公司并購(gòu)方案精選(九篇)

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第1篇：公司并購(gòu)方案范文

財(cái)務(wù)決策是并購(gòu)活動(dòng)中最重要的部分，通常包括對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估、選擇并購(gòu)方式和支付手段等。從并購(gòu)方式來(lái)看，股權(quán)分置改革為并購(gòu)主體提供了多樣化的并購(gòu)方式選擇：改革前，收購(gòu)方只能通過協(xié)議方式收購(gòu)非流通的國(guó)有股和法人股；改革后，并購(gòu)主體還可選擇要約收購(gòu)方式和二級(jí)市場(chǎng)競(jìng)價(jià)收購(gòu)方式，并購(gòu)方式將呈現(xiàn)出多樣化趨勢(shì)。特別是《上市公司收購(gòu)管理辦法》對(duì)要約收購(gòu)的相關(guān)規(guī)定做了重大調(diào)整，將強(qiáng)制性全面要約收購(gòu)方式改變?yōu)槭召?gòu)人自我選擇的要約收購(gòu)方式，即收購(gòu)方可以向目標(biāo)公司所有股東發(fā)出全面要約，也可以發(fā)出部分要約。這種規(guī)定放大了收購(gòu)方的自主選擇權(quán)，有利于降低收購(gòu)成本。從并購(gòu)支付手段來(lái)看，股權(quán)分置改革后，并購(gòu)取得的股票可以隨時(shí)上市變現(xiàn)，這必將改變過去以現(xiàn)金支付為主的并購(gòu)支付方式，換股并購(gòu)、定向增發(fā)等市場(chǎng)化方式將被廣泛采用，股票將成為重要的并購(gòu)支付方式。新《證券法》允許上市公司采用非公開發(fā)行方式發(fā)行新股，為通過定向增發(fā)實(shí)施收購(gòu)提供了法律支持。

隨著并購(gòu)方式以及支付手段的不斷豐富，如何從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)不同并購(gòu)方案的優(yōu)劣，將成為并購(gòu)財(cái)務(wù)決策所面臨的核心問題。筆者認(rèn)為，凈現(xiàn)值分析法較適合當(dāng)前我國(guó)資本市場(chǎng)并購(gòu)活動(dòng)的財(cái)務(wù)分析。因?yàn)樵诓①?gòu)實(shí)務(wù)中，人們往往將對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的估價(jià)作為并購(gòu)的核心問題，忽視對(duì)整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)能夠給收購(gòu)企業(yè)帶來(lái)的協(xié)同收益的計(jì)量。運(yùn)用凈現(xiàn)值分析法對(duì)并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，有利于通盤考慮并購(gòu)活動(dòng)給收購(gòu)企業(yè)帶來(lái)的收益及其付出的成本，為并購(gòu)決策提供更為準(zhǔn)確和全面的信息，保證企業(yè)管理者對(duì)并購(gòu)行為的正確判斷。

所謂凈現(xiàn)值，就是并購(gòu)企業(yè)所獲得的并購(gòu)收益與其并購(gòu)成本的差值。即對(duì)收購(gòu)方來(lái)說(shuō)，并購(gòu)凈現(xiàn)值的計(jì)算公式為：

并購(gòu)凈現(xiàn)值=并購(gòu)協(xié)同效益-支付的并購(gòu)溢價(jià)

并購(gòu)協(xié)同效益=并購(gòu)后的聯(lián)合企業(yè)價(jià)值-并購(gòu)前雙方價(jià)值之和

支付的并購(gòu)溢價(jià)=收購(gòu)價(jià)格-被并購(gòu)方企業(yè)的價(jià)值

對(duì)并購(gòu)企業(yè)而言，只有當(dāng)并購(gòu)凈現(xiàn)值大于零時(shí)，并購(gòu)方案才是可行的。因此，可以通過并購(gòu)凈現(xiàn)值大小的比較，來(lái)判斷不同并購(gòu)方案的優(yōu)劣。下面分別以現(xiàn)金購(gòu)買和換股合并為例，說(shuō)明凈現(xiàn)值法在企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)分析中的運(yùn)用。

假設(shè)甲企業(yè)擬收購(gòu)乙企業(yè)，收購(gòu)前甲企業(yè)和乙企業(yè)的價(jià)值分別為500萬(wàn)元和150萬(wàn)元，對(duì)外發(fā)行的股份分別為25萬(wàn)股和10萬(wàn)股，每股價(jià)值分別為20元和15元。根據(jù)市場(chǎng)對(duì)公司并購(gòu)行為的預(yù)期，甲企業(yè)收購(gòu)乙企業(yè)后，企業(yè)價(jià)值將變?yōu)?00萬(wàn)元，那么，收購(gòu)價(jià)格P為多少時(shí)，收購(gòu)方案才是可行的？

如果甲企業(yè)全部用自有的現(xiàn)金進(jìn)行收購(gòu)，那么甲企業(yè)在收購(gòu)中所能取得的凈現(xiàn)值P為：

凈現(xiàn)值=協(xié)同效益-并購(gòu)溢價(jià)

=（700-500-150）-（P-150）>=0。

解得P<=200，所以用于收購(gòu)的現(xiàn)金總額不應(yīng)超過200萬(wàn)元。

如果甲企業(yè)采用換股方式并購(gòu)乙企業(yè)，甲企業(yè)需要增發(fā)多少股來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)乙公司的收購(gòu)呢？假設(shè)市場(chǎng)對(duì)并購(gòu)之后的甲企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值預(yù)期同樣為700萬(wàn)元，甲企業(yè)增發(fā)N萬(wàn)股股份，與乙企業(yè)發(fā)行的所有股份進(jìn)行交換，收購(gòu)?fù)瓿珊螅移髽I(yè)的原有股東將成為甲企業(yè)的股東，乙企業(yè)成為甲企業(yè)的全資子公司。根據(jù)凈現(xiàn)值分析法：

并購(gòu)協(xié)同效益=700-500-150=50萬(wàn)元

并購(gòu)溢價(jià)=（N/N+25）×700-150

并購(gòu)的凈現(xiàn)值=協(xié)同效益-并購(gòu)溢價(jià)

=50-[N/（N+25）×700-150]>=0

解得N<=10萬(wàn)股，也就是說(shuō)，并購(gòu)的換股比率N/10<=1。

需要注意的是，雖然甲企業(yè)付出的股票價(jià)值為20×N萬(wàn)元，但換股以后，乙企業(yè)的股東獲得了并購(gòu)后的甲企業(yè)集團(tuán)的N/（N+25）股份，其實(shí)際價(jià)值為N/（N+25）×700萬(wàn)元，要大于20×N萬(wàn)元，因?yàn)槭袌?chǎng)對(duì)于并購(gòu)后的甲企業(yè)集團(tuán)每股價(jià)格預(yù)期一般要大于并購(gòu)之前的每股20元。所以，甲企業(yè)增發(fā)N萬(wàn)股股份對(duì)乙企業(yè)進(jìn)行換股并購(gòu)，其收購(gòu)成本并不是N×20萬(wàn)元，而是700×N/（N+25）萬(wàn)元。

假設(shè)N=8萬(wàn)股，按照前面的公式計(jì)算甲企業(yè)的并購(gòu)凈現(xiàn)值：

P=50-[8/（8+25）×700-150]=30.3（萬(wàn)元）

如果認(rèn)為收購(gòu)價(jià)格為N×20=160萬(wàn)元，則并購(gòu)的凈現(xiàn)值為：

（700-150-500）-（160-150）=40（萬(wàn)元）>30.3（萬(wàn)元）

這樣就會(huì)低估并購(gòu)的收購(gòu)成本，使并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)談判中處于不利的地位。

運(yùn)用凈現(xiàn)值方法進(jìn)行并購(gòu)財(cái)務(wù)決策分析，需要注意兩個(gè)點(diǎn)，一是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估，二是并購(gòu)協(xié)同效益的確定。實(shí)際操作中，并購(gòu)協(xié)調(diào)效益可以用并購(gòu)后聯(lián)合企業(yè)增量現(xiàn)金流量的現(xiàn)值進(jìn)行計(jì)量，即：

并購(gòu)的協(xié)調(diào)效益=∑增量的現(xiàn)金流量t/（1+折現(xiàn)率）t

增量的現(xiàn)金流量=增量營(yíng)業(yè)收入-增量營(yíng)業(yè)成本-增量稅負(fù)

第2篇：公司并購(gòu)方案范文

關(guān)鍵詞：后金融危機(jī) 跨國(guó)并購(gòu) 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 測(cè)評(píng)

跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)進(jìn)行國(guó)際直接投資的一種方式，而與國(guó)內(nèi)并購(gòu)相比，跨國(guó)并購(gòu)受不確定性因素干擾更大。同時(shí)，在全球金融危機(jī)背景下面臨的風(fēng)險(xiǎn)亦更多，實(shí)際操作程序更為復(fù)雜。金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái), 我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)活動(dòng)異常頻繁，然而這期間我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的結(jié)果并不令人滿意，一些收購(gòu)活動(dòng)遭到東道國(guó)的頻頻抵制而未能如愿，而并購(gòu)成功的事件很多也未能帶來(lái)預(yù)期的投資回報(bào)。特別是進(jìn)入后危機(jī)時(shí)期，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)更加復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)更加難辨。因此，運(yùn)用科學(xué)的技術(shù)和方法對(duì)后危機(jī)時(shí)期中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別與評(píng)價(jià)，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理、防范與控制具有重大意義。

一、后危機(jī)時(shí)期中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

由于企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)實(shí)力以及所在國(guó)的政策不同，企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)也有所不同。后危機(jī)時(shí)期國(guó)際環(huán)境更加復(fù)雜，此時(shí)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)亦呈現(xiàn)出新的特征。本文綜合運(yùn)用德爾菲法、分段識(shí)別法及風(fēng)險(xiǎn)樹識(shí)別法對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，在后危機(jī)時(shí)期，進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)需要注意的主要風(fēng)險(xiǎn)有以下幾種。

（一）并購(gòu)交易前的風(fēng)險(xiǎn)

1、政治風(fēng)險(xiǎn)

在危機(jī)中，不少西方發(fā)達(dá)國(guó)家一方面希望中國(guó)能在推動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮積極作用，另一方面又將中國(guó)視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以政治思維看待中國(guó)國(guó)有企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)行為。以國(guó)有大中型企業(yè)為重要主體的跨國(guó)并購(gòu)，雖然獲得了國(guó)內(nèi)的大量政策支持和資金支持，但中國(guó)企業(yè)偏“國(guó)有”的性質(zhì)正在成為跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)實(shí)阻礙。后危機(jī)時(shí)期，政治形勢(shì)也更為復(fù)雜，進(jìn)一步加大了我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

2、法律風(fēng)險(xiǎn)

國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到這些法律和政策的制約，產(chǎn)生法律與政策風(fēng)險(xiǎn)。跨國(guó)并購(gòu)在并購(gòu)中、并購(gòu)后面臨著種種法律風(fēng)險(xiǎn)，而并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)階段，法律風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)間和范圍無(wú)限，其中可能包括各類法律風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間。在金融危機(jī)下，由于國(guó)內(nèi)企業(yè)多數(shù)瞄準(zhǔn)歐美大型企業(yè)，但大陸法系與歐美法系在對(duì)很多并購(gòu)過程的并購(gòu)雙方所關(guān)注的內(nèi)容的解釋是不同的。后危機(jī)時(shí)期，形勢(shì)更加撲朔迷離，這就進(jìn)一步增加了跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

3、戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)

后危機(jī)時(shí)期，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是高估自身而盲目冒進(jìn)，投機(jī)心態(tài)嚴(yán)重，認(rèn)為歐美企業(yè)價(jià)值大幅縮水，是“抄底”佳機(jī)，而沒有正確認(rèn)識(shí)和評(píng)估隱藏的巨大風(fēng)險(xiǎn)；二是對(duì)目標(biāo)對(duì)象的資金規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、經(jīng)營(yíng)管理、綜合環(huán)境、文化背景的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，如不能全面衡量及評(píng)估，必會(huì)為并購(gòu)埋下苦果。

（二）并購(gòu)實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)

1、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在很多企業(yè)眼中，金融危機(jī)為他們提供了機(jī)遇，認(rèn)為此時(shí)是其海外并購(gòu)的最佳時(shí)期，故急切跟風(fēng)加入并購(gòu)行列，而未對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況做好充分地調(diào)查，造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提高。中國(guó)平安在2007年收購(gòu)富通集團(tuán)，到2008年底，由于富通股價(jià)下跌，虧損達(dá)到230億。2008年中鋁聯(lián)合美鋁并購(gòu)參股力拓英國(guó)12%股權(quán)，由于受到金融危機(jī)的影響，到現(xiàn)在已經(jīng)浮虧80億美元。另外，融資渠道不暢使企業(yè)無(wú)法獲得有力的資金支持，提高了并購(gòu)的資金成本，增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。特別是后危機(jī)時(shí)期，不少企業(yè)的出售意愿降低，不斷加價(jià)，在此背景下，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更重。

2、信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)

隨著金融危機(jī)的蔓延，使得目標(biāo)公司的賬面價(jià)值更難以反映該公司資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值，為便于出售，目標(biāo)公司往往會(huì)惡意隱瞞其債務(wù)，尤其是或有債務(wù)。如在中國(guó)平安收購(gòu)富通集團(tuán)的案例中，富通集團(tuán)就有意隱瞞了所持有的美國(guó)次級(jí)債券的具體情況以及對(duì)其財(cái)務(wù)造成的潛在影響，結(jié)果致使中國(guó)平安蒙受了巨大的損失。另外，金融危機(jī)使得目標(biāo)公司的股權(quán)價(jià)值具有更大的不確定性，進(jìn)一步加大了跨國(guó)并購(gòu)中的信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。

（三）并購(gòu)交易后的風(fēng)險(xiǎn)

1、整合風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)結(jié)束后并購(gòu)方面臨的首要任務(wù)就是要進(jìn)行有效地整合。危機(jī)中面臨困境、等待“拯救”的海外企業(yè)往往有著其根深蒂固、錯(cuò)綜復(fù)雜的病因，這些錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，不是通過收購(gòu)時(shí)簽訂的一攬子協(xié)議就可以解決的，后金融危機(jī)時(shí)期的跨國(guó)并購(gòu)蘊(yùn)含著極強(qiáng)的整合風(fēng)險(xiǎn)。

