚焦內容打造“廣電+”業務矩陣。從全球來看，不論是Netflix、Disney+、AppleTV+、HBOMax等知名流媒體，還是傳統電視網，內容和流量依然是競爭的核心焦點。廣電傳媒企業仍需注重“內容為王”，不斷提高IPTV、OTTTV、4K/8K視頻點播、VR/AR視頻質量，打造知名IP。在內容創新上把握新趨勢，將PGC與UGC業務有機結合，強化客戶的參與性與互動性，制作互動性、沉浸式、場景化的媒體娛樂服務。在產品模式上加快融合，推動廣電主業與服務相結合，形成類似“廣電+5G+全媒體服務”“廣電+AI+智能服務”“廣電+MCN短視頻+IP衍生品”等業務矩陣，催生不同的業務模式新組合與價值鏈。二是深化傳媒業務鏈縱深發展。多元化發展需要建立傳媒主業與跨界產業的深度融合。湖北廣電積極探索“智慧廣電+政務服務+社會治理+產業振興”，把新聞、政務、服務、商務結合起來，推進“TV+文旅”產業轉型，體現出明顯的傳媒業下沉式發展。隨著未來產融結合趨勢的持續，廣電傳媒上市公司需要在電子商務、文化教育、會展旅游、智能制造等更多領域進行深層次的資源整合與開發，探索新的價值創造模式、融合服務模式、商業盈利模式。三是打造融合型多元服務平臺。近年來廣電傳媒平臺化發展愈演愈烈。東方明珠與SMG合作，打造“BesTV+流媒體”垂直聚合視頻平臺，全面整合旗下東方衛視等視頻資源，連通線上流媒體、線下文旅資源，提供一體化、多元內容服務，實現了公司全面戰略轉型。可以預見，今后依托5G賦能的多元平臺戰略將會得到進一步發展，甚至形成“全媒體內容平臺+業務+輸出平臺”的大平臺戰略，強化多元業務的支撐與拓展。

二、運營層面：加快數字轉型，提升整體競爭力

數字經濟帶來的創新與變革是前所未有的。2020年我國數字經濟已占到GDP的38.6%，而且有望繼續攀升。對廣電傳媒上市公司來說，數字化轉型既是機遇也是挑戰，需要在經營層面上進行適應和轉型。新型數字技術的應用則可以助力企業數字化轉型。在實現“媒體融合”向“融合媒體”過渡的過程中，廣電傳媒上市公司必須進一步實現智慧型傳媒轉變，基于AI和5G技術完成生產、分發、推廣、接收、消費的傳媒全過程服務。為了推動“由大變強”，還應主動構建智慧傳媒生態體系，重塑傳媒生態價值，而不僅僅是打造應用級別的App。1.加快新型數字技術落地應用以AI、大數據為代表的新型數字技術已成為賦能廣電傳媒產業的強大驅動力。華數傳媒新型數字經濟業務占比已達58%，助推公司2020年實現凈利潤9.52億元。一方面，廣電傳媒上市公司應積極涉足數字新媒體產業(TMT)，通過將通信、互聯網與新媒體技術相結合，以科技加速廣電業產業升級，不斷塑造數字內容供應、網絡和軟件支持、硬件設備設施、數字化發行與接收、數字營銷及服務支持、數字消費等全產業服務鏈，培育新的場景消費市場。另一方面，牢牢把握數字新基建潮流，加快完善自身智慧融媒體中心、5G網絡基礎設施及設備、大數據處理應用中心等。最后，樹立數字治理理念，變革原有運營管理模式、組織架構和業務流程，更好匹配數字技術的應用落地。2.實現“融媒廣電”向“智媒廣電”轉變在新型數字技術應用背景之下，5G將賦能新媒體視頻傳播，從根本上改變媒體傳輸方式和呈現形式，AI則重組內容制作流程和生產體系，VR改變媒體接收端。“智慧廣電”構想將會成為現實。新華智云“媒體大腦”已經顛覆了傳統的新聞和短視頻策、采、編、審、發等傳統環節，實現真實的人工替代和機器生產內容(MGC)，智能化生產文、圖、視頻、Vlog、MR/VR等30余種全媒體產品。[2]在加速由“融媒廣電”變為“智媒廣電”過程中，不僅要做好智媒廣電運營，迭代完善智媒節目制作和智媒節目分發，持續挖掘智媒產業資源，探索智媒廣告盈利模式。更要加大智媒園區、智媒中心、智媒實驗室建設和智媒設備投入，全面提升企業在物聯網、移動互聯網、區塊鏈、大數據技術等方面的實力，借助數字化實現產業升級。3.積極構建廣電傳媒數字生態在“萬物皆媒”的全媒體時代，任何單一平臺都難以覆蓋所有客戶需求。這就需要將眾多媒體平臺聚合連接，形成傳媒數字生態。新型數字技術會加快傳媒生態鏈的延伸，逐步形成移動端為主導、多屏互聯、萬物互聯的媒介新生態系統。[3]在實施路徑上，一是利用數字技術打破傳媒產業內部與外部、實體與虛擬、線上與線下平臺壁壘，推動成立企業間媒介戰略聯盟，形成整體性、共生性的新媒體生態群落，組建全國統一的5G廣電網絡,為生態群落的形成奠定了重要基礎，電信、廣播電視、互聯網的“三網融合”則會邁出更為重要的一步；二是在生態圈內部，完善產業結構、明確產業分工，推動資源不斷循環，實現價值共生，企業間IP、內容、流量由競爭轉向競合，這有待于廣電傳媒眾多企業更加深入的探索。

三、結語

未來一段時間，我國廣電傳媒上市公司仍將處于發展轉型的關鍵時期。來自疫情、經濟、政策、技術、社會、文化等方面的影響，仍將會促使廣電傳媒行業發生巨大變化，企業間整合、洗牌、轉型在所難免。通過戰略變革實現未來發展方向的大調整，以數字轉型推動企業高質量發展將是改善企業績效的重要路徑。中國廣電網絡股份有限公司的掛牌成立，標志著廣電傳媒業新一輪的整合發展即將展開，廣電傳媒上市公司的未來表現值得期待。

[參考文獻]

[1]王洪盾，岳華，張旭.公司治理結構與公司績效關系研究——基于企業全要素生產率的視角[J].上海經濟研究.2019(04)：17-27.

[2]黃月，黃彥菡.新媒體近期發展動向分析[J].傳媒觀察.2020(06):94-97.

