盈利模式與商業模式的區別精選(九篇)

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第1篇：盈利模式與商業模式的區別范文

關鍵詞：網上技術市場 商業模式 要素

引言

商業模式是企業與其利益相關者的交易結構。亞馬遜、阿里巴巴等一批新興企業的崛起，以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。關于商業模式定義、模式、要素及相關關系等，國內外學者都有不少理論上的研究。關于商業模式的定義，不同領域的學者在各自研究領域基礎上對“商業模式”從財務收益、系統戰略、企業運營、產業鏈等不同角度進行擴展性定義。Timmers （1998）定義商業模式為由產品、服務和信息構成的有機系統，其基本要素包括產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。Morris等（2003）在考察眾多商業模式定義的基礎上提出，商業是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。Berthon等（1999）認為商業模式是指在商業投資中不同參與者之間的利益、成本以及收入狀況。郭天超（2011）認為，商業模式與戰略具有相同的本質，與戰略在內容上高度一致，商業模式理論屬于戰略理論范疇。源于對于商業模式定義不同，對于商業模式的構成和要素的認識也有很大差異。作為國外最早研究商業模式理論的學者之一，Timmers（1998）提出商業模式由產品，服務、信息流結構、參與主體利益、收入來源3個方面構成。Horowitz（1996）提出，商業模式由價格、產品、分銷、組織特征和技術5個部分組成。清華大學王斌等（2012）在前人認識的總結上，認為商業模式由價值體現、盈利模式、市場機會、顧客界面、營銷戰略、伙伴網絡、內部結構及利潤屏障等八部分組成。他認為，各要素之間存在相互影響的關系。相同的企業定位可以通過不同的業務系統實現；同樣的業務系統可以有不同的關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構。商業模式結構中只要有一個要素不同，就意味著商業模式的不同。

雖然理論界到目前也沒有對商業模式統一權威的解釋，但無論從哪個研究角度出發，商業模式都描述了企業從創造價值到傳遞價值、獲取價值的基本原理。

網上技術市場商業模式含義和要素的界定

（一）網上技術市場商業模式含義界定

根據網上技術市場交易的特征，本研究將網上技術市場定義為：以互聯網為經營平臺為用戶（技術供、需方和技術中介機構）提供技術交易及服務的組織機構，如國外的 、Innocentive、 BTG，國內的浙江網上技術市場、上海技術交易平臺、科易網及各區域的技術交易平臺等。網上技術交易平臺的普遍優勢是技術交易具有不受時空限制、以更低的交易成本以及更公平的市場機會等，同時，網上技術交易市場具有覆蓋面廣、信息量大、提高技術交易效率優點。

研究網上技術市場商業模式就要先界定其含義，然后才能以其含義及其構成要素為依據去比較和分析典型的網上技術市場的商業模式。在前人研究基礎上結合技術交易特點，本文認為網上技術市場商業模式就是通過互聯網平臺不斷整合技術交易外部資源和要素，形成平臺自身核心價值，并為用戶（技術供需方、技術中介服務）提供技術交易的信息產品和服務從而找到在技術轉移鏈中的位置并創造價值、獲取收益的模式。

目前國內大部分技術交易平臺是政府主導下建立的公益性網站，依靠政府維持運營，缺乏自我造血功能的商業模式。本文主要從國外目前完全市場化運作、且已盈利的平臺中，選取了信息咨詢服務模式的美國、第三方服務平臺模式的美國創新中心Innocentive、大服務模式的英國BTG，三種典型代表作為研究對象，試圖對國外網上技術市場的商業模式作嘗試性分析，以期為我國網上技術市場交易提供有價值的借鑒經驗。

（二）網上技術市場商業模式要素界定

根據對網上技術市場商業模式的定義，本文主要從企業定位及產品服務、企業價值活動、企業核心資源、盈利模式四個方面對國外網上技術市場的商業模式進行分析和比較。

企業定位及產品服務。在商業模式中，能否明確企業在進行商業活動中所處的位置，并提供相對應的產品和服務給客戶，是衡量商業模式的重要指標。

企業價值活動。是指在運營活動中創造的經營價值。企業在價值鏈中所處不同的位置企業所產生的利潤不同。

核心資源。商業模式的構建重點就是確認自身的核心資源，是企業有形或無形的資產、技術或能力。

盈利模式。商業模式的價值最終是通過其盈利模式來實現，盈利模式也是從財務收益的視角對商業模式的一種有效評估。

網上技術市場商業模式分析和比較

（一）國外網上技術市場商業模式分析

1.美國。成立于1999年，由寶潔、霍尼韋爾、卡特彼勒、拜耳和西門子等公司共同投資2400萬美元創立，是全球首次利用網絡平臺進行技術交易的先驅，也是目前全球最大的網絡技術交易市場平臺。的主要業務是全球技術授權業務、知識財產專業服務。目前該在線平臺的用戶已超過13萬。

企業定位及產品服務。是一個基于開放創新服務的全球性技術交易平臺，定位為“Connecting Technology and Market Opportunity for Your Strategic Growth”，為全球的技術交易提供評估、鑒別、開發等整個交易決策過程中的咨詢服務。

企業價值活動。價值活動可以體現在以信息為核心開展戰略目標搜索、知識產權組合上市、專利交易等業務上，其色業務是戰略交易流服務，每年向客戶提供多達400條經過預先篩選的潛力公司及技術的推介。

核心資源。作為全球最大的技術交易平臺，目前用戶已超過13萬，其中包括許多世界500強的企業，如福特、飛利浦、寶潔等，這無疑是平臺的核心資源。這批“忠實”的大顧客將自己的一些技術獨供于平臺。此外，擁有一支由科學家和工程師構成的團隊，成員大多具有博士學位和相關技術領域專業背景，為開展知識產權組合打包上市和促成技術交易提供專業的服務。

盈利模式。盈利方式主要是收取信息費、交易費和增值服務費。技術供給方和需求方1條信息，均需繳納1000美元的費用；對于交易費，每筆交易收費費用在總交易額的15%，不低于1萬美元；對于增值服務費，則視客戶服務需求不同而不同。

2.美國創新中心。美國創新中心成立于2001年，由禮來制藥公司創立，是全球第一家旨在利用先進技術和網絡將難題與其潛在“解決者”相連接的虛擬咨詢企業。經過10年的發展已經成為享譽世界的創新服務中介中心。

Innocentive企業定位及產品服務。Innocentive明確定位為全球的企業所面臨的各類科研難題與頂尖科學家搭建的溝通和對接的平臺，促成難題需求者與供給者的快速配對，幫助企業低成本、高效率地實現創新活動。

Innocentive企業價值活動。通過這個開放式創新平臺，客戶公司（技術需方）在平臺上張貼挑戰，通過網站張榜懸賞，由網站注冊的“解決者”（技術供方）來提交解決方案，方案最優者將得到5000美元到100萬美元不等的現金獎勵。Innocentive開放式創新模式日益成為企業科技創新體系的重要補充，寶潔公司通過這種模式聚集全球科技人員，企業研發生產力提高了近60%，35%新產品來源于公司外部。

Innocentive核心資源。該網站自2001年創立至今，注冊用戶遍及世界200多個國家和地區，擁有全球超過25萬名科技精英。到2013年6月底，平臺上張貼有1600多個難題挑戰，涉及40個學科，平均獲獎率為74%，已頒發獎金達4000萬美元。Innocentive憑借Web2.0信息技術的強大交互功能積極發展網絡眾包創新模式，巧妙設計服務機制，并建立內部信用保證、質量控制、知識產權保護機制保證平臺服務質量。

Innocentive盈利模式。Innocentive作為第三方平臺，客戶公司（技術需方）的會員費和成交項目傭金是公司的重要盈利來源，其盈利模式如圖1所示。

3.英國BTG。BTG原屬英國政府所有，成立于1949年，1991年被改為私有的商業機構。目前BTG主要服務于醫藥科學領域，通過收集、評估世界各地的大學、研究機構在醫學以及藥物配方等領域的一些新發明，并將具有市場發展潛力的技術轉化為現實的產品。

BTG企業定位及產品服務。BTG致力于從市場的實際需要出發挑選技術項目，并通過最有效的手段將技術推向市場，主要目標是實現技術的商品化。

BTG企業價值活動。BTG提供主動尋找、篩選和獲得技術、評估技術成果、進行專利保護、協助進行技術的商業化開發、市場包裝、轉讓技術等一條龍專業服務，在產業化過程中與客戶建立利潤共享，風險共擔的機制，成為聯結開發成果轉化為現實生產力之間的重要橋梁和紐帶。如圖2所示。

BTG核心資源。BTG內部大部分員工擁有科學家、工程師、專利、律師和會計師等專業背景，且具有豐富的工作經驗，都有在科研機構或企業工作的經歷，有很強的技術、市場（商業）、法律知識背景和豐富的實踐經驗，在評估產品或技術的潛力等方面，獨具慧眼，成功率較高，在申請專利、處理專利侵權等方面得心應手。BTG運用自身敏銳的捕捉未來市場技術并從中獲得回報的獨特能力，獲得了英國國內各大學、研究院所、企業集團及眾多發明人的信任，并與其開展了廣泛的緊密聯合，建立了長期的合作關系。

BTG盈利模式。BTG的盈利方式更多元，其在技術獲取、評估到技術被許可直至商業化過程中，不僅通過轉讓技術使用獲取價值，而且通過建立新的風險投資企業，在獲得巨大報酬后，利潤則在BTG、技術提供者、商業合伙人和股東之間進行分配。

（二）商業模式比較分析

1. 企業定位及產品服務的比較。無論信息模式的、第三方平臺模式的innocentive還是大服務模式BTG，都共同體現了對群體智慧、科研資源的聚合價值，同時根據各自的目標市場定位提供各自特色服務。在行業領域里，更像綜合型的平臺，任何技術都能通過這個平臺進行交易；innocentive和BTG則都在某一技術領域重點聚焦，innocentive主要以化學和生物學領域為主，BTG則專業發展醫藥科學領域，通過專業性垂直細分，深化該行業技術交易中的特色服務。各要素比較如表1所示。

2.企業價值活動的比較。為了更好地實現企業自身價值和客戶價值，網上技術市場平臺都選擇通過不斷整合資源要素來提升服務能力。整合“供需”雙方資源，通過評估客戶知識產權的投資組合情況，鑒別出客戶技術需求，并為其提供咨詢服務和技術交易預備服務。相對于，BTG的服務貫穿于從主動尋找新技術新發明直到實現商業化的全過程，其強大的專業工作團隊，在各個環節提供全面而專業的服務。與、BTG相比，Innocentive的最大區別在于的信息都是尚未解決的技術難題，通過平臺“懸賞”招標方式，吸引來自全球的各領域科學家來解決難題，形成獨具特色的 “技術需求拉動技術供給”的開放式眾包模式。

3.企業核心資源的比較。所擁有的龐大注冊會員使其成為目前全球最大的技術交易平臺，這些用戶群也是的核心資源。通過不斷的拓展業務和服務，所帶來的收益也是巨大的。Innocentive作為“技術供需雙方”的第三方平臺，運用先進的網絡技術和云計算，激發智慧力量的“懸賞”、“招標”機制和精確巧妙的內部管理等制度設計，吸引了全球科學家隊伍，為難題對接提供了安全、可靠且高效、低成本的對接平臺。BTG具有敏銳的捕捉未來市場技術和獲得豐厚回報的獨特能力，并能獲取英國國內各大學、研究院所、企業集團及眾多發明人的信任，這些能力的取得都得益于其專業的服務團隊。可以說強大的專業工作團隊就是BTG最大的核心資源。

