供應鏈管理要點精選(九篇)
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第1篇：供應鏈管理要點范文
由于柳市的低壓電器產業群內大部分企業的產品面向低端用戶，并采取低價策略參與市場競爭，使得產業集群規模發展到一定程度后，集群內企業數量過多，內部競爭激烈，原來享有的集群經濟優勢逐漸減弱。同施耐德、ABB和西門子等跨國企業相比集群內企業生產的產品存在數量多，單價低，利潤薄，以及產值低等特點。原因是始終跟在人家后面跑：當集群內的企業在完善第2代產品的時候，跨國企業以第3代產品占領高端市場，當第3代產品日趨成熟的時候，跨國企業已經開始在開發新一代產品。為了減小差距，突破發展瓶頸，如何從新一代低壓電器產品上取得突破，提升企業核心競爭力是集群內企業普遍思考的問題。
一、新一代低壓電器產品的特點
我國低壓電器產品的發展大體上經歷了3個階段：20世紀60～70年代，以模仿設計為基礎研制的第1代標準化的產品；20世紀70～80年代，以引進的國外先進技術為基礎制造的第2代產品；20世紀90年代以來，以跟蹤國外新產品技術自行研發的第3代產品。如今我國的低壓電器研發正在向新一代邁進。新一代產品具有如下特點：
（一）高性能
即對不同產品主要技術指標確定重點突破的目標，這些指標較第三代產品有顯著提高。
（二）高可靠性
即從產品設計、材料選用、制造工藝、產品檢測等方面綜合考慮，提高產品可維護性，方便用戶使用。
（三）電子智能化
由于計算機芯片的集成度越來越高、體積越來越小、處理速度越來越快、而價格越來越低，使得越來越多的生產廠商將智能芯片集成到低壓電器產品中，形成智能化的低壓電器。如智能斷路器、智能熱繼電器、智能接觸器、智能電動機保護器等。與此同時，計算機芯片控制系統代替由電氣—機械元件組成的系統，已是機械電氣控制系統的主流。
（四）模塊組合化
將不同功能的模塊按不同的需求組合成模塊化組合電器，是當今低壓電器行業的發展方向。新一代低壓電器模塊化程度大幅提高。主要表現在產品模塊化部件將越來越多，產品功能不斷擴展，模塊安裝與調換更為方便，各類模塊標準化、通用化程度進一步提高，某些模塊從不同電流等級到不同產品均可以通用。
（五）可通信網絡化
新一代產品除實現多總線通信外，還能直接與工業以太網連接。在某些特殊場合可采用無線通信。產品通信協議、產品描述將更加透明，更加規范，不同公司產品在網絡中互換更為方便。
（六）綠色環保
一方面，新一代低壓電器主要材料的選用應滿足環保要求，并符合歐盟二個指令要求。另一方面，電器壽命終了時大部分材料能回收，要求電器產品從設計、生產、使用、回收都要考慮是否影響生態環境。
從以上的特點可以看出：高性能、高可靠性和模塊化需要加大行業內技術投入得以實現。產品的電子智能化、可通信和綠色化需要行業間的大力協助才能得以實現。
二、基于產業集群實行供應鏈管理勢在必行
產業集群是在某一特定領域內互相聯系的、在地理位置上集中的公司和機構的集合。產業集群由一大批相互競爭和相互聯系的產業和企業實體成員組成。產業集群的結構還向上下兩個方向延伸至供應商和銷售渠道以及終端客戶。產業集群具有網絡化、文化同一性、地域性、明確分工等顯著特征。即在特定的地域范圍內，擁有相同歷史、文化和傳統的產業集群內的企業不僅包括上游的原材料、零部件生產服務供應的企業，而且包括下游的銷售商及其網絡、客戶等。同時，側面可延伸到互補產品的制造商、技能與技術培訓機構、行業中介組織以及基礎設施等公共物品的生產企業，從而形成一個既有分工又有協作的與產業相聯系的網絡體。
第2篇：供應鏈管理要點范文
關鍵詞：供應鏈 管理機制 組織形式
中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）30-0211-02
供應鏈管理是近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。起初人們并沒有把它和企業的整體管理聯系起來，主要是進行供應鏈管理的局部性研究，如研究多級庫存控制問題、物資供應問題，其中較多的是關于分銷運作問題，例如分銷需求計（Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是典型的屬于供應鏈中的物資配送問題。隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，以及全球制造的出現，供應鏈在制造業管理中得到普遍應用。