第5篇：文化傳媒公司盈利模式范文

麥格尼菲傳媒 創始人、CEO

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麥格尼菲傳媒 創始人、CEO

李苗 ，從事互聯網媒體行業十多年，曾任職網易、56網。2008年起擔任56網總編輯，主管56網整體內容運營。2014年12月創立麥格尼菲文化傳媒公司（Magnificent Media）。

麥格尼菲創始人、CEO李苗的辦公室，三面墻的裝飾風格完全不搭，一面是高端大氣老板墻，一面是溫馨客廳款，還有一面是小清新場景拍戲專用墻。李苗笑稱，創業公司里的老板辦公室都是道具。

成立于2014年12月的麥格尼菲傳媒致力于為年輕人定制內容。目前，眾多視頻網站都在推動內容的獨特原創，麥格尼菲鼓勵創作團隊、制片人開設PGC頻道，并且讓這些人獲得收益。李苗顯然趕上了PGC的“這一波”。

要做一家出色的媒體公司

李苗把公司起名為麥格尼菲傳媒，是英文Magnificent Media的音譯，含義是宏偉的、出色的媒體公司。公司定位是專業的年輕人娛樂內容供應平臺，“只做年輕人關注的內容”。

麥格尼菲出品的王牌節目《女王駕到》將互聯網爆笑內容與特色解說合體，從全新角度演繹網絡熱點，搭配犀利吐槽，從笑聲中表達態度。節目剛剛推出，就獲得了優酷網、騰訊網、愛奇藝、樂視網等平臺的推薦，已上線節目全網流量合計已超9000萬網訪問量。再如其與創業邦聯合出品的人物紀錄片《折騰吧騷年》，講述青年創業的故事，高富帥能成功，逗比休學青年也能成功，用娛樂的方式為觀眾展現另一個新奇世界。很多粉絲在節目的評論區和公眾號留言，成為所參與節目的一部分。

李苗說：“我們也在自建渠道，除了節目和簽約主播的大號之外，也正在開發App手機客戶端，讓更多網友通過各類渠道找到我們并參與麥格尼菲的內容建設。”

麥格尼菲的盈利模式，一方面是粉絲經濟，比如搞笑會員服務，還有為主播定制動漫形象，制作相關服裝、玩具、3C產品等，另一方面是內容營銷。李苗說：“我們團隊曾經為聯想、戴爾、海爾、OPPO等品牌定制過節目，將客戶的需求用搞笑的方式演繹到視頻節目中。”目前麥格尼菲正在為金立手機定制新節目――《江湖小點心》。

麥格尼菲的創意團隊幾乎都是90后，屬于二次元、呆萌、腹黑型，每天的必修課是吐槽自己和別人，辦公室經常笑聲大得嚇人。“但他們工作起來很拼，有時會通宵達旦想點子做節目。”李苗覺得自己和這群年輕的員工在一起，也變得更有活力了。“他們真正懂得年輕人的需求，懂得如何傳播。”

曾跟很多大佬是同事

在網易作編輯時，李苗十分低調，寫稿采訪做專題，日復一日。李苗說：“在網易門戶事業部時，我一直認為自己不怎么聰明，也不及身邊的人有才華，是個循規蹈矩的人。”招李苗入職的領導是李學凌，時任網易總編輯，后來創辦了YY。還有陌陌科技的唐巖、雪球財經的方三文、大可樂手機的丁秀洪等，都曾經是李苗座位附近的人，他們創辦的公司已經有兩家上市了。

這種“循規蹈矩”一直延續到李苗去了56網。“不得不說老板周娟是改變我命運的人。”李苗說。2008年56網創始人周娟約見李苗，并給了她一個統籌管理內容的機會――56網總編輯。

第6篇：文化傳媒公司盈利模式范文

股票代碼：600037

所屬行業：文化傳媒，電視傳播

個股特色：壟斷優勢，奧運概念，數字化

數字化對于歌華有線來講不僅僅是技術的升級，更給企業的盈利模式帶來了重大的變革，從包月制向定制式過渡，并且擁有奧運得天獨厚的商機，讓我們對它的未來充滿期望。

行業前景廣闊

線電視行業公共服務的性質，造成了目前中國有線電視收費價格的人為低估以及有效供給不足。

2006年中國完全市場化的有線電視ARPU（每用戶平均收入）值應當在24～30元之間，而目前實際的情況是僅為13元，上升空間巨大。中國現有1.38億有線電視用戶，相當于美國的2倍，是全球最大市場。但以收入計算，2006年中國僅為25億美元，而美國則將近700億美元。

不過這種情況將會逐漸改變，最近的數字電視整體平移就是中國有線電視收視價格回歸市場化的契機。從部分試點城市中收視費上漲的幅度看，這些城市平均的模擬收視費為14元，數字電視基本收視費平均達到25元，上漲幅度達到78%。

從歌華有線的主戰場來看，2006年北京的人均GDP已經超過6000美元，按國際慣例，這個階段將進入文化娛樂消費快速增長期。未來技術手段升級、有線電視由模擬向數字電視平移，節目內容將極大地豐富，如歌華目前就由模擬的58套節目提升到數字電視的134套節目。由于產業升級帶來的節目豐富，將使文化娛樂消費多元化、消費結構升級成為可能。

從全國來看，目前全國1.38億有線電視用戶，但最大的運營商才擁有幾百萬戶，份額約3%，行業集中度非常低，未來幾年將是有線電視行業收購兼并的高峰年，歌華有望通過收購外地有線電視網，以及收購傳媒產業其他優質資產的方式，實現跨地域、跨領域的擴張，通過外延式發展實現加速增長。

市場表現優異

第一，歌華有線具有資源壟斷概念。歌華有線是北京市政府批準的唯一一家建設、經營和管理全市有線廣播電視網絡的單位。經過近十年的發展，基礎網絡建設已經形成了一張覆蓋全市18個區縣的大型有線電視傳輸網絡。截至2006年末公司有線電視注冊用戶為320萬戶，目前北京基本收視費是每月18元。僅有線電視這一塊公司每月穩定的現金流就達到5760萬元。

由于傳媒行業是高度管制行業，具有企業競爭強度小，毛利高，業績增長爆發力較強等優勢；加之新增上市公司很少，投資者可投資的選擇范圍有限等原因，長期以來傳媒行業上市公司都獲得了高于市場平均的估值水平。有線電視行業常態經營公司平均估值水平在30～40倍都算相對正常（美國有線龍頭企業Comcast的市盈率估值水平也有30～40倍）。而歌華有線動態估值還遠低于該水平，在數字奧運、消費升級等因素帶動下，歌華有線的長期價值將進一步顯現。