4.盈利模式比較。企業的最終目的是盈利，在企業活動中注重開展增值服務。作為信息模式的代表，信息費是其重要收入來源，此外拓展各類增值服務；第三方平臺的Innocentive收入相比較為單一，主要來自會員費和項目成交傭金；比較之下，大服務模式的BTG盈利模式較為多樣化，從技術獲取、評估、技術開發到實現商業化過程中的各個環節，通過提供增值服務來獲取價值，實現盈利。

結論與啟示

目前，綜合性網上技術市場是我國目前網上技術市場的主要形式，大多數網上技術市場提供的服務大致雷同，缺乏有價值的增值服務，許多市場還沒有形成相對穩定的核心用戶。通過上文分析可以知道，國外網上技術市場的成功并非偶然，他們的經驗值得我國各類網上技術市場很好的學習并借鑒經驗。分析比較國外網上技術市場商業模式關鍵要素，本文得出以下結論和建議：首先平臺要有清晰定位，根據其商業定位來設置相應的功能，提供特色而專業化服務；其次，國外網上技術市場都非常注重開展有價值的增值服務，實現企業盈利；并在企業活動中，建立相互信任機制，形成相對穩定的核心用戶群；從主動尋找有價值的新技術到技術商業化，這是一門系統復雜的工程，需要有一支復合型、高素質且有經驗的技術交易服務的人才隊伍，包括高端研究型人才和從事交易決策的人才；最后，相對綜合性技術交易平臺，發展特定技術領域或行業的專業化技術交易平臺，更易于縱深化發展，強化服務內容，樹立行業領域內品牌優勢。

參考文獻：

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4.郭天超.商業模式與戰略的關系[J].企業導報，2011（8）

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7.尚姍，苗菁.中美虛擬咨詢企業知識服務中的運作機制比較―以InnoCentive公司和疑客中國為例[J].圖書情報工作，2010（8）

第2篇：盈利模式與商業模式的區別范文

關鍵詞：今日動畫；商業模式；動畫產業；政府

我國動畫產量在2010年首次超過日本躍居世界動畫產量第一位，《喜羊羊與灰太狼》及其系列電影、《熊出沒》《賽爾號大電影》等國產原創動畫煥發出蓬勃生命力，衍生品市場如火如荼，我國動畫產業的發展一方面是動畫企業的探索和突破、市場的機制的調節；另一方面也得益于政府產業政策的推動和扶持。但是在大大小小的動畫企業中，能夠盈利的動畫企業只在少數，上海今日動畫則是其中之一。在國內動畫產業發展不成熟、動畫產業政策限制、國外優秀動畫沖擊和衍生品市場滲透、全球化和國際化的背景下，今日動畫的商業模式取得了成功。對今日動畫商業模式的成功之路進行研究，不難發現隱藏其后的政府動畫產業政策、政府扶持存在的問題以及與市場發展的某些矛盾。

1 關于商業模式

商業模式近年來愈發受到關注，對于商業模式的定義眾說紛紜，未有統一界定。對于商業模式的定義，Osterwalder認為商業模式（Business Model）是“一個包含大量商業元素以及這些元素之間關系的理論工具，并能夠描述特定公司的盈利模式。它能顯示出一個公司在客戶、公司結構等一個或多個方面的價值所在，顯示出以營利和可持續性盈利為目的生產、銷售、傳遞價值及關系資本的客戶網。”[1]Clayton M.Christensen將商業模式看作是創造和傳遞客戶價值與公司價值的系統，認為商業模式“由四個緊密相關的元素構成，這四個要素相互作用時能夠創造并傳遞價值。”[2]這四個要素相互依存相互作用，任何一個要素發生重大變化都會對其他要素及這個系統產生影響。Clayton M.Christensen對四個要素進行了闡述，分別是：客戶價值主張（Customer value proposition，CVP）、盈利模式（Profit formula）、關鍵資源（Key resources）、關鍵流程（Key processes）。客戶價值主張主要指的是為客戶創造價值的方法。盈利模式是商業模式的一部分，是指為客戶創造價值的同時能為企業自身創造價值。關鍵資源是區別于公司一般資源的能夠為客戶和公司同時創造價值的關鍵要素以及這些要素之間互相作用的方式。關鍵流程是確保公司價值傳遞方式重復性和擴展性的運營流程、管理流程和公司規章制度等方面的內容。Clayton M.Christensen認為在這些要素中“目前來說最重要的是創造價值”。[3]

2 今日動畫的商業模式

上海今日動畫有限責任公司成立于1998年，是國內第一家擁有動畫片出品資質的民營動畫公司，公司業務早期以單一的動畫片加工為主，之后逐步發展成為以動畫片合作拍攝、制作、發行，版權授權經營與開發，圖書、音像制品、玩具、文具禮品的出品、銷售為一體的綜合性動畫影視公司。2010年被國家文化部授予國家文化產業示范基地的稱號，并被認定為全國18家重點動漫企業之一。今日動畫目前員工200多名，參與制作和拍攝的動畫作品《馬丁的早晨》《中華小子》在國內外大賽中屢獲專業獎項，目前公司正在進行《美人魚》的制作中。今日動畫依靠國際化視野的中國文化元素的內容生產，創造出能夠吸引消費者目光的動畫產品，以國際主流的樣片預售方式，通過海外發行播映、國內發行播映，以及國內外衍生品的開發銷售獲利。這一商業模式在《中華小子》這部作品的制作、發行、播映中尤為突出。按照Clayton M.Christensen的商業模式四要素結合以《中華小子》為例對今日動畫商業模式進行分析。

（1）客戶價值主張。對于動畫公司來說，客戶價值主張意味著動畫公司制作的動畫作品能夠受觀眾的青睞，觀眾能夠通過動畫作品能夠體驗到娛樂性、教育性、藝術性等他多期望的體驗，也能夠通過作品創造顧客的情感價值。一部動畫作品能夠被市場接受，其內容創作尤為重要，需要對目標市場和受眾的偏好有充足的認識。今日動畫的《中華小子》可謂典型，其定位就是國際市場，但是中國人講中國故事，由于思維方式的不同，這個故事未必能被國外市場接受，國內動畫片的一個窘境就是中國人自己講不好中國故事，國內市場無法接受，國際市場也是天方夜譚。面對這種情況今日動畫采取與法國動畫公司合作拍攝的方式，外國人以他們的思維方式來講中國故事，外國人更容易理解和接受。同時《中華小子》突出中國功夫的元素，今日動畫制作團隊對中國功夫有更為深入的了解，對中國元素能更好地把握，國內觀眾能夠接受，也減少國外觀眾對中國文化理解的誤區。《中華小子》是功夫片，創作人員用寫實的畫風來表現功夫片的氣氛和效果。《中華小子》在營銷過程中選擇了樣片預先銷售，3分鐘樣片獲得4000萬投資，今日動畫在樣片的制作中也下足了功夫，濃縮的是精華，《中華小在》在3分鐘的樣片中以另一種思維方式向投資者介紹故事梗概，彰顯寫實功夫動畫的藝術風格，展現中國濃厚的文化元素。中國人自己借助外國人更易接受的語言思維方式介紹中國功夫，讓中國元素國際化，同時兼顧國內外觀眾的消費偏好，在競爭激烈的國際市場中分羹，在全球范圍內傳播中國文化。《中華小子》在法國電視三臺播放，在青少年類節目中奪得收視率排名第一，在中央電視臺少兒頻道播出，緊接著在江蘇少兒頻道黃金時段重播，其收視率不斷攀升，成為該時段收視率冠軍。

（2）盈利模式。動畫產業具有高投資、高風險、高回報、制作周期長、回收投資慢的特點，動畫公司需要有明確的投資計劃和盈利模式才有可能獲利。今日動畫以合作拍攝的形式降低投資風險，在籌備制作《馬丁的早晨》時，今日動畫就投資了600萬，在動畫進行全球第一輪播出之后，就收回了投資，動畫相關圖書僅在國內的發行銷售就有450多萬。今日動畫在制作《中華小子》時國內制作動畫片的成本平均在10000元/分鐘左右，收回成本在3000元/分鐘左右，《中華小子》制作成本是國內動畫制作平均水平的6～7倍。今日動畫一方面通過合作拍攝降低風險；另一方面是獲取投資降低制作投入成本，今日動畫向全球出售《中華小子》的電視播映權，借此收回了4000萬元的成本。德國國家廣播公司（ZDF）用1000多萬元搶先購得《中華小子》的全球大部分地區前幾年的獨家發行權，用500萬元獲得德國數年的電視播映權。《中華小子》已經銷售到全球34個國家和地區，僅1年多鳳凰集團出版的《中華小子》漫畫圖書就達到了12萬冊的銷售業績。可以看出，今日動畫的盈利模式是以合作拍攝制作和出售電視播映權的方式減少投資成本并回收投資成本，在全球市場的播映獲得國際市場認可，以圖書音像制品等衍生產品的授權和銷售獲利。

（3）關鍵資源。今日動畫成功的一個關鍵資源是與國外公司的長期合作基礎。今日動畫主打合作拍攝，其重要合作伙伴是法國的動畫公司，今日動畫的董事長張天曉在法國學習工作十余年，回國后開創今日動畫，并以動畫加工制作的為主要業務，當時今日動畫接收的就是法國動畫公司的動畫加工業務，為Les Cartooneurs，Ellipse Animation，Marathon，Antefilms共計7部作品，與Futurikon，Les Cartooneurs合作拍攝并擁有版權的作品包括《中華小子》《馬丁的早晨》在內共計7部。在《馬丁的早晨》制作時，張天曉就兼任Les Cartooneurs美術總監。與法國公司建立的長期合作關系是今日動畫主打中外合作拍攝動畫的基礎。主創人員的中西合璧，使得整部作品國際化又不失中國元素，這也是這部作品成功的核心。張天曉通過在法國安納西動畫節的經驗，帶領今日動畫抓住時機通過戛納電影節等國際平臺尋找投資者。由于與法國公司合作，《中華小子》打開法國市場，并借助國際會展節平臺經驗打開國際市場。與國外公司的長期合作基礎、主創人員的中西結合、樣片預售的經驗、國際平臺的機遇等是今日動畫成功的基礎和契機。

（4）關鍵流程。“中國團隊國際視野，中國原創國際市場”[3]是今日動畫的理念，在《中華小子》創作中得到詮釋，以全球視野展示中國傳統文化。考慮到國內動畫制作播映政策的限制，今日動畫進行國際合作，并選擇樣片預售獲取《中華小子的》投資收回成本，先在國外播放，成功之后，今日動畫將“shaolin Kids”譯為《中華小子》，并對動畫語言進行修改以通過國內監管部門審核，取得在國內的播放許可。今日動畫專注于產品的制作，在劇本創作中充分考慮受眾的思維方式，中外聯合創作，著重于持續性的觀眾情感價值創造，建立穩定、持續的客戶關系，而由專業機構進行動畫產品的播放、衍生品開發和其他商業操作，憑借授權獲取利潤。