一、供應鏈管理環境下企業業務流程的特征
1.制造商與供應商之間業務流程的變化。在供應鏈管理環境下，制造商與供應商、或者制造商與分銷商、供應商與供應商之間一般要借助于因特網或EDI進行業務聯系，由于實施了電子化商務交易，因此許多過去必須通過人工處理的業務環節，在信息技術的支持下變得更加簡捷了，有的環節甚至不要了，從而引起業務流程的變化。在供應鏈管理環境下，合作企業間可以通過因特網方便地獲得需求方生產進度的實時信息，從而可以主動地做好供應或出貨工作。
2.企業內部業務流程的變化。供應鏈管理的應用，提高了企業管理信息計算機化的程度。從國外成功經驗看，實施供應鏈管理的企業一般都有良好的計算機輔助管理基礎，不管其規模是大還是小。借助于先進的信息技術和供應鏈管理思想，企業內部的業務流程也發生了很大的變化。以生產部門和采購部門的業務流程關系為例，過去在人工處理條件下，生產管理人員制訂出生產計劃后，再由物資供應部門編制采購計劃，還要經過層層審核，才能向供應商發出訂貨。這是一種順序工作方式的典型代表。由于流程較長，流經的部門較多，因而不免出現脫節、停頓、反復等現象，導致一項業務要花費較多的時間才能完成。在供應鏈管理環境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數據可以實現共享，并且可以實現并發處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發生變化。
3.支持業務流程的技術手段的變化。供應鏈管理環境下企業內部業務流程和外部業務流程的變化也不是偶然出現的。我們認為至少有兩方面的原因。一是“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業的資源概念擴展了，更傾向于與企業外部的資源建立配置聯系，因此加強了對企業間業務流程的緊密性；二是供應鏈管理促進了信息技術在企業管理中的應用，使并行工作成為可能。在信息技術比較落后的情況下，企業之間、或企業內部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質媒介，制約了并行處理的工作方式。為了更好地發揮出供應鏈管理的潛力，人們開發了很多管理軟件，借助于強大的數據庫和網絡系統，供應鏈企業可以快速交換各類信息。共享支持企業不同業務及其并行處理的相關數據庫信息，為實現同步運作提供了可能。
二、供應鏈企業物流管理組織形式的變化
1.傳統物流管理組織結構。這種組織結構就是常說的按職能專業部門分工的組織形式，這時的部門劃分主要表現為按專業分割。雖然有上級主管部門進行協調，但是由于各個部門總是從各自的利益出發，從部門主管開始就很難達成一致，更不用說下面的工作人員。這種現象意味著整個工作缺乏跨職能協調，從而導致重復和浪費，信息常被扭曲或延遲，權力界限和責任常常是模糊的。這時候還沒有出現獨立的物流管理功能，也沒有獨立的職能部門。
2.簡單功能集合的物流組織形式。當人們初步認識到業務分割和分散化的組織使企業反應遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出現在20世紀50年代。但是這時的功能集合只集中在少數核心業務上。例如，在市場營銷領域，集中點通常圍繞在客戶服務周圍。在制造領域，集中通常發生在進入原材料或零部件采購階段，大多數的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。
3.物流功能獨立的組織形式。20世紀60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了進一步重視，出現了物流管理功能獨立的組織形式。此時將物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業為了更快地、成本更低地作出反應，紛紛建立面向零售業的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。