第二，籌備奧運給數字化建設帶來了新的機遇。按照廣電總局目前的規劃，北京到2008年奧運之前將全面實現有線電視數字化，作為承擔數字奧運、數字北京之重點信息化工程的建設主體，歌華有線的數字化整體平移獲得了政府的大力支持。公司從2004年1月1日起至2008年12月31日止免征企業所得稅，并對前三個年度預繳的企業所得稅辦理了返還，此項政策使歌華有線的本年凈利潤大幅增長。此外政府對每戶100元的平移機頂盒補貼，有助歌華有線實現低成本的數字電視平移，也將對公司今明兩年盈利產生重要影響。公司數字電視用戶規模未來將有望超過100萬，付費電視業務、VOD點播等業務平臺逐步完善。

第三，歌華有線利用股市瘋漲之際，于2007年1月與中央新影數字傳媒公司合作推廣CCTV證券資訊頻道。當前中國股市行情火爆，證券節目收視率居高不下，這將給歌華有線帶來一定的想象空間。

第四，在發展增值業務方面，歌華有線開展了北京市財政局財政撥付專網“金財網”的建設，并以此為契機，大力發展數據增值業務，與多家政府機構、企事業單位達成了初步合作意向。

未來潛力巨大

歌華有線的股價從年初的24.39到3月底的29.99，今年的增長幅度只有23%，大大落后于指數本身的增長幅度，有著充沛的補漲需求。反過來看，在最近因印花稅調整導致的大跌中，歌華有線逆市飄紅，大漲15%左右。

從一季度財務報告來看，歌華有線增長平穩。2007 年一季度公司實現主營業務收入21697萬元，同比增長15%；實現凈利潤6019萬元，同比增長24.9%，每股收益0.09元，預計公司有線用戶為325萬。

由于市場對于現金流穩定，盈利穩定增長的價值型公司的偏愛，歌華有線將被投資者愈加看重，其資本結構表明，排在前面的流通股大股東都是機構投資者。

第7篇：文化傳媒公司盈利模式范文

2013年5月，第九屆深圳文博會期間，“中國文化企業30強”名單，上榜公司包括文化藝術、廣播影視、文化出版、文化科技等五個板塊，上海百視通作為廣電系新媒體的代表性公司首次上榜。百視通的上榜，對國內新媒體發展而言，是具有里程碑意義的事件。與30強的其他公司相比，百視通是唯一的從傳統媒體中走出的新媒體公司（另外兩家新媒體概念的公司——盛大網絡和完美世界都是互聯網公司）。

資本和產業結合下的戰略轉型

從2012年開始，“跨界”和“融合”成為廣電行業的發展主題，同時，國內廣電行業的競爭環境開始經歷大變局：主要表現在原廣電總局的“雙限令”（限娛令和限廣令）使得上星衛視競爭激烈且內容同質化、IPTV快速發展并成為國家三網融合為數不多的成果、OTT TV互聯網電視成為產業鏈各方發力的重點、互聯網電視盒子制造商與監管部門的博弈加劇、原廣電行業外的電信運營商、互聯網和設備制造商等已經開始涉足電視行業，廣電已經逐步走出行業壁壘的封閉花園，成為各方角力的又一個金礦，智能電視將是下一個五年主要戰場。

2012年11月，黨的十明確提出要將文化產業發展成為國民經濟支柱性產業，要發展新型文化業態，提高文化產業規模化、集約化、專業化水平。在傳媒資本方面，國家鼓勵文化傳媒企業，尤其是國有傳統媒體企業，通過資本運作調整產業結構、增強自身實力。按照“十二五”規劃，我國2015年文化產業總值比2010年至少翻一番，文化傳媒行業發展空間巨大。

2011年12月29日，百視通新媒體股份有限公司（股票代碼600637）在上海證券交易所掛牌上市，百視通的成功上市標志著上海東方傳媒新媒體實現整體上市，成為廣電新媒體第一股；2012年10月19日，華數傳媒（股票代碼000156）登陸深市主板，這是繼百視通后國內廣電系新媒體上市的第二支股票。

表1：傳媒行業上市公司（截至2012年12月31日）

上市后的華數傳媒的主營業務是浙江的數字電視網絡與全國的新傳媒業務，華數通過上市獲得的融資支持和資本市場所提供的產業鏈資源整合平臺，完成兩個轉變：一是戰略轉型，從區域性走向全國性、從傳統網絡轉向新媒體的轉型；二是業務范圍轉型，抓住三網融合的歷史契機，在立足有線數字電視網絡建設和節目內容傳輸服務的成熟業務的基礎上，大力發展互動電視/IPTV、手機電視、互聯網電視和互聯網視聽等新媒體業務，鞏固新媒體業務的先發優勢，進一步提升在全國市場的競爭力。

百視通公司的主營業務為新媒體“三屏融合”業務，即通過統一的媒體資源平臺、媒體管理平臺，通過各類IP 化網絡，向電視終端（屏）、電腦終端（屏）、手機及移動終端（屏）提供統一技術服務、內容服務及相關的市場營銷服務。

圖1：百視通的股權關系

百視通的快速借殼上市得益于其迅速布局IPTV帶來的現金流，但上海文廣并沒有沉醉于IPTV，而是把百視通作為承載SMG所有新媒體發展戰略的平臺。上市以來，百視通在OTT互聯網電視、手機電視以及移動互聯網領域頻頻發力（如參股風行在線），其完整的新媒體戰略布局初步成型。百視通已經從人們印象中業務結構單一的IPTV公司，蛻變為走向全國的新媒體公司。

百視通的業務板塊包括四部分，分別是IPTV、OTT互聯網電視、手機電視以及網絡視頻業務。目前，能夠給百視通帶來現金流的業務是手機電視業務、IPTV業務和寬帶租賃業務，而OTT互聯網電視業務處于培育期，網絡視頻業務則沒有清晰的盈利模式。

按照戰略管理理論中的波士頓矩陣分析法，從增長和市場占有率兩個緯度，對百視通的業務板塊進行分析，可以得出，其IPTV業務屬于高增長高占有率的“明星”業務；手機電視業務屬于低增長高占有率的“現金牛”業務；OTT互聯網電視屬于高增長低占有率、處于市場起步期的“問題”業務；而以東方寬頻為代表的網絡視頻業務，屬于低增長低占有率的“瘦狗”業務。

圖2：百視通業務的波士頓矩陣

IPTV業務。百視通技術是上海廣播電視臺IPTV 業務的獨家技術服務商、市場營銷服務商與內容運營商。IPTV 的商業模式為“基礎服務+增值業務”模式（簡稱“A+X”模式）。百視通技術堅持“自主創新”與“引進集成”的“兩手抓”戰略，將IPTV的技術與產品升級到3.0 時代，繼續引領IPTV 技術與內容產品領先行業、領先國際。

