新員工階段性總結精選(九篇)

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第1篇：新員工階段性總結范文

一、進一步深刻了解車間各個崗位的工作細節，為適應這份新的工作打好基礎。

在車間工作的六個月里，我先后完成了對二甲工段硝化、脫亞硝基和后處理做苯油等三道工序的學習和實踐操作。在接下來的日子里，我會去了解車間磷和增效磷兩個工段的各崗位的生產工藝，為以后能更好的工作打下基礎。

二、認真學習新崗位的各項基礎知識，做好車間日常生產數據統計和核算。

在新崗位上崗后，我會認真向車間領導學習本崗位的日常工作事宜，及時做好車間生產記錄和賬目核算，積極參加公司和車間的培訓活動，努力提高自己的工作能力。

三、做好正常統計工作的同時，積極了解車間的現狀，并協助公司和車間領導做好車間管理工作。

在日常工作中，在完成本崗位的基本工作后，我會去車間巡視，了解車間生產現狀及同事們的工作情況，為配合上級的管理打好基層基礎。

四、高效完成上級交代的工作任務，認真落實公司的政策方針。

工作期間，我將不遺余力的完成上級領導的工作指示，認真學習公司的政策方針，并加以貫徹和實施到基層，從而提高公司和車間管理效率。

建議：

一、在完成階段性生產任務后，建議車間召開全體員工總結會議。會議上應當對現階段的生產作出全方面的總結，包括員工個人小結、班組長小結、操作技能的交流、工程和工藝的討論及車間領導作最后總結，并對表現突出的個人及班組予以適當的獎勵。

二、不定期對員工進行培訓教育。車間可以利用生產任務較輕的時段，為員工進行培訓，內容可包括技能、文化、個人素養等方面。在員工素質得到提高的同時，車間及整個公司的素質都會得到提高，我們的新農品牌將更具有競爭力。

第2篇：新員工階段性總結范文

理論跨越：設置專崗

目前，很多企業都把員工關系管理當做一種戰術行為，其工作還停留在開動員會、發獎金、解決勞資糾紛等初級階段。戰術是一種階段性的行為，而戰略則是一種計劃，要站在公司全局的高度。戰術性的員工關系管理往往沒有系統化，隨意性較強，很難達到“防患于未然”的效果，其主觀式、單純式的管理手段也容易降低管理效率。員工關系管理的好壞直接決定著企業組織競爭力的高低，要提高組織競爭力，必須把員工關系管理提高到戰略層面。

比利時珠寶品牌TESIRO通靈中國區CEO沈東軍提出，解決員工關系管理的難題首先要從管理理念上突破。根據管理學中的“冰山理論”，組織中位于海平面以上的內容(如一家公司主營業務、銷售額、營銷策略等)不應是組織管理工作的核心，企業管理真正的重點是位于海平面以下的內容，那就是“人”。具體包括員工激勵管理、溝通管理、紀律管理、沖突管理、離職管理等。只有冰面下的基礎穩固，才能保證海平面之上具有生機和活力。

有了充分的認識，通靈專門設立了員工關系管理專崗，抽出專人負責員工關系管理。

管理跨越：打破常規

TESIRO通靈設立專職員工關系崗位后，做出了一系列的創新。

一、員工調查

目前，許多企業的員工關系管理工作仍建立在主觀判斷的基礎上，這種被動式、非系統式、隨機式的管理方式只能亡羊補牢，治標不治本。

TESIRO通靈員工關系管理工作建立在調查和分析的基礎之上，工作內容、時間都有著嚴格的流程控制，以做到適時。適量，確保管理的連續性和準確性。

管理人員在每月月初填寫《員工行為分析表》，詳細記錄每位員工的工作表現．對有異動狀況的員工進行觀察和記錄。通過員工資料庫，員工關系管理專員對員工近期的行為表現進行分析，總結本月員工關系管理工作的重點與主題。在此基礎上，員工關系管理專員填寫《員工關系管理計劃表》，對當月的管理計劃做出詳細的安排。

二、跟蹤管理

TESIRO通靈的員工關系管理專員將員工激勵管理、溝通管理、紀律管理、沖突管理等工作融于一體。

員工關系管理專員在公司的招聘期，即對應聘者對企業文化的認可度、崗位匹配度等多方面指標進行分析，為進入公司的新員工建立個人檔案。員工關系管理貫穿了員工在公司成長和發展的全過程，這種管理促進了最高管理層與中層領導、中層領導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間多層次的管理交流。

試用期員工關系管理。員工關系管理專員向新員工如實介紹企業情況、企業文化、管理制度、崗位職責、工作考核、員工行為規范等，并對新員工上崗的基本知識進行培訓。員工關系管理專員與新員工每月至少面談兩次，了解新員工的工作及思想動態，幫助新員工快速融入企業團隊。

正式員工關系管理。新員工試用期合格后即轉為正式員工。員工關系管理專員根據每季度各部門績效考核表，與排序前、后各10％的員工保持聯系。目的是對先進者加以表揚，對落伍者加以幫助。對于工作崗位發生異動的員工，員工關系管理專員要了解員工異動的原因，幫助員工盡快地投入新崗位，為員工創造一個溫馨、和諧的工作環境。

離職員工關系管理。員工關系管理專員要了解員工離職的真實原因．以便公司改進管理。員工關系管理專員要與離職員工經常保持聯系，了解離職者是否需要幫助等，要通過真誠的關心，與之建立友善的關系，使其成為公司可供開發的人力資源．同時成為企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。

TESIRO通靈還有著嚴格的即時管理制度，由員工關系管理專員負責對突況進行有效管理，形成多方位的員工關系管理網絡。

三、構筑反饋渠道

TESIRO通靈作為跨國珠寶公司，員工具有多元化的特點，員工關系管理要解決每位員工的不同需求，這需要構筑便捷的反饋渠道。

TESIRO通靈員工關系管理專員鼓勵員工通過CEO信箱、內刊投稿信箱等渠道與管理者主動交流。員工關系管理專員必須做到來信必復、來訪必接，積極幫助員工解決問題。在日常工作中，員工遇到問題也可與員工關系管理專員隨時溝通。