2、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

跨國(guó)并購(gòu)中的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在并購(gòu)后被并購(gòu)企業(yè)的銷售渠道能否得以保留、并購(gòu)后能否保持企業(yè)產(chǎn)品的品牌認(rèn)可度以及企業(yè)是否具備良好的管理能力來(lái)應(yīng)對(duì)并購(gòu)后更為復(fù)雜的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境。毫無(wú)疑問，金融危機(jī)的爆發(fā)給跨國(guó)并購(gòu)后企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境帶來(lái)了更大的不確定性，并且多數(shù)根本不具備實(shí)力的企業(yè)，也急于參與并購(gòu)，形成了“蛇吞象”現(xiàn)象。后危機(jī)時(shí)期，被并購(gòu)企業(yè)還未顯露的問題可能會(huì)隨著危機(jī)的加深而顯現(xiàn)，從而進(jìn)一步加大了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)灰關(guān)聯(lián)度量法的基本原理

中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，存在很高的風(fēng)險(xiǎn)。但不同的并購(gòu)環(huán)節(jié)存在不同的風(fēng)險(xiǎn)，相同的風(fēng)險(xiǎn)因子在不同方案中的影響程度也不盡相同，因此須對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化度量。本文將灰關(guān)聯(lián)法運(yùn)用到跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)度量中，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行精確度量。參與跨國(guó)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)可根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別指標(biāo)的大小來(lái)判定并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的高低，權(quán)衡收益與風(fēng)險(xiǎn)，據(jù)此來(lái)決策每一個(gè)階段的行動(dòng)。

1、灰關(guān)聯(lián)系數(shù)和灰關(guān)聯(lián)度

灰關(guān)聯(lián)系數(shù)和灰關(guān)聯(lián)度是灰關(guān)聯(lián)分析的兩個(gè)重要指標(biāo)。灰關(guān)聯(lián)度是表征兩個(gè)灰色系統(tǒng)之間相似性的一種指標(biāo)。設(shè) max,min分別表示各個(gè)時(shí)刻的絕對(duì)值中的最大值與最小值,一般情況下min=0; ρ為分辨系數(shù),0＜ρ＜1，一般ρ=0.5。

2、跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)灰關(guān)聯(lián)度量法分析原理

設(shè)有K種并購(gòu)模式，每個(gè)并購(gòu)模式可以由n個(gè)風(fēng)險(xiǎn)特征參數(shù)構(gòu)成一個(gè)特征向量。由這k個(gè)風(fēng)險(xiǎn)特征向量構(gòu)成一個(gè)并購(gòu)模式的風(fēng)險(xiǎn)特征矩陣：

[X]=X1X2=X1（1） X1（2） … X1（n）X2（1） X2（2） … X2（n）Xk（1） Xk（2） … Xk（n）

上式中Xi（j）表示第i個(gè)方案中第j個(gè)因子對(duì)風(fēng)險(xiǎn)作用的概率，由k個(gè)方案組成k個(gè)向量，每個(gè)向量有n個(gè)因子，共計(jì)kn個(gè)因子，具體數(shù)值由并購(gòu)相關(guān)專家一起決定。若有m組待檢數(shù)據(jù)，同理可以構(gòu)成m組待檢數(shù)據(jù)特征矩陣。假設(shè)第i個(gè)待檢方案的向量為{Xi}，即向量{Xi（1）Xi（2）…Xi（n）}，其組成元素Xi（j）表示第i個(gè)方案中第j個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因子影響值。在并購(gòu)之前須由專家先確定并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)模式向量，即并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)因子重要度{Xr（r=1，2，…，n）}。通過{Xi}與并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)模式向量{Xr}之間的關(guān)聯(lián)度的計(jì)算，可以得到關(guān)聯(lián)度序列{Xt}={rt（1）rt（2）…rt（n）}。

若把關(guān)聯(lián)度序列從大到小排列：rm（1）＞rn（2）＞r1（n）＞…，關(guān)聯(lián)度向量表示風(fēng)險(xiǎn)因子對(duì)不同并購(gòu)方案的作用情況，關(guān)聯(lián)度序列表明不同并購(gòu)方案的風(fēng)險(xiǎn)大小情況，關(guān)聯(lián)度越大，說(shuō)明該方案的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)也越大，從而可以很容易為并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)決策提供依據(jù)。

3、灰關(guān)聯(lián)度量法的步驟與方法

在跨國(guó)并購(gòu)中，不同的并購(gòu)方案有不同的因子組合，相同的風(fēng)險(xiǎn)因子在不同的并購(gòu)方案中也有不同的權(quán)重。設(shè)T為跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)事件，i(i=1，2，…，k)表示并購(gòu)方案，j(j=1，2，…，n)為影響企業(yè)并購(gòu)有效性的風(fēng)險(xiǎn)因子。則企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)函數(shù)可以表示為ξ（x）=ξ（X1，X2，…，Xj），其中Xj的取值為風(fēng)險(xiǎn)因子的權(quán)重。

在實(shí)際的分析中為了方便我們針對(duì)每-個(gè)方案設(shè)定了-個(gè)風(fēng)險(xiǎn)限值L，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)因子大于L時(shí)風(fēng)險(xiǎn)因子取“1”，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)因子小于L時(shí)風(fēng)險(xiǎn)因子取“0”。其結(jié)構(gòu)函數(shù)可以表示為：

在i種并購(gòu)方案中，不同因子對(duì)并購(gòu)法案的影響程度是不相同的。先從這j個(gè)影響因子的重要度入手來(lái)準(zhǔn)確分析評(píng)價(jià)i種不同并購(gòu)方案。重要度即該風(fēng)險(xiǎn)因子對(duì)企業(yè)的影響程度。在實(shí)際應(yīng)用中，一般采用專家批判法量化各種風(fēng)險(xiǎn)因子的重要度。即為：wj=j∈[1，n]，其中N表示專家數(shù)量；wj表示第j個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因子的重要度表示所有專家對(duì)第j個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因子評(píng)判值的總和。n個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素按其重要度就組成了一組待檢數(shù)據(jù)向量{Xr}（r=1，2，…，n），通過{Xr}與風(fēng)險(xiǎn)特征向量[T]之間的灰關(guān)聯(lián)度計(jì)算就可以得出待檢數(shù)據(jù)向量劃歸為某一典型風(fēng)險(xiǎn)模式的可能性大小的順序。這樣企業(yè)針對(duì)某一并購(gòu)就可以得出各種并購(gòu)方案風(fēng)險(xiǎn)可能性的大小順序。

三、后危機(jī)時(shí)期中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)灰關(guān)聯(lián)測(cè)評(píng)案例分析

（一）背景材料

M集團(tuán)是一家著名的電子企業(yè)，其所在的電子信息行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，具有顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯。M集團(tuán)的產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)管理，尤其是市場(chǎng)營(yíng)銷在行業(yè)中處于前列。公司擬通過資本市場(chǎng)的運(yùn)作，進(jìn)一步增加全球市場(chǎng)份額，提高全球市場(chǎng)占有率。通過前期市場(chǎng)調(diào)研，初步認(rèn)定海外市場(chǎng)上X、Y、Z三家企業(yè)符合本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，欲實(shí)施并購(gòu)。三家企業(yè)的基本狀況如下，X企業(yè)內(nèi)部管理的缺陷較多，可以獲得的資料不齊全，市場(chǎng)知名度低，企業(yè)負(fù)債率低；Y企業(yè)負(fù)債率達(dá)到92%，涉及多起法律糾紛；Z企業(yè)在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ闹龋?fù)債率為79%，有售后質(zhì)量賠償合同。同時(shí)，經(jīng)過初步接洽，X、Y、Z三家企業(yè)也均有融入M集團(tuán)公司的意向，故將三家企業(yè)作為候選目標(biāo)企業(yè)。

（二）灰關(guān)聯(lián)測(cè)評(píng)

經(jīng)過專家分析，X、Y、Z三家企業(yè)主要存在戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，各風(fēng)險(xiǎn)因子的重要度如表1所示。同時(shí)，專家建議六個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因子在三種并購(gòu)方案中的權(quán)重如表2所示。

1、計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)特征矩陣

由題意得出影響并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的特征因子有6個(gè)，即n=6。假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)限值L=0.2，則可以根據(jù)以上思路求出典型風(fēng)險(xiǎn)特征矩陣。

[T]=T1T2T3=1.1 0.01.01.0 1.00.10.1 0.10.1

2、給出待檢方案向量

根據(jù)題中給出的風(fēng)險(xiǎn)因子重要度值，可以得出待檢方案向量：

{Xr}={0.285 0.162 0.030 0.098 0.265 0.160}

3、計(jì)算關(guān)聯(lián)度

第一步：對(duì)待檢方案向量{Xr}進(jìn)行初始化處理：

{Xr}={0.285 0.162 0.030 0.098 0.265 0.160}

=（1,0.568,0.105,0.344,0.930,0.561）

第二步：求差序列

T1=(1,1,0,0,1,0)

T2=(1,0,1,0,0,1)

T3=(0,1,0,1,0,1)

i，=Xr-Tii=1,2,3,4

1={0 0.432 0.105 0.344 0.070 0.561}

2={0 0.568 0.895 0.344 0.930 0.439}

3={1 0.432 0.105 0.656 0.930 0.439}

第三步：求兩極最大差和最小差

imax=Tij-Tikj-1，2，…，6；k=1，2，…6

1max=0.561 2max=0.930 3max=1

顯然兩極最大值為1，兩極最小值為0

第四步，計(jì)算關(guān)聯(lián)系數(shù)：

4、結(jié)論

由此可見，在M集團(tuán)分別對(duì)X、Y、Z三個(gè)企業(yè)的并購(gòu)方案中，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)從高到低排列的順序依次為：方案1、方案2、方案3，亦即方案3中的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)最低。

四、結(jié)論

本文綜合運(yùn)用了德爾菲法、分段識(shí)別法及風(fēng)險(xiǎn)樹識(shí)別法對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，分析得出后危機(jī)時(shí)期中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)將面臨政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等。并運(yùn)用灰關(guān)聯(lián)度量法對(duì)后危機(jī)時(shí)期中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了量化度量，為有效管理、防范和控制跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)提供了方向。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：公司并購(gòu)方案范文

盡職調(diào)查是指并購(gòu)方在與目標(biāo)企業(yè)達(dá)到合作意向后，經(jīng)協(xié)商一致，由并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和文檔、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等做一次全面深入地審核，旨在全面、真實(shí)、準(zhǔn)確地評(píng)估企業(yè)價(jià)值和存在的風(fēng)險(xiǎn)的一系列活動(dòng)。作為盡職調(diào)查最重要的一部分，財(cái)務(wù)盡職調(diào)查是指由財(cái)務(wù)專業(yè)人員針對(duì)目標(biāo)企業(yè)與并購(gòu)有關(guān)財(cái)務(wù)資料進(jìn)行審閱、盤點(diǎn)、分析、核查等專業(yè)調(diào)查后，提出專業(yè)判斷意見和相應(yīng)建議措施的活動(dòng)。

一、財(cái)務(wù)盡職調(diào)查的重要性

（一）財(cái)務(wù)盡職調(diào)查是了解目標(biāo)企業(yè)綜合財(cái)務(wù)狀況的重要途徑

并購(gòu)雙方達(dá)成合作意向后，并購(gòu)方要組織盡職調(diào)查。財(cái)務(wù)盡職調(diào)查是整體盡職調(diào)查中的一部分，該部分也是最重要的。通過財(cái)務(wù)盡職調(diào)查，并購(gòu)方可深入了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)分布情況、投入產(chǎn)出效果、盈利來(lái)源、現(xiàn)金流以及經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性等綜合財(cái)務(wù)信息。同時(shí)，通過審閱法、實(shí)地盤點(diǎn)法、函證法、分析性程序、問卷調(diào)查法、審核法、訪談法及溝通法等方法的運(yùn)用，可以準(zhǔn)確地判斷被并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)真實(shí)性、質(zhì)量、數(shù)量、賬外資產(chǎn)情況、負(fù)債真實(shí)性、形成原因等多方面信息。

（二）財(cái)務(wù)盡職調(diào)查是合理評(píng)估被并購(gòu)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段

在并購(gòu)活動(dòng)中，被并購(gòu)企業(yè)一般會(huì)從自身利益最大化出發(fā)，極力掩飾自身存在的問題，會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行粉飾，隱藏其在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的重大問題，使得并購(gòu)方很難準(zhǔn)確判斷其真正價(jià)值和盈利能力，從而增加了并購(gòu)方風(fēng)險(xiǎn)。通過財(cái)務(wù)盡職調(diào)查的實(shí)施，調(diào)查人員可以發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)存在的各種問題和隱形陷阱，合理評(píng)價(jià)被并購(gòu)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，盡可能減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和避免并購(gòu)損失。

（三）財(cái)務(wù)盡職調(diào)查是確定交易價(jià)格和條件的重要依據(jù)

在并購(gòu)活動(dòng)中，交易價(jià)格和條件是并購(gòu)雙方談判的焦點(diǎn)和難點(diǎn)，然而交易價(jià)格和條件又基于雙方對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來(lái)價(jià)值的估算。在財(cái)務(wù)盡職調(diào)查中發(fā)現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債存在的問題，以及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等都可以作為交易價(jià)格和條件談判的依據(jù)，保證了并購(gòu)方的利益，有利目標(biāo)企業(yè)未來(lái)的整合。

（四）財(cái)務(wù)盡職調(diào)查是設(shè)計(jì)未來(lái)整合方案的重要基礎(chǔ)

通過財(cái)務(wù)盡職調(diào)查，并購(gòu)方充分地了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)狀況，存在的風(fēng)險(xiǎn)和問題，需要改善的地方等。并購(gòu)方可以在交易談判時(shí)將未來(lái)整合方案融合在一起與目標(biāo)企業(yè)達(dá)到一致意見。當(dāng)收購(gòu)活動(dòng)結(jié)束后，并購(gòu)整合就可以按既定方案實(shí)施。因此，財(cái)務(wù)盡職調(diào)查是設(shè)計(jì)未來(lái)整合方案的重要基礎(chǔ)，是并購(gòu)活動(dòng)真正成功的重要環(huán)節(jié)。因此，財(cái)務(wù)盡職調(diào)查解決了并購(gòu)方財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱的風(fēng)險(xiǎn)，為并購(gòu)方詳盡掌握目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提供了重要參考，也為并購(gòu)方掌握談判主動(dòng)權(quán)以及未來(lái)整合設(shè)計(jì)提供了重要的依據(jù)，是整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。