可以看出，在今日動畫的商業模式中，客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程之間有著錯綜復雜的關系，四個要素相互作用，環環相扣使今日動畫《中華小子》得以成功。

3 我國動畫產業的思考

今日動畫的商業模式有其特殊性，不可照搬與復制，但從中仍能發現對我國動畫產業發展的啟示。一下將從劇本創作、動畫制作、動畫播映、衍生品開發授權進行分析。

（1）劇本創作。劇本是動畫的基礎和關鍵，直接關系到動畫能否被市場接受，關系到后續的衍生品銷售，關系到動畫企業能否盈利，關系到動畫作品是否具有持久的生命力。從商業模式的角度來看，劇本涉及的其實是客戶價值主張，劇本的成功與否是由動畫受眾、動畫市場決定的。動畫劇本就是用動畫語言講故事，需要確定故事的受眾，之后作者要考慮以受眾能夠接受的思維方式對故事進行創作，作者通過人物的語言映射人物的性格，作者的觀點和看法也通過動畫人物的語言表述出來。因此，劇本中的人物對白是作者思想的核心，是作者著重修飾的部分。就目前我國動畫劇本創作而言，并不缺少創意，缺少的是能將創意通過動畫語言表述并獲得認可的劇本，即使是一些被市場接受的國產原創動畫，過于蒼白的人物對話和心理描寫是作品精神內涵的缺失。一部動畫能夠經久不衰，劇本才是硬道理。

（2）動畫制作。動畫的制作成本較高，需要大量的資金投入，諸多動畫企業會陷入資金困境。即使現在的動畫制作有國家補貼，也有針對動畫企業的減免稅、低息貸款等扶持政策，但這些不過是杯水車薪。多方融資是動畫企業的選擇，日本的動畫制作一般是制作委員會制，動畫制作公司、廣告商、投資者、電視臺、影院等出資方共同出資制作動畫，分享利益，分擔風險。在國際上，籌資流行樣片出售，利用樣片吸引投資，主要是將播放權出售給電視臺獲得動畫制作的資金。樣片出售不適合我國的電視播映體系。選擇制作委員會或是國際合作較為合適，許多國內的動畫企業也在嘗試這種制作方式，這種方式的需要平衡多方的利益分配，重要的是動畫企業要擁有動畫的所有權。在技術上，二維動畫或是三維動畫各有千秋，《喜洋洋與灰太狼》到《熊出沒》，二維到三維的轉變，三維動畫是趨勢，但二維動畫仍有市場，實際上國內的動畫制作水平在逐步提高，劇本上有待提升。

（3）動畫播映。動畫是動畫公司的產品，與其他產品不同的是在動畫的市場推廣中，最重要，最有效的是動畫的播映環節，無論是電視動畫還是動畫電影，都要在播映后才能將動畫的內容呈現在受眾的面前，在播映之后能夠得出動畫是否獲得市場認可的結論，繼而才能在衍生品環節獲利更多。在國內動畫播映的現實情況看來，電視動畫很難在電視臺的播放中收回動畫成本，獲利也不太可能，只能寄希望于播出之后能在市場上受歡迎，在圖書音像制品的銷售，衍生品的授權中回收制作成本并獲利，成功的動畫、成功的企業不多。有些動畫在國內動畫播映現狀前會選擇制作動畫電影，一方面動畫電影播映周期短，回收成本快；另一方面也是繞開電視動畫的播映限制，動畫電影市場化程度更高。電視動畫、動畫電影除在電視臺播放、影院播放等傳統平臺播映外，也可選在新媒體上播放，網絡視頻、手機視頻的興起為動畫的播放平臺提供了更多的可能，《十萬個冷笑話》《尸兄》是較為受歡迎的網絡動畫。播出平臺的多元化，為動畫產業的發展帶來契機，平臺的優化是動畫產業發展的助力，要在泛濫、良莠不齊的國產原創電視動畫播映壟斷中，在受國外動畫電影沖擊的各種當其中，在免費的、應有盡有的在網絡上播映的動畫中脫穎而出，既有商業價值、藝術價值、精神內涵又能創造受眾情感價值，動畫本身、動畫劇本是根源。

（4）衍生品開發授權。企業除依靠動畫圖書、音像制品獲利外，也依靠衍生品授權獲利。一般的動畫公司以著作動畫為主，不一定具備管理衍生品授權的條件，可以交由專業的公司操作。在衍生品授權中，避免授權泛濫，紅極一時的藍貓止步于管理不善的眾多授權。重要的是版權保護，大紅大紫的《喜羊羊與灰太狼》就因盜版泛濫橫行在衍生品市場上獲利很少。動畫衍生品開發深度與廣度歸根結底還是由動畫本身決定的，也就回到了源頭劇本的問題，一般劇本制作成動畫之后，動畫播映環節對動畫進行市場的檢驗，也是對動畫的宣傳和市場拓展的關鍵一環，動畫受市場認可后是衍生品的營銷，劇本的重要性突顯。因此，在前期創作時也要考慮到衍生品開發的問題。

創造價值是關鍵，在動畫產業中的體現就是動畫劇本的創作，動畫本身價值的創造，建立起與動畫受眾之間持續長久的價值關系。在稍顯浮躁的中國動畫產業中，要解決的問題層出不窮，重中之重的是中國動畫的劇本創作問題。

4 結語

今日動畫的成功得益于其商業模式四要素間的緊密銜接和相互作用，更得益于能被國際市場接受的劇本和國際主流的動畫作品樣片預售營銷方式。炫目的技術、商業炒作是吸引眼球的利器，但好的劇本、有生命力的故事才是殺手锏。未來國內動畫作品營銷方式中，樣片預售是大勢，也是“走出去”和國際接軌的需要，多方聯合制作電視動畫的成效愈發顯現，這一方式會日漸成為國內電視動畫制作的主流。對國內動畫企業而言，擁有自己的商業模式才能在未來激烈的動畫市場競爭中生存。

參考文獻：

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第3篇：盈利模式與商業模式的區別范文

一、廣播電視類傳媒

（一）電視。電視包括模擬電視和數字電視，盈利模式也相應有所區別。據統計，目前國內各電視臺95%左右的收入來自廣告。例如，中央電視臺2000年總收入為5，714億元，其中廣告收入為5，316億元，占總收入的93%以上。廣告收入基本上是與收視率呈正向互動的，而收視率又與大眾化密切相關。這就是說，廣告商投放廣告要看收視率，收視率要提高必須使節目大眾化，而大眾化與專業化背道而馳。這種單一的盈利模式導致提高頻道專業化就可能影響收視率并降低廣告收入，而要增加廣告收入就必須使節目大眾化，進而提高收視率。大眾化的結果致使各頻道都追求綜合化或準綜合化，頻道由此而雷同。單一的廣告盈利模式對大眾化電視頻道是適位的，而對專業化電視頻道卻是錯位的。

數字電視作為大眾傳媒，要滿足不同收入群體觀眾的不同需求，其擔負著兩大任務：一是普遍服務，為大多數人提供電視節目服務，其中包括為部分低收入受眾免費提供基本收視服務；二是為較高收入群體提供增值服務。

在定價策略上，數字電視網絡運營商主要采用的是非線性定價策略和搭配銷售的方法，無論何種方法都是為了賺取更多的消費者剩余。非線性定價策略的主要形式為兩部定價，比如基本維護費加上數字電視節目收視費，安裝費加使用費等。搭配銷售主要體現在數字電視節目收視費上，運營商一般提供不同的節目套餐。觀眾對不同節目的評價不同，通過打包銷售可以減少消費者評價的異質性，從而可以賺取更多的消費者剩余。此外，數字電視運營商無一例外地都采用了預付費用的付款方式。消費者需要預先繳納年度或月度的收視費，少罰多不退，通過這些有違《消費者權益法》和《合同法》的價格策略，運營商可以節省大量流動資金。

（二）廣播。經營廣播的過程是市場營銷的一個完整過程。從現狀來看，我國的廣播市場與國際發達國家相比還有差距。廣播產品就是節目，價格就是廣告的定價。定價原則考慮三個指標，即收聽率：價格＝每收聽點成本×收聽率。廣告主會根據不同頻率的聽眾結構有針對性投放。廣播廣告是三次轉賣過程，首先把節目轉賣給聽眾，再將聽眾轉賣給廣告客戶，然后將廣告時段轉賣給廣告公司及客戶。近年來，廣播電臺一直進行著經營模式探索，經歷了“獨家―多家―聯合承包―單頻率行業―總臺行業”的幾個階段。總臺行業就是統一管理、分散經營、集中操作、分別核算的經營管理辦法。具體辦法是將廣告市場劃分為若干個行業，按上一年度廣告完成額作為標底，對廣告公司實行招標，價高者得到該行業的資格。取得資格的廣告公司將任務額的5%～10%風險抵押金交給電臺，完成任務給予返還，超出部分，按照獎勵制度進行獎勵。

（三）電影。電影的盈利模式包括票房收入以及后電影市場。目前，我國電影在生產、發行、放映上的脫節，相互不能及時反饋市場需求信息，電影企業對放映的影片內容、質量，事先所知甚少。中國電影人更多地重視電影產品的開發和制作，對后電影產品開發則相對弱視。隨著電影產業的日益規模化、集約化和精細化，這種電影理念將嚴重制約電影市場的鞏固和發展。要實現電影產業鏈條的良性循環，需要注重培養后電影市場，實現利益的最大化。美國電影的營銷策略是成功的，特別是電影后產品營銷的成功。一般而言，美國電影總收入只有20%是票房收入，其余80%是影片后產品營銷。從中給予我們啟示：電影后產品開發的關鍵在于觀念的轉變，要把后產品開發當作電影運作的重要部分。近年來，中國電影的后產品營銷已邁出了關鍵一步。如，馮小剛的賀歲片《手機》的上映，摩托羅拉通過海報，將產品信息融入電影的前期宣傳；寶馬公司贊助首映式與國美電器合作，其片花廣告在國美100多家連鎖店的電視屏幕上反復放映，最終影片還未上映便收回全部投資。

二、新傳媒類傳媒

目前，我國網絡廣告的總量還與報紙相去甚遠，但其發展勢頭卻十分迅猛，已經連續數年保持高比例增長。中國互聯網協會日前的《2007年中國互聯網調查報告》顯示，2006年我國網絡廣告（不含搜索引擎在內）收入達到49.8億元，比2005年增長了50.91%。《報告》預計，2007年、2008年中國網絡廣告市場規模將依然分別保持51.8%和55.6%的增長，到2008年市場規模將達117.63億元。

（一）互聯網新傳媒。根據對網絡營銷活動盈利模式的解釋，以及國內開展網絡營銷的實際情況，可以將現階段網絡營銷盈利模式分為：

1、整合的網絡營銷盈利模式。此模式是將傳統營銷活動與在線營銷活動結合以實現價值的一種網絡營銷盈利模式。它經歷了非中間化和再中間化的過程，與網絡的興起――泡沫破滅――重新發展的歷程相一致，體現了人們對網絡運用和影響的認識由非理性到理性，以及認識的逐步成熟。整合的網絡營銷盈利模式主要表現為：企業網站＋在線銷售或訂購產品或服務。