四、評估量化

按照主觀判斷去制定員工關系管理計劃，很容易導致管理效率的低下，員工關系管理工作需要及時進行評估和總結。

TESIRO通靈管理人員每月要填寫《員工關系管理記錄表》，記錄管理的內容與結果。每季度對員工進行一次匿名調查，調查內容包括“對工作本身及環境是否滿意”、“認為在組織內部是否有發展機會”、“管理人員是否每月與你定時溝通”、“你的進步與業績是否受到及時的關注與表揚”等，讓員工說出真實的感受。員工關系管理專員依據調查結果對現存問題進行評價分析，并做出改進。

提升組織競爭力

TEStRO通靈通過員工關系管理理論的提出和員工關系管理專崗的設立，達到了和諧組織、加強溝通、高效運作、管理糾偏、抵制官僚作風等五大效應，有效地提升了企業的組織競爭力。

一、和諧組織

在顧客、員工、股東三組人員中，企業應首先使員工滿意，員工才能使顧客滿意，顧客最終使股東滿意。設置專職員工關系管理崗位后，管理專員與員工之間保持持續的情感溝通，讓員工真正體會到他們的生活、工作被關注，縮小了員工與企業間的角色差距與思想隔閡，增強了員工對企業的歸屬感。

二、加強溝通

企業有了融洽的氛圍，才能實現理想與目標，才會創造價值。員工出于對上司的敬畏心理，不愿與上司直接溝通，這為抱怨、申訴都埋下了伏筆。員工關系管理專員的設置，使跨級溝通得以實現。員工關系管理專員讓員工及時了解管理者意愿，讓管理者及時了解員工想法，起到了企業經營管理的“劑”效應。

三，高效運作

企業中各部門之間是相互依存的，組織規模越大，對協調的需要越高。員工關系管理專員使員工能更清楚地了解企業的價值鏈，能夠站在管理者的角度和立場上考慮和認識問題。員工關系管理專員使管理者和員工互助互信，有助于提高部門的工作效率，進而實現整個組織的高效運作。

四、管理糾偏

部門的管理者往往更關注部門的短期績效，而忽略長期的目標達成，在這種情況下，部門管理者與企業的目標并不一致。員工關系管理專員可及時發現問題，通過直接溝通及時改變這種偏差，使各部門團結一心，為企業方向共同努力。

第3篇：新員工階段性總結范文

學習工作的這段時間，我了解到對于初加工主要針對的是控制雜質和掌握半成品的規格，后者工藝上有明確的規定。除了發酵室內的溫、濕度與時間可因實際情況而有所改變外，其它基本上是要一步步按照工藝完成。特別是對重量與大小的要求，但針對前者，加工過程所需的器具與設備中有雜質能混入產品;因清理不當而混入的也不無所在;甚至于員工身上的穿戴上也會有混入的可能，等等。感覺上種類甚多，但實際上要尋找觀察時卻是找不到一點兒頭緒，只有對毛發的控制，那是顯而易見的，除此之外，我也僅僅了解落地產品的處理了。

對于整個工序還有部分問題，我了解它的存在，但卻不理解。如：車間對于各種產品在包制過程中必須分清批次，而這項工作的意義是什么?發現異常問題后，要將有可能受到質量影響的產品單獨存放，但怎樣的算是有可能接觸?如何單獨存放?存放到什么地方?工序出現怎樣的問題應該停止生產，改變到什么程度可以繼續?在停產過程中，之前加工的產品怎么處理?等等。還有很多更細小的，不知道該怎樣實施。

還有一部分是我感覺存在，需要我去學習，但我并不明確它指的是什么?只是在開會時，會聽到一些前所未聞的工作用語。

第4篇：新員工階段性總結范文

關鍵詞：開發人員　需求　職業生涯　激勵

一、職業生涯理論簡介

簡單地說，職業生涯是一個人從首次參加工作開始的所有以滿足需求為目標的工作經歷和內心體驗的經歷按照時間的先后順序組成的整個過程。

國外一些學者對職業生涯管理進行了大量研究和實證分析，形成了一些相對成熟的理論。薩柏將人的職業生涯發展分為五個階段，即成長階段、探索階段、確立階段、維持階段、衰退階段。格林豪斯的職業生涯理論側重于不同年齡段職業生涯所面臨的主要任務，并以此為依據將職業生涯劃分為五個階段：職業準備階段、進入組織階段、職業生涯初期、職業生涯中期和職業生涯后期。埃德加?施恩提出職業錨理論，即技術，職能型職業錨、管理型職業錨、自主，獨立性職業錨、安全，穩定型職業錨，是當員工不得不做出選擇的時候，他或她無論如何都不會放棄的職業中至關重要的東西或價值觀。

國內學者根據我國企業特點對職業生涯管理積極地進行了相關的探索。清華大學經濟管理學院的張德教授認為企業職業生涯管理包含三項內容，即協調企業目標與員工個人目標、幫助員工制定職業計劃和實現職業計劃；人力資源研究者羅雙平用公式總結職業生涯管理的三大要素：職業生涯管理=知己+知彼+抉擇。

二、軟件企業開發人員的需求特點

馬斯洛在其《動機與個性》中提出“動機是促發行為的內在力量”，他將人的動機分為5類：生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求、自我實現的需求，并認為人生在不同的階段會有不同的需求。一般而言，只有低層的需求得到滿足之后，人們才會產生高層次的需求。

我國軟件企業開發人員一般有較高的學歷和綜合素質、較強的專業能力和較高的個人創新能力；他們的自我意識和自主性較強，更加注重在工作中的自我滿足和自身的發展，這使得他們比較忠誠于自己的職業。

軟件開發人員從事的大多為創造性勞動，他們依靠自身掌握的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，軟件開發人員更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理。可見，他們的個人需求較多地集中在尊重需求和自我實現的需求。