二、財(cái)務(wù)盡職調(diào)查存在的問題

（一）偏離公司戰(zhàn)略和并購(gòu)目標(biāo)

由于財(cái)務(wù)盡職調(diào)查時(shí)間緊、任務(wù)重，調(diào)查人員進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)后常羅列所有資料清單，要求被并購(gòu)企業(yè)提供。被并購(gòu)企業(yè)配合人員普遍存在抵觸情緒，致使雙方在一些問題上糾纏很久，從而偏離了并購(gòu)戰(zhàn)略和目標(biāo)方向。同時(shí)，盡職調(diào)查人員職業(yè)經(jīng)驗(yàn)不同，可能會(huì)出現(xiàn)專注自己有經(jīng)驗(yàn)或感興趣的調(diào)查內(nèi)容，而忽視其他有價(jià)值的調(diào)查內(nèi)容，使得盡職調(diào)查偏離公司戰(zhàn)略和并購(gòu)目標(biāo)。

（二）盡職人員配置不合理

國(guó)內(nèi)企業(yè)通過“應(yīng)收賬款”或“其他應(yīng)收款”民間借貸或挪用企業(yè)資金的情況非常普遍；許多私營(yíng)企業(yè)都或多或少存在稅務(wù)問題；一些企業(yè)存在多套賬的做法。因此，財(cái)務(wù)盡職調(diào)查人員僅配備審計(jì)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員是不合理的。應(yīng)該根據(jù)了解的情況選派具有深厚經(jīng)驗(yàn)，懂財(cái)務(wù)、稅務(wù)和企業(yè)管理的財(cái)務(wù)管理人員參與盡職調(diào)查。

（三）過分看重財(cái)務(wù)資料，忽視現(xiàn)場(chǎng)情況

財(cái)務(wù)盡職調(diào)查人員獲得目標(biāo)企業(yè)資料后，容易把重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)資料、數(shù)據(jù)的分析和判斷方面，而忽視現(xiàn)場(chǎng)實(shí)物的核查。或者雖然進(jìn)行了實(shí)物盤點(diǎn)，但未對(duì)差異原因深入分析，尋找原因，忽略了隱藏在后面的重大問題。尤其是對(duì)異地資產(chǎn)、發(fā)出商品的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地核查更為重要。同時(shí)，若被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部控制流程不健全，提供的財(cái)務(wù)資料可信度更差，過分看重財(cái)務(wù)資料反而使財(cái)務(wù)盡職調(diào)查陷入以數(shù)據(jù)推數(shù)據(jù)的境地，不能掌握被并購(gòu)企業(yè)真實(shí)情況。

（四）關(guān)注利潤(rùn)情況，忽略現(xiàn)金流

為了尋求被并購(gòu)，目標(biāo)企業(yè)普遍存在盈余管理現(xiàn)象。由于企業(yè)凈利潤(rùn)指標(biāo)是根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制和配比原則編制的，可能存在應(yīng)費(fèi)用化的支出資本化的問題，或者提前列支收入、跨期滯后列支費(fèi)用的情況，或者壞賬準(zhǔn)備等會(huì)計(jì)估計(jì)政策選用過于樂觀，都會(huì)影響損益，導(dǎo)致會(huì)計(jì)利潤(rùn)虛增。可能會(huì)存在利潤(rùn)很好，但現(xiàn)金流很少的現(xiàn)象發(fā)生。

（五）未發(fā)現(xiàn)不良資產(chǎn)和潛在債務(wù)

在財(cái)務(wù)盡職調(diào)查過程中，采取方法不當(dāng)可能造成不良資產(chǎn)和潛在債務(wù)未發(fā)現(xiàn)。這些不良資產(chǎn)和潛在債務(wù)會(huì)影響被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值。并購(gòu)方若未發(fā)現(xiàn)對(duì)于并購(gòu)后的整合將來(lái)極大的風(fēng)險(xiǎn)和陷阱。

（六）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查不足

許多私營(yíng)企業(yè)都或多或少存在稅務(wù)問題，但是稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有多大，會(huì)造成什么樣的影響，許多財(cái)務(wù)盡職調(diào)查人員根據(jù)稅法規(guī)定進(jìn)行測(cè)算和分析。不能僅憑稅務(wù)機(jī)關(guān)的稽查報(bào)告來(lái)確定目標(biāo)企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也不能根據(jù)被并購(gòu)企業(yè)辦稅人員的一面之詞來(lái)判斷風(fēng)險(xiǎn)大。

三、完善財(cái)務(wù)盡職調(diào)查的措施

（一）充分理解并購(gòu)意圖，并運(yùn)用戰(zhàn)略分析工具

在財(cái)務(wù)盡職調(diào)查中，調(diào)查人員應(yīng)深刻理解并購(gòu)方的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并以此為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確地把握調(diào)查方向、確定調(diào)查內(nèi)容，運(yùn)用SWOT分析法，去理解此次并購(gòu)的真正意圖。尤其是產(chǎn)業(yè)型并購(gòu)，并購(gòu)方常常為了收購(gòu)后與企業(yè)原有資源進(jìn)行整合，謀求更大的資源聚合優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。所以，在財(cái)務(wù)盡職調(diào)查時(shí)，應(yīng)當(dāng)偏得于了解被并購(gòu)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)、行業(yè)地位、競(jìng)爭(zhēng)狀況、核心競(jìng)爭(zhēng)能力等，以及企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣勢(shì)，收入成本構(gòu)成，是否能形成1+1>2的效應(yīng)等。同時(shí)，針對(duì)目標(biāo)企業(yè)不同部門分批、分類、分部門提出資料清單，有助于目標(biāo)企業(yè)相關(guān)人員樂于接受。同時(shí)，也掌握了重點(diǎn)和主動(dòng)權(quán)。

（二）合理人員配置及分工

財(cái)務(wù)盡職調(diào)查前，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目具體情況選派業(yè)務(wù)相近的專業(yè)財(cái)務(wù)人員進(jìn)入調(diào)查小組；同時(shí)，可以根據(jù)業(yè)務(wù)繁簡(jiǎn)程度聘請(qǐng)審計(jì)機(jī)構(gòu)人員和評(píng)估機(jī)構(gòu)人員組成專業(yè)財(cái)務(wù)盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)合理分工，明確工作流程和業(yè)務(wù)溝通機(jī)制。

（三）綜合運(yùn)用多種方法進(jìn)行實(shí)地核查

在財(cái)務(wù)盡職調(diào)查中首先確定重點(diǎn)，對(duì)重點(diǎn)事項(xiàng)應(yīng)采取“組合拳”的方案進(jìn)行驗(yàn)證、確認(rèn)。例如，對(duì)于運(yùn)輸企業(yè)的車輛核實(shí)，首先應(yīng)核查“行駛證”和“車輛登記證”，然后要現(xiàn)場(chǎng)查驗(yàn)車輛實(shí)物及運(yùn)營(yíng)情況，最后，要對(duì)車輛維修保養(yǎng)情況進(jìn)行核查。最終，對(duì)該項(xiàng)資產(chǎn)的真實(shí)情況及價(jià)值估計(jì)做到心中有數(shù)，滿足并購(gòu)方后談判和未來(lái)整合的需要。

（四）分析盈利模式和核心競(jìng)爭(zhēng)能力

盈利模式就是企業(yè)賺錢的渠道，通過怎樣的模式和渠道來(lái)賺錢。核心競(jìng)爭(zhēng)能力就是企業(yè)生存的能力，是盈利能力的最有效支撐。在財(cái)務(wù)盡職調(diào)查過程，調(diào)查人員應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行盈利能力分析，通過分析，了解目標(biāo)企業(yè)的盈利模式，然后去發(fā)現(xiàn)支撐目標(biāo)企業(yè)盈利的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。最后，通過實(shí)地查看、盤點(diǎn)、訪談等方法結(jié)合財(cái)務(wù)資料去分析目標(biāo)企業(yè)利潤(rùn)質(zhì)量和現(xiàn)金流量的可持續(xù)性。

（五）聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行鑒定

對(duì)于目標(biāo)企業(yè)非標(biāo)設(shè)備、專有技術(shù)，在不能確定其運(yùn)行能力和價(jià)值時(shí)，應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)專業(yè)鑒定機(jī)構(gòu)進(jìn)行鑒定，可以有效地發(fā)現(xiàn)不良資產(chǎn)。尤其對(duì)于一項(xiàng)剛研發(fā)出來(lái)的專有技術(shù)，在只有少量產(chǎn)品階段，聘請(qǐng)專業(yè)鑒定機(jī)構(gòu)進(jìn)行鑒定就非常必要，能有效避免認(rèn)識(shí)不足帶來(lái)的投資風(fēng)險(xiǎn)。

（六）與稅務(wù)機(jī)關(guān)訪談

在財(cái)務(wù)盡職調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)存在納稅風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，要及時(shí)與主管稅務(wù)機(jī)關(guān)進(jìn)行訪談。訪談的重點(diǎn)應(yīng)放在稅務(wù)機(jī)關(guān)對(duì)目標(biāo)企業(yè)總體評(píng)價(jià)、納稅評(píng)估、稽查問題的認(rèn)定和處罰等方面。通過訪談驗(yàn)證調(diào)查人員的判斷，了解目標(biāo)企業(yè)的稅收環(huán)境，從而準(zhǔn)確把握被并購(gòu)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為后續(xù)并購(gòu)整合奠定基礎(chǔ)。

第4篇：公司并購(gòu)方案范文

摘 要：創(chuàng)業(yè)投資，基金投資，企業(yè)并購(gòu)，項(xiàng)目融資，資產(chǎn)證券化，金融衍生品的投資決策需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確分析. 風(fēng)險(xiǎn)的類型包括： 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、人才風(fēng)險(xiǎn). 本文對(duì)各種投資決策的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行梳理，并提出對(duì)應(yīng)的管理建議.

關(guān)鍵詞：投資；決策；風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)是投資決策中永恒的兩個(gè)主題.一個(gè)正確的決策取決于對(duì)預(yù)期的正確估計(jì)，以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效補(bǔ)償.

1.創(chuàng)業(yè)投資的風(fēng)險(xiǎn)管理

創(chuàng)業(yè)投資，又稱風(fēng)險(xiǎn)投資，是指把資本投向蘊(yùn)藏著失敗風(fēng)險(xiǎn)的高新技術(shù)及其產(chǎn)品的研究開發(fā)領(lǐng)域，旨在促使高新技術(shù)成果盡快商品化、產(chǎn)業(yè)化，以取得高資本收益的一種投資過程。從運(yùn)作方式來(lái)看，是指由專業(yè)化人才管理下的投資中介向特別具有潛能的高新技術(shù)企業(yè)投入風(fēng)險(xiǎn)資本的過程，也是協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)投資家、技術(shù)專家、投資者的關(guān)系，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的一種投資方式。

一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)有：

（1）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。新技術(shù)能否按照預(yù)期的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)其功能難以確定。事實(shí)上，因技術(shù)創(chuàng)新的失敗而使公司受損的例子屢見不鮮。新技術(shù)的開發(fā)者和進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)家都不能確定新技術(shù)能否在現(xiàn)有的技術(shù)知識(shí)條件下完善起來(lái)。

（2）資金風(fēng)險(xiǎn)。高新技術(shù)企業(yè)對(duì)資金的需求是相當(dāng)強(qiáng)烈的，特別是發(fā)展到一定規(guī)模以后，對(duì)資金的需求迅速增加.同時(shí)，高新技術(shù)產(chǎn)品的市場(chǎng)變化快，獲得資金支持的渠道少，一旦出現(xiàn)某一關(guān)鍵階段不能及時(shí)獲得資金，就有可能失去時(shí)機(jī)，而被潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超過。此外，還有信息風(fēng)險(xiǎn)（因信息不對(duì)稱而造成的判斷失誤）、外部條件（社會(huì)環(huán)境、政治條件、自然災(zāi)害等）變化產(chǎn)生的不穩(wěn)定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)等。

（3）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。高新技術(shù)產(chǎn)品推出市場(chǎng)后，消費(fèi)者很難立刻就接受該產(chǎn)品，從而對(duì)市場(chǎng)接受能力難以做出準(zhǔn)確的估計(jì)。高新技術(shù)產(chǎn)品的推出時(shí)間與消費(fèi)者有效需求的接受時(shí)間存在時(shí)差，如時(shí)差過長(zhǎng)將導(dǎo)致企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的資金難以收回，實(shí)際回報(bào)率過低。如果市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過于激烈，新產(chǎn)品供過于求，預(yù)期利潤(rùn)難以達(dá)到。

（4）管理風(fēng)險(xiǎn)。許多高新技術(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是技術(shù)上的專家，常常只注重產(chǎn)品項(xiàng)目的創(chuàng)新，而忽視管理創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新，造成企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略活動(dòng)的單一，也加大了創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。高新技術(shù)產(chǎn)品具有投資大、產(chǎn)品更新快的特點(diǎn)，使得對(duì)高新技術(shù)項(xiàng)目的決策尤為重要，一旦決策失誤，損失慘重。高新技術(shù)產(chǎn)品的成長(zhǎng)速度超乎尋常，往往產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模高速膨脹與組織結(jié)構(gòu)相對(duì)滯后的矛盾，并可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。