2、綜合門戶網站的跨平臺多元業務盈利模式。現階段，網絡的應用大致可以分成三種平臺：交互平臺，主要包括通信、交友和娛樂三個方面；媒體平臺，主要是信息；商務平臺，支持在線交易，既有B2B，也有C2C。

（二）移動互聯網新傳媒。以手機媒體為例，手機報紙主要通過三種手段實現盈利：一是向彩信訂制用戶收取包月訂閱費；二是對WAP網站瀏覽用戶采取按時間計費的手段；三是借鑒傳統媒體的盈利方式，通過吸引用戶來獲取廣告。前兩種方式是現階段最主要的盈利渠道，但這些收入極其有限，并且目前的手機報紙用戶多為免費贈閱，收費用戶較少。對于另一種“融合媒介”手機電視而言，主要有兩種商業模式：一種是通過衛星廣播傳輸電視信號、移動通信網絡參與互動的商業模式；另一種是只通過移動通信網絡傳輸電視信號的商業模式。前者主要收入來源于用戶的手機電視月租費、電視廣告費、電視點播費等；后者的盈利方式與現在各種數據業務的盈利方式類似。在推廣手機電視業務進程中，現在不能對終端用戶收費，推廣手機電視的各個鏈條只能依靠廣告收入。

三、出版類傳媒

（一）報紙與雜志。我國傳媒市場仍是半壟斷性的，業外資本難以進入，專業化分工不夠，傳媒產業價值鏈尚未完全形成；傳媒嚴重依賴廣告，經營模式單一。國泰君安的一份報告指出，絕大多數報紙的收入結構比較單一，廣告收入占主營收入比重超過70%，發行收入占比例小。

《2006年中國傳媒產業發展報告》表明，包括報紙和期刊在內的平面媒體廣告在2005年年初開始出現了驚人的下滑，平均跌幅達15%以上；其中尤以報紙的下滑最為慘重。雖然從2005年全年看，報業廣告還是有所增長，但有研究者認為，與當年網絡廣告75.9%的增幅相比，報業廣告的增長顯然是明顯放緩了。2006年全國報業增長幅度在2005年大幅降低的基礎上進一步放緩。

（二）圖書出版。圖書出版的主要盈利模式來自于銷售圖書本身的收入。我國的書價自1993年4月的圖書價格改革，擴大了出版社定價自，除中小學課本、大中專教材以及黨的文獻外，其余書籍一律由出版社自主定價、自負盈虧。出版社推行企業化經營的改革，客觀上造成了圖書成本的上揚，從而推動圖書價格上漲。以前，出版社享受國家的種種優惠政策，如今，絕大多數出版社都要自負盈虧。

四、盈利模式探討

總結以上分析可見，傳媒產業的主要盈利模式及收入來源見表1。（表1）

2006年《傳媒藍皮書》顯示，“2005年傳媒產業比2004年增長了11.9%，仍然保持高增長的勢頭，但和往年相比，速度已經開始降低了。前幾年傳媒產業的發展高于國民經濟增長率的一倍，都保持在14%以上。這說明，傳媒產業的增長勢頭開始變緩了，但仍然很強勁。”2005年中國傳媒結構的改變比較明顯，在傳媒市場繼續擴大的情況下，市場內部各種媒介形態的市場份額此消彼長。藍皮書指出，報業在2005年遭遇了“拐點”，進入拋物線般的下滑軌道，廣告增長率從持續20年的高位跌落下來，廣告收入大都下跌10%～30%，不少跌幅甚至在40%以上，平均跌幅在15%以上；同時，報紙的年輕讀者流失，發行市場萎縮。與報業的處境恰成對照的是，互聯網廣告和廣播影視增長強勁，2005年中國網絡廣告市場已達19億元，比2003年增長75.9%；而2005年廣播電視的收入也增長強勁，前三個季度全國廣播電視廣告收入已達324.41億元。電視在國內的人口覆蓋率已接近發達國家水平，達到95.59%，全國電視觀眾達12.38億人。我國廣播影視已初步形成了電影產業、電視劇產業、網絡產業和廣播電視廣告產業蓬勃發展的格局。

第4篇：盈利模式與商業模式的區別范文

2005年興起于大洋彼岸的Web2.0熱潮無時差地席卷了中國，但自今年開始，它逐漸被焦慮所替代。

最近3年間，由于YouTube、MySpace和SecondLife等國外Web2.0網站的風靡，國內很快出現了成百上千個模仿網站。在急速展開的商業化實踐中，這些網站將Web2.0的歷史演繹得無比絢爛。

“那時從美國飛往中國的飛機總是滿艙，頭等艙里的投資者隨便到經濟艙里一逛，就能發現幾個歸國創業者，不少合作就是從飛機上開始的。”2000年，當Web1.0泡沫即將破滅之時，前雅虎中國總裁周鴻說，風投開始和創業者親密接觸，接頭暗號是“web2.0”。在這場轟轟烈烈的創業大潮中，各種新技術、新概念的種子紛紛被種下。

“這主要是資金的催化。”搜狐CEO張朝陽當時發表觀點，“以前風投的數量級僅是百萬美元，現在動輒上億美元。那些曾經投資過雅虎和Google的風投們，如紅杉資本等都腰纏數十億美元，用他們犀利的目光打量著整個中國互聯網業界。”

據透露，“web2.0”一詞應用上的理解主要是指那些提供各種工具和平臺、旨在吸引用戶提供內容互相分享的新一代網站。國內有人喜歡簡單地將它視為一種理念，一部崇尚分享、去中心化、個性化的互聯網新“圣經”。可當業界現在再冷靜地對此審視的時候，卻不知道已經收獲了什么。

中國互聯網不會變天

絕大多數互聯網用戶是通過博客認識Web2.0的，因為博客較好地體現了Web2.0的特性：用戶自主產生內容、彼此分享、去中心化，不像傳統網站一樣需要編輯以及充斥了精英式的內容。

但網易創始人丁磊在2005年就表示，“那些Web2.0企業想超越我們極難，三大門戶網站隨時都可以復制它們摸索出來的那點東西，除非它們具有‘特異功能’。”這個觀點很快就得到了其他門戶網站的認同，他們認為，中國互聯網是“剩者為王”，能活到今天的企業都歷經磨難，并探索出了符合自己的真正的商業模式。張朝陽甚至還篤定：“中國互聯網不會變天。”

為什么會是這樣?

博客網站的興起，用戶群迅速擴大，傳統門戶網站也終于按捺不住。2005年9月，新浪推出自己的博客，正式向專業對手開火。

“這是一個標志性事件。”互聯網專家呂本富認為，新浪在巨大的流量基礎上建立博客陣營，將使博客從互聯網邊緣進入主流，專業博客網站面臨的競爭越發殘酷。而當時剛剛獲得千萬美元風險投資，并籌劃赴納斯達克上市的“博客中國”并不認同。其創始人方興東(也是中國博客理念的首批倡導者)叫囂：“博客網一定能超越新浪!”

方興東的話音剛落，國內又涌現出十幾家博客服務提供商，但都無法用流量換來足夠的廣告，盈利模式飄渺難見，而雄心勃勃的博客網也日漸門庭冷落。

“單獨靠博客賺錢很難，新浪可以依靠博客帶動新聞流量和其他業務。相比之下，專業博客網站并不清楚自己還能從哪里賺到錢。”Donews制作人劉韌指出，博客的營運門檻正不斷提高，就像Email服務需要大公司來提供一樣，博客也需要大公司來提供。它們的競爭也是技術和實力的競爭，當用戶群龐大之后，消耗的資源也非常大，不是大公司頂多只能偏安一隅。

又一場趕集式創業

播客與博客的發展，共同勾勒出中國Web2.0發展的主脈。播客顛覆了被動收視的方式，使用戶成為主動參與者，同時又讓用戶對視聽內容和收視時間擁有更大的選擇，也是典型的Web2.0方式。

自2005年4月“土豆網”上線以來，中國類似的大小網站不下150家。悠視網、土豆網和我樂網先后獲得數百萬美元到上千萬美元不等的風險投資。然而，這些Web2.0網站的盈利潛力是否跟它們的名氣一樣大，在博客面臨失敗的今天同樣面臨拷問。

根據調查研究機構HitWme的統計資料，YouTube占據美國互聯網多媒體市場的份額遠高于雅虎、微軟MSN等巨頭。它開創的互聯網影音分享模式顯現出強大的生命力，中國播客正為這個美國奇跡而興奮。

然而，直至今天，已成泛濫狀態的中國播客業界廣泛討論的商業模式還是“貼片廣告”。即廣告商提供影音廣告，原創播客在申請后，其作品的前端或后端置人小時段的廣告內容，廣告商將根據瀏覽情況支付相應廣告費。實際上，這種單一的盈利模式由于受眾分散，對品牌推廣并沒有太大作用。后來有人建議，向人數眾多且相對集中的寬頻播客用戶收費或更為可行。但《2006中國寬頻播客市場研究報告》的分析資料卻顯示，國內只有28％的寬頻用戶愿意接受收費服務，42％的人明確表示“非免費不看”。

收費用戶所占比例過低成了播客發展的最大制約，但除此之外，還處于雛形階段的法律服務、盜版內容的不利影響以及正版內容的要價過高同樣令人頭疼。

業內人士介紹，播客網站的一個重要參考指標是內容豐富度，可國內缺少的正是原創的影音內容。很多網站為了充實自己，相互間的復制現象嚴重，根本無法作出特色。這不僅讓用戶感到“審美疲勞”，加速了它們之間的惡性競爭。與此同時，由于轉載過多，多數網站也都潛伏著版權危機。

仍需更多耐心

投資機構BainCapltal的合伙人黃晶生認為，Web2.0作為一種應用的成功，并不代表其商業模式成功。企業不善于把流量變成收入，從應用和媒體的角度看可能是“國王”，但從投資人角度看則是不折不扣的“乞丐”。

同樣，手機郵箱網站的CEO韓潼彤對此也表示并不意外。他指出，YouTube只是在名氣和流量上獲得了成功，Google還沒有為它找到更好的賺錢方式，這多少提醒業界對Web2.0冷靜一些。至于當前國內相關網站的發展困境，韓潼彤認為這是“追星”的正常結果，很多企業既缺乏盈利模式，又缺乏穩定真實的服務，令消費者和投資者失望是必然的。

毋庸置疑，探尋更多、更為成功的盈利孚模式已是國內網站的當務之急，而這似乎越：來越不容易實現。

當下，Web2.0互聯網世界開始分化：1％的人制造內容，9％的人傳播并共用，另90％的人僅僅在消費內容。這意味著，互聯網對于大多數上網者而言，只是一種獲取資訊的方式而己。HitWise的分析師比爾?唐瑟爾也發現，在YouTube的全部到訪者中，只有0.16％的人是為了上傳內容，供他人觀看；與之類似，在圖片共享網站Flickr的到訪者中，只有0.2％是為了上傳新圖片，絕大部分用戶都與那些整天躺在沙發上看電視的人沒有太大區別，喜歡觀看而不是創造。

“電子雜志、無線音樂等領域曾有很多案例，在盈利模式不清晰，財務表現差強人意的情況下一度出現資金擁堵的現象，很多投資者因此受了‘重傷’。現在，受到教訓的他們普遍愿意調整進展不佳的投資計劃，而不是持續地‘燒錢’觀望。”智基創投總經理陳友忠指出，國內Web2.0的發展，各方仍需更多耐心。