表2 全球IPTV的發展概況

手機電視業務。百視通技術在國內最早與中國移動、中國電信和中國聯通三大電信運營商合作開辦手機電視業務，百視通技術下屬子公司東方龍公司是國內手機電視的首個探索者。上海廣播電視臺已經獲得原國家廣電總局頒發的3G 手機電視集成運營與內容服務牌照，并授權由旗下百視通技術全面負責3G 手機電視業務經營。

互聯網電視業務。2010 年，上海廣播電視臺首批獲原國家廣電總局關于互聯網電視集成播控、互聯網電視內容服務業務牌照。2010年，百視通技術成立了互聯網電視事業部，展開互聯網電視業務相關的平臺建設、技術集成、技術研發、產品管理與應用開發、內容運營、業務擴展及市場推廣。百視通與海信、康佳、海爾、聯想、三星、夏普等國內外終端大廠在互聯網電視領域建立了合作，發起成立OTT智能電視產業聯盟，平臺化特征日益明顯。值得一提的是，百視通自主研發的OTT機頂盒“小紅”已上線，隨著技術的不斷完善和成本控制，將逐步量產，并借助零售及運營商定制雙渠道投放。此外，百視通OTT的海外業務增長也很快，如與印尼電信的合作也會增加利潤點，規避國內OTT市場的政策風險。

網絡視頻業務。東方寬頻網絡電視臺（簡稱SMGBB） 成為國內流量最大的網絡電視臺之一。百視通技術旗下的SMGBB是國內廣電領域第一批開辦的、以電腦為終端的互聯網視頻網站。“看看新聞網”是國內主流的互聯網新聞視頻平臺，視頻新聞產量居同行業首位。

廣電新媒體企業的競爭優勢

華數和百視通同處于長三角區域，他們的競爭優勢也非常相似，共同優勢包括：均是具有互聯網基因的狼性企業；均具有較強的技術創新能力；均具有較強的內容整合能力；均具有較全的新媒體牌照。

一、具有互聯網基因的狼性企業。百視通和華數兩家公司均將自己定位于一個以視聽新媒體為主業的互聯網企業，而不是一個半市場化的廣電企業。以百視通為例，由于上海廣電的制播分離和事企分離改革成功，使得百視通能夠輕裝上陣，投入市場競爭。另外，百視通和華數也迥然不同于競爭對手CNTV的計劃經濟思維，CNTV善于主動承擔某些公益功能并以此獲取資源，而這也削弱了CNTV的市場競爭能力。

按照業內人士的說法，華數是廣電業內少有的具有狼性基因的企業。從企業文化來看，華數更像一家互聯網企業和電信運營商企業。華數是廣電行業同時擁有電信和廣電牌照的運營商，多年的市場侵，使其企業文化完全不同于其它廣電運營商。可以說，華數和百視通的互聯網基因使得兩家企業能夠抓住視頻新媒體初始期的戰略機遇，依靠自己的產品和服務優勢成長為國際級的新媒體企業。

二、具有較強的技術創新能力。正是由于企業基因的因素，兩家企業均具有較強的技術創新能力。以百視通為例，成立百視通研究院，與合作伙伴攜手合作，在新媒體技術、內容及版權方面投資上十億元，已獲批200項IPTV專利和核心軟件著作權，在EPG、DRM、視頻分發、智能搜索、智能推薦、收視分析與數據分析等領域形成優勢。

三、具有較強的內容整合能力。百視通媒體資源庫現擁有35萬小時的版權內容資源儲備，其中集成了國內外優秀的影視、財經、體育、新聞等10萬小時的精品版權內容資源，擁有的獨家、熱點版權內容資源總量居全國新媒體企業之首，致力于構建中國廣電第一視頻云。

華數建立了面向國際國內節目內容的合作體系，建成了全國最大、在線可運營的50多萬小時的數字媒體內容資源庫，突破了數字化發展的產業瓶頸，已將交互數字電視的技術、內容、應用、服務推廣至浙江全省和全國100多個城市，推進了全國數字電視產業的發展。

四、具有較全的新媒體牌照。華數和百視通兩家公司均具有廣電總局頒發的IPTV、手機電視、互聯網電視等全國性或地域性牌照。百視通則在IPTV方面具有先發優勢，并提供了穩定的現金流。由于和CNTV的博弈，百視通開始大力布局OTT互聯網電視。華數擁有3G手機電視、互聯網電視的全國集成運營許可授權，是全國最大的互動電視、3G手機電視和互聯網電視等綜合數字化內容的運營商和綜合服務提供商之一，位居全國新媒體和三網融合產業發展的第一陣營。

除了上述共同優勢，兩家公司還有差異化的競爭優勢。以百視通為例，百視通的差異化優勢體現在如下幾方面：

一、百視通更專注于新業務和新傳輸渠道建設。由于上海大文廣和小文廣的關系，SMG并不掌握上海有線電視運營商東方有線。這也使得SMG能夠專注于發展互聯網電視、IPTV和手機電視等新的業務形態和新傳輸渠道。杭州華數則與之相反，華數起家于杭州有線網，并將承擔5年內浙江全省有線的整合和整體上市重任，因此，華數被有線運營業務拖累，在新傳輸渠道拓展方面反而會有所顧忌。從這個角度來講，百視通在新媒體拓展方面有更大的增長空間。

二、百視通更擅長于資本運作，長袖善舞。上海百視通得益于經濟中心的資本市場，更加長袖善舞。百視通在上市伊始，就投入3千萬美元投資風行在線，實現“臺網聯動”和新媒體“全業務”布局。并購后，其率先提出“黃金15秒”戰略縮短廣告時長，推動品牌廣告投放ROI（投資回報率）大幅提升，收入較上一季度增長62%。

三、百視通具有更強的“網動”能力。從廣電發展新媒體業務的路徑來看，發展網絡電視臺的模式已經進入死胡同，主要原因包括不具備互聯網基因、內容的匱乏和盈利模式的缺失。國內網絡電視臺模式僅僅是電視臺將播出內容搬運到PC端傳輸，如CNTV、東方寬頻、芒果臺等。這種模式類似于PC互聯網時代傳統報業的數字化歷程，報業網站最后淪為門戶網站的內容素材提供商。