2.項(xiàng)目融資業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目融資是為一個(gè)特定投資項(xiàng)目所安排的融資。項(xiàng)目融資的大型化、復(fù)雜化、技術(shù)化、國(guó)際化和專業(yè)化的趨勢(shì)，以及國(guó)際金融市場(chǎng)的動(dòng)蕩不安，使得項(xiàng)目融資的風(fēng)險(xiǎn)與日俱增。正因?yàn)槿绱耍?xiàng)目融資的風(fēng)險(xiǎn)分析、設(shè)計(jì)防范和化解措施等工作通常由投資銀行專家來(lái)完成。項(xiàng)目融資的風(fēng)險(xiǎn)可劃分為兩大類，即系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。（1）系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。與市場(chǎng)客觀環(huán)境有關(guān)，超出了項(xiàng)目自身范圍的風(fēng)險(xiǎn)，稱為系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)主要包括：政治風(fēng)險(xiǎn)。由于戰(zhàn)爭(zhēng)、國(guó)際形式變化、政權(quán)更迭、政策變化而導(dǎo)致項(xiàng)目資產(chǎn)和利益受到損害的風(fēng)險(xiǎn)。法律風(fēng)險(xiǎn)。東道國(guó)法律的變動(dòng)給該項(xiàng)目帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。因價(jià)格、需求、競(jìng)爭(zhēng)變化直接影響到項(xiàng)目產(chǎn)品的成本和收入。違約風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目參與各方未能履行合同規(guī)定的責(zé)任和義務(wù)給該項(xiàng)目帶來(lái)的損失。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目所需的資金不能順利籌集和償還，不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)效益而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。外匯風(fēng)險(xiǎn)。主要是指東道國(guó)貨幣能否自由兌換、匯率波動(dòng)是否會(huì)造成東道國(guó)貨幣貶值等給項(xiàng)目帶來(lái)的損失。利率風(fēng)險(xiǎn)。由于利率的變動(dòng)造成項(xiàng)目?jī)r(jià)值減低或收益受到損失的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。主要包括：完工風(fēng)險(xiǎn)：該項(xiàng)目無(wú)法按期完工或完工后無(wú)法達(dá)到預(yù)期運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)營(yíng)維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)。由于經(jīng)營(yíng)管理者的疏忽，發(fā)生了諸如原材料供應(yīng)中斷、產(chǎn)品質(zhì)量低劣、管理混亂等重大問題，使項(xiàng)目無(wú)法按計(jì)劃運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)。該項(xiàng)目自然環(huán)境、生態(tài)環(huán)境、工作環(huán)境造成破壞，而觸犯環(huán)保法規(guī)帶來(lái)停工或項(xiàng)目支出增加的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)管理，在國(guó)際上這己經(jīng)成為項(xiàng)目管理的重要方面。國(guó)外在70年代初就開始要求對(duì)貸款項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃并付諸行動(dòng)。只有對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行認(rèn)真的分析，進(jìn)行科學(xué)的管理，才能避開不利條件，少受損失，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)。投資銀行管理項(xiàng)目融資風(fēng)險(xiǎn)，主要就是將各種風(fēng)險(xiǎn)分散到最適宜于承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)人的身上。比如，政治風(fēng)險(xiǎn)可由政府來(lái)承擔(dān)，商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)則由境外投資者來(lái)承擔(dān)。具體來(lái)講，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理的措施有：通過建立和完善相關(guān)法律法規(guī)，為項(xiàng)目保險(xiǎn)的發(fā)展創(chuàng)造良好的法律環(huán)境。政府應(yīng)以法律、法規(guī)形式，對(duì)某些風(fēng)險(xiǎn)較大的或投資金額較大的工程項(xiàng)目實(shí)行強(qiáng)制保險(xiǎn)； 要增加對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的宣傳力度，使工程項(xiàng)目各方更加了解參加風(fēng)險(xiǎn)管理的作用，提高他們風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)和認(rèn)識(shí)。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，確保承保質(zhì)量。由于項(xiàng)目工程日趨技術(shù)復(fù)雜化、投資巨額化、合作國(guó)際化和規(guī)模大型化，其隱含的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大。在這種情況下，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是最有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的辦法。投資銀行可通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估來(lái)分析項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成、可能發(fā)生的事故及導(dǎo)致?lián)p失的程度，得出一個(gè)綜合評(píng)價(jià)，并以此合理安排分散風(fēng)險(xiǎn)的方案，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。提供風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)服務(wù)，做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防工作。投資銀行和項(xiàng)目工程業(yè)主向保險(xiǎn)公司投保，這是企業(yè)在自身的風(fēng)險(xiǎn)管理上采取的最積極的財(cái)務(wù)型風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)分散的措施。項(xiàng)目業(yè)主最終不希望自然災(zāi)害和意外事故發(fā)生，這與保險(xiǎn)公司的期望目標(biāo)是相一致的。因此，預(yù)防事故發(fā)生比彌補(bǔ)損失更為重要。為此，保險(xiǎn)公司要充分發(fā)揮防災(zāi)防損職能作用，為承保的項(xiàng)目工程提供優(yōu)質(zhì)的、全面的、科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)服務(wù)。

3.企業(yè)并購(gòu)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)并購(gòu)是投資銀行的核心業(yè)務(wù)之一。企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)十分復(fù)雜且專業(yè)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。而投資銀行在信息、分析能力、融資能力、財(cái)務(wù)管理能力等方面，具有不可替代的作用。因此，在當(dāng)今的并購(gòu)活動(dòng)中，投資銀行己成為不可缺少的角色。盡管如此，我們不能否認(rèn)，并購(gòu)是一種高風(fēng)險(xiǎn)與高收益并存的業(yè)務(wù)。投資銀行有義務(wù)幫助客戶分析并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)活動(dòng)中風(fēng)險(xiǎn)包括：融資風(fēng)險(xiǎn).并購(gòu)一般需要巨額資金的支持。并購(gòu)方如用本公司的資金去收購(gòu)，雖然風(fēng)險(xiǎn)較借債收購(gòu)小，但會(huì)造成公司的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，而一旦隱性風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，將會(huì)給公司造成滅頂之災(zāi)。并購(gòu)方如借債收購(gòu)，所冒的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更大。企業(yè)借入大量資金進(jìn)行收購(gòu)，就有掉入債務(wù)陷阱的危險(xiǎn)。因?yàn)楦鞣N呆帳堆積，銀行大舉緊縮信貸，被購(gòu)方的不良債務(wù)過多，甚至并購(gòu)后償還不了本息而破產(chǎn)倒閉。信息風(fēng)險(xiǎn)。知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)過程中，投資銀行及并購(gòu)方由于對(duì)目標(biāo)公司了解不夠，無(wú)法獲得完全而有效的信息，難以制定科學(xué)合理、細(xì)致周密的并購(gòu)方案，直到并購(gòu)重組后，才發(fā)現(xiàn)是一個(gè)燙手的山芋，導(dǎo)致收購(gòu)的失敗。這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)所講的“信息不對(duì)稱”造成的惡果。尤其是在敵意收購(gòu)中，信息風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大。因不知被購(gòu)公司狀況而貿(mào)然行動(dòng)導(dǎo)致收購(gòu)失敗的案例也不少見。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)論是橫向兼并還是縱向兼并，無(wú)論是吸收合并還是新設(shè)合并，都有一個(gè)市場(chǎng)份額問題。企業(yè)的并購(gòu)重組應(yīng)注意優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，注意市場(chǎng)需求。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)還體現(xiàn)在并購(gòu)后成立的新公司規(guī)模過于龐大而產(chǎn)生的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的的問題。因?yàn)樯a(chǎn)效率與規(guī)模大小不一定總是成正比的。收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)方在進(jìn)行敵意收購(gòu)時(shí)，會(huì)遭到目標(biāo)公司董事會(huì)和股東的抵抗，有可能制訂一系列的反收購(gòu)策略，如毒丸防御等，致使收購(gòu)成本和難度增加，由此可能導(dǎo)致收購(gòu)活動(dòng)的失敗。法律風(fēng)險(xiǎn)。出于公平競(jìng)爭(zhēng)的考慮，世界各國(guó)制訂了一些法規(guī)，如反壟斷法，對(duì)并購(gòu)活動(dòng)有嚴(yán)格的要求，這極大地限制了公司并購(gòu)的自由，有可能使并購(gòu)方的行動(dòng)成果付諸東流。此外，還有一些相關(guān)法規(guī)的規(guī)定增加了收購(gòu)成本從而增加了收購(gòu)難度。

如當(dāng)并購(gòu)方持有的股份達(dá)到一定比例后，必須舉牌向全體股東發(fā)出收購(gòu)要約，這項(xiàng)規(guī)定造成了收購(gòu)成本之高大大降低了收購(gòu)成功的可能。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資產(chǎn)重組和并購(gòu)是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要進(jìn)行周密的策劃，安排詳盡的工作計(jì)劃，掌握恰當(dāng)時(shí)機(jī)。一旦計(jì)劃不周，戰(zhàn)術(shù)不當(dāng)，也會(huì)導(dǎo)致收購(gòu)失敗。由于市場(chǎng)發(fā)育程度的不充分，在我國(guó)公司間開展并購(gòu)重組風(fēng)險(xiǎn)是很大的。最大的風(fēng)險(xiǎn)是體制性風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)缺陷風(fēng)險(xiǎn)。所謂體制性風(fēng)險(xiǎn)就是指由于政府部門強(qiáng)行對(duì)企業(yè)并購(gòu)大包大攬，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，背離市場(chǎng)原則，使得并購(gòu)難以達(dá)到預(yù)期效果而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn).所謂市場(chǎng)缺陷風(fēng)險(xiǎn)就是因?yàn)橘Y本市場(chǎng)發(fā)育不全，單靠市場(chǎng)機(jī)制自身的作用達(dá)不到資源的最優(yōu)配置狀態(tài)， 完全通過市場(chǎng)進(jìn)行并購(gòu)重組十分困難，風(fēng)險(xiǎn)很大，從而導(dǎo)致很多企業(yè)非市場(chǎng)操作。為了降低企業(yè)并購(gòu)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，投資銀行應(yīng)承擔(dān)起重任。投資銀行家利用自身的金融專長(zhǎng)和對(duì)投資領(lǐng)域的熟悉，運(yùn)用金融工具的組合，提供融資設(shè)計(jì)與并購(gòu)方案，充當(dāng)并購(gòu)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)顧問。有時(shí)投資銀行家還直接參與對(duì)企業(yè)的并購(gòu)和買賣。作為企業(yè)并購(gòu)顧問的投資銀行是企業(yè)并購(gòu)的催化劑。投資銀行家是企業(yè)并購(gòu)的推動(dòng)者。不難看出，企業(yè)家與投資銀行家的攜手，將是成功的并購(gòu)與企業(yè)資本快速集中的有力保證。在企業(yè)并購(gòu)的操作中，投資銀行作為并購(gòu)方顧問，一般可提供如下服務(wù)，來(lái)增強(qiáng)并購(gòu)的成功性，降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)：選擇調(diào)研行業(yè)，緊盯市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)； 為并購(gòu)方提供并購(gòu)過程中有關(guān)方面的最新動(dòng)態(tài)；從并購(gòu)方戰(zhàn)略考慮，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，提供可以接受的價(jià)格建議； 設(shè)計(jì)并購(gòu)方案、并購(gòu)策略和談判技巧：或參與并購(gòu)談判； 為交易設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)娜谫Y結(jié)構(gòu)，包括要約、支付方式和融資渠道；協(xié)助并購(gòu)方制作各種并購(gòu)文件。

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[2] 李程玉，模糊數(shù)學(xué)基本理論，科學(xué)技術(shù)出版社，1998

第5篇：公司并購(gòu)方案范文

并購(gòu)是一種重要的投資方式，并購(gòu)是企業(yè)在長(zhǎng)期資本積累后擴(kuò)展發(fā)展的必然之路，并購(gòu)不僅能為企業(yè)獲得產(chǎn)權(quán)和資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，還是企業(yè)轉(zhuǎn)向多元發(fā)展，分散企業(yè)單一經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的快速之道。對(duì)于并購(gòu)的研究，我國(guó)只處于初級(jí)階段，對(duì)并購(gòu)及整合過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，致使并購(gòu)成功率很低。但隨著近年來(lái)我國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展以及國(guó)家主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的新一輪改革也為企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張?zhí)峁┝肆己玫恼咧С郑①?gòu)將成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)中常態(tài)化現(xiàn)象。本文就并購(gòu)及后續(xù)企業(yè)價(jià)值整合中面臨的風(fēng)險(xiǎn)作淺薄分析。

【關(guān)鍵詞】

并購(gòu);風(fēng)險(xiǎn);整合

一、企業(yè)并購(gòu)定義

美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院金融學(xué)博士、中國(guó)人民銀行總行研究生部保險(xiǎn)學(xué)碩士，現(xiàn)兼任（全美）中國(guó)金融學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)張新在其著作中將并購(gòu)視為收購(gòu)、合并、兼并、資產(chǎn)重組、重組、重整、接管等相關(guān)行為的結(jié)合。

學(xué)者劉澄清認(rèn)為“并購(gòu)”指公司的兼并和收購(gòu)。公司兼并指經(jīng)由轉(zhuǎn)移公司所有權(quán)的方式;公司收購(gòu)指一個(gè)公司經(jīng)由收買股票或者股份的方式，取得另一公司的控制權(quán)或管理權(quán)。

盛高咨詢董事長(zhǎng)徐沁先生在《企業(yè)并購(gòu)整合及操作方法》中將并購(gòu)定義為企業(yè)的兼并、收購(gòu)及并購(gòu)整合。

本文觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)包含企業(yè)兼并、收購(gòu)及并購(gòu)后整合，兼并指的是吸收合并;收購(gòu)則表示企業(yè)通過現(xiàn)金或有價(jià)證券購(gòu)買另一家企業(yè)的資產(chǎn)（資產(chǎn)并購(gòu)）或股票（股權(quán)并購(gòu)）。并購(gòu)的成功與否不僅要看并購(gòu)過程本身是否成功，更得關(guān)注并購(gòu)后資源整合帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)是否優(yōu)于并購(gòu)前的狀況，因此對(duì)并購(gòu)及整合風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)及處理顯得尤為重要。