4.一體化物流組織形式。20世紀80年代初期，物流一體化組織的雛形出現了。這種組織結構試圖在一個高層經理的領導下，統一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰略管理，以使企業產生最大利益。在這種組織結構中，負責總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結果促進了一體化的形成。計劃功能關注的是長期的戰略定位，并對物流系統質量改進和重組負責。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務績效的測量上，并為管理決策制定提供信息。物流控制系統開發是綜合物流管理的關鍵程序之一。一項綜合研究顯示，在過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉化，使功能漸趨整合。直到20世紀90年代中期，物流組織已擴展到包括聯盟關系，并在可預見的未來保持優勢。
5.從功能一體化向過程重構轉移。自從BPR提出后，適應供應鏈管理的組織結構變化逐漸從過去的注重功能集合轉向注重過程（或稱流程）的重構上來。在新的環境下，功能一體化對企業獲得優秀績效的作用仍嫌不足，因為現在所處的經營環境和所依賴的信息技術都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現新的目標。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業中正如火如荼地進行著。
三、中國進行供應鏈改造的要點
國內對供應鏈管理的研究才剛剛起步。過去國內企業對供應鏈的關注主要集中在供應商―制造商這一層面上，只是供應鏈上的一小段，研究的內容主要局限于供應商的選擇和定位、降低成本、控制質量、保證供應鏈的連續性和經濟性等問題，沒有考慮整個從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，而且研究也沒有考慮供應鏈管理的戰略性等問題。
為了適應供應鏈管理的發展，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。因此，對中國企業傳統制造模式的改造應側重于以下幾個方面：
1.供應鏈管理系統的設計。怎樣將制造商、供應商和分銷商有機地集成起來，使之成為相互關聯的整體，是供應鏈管理系統設計要解決的主要問題。其中與供應鏈管理聯系最密切的是關于生產系統設計時間問題。就傳統而言，有關生產系統設計主要考慮的是制造企業的內部環境，側重點在生產系統的可制造性、質量、效率、生產率、可服務性等方面，對企業外部因素研究考慮較少。在供應鏈管理的影響下，對產品制造過程的影響不僅要考慮企業內部因素的影響，而且還要考慮供應鏈對產品成本和服務的影響。供應鏈管理的出現，擴大了原有的企業生產系統設計范疇，把影響生產系統運行的因素延伸到了企業外部，與供應鏈上所有的企業都聯系起來，因而供應鏈管理系統設計就成為構造企業系統的一個重要方面。
2.貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成。對供應鏈的有效控制要求集中協調不同企業的關鍵數據。所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換（EDI）、Internet等技術手段實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。
3.集成的生產計劃與控制模式和支持系統。供應鏈上各節點企業都不是孤立的，任何一個企業的生產計劃與控制決策都會影響到整個供應鏈上其他企業的決策，因此要研究出協調決策方法和相應的支持系統。運用系統論、協同論、精細生產等理論與方法，研究適應于供應鏈管理的集成化生產計劃與控制模式和支持系統。
4.適應供應鏈管理的組織系統重構。現行企業的組織既然都是基于職能部門專業化的，基本上適應可制造性、質量、生產率、可服務性等方面的要求，但不一定能適應于供應鏈管理，因而必須研究基于供應鏈管理的流程重構問題。為了使供應鏈上的不同企業、在不同地域的多個部門協同工作以取得整個系統最優的效果，必須根據供應鏈的特點優化運作流程，進行企業重構，確定出相應的供應鏈管理組織系統的構成要素及應采取的結構形式。