據悉，盡管用戶參與度不高，但Web2.0網站的訪問量在過去兩年里還是增長了668％。市場咨詢機構費雷斯特市場研究公司在一份調查報告中也指出，企業對這項技術的需求保持著持續的增長。

第5篇：盈利模式與商業模式的區別范文

背景事件

56網(56.com)于本月18日推出付費視頻平臺"56看看"，用戶需要付費才能觀看視頻，而視頻的來源是56網的拍客、原創作者和內容方。這也是國內視頻網站在商業模式上的一次新嘗試。

易觀分析

視頻分享網站長期以來背負著沉重的帶寬壓力和版權困擾，單純依靠廣告收入的盈利模式已經不能滿足網站日益緊迫的盈利需求。56網在經歷了關站事件后，行業排名和用戶規模受到極大影響，競爭力難以重回視頻分享網站第一陣營，因此轉而嘗試商業模式創新、探索網絡視頻的新藍海。

56看看借鑒了淘寶的C2C模式，通過提供技術服務和平臺獲得收益分成，易觀國際分析認為，56看看的模式將給網絡視頻用戶帶來新鮮的體驗，但C2C視頻收費業務前景并不樂觀。

首先，用戶付費收看視頻內容的習慣尚未培養成功。長久以來中國網民習慣于在接收廣告信息的情況下收看視頻內容，從傳統媒體到網絡視頻行業無不實踐著這一結論。這是由于一方面即使是非常優秀的視頻價格都為零，對用戶而言視頻價值與價格長期失調。

另一方面互聯網的豐富資源給了用戶多樣化的選擇，其次，優秀的視頻內容難求。視頻收費服務交易的商品是視頻內容，與淘寶平臺上流通的商品在屬性上有很大區別。根據易觀國際Enfodesk產業數據庫的數據，75.8%的網絡視頻用戶最常看的視頻節目為影視作品。

對個人賣家而言，一方面個人賣家經濟實力有限，影視版權通常比較昂貴，并且版權內容交易以B2B模式為主，少有將版權內容交易給個人發行的案例。另一方面視頻內容的制作在技術上和藝術上都有高規格的要求，普通網民難以拍攝出與大型影視制作機構媲美的視頻內容。

對影視制作公司而言，在56看看上銷售的視頻必須為獨家供給，不能再在其他的免費媒介平臺上，在提升了成本的同時也縮小了視頻的影響范圍，同時銷售情況也是令人擔憂的一個問題。

再次，視頻付費平臺仍面臨版權保護問題。由于賣家在視頻制作能力上的缺乏，加之影視內容依然為最受歡迎的視頻類型，當付費平臺的用戶逐漸增多后，賣家上傳盜版視頻的情況難以避免。

另外，在當前網絡技術飛速發展的情況下，賣家擁有版權的內容可能會被技術高手截取流傳出去，從而破壞了賣家希望依靠視頻觀看獲利的初衷。

綜上所述，易觀國際認為，56看看是網絡視頻分享網站的一項全新嘗試，但在培養用戶付費習慣、獲取優秀視頻商品上還需要更多的努力。

易觀建議

1.加大營銷推廣，與視頻制作機構、工作室合作開辟品牌視頻專區，培養用戶對視頻付費平臺的黏性。

第6篇：盈利模式與商業模式的區別范文

坐在風口上，即使是只豬也能飛起來。這種理念的火熱，再加上“互聯網+”概念的熱炒，相關商業模式風起云涌，但是他們卻遲遲沒有高飛，這是為什么？

垂直型移動社交產品：鎖定消費者卻無從下嘴

微信強大到幾乎沒給來往一點機會，馬云的個人魅力在移動社交產品方面沒有見效。

但是陌陌的出現和火爆，讓阿里看到一條可以在移動社交需求方面彎道超車騰訊的機會，2013年阿里收購陌陌的時候應該已經看到了這樣的機會和可能。

讓我們從美柚這個移動社交產品說起，這只是一個“經期健康提醒”的小產品，但是卻有3200多萬注冊用戶，日活躍用戶超過200萬。這個社交產品并不是以社交需求來吸引用戶的，而是單純到極點的僅僅是解決用戶想了解月經周期，從而合理安排生活的這樣一個需求開始的，但是它通過經期工具產品很快聚合了用戶后，圍繞著有這種需求點的用戶，延展到了這個消費群體可能存在著的豐胸減肥、母嬰用品等需求的滿足，不但實現了加強用戶的粘度和活躍度的目的，更鎖定了部分消費者群體的需求，從商業化盈利的角度而言更具可能性，這類鎖定部分消費群體特征的移動社交產品被稱為垂直型移動社交產品。

任何產品的使用和購買都是基于消費者的需求。微信、來往這些移動社交產品最大的優點就是它們滿足消費者社交需求中最低、也是最基礎的需求――溝通。類似于市場定位中的無差異市場戰略，所以這類移動社交產品的用戶非常普遍和廣闊。來往不能擊敗微信的關鍵，不是馬云的個人魅力不足，不是阿里其他產品的用戶導入程度和黏度不足，而是來往和微信沒有任何差別，以溝通為需求導入用戶的移動社交產品只有第一，沒有第二，因為溝通的需求是無差異的。

細分市場越小，毫無疑問面對的受眾群體就會越少，無差別性的移動社交產品的用戶群體肯定比垂直型社交產品大的多，但由于是以無差別性的溝通需求著手，所以微信這類社交產品也有很致命的“阿格琉斯之踵”――這類移動社交產品的天然定位屬性是社交，商業化不能太重太明顯，他們很難從滿足用戶的溝通需求遷移到用戶的其他可以實現企業盈利的需求。即使微信通過用戶溝通需求中的關鍵詞等方式來鎖定無差異性溝通需求群體中的不同群體，嘗試過分類化的用戶其他需求的廣告投放，但是它也僅僅是廣告而已，如果過分商業化就會導致這類產品用戶的極度反感。無差異移動社交產品是沒有第二的，簡單地說如果微信開始商業化的時候就是它退出市場的時候，因為還有沒有商業化的來往。

而類似于美柚、知乎、陌陌這類的垂直型社交產品和微信、來往等移動社交產品就有很大的區別。陌陌是以陌生人交往為需求打開了用戶的大門，知乎是以知識的分享來滿足個人尊重需求并迅速變得活躍，可能這些垂直型社交產品采用了諸如LBS這類的技術，但這類垂直型社交產品的共同之處在于他初期滿足和吸引用戶的需求不是基于社交，而是某些其他需求的聚合。

例如鐵血網是以軍事論壇起家，這里聚合了大量的軍事迷，從早期的軍事論壇變成了今日提供社區、電子商務、在線閱讀、游戲等產品的綜合平臺，目前其電商業務“鐵血君品”年營收預估超過4個億；而汽車之家集合了新車、二手車銷售和售后服務的電商公司，2013年全年營收為12.165億元。這些垂直類社交網站最大的特點就是關注某個領域，逐漸聚集眾多愛好者以及專業玩家，你在這些社交網站中更容易找到志同道合的朋友，并且傳遞和談論的話題更為深入，這類垂直型移動社交產品的商業化盈利模式更為清晰和專注。

但是目前垂直型移動社交產品在商業化和盈利化方面做得并不好，Blink以場景化瞬時社交探索為用戶入口，課程格子是一款以課程表工具切入大學校園社交的產品，Zank目前所面向的潛在用戶群體是中國的男同性戀人群，但是他們的日子并不好過。

因為他們雖然鎖定和聚合了一部分有清晰商業需求的群體，但他們解決和滿足這部分需求的方式非常單一――以網絡商城等B2C的方式來實現盈利。而這類商業模式導致垂直型移動社交產品在商業盈利的道路上直接面對的是淘寶、京東等電子商務平臺，如果這些大型電子商務平臺在分類搜索上做得更好，那么為什么消費者一定要在你這里消費，回答不出來這個問題，垂直型移動社交產品就無法起飛。

上門O2O：空有一身本事找不對人

上門O2O服務突然火了，干洗客獲得了千萬美元級別的融資，而這家企業成立不到兩年，在這股上門O2O的大潮中，以家庭為主要消費場所的服務領域涌現了大量創業公司，比如美甲類的“河貍家”、家裝類的“裝小蜜”、飲食類的“餓了么”等。其他上門洗車、按摩類的服務更是層出不窮。

如果說2013年是中國試水上門服務O2O的元年，那么2014年這個領域火到了極點，任何可以跟互聯網產生化學反應的上門服務細分領域，在一年內已經被嗅覺靈敏的創業者瓜分殆盡。但是從2015年開始，人們對上門O2O的質疑聲卻越來越強烈，還沒有哪一個商業模式能夠在三年的時間內就走到一個過山車的形態，但上門O2O做到了。在上門O2O的道路上，我們不能只看到完成了3.5億美元E輪融資的“餓了么”，還有“訂餐通”“嗨咖啡”“嗨校園”“美姬”“旅付通”等眾多黯然退場者。

因為上門O2O實在太燒錢了，燒錢到放棄燒錢就無法維持的狀態了，這種商業模式到底有沒有盈利的可能，沒人能夠回答，現在活下來的都是還燒得動錢的。

上門O2O產品的核心競爭力就是用戶體驗的增值，消費者體驗到的服務必須是有別于傳統的到店服務，這樣才能讓用戶心甘情愿買你的賬，并且還會成為你的回頭客，也愿意為你做宣傳。所以上門O2O這種商業模式的關鍵在于用極客精神和工匠精神把產品和服務做到極致，產品和服務真的好了，令人尖叫的口碑自然能夠讓用戶主動幫助其推廣產品和服務。

所以上門O2O產品在找到自己目標群體的時候，和傳統的商業模式最大的不同在于它不僅僅要做網絡推廣，更重要的是地推，地推才是能夠體現它產品核心競爭力的媒介。網絡推廣智能讓更多人關注它，但只有地推才是承載起產品優勢，讓目標消費群體以親身體驗來形成口碑傳播，從而實現群體的擴大。

地推有個最大的缺點，就是成本較高。和傳統的商業模式采用與宣傳相對應的網絡推廣和傳統媒體推廣所不同的是，采用這些方式推廣的時候僅需要鎖定一些消費群體頻次出現相對較高的場合即可，因為這些傳播和宣傳手段的邊際成本很低，5%左右的目標受眾傳達率就企業而言是完全可以承受的；地推則不然，每一次地推都是一次真實的消費體現，所以地推的成本不存在任何邊際效應。如果上門O2O脫離不了地推的介入，就不能擺脫宣傳成本較高的問題，這也是為什么上門O2O的商業模式在初期都是以燒錢起手，通過密集資金的介入，在短期內達到一定的口碑和宣傳效應。

上門O2O的商業模式目前最大的短板在于其只知道市場上會有人欣賞他們的精神，存在這樣的需求，但不知道這些群體在哪里。為了達到口碑和宣傳效果，上門O2O一般會采取折扣、優惠券甚至是免費的方式來吸引消費者嘗試使用他們的服務和產品，但是這樣做最大的錯誤在于這樣的定價方式結合地推產品，鎖定的客戶很可能不是未來持續消費的目標群體，過低的價格甚至是免費的方式，釋放了很大一部分沒有購買能力的需求，但這些不是未來利潤持續來源的客戶，而他們卻在無休止地耗費企業成本，于是上門O2O進入一個死循環中，所以上門O2O空有一身本事確找不對人。