二、我國(guó)企業(yè)當(dāng)前并購(gòu)發(fā)展?fàn)顩r

據(jù)中國(guó)證券報(bào)統(tǒng)計(jì)顯示，截至6月30日，2014年上市公司發(fā)生并購(gòu)案例2007起，涉及交易金額1.27萬(wàn)億，相當(dāng)于2013年全年并購(gòu)重組交易涉及金額的總額，并購(gòu)失敗47家。得益于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，部分企業(yè)得到迅猛發(fā)展，企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面發(fā)展到一定階段后面臨著內(nèi)部整合或外部擴(kuò)展的必然選擇。特別是近3年來(lái)，企業(yè)并購(gòu)案快速增長(zhǎng)，我國(guó)企業(yè)由原來(lái)單一注重產(chǎn)品市場(chǎng)逐步走向資本運(yùn)營(yíng)管理階段。同時(shí)7月份證監(jiān)會(huì)就修訂《上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》、《上市公司收購(gòu)管理辦法》向社會(huì)公開征求意見，提出將大幅取消對(duì)上市公司重大購(gòu)買、出售、置換資產(chǎn)的審批，并進(jìn)一步減少管制，淡化政府干預(yù)，充分調(diào)動(dòng)市場(chǎng)活躍度，加強(qiáng)政府的監(jiān)督作用，積極鼓勵(lì)引導(dǎo)優(yōu)秀企業(yè)開展行業(yè)并購(gòu)，并進(jìn)一步豐富并購(gòu)支付工具，為并購(gòu)活動(dòng)提供良好的政策環(huán)境支持。并購(gòu)是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必由之路，未來(lái)，并購(gòu)重組也會(huì)成為一個(gè)新常態(tài)，一個(gè)永恒的主題。

三、企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因

企業(yè)并購(gòu)最根本動(dòng)因在于通過并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)增加企業(yè)的整體價(jià)值，即要做到1+1大于2的效應(yīng)才是成功的。并購(gòu)的具體動(dòng)因主要存在以下幾方面：

（一）擴(kuò)大規(guī)模，獲取規(guī)模效應(yīng)

當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷過初期成長(zhǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，資本積累后，為了獲取規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)橫向一體化戰(zhàn)略，并購(gòu)其他同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額。在實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的同時(shí)，可以減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)企業(yè)話語(yǔ)權(quán)，獲取市場(chǎng)壟斷地位，攫取高額利潤(rùn)。

（二）減少壁壘，降低交易成本

采用并購(gòu)策略，是企業(yè)快速進(jìn)入另一行業(yè)的捷徑，破除行業(yè)在資金、規(guī)模、資產(chǎn)、技術(shù)等方面的壁壘，并避免了企業(yè)在行業(yè)中經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)。另外企業(yè)為了控制上游采購(gòu)成本波動(dòng)的影響以及為了控制采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量，降低下游企業(yè)成本，往往會(huì)實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略，通過并購(gòu)方式迅速進(jìn)入上下游細(xì)分市場(chǎng)。

（三）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

通過并購(gòu)，能及時(shí)獲取被購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)核算、專利技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)，吸收應(yīng)用于本企業(yè)，獲取并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)。例如，吉利汽車收購(gòu)沃爾沃汽車，聯(lián)想收購(gòu)IBM等在獲取大量專利使用。通過并購(gòu)?fù)緩将@取對(duì)方產(chǎn)品、市場(chǎng)、及專利技術(shù)，先進(jìn)的管理，先進(jìn)的文化等優(yōu)秀的企業(yè)元素。例如寧波均勝集團(tuán)收購(gòu)德國(guó)普瑞74.9%的股權(quán)，普瑞公司擁有200多項(xiàng)專利、98項(xiàng)發(fā)明，彌補(bǔ)了寧波市汽車高檔零部件的生產(chǎn)制造市場(chǎng)的空白。

（四）獲取價(jià)值被低估的公司，攫取高額回報(bào)

由于市場(chǎng)上總是存在一些價(jià)值被低估的企業(yè)，特別是新收購(gòu)辦法的出臺(tái)將掀起一股并購(gòu)潮，那些企業(yè)價(jià)值被嚴(yán)重低估的企業(yè)將被視為并購(gòu)的對(duì)象。類似于高盛、摩根大通等美國(guó)金融大亨，通過及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上價(jià)值被嚴(yán)重低估的企業(yè)，充分利用杠桿收購(gòu)策略，通過后期的并購(gòu)重組與整合，提升公司市場(chǎng)價(jià)值后出售，攫取高額回報(bào)率。

（五）實(shí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

通過兼并收購(gòu)快速進(jìn)入非相關(guān)的多元化業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，例如雅戈?duì)栕鳛閭鹘y(tǒng)服裝生產(chǎn)制造商，通過股權(quán)收購(gòu)不斷涉足金融業(yè)，金融業(yè)一舉成為雅戈?duì)柸笾е鶚I(yè)務(wù)之一，而傳統(tǒng)服裝業(yè)已不再作為雅戈?duì)枂我坏闹鳂I(yè)。

四、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

日益發(fā)展的中國(guó)企業(yè)正在不斷尋求擴(kuò)張之路，新一輪的經(jīng)濟(jì)改革也加大了對(duì)并購(gòu)的政策支持，并購(gòu)活動(dòng)將成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的常態(tài)，但并購(gòu)過程中的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足致使很多并購(gòu)案最終以失敗告終。

（一）目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)在獲利能力、持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力、市場(chǎng)行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r方面及企業(yè)自身資產(chǎn)狀況、生產(chǎn)能力等方面的評(píng)估是否做到客觀可靠直接影響對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估。評(píng)估的差錯(cuò)可能帶給并購(gòu)方慘重的代價(jià)，因?yàn)閷?duì)于目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估需要做到謹(jǐn)慎。

（二）融資成本風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)?fù)枰獌陡洞罅康默F(xiàn)金或者有價(jià)證券作為并購(gòu)成本，如何在控制并購(gòu)方自身企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)狀況下保證并購(gòu)的順利進(jìn)行也是并購(gòu)活動(dòng)成功與否的關(guān)鍵。在充分權(quán)衡內(nèi)部資金與外部資本成本的前提下，保障企業(yè)自身正常經(jīng)營(yíng)同時(shí)，充分考慮支付對(duì)價(jià)的方式。例如貸款方式下要充分考慮利息成本對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響;杠桿收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào);融資方式對(duì)公司資本結(jié)構(gòu)的影響情況，發(fā)行可轉(zhuǎn)債對(duì)股權(quán)稀釋等問題。

（三）目標(biāo)企業(yè)資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流有充分的考量，對(duì)企業(yè)日后的現(xiàn)金流是否能滿足并購(gòu)資本的回報(bào)率要求進(jìn)行權(quán)衡。

（四）信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。由于我國(guó)財(cái)務(wù)制度的不健全，特別是對(duì)于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在信息披露、財(cái)務(wù)狀況等方面的披露情況有限，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)狀況難以做到較全面的了解。特別是當(dāng)目標(biāo)企業(yè)存在或有負(fù)債情況而隱瞞或遺漏時(shí)，信息不對(duì)稱的結(jié)果將帶來(lái)投資失誤。

（五）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。指的是并購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大變化對(duì)并購(gòu)企業(yè)投資回報(bào)的影響。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該對(duì)目標(biāo)企業(yè)市場(chǎng)行情做全面的認(rèn)識(shí)和深刻的調(diào)查，提前防范。

五、企業(yè)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)

俗話說(shuō)打江山容易，守江山難。并購(gòu)的重點(diǎn)不僅在并購(gòu)本身，并購(gòu)過程成功只是并購(gòu)整體成功的一半，后期的并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)整合才是并購(gòu)的核心。

（一）企業(yè)文化沖突。并購(gòu)成功后，雙方人員在企業(yè)組織形式，企業(yè)文化理念方面都存在沖突。受幾千年來(lái)儒家面子文化深遠(yuǎn)影響的中國(guó)企業(yè)，部分并購(gòu)方派遣人員進(jìn)入被并購(gòu)方董事會(huì)及高層的人員部分存在高人一等觀念，存在強(qiáng)行推行自我管理模式情況，視被并購(gòu)方為二等公民，被并購(gòu)方對(duì)于并購(gòu)方人員也往往存在排斥心理。并購(gòu)方應(yīng)本著效率與效益相結(jié)合的原則，引入先進(jìn)的文化理念，同時(shí)吸收被并購(gòu)方領(lǐng)先的文化元素，相互融合，贏取職工的認(rèn)同感。例如長(zhǎng)虹收購(gòu)美菱，長(zhǎng)虹人員全程過程中不提收購(gòu)兼并，而以含蓄式“學(xué)習(xí)重組”的名義到收購(gòu)方洽談，為長(zhǎng)虹日后快速整合經(jīng)營(yíng)奠定了基石。

（二）經(jīng)營(yíng)管理模式?jīng)_突。并購(gòu)企業(yè)通過戰(zhàn)略投資多元化發(fā)展進(jìn)入非相關(guān)行業(yè)，往往雙方相互之間的業(yè)務(wù)認(rèn)同感存在沖突。被并購(gòu)方往往認(rèn)為并購(gòu)方人員不懂公司產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)，而并購(gòu)方派駐的人員卻任職企業(yè)高層，因此會(huì)造成被并購(gòu)方人員認(rèn)同沖突。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該以先進(jìn)的管理模式或代表著行業(yè)發(fā)展方向的管理模式整合兼并企業(yè)，以先進(jìn)理念贏得被并購(gòu)方認(rèn)同。

（三）被并購(gòu)方員工對(duì)并購(gòu)后企業(yè)薪酬待遇變化不確定性的擔(dān)憂。很多并購(gòu)方往往不注重并購(gòu)后人事薪酬的整合，當(dāng)遲遲不出臺(tái)具體整合方案時(shí)，會(huì)造成人才流失，必然造成企業(yè)價(jià)值流失。并購(gòu)方應(yīng)該充分考慮利益相者的權(quán)益，權(quán)衡各方利益，創(chuàng)造合作共贏局面。并購(gòu)方人員應(yīng)本著為被并購(gòu)方提升企業(yè)價(jià)值的理念，以誠(chéng)坦然的心態(tài)獲取被并購(gòu)方認(rèn)同。

（四）并購(gòu)方人員缺乏并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)，缺乏資本運(yùn)營(yíng)能力。目前我國(guó)多數(shù)企業(yè)并購(gòu)案仍只停留在產(chǎn)品理念上，而缺乏資本運(yùn)營(yíng)的能力。企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)能力不等于簡(jiǎn)單的融資能力，更在于并購(gòu)后企業(yè)重組、整合、資本管控的能力。一個(gè)企業(yè)缺乏清晰戰(zhàn)略支撐的并購(gòu)?fù)顿Y風(fēng)險(xiǎn)非常大。

六、總結(jié)

2014年以來(lái)，一方面國(guó)務(wù)院加大力度建立健全金融制度改革，建立健全金融市場(chǎng)，減少行政干預(yù)，加強(qiáng)政治監(jiān)督作用;另一方面我國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，特別在汽車、房地產(chǎn)、鋼鐵、水泥、能源礦業(yè)等方面的重組并購(gòu)都出臺(tái)了國(guó)家產(chǎn)業(yè)支持政策和指導(dǎo)意見。但我國(guó)企業(yè)對(duì)于并購(gòu)還大部分停留在產(chǎn)品并購(gòu)理念階段，對(duì)于資本運(yùn)作的并購(gòu)研究涉足的較少，對(duì)于并購(gòu)過程中的風(fēng)險(xiǎn)及并購(gòu)后的企業(yè)整合風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，重視度不夠，往往導(dǎo)致并購(gòu)失敗或未達(dá)到預(yù)期效果。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，并購(gòu)活動(dòng)將會(huì)發(fā)生井噴式增長(zhǎng)，并購(gòu)活動(dòng)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)需要企業(yè)客觀識(shí)別與應(yīng)對(duì)，才是成功并購(gòu)的基石。

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第6篇：公司并購(gòu)方案范文

關(guān)鍵字：企業(yè)并購(gòu)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

控制

企業(yè)并購(gòu)方根據(jù)并購(gòu)協(xié)議取得被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，僅僅走完了資產(chǎn)調(diào)整過程。在這之后包括財(cái)務(wù)整合、產(chǎn)業(yè)整合、組織人事管理整合、機(jī)制整合及企業(yè)文化整合等的全方位整合過程，才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)由插曲向主題回歸的過程，磨合效果的好壞將更直接地影響企業(yè)資產(chǎn)重組的效益和并購(gòu)后企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)狀況。事實(shí)上，許多著名并購(gòu)案例以失敗告終，其主要原因就是并購(gòu)后未能實(shí)現(xiàn)有效、迅速的整合。所以，企業(yè)完成并購(gòu)行為后，如何通過及時(shí)、有效的整合，使并購(gòu)雙方在各方面實(shí)現(xiàn)一體化融合，提高整體企業(yè)的共同業(yè)績(jī)，達(dá)到整合后企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，是擺在并購(gòu)企業(yè)面前的一個(gè)艱巨任務(wù)。具體措施如下：

1.并購(gòu)方向被并購(gòu)方委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

為了更好地執(zhí)行并購(gòu)方制定的財(cái)務(wù)資金管理制度，移植并購(gòu)方的管理模式，并購(gòu)方應(yīng)向被并購(gòu)方委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。可試行將財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人列為并購(gòu)方財(cái)務(wù)部門的編制人員，由并購(gòu)方直接委派并接受并購(gòu)方公司的考評(píng)、負(fù)責(zé)被并購(gòu)方的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，參與被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)決策。

2.并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)權(quán)控制。

① 并購(gòu)方應(yīng)該規(guī)定被并購(gòu)方的一系列報(bào)告制度。例如，被并購(gòu)方在進(jìn)行下述經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，應(yīng)事前向并購(gòu)方報(bào)告：有關(guān)公司資本的增加或減少；新的事業(yè)計(jì)劃和設(shè)備投資；年度預(yù)算和決算；公司章程的變更；重大合同的簽訂；其他重要事情。

② 并購(gòu)方母公司與被并購(gòu)方公司之間應(yīng)建立定期的信息交流制度：如每年一次的年度計(jì)劃研究會(huì)議，中期計(jì)劃報(bào)告會(huì)。

③ 并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)公司應(yīng)建立一整套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核制度，其中包括定量指標(biāo)考核和定性分析。考核每半年或一年進(jìn)行一次。

④ 并購(gòu)方與被并購(gòu)方生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一體化。并購(gòu)方應(yīng)在把握產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，以長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略眼光對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行整合，逐步調(diào)整被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，提高其獲利能力，使之納入并購(gòu)后企業(yè)整體的營(yíng)運(yùn)軌道。例如，雙方的某些設(shè)備和生產(chǎn)線存在重復(fù)建設(shè)問題，需要加以歸并；或是由于某些機(jī)構(gòu)、部門的設(shè)置和功能與總體規(guī)劃不相符合，而需要裁并或新設(shè)等。通過各種形式的互補(bǔ)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的能動(dòng)轉(zhuǎn)換，并在充分利用企業(yè)現(xiàn)有核心能力的同時(shí)得以有機(jī)拓展，進(jìn)而使并購(gòu)后的企業(yè)在客戶、供銷渠道、產(chǎn)品策略和細(xì)分市場(chǎng)等方面發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