為了使開發人員能更好發揮個人的創造性和積極性，企業的領導者應針對軟件開發人員的需求特點，對其進行合理的職業生涯規劃管理，并在具體實施過程中采取適當的激勵措施，以滿足他們的需求，在實現員工個人成長的同時促進企業的發展。

三、開發人員職業生涯的管理

(一)職業生涯的幾個階段

本文根據開發人員的需求特點，綜合考慮薩柏和格林豪斯的階段理論，著重分析比較其中比較關鍵的3個階段：早期探索、中期確立和后期維持階段。

1，早期探索階段。探索階段大約在18―25歲，該階段的開發人員一般是剛畢業的大學生，其工作經驗較少。他們試圖將自己的職業選擇與其對職業的了解以及通過學校教育、生活、工作等途徑中所獲得的個人興趣和能力匹配起來，完成擇業或初就業。

2，中期確立階段。確立階段一般在26―44歲，即選擇、安置階段。這一階段是大多數開發人員工作生命周期的核心部分，個人經過早期的試探與嘗試后，找到合適的職業并隨之全力以赴，逐步尋求自我目標，最終確立穩定職業。 3后期維持階段。維持階段在45―64歲，是提升和專精的階段。這一階段的開發人員由于長時間從事軟件開發，已經基本確定和實現想要達到的成就水平，在該領域已具有一席之地。

(二)不同階段的激勵措施

軟件企業的管理者應根據不同生涯階段的特點采取相應的激勵措施，滿足開發人員的不同職業階段的需求，以求最大限度地發揮他們的主動性和創造性。

1，選配職業生涯導師。職業導師一般由企業有資歷的管理者或開發人員的直接上級擔任，職業生涯導師要階段性地檢查開發人員的工作，并根據檢查結果進行溝通，指出他們應改進的方面以及下一步的努力方向，與員工一起制定今后的行動計劃。

2，進行合理的培訓。培訓對于軟件企業及軟件開發人員的重要作用不言而喻，是開發人員個人在技術不斷更新換代的背景下保持、提升自身專業能力水平、提高滿意度的主要途徑。

首先，確定帶崗人制度。即為新員工確定一位技能全面、熟悉業務且工作熱情、性格外向的開發人員作為其帶崗人，帶崗人能帶領新員工盡快熟悉與工作相關的各項具體事務，幫助新員工盡快進入工作狀態。其次，還要建立長期的培訓計劃。如：定期請資深專家授課、定期選一部分開發人員到專門的培訓機構學習等，不斷對開發人員進行培訓。

3，明確晉升標準。軟件企業應根據實際情況制定各個層次的晉升標準，員工可以在職業生涯導師指導下判斷自己目前的能力、素質以及期望的下一職位標準與目前工作技能的差距，幫助其找到努力的方向。

4，實施適當的股權激勵。股票期權是企業所有者向管理人員及員工提供的一種在一定期限內，按照某一執行價格購買一定數量本公司股票的權利。股權對于IT企業而言往往是一種有效的激勵手段，它通過員工持股使員工的收入與企業發展掛鉤，實現員工與企業之間的“利益共享，風險共擔”，真正把員工的收益與企業的利益結合起來。

5，適當地對開發人員進行授權，增加其決策參與的機會。隨著工作時間的增長，軟件開發人員一般都會有參與決策的愿望。采取適當的授權，一方面能增強員工的決策參與感和成就感，滿足員工的尊重需要，有利于企業的民主管理；另一方面，為開發人員職業生涯的發展與實施提供了廣闊的空間，有利于留住員工并激勵其努力工作。

軟件企業應該對于屬于不同職業階段的員工綜合采用不同的激勵措施，對開發人員的職業生涯進行合理的規劃管理，使他們在滿足自己需求的同時，實現軟件企業的發展。具體如下表所示。

對處于早期探索階段的開發人員來說，企業應該為其配備良好的職業生涯導師，并和開發人員一起制定其今后的發展計劃，同時還應重視對該階段開發人員進行相關的職業培訓，使其較快地適應企業的工作環境，盡早投入到工作中去。中期確立階段的員工是企業發展的核心力量，適時底對他們進行一定的職業培訓，可以不斷提升他們的開發能力。此外，適當增加他們參與決策與晉升的機會，能更好促進其個人和企業的發展。后期維持階段的員工一般在經歷前面兩個階段的歷練后，技術和管理方面都取得了一定的成果，對他們而言，工作就是為了更好發揮其指導和咨詢作用，即為年輕員工的技術、職業生涯等進行專業的指導，發揮其智囊團的作用。

此外，軟件企業還應特別注意員工職業生涯管理中所采取激勵措施的公平性。公平性的比重決定著在員工個人與其他同事的合作程度，甚至會導致他們因自身的不平待遇去排擠他人。企業一旦出現對待員工不公平的現象，就有可能導致開發人員的流失，造成企業關鍵技術的泄露，甚至影響著企業的生存與發展，因此，軟件企業要認真對待員工公平問題。

第5篇：新員工階段性總結范文

文/李蔓妮

“師徒制”也稱“師帶徒”，是手工藝人傳授徒弟的一種古老方式，它起源于工廠手工業時期。儒家《學記》中生動記載了我國手工業時代“父兄之教” “子弟之學”與“父承子繼”等技藝傳授模式，至今“學徒制”模式仍是對新員工進行在崗技能培訓的主要途徑。“師徒制”的出現，實現了培訓史上第一次革命。其特點是：師徒教與學關系的確立，打破了技藝私有不肯外傳的保守禁規；有了對應的培訓內容與學徒期限，其實質是通過“傳、幫、帶”來實現技藝傳承。

2010年，為解決因改制原因而日漸加劇的人才流失問題，中建二局一公司正式明確“導師帶徒”制度，近年來取得了顯著效果。本文將以中建二局一公司“導師帶徒”實踐活動為案例，探索現代企業“師徒制”培訓模式的傳承、改良與拓展。