而且上門O2O如果不能鎖定目標消費群體，就很難做到另外一件對于上門O2O服務非常重要的事情，那就是標準化他們的產品和服務，只有標準化了的產品和服務才能較快地復制這樣的商業模式，從而擴大規模實現盈利，也就是說如果做不到提前鎖定目標消費群體，那么上門O2O這種商業模式是不具有可持續性的。

二者聯合才能飛得更高

垂直型移動社交的優勢在于很容易鎖定一部分細分消費者群體，能夠持續得到這部分目標消費群體的關注。但它的劣勢在于無法提供給已經具有較好黏度的細分消費者群體一些差異化的產品和服務，所以就無法實現企業產品和服務的持續銷售，也無法擴大目標消費群體的消費額。

上門O2O在產品和服務與目前常見的到店消費有較大的區別，消費者的體驗和感受在這些產品中的價值占比較高，這樣的產品和服務與傳統的電子商務平臺以及在線商店所提供的產品有很大差別，但它的劣勢在于它如果不能在前期較好地鎖定目標群體和增加目標消費群體的需求聚合程度，就不能實現企業服務和產品的標準化，從而降低生產成本和宣傳成本。

第7篇：盈利模式與商業模式的區別范文

關鍵詞：百貨；零售業；盈利模式

中圖分類號：F127 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）01-0080-02

百貨公司是零售業的高級發展階段，但是近年來百貨公司受到購物中心與網絡購物的雙重夾擊，百貨公司已經看似有被邊緣化的趨勢。各地大力興建的都是購物中心、商業街、奧特萊斯等為主的商業地產項目，同時在2012年結束的“雙十一”購物節中，淘寶一舉超過百億的單日營業額足以傲視國內的任何連鎖百貨集團。很多從業人員中都有這樣的疑問，中國百貨業還有前途嗎9拋開國內增值稅等政策問題，本文將著重從零售模式對比來管窺中國百貨的前景。

在與零售商相關的商業模式中主要有以下三個維度：“電”、“商”、“場”。這三個維度的不同組合構成了目前國內零售商的主要模式：

“電”：指采用線上網絡渠道為主進行銷售的模式，不涉及零售品牌的采購.只提供線上渠道收取渠道費用。最典型案例就是淘寶，由于運營者輕資產運營，只是提供平臺，這種渠道受到網民數量的限制，但是擴張的邊際成本小。因此淘寶在承擔的風險非常有限的情況下，創造了巨大的銷售數字。

“商”：指涉及零售品牌的采購、設計、推廣等為主的銷售模式，主要指終端品牌擁有者，如優衣庫、耐克等品牌。這些品牌是消費的目的，也是最為成熟的零售模式。

“場”：指采用線下的實體店渠道為主的進行銷售的模式，不涉及零售品牌的采購，只提供實體店渠道收取渠道費用。如同內常見的聯營式百貨。雖然實體店要受到開店成本的制約，實體店的渠道擴張邊際成本越來越大，但這種模式是國內消費者最為熟知的模式。

“電”+“商”：這里指以線上渠道銷售為主，但同時涉及采購或者自營品牌的零售商。最典型的是以凡客為代表的零售商，這類商家投資打造自有品牌同時采用自己的線上渠道進行銷售，由于既要建立品牌又要建立線上渠道，因此運營壓力非常大。電商的衍生模式是以京東商場、當當網、天貓等為代表的商家，這類電商采用部分自營的模式，采購知名商品在線上銷售。這也是目前最為流行的電商模式。

“商”+“電”：指目前知名品牌紛紛開辟網店的模式，如優衣庫網店，由于這些品牌已經有很成熟的銷售渠道，因此網絡渠道主要是一個補充，線上銷售額很難占到總銷售額1/10。

“場”+“電”：指目前的聯營為主的百貨商家開始涉足線上銷售模式，如中友百貨等紛紛開辟了線上商店，作為實體商店的補充。這種模式的好處是將線上與線下結合，也是聯營百貨的擴張渠道的新方式。

“場”+“商”：指涉及商品采購及自有品牌的，采用自營模式經營的線下實體店。如連卡佛百貨等百貨，這類商場不再只是提供渠道，而是投入巨額資金，承擔銷售風險并賺取更高利潤的模式。

回到對百貨業的分析，在對比國內外百貨的發展模式后發現，國內主流的百貨公司以聯營為基本盈利模式，這種模式中以供應商銷售為主，百貨公司主要提供渠道而收取提成，即只提供“場”。一般來講，國內百貨公司的綜合毛利率為15%～25%。為了收取更多的費用，國內的連鎖百貨公司就采取了擴張為主的盈利策略，通過規模換取利潤。單店的盈利主要用來滾動開發新店，而在單店上的投入相對較少。

作為聯營模式的升級，部分更加強勢的百貨公司采用的是部分專營模式，專營指百貨公司借助品牌優勢在一定區域范圍內簽署排他協議，加強經營差異性。這種模式較多出現在二線城市的龍頭百貨中，這些百貨利用地區優勢，對品牌商或者當地商施壓，形成部分品牌的壟斷優勢。這種壟斷優勢主要提升競爭優勢但并不能實質地提升毛利率，一般來講與聯營模式的毛利率水平接近或者略微提升。

相比于國內百貨，外資百貨更多采用買手式經營及自有品牌式經營，即“場”加“商”的模式，買手式百貨由百貨公司的買手以較低價錢買斷貨品，自行承擔存貨及銷售風險，但也同時享受較高的利潤。而自有品牌式經營主要指百貨公司通過定制或者貼牌的方式強化自有品牌，弱化供應商從而享受更高的經營利潤。外資百貨中歐美百貨更加傾向于這兩種模式，從美國的梅西百貨、杰西彭尼、西爾斯、柯爾百貨的毛利率水平來看，在25%～40%左右浮動，平均約35%左右。從歐洲的巴黎春天、瑪莎百貨、Beale PLC等百貨公司來看，毛利率在38%～55%左右浮動，平均達到45%左右。由于這兩種模式都對承擔更大的經營風險，因此需要百貨公司的買手或者自有品牌對時尚潮流非常敏感，百貨公司的買手與品牌設計師，原材料供應商、時尚 媒體互動非常多，而且強有力的影響著時尚界的發展。由于這種方式占用資金非常大，因此外資百貨并不一味追求規模效應，而是主要在貨品與經營環境及時尚影響力上不斷投資。

第8篇：盈利模式與商業模式的區別范文

俗言道，如果你愛一個人，就讓他有房子可裝修；如果你恨一個人，就讓他去裝修房子，因為家庭裝修是煉獄。

齊家網的口號卻是：“讓用戶裝修像喝茶一樣輕松。”。

讓裝修像喝茶一樣輕松

對于齊家網來說，除了通常的送貨速度和準確率指標外，齊家網的服務團隊更多聚焦在一對一的服務上，針對家庭裝修的具體需求來定制，并全程在客服平臺上跟蹤進度，提供咨詢和專業指導。

專業的服務水準以及對行業的深刻理解，就是齊家網給自己界定的核心競爭力。在齊家網全國近千員工中，服務團隊占了4/5。“讓裝修像喝茶一樣輕松”是齊家網服務團隊的口號。

憑借長期在裝修、建材、家居領域電子商務運營中累積的經驗，齊家網建立了一套非標定制品和服務類商品的標準化服務流程體系。網站的“裝修支付寶”、“裝修管家”、“裝修助手”等用戶服務產品，為業內首創；“裝修秘書”“團購助手”等，均是免費為會員服務。

基礎的服務是裝修助手，在齊家網上注冊網站馬上就配給會員一個“裝修助手”，這項功能可以分析用戶的購買需求和個好是什么。相當于一個顧問。

這個裝修助手是一個服務團隊，顧客在裝修過程中涉及的問題都可以隨時打電話求助，比如地板怎么買，浴室腰線怎么釘等，系統都會給出答案。所有用戶問到的問題都會進入數據庫，形成專業的答案，以備客服隨時調用。

齊家網有一個研發團隊，他們把每個非標準產品形成訂單的關鍵點進行研究，找出用戶最關心的核心問題，然后將這些問題標準化和數據化，放在數據

庫里，把用戶關心的案例放到網上，這樣就實現了非標準產品的標準化服務解決方案。對于沒有經驗的消費者，這樣的標準正是他們信賴齊家網的關鍵所在。

“很多人裝修完才明白，省錢不是最重要的，而是供應商不要在材料上做手腳。”面對消費者的訴求，齊家也制定了相應的規則，所有供應商的進駐都有一定的門檻，齊家成為監督者，要求供應商必須按照服務流程走，如果做不到，用戶打分的口碑值就下來了，直接影響到網站上供應商的口碑排序。

第二個服務是“裝修支付寶”服務。用戶在齊家選擇了裝修公司，需要簽一個三方協議，整個過程中，用戶的錢不付給裝修公司，而是付給齊家。也就是說，齊家充當了支付寶，根據裝修的不同節點，在齊家專業的監理驗收合格之后，才會付款。據說這些監理基本每次都能替用戶挑出問題，客觀性很高。

第三類裝修管家服務是針對特定需求人群收費的。“很多人很忙，有錢沒有時間。于是他希望把想法告訴你，整個工程全部交給齊家，讓齊家幫他去做預算，客戶來批，采購的清單報上來，相當于客戶是項目經理”。

不僅如此，齊家網也在建立線下店。這種做法雖然看上去太不像電子商務公司的做派，但這正是齊家網研究了用戶的消費習慣而做出的策略調整。“現在年輕人裝修往往買什么東西不是自己說了算，有時候全家人甚至父母、岳父母都要參與意見，這個時候需要線下店供他們看樣選擇，做決定。”齊家網總裁鄧華金說，線下店除了提供供應商展示，也有銷售的功能。而齊家網的線下店都開在非黃金地段，以降低成本。

獨特商業模式

齊家網的團購電子商務平臺利用互聯網強大的信息展示功能，結合線下的團購和其他種種服務，既能幫助誠信的商家更快更多地銷售產品，又能幫助消費者簡單放心消費。

齊家網的最大投資價值在于它是把大量的線下服務和電子商務緊密結合的模式，從而有別于僅僅銷售產品的電子商務平臺，能夠建立起非常高的壁壘，保護自己的商業模式。

齊家的線下策略還包括很多線下實體活動，無論是定期的裝修培訓，還是在產品線下團購會，都和線上達成了互動。比如，齊家自己培養了一批專業的砍價師，這批“專業人士”，一方面了解供應商的底線，一方面知道各種產品之間的高低優劣。每當有團購會，這些砍價師們就會一邊向顧客普及產品識別知識，一邊在多家供應商中幫助顧客“砍價”，最終通過砍價的形式，最終促成“那些真正性價比高的產品”達成更多的訂單。每一類產品，齊家網還專門設立了產品經理。由產品經理定向監控這類產品市場價位，所有來自市場上的數據都會采集進入數據庫，以保證低價。齊家網有一支獨立的監理團隊，這個團隊都是行業內有著多年經驗的人。雖然這些人學歷不高，但是對于裝修工程非常專業，比如一些改水改電、隱蔽工程，一旦有瑕疵便難逃這些人的“法眼”。在齊家網訂購家裝服務的用戶就可以免費享受到這些“增值”服務。