百視通的模式則完全不同于網絡電視臺模式。百視通以IPTV業務為契機，與電信運營商深度合作，借助電信的營銷、技術和終端用戶優勢，共同推廣新業務，從而完成向互聯網運營商的成功轉型。同時百視通公司背靠SMG強大的內容資源，具有深厚的電視運營經驗，能更好地實現“臺網聯動”。在內容建設方面，百視通通過市場化方式提升業務和平臺的核心價值，包括對上游內容提供商CP和SP提供開放式平臺；延伸至上游產業鏈，參投發行各類電影和綜藝節目；搭建全國最大的新媒體版權庫。而杭州華數在“臺網聯動”方面，稍遜一籌。

四、百視通具有更強的創新力和創新文化。從管理創新和技術創新層面，百視通非常具有戰略眼光，如百視通提出了內部“產學研”三位一體體系建設。百視通與上海交通大學合作建設“百視通大學”，創建完善員工“終身學習體系”；百視通還成立“百視通新媒體研究院”，加強技術創新，集中孵化百視通及整個新媒體產業鏈中技術創新項目。如百視通已經躋身2012年度“上海軟件企業20強”。

廣電新媒體的寡頭競爭格局

基于對百視通和華數兩家公司的優勢分析，可以認為，廣電新媒體已經初步形成了全國寡頭競爭的格局。原因如下：

一、廣電新媒體的市場結構與電信、互聯網行業類似。按照互聯網和電信運營商的產業結構，整個市場的容量被位居前三的企業占領。未來廣電新媒體的全國公司也就是三至四家，這幾家企業中，百視通和華數應該分別占領一席，剩余的一席歸屬哪家，尚待市場檢驗。

二、牌照發放模式決定了寡頭競爭格局。廣電新媒體在牌照的發放方面，明顯傾斜于第一梯隊的廣電機構，加劇了新媒體發展的贏者通吃的“馬太效應”。

三、新媒體的跨地域結構決定了寡頭競爭格局。由于傳承了互聯網的特性，廣電新媒體具有天然的跨地域屬性。廣電新媒體，首先體現在傳輸渠道的泛在，也就是任何網絡（Anynetwork）。在國內，傳統的電視傳輸渠道主要包括無線地面傳輸和有線電視（國外還包括直播衛星），運營商主體主要是各地的有線電視臺。隨著技術的發展，電信運營商、互聯網公司開始紛紛進入這個領域，IPTV、OTT互聯網電視等新的電視形態開始涌現，運營商主體擴大為廣電運營商、電信運營商以及互聯網公司等虛擬運營商。廣電的傳統領域逐漸被打破，開始走出封閉的花園。

四、期待出現跨地區、跨行業的綜合性傳媒集團。目前國內的傳媒公司普遍存在著主營業務單一的問題，各家公司的主營業務基本局限在某一固定的板塊。由于這種限制，也就很難出現跨行業、跨地區的綜合性的傳媒集團。而美國的傳媒業基本上都是綜合性的傳媒集團，美國六大傳媒集團都做到了混業經營，如康卡斯特集團，涵蓋了廣播、電影、電視、音像、平面、有線電視、互聯網、衛星等業務。

表3：美國各大傳媒集團業務布局

（數據來源：國泰君安研究）

2013年新聞出版總署與廣電總局的機構職能整合順應了傳媒產業融合發展的趨勢，打開了跨地區、跨領域的政策空間，傳媒企業的發展將由內生發展為主轉為內生與兼并重組并重。具體體現在：一是內容的價值充分體現，圖書、報紙、廣播、電視、電影等內容生產和傳輸渠道得到統一管理，挖掘內容的價值成為未來發展重點；二是廣電行業的改革有望提速，新聞出版領域市場化和產業化較早，廣電相比之下步伐稍慢，廣電加快制播分離和轉企改制有望提速；三是資本與傳媒的結合進一步加強，擁有資本優勢的傳媒上市公司有望通過跨行業、跨地區的重組做大做強，橫跨廣電和平面媒體的大傳媒集團有望誕生。

即將形成的寡頭競爭市場格局，對其他廣電機構意味著，在新媒體的布局和發展上必須迎頭趕上，否則不進則退，前幾年取得的成果和優勢將不復存在。因而，廣電新媒體企業必須從以下幾方面入手求得發展：一是樹立標桿，以百視通和華數為學習標桿，盡快明確自己的新媒體戰略；二是完善牌照，申請互聯網電視的全國性或地方性牌照，彌補牌照的差距；三是資源整合，“一云多屏”是大勢所趨，百視通和華數都是集中新媒體資源優勢才得以上市。按照分發渠道和屏幕進行分散經營的時代已經過去；四是資本運作，盡快確定資本上市的主體企業，資源整合，培育上市。

第8篇：文化傳媒公司盈利模式范文

在美國，衍生品的收入遠遠高于影視放映所帶來的利潤，比如在美國《獅子王》到目前持續收益超過20億美元。當時電影前期投資僅為不到5000萬美元。類似的例子不勝枚舉，迪斯尼更是成立了迪斯尼主題公園遍布世界各地，衍生品持續利潤的誘惑，使得電影衍生品的開發成為了各大制片公司非常重視的環節。

近幾年國內電影產業的繁榮，破億影片層出不窮，電影的盈利模式的最大來源還是票房。面對如此尷尬現狀，中國電影也曾試圖開發衍生品產業，但是到現在為止始終沒有一個成功的案例。所謂的國內電影的衍生品也僅僅出現在一些國內大型電影院里的高檔柜臺，乏人問津。“快餐式”電影難以培育消費群 ，消費者中多數都承認仿版衍生品對正版存在侵權行為，但這并不影響他們購買仿版衍生品。“這和在淘寶上買幾十塊錢的仿版名牌衣服是一回事，物美價廉。”面對如此窘境，國內的影視衍生品問題在哪？

市場培養

嘗試不是沒有，少數國產電影也曾對“電影衍生品”全面開發做過一些嘗試。從《英雄》到《喜羊羊和灰太狼》，前者衍生品銷售尚未過千萬；后者的票房和衍生品開發相比國外也差距甚遠。

2012年國產電影虧損比例超過80%，雖然年底《泰囧》票房給國產影片帶來一絲亮色，但總體來看，無論是整體電影票房還是國產電影票房，都低于年初的預期。所有的利潤都僅僅來自于電影放映所得。

如此大的市場，可見對于發展成熟及規范的電影工業市場來說，衍生品的營銷和開發具有巨大的市場空間。然而從產業鏈上來看，中國行業內的龍頭公司依然更多只側重于電影上游制作和中游的發行領域，電影收入絕大部分依然來自票房和植入式廣告，