從需求分析入手，定目標、立方案

企業發展與現狀分析。人才乃企業之魂，發展之本。只有從戰略高度認識人才培養，才能有高起點、大目標。人才的培養非一朝一夕所能，重要的是持之以恒。通過中建二局一公司人才現狀分析，公司決定以“傳、幫、帶”為契機，以持續開展“導師帶徒”活動為載體，拓展“師徒制”活動內涵，快速傳承崗位核心技能，造就一支年齡結構合理、綜合素質較高、業務技能較強的職工隊伍，逐步解決目前企業非常棘手的技能人才斷層問題，為企業的可持續發展提供強大的人才保障。

制定專項培訓方案。“導師帶徒”活動是一項系統工程，必須同聲相和，合力以共。一公司“導師帶徒”培訓在公司2009~2011三年滾動發展規劃及之后的“十二五”規劃中均占了筆墨，公司高層對此非常重視。通過簽訂導師帶徒協議，讓企業中具有良好職業道德、高超職業技能和豐富工作經驗的優秀員工對參加工作的新員工進行一對一或一對多地傳授、幫助和指導，幫助新員工樹立良好職業道德、提高職業技能，迅速適應工作崗位，成長成才。凡是從高校畢業新參加工作的新員工必須全部作為學員參加導師帶徒活動，時間般為年。公司成立了“導師帶徒”領導小組，其職責是：負責制訂師徒技能培訓方案，明確培訓目標、內容、考評標準并組織實施：分專業對師徒資格進行測評和認定，對師徒培訓合同進行審查、簽訂；對師徒培訓過程進行監督指導，對師徒培訓效果進行評定。

簽訂《導師帶徒協議書》。簽訂師徒協議，以明確師徒雙方的責任和義務。協議內容包括“導師帶徒”雙方的職責、考評標準、結對的期限、所帶的專業及工種、階段性目標和計劃等。合同要求師傅應具有良好的職業道德，較高的業務技能，強烈的責任心和培養人才的使命感。負責制定合同期內的培訓計劃組織實施，定期對徒弟進行現場考問、技能示范、解惑答疑、考試等培訓，負責查找徒弟短板，糾正其存在的不足；對徒弟要熱心、負責，能客觀公正地對徒弟的培訓情況進行總結和評價。同時要求徒弟尊重師傅，服從師傅的培訓安排，按時完成師傅布置的培訓任務：嚴格按有關技術規范和操作規程工作，虛心向師傅請教技術上的疑難問題，刻苦學習專業知識和業務技能，確保達到培訓目標。

干中教才是真教，干中練才是真練

現場講解與實際操練相結合法。在質量、安全等關鍵崗位的實際操作中，師傅都是將徒弟帶到施工現場，哪怕一個安全帽的佩戴，師傅都是現場講解，現場示范，直到徒弟已經心領神會。在機械設備的操作上，師傅更是將徒弟帶到現場講授設備的操作原理，講述如何操作（拆裝程序），要注意什么（檢修工藝），為什么這么做（質量標準），如何進行風險防范（安全規則），需要哪些耗材（備品及備件）等。這體現了知識內容的核心是技能，每個模塊以課堂講解和現場示范講解相結合，尤其突出現場示范講解的比重。通過實際操作前系統、形象化的講解，新員工們深情地說：“這樣的培訓使我們能快速地融入施工現場，師傅教我后才敢上塔吊。”

角色換位法。師傅做A角，干主要工作，徒弟做B角，干輔助工作。通過師傅言傳身教，一個項目做完，徒弟熟悉了項目的基本工作流程和要點，具備了獨立作戰的基本功；在某些需要電腦操作或運用BIM等新技術的新領域中，讓徒弟做A角，師傅做B角，把徒弟直接推上前臺，師傅在業務上進行指導，保駕護航。這種方法在最近兩年的新學生中應用更廣。因企業近兩年在轉型升級調整人才結構的過程中招收了一批211以上更高層次的高校畢業生，他們的知識結構廣泛，涉獵領域寬泛，在運用信息化等手段方面較企業內部的年長者有較大的優勢，因此，企業在對這類學生的導師帶徒開展中采用了上述A、B角換位法。進入崗位只是給予新學生簡單的索引，由他們直接上位，過程中師傅更多地擔當“扶梯”，這種培養方法也很奏效。

推行全方位培訓評估體系，立標桿、樹典型

反映評估。公司指定由負責全公司培訓工作的主管負責在一個培訓項目結束時，采用問卷、座談等方式，總結前一階段培訓工作內容，評估徒弟對培訓課程、師傅對培訓組織的滿意度，找出存在的問題和不足，并提出下一步的培訓需求和改進措施，以便在下階段的培訓過程中進行修正、完善。

學習評估。每半年由師傅擬題對徒弟受培情況進行考試考評，采用理論知識（含安全規范、專業技能測試、現場實物操作等方式），衡量徒弟對培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度，并由師傅和徒弟分別寫出培訓小結。

行為評估。在培訓結束三個月后，由用人部門負責采用觀察、主管評價、同事評價等方式，對學徒的勞動態度、工作技能、職業行為、潛能開發等方面進行跟蹤評估，衡量學徒培訓后的行為改變是否因培訓導致；同時，為個人發展計劃、崗位晉升和培訓獎懲制度的確立提供依據。

結果評估。在合同期滿后，公司導師帶徒考核小組依據測試測評方案，組織對徒弟進行理論測試和技能測評。理論測試采取集中封閉出題，將安全規范列為必考內容，技能測試全部選定實際動手操作項目，輔之以書面答題，各測試項目均制訂了詳細、量化的評分細則。測試測評工作，較為全面地檢驗了培訓項目的實施效果和徒弟的技能水平，也為徒弟的轉正定級、下一步工作分工及技術骨干的選拔提供第一手資料。