3.實(shí)行全面預(yù)算、動(dòng)態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計(jì)，以防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)之后，應(yīng)對(duì)新企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行全面整合。

① 以全面預(yù)算為導(dǎo)向，突出財(cái)務(wù)預(yù)算的中心地位。它將涉及公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各種活動(dòng)和有關(guān)環(huán)節(jié)，包括銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存、資金等予以量化并納入預(yù)算管理體系，做到全面、合理、具體。

② 以綜合效益、成本費(fèi)用及現(xiàn)金流量作為預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，突出現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的功用。

③ 按照預(yù)算規(guī)劃及有關(guān)指標(biāo)，對(duì)下屬各部門實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行及時(shí)跟蹤、反饋、及考評(píng)，實(shí)行按季考核、年度清算的監(jiān)控辦法。推行全面預(yù)算管理，從整體上對(duì)成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量、投資規(guī)模、負(fù)債比例、資本結(jié)構(gòu)及人員編制等實(shí)施有效的調(diào)控，從而為企業(yè)的各項(xiàng)決策提供合理、可靠的依據(jù)。

在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，以現(xiàn)金流為紐帶、信息流為依據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，以全面防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

①加強(qiáng)資金的規(guī)劃與控制，避免支付風(fēng)險(xiǎn)。深入分析資金占用情況，合理確定存貨及應(yīng)收賬款的規(guī)模，盤活流動(dòng)資產(chǎn)存量，優(yōu)化流動(dòng)資金結(jié)構(gòu)。

②實(shí)行應(yīng)收賬款責(zé)任制，控制信用風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)方應(yīng)對(duì)應(yīng)收賬款實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制，按照“誰(shuí)形成，誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，根據(jù)帳齡長(zhǎng)短及逾期情況，分別采用經(jīng)濟(jì)處罰、崗位處罰、行政處分等不同的辦法促進(jìn)清欠和加強(qiáng)管理。同時(shí)，嚴(yán)格事前與事中管理。

③實(shí)行固定資產(chǎn)封閉管理，防止過程風(fēng)險(xiǎn)，所有購(gòu)建項(xiàng)目均須采用公開招標(biāo)方式擇優(yōu)選定施工單位，公司相關(guān)部門抽調(diào)人員組成項(xiàng)目小組，各成員之間互相制約，共同參與對(duì)工程項(xiàng)目全過程的監(jiān)控，并承擔(dān)連帶責(zé)任。

④加強(qiáng)投資項(xiàng)目的內(nèi)部審核與管理，控制投資風(fēng)險(xiǎn)。許多企業(yè)之所以經(jīng)營(yíng)不善終被他人收購(gòu)，很大程度上是由于投資項(xiàng)目決策失誤所致。因此企業(yè)并購(gòu)之后，為防止重蹈覆轍，應(yīng)建立科學(xué)的對(duì)外投資決策程序，并實(shí)行重大投資決策的責(zé)任制度。投資項(xiàng)目立項(xiàng)前，必須進(jìn)行充分的可行性分析與評(píng)估，擬定投資方案并提交并購(gòu)方投資審議會(huì)審議，形成咨詢意見或決策建議，報(bào)并購(gòu)方高層管理當(dāng)局決策；投資項(xiàng)目一經(jīng)立項(xiàng)，則須確定項(xiàng)目執(zhí)行人和監(jiān)督人，共同與企業(yè)簽訂項(xiàng)目責(zé)任書，執(zhí)行和跟蹤項(xiàng)目的實(shí)施情況，監(jiān)督項(xiàng)目的運(yùn)作過程，并加強(qiáng)有關(guān)的財(cái)務(wù)管理；投資項(xiàng)目完成后，并購(gòu)方應(yīng)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)進(jìn)行定期審計(jì)，對(duì)于因責(zé)任人的過錯(cuò)而造成投資損失的，按規(guī)定追究責(zé)任。

⑤不斷改進(jìn)以財(cái)務(wù)信息為主的經(jīng)濟(jì)信息管理系統(tǒng)，大力加強(qiáng)相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，為實(shí)現(xiàn)全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，防范和控制各種風(fēng)險(xiǎn)提供信息與技術(shù)上的支持。被并購(gòu)方應(yīng)定期將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)通過財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)傳送至并購(gòu)方總部，使得并購(gòu)方高層管理當(dāng)局能及時(shí)掌握各公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況與財(cái)務(wù)變動(dòng)狀況，以做出正確的決策或修正性決定，并對(duì)被并購(gòu)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行適時(shí)的指導(dǎo)與監(jiān)控。

參考文獻(xiàn)

1.鄭磊編著，《企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)管理》，清華大學(xué)出版社，2004 年 9 月第 1 版。

第7篇：公司并購(gòu)方案范文

關(guān)鍵詞：并購(gòu)現(xiàn)狀;問題措施

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2015年2月6日

一、企業(yè)并購(gòu)概述

企業(yè)并購(gòu)包括兼并和收購(gòu)，通常是指一家企業(yè)通過各種方式取得另一家企業(yè)控制權(quán)的一種活動(dòng)。其模式主要有橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。

自1984年以來(lái)，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)經(jīng)歷了四個(gè)階段：自發(fā)并購(gòu)階段（1984～1987年），企業(yè)希望通過并購(gòu)得到發(fā)展;初步形成階段（1988年），并購(gòu)從僅有的幾個(gè)少數(shù)城市向全國(guó)各個(gè)城市發(fā)展;第三階段（1989～1991年），發(fā)展平穩(wěn)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成為主要?jiǎng)右?第四階段（1991年至今），企業(yè)并購(gòu)得到迅速發(fā)展。同時(shí)，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步完善，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)日益頻繁，正在逐漸成為我國(guó)企業(yè)自我發(fā)展和擴(kuò)大的重要戰(zhàn)略之一。

二、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)狀

首先，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)交易值持續(xù)上升。在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)日趨活躍，企業(yè)想要獲得更多的規(guī)模效益或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。近十年來(lái)，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)交易值在全球并購(gòu)總額中占有不小的比例。但是雖然如此，我國(guó)仍缺乏規(guī)范運(yùn)作的中介結(jié)構(gòu)來(lái)幫助我國(guó)企業(yè)進(jìn)行成功并購(gòu)，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)員工安置、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等問題。

其次，外資并購(gòu)欲望強(qiáng)烈。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，汽車、通訊、旅游、住房等需求熱點(diǎn)的興起、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，吸引了很多全球投資者的眼光，他們認(rèn)為中國(guó)是最具有吸引力的直接投資目的地。因此，促進(jìn)了我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展。可是與此同時(shí)，企業(yè)文化的沖突、經(jīng)營(yíng)和管理模式存在差異等問題也就浮出了水面。

最后，企業(yè)并購(gòu)方式呈現(xiàn)多樣化。由于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)在交易市場(chǎng)經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展，其并購(gòu)方式與之前相比也得到了很好的進(jìn)步，呈現(xiàn)了多樣化的并購(gòu)方式。非上市公司的買殼上市和國(guó)外盛行的委托書收購(gòu)都是當(dāng)前的主要收購(gòu)方式之一。隨著國(guó)內(nèi)和外資并購(gòu)的持續(xù)發(fā)展，還會(huì)出現(xiàn)其他更多的創(chuàng)新并購(gòu)方式。但是，政府的過多干預(yù)和我國(guó)法律法規(guī)的不完善也逐漸成為了亟待解決的問題。

三、企業(yè)并購(gòu)存在的問題

（一）企業(yè)內(nèi)部存在的問題

1、企業(yè)文化沖突。一個(gè)人的文化是在多年的生活、教育、工作的影響下形成的，每個(gè)人的文化背景會(huì)存在很多差異，處在不同的文化背景的各方管理人員、員工，由于他們的價(jià)值觀念，思考問題的方式還有風(fēng)俗習(xí)慣等方面的差異，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的一些問題自然而然就存在著不同的態(tài)度和反應(yīng)，尤其是跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)，由于受各國(guó)語(yǔ)言、文字、價(jià)值觀念等一系列文化差異的影響，不同文化領(lǐng)域的員工很可能會(huì)在行為和觀念上產(chǎn)生沖突。

2、經(jīng)營(yíng)方式和管理模式的差異。每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和管理模式也會(huì)有很大的差異，而在企業(yè)并購(gòu)之后，并不能很快地整合在一起，還需要很長(zhǎng)的一段時(shí)間去適應(yīng)。在這段時(shí)間里，沖突是很有可能產(chǎn)生的。例如，自認(rèn)為處于優(yōu)勢(shì)的并購(gòu)企業(yè)，他們要求被并購(gòu)的企業(yè)必須按照他們的經(jīng)營(yíng)方式或者管理模式來(lái)行事，卻不管他們的決定是否正確，這樣的優(yōu)越感往往會(huì)限制了他們自己的正確思維，而被并購(gòu)的企業(yè)因?yàn)槭チ嗽械氖褂梅绞健⑻幚硎聞?wù)的權(quán)利，自然會(huì)對(duì)并購(gòu)企業(yè)產(chǎn)生抵觸情緒，如果處理的不好，企業(yè)之間的沖突也會(huì)進(jìn)一步加大。

3、員工的安置問題。在企業(yè)并購(gòu)的過程中，員工的安置問題是企業(yè)并購(gòu)首要解決的問題。它既關(guān)系到員工的個(gè)人利益，也關(guān)系到了目標(biāo)企業(yè)的順利交接以及社會(huì)的穩(wěn)定。

4、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。企業(yè)在并購(gòu)的過程中會(huì)由于諸多不確定因素的影響而使企業(yè)并購(gòu)預(yù)期價(jià)值與實(shí)際價(jià)值產(chǎn)生偏離從而導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)困境和財(cái)務(wù)危機(jī)。并購(gòu)前期，企業(yè)可能會(huì)因?yàn)閷?duì)目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查不夠深入，從而過高地估價(jià)目標(biāo)企業(yè)，還有可能忽視了目標(biāo)企業(yè)的負(fù)債、訟訴糾紛等風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)中期很有可能會(huì)面臨融資風(fēng)險(xiǎn)和資金使用風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)整合期會(huì)因?yàn)楦鞣N風(fēng)險(xiǎn)綜合作用而產(chǎn)生財(cái)務(wù)組織機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)、理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)行為人風(fēng)險(xiǎn)等不同類型的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，并購(gòu)企業(yè)必須采取有效措施來(lái)降低或避免這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

（二）企業(yè)外部存在的問題

1、政府干預(yù)過多和政策法規(guī)不完善。首先，政府在公司并購(gòu)中起到了相當(dāng)重要的角色。企業(yè)選擇并購(gòu)是為了更好的生存和發(fā)展，但是，在我國(guó)，政府干預(yù)企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)象卻比較嚴(yán)重，很多企業(yè)選擇并購(gòu)并不是出于純粹的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)動(dòng)因，而是政府在很大程度上代替了企業(yè)的動(dòng)機(jī)。政府干預(yù)企業(yè)并購(gòu)的主要目的是幫助它們擺脫虧損的局面，使企業(yè)走出經(jīng)營(yíng)的困境，緩解政府的財(cái)政壓力。但是如果政府的過多干預(yù)或是出現(xiàn)有人暗箱操作，反而會(huì)阻礙公司的發(fā)展;其次，我國(guó)有關(guān)公司并購(gòu)的政策法規(guī)并不健全，在行政法規(guī)、部門規(guī)則和地方政府文件中只有很少的一部分對(duì)公司并購(gòu)起到了調(diào)整和規(guī)范作用。

2、缺乏規(guī)范運(yùn)作的中介機(jī)構(gòu)。一些中介機(jī)構(gòu)不規(guī)范、不客觀的操作，沒有很好地發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)在并購(gòu)中的咨詢服務(wù)作用。企業(yè)的并購(gòu)需要涉及很多方面，而且具有高度的專業(yè)性。這就需要有關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)的密切合作。參與企業(yè)并購(gòu)的中介機(jī)構(gòu)主要有投資銀行、并購(gòu)經(jīng)紀(jì)人與顧問公司、會(huì)計(jì)律師事務(wù)所等。它們?cè)诰唧w的并購(gòu)操作過程中主要進(jìn)行前期調(diào)查、資產(chǎn)評(píng)估、財(cái)務(wù)審計(jì)、并購(gòu)價(jià)格的確定、并購(gòu)方案的設(shè)計(jì)、談判、協(xié)議執(zhí)行等。只有服務(wù)機(jī)構(gòu)專業(yè)才能保證并購(gòu)的成功。在西方企業(yè)的并購(gòu)中主要有投資銀行或財(cái)務(wù)咨詢公司參與。而我國(guó)投資銀行的主要業(yè)務(wù)卻集中在證券發(fā)行承銷的一級(jí)市場(chǎng)中，并不是企業(yè)并購(gòu)當(dāng)中。所以，它在企業(yè)并購(gòu)當(dāng)中還沒有發(fā)揮出充分的作用。另外，我國(guó)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所提供的服務(wù)過于單一也沒能為并購(gòu)有效發(fā)揮作用。

四、解決措施

（一）企業(yè)內(nèi)部問題的解決措施

1、高度重視企業(yè)文化整合。企業(yè)并購(gòu)并不是一件很容易的事情。并且不僅僅是企業(yè)間有形資源的優(yōu)化組合，也是企業(yè)無(wú)形資源的整合。為了企業(yè)順利的并購(gòu)，就要高度重視企業(yè)的文化整合。在并購(gòu)之前，要了解雙方企業(yè)的文化差異。如果是跨地區(qū)的并購(gòu)，更要清楚各企業(yè)所在地區(qū)的社會(huì)、民族、地區(qū)文化等，以減少企業(yè)文化沖突的發(fā)生。也要加強(qiáng)員工對(duì)不同企業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化的適應(yīng)性。每個(gè)員工所面臨的企業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化不可能是一成不變的，所以要訓(xùn)練員工適應(yīng)各種變化的能力。加強(qiáng)不同企業(yè)文化、企業(yè)環(huán)境間員工的溝通和理解，有利于企業(yè)的順利并購(gòu)。再有一種很普遍的整合方法就是重塑新的企業(yè)文化。因?yàn)椴还芤粋€(gè)企業(yè)的文化多么的占有優(yōu)勢(shì)，也不可能讓每一位員工都很快地適應(yīng)，可以通過不同文化的相互接觸、交流、吸收、浸透融為一體，塑造出一種新的企業(yè)文化，這種新的企業(yè)文化是以原有的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化為基礎(chǔ)，吸收其他文化的某些科學(xué)成分，從而達(dá)到理想的并購(gòu)效果。