5.研究適合中國企業的供應鏈績效評價系統。供應鏈管理不同于單個企業管理，因而其績效評價和激勵系統也應有所不同。新的組織與激勵系統的設計必須與新的績效評價系統相一致。
供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優化配置，更重要的是通過信息網絡、組織網絡實現了生產及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。
參考文獻：
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[3]Fynes B，Voss C，Burca S.The impact of supply chain relationship quality on quality performance[J].International Journal of Production
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第3篇：供應鏈管理要點范文
物流的概念最早由美國的銷售協會在1935年提出，歐洲在20世紀末期將其定義為系統內部對于物品或是人員的運輸、安排，以達到特定目的的過程，顯然歐洲的研究成果是將物流作為了一個系統，因此關于物流的集成問題也隨之出現。我國在2001年綜合了國際上對于物流的研究成果，將物流的概念定義為物品從供貨地發向接收地的過程中，根據接收地的實際需求，把運輸、搬運、存貯、裝卸、包裝、配送、流通加工以及信息處理等行為進行有機的結合，以期達到用戶要求的具體過程。該概念不同行為的結合也是物流集成系統工作的體現，將整個物流系統的功能和行為進行放大和細致化的處理。
據調查顯示，我國目前工業生產中的直接勞動力消耗成本占總消耗成本的10%以內，其中物流的成本在財務賬面的數據顯示中占有40%以上的比重，可以說我國企業在物流環節消耗的成本在整個商品的生產資金總額上占有很大比重。在商品的原料采購、系統生產以及線上線下的銷售過程中使用的資金僅為1/10，物流上消費的資金卻在90%以上，2015年我國的GDP數據為68.91萬億元，2015年社會物流總費用為10.8萬億元，物流費用占GDP比重高達15.67%。而物流總費用中，管理費用達到了1.4萬億，占社會物流總費用的12.96%，且同比增長了5.0%。也就是說物流費用降低了一個百分點就能為社會節約將近1 000億元的支出。根據相關數據顯示，目前我國物流的服務成本占總GDP數額的15%以上，該占比是歐美一些發達國家的2倍，若能有效地降低物流服務成本在GDP的占比，將為全社會節約大量的資源。在我國的“十三五”計劃綱要中，十八次提及了“物流”一詞，也提到了“供應鏈”“物流鏈創新”等詞語，說明了物流業是關于國家經濟發展的血脈。綱要也從國民經濟發展各個層面規劃了發展的重點及要點。
2 供應鏈管理的物流信息集成系統設計目標
2.1 提高資源整合效率
基于供應鏈管理下的物流信息集成系統包含著眾多的環節和程序，其中采購部門、配送部門、供應商以及物流中心等方面的信息變化都會影響到物流信息集成系統的質量和效率。我國長期以來都處于物流信息的散亂積累結構，因此對于物流信息集中管理的過程十分無力，容易形成信息孤島和物流決策失效的情況，因此需要企業將供應鏈信息管理平臺的作用發揮出來，形成供應鏈管理下的物流信息集成以及資源整合，讓供應鏈和物流系統內的相關數據都得到集成和分享的效果，為相關部門之間的配合和溝通奠定良好的基礎。
2.2 落實降本增效的政策
現代物流服務中包括采購、運輸、搬運、包裝以及信息管理等過程，企業將供應鏈理論融入到物流系統中必須要使用先進的信息化管理系統，將信息的交流作用在正確的領域中。大數據技術、線性和非線性技術、遺傳算法或者是神經網絡等數據模型和挖掘技術的使用，可以將物流信息集成系統的效果發揮到極致，并且將物流過程中的資源和信息進行優化處理，實現其最佳效果的配置和分享。在供應鏈管理上最需要優化的物流環節是配送計劃的設定，相關物流節點需要將不合理的物流流程加以調整，降低不作為的節點和環節所消耗的人力和資金成本，最大限度地壓縮產品運輸過程的訂貨周期，提高企業的現金流動效率。以物流過程中車輛配備的情況為例，運輸成本在現代化物流中的占比很大，因此對車輛行進的路經進行科學的規劃，可以有效地降低物流中運輸環節所用的成本，提高車輛運輸的效率，實現物流信息集成系統降本增效的加強。