“師帶徒”模式推行后的思考

“師徒制”培訓模式的傳承、改良與創新。培訓管理創新是一個永恒的話題，新的發展形勢要求不斷探索新的培訓理念、新的培訓機制和新的培訓方法。傳統的“師徒制”僅通過師傅帶徒弟的方式，對學徒提供技術上的傳授，由于“師徒制”這種模式的隨機性和隨意性較大，培訓效果也易受師傅水平及態度的影響；同時，學徒易產生依賴思想，從而弱化了學徒自我創新意識和能力的發展，使其在工作中缺乏創造力。2012年公司擬定了以《“職業導師制”培訓模式的探索》為課題開展創新活動，指定企業中富有經驗并具備良好管理技能的資深管理者及技術專家，與新員工和具有發展潛力的青工之間建立起支持性培訓關系，為相應員工融入企業文化，建立職業生涯規劃，提升自我績效水平提供幫助與指導，還需要培訓體系的支撐。

建立切實有效的激勵與約束機制。建立高技能人才培養的長效機制，首先，需要在體制上打通管理、技術與技能崗位雙重職業發展通道，在關鍵崗位設立專家型技能人才、專業工種帶頭人等高級職位，受聘期間由企業發放崗位津貼；企業在聘的技師、高級技師與本單位工程師、高級工程師對應享受同等工資福利待遇；其次，推動企業建立內部講師制度、導師帶徒制度和明星師徒評選制度，獎勵在高技能人才培養上做出突出貢獻的企業培訓師，并及時總結推廣他們成功培養人才的方法，充分發揮其典型示范效應；再次，定期組織崗位練兵，技術比武等擂臺賽，讓技術能手、能工巧匠像金子般閃亮，但需要企業文化的滲透。

第6篇：新員工階段性總結范文

進入一家企業，度過試用期就是轉正的階段了，那么轉正的時候該怎么寫申請呢?小編為大家準備了企業員工轉正申請書范文推薦，僅供參考，歡迎大家閱讀。查看更多請點擊無憂考網書信函頻道。

企業員工轉正申請書范文推薦一

尊敬的領導：

您好！

我于20xx年x月x日成為公司的試用員工，到這天3個月試用期已滿，根據公司的規章制度，現申請轉為公司正式員工。從來公司的第一天開始，我就把自己融入到我們的這個團隊中，現將這三個月的工作狀況總結如下：

一、對工作認真負責，任勞任怨，與同事配合默契，平時刻苦鉆研，不斷創新，能夠在規定時間內出色的完成任務，保證公司項目進度，做到讓客戶、領導、自己都滿意。

二、十分注意的向周圍的老同事學習，在工作中處處留意，多看，多思考，多學習，以較快的速度熟悉著公司的狀況，較好的融入到了我們的這個團隊中。

三、協助領導帶新員工，雖然我自己還是一個來公司不久的尚在試用期的新員工，但在x月份，還是用心主動的協助領導帶新人，將自己明白的和在工作中就應著重注意的問題都教給我。

總之，經過三個月的試用期，我認為我能夠用心、主動、熟練的完成自己的工作，在工作中能夠發現問題，并用心全面的配合公司的要求來展開工作，與同事能夠很好的配合和協調。在以后的工作中我會一如繼往，對人：與人為善，對工作：力求完美，不斷的提升自己的業務水平及綜合素質，以期為公司的發展盡自己的一份力量。

此致

敬禮！

申請人：xxx

20xx年xx月xx日

企業員工轉正申請書范文推薦二

尊敬的領導：

您好！

本人于20xx年xx月進入學校。入職以來，在校領導和各位老師的熱心支持和幫助下，在各位學生的努力配合下，我認真做好教學工作，積極完成學校布置的各項任務，使自己慢慢地進入了為人師表的角色。回顧這一段時間的工作，忙碌伴隨著充實，汗水伴隨著收獲，下面我把思想、工作等情況做簡要的匯報總結。

一、教學上

我來到學校后迅速熟悉常規教學方式、方法，對備課、上課、作業布置安排等常規工作進行了認真的實踐，并在實踐之中注意查缺補漏，遇到自己無法解決的教學問題就積極向同事們請教，努力做到課前準備好、課中講解透、課后督促檢查嚴。課堂上力求貼近學生生活，限度地運用自己的所學知識，激發學生的學習興趣，培養學生的實踐能力。課后積極和各位老師們探討教學中遇到的問題，努力尋找解決方法，在平時有空就去聽老教師的課，認真研究學習老教師們上課時使用的好的教學方法，取其精華，努力使自己的教學能力得到不斷的進步和提高。

二、個人素養

作為一名教師，我深切地認識到，信息時代信息更新速度的重要性，并且發現在國外學習的知識體系結構與國內大學之間存在許多不同之處，所以我一直不斷的鞏固自己舊的知識并且盡全力通過各種方式方法更新自己所掌握的信息和知識。教書之余，我自覺學習與教育相關的知識，深入研究教材，博覽群書以拓寬自己的知識面，提高個人的文化知識素養。工作中，嚴格遵守學校各項規章制度，團結同事，及時完成學校布置的各項任務；勤能補拙，尤其是新教師更要勤奮學習，腳踏實地，奮發圖強，樹立遠大理想，努力實現奮斗目標和職業理想。

三、生活上

我嚴格要求自己，注意自己的一言一行，謹遵“正人先正己”的古訓，時刻提醒自己，重視“為人師表”的職業形象，自己能做的事自己做，保持正派的工作作風，與校領導和同事們和睦相處。熱愛教育、熱愛學校、熱愛學生，為把自己培養成一名優秀的教師而不懈努力。

過去的20xx年，是我走上教師工作崗位的第一年，我在各方面都取得了很大進步，但仍然存在一些缺點和不足。一是理論知識的學習還是欠缺，思考問題不夠細致；二是工作雖然很努力，可是個人能力還有待提高，需要重新思考如何開拓教學思路。對于以上缺點和不足，我將在今后的工作中加以改正。

我將踏踏實實工作，在教學方面我會虛心向有經驗的老教師學習，搞好課堂管理。同時將會更加積極進取、不斷總結，努力提高自己的教學水平和工作能力，為學校的教育事業作出應有的力量。在此之際，我鄭重向學院提出轉正申請，請領導給予批準！