2、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)方式和管理模式。在企業(yè)并購(gòu)之前，兩家企業(yè)必定會(huì)存在經(jīng)營(yíng)方式和管理模式的不同，所以在企業(yè)并購(gòu)之后，要選擇適合企業(yè)今后發(fā)展的經(jīng)營(yíng)方式和管理模式，而不是直接地運(yùn)用處于優(yōu)勢(shì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和管理模式。因?yàn)閮?yōu)勢(shì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和管理模式并不一定適用于其他企業(yè)。真正的優(yōu)化應(yīng)該是選擇兩家企業(yè)管理模式的優(yōu)點(diǎn)，剔除其缺點(diǎn)，進(jìn)一步優(yōu)化，得到兩家企業(yè)都適用的經(jīng)營(yíng)方式和管理模式，這樣企業(yè)的并購(gòu)才算成功。

3、合理解決員工安置問題。并購(gòu)中要加強(qiáng)與被購(gòu)方員工的溝通，消除其戒備心理和不滿情緒，及時(shí)澄清員工普遍關(guān)心的諸如工資待遇、福利方面的問題。對(duì)于想要裁減的人員要妥善處理，防止敵對(duì)情緒和不穩(wěn)定因素發(fā)生。

4、對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估。企業(yè)并購(gòu)前要聘請(qǐng)專業(yè)人員和機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行嚴(yán)格審查，全面查清目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)，了解是否存在沒有列入債務(wù)清單的債務(wù)，避免給并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。并購(gòu)過程中要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息進(jìn)行調(diào)查和證實(shí)，全面分析目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)能力，合理預(yù)期未來(lái)收益能力。還應(yīng)該使用恰當(dāng)?shù)墓纼r(jià)方法，根據(jù)并購(gòu)的特點(diǎn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行估值。

（二）企業(yè)外部問題的解決措施

1、規(guī)范政府在企業(yè)并購(gòu)中的干預(yù)和完善我國(guó)政策法規(guī)。首先，政府的首要任務(wù)是做好國(guó)有資產(chǎn)的管理工作，搞好國(guó)民經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，而不是過多的干預(yù)企業(yè)并購(gòu)。政府主要擔(dān)任社會(huì)管理者的角色，只要執(zhí)行和監(jiān)督好對(duì)企業(yè)并購(gòu)具有普遍性指導(dǎo)意義的政策、法規(guī)就行了。只有這樣才不會(huì)發(fā)生政企不分的現(xiàn)象，才不會(huì)違反經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)規(guī)律。有利于企業(yè)的健康發(fā)展和社會(huì)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化程度的進(jìn)一步深化，政府和企業(yè)才能在法律上平等，這也是社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制真正建立起來(lái)的前提;其次，我國(guó)有必要制定完善的相關(guān)法律法規(guī)政策來(lái)規(guī)范企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)。比如，制定《公司并購(gòu)法》、《反壟斷法》等，通過這些法律的制定，完善我國(guó)關(guān)于并購(gòu)在方式、員工安置等其他問題上的不規(guī)范行為。這樣一來(lái)，我國(guó)公司并購(gòu)才能有法可依，才能健康地運(yùn)行。

2、建立完善的中介機(jī)構(gòu)。我國(guó)相對(duì)于其他西方國(guó)家來(lái)說(shuō)，缺乏專門為企業(yè)并購(gòu)服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)。西方國(guó)家的主要中介機(jī)構(gòu)有投資銀行或服務(wù)咨詢公司等。所以，我國(guó)也要建立類似的中介機(jī)構(gòu)，為公司并購(gòu)提供整套的服務(wù)，包括提供信息服務(wù)、設(shè)計(jì)并購(gòu)方案、提供資金支持等。有了這樣規(guī)范的中介機(jī)構(gòu)，我國(guó)的公司并購(gòu)才會(huì)成功。

五、結(jié)論

20世紀(jì)90年代以來(lái)，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快，企業(yè)并購(gòu)風(fēng)起云涌。企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)具有高科技內(nèi)涵的、企業(yè)為了生存發(fā)展而選擇的一種戰(zhàn)略。如果企業(yè)并購(gòu)成功，會(huì)獲得巨大的收益。但是，收益越大，風(fēng)險(xiǎn)也就越大，戰(zhàn)略上的失誤往往會(huì)造成經(jīng)濟(jì)上的巨大損失，甚至造成企業(yè)破產(chǎn)。因此，根據(jù)在市場(chǎng)上的地位及其目標(biāo)、機(jī)會(huì)和資源，確定一個(gè)科學(xué)而有可行的并購(gòu)戰(zhàn)略非常重要。無(wú)論是在企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方式和管理模式、員工安置問題、政府干預(yù)、政策法規(guī)還是中介機(jī)構(gòu)等方面，都要做到小心謹(jǐn)慎，防微杜漸，避免出現(xiàn)失誤。只有這樣，企業(yè)的并購(gòu)才會(huì)最終實(shí)現(xiàn)成功。

主要參考文獻(xiàn)：

[1][美]Victor H?Vroom.李劍鋒.公司財(cái)務(wù)管理.經(jīng)濟(jì)管理出版社，2004.

[2]齊寅峰.公司財(cái)務(wù)學(xué).經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2008.

第8篇：公司并購(gòu)方案范文

關(guān)鍵詞 國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式 跨國(guó)并購(gòu) 優(yōu)勢(shì) 失敗因素 路徑

對(duì)于希望在國(guó)外市場(chǎng)上取得地位并獲得長(zhǎng)期成功的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)，建立進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的有效戰(zhàn)略是必然選擇，而國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式則是該戰(zhàn)略中不可缺少的重要組成部分，是使企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、管理、核心能力和資源進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的系統(tǒng)性的決策和安排。

國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式大致分為以下三類：出口進(jìn)入模式、契約進(jìn)入模式和投資進(jìn)入模式。出口進(jìn)入模式是在目標(biāo)國(guó)以外的地方生產(chǎn)產(chǎn)品再運(yùn)往目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)。契約進(jìn)入模式是企業(yè)與目標(biāo)國(guó)企業(yè)之間的一種長(zhǎng)期非資產(chǎn)性合作，設(shè)計(jì)技術(shù)或人員技能從前者向后者的轉(zhuǎn)移；與出口進(jìn)入模式的區(qū)別在于，雖然契約模式也創(chuàng)造了出口機(jī)會(huì)，但它主要是轉(zhuǎn)移知識(shí)與技術(shù)的媒介工具。

一、跨國(guó)并購(gòu)概述

跨國(guó)并購(gòu)就是指企業(yè)通過一定的渠道和支付手段，將目標(biāo)國(guó)企業(yè)的一定份額的股權(quán)直至整個(gè)資產(chǎn)收買下來(lái)。事實(shí)上，跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的最快模式，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的捷徑。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起和發(fā)展，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力逐漸增強(qiáng)，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)起云涌。2014年中國(guó)大陸企業(yè)海外并購(gòu)交易數(shù)量同比增長(zhǎng)近三分之一，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的246宗，海外并購(gòu)交易金額達(dá)到550億美元。

跨國(guó)并購(gòu)越來(lái)越成為國(guó)際直接投資的首選，這和跨國(guó)并購(gòu)本身的優(yōu)勢(shì)是密不可分的。首先，企業(yè)可以通過跨國(guó)并購(gòu)迅速進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng)并擴(kuò)大其市場(chǎng)份額，即可以避免出口模式帶來(lái)的跨國(guó)運(yùn)輸高額費(fèi)用和他國(guó)關(guān)稅壁壘的阻礙，也比投資“綠地項(xiàng)目”耗費(fèi)的時(shí)間短。其次，企業(yè)可以充分利用被并購(gòu)企業(yè)的成熟資源，包括項(xiàng)目資源、人力資源、管理體系、市場(chǎng)資源等等，有效減低初入目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)的困難，提升競(jìng)爭(zhēng)力，這些是其他模式難以快速獲得的。第三，充分享有對(duì)外直接投資的融資便利，并購(gòu)相比“綠地項(xiàng)目”的融資渠道更廣泛。

二、跨國(guó)并購(gòu)可能失敗的因素

跨國(guó)并購(gòu)的成功案例往往被業(yè)界津津樂道，但我們也需要清楚地認(rèn)識(shí)到跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)的自身能力要求高，風(fēng)險(xiǎn)大，需要謹(jǐn)慎而行。下面我們來(lái)看一下跨國(guó)并購(gòu)可能失敗的主要因素：

（1）企業(yè)缺乏國(guó)際戰(zhàn)略指引。跨國(guó)并購(gòu)失敗的案例大都是“市場(chǎng)機(jī)會(huì)”牽引，企業(yè)以為遇到“便宜貨”或“良好進(jìn)入時(shí)機(jī)”，盲目地進(jìn)行并購(gòu)，不清楚為什么要并購(gòu)，通過并購(gòu)得到什么，并購(gòu)以后怎么辦，從而給企業(yè)帶來(lái)極高的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）企業(yè)缺乏系統(tǒng)而全面的國(guó)別分析。對(duì)于目標(biāo)國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、政策、法律以及營(yíng)商環(huán)境等不了解，使得企業(yè)貿(mào)然進(jìn)入目標(biāo)國(guó)開展并購(gòu)工作，可能由于政治風(fēng)險(xiǎn)、外資限制政策、行業(yè)壁壘、通貨膨脹、匯率風(fēng)險(xiǎn)等多種風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)陷入糾紛或背上包袱。

（3）對(duì)于并購(gòu)方案缺乏深入研究。并購(gòu)方案設(shè)計(jì)需要以深入的盡職調(diào)查、豐富的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)以及全面而細(xì)致的研究作為基礎(chǔ)。首先是中介聘請(qǐng)問題，國(guó)內(nèi)企業(yè)和中介機(jī)構(gòu)缺乏國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。因此，聘請(qǐng)國(guó)際一流的中介機(jī)構(gòu)是十分必要的，不要因?yàn)槊つ孔孕呕蚬?jié)省高昂的中介費(fèi)用而忽視這點(diǎn)。再次是盡職調(diào)查問題，只有全面而深入的盡職調(diào)查才能發(fā)現(xiàn)由于不同的國(guó)家和營(yíng)商環(huán)境而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，從而規(guī)避、防范風(fēng)險(xiǎn)。最后是方案設(shè)計(jì)問題，只有做好上述兩點(diǎn)，才有可能對(duì)外部環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)有足夠的預(yù)估并做出相應(yīng)的計(jì)劃安排，并結(jié)合出售和并購(gòu)動(dòng)機(jī)、自身和目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)，設(shè)計(jì)較為完善的并購(gòu)方案。

（4）缺乏合適的公司治理和整合方案。國(guó)內(nèi)企業(yè)在完成并購(gòu)交易后，往往不重視公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和資源、文化的整合，導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，或后續(xù)管理不善效益下滑，或國(guó)內(nèi)外理念、文化沖突成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

三、跨國(guó)并購(gòu)的路徑

跨國(guó)并購(gòu)路徑設(shè)計(jì)和選擇不是依靠一個(gè)方案或短時(shí)期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的，是一個(gè)企業(yè)在國(guó)際化探索和發(fā)展中，所做的戰(zhàn)略、策略、資源、能力、人才等全方位的保障，最后通過跨國(guó)并購(gòu)以及跨國(guó)企業(yè)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的系統(tǒng)工程。

（1）明確國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略。國(guó)內(nèi)企業(yè)“走出去”必須事先做好國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，做到“謀定而后動(dòng)”。國(guó)際戰(zhàn)略首先要明確“7個(gè)W”，即為什么“走出去”，“走出去”做什么、什么時(shí)候做、誰(shuí)來(lái)做、哪里做、做哪個(gè)領(lǐng)域、怎么做？切實(shí)研究和回答了這些問題，才能做好國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略指引。

（2）做好國(guó)際化發(fā)展的人才、能力和資源保障。跨國(guó)并購(gòu)不是一蹴而就的工作，需要企業(yè)自身練好內(nèi)功，進(jìn)行必要的準(zhǔn)備之后才能開展的工作。第一，培養(yǎng)國(guó)際化人才隊(duì)伍，通過外語(yǔ)能力、技術(shù)技能、管理、商務(wù)等全方位的培養(yǎng)，建立高素質(zhì)、專業(yè)齊備、有經(jīng)驗(yàn)的人才隊(duì)伍，是企業(yè)開展國(guó)際化發(fā)展的首要條件。第二，核心能力建設(shè)，能力建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)久的工作，也可以在實(shí)現(xiàn)并購(gòu)之后進(jìn)一步培育，但此前需要明確建立哪些核心能力，如何建立核心能力，因?yàn)榭鐕?guó)并購(gòu)也是我們獲得核心能力的一個(gè)途徑。第三，資源保障是跨國(guó)并購(gòu)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，資金、融資渠道、管理體系、人力資源等保障需要在跨國(guó)并購(gòu)實(shí)施之前予以籌謀。

（3）并購(gòu)機(jī)會(huì)篩選。跨國(guó)并購(gòu)機(jī)會(huì)繁多和復(fù)雜，企業(yè)需要通過戰(zhàn)略指引，來(lái)分析和鑒別合適的并購(gòu)機(jī)會(huì)，包括目標(biāo)國(guó)的國(guó)別分析，風(fēng)險(xiǎn)分析、目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析等等，最后選定并購(gòu)目標(biāo)。議標(biāo)和競(jìng)標(biāo)是開展并購(gòu)的兩種途徑，如果是競(jìng)標(biāo)需要通過前期工作，并結(jié)合分析賣方訴求以及競(jìng)爭(zhēng)者的情況，來(lái)初步設(shè)計(jì)并購(gòu)方案以參與競(jìng)標(biāo)并入圍。