齊家的商業模式也逐漸清晰：供應商在齊家的平臺上開店需要按年支付店鋪租金，使用齊家的增值服務也需要付費，此外，網頁上各種促銷位置的廣告費和銷售額的提成，為齊家貢獻了大部分收入。

盈利模式多樣化

復雜的商業模式，也給齊家帶來了多樣化的盈利模式。

齊家網的毛利率在30%左右，而創造高毛利率的產品恰恰是最不標準化的產品。

不過，這與傳統的商業邏輯并不沖突。在齊家網上，可以看到立邦漆、科勒衛浴、西門子開關這樣的國際品牌。這類標準化產品，毛利率非常低，但卻是用戶必須選擇的產品，網站上必須有。而一些非標準類的產品，比如櫥柜、地板、衣柜等產品，毛利率很高，才是齊家網真正的業務重點。針對這類產品，齊家網會建立價格監控體系，再加上團購模式以減少渠道費用，一般會保證用戶購買價格比市場價格低25%左右，用這樣的方式來吸引用戶。

齊家網并不會給客戶推薦毛利率高的產品。客戶并不了解產品的毛利率高低，而用戶的黏性來自于買到更適合的產品和獲得更好的服務。因此在齊家網的系統里，會根據用戶的房子大小、所處位置、裝修預算等來給用戶貼標簽，將這些相同標簽的用戶放在不同的群體中。由系統來推薦產品或者解決問題，通過專業性來獲得用戶更多的訂單。

第9篇：盈利模式與商業模式的區別范文

大中型城商行已處于戰略轉型的關鍵節點

目前，全國共有140多家城商行，群體內差異性較大，業界一般將資產規模1000億元以上的認定為大型城商行，資產規模500億～1000億元的認定為中型城商行。大中型城商行在發展戰略、經營管理上與專注于小微金融、社區金融的小型城商行已經有顯著區別，一方面，它們已經具備了較全面的客戶基礎、業務結構、專業人員和產品序列，普遍存在“做大”的規模情節和與國有商業銀行、股份制商業銀行同質化競爭的傾向；另一方面，在規模和效益的絕對水平上它們尚不具備和國有銀行以及股份制商業銀行進行直接競爭的能力，在當前外部經營環境發生重大改變的條件下，大中型城商行要在國有大行和股份制商業銀行的重圍之中實現突破，必須實施戰略轉型，集中資源探索建立適合于自身的商業模式和贏利模式。對于那些專注于小微金融、市場定位清晰、經營特色突出、盈利能力較強的小型城商行而言，其實不存在戰略轉型的問題，要做的就是堅持自己的市場定位戰略，提升專業化經營能力。

從戰略轉型的理論分析來看，大中型城商行正處于需要實施戰略轉型的關鍵時點上。在過去十年中，大中型城商行把握了成長壯大的關鍵機遇期，在中國經濟的高速發展和銀行業整體繁榮的基礎上高速擴張，規模和效益均呈現大幅增長。但是展望未來，它們將面臨整體經濟環境、傳統商業模式、金融市場改革以及技術手段創新四個方面的嚴峻挑戰，逆水行舟，不進則退，在戰略轉折點到來之前充分準備，沉著應對，才能真正實現前瞻性轉型，規避危機性轉型可能帶來的沉重成本。

經濟增速放緩，大中型城商行面臨下行周期的考驗

2003年以來中國經濟高速發展，中國銀行業也經歷了迅速發展壯大的過程，其中城商行的發展更為迅速，總資產年均復合增長率達到26.75%，遠高于銀行業的平均增速18.89%，占銀行業比重也不斷提升，從2005年末的5.1%上升至2012年末的9.4%，2012年末總體不良率僅為0.81%，低于0.95%的商業銀行總體水平。

但是應該注意到，城商行這十年來的飛速發展很大程度上是得益于中國經濟的上行周期以及銀行業的整體繁榮，尚未經歷經濟下行周期的考驗。隨著中國經濟進入發展方式轉型和結構調整的新階段，GDP目標增速和實際增速均將呈現顯著下行，限制了銀行資產規模擴張的能力，同時前期大規模投資產生的部分行業產能過剩的問題也逐漸浮現，并將最終體現在商業銀行的資產負債表上，資產質量惡化壓力增大。由于城商行經營區域較為集中，無法像國有銀行或者全國性股份制商業銀行一樣充分分散個別經濟區域或產業的系統性風險，在經濟下行周期當中將會面臨更大的持續盈利和風險管理方面的挑戰。

利率市場化程度加深，大中型城商行的盈利模式受到沖擊

城商行由于經營起步較晚，業務結構尚不完善，商業模式較為單一，相對于國有大行和全國性股份制商業銀行而言更為依賴傳統的存貸差盈利模式。16家上市銀行2012年的年報顯示，三家上市城商行的非利息收入占比最低，而凈利差最高，依靠存貸差為主的盈利模式和較高的凈利差水平，三家上市城商行在2012年仍然保持了較高的利潤增速（見表1）。

但是，利率市場化改革已成為不可逆轉的趨勢，隨著銀行之間競爭的加劇，銀行如果仍然僅僅依靠價格等傳統手段進行競爭，將會迫使凈利差水平迅速向下限收斂，由此帶來銀行業整體利差水平的顯著下降。由于銀行業資產規模的增速很難復制十年來的高速增長，對于過度依賴存貸差收入的城商行而言，利差水平的下降必然導致收入和利潤增速放緩，甚至有可能出現收入和利潤的整體下滑。

金融脫媒形勢加劇，大中型城商行業務轉型迫在眉睫

伴隨著利率市場化，對城商行的經營模式和盈利能力構成巨大挑戰的還有金融脫媒。2002年以來，社會融資總量從不足4萬億元攀升至2012年的15.76萬億元，年化復合增速22.86%，而其中新增人民幣貸款占比卻呈總體下降趨勢，由2002年的91.90%下降至2012年的52.10%。

一方面，企業債券市場飛速發展，對銀行貸款形成很明顯的替代作用，我國金融體系中傳統的以銀行間接融資為主的融資結構，正在轉變為直接融資和間接融資并重的結構。另一方面，由于監管部門對地方政府融資平臺和房地產等一些行業貸款投放的限制，這些企業不得不轉向表外融資的渠道滿足資金需求，造成銀行表外融資體系逐步建立發展起來。直接融資特別是債務資本市場的開放不僅為銀行的優質客戶提供了成本更低、效率更高、流程也更為方便的融資渠道，同時也提高了這些企業在間接融資方面的議價能力，城商行由于客戶基礎較為薄弱，優質客戶貸款需求和銀行貸款議價能力的下降對城商行利息收入的影響將更為明顯。

技術脫媒，大中型城商行的渠道和負債來源面臨更大挑戰

根據艾瑞咨詢和賽迪顧問等電子商務咨詢機構的報告， 2012年我國第三方支付市場交易規模已超過10萬億元，并將在未來3～5年保持30%以上的增長速度。城商行營業網點較少，經營區域較為集中，本身在渠道方面處于一定的劣勢地位，第三方支付對銀行個人業務產生的脫媒作用對城商行的沖擊可能更為明顯，城商行面臨更大客戶和存款流失的風險。

另一方面，基于客戶真實的賬戶信息、交易記錄、信用記錄，有些第三方支付公司例如支付寶等已經開始涉及擔保、保理、信用貸款等傳統銀行業務領域，不僅分流了銀行的客戶資源，更在逐步蠶食銀行的傳統業務領域。城商行在支付結算領域本不具備優勢，在客戶數據搜集、處理和分析能力方面也有所欠缺，互聯網金融和第三方支付的蓬勃發展可能對城商行的負債來源和商業模式創新帶來啟發，更是構成嚴峻的挑戰。

戰略轉型的本質在于商業模式創新

本文選取截至2013年5月10日已年報、資產規模在1000億元以上且具有地區代表性的14家大型城商行（包括北京銀行、上海銀行、江蘇銀行、寧波銀行、南京銀行、杭州銀行、徽商銀行、天津銀行、成都銀行、漢口銀行、重慶銀行、錦州銀行、廣西北部灣銀行、貴陽銀行）作為樣本并取均值，與國有銀行和股份制商業銀行的均值相比較，可以發現大型城商行當前的贏利呈現如下特點：

凈利潤增速開始下滑，利潤增速優勢不再。自2008年至2012年，所選大型城商行的凈利潤增速呈現震蕩下行趨勢，2010年的凈利潤增速在4萬億元經濟刺激方案帶來的信貸擴張政策影響下有所反彈，但自新增信貸規模于2010年開始趨于穩定后，2011年和2012年的凈利潤增速持續下滑，2012年的均值僅有25.82%，低于這五年的平均水平49.86%。與國有銀行和全國性股份制銀行相比較來看，2008年所選大型城商行的凈利潤增速顯著高于國有銀行和全國性股份制銀行，但2009年和2010年的凈利潤增速不再具有顯著優勢，逐漸和國有銀行以及全國性股份制銀行處于接近水平，2011年和2012年還略低于全國性股份制銀行的水平。

總體盈利能力未能顯著提升。2008年以來，國有銀行和全國性股份制銀行的資產回報率（ROA）出現明顯提升，分別從1.11%和0.97%提升至1.29%和1.20%，而所選大型城商行的ROA則未見提升，反而從遙遙領先的1.23%略降至1.22%，在資產盈利能力的提高水平上已落后于國有銀行和股份制商業銀行。從凈資產回報率（ROE）來看，由于所選大型城商行前期擴大資本規模，資本利用效率顯著低于國有銀行和股份制商業銀行，隨著資本規模逐漸趨于穩定，資本利用效率開始逐漸提高，與國有銀行和股份制商業銀行的差距在逐漸縮小，2012年的均值水平為18.18%，與國有銀行的18.62%和股份制商業銀行的19.47%相比已基本相當。

收入來源主要依賴傳統的利差盈利。為了應對利率市場化和金融脫媒，2008年以來國有銀行和股份制商業銀行加大了對中間業務的投入，大幅提高非利息收入在營業收入中的占比，國有銀行的非利息收入占比均值從2008年的16.98%提高到了2012年的22.56%，股份制商業銀行的非利息收入占比均值從2008年的12.93%提高到2012年的17.52%，而所選大型城商行的非利息收入占比均值僅從11.02%提高到11.35%。從2012年的營業收入結構來看，國有銀行和股份制商業銀行的利息凈收入占比已下降到了80%左右，而所選大型城商行仍接近90%；同時國有銀行和股份制商業銀行的手續費及傭金凈收入占比平均分別達到18.21%和15.19%，而所選大型城商行平均僅有7.5%。

盈利是企業生存和發展的基礎，經營企業最困難的一點就是持續盈利，不能實現持續盈利就有可能把過去的盈利全部虧損回去，甚至破產倒閉。上述分析表明，雖然大中型城商行在走與國有銀行和股份制商業銀行同質化發展的道路，但其盈利能力已經表現出相對不利的趨勢，隨著經營環境正在發生的重大改變，大中型城商行盈利能力下降的趨勢會進一步加強，而且由于自身的先天不足，其下降的速度可能要快于國有商業銀行和股份制商業銀行。因此，大中型城商行進行前瞻性戰略轉型的要求更為緊迫。