申請人：xxx

20xx年xx月xx日

企業員工轉正申請書范文推薦三

尊敬的領導：

您好！

首先感謝公司給我提供汽車銷售顧問一職的工作鍛煉機會，感謝這三個月以來公司領導及同事在工作和生活上對我關心和照顧。通過這次機會我對自己所學的一些專業知識有了更深刻的理解，使我感覺到自己所學的強弱所在。經過三個多月的學習與工作，我對自己的工作認真思考并記錄下來，以作為自己工作的一個階段性總結，同時向公司領導匯報我的工作，請領導審查并給予同意我的轉正申請。

20xx年x月x日我成為公司的試用員工，到今天三個月試用期已滿，在崗試用期間，我在銷售部學習工作。汽車銷售是我以前未曾接觸過的，在銷售部領導的耐心指導和同事熱心幫助下，我很快熟悉了汽車銷售的規范操作流程。其中我掌握了各車型的報價組成，汽車銷售的流程、了解汽車行業相應的政策、法規、制度...

在銷售部的工作中，我一直嚴格要求自己，認真做好日常工作；遇到不懂的問題虛心向同事請教學習，不斷提高充實自己，希望能盡早獨當一面，為公司做出更大的貢獻。當然，剛進入銷售部門，業務水平和銷售經驗上難免會有些不足，在此，我要特地感謝銷售部的領導和同事對我的入職指引和悉心的幫助，感謝他們對我工作中提醒和指正。

經過這三個月學習，我現在已經能夠獨立承擔一般車輛銷售業務，在以后的工作中要不斷努力學習以提高自己業務能力，爭做一個優秀的汽車銷售顧問。

在此我申請轉正，懇請領導給我繼續鍛煉自己、實現理想的機會。我會用飽滿的熱情做好本職工作，為公司創造更大價值和銷售業績！

申請人：xxx

第7篇：新員工階段性總結范文

2010年6月9日至2010年8月21日近一個半月時間，我在北京**集團有限公司行政部辦公室文員崗位實習。

實習，顧名思義，在實踐中學習。在經過一段時間的學習之后，或者說當學習告一段落的時候，我們需要了解自己的所學需要或應當如何應用在實踐中。因為任何知識源于實踐，歸于實踐。所以要付諸實踐來檢驗所學。現在即將面臨畢業，實習對我們越發重要起來。剛結束的這段實習時間可以說是我大學四年來最辛苦也是最充實的一段時間。辛苦是因為剛踏上工作崗位，有很多方面不能很快適應而充實則是在這段時間里，我學到在校園無法學到的知識和技能，更提高了自己各方面的素質。同時實習也給了我一定的工作經驗。為將來謀求一份好職業打下了基礎。現將這些日子在工作中取得的成績和不足做個小結。一來總結一下經驗，二來也對自己的工作情況有個系統的認識。

一、工作內容

在這一個多月中，我的主要工作內容是協助辦公室人員做好行政部的各項人事及日常行政工作。在這一過程中，我采用了看、問、學等方式，初步了解了公司辦公室文員的具體業務知識，拓展了所學的專業知識。首先總結一下我的所有具體工作內容：

1、接應聘者來電，給應聘者進行簡單初始，通過者送往各部門經理處進行復試;

2、開試工單通知復試通過者試工，并做好登記;

3、協助做好新員工入職培訓、階段性培訓 等培訓 工作;

4、送文件至各級領導，簽收文件;

5、整理及保管補卡條、請假條整理員工檔案，以備隨時出檔和歸檔;

6、復印、速印辦公文件，發傳真，領辦公表格等;

7、協助辦理新進人員入職手續，員工調職、離職手續;

8、計算管理人員月考勤，并將考勤明細送至各部門核對簽字;

9、錄入月罰款單與獎勵單，錄入員工養老保險資料;

10、制作2009年全廠管理人員年休表;

11、協助接待最大客戶德國Deichmann客人;

12、領導安排的其他工作。

第8篇：新員工階段性總結范文

就我國電力行業從業人員的實際情況來看，存在著幾種問題：員工的整體素質偏低、不能滿足企業發展需要；職業培訓的資源稍顯不足；對高級技術人才的培養與電力企業產業升級、技術創新發展不同步，采用怎樣的員工培訓方式才能提高員工的整體素質，使企業發展處于良性運行狀態，是電力企業必須面對的問題。

一、電力施工企業員工培訓管理存在的問題

第一，培訓工作與企業發展脫節。企業通常是作為一個市場主體存在，并且隨著市場生存形勢的變化而變化。在不同時期，企業的成長軌跡會顯現出不同的特點。一般情況下，企業的發展階段可以分為創業期、成長期、成熟期。在企業成長的不同階段，企業對員工素質的要求也是不同的。各個階段的員工培訓管理目標體現了企業發展的階段性特點。企業的員工培訓管理工作要結合企業實際情況，科學管理培訓的對象、需求、方法、目標等項目，認真根據企業需要做好培訓規劃工作，從滿足企業發展和崗位需求出發，確定培訓方案。

有的電力企業在制定培訓方案時，各個部門分屬了培訓的主導權，導致企業的人力資源部門面臨這一個尷尬局面：制定的培養方案與企業的實際情況存在脫節現象。最終導致培訓工作成了人力資源部門自己的事情，其他本該配合的部門實際熱情不高，員工也只是出于遵從上級領導的命令敷衍地參加培訓，最終的培訓效果并不理想。[1]有的電力企業重視對管理人員進行培訓的同時，卻忽視了對技術、技能人員的培訓，培訓資源沒有得到合理的分配，致使電力企業常常出現高技術人才嚴重不足的現象。企業培訓沒有站在發展的全局考慮，只把員工培訓工作當做一項普通工作開展，員工培訓工作就失去了意義。