市場需要引導，更需要培養。包括中國地面院線資源的短缺，包括場地、渠道、專業人才團隊等制約。在國外，地面推廣在衍生品市場占到很大比例，通過在電影院陳列展示、純利銷售和搭載促銷，衍生品的推廣主要依靠電商的線上運營。

時機偏差

《讓子彈飛》剛開始火的時候，其官方微博：“《讓子彈飛》衍生品絕密制作中！采用細膩亞麻材質包裝，內含經典劇照及未曝光獨家新圖，每件都擁有唯一序列號，值得永久珍藏！全宇宙限量999件，震撼售價121.6元，現已接受圍脖私信預定，有意的童鞋請留下您的淘寶用戶名，1月17日給您看成品正面！”

緊接著，淘寶上悄然多出了一家《讓子彈飛》電影衍生品專賣店，店鋪名為“讓子彈飛：獨家官方授權”，賣家正是電影的出品公司，北京不亦樂乎電影文化發展有限公司。 但是這個時候《讓子彈飛》片商錯過了衍生品最佳銷售期，山寨麻匪面具已大行其道。

侵權橫行

當年的《還珠格格》大火，除了有極高的收視率并成為每年寒暑假的必備節目外，最大的貢獻就是救活了好多個印刷廠。當年的大街小巷，從學生的書包到日常用品，到處都印滿了“小燕子”。

曾有專家指出：“制約中國電影衍生品的一個重要因素是盜版橫行，不僅壓縮了正版產品的盈利空間，還侵占了大量的市場份額。普通消費者熱衷于購買山寨衍生品的主要原因是價格優惠和供貨速度快。這也意味著，如果電影片商授權的官方衍生品開發持續落后于山寨產品的繁殖速度，消費者是不太可能放著山寨產品不買，等著官方衍生品問世的。

法律保護

至今無人舉報衍生品侵權，國產電影熱映拉動衍生品熱銷，《讓子彈飛》《長江七號》以及《喜羊羊與灰太狼》的衍生品都遭遇了不同程度的山寨。侵權衍生品泛濫，嚴重影響了國產電影衍生品市場的收入，也影響了電影業的健康有序發展。

目前國內還沒有專門立法保護電影元素，對電影元素的保護分屬《著作權法》及《侵權責任法》。而對電影元素的衍生品，更難以明確保護。

群眾基礎

龐大的觀眾基數和消費升級拉動對影視衍生品的消費需求。中國的電視劇收視人群是美國的4倍，同時消費升級的動力和需求非常強勁，而網絡視頻、IPTV、互聯網電視等渠道的發展為視頻受眾提供了更多收看電視劇的便捷渠道，需求的增長為電視劇大制作提供了可能。

突擊之路

近年來中國的電影人也開始認識到開發電影衍生產品的重要性，但從整體上來看，國內影視行業的產業鏈意識、品牌意識比較淡薄，很多熱播的影視作品根本沒有衍生產品跟進；另外衍生產品的形式比較單一，很多仍是停留在海報、 鑰匙扣、玩偶等小商品上，根本無法滿足消費者的需求。

“不排除有些具有全產業鏈意識的電影導演，在影片上映時也會積極配合銷售衍生產品，但是基本沒有太多精力去規劃后期衍生品開發計劃。針對影片后續衍生品開發，應該有專門的管理團隊進行運作。

此外，國產電影衍生品的開發不應該僅僅局限在周邊商品的制作、銷售層面，影片拍攝場地旅游資源的開發，也可以作為影片衍生市場盈利的渠道，“目前國內已經有橫店影視基地、懷柔影視城等模仿國外影片的發展模式，開放影片拍攝地作為旅游資源”。

另外一方面，一些有衍生價值的產品不受投資方重視，造成浪費或者是白白的被侵權，這種現象比比皆是。針對此種現象，記者采訪了北京造星坊文化傳媒有限公司，無線音樂版權部運營總監展馳先生。他將就大眾忽視的影視音樂的衍生品的諸多問題展開剖析。

北京造星坊文化傳媒有限公司主要涉及電影、電視、廣告、流行歌曲等音樂方面的制作、包裝等業務，此外，在無線音樂版權資源的引進與引出方面，造星坊也常年與內地無線音樂市場三大運營商（中國移動、聯通、電信）和百度、新浪、搜狐、酷狗、多米等大型音樂門戶網站有戰略合作。

Q關于國內音樂衍生品這一塊，有什么比較好的能借鑒的先例嗎？

A：國內音樂衍生品做的最成功的，也是應用最廣泛的，應該是手機彩鈴技術。從08年起，越來越多的音樂產品開始以非實體的形式出現。就像你我現在想聽歌了，不會首選去音像店購買實體唱片，而是在網絡上搜索數字音樂進行試聽或下載，這是由國際音樂市場的大環境方向以及國內唱片業的低迷所致的。這一導向推動了無線音樂市場的發展強大。

拿去年上映的電視劇《甄嬛傳》來舉例，這部電視作品的火熱程度不用我贅述，而這種火熱更是燒到了無線音樂市場上：由劉歡演唱的《鳳凰》、姚貝娜演唱的《紅顏劫》等主題曲及插曲在中國移動12530彩鈴歌曲下載榜上連續1個月蟬聯冠軍，單月總下載量破億次。按2元/首的彩鈴價格來計算，《甄嬛傳》單是其影視歌曲方面就已經賺的盆滿缽滿了。

近兩年隨著智能手機的普及，諸多音樂產品也以APP的形式面世，歌曲專輯APP、音樂游戲APP···我們熟知的蘋果iTunes、移動MM、googlePLAY等對于這些APP產品都有相對良好的開放程度，想必也會為音樂衍生品起到推波助瀾的作用。

Q：在發展影視音樂衍生品的過程中，遇到的最大的困難是什么？

A：我覺得是音樂版權的合法保障性問題，這也是目前中國音樂市場的一個尷尬。

據我所知，只有中國的音樂產品是從免費階段開始的，因為我們習慣了隨便在網上一搜，就有自己想要的東西，而不需要付費。那這些費用又由誰來買單？不是下載人群，也不是運營商，而是音樂制作人。音樂作品的作者從把自己的作品投入市場的那一刻起就要擔心，作品是不是被盜鏈？是不是被開源免費下載？甚至是不是已經篡改了作者作品名，不再是自己的作品···這些問題困擾了音樂人們太多太多年也沒人來解決，因此音樂人們失去了熱情、動力，更難有寫出好作品的“經濟支持”，音樂市場為此低糜。

當然，隨著國家《版權著作權法》的出臺和實施，音樂作品的版權保障機制已開始走向完善，一件音樂作品誕生伊始已經要伴隨著各種授權、證明、聲明文件了。希望這能是以后良好的開端。