大中型城商行的戰略轉型可以涉及多個層面，如產權層面、經營層面和管理層面，當下要重點從經營層面實施戰略轉型，其本質在于創新商業模式，提升客戶服務能力，發掘并定義適合于自身的盈利模式。銀行的產品具有較高同質性，又不具有排他性專利，創新產品短期內可以吸引一部分客戶，但競爭對手可以快速跟進，使得先發銀行的競爭優勢逐步喪失。因此，銀行競爭不僅要有滿足客戶需求的產品，更需要有科學的管理手段、組織結構、業務流程及科技等系統支撐，形成一種競爭對手難以復制的商業模式。正如管理大師彼得·德魯克所言：“21世紀企業之間的競爭，已經不是產品和價格之間的競爭，甚至不是服務之間的競爭，而是‘商業模式’之間的競爭。”

從形成機理看，企業的商業模式有自發形成的，也有自覺形成的。在市場競爭初期和企業成長的不成熟階段，企業對目標客戶、客戶的價值主張、價值實現往往缺乏清醒的認識，商業模式大多是自發形成的，隨著市場競爭的加劇和自身的成熟，企業會不斷總結實踐經驗，開始自覺設計和調整商業模式，以提升自己的盈利能力和競爭力，從而形成相對穩定的盈利模式。在當下戰略轉型的關鍵時機，城商行需要重新界定和設計自己的商業模式，通過商業模式創新創造“與眾不同”的客戶價值和獨特的盈利方式，構建利潤屏障和系統性的價值鏈體系，突破發展瓶頸。

大中型城商行戰略轉型的方向

面對當前內外部條件正在發生的重大變化，大中型城商行的戰略轉型最迫切應該做的是以市場定位為基礎，以保持和提升效益為目標，圍繞經營理念、利潤源（客戶）、利潤點（產品與業務）、利潤杠桿（經營效率）、利潤屏障、構建系統性價值鏈六大要素來重新界定業務方向，制訂業務運作戰略，設計商業模式，推進經營轉型。具體實施過程上，各家銀行可以從自身實際出發，重點從以下幾方面選擇轉型方向。

轉變經營理念，走差異化、專業化發展的道路

大中型城商行大多是按照全能型銀行的理念在經營發展，在管理方式、業務條線、產品序列上與傳統大行相似。但已經來臨的外部環境和內部資源約束將不再允許城商行實行這種大而全的粗放型發展模式。大多數城商行規模尚小，自身資源有限，不能在多個方向上全面突進，必須找準自身定位，集中于局部優勢，走差異化、專業化的發展道路。隨著金融市場化改革的推進，銀行業整體盈利水平終將呈現下降趨勢，在一個充分競爭的行業中，絕大多數企業只能獲取平均利潤，只有擁有創新和差異化經營能力的企業才可能獲得超額利潤。

與國有銀行和全國性股份制商業銀行相比，城商行在規模經濟、綜合化經營和中間業務收入方面處于明顯弱勢，要在盈利能力上勝出，主要還是要用創新的思維與手段在如何經營好存貸款業務上下功夫，通過差異化和專業化經營來提升效益。具體而言，一是要優先選擇國有銀行和股份制商業銀行不同的客戶群體，只有在競爭強度較弱的市場里才能獲得相對較強的定價自，提高資產收益率；二是在與國有銀行和股份制商業銀行交叉競爭的領域，要細分市場，根據自己的優勢找準目標客戶實行專業化經營，只有專業化經營才能提高服務技能，做到客戶管理的精細化，提高目標客戶在本行的業務份額，充分挖掘客戶價值，提升經營效益。簡單地講，城商行要樹立這樣的經營理念：在目標客戶定位上要做到差異化，努力成為客戶的“唯一”，不能做到差異化時，目標客戶定位要窄，但經營要專、要深，要努力成為客戶的“第一”。

精準定位客戶，拓展潛力利潤源

在愈加激烈的銀行業競爭中，市場的細分和差異化競爭將不可避免，即使是大型全能型銀行也不可能覆蓋所有的客戶領域，更不可能在所有客戶領域都形成優勢，這就為城商行提供了生存發展的空間。為了把握這些機會，大中型城商行必須進行更為精準的客戶定位，明確哪些客戶是核心客戶，實施目標市場聚焦，并以此為中心來拓展業務，才能保證利潤的來源和持續的盈利能力。精準的客戶定位，首先要求客戶定位不能過于寬泛，而是要聚焦目標客戶、集中優勢資源予以優先發展；其次要求結合自身的經營資源條件，如風險管理能力、內部管理系統、人員隊伍等，選擇最能發揮自身長處和優勢的客戶群體，走出一條差異化、專業化的發展道路。

在客戶定位的整體策略上城商行應該堅持“向下沉”和專業化，在具體方向上可以做出這樣的選擇：一是小企業業務條線進一步向小微企業下沉。小微企業客戶的金融服務需求還遠遠沒有得到滿足，銀行對這個客戶群體的金融服務具有較大的議價權，能獲得較高的資產收益率。二是零售業務條線要向社區居民下沉，網點布局要向居民社區扎根，業務要向社區銀行轉型。社區銀行不僅僅是網點，而是包括產品、渠道、服務和品牌的一整套業務方案。發揮社區銀行的優勢，留存客戶結算資金，這對城商行應對金融脫媒和利率市場化挑戰，提高盈利能力十分關鍵。三是公司業務條線要向平臺化金融服務轉型。“做平臺”階段即銀行不但要與客戶建立合作關系，而且鎖定客戶的渠道關系和上下游關系，平臺多點對接，供應鏈一體化解決，形成模式融合、網絡鎖定的市場壁壘。這既有利于降低營銷成本，又有利于穩固客戶關系，實現綜合化營銷和客戶價值的深度挖掘，提升經營效益。

做強優勢業務，挖掘潛在利潤點

城商行作為銀行業中的小企業，發展要受到更緊的資源約束，要改變“業務越全越好”的觀念，要在精準定位目標客戶的基礎上，圍繞目標客戶進行產品創新和流程設計，確定核心業務與產品，實施專業化經營，通過對客戶價值的精細化管理和深度發掘來提高經營效益。要力求把自己最盈利的優勢業務發揮到極至，而不是謀求把自己沒有優勢的業務做強。城商行要分析清楚什么是自己最盈利的優勢業務，或者是最具有贏利潛力、自己也有條件做強的業務，應該重點加強這些方面，對于那些沒有客戶和專業人才基礎 、超越自己能力的業務不應盲目跟隨大中型銀行去尋求“補全”或“補短”。比較而言，城商行的優勢還是相對集中在面向中小企業和社區居民的存貸款業務上。

商業銀行戰略轉型的邏輯起點在于客戶需求發生變化，隨著信息科學的發展和網絡技術的運用，人類的生產和生活方式都發生了深刻變化，銀行唯有順應時展的潮流，應用新的金融服務的手段和方式，才能不被市場淘汰。互聯網解決了信息不對稱問題，有效地降低了交易成本，改變了傳統的服務手段，利用互聯網的思維與技術去提升傳統業務，挖掘傳統業務的潛力是城商行需要積極探索和研究的戰略轉型方向，也是抓住未來主流客戶群的基本手段。城商行應重視電子銀行包括網上銀行和手機銀行的發展，借鑒同業電子銀行發展的經驗和教訓，獲得后發優勢。要注重互聯網金融的研究，特別是互聯網金融商業模式的研究，跟蹤同業互聯網金融發展的趨勢，推出符合自身客戶需要的互聯網金融服務模式。要注重客戶服務體驗的提升，才能贏得客戶的信任和青睞，才能吸引并留住客戶。另外，隨著金融改革的深化和資本市場、理財市場的快速發展，城商行也要適應客戶金融服務需求的變化，運用投資銀行、資產管理等創新的業務模式為客戶提供綜合化的金融服務，幫助客戶降低融資成本，實現資產增值，但不能本末倒置，必須要堅守自己的市場定位，要在夯實客戶基礎和傳統的存貸匯主體業務基礎上來發展這些創新業務，是對傳統基礎業務的創新發展，脫離自己傳統的客戶基礎與業務基礎，片面發展“影子銀行”業務是不可持續的。

實施精細化管理，有效提高利潤杠桿

在拓展收入來源的同時，大中型城商行需要在成本控制、資源配置、資產負債等方面進行更為精細化的管理，形成有效的利潤杠桿，使有限的投入獲得最大化的產出。大中型城商行戰略轉型不僅僅是向規模擴張要效益，更要從一點一滴的效率改進和質量提升中要效益。

實施精細化管理是大中型城商行戰略轉型的重要方向。一是要加強客戶和業務的定量分析，找到能為銀行帶來盈利的客戶和業務，對戰略業務要加大資源投入力度，提高資源使用效率。二是要加強成本管理的精細化。即要對人力成本、信用成本以及負債成本等做更科學的測算，在開源的同時要節流，避免一些不必要或低效率的財務支出。三是要加強資產負債管理。隨著利率市場化和金融脫媒的漸行漸近，監管部門對資產管理的要求日益提高，商業銀行必須加強資產負債總量管理和結構匹配管理。在資產端，在滿足資產流動性要求的基礎上提高資產收益水平，加強資產的配置管理，合理配置貸款、債券投資、同業資產、理財資產等的比例，走低資本消耗的發展之路。在負債端，要在滿足監管指標要求的基礎上，改善負債結構，降低負債成本。未來，大中型城商行要更加注重貸款定價管理，相比存款成本而言，城商行對貸款定價具有更大的自，可以通過客戶定位下沉，主動選擇能給銀行帶來更高收益的小微企業信貸客戶，提高貸款利率水平。

加強體制機制創新，構筑牢固的利潤屏障

商業銀行的業務和產品是很容易被競爭者模仿和復制的，而內部的經營體制、運行機制、企業文化等卻是同業競爭者難以復制和模仿的，這也正是銀行的核心競爭力所在。為了形成核心競爭力、維護一定程度的競爭壁壘，大中型城商行必須在體制、流程、風險政策、IT、產品、渠道等方面進行創新，包括高效靈活的管理體制、標準化的作業流程、適應目標客戶的產品服務體系、差異化的風險政策、穩定的戰略合作關系，從而形成產品和業務創新的原動力，做到“自己可以復制自己，別人很難復制自己”，形成有效屏障，才能保證利潤在激烈的市場競爭中不被對手侵蝕。另外，大中型城商行還必須適應自身客戶與業務經營的要求，建立審慎的風險文化，形成嚴密的內控體系，保障經營利潤不被風險所損耗。

整合內外資源，嵌入系統性的價值鏈

大中型城商行要在局部形成優勢和核心競爭力，最終需要將自身的盈利模式嵌入一個系統性的價值鏈當中去，在業務流程、客戶信息管理、客戶需求的對接上構造緊密的價值鏈體系，全面整合客戶、員工、股東、戰略合作者、監管機構等各方面資源，避免單槍匹馬的競爭，形成團隊的競爭模式，才能保持商業模式長期的活力和競爭力。