第二，培訓內容缺乏針對性。一些電力企業的中層管理層對培訓工作的定位不明確，沒有將培訓的最終目的和滿足企業發展及員工的職業規劃聯系起來，沒有想過通過培訓解決企業運轉中的一些實際困難問題。有的中層管理人員甚至想通過培訓就得到明顯的效果，培訓的內容多以理論學習和基本崗位技能知識為主，且面向企業所有員工開展，培訓內容缺乏差異性和針對性，和企業的發展關聯度不大，這樣的培訓內容很容易引起員工“接受疲乏”，缺少接受培訓的激情和興趣。這就使培訓墮落成一種盲目的、救急式的工作，將一些散亂的知識在短時間內強行灌輸給員工，扭曲了教育培訓的意義。

在電力工作中，員工所從事的工種不同，學歷背景也存在差異，對新知識、技術的接受能力也不一樣，如果培訓工作忽視了員工的個性差異，無差別地對員工進行集體式的教育傳授，對企業來說，只是耗費了精力、物力，做了大量的無用功。

第三，培訓缺乏有效評估與反饋機制。電力企業對培訓工作各環節的重視程度不一。一般的電力企業將培訓工作的重心放在培訓方案的制定上，對培訓過程的監管、效果評估和反饋沒有給予同等的重視。有的單位會組織部門的負責人對員工進行培訓，由于部門負責人多是企業的技術或者業務骨干，自己承擔的日常工作較多，無法分配出更多的精力和時間投入員工培訓工作中，另外，他們多會選擇自己擅長或者熟悉的理論和技術進行講解，在培訓中表現出一定的隨意性，很少引導員工進行深入分析，后續的考核也流于形式，培訓工作的質量無法得到保障。

多數電力企業沒有建立完善的培訓效果評估機制，對培訓的過程缺乏有效的監督，在培訓結束后，不能及時對培訓工作的效果進行考核和評價，缺乏有效的信息反饋途徑，導致培訓中出現的一些工作失誤不能被及時糾正，培訓工作整體效果不佳。

第四，員工參與培訓的熱情不高。每次的培訓工作，電力企業都要在人力、物力上進行大量投入，培訓效果并不明顯，員工對培訓工作的認識也存在一些誤區。首先，不少員工是迫于領導的命令壓力才來參加培訓，總是以各種理由請假缺席培訓，即使勉強參加培訓，也不愿意認真聽講。其次，一般的培訓工作多安排在員工工作之余進行，剝奪了員工自己的休息時間，員工的學習熱情隨之減退。最后，由于缺乏相關的監督評估體制，培訓管理工作存在不足，培訓工作沒有引起員工的足夠重視。

二、電力企業員工培訓管理改進措施

第一，有針對性地創新培訓方式。企業人力資源部門在組織培訓時，要注意培訓方案的創新，根據不同情況開展不同形式的培訓。對企業新員工的培訓，可以采用學習班的形式集中進行講課，對學時和內容進行合理計劃，培訓內容多以企業管理理念、企業文化、制度和作業流程等，讓新員工充分認知自己供職的集體，另外，還要對新員工進行團隊精神、執行力、人際關系方面知識的培訓。要采用靈活的教學方法，將多媒體適當運用教學中，還可以采用現場講解、與管理層互動、支施工現場考察等方式，改變以往單純的“傳—受”的培訓模式。

針對企業運行過程中出現的一些技術性失誤的情況，要定期舉行技術方面的培訓、座談，組織技術型員工積極參與。根據不同員工的要求編寫出不同的培訓教材，供員工培訓使用，使理論和實踐結合起來，實現“學以致用”的培訓目的。

第二，建立培訓效果評估機制。在培訓管理的全過程，引入培訓效果評估機制，讓管理層監督培訓工作的各個環節，對每一個程序的進展情況了如指掌。全方位地審視培訓需求分析過程、培訓資源的有效利用、培訓規劃、培訓方案和目標的設定、培訓的組織和進行情況、以及培訓效果的評估等等工作，通過對培訓工作的全面了解，培訓管理者能夠從中總結出經驗和教訓，分析每次培訓的特點，為后續培訓工作的改進和提高提供幫助。

培訓工作完成后，電力企業應掌握參培員工的意見反饋、培訓效果測試、員工接受培訓后的能力或知識的改變、企業培訓的投資回報率等要素，結合本企業的實際情況，建立可供實際操作的培訓效果評估機制。

第三，激發員工學習興趣。施工企業如果想通過占用員工大量的時間，集中對員工進行專業理論和技術知識的培訓，是十分困難的事情。因為施工企業的工程大多比較分散，員工也在不同的地方施工，沒有過多的時間集中，再加上工程進度比較緊，忙于操作性的事較多，也缺乏學習理論知識的興趣，培訓效果也不理想，企業對培訓的成本投入和實際收益之間存在巨大差距。企業可以將探究式學習方式引入培訓中，讓員工帶著極大的興趣進行學習。例如，可以邀請電力專家與員工進行面對面的交流，破解工作中遇到的技術難題。使員工在潛移默化中得到專業知識，培養員工探索知識的興趣，逐漸形成主動接受企業培訓、自主提高知識和技能的學習模式。

第9篇：新員工階段性總結范文

“戴明環”又叫“質量環”，是由美國管理學家戴明博士于1950年提出。最早應用于質量管理領域，但逐漸被實踐證明是一種可以促進管理活動有效進行的合乎邏輯的工作程序，成為管理學中通用的模型，是全面質量管理所遵循的科學程序。“戴明環”理論主張對管理活動實施“計劃、實施、確認、處置”的系統程序，而且隨著新的管理理念、方法的注入又會不斷賦予新的內容，實際上是一種永不停頓周而復始的持續過程，其實施的基本原理就在于通過嚴密的過程控制借以實現預定的目標。（見圖1）

“戴明環”最顯著特點是通過大循環帶動若干個小循環。如果將新疆油田公司看做一個大的戴明環，那公司內部人事部、勘探事業部、宣傳部、財務部、檔案科等就是一個個小循環，通過每一次循環后會產生階梯式上升效果；通過每一次循環，解決好各個小循環中暴露出的問題，并將業已形成好的經驗繼續保留，總結設置出一定標準，再進入下一個循環周期，如此反復循環、不斷提升就會讓公司檔案管理不斷得到完善、規范。（見圖2）