（4）全面的盡職調(diào)查。選擇和聘請(qǐng)合適的技術(shù)、法律、財(cái)務(wù)顧問來(lái)開展盡職調(diào)查，全面了解和分析目標(biāo)企業(yè)的情況、產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境、上下游產(chǎn)業(yè)鏈以及一系列可能涉及的法律問題和財(cái)務(wù)、交易問題等等，做好風(fēng)險(xiǎn)防范，為最終的并購(gòu)方案設(shè)計(jì)和交易價(jià)格提供全面的支持和保障。

（5）做好融資安排，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。跨國(guó)并購(gòu)需要盡可能多渠道融資，充分利用國(guó)內(nèi)外銀行的融資渠道和現(xiàn)金支付、貸款、以股換股和發(fā)行債券等多種融資形式，確保并購(gòu)能保證正常的現(xiàn)金流和健康的財(cái)務(wù)狀況，從而控制資金成本和降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（6）獲得政府支持。跨國(guó)并購(gòu)必須取得政府部門的支持和協(xié)助，包括主管部門的備案、審批，外交部和使領(lǐng)館的協(xié)助等等，尋求更高層次的信息、投資擔(dān)保、外交協(xié)助等等一系列支持，為企業(yè)“走出去”營(yíng)造有利環(huán)境。

（7）并購(gòu)后的整合和治理。跨國(guó)并購(gòu)后的整合成敗決定著并購(gòu)的成敗。依據(jù)目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況，在并購(gòu)方案設(shè)計(jì)中就需要明確可行的整合計(jì)劃，并與管理層進(jìn)行充分溝通，在交易完成后依據(jù)事先的規(guī)劃安排，有計(jì)劃、有步驟地對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合。從公司治理角度，很多國(guó)家不允許股東派出管理層，只能通過股東會(huì)、董事會(huì)行使權(quán)利，這點(diǎn)需要國(guó)內(nèi)企業(yè)予以高度重視，從而設(shè)計(jì)公司治理的結(jié)構(gòu)，以充分行使權(quán)利，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。從公司管理角度，設(shè)計(jì)合適的人力資源政策，留住管理層，對(duì)平穩(wěn)過渡和后續(xù)發(fā)展具有重要意義，因?yàn)樗麄兪煜|道國(guó)法律、政策和文化，在多年經(jīng)營(yíng)中形成了公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，要加強(qiáng)與外籍員工的溝通，重視工會(huì)的作用并取得支持，靈活地處理勞資糾紛。從后續(xù)發(fā)展角度，股東、管理層、員工要加強(qiáng)溝通，建立相互信任、相關(guān)尊重的關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)文化的融合整合。

第9篇：公司并購(gòu)方案范文

通過對(duì)我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的長(zhǎng)期觀察,尤其是對(duì)紡織服裝企業(yè)的特別關(guān)注,筆者認(rèn)為:成功的海外“抄底”、有效的海外并購(gòu)的核心就是“低價(jià)格、高價(jià)值”,不僅在戰(zhàn)略上要以價(jià)值考量作為出發(fā)點(diǎn),在程序上更要嚴(yán)格依照相關(guān)并購(gòu)流程實(shí)施,而且還要綜合考量并購(gòu)過程前中后三個(gè)時(shí)期的風(fēng)險(xiǎn),最終穩(wěn)步推進(jìn)。

并購(gòu)的價(jià)值考量

我國(guó)服裝企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)的過程中,必須首先要關(guān)注以下三個(gè)問題:

1、并購(gòu)必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向

如今,由于金融危機(jī)的影響,很多海外服裝企業(yè)和機(jī)構(gòu)陷入暫時(shí)性的經(jīng)營(yíng)困境,為我國(guó)企業(yè)提供了難得的并購(gòu)機(jī)會(huì)。這些海外企業(yè)或是擁有知名的品牌,或是擁有完善的國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),或是具備較強(qiáng)的研發(fā)能力,這無(wú)疑與我國(guó)服裝制造企業(yè)具備的全球領(lǐng)先成本優(yōu)勢(shì)形成了一種有效互補(bǔ)。

但在具體的執(zhí)行方面,對(duì)于被并購(gòu)對(duì)象的選取,一定要結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展方向,萬(wàn)不可因?yàn)槠渌^的“低價(jià)”而實(shí)施盲目的并購(gòu),否則既擾亂了企業(yè)自身發(fā)展的節(jié)奏,也會(huì)增加極大的經(jīng)營(yíng)成本。

2、并購(gòu)必須要以價(jià)值提升為核心

并購(gòu)的最終目的不能只關(guān)注于規(guī)模體量,而更應(yīng)注重對(duì)于企業(yè)自身價(jià)值的提升。必須要以充分利用、整合被并購(gòu)企業(yè)的資源,加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,為我國(guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和跨越式發(fā)展提供捷徑為前提。在此基礎(chǔ)上,再通過雙方的產(chǎn)業(yè)鏈整合、人員整合、品牌整合、渠道整合等最終提升我國(guó)企業(yè)在行業(yè)中的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位,提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展贏得更廣闊的空間。

3、并購(gòu)必須要考量雙方利益的契合點(diǎn)

并購(gòu)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)雙方“1+1>2”的整合效果,實(shí)現(xiàn)雙方原有資源最大程度的整合與利用。因此,被并購(gòu)企業(yè)最好與并購(gòu)企業(yè)在某些方面存在一定的共性或者契合點(diǎn),這樣才能確保在整合之后,雙方能夠在較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)融合,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)并購(gòu)收益的最大化。否則,不僅會(huì)提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本,甚至還會(huì)導(dǎo)致整合的失敗。

從以上三點(diǎn)考量,在我國(guó)服裝企業(yè)海外并購(gòu)的道路上,2008年初雅戈?duì)柾瓿傻膶?duì)于美國(guó)KELLWOOD旗下香港新馬集團(tuán)的并購(gòu)無(wú)疑是一個(gè)重要的里程碑,總標(biāo)額高達(dá)1.2億美元,迄今依舊是我國(guó)紡織服裝業(yè)內(nèi)最大的一筆海外并購(gòu)。而且,新馬公司和雅戈?duì)柟炯瘓F(tuán)業(yè)務(wù)具有較高的契合度,通過并購(gòu),雅戈?duì)柍蔀槿澜绲谝患覐姆N棉花到織布、到物流、再到銷售,覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的服裝企業(yè)。正因如此,此次并購(gòu)也被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是我國(guó)企業(yè)進(jìn)軍海外過程中相當(dāng)具有潛力的一次并購(gòu),是一次成功的海外“抄底”。

并購(gòu)的程序保障

在程序方面,雖然不同國(guó)家的法律不同、不同并購(gòu)案的實(shí)際情況不同,但海外并購(gòu)無(wú)外乎是以下幾個(gè)主要流程:1、發(fā)出并購(gòu)意向書;2、核查資料,實(shí)施盡職調(diào)查;3、商務(wù)談判;4、確認(rèn)并購(gòu),明確方式、細(xì)節(jié)等;5、簽訂并購(gòu)合同;6、并購(gòu)整合。

在并購(gòu)過程中,需要注意對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的把控,全方位的進(jìn)行細(xì)節(jié)掌控,以保證并購(gòu)的順利、有效實(shí)施。

1、發(fā)出并購(gòu)意向書

并購(gòu)方向被并購(gòu)方發(fā)出并購(gòu)意向書。在意向書中,具體說(shuō)明并購(gòu)標(biāo)的、交易價(jià)格、交易方式、交易時(shí)間表等并購(gòu)相關(guān)的基本情況。通過具有一定法律效應(yīng)的文本材料,正式啟動(dòng)并購(gòu)程序。

實(shí)際操作過程中,也有一些并購(gòu)案,并不發(fā)出并購(gòu)意向書,而是通過直接的人員接觸、口頭商談,啟動(dòng)并購(gòu)程序。

2、核查資料,實(shí)施盡職調(diào)查

被并購(gòu)企業(yè)之所以同意出售,主要有兩方面的情況,一是全球的金融危機(jī)導(dǎo)致消費(fèi)者消費(fèi)能力下降,市場(chǎng)快速萎縮,影響了企業(yè)或品牌的生存,這可以說(shuō)是一種被動(dòng)的出售;二是企業(yè)的戰(zhàn)略方向發(fā)生了調(diào)整,要進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)重組,這是一種主動(dòng)的出售。但無(wú)論是哪種情況,詳盡的盡職調(diào)查都將有助于并購(gòu)企業(yè)全面細(xì)致的了解被并購(gòu)企業(yè)的各方面情況,進(jìn)而多方面的去考量此次并購(gòu)的價(jià)值,防止在金融危機(jī)的大形勢(shì)下,盲目并購(gòu)來(lái)“燙手的山芋”。

3、商務(wù)談判

這也是并購(gòu)的核心環(huán)節(jié)。主要的談判內(nèi)容涉及:并購(gòu)雙方的責(zé)任與義務(wù),并購(gòu)方式,交易價(jià)格,并購(gòu)交易方式,相關(guān)人員資產(chǎn)的處理,并購(gòu)的總體時(shí)間表等等,是并購(gòu)所涉及所有問題的具體細(xì)則化。依照談判的結(jié)果,形成具體的合同條款,最終形成雙方共同確認(rèn)的、待批準(zhǔn)簽訂的合同文本,并根據(jù)情況以雙方各自指定的語(yǔ)言書寫。

4、確認(rèn)并購(gòu),明確并購(gòu)方式與細(xì)節(jié)

并購(gòu)方式的選擇以及相應(yīng)的細(xì)節(jié)確認(rèn),對(duì)并購(gòu)成本的影響是巨大的。由于內(nèi)外部環(huán)境對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的壓力,我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中將有更多的主動(dòng)權(quán)和話語(yǔ)權(quán),充分利用這些優(yōu)勢(shì)將有助于我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)過程中占據(jù)更為有利的地位,降低并購(gòu)成本。例如,雅戈?duì)栐诓①?gòu)新馬公司時(shí),考慮到資產(chǎn)變動(dòng)的可能,在合約中附加了相應(yīng)的條款,即交割時(shí)的資產(chǎn)如果低于收購(gòu)價(jià),那么相應(yīng)的收購(gòu)價(jià)格仍需做進(jìn)一步下浮。

5、簽訂并購(gòu)合同

并購(gòu)雙方各自在企業(yè)內(nèi)部通過并購(gòu)決議后,授權(quán)相關(guān)人員正式簽訂并購(gòu)合同。合同簽署后,相關(guān)條款正式生效,并購(gòu)的商務(wù)交易完成,交易受相關(guān)法律保護(hù),進(jìn)入實(shí)施執(zhí)行階段。

6、后續(xù)并購(gòu)整合

低價(jià)并非僅是并購(gòu)價(jià)格低,同時(shí)也意味著后續(xù)的整合成本低。雙方如果缺乏互補(bǔ)性,后續(xù)的成本將大大提高并購(gòu)的實(shí)際開銷,甚至可能導(dǎo)致企業(yè)在談判桌上往來(lái)數(shù)十個(gè)回合所帶來(lái)的價(jià)格壓縮,僅僅在幾天之內(nèi)就被整合過程中的混亂而侵蝕。正因如此,前述對(duì)于并購(gòu)對(duì)象在企業(yè)文化、價(jià)值資源等方面的考量就顯得尤為重要。而且,在并購(gòu)整合過程中,還要注意選擇合適的并購(gòu)管理團(tuán)隊(duì),以確保并購(gòu)雙方的快速融合。

并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

對(duì)于并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避,筆者認(rèn)為可以參照前述的重點(diǎn)關(guān)注環(huán)節(jié),從并購(gòu)過程的前期、中期和后期三方面重點(diǎn)考量。

1、并購(gòu)前期

在并購(gòu)過程的前期,我國(guó)服裝企業(yè)有必要對(duì)海外企業(yè)的品牌影響、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、行業(yè)背景、發(fā)展戰(zhàn)略等進(jìn)行深入的了解和判斷,以便選擇合適的并購(gòu)方進(jìn)行合作。在這個(gè)階段,主要的風(fēng)險(xiǎn)就在于對(duì)對(duì)方真實(shí)狀況了解的風(fēng)險(xiǎn),甚至可能是對(duì)方對(duì)相關(guān)信息的隱瞞甚至欺詐的風(fēng)險(xiǎn)。因而,對(duì)被并購(gòu)企業(yè)有全面細(xì)致的了解和把握,并且設(shè)計(jì)最為合理的并購(gòu)方案和實(shí)施計(jì)劃,就成為此階段規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。

此外,尤其需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是,我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu),一定要以自身的戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向,并購(gòu)的目的更多的應(yīng)該在于幫助其自身在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲取更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以及在全球進(jìn)行最為合理的產(chǎn)業(yè)布局和資源配置。而且,在并購(gòu)的前期,我國(guó)企業(yè)也有必要對(duì)自身發(fā)展思路做進(jìn)一步的明確,以更好的分析雙方能夠協(xié)同的落腳點(diǎn),這樣不僅可以更好的選擇對(duì)自身發(fā)展最為有利的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu),把握并購(gòu)過程中的主動(dòng)權(quán),而且也有助于我國(guó)企業(yè)在日后具體實(shí)施的并購(gòu)談判過程中,獲取更多的話語(yǔ)權(quán)和實(shí)際利益。

2、并購(gòu)中期

在此階段,必須綜合考量各方的利益,以選取最適合的并購(gòu)方式,確保雙方實(shí)現(xiàn)共贏。因?yàn)闊o(wú)論是股權(quán)并購(gòu)還是資產(chǎn)并購(gòu),都必將涉及到現(xiàn)有股東、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以及員工的利益,對(duì)于并購(gòu)方案的選擇不能僅僅以某個(gè)群體的利益為出發(fā)點(diǎn),而要以各群體的共同利益來(lái)進(jìn)行并購(gòu)方案的設(shè)計(jì)與選擇。在新企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu),股票、資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓方式,相關(guān)資產(chǎn)以及股權(quán)價(jià)格的核算方面,應(yīng)該充分聽取各方面的意見,以達(dá)成多方共識(shí)。而且,還要充分對(duì)可能影響并購(gòu)順利實(shí)施的細(xì)節(jié)問題加以明晰,并設(shè)計(jì)多種應(yīng)對(duì)方案,以防止并購(gòu)因某些細(xì)節(jié)問題而無(wú)法實(shí)施。

3、并購(gòu)后期