Q：你認為要發展影視音樂衍生品，投資方需要做什么準備？

A：剛剛落幕的第85屆奧斯卡頒獎禮，電影《007：Skyfall》中由Adele演唱的同名主題曲《Skyfall》榮獲最佳電影原創音樂獎；電視劇《甄嬛傳》的全劇配樂是內地音樂教父劉歡；縱觀國內外影視市場不難看出，一部優秀的作品，如果沒有好的主題音樂做襯托，就像是無風水面，少了太多生氣與活力，電影音樂方面的投入是要與整個電影的投入成正比的。而很多投資方恰恰反其道行之，總是把音樂方面的預算壓至最低，甚至有的由于經費限制，直接購買別的影視作品的原聲音樂生搬硬套。我就親身經歷過，某著名導演以古代四大名著改變的電視劇，其背景音樂卻用的是《指環王》的原聲？！其驚悚和可笑的效果真的令人哭笑不得！

所以，簡單一句話：好的影視作品，自然要配套精良影視音樂，這方面的成本投入，不能省。更何況想要發展音樂衍生品，音樂作品本身首先要優秀，能經得住聽眾和市場的檢閱，再配套相關的渠道營銷，不愁沒有高收益。

Q：你認為國內的影視衍生品的發展正常嗎？

凡是在影視營銷領域工作過的朋友都不難總結出一個規律：在國外一部熱映的電影，可能收回成本的5-6倍的收益，但其中票房的收益卻僅占30%左右，這是因為另外的70%都來自于電影衍生品。這里包括以電影元素開發的游戲、玩具、服飾配飾、張貼海報等等，更包括以電影劇本改編的書籍、舞臺劇、音樂劇等等。可以說是把一部電影的剩余價值挖到極致。

而國內的影視衍生品的發展，不能說正常，只能說正在漸漸趨于正常，潛力無限。因為由于電影投資成本的限制、影視技術的限制、電影人才的缺乏，導致很多電影人為了迎合市場而做電影，為了拿獎而拍電影，大多數人見好就收，沒有意識到影視衍生品的巨大潛力。國內的影視衍生品的發展還沒有效仿國際的成熟做法，把電影業做成一個“生意鏈”，一部電影上映了應該只是這個鏈條的“龍頭”，龍頭以后還有很多很多價值可以開發，并不是把對電影的關注點集中在票房上。

當然，還要結合中國的基本國情，我覺得影視衍生品最大消費群體是還是青少年，成年人癡迷電影周邊相對少數，所以受青少年喜愛的電影題材也成為衍生品好賣的一個先決條件。著名營銷家譚小芳老師說過，國內電影的衍生品市場還不夠規范，在市場開發和銷售渠道方面也不夠完善和通暢，而衍生品的消費市場也亟待培育，再加上盜版猖獗，正版利益被蠶食導致利潤點大幅度下降，壓縮了盈利空間，也制約了中國剛剛起步的電影衍生品市場發展壯大。

第9篇：文化傳媒公司盈利模式范文

2006年被業界確認為中國動漫產業的拐點。在逐步市場化的過程中，中國動漫產業在政策的指引下尋求著新的盈利點。

但在新的機遇下，中國動漫產業面對剛剛形成的產業鏈，仍面臨著尋找適合自己的盈利模式的困惑。

“在未來5年中，北京市動漫游戲產業將保持50%的年增長速度，到2010年實現年產值40億元，我們非常有信心實現這一目標。”在首屆中國北京國際文化創意產業博覽會動漫游戲產業發展論壇上，北京市新聞出版局局長孫向東曾這樣表示。

據統計，北京市動漫出版物、電視/網絡播映市場規模2005年為0.89億元，年增長速度6%。“2006年6月1日，國家網絡游戲動漫產業（北京）發展基地在中關村正式掛牌成立，這標志著北京市的動漫游戲產業發展到了一個新的階段。” 孫向東說。

業內人士也紛紛指出，2006年已作為中國動漫產業的拐點載入史冊。但是在新的機遇下，動漫的產業前景仍不明朗。“目前，國內動漫產業的發展已經由政策為主導逐步轉變為真正意義上的規模化、市場化發展，但這還需要一個過程。”中國原創動漫網COO炎炎稱，國內動漫產業的發展還是“有形的手”在起作用，動漫產業仍未形成自己的產業鏈條。

動漫產業鏈遭遇割裂

“相對其他產業來說，動漫不是一項高投入的產業，但一旦成功，它的回報期則長得難以想象。”一位動漫業資深人士如此評價動漫這個新興的朝陽產業。該人士表示，一個經典的動漫形象會長盛不衰，而由此帶來的音像制品、玩具、圖書、游戲等其他衍生品的消費，也會像滾雪球一樣越滾越大。“用一勞永逸來形容也許并不為過，比如米老鼠紅了近一個世紀，而迪士尼這個文化傳媒帝國就是依靠這個動漫形象建立起來的。”

而國內的例證則是近年以“藍貓”為主角的動畫片，這只“藍貓”帶來的是一條長長的產業鏈，形成了覆蓋玩具、飲料、服飾和日用品等行業4000多個品種的商品群。全國共有“藍貓”專賣店達2400家，其相關產品的銷售額一年超過4億元，如今這部動畫片僅品牌授權年收入就達1600多萬元。

作為擁有13億人口的中國，其動漫前景是毋庸置疑的。雖然動漫市場蘊涵著巨大潛力，但在面對日本、美國的動漫產品大量涌進中國市場時，國產的動漫產業還是顯得步履蹣跚。“長期以來，盈利模式是國內動漫業者普遍的心頭之痛。”炎炎分析說，中國動漫產業的產業鏈割裂，是導致中國動漫業盈利受阻和發展緩慢的根本原因。

炎炎介紹，經過多年的發展，日本和美國的動漫業目前都已經形成了完整的動漫產業鏈條。以日本為例，日本動漫業的基礎始于漫畫。首先，在日本，有一大批以個人為主的漫畫原創隊伍創作漫畫，隨后他們的作品在漫畫雜志上分期連載。如果市場反應良好，接下來就會有出版社出版漫畫的單行本，而動漫制作公司則會從質量較高的單行本中挑選合適的作為腳本來拍攝動漫，而與之相關的圖書、音像制品、游戲等衍生產品也會隨之大量產生。

尋找動漫盈利突破口

面對這種種瓶頸，我國動漫產業將如何平穩過渡到市場化？炎炎建議效仿日本模式，以漫畫為基礎，即重點發展漫畫雜志等企業，鼓勵個人原創作品的推陳出新，進而帶動相關的動漫衍生產業發展。