在每一個循環中，A始終是核心，只有通過“行動”才能提煉出標準，起著總結過往成功經驗、布置下輪工作重點的“橋梁”作用。整個循環分為4個階段、8個步驟（見表1）

2 “戴明環”理論的可行性

檔案管理作為企業管理的一項基礎性工作，既要繼承前人先進的管理方法，也要與時俱進，把握新時期賦予石油企業檔案管理工作提出的新要求。石油企業檔案管理應該與整個企業管理總的發展基調保持一致，引入先進的管理理念和方法，在變中求不變，在不變中求變地持續改進。它包含了檔案管理工作計劃（Plan）、實施（Do）、確認（Check）和處置（Action）四個階段，其本身就是一個不斷更新、不斷完善的過程，完全可以通過P、D、C、A四個循環來實現。其工作流程：如圖3。

3 “戴明環”理論在新疆油田公司檔案管理工作中的應用分析

按照“戴明環”理論的理念，可將石油企業檔案管理分為計劃（Plan）、實施（Do）、確認（Check）和處置（Action）四個方面，共同構成了石油企業檔案管理一個完整管理體系。但相對于整個檔案管理體系來說，其中四個部分又是相對獨立的。每一部分依據PDCA循環理論中的4個階段和8個步驟（見表1）經過不斷的“計劃——實施——確認——處置”循環提升（見圖2），最終實現石油企業檔案管理的近、中、遠期目標，促進石油企業管理水平提升（如圖4）。

3.1 P（Plan）階段——計劃。P階段是明確某一階段（一般以1年、3年或5年為一個階段周期）石油企業檔案管理所要實現的階段性目標，以及為實現這一目標所制定的具體措施。首先是組建企業建檔工作領導小組，抽調企業人事、辦公室、檔案科等部門人員組成；其次，是預先設計和印刷好本次檔案工作中所需要的各種表格或者宣傳品；再次是對參與本次檔案工作的人員進行系統培訓，使其盡快熟悉工作內容；最后是在集團上下進行全員動員部署。

新疆油田公司在對上一年歸檔的檔案自查后發現許多新招錄的員工（尤其是剛剛入職的大學生）檔案不完整，諸如他們的在職學習經歷、入職培訓考核、社會實踐等能夠反映新員工綜合素質的檔案沒有及時被收集。還有相當一部分檔案材料記錄或者書寫不規范，如用鉛筆填寫、缺少印鑒章，等等（見表2）。

表2：某石油企業新招錄人員檔案質量影響因素頻數頻率統計表

針對以上出現問題，公司及時成立了新招錄人員檔案質量評查小組，由分管檔案工作的副經理和辦公室、檔案科以及各部門的負責人共同組成，協調評查公司招錄新進人員的檔案情況，明確小組組成人員的評查職責，做到分工明確，各司其職，并以公司內部相關的評查要求為依據，再制定具體的評查措施。

3.2 D（Do）階段——實施。D階段，也就實施階段，就是對第一階段——P階段所制定規劃方案付諸具體實踐，一般是通過把公司里面從事檔案及檔案管理人員、涉及檔案用的器材物資等可有效整合利用的資源合理配置，確保計劃階段所設置各項目標任務。D階段是“戴明環”理論核心。首先，要提高公司人事部門以及檔案管理人員對新招錄人員相關檔案資料收集重要性認識。其次，要培育一支高素質檔案管理人才隊伍。與公司業務部門相比，檔案管理較為枯燥，需要檔案管理人員耐得住寂寞、耐得住清貧，是更多講求奉獻的一個崗位，公司要制定給予檔案管理人員相對傾斜的激勵措施以穩定這支隊伍。再次，要與時俱進，不斷拓寬公司檔案歸檔范圍。緊密結合新時期市場經濟發展對于員工的誠信檔案、員工階段性培訓檔案、地質勘探資料以及人才立體評價的多方位參考的現實需要，圍繞新時期石油公司經濟效益、社會形象評判標準不斷拓寬公司檔案范圍。最后，落實檔案管理方面的相關獎懲制度，把定期巡查結果作為檔案管理人員考核、評先評優、晉升的重要依據。

3.3 C（Check）階段——確認。C階段，即確認階段，其主要工作重心就是對照第一階段（P階段）所確定的目標，確認第二階段（D階段）的落實效果，及時將檔案管理制度在實際執行過程中發現的問題進行匯總確認。對于確認的結果不外乎兩種，一種是實現了預期目標，還有一種就是尚未完成預期目標。對于達到了預期設定目標的，便可以將精力投入到下一階段工作中。對于沒有實現目標的，則要再從先前制定的計劃措施是否超過了檔案人員的實際操作技能或者是受公司客觀情況所限制等進行分析。

新疆油田公司將公司的檔案進行細致分類，把鉆井工程、測繪、測井技術、地球物理（化學）勘探等紙質檔案，巖心巖屑實物檔案等采取精細化管理，并全部實現信息化管理，查閱利用方便，探索模塊化管理模式，即根據不同檔案管理特點，組建石油業務檔案管理小組，抽調一線業務人員擔當兼職管理人員，實現檔案管理專業化，專業檔案管理模塊化，并把所有檔案最終統一納入企業檔案科管理。但也存在業務檔案“發現難、出口難”，即業務檔案重利用輕保護，信息化程度較低等問題。要求管理部門從源頭查找原因，并提出針對性措施加以應對。

3.4 A（Action）階段——處置。處置階段主要是對第三階段（C階段）兩種確認結果進行細致處理，對于檔案管理經驗較好的及時提煉和推廣，并對存在的問題及時總結，提出整改措施和方案，做到持續改進。在處置階段仍然沒有解決的問題，則可放入下一個“戴明環”繼續循環加以解決。從某種意義上說，處置階段也是為下一輪新的循環做好準備工作（見表3）。

表3：××石油企業解決鉆井工程檔案管理中存在問題一覽表