10年前，韓國動漫產業面臨著雙重“困惑”。一方面是大量的動漫人才為日本、美國的動畫片進行代加工，另一方面是國產的動漫產業因受沖擊而發展緩慢。在充分考慮到漫畫和動漫電影都已被日美搶占后，韓國選擇了一條新的道路――網絡游戲。通過開發網絡游戲，帶動相關衍生產品的開發，甚至根據游戲角色創作漫畫和動畫片。通過這樣一條新路，韓國的動漫產業迅速發展。如今，韓國動漫產品產量占全球的30%，產值僅次于美、日，成為韓國國民經濟的六大支柱產業之一。

此外，還有一部分動漫業者傾向于以電視為突破口來串起整個動漫產業鏈――電視臺作為投資方與動漫公司一起開發動畫片。他們認為，有了電視臺資金的加入，能夠在一定程度上緩解國產動畫片資金不足的困難，同時由于電視臺擁有強大的播出平臺，它的加入意味著動畫片日后的播出渠道有了一定保證，這也能夠增強廣告商的信心。

據了解，繼國務院批準10部委《關于推動我國動漫產業若干意見》后，北京市也推出了推動動漫產業發展的36條落實措施及相關配套政策。除了國家財政設立扶持動漫產業發展專項資金外，政策將向鼓勵原創企業傾斜，政策性銀行對符合條件的動漫企業要提供融資支持，還優先安排符合條件的動漫企業境內上市融資。

“在逐步通向市場化的道路上，政府將盡進一切努力把動漫產業做起來。”一位政府官員如是說。

成功案例：動漫巨頭迪士尼的秘訣

在2006文化創意產業國際發展論壇上，華特迪士尼執行副總裁張志忠向媒體透露，迪士尼的成功關鍵緣于公司在價值鏈的平臺上與不同的消費者進行了充分的互動和溝通，這也是迪士尼公司在全球娛樂市場上樹立牢固地位的關鍵。

張志忠介紹說，從娛樂內容到內容編輯發行，到手機、MP3等產品授權，迪士尼公司在每個娛樂行業的價值鏈環節中都有所涉獵。

而在消費者需求、技術平臺、內容保護和法律環境這4個影響整個市場的驅動因素里，迪士尼公司的策略首先是創造讓觀眾覺得能夠產生很大共鳴感的角色和故事。當觀眾對內容有良好體驗時，就會自然而然地喜歡故事里的角色，并希望可以購買一些帶有這些形象的商品，隨后迪士尼公司繼續在DVD、手機等其他平臺尋找消費者喜愛的這一類娛樂產品。再后來，迪士尼公司就會組織舞臺劇等現場演出，或者是讓消費者前往迪士尼度假區，讓他們在童話中體驗快樂。

“這樣不斷地發展，我們與觀眾和消費者的距離越來越近。”張志忠認為，迪士尼沿著娛樂行業價值鏈在相應平臺上面，通過消費者喜愛的娛樂內容去吸引大部分消費者。張志忠表示，迪士尼為了滿足娛樂體驗循環發揮到最大作用，公司每年不斷地尋求更加理解消費者需求和如何滿足消費者的方法。

“我們讓消費者理解我們品牌價值、各類產品的觀點，而消費者的想法對我們的商業決策則有很大的影響。” 張志忠說。

此外，經過授權的出版社還可以將漫畫的版權賣給動漫公司，而出版社則可以取得日后整個鏈條收益10％左右的利潤，他們將其中的一部分給原創作者。而動漫公司在買下版權后，就會招來電視臺、廣告商等投資者一起合作，共同承擔制作成本，并同時聯絡授權商開發衍生產品。

然而，國內動漫產業的發展運營模式卻并非如此。

原創動漫缺乏專業制作

李輝是清華美院平面設計系的高才生。大學畢業后，她就職于北京某報社，每天給新聞配漫畫就是她的工作，可熱衷于漫畫的她更愿意將創作連環漫畫當成她自己的職業。“但沒有辦法，如果選擇連環漫畫創作為職業是很難維持生計的。”李輝在接受記者采訪時表現得很無奈。李輝曾經有段時間專職漫畫創作，雖然出了一些作品，但是卻很難把它們變成實際的收入。“都說民工討薪難，但我給很多雜志投稿后，稿費也經常會被拖欠。”

在北京，像李輝這樣懷有漫畫理想的人還有很多，但是他們大多數都未能如愿把全部精力投入到漫畫創作當中，并將其當作職業。“我的很多同學都和我一樣，他們很想創作出屬于自己的漫畫作品，可為了生活，他們目前大多都有一份穩定的工作，創作漫畫只能作為兼職。”李輝一語道出了目前很多有意于專職漫畫者的心聲。

“在中國，作為‘金字塔’底部的漫畫業相對于需求來說是不足的。”國內最受矚目的職業漫畫家之一姚非拉表示，除了一些有名氣的漫畫家外，其余的漫畫創作人員都很難拿到穩定的薪水，這直接導致我國漫畫人才的流失。

而更不幸的是，漫畫所要搭載的平臺也變得越來越少。2006年4月20日，創刊于1995年的《北京卡通》由于連續虧損宣布休刊，而此前已經有《動畫大王》《卡通先鋒》《少年漫畫》等多家漫畫雜志社黯然退出了這一舞臺。

低成本投入后的低質量

“原創漫畫環節在整個產業鏈中的不完善直接導致了國產動畫片的低迷狀態。” 姚非拉表示，電視臺收購動畫片的價格極低是由于缺乏漫畫基礎。目前，動畫片的制作方、發行方和后續的衍生產品開發商還沒有真正地結合起來，這就導致制作方十分被動，為此制作方要承擔動畫片的全部制作成本，而電視臺收購則幾乎成為收回成本的唯一途徑。

一家動漫企業負責人透露，一部26×26（即每集片長26分鐘，一共26集）的動畫片，投資額一般在1000萬元左右，制作周期需要4年。但是電視臺收購的價格為每集幾百元至1000元不等，而這樣的價格根本無法收回成本。在此情況下，很多動漫公司被迫放棄原創，轉為“加工”國外動畫片――承包國外動畫片某些環節的制作。“由于最核心的創意部分始終是國外完成的，國內企業只能扮演追隨者的角色。”

此外，還有一些原創的動漫企業為了降低虧損風險，大多采取根據電視臺的收購價格來倒推計算成本，從而將制作費用一再壓低，有的制作成本不得不壓縮到原來的1/3。“對于動漫這樣的創意行業來說，其后果必然是動畫片質量的下降。”