2.3 績效評估和風險管理系統的建立
科學使用物流信息集成系統可以對物流供應鏈中的每一個環節進行數據處理的優化，同時實現物流供應鏈全周期監控的強化，并且對基于供應鏈管理物流系統的每一個環節進行基本的評估。用農產品物流運輸的過程為例，物流信息集成系統能夠對農產品的流通過程進行全方位的監督和管控，對于農產品的主體和運輸質量有著明顯的提升效果。在進行商品供應鏈全過程的監控時，相關部門可以對可能出現的風險做出有效的防范措施，并且在風險發生之前做出及時的預警和報告，實現供應鏈管理下物流系統的連續性，同時為降低企業物流風險做出了貢獻。基于供應鏈管理的物流信息集成系統可以通過設計平臺與客戶進行溝通和交流，企業也就能在了解客戶的需求之下為服務對象帶來更加多元化的服務項目。在信息化和計算機技術不斷發展的背景下，客戶對于物流的要求也不在以單純的運輸功能為主，需要物流公司提供更深層次的增值服務項目滿足其產業鏈的價值最大化。
2.4 物流信息集成系統框架的設計
基于供應鏈管理的物流信息集成系統框架設計有三層不同的體系需要處理，分別業務層、表示層以及數據層。
基于供應鏈管理的物流信息集成系統的主要組成部分有系統數據源、數據倉庫和數據集市、用戶訪問系統等部分組成。其中系統數據源也是數據倉庫的加載來源之一，圖1中顯示的供應鏈管理的物流信息集成系統其設計思想為元數據的驅動形式，因此，對數據源進行清理之后，其他數據的存在形式也能得到基本的滿足。由于系統平臺的訪問者不盡相同，因此，從不同的角度對數據倉庫中的信息進行處理和計算才能完成數據集市的匹配。
3 結論
綜上所述，基于供應鏈管理的信息系統集成可以使供應鏈的管理上升到一個新的平臺，而供應鏈的管理又是目前所有企業管理過程中的核心部分，涉及到企業在資金流、信息流、物流管理的各個環節。使用集成了供應鏈各節點信息的科學的供應鏈管理系統，將對企業資源整合和流程進行更優的控制以及管理，可以為企業的經營狀況做出基本的優化，實現物流系統成本的穩定和降低，對于企業整體的成本控制有著明確的貢獻，也可以為提高企業在行業經濟市場中的核心競爭力提供管理上的支持。
第4篇：供應鏈管理要點范文
[關鍵詞]服裝業;供應鏈管理;運作成本;運作速度
[DOI]1013939/jcnkizgsc201615027
1服裝業現狀分析
2014年，步森股份第三季度利潤同比下降55474%;七匹狼公布前三季度同比下降2506%;希努爾歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下降16667%……與此同時，這些品牌出現了關店潮，七匹狼在2014年上半年關閉了347家門店，全年關閉門店總數達500家以上。甚至，有專家預測，未來三年服裝業將要倒閉50%服裝店。為什么服裝業會面臨如此強大的集體淪陷，也許很多人想到的更多是國內服裝業的品牌建設不夠引起的。
在機場，七匹狼的廣告到處都是，并且是當紅明星馮紹峰、李晨、孫紅雷、汪峰和張涵予一起出現在七匹狼的平面廣告上。同時請如此多的重量級明星代言的事實說明周少雄(七匹狼董事長)是一個非常注重品牌建設的人。但是，七匹狼還是難逃10年以來首次業績下滑的厄運。
那七匹狼的問題出現在哪里呢?其實七匹狼出現的問題也是大數服裝品牌出現的問題。作為男裝領頭羊的七匹狼，這個問題的成功求解可能關系到整個行業。
那么，服裝業的問題出現在哪里呢?其實，服裝業的主要問題是品牌、成本和速度的問題。而成本和速度的問題就是企業的供應鏈問題。
2供應鏈管理
什么是供應鏈?供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。
一個公司采用供應鏈管理的最終目的有：①提升客戶的最大滿意度。②降低公司的成本。
供應鏈管理使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，把合適的產品、以合理的價格，及時準確地送達消費者手上。而供應鏈的關鍵詞其實就是這個鏈條的運作成本和運作速度。
3供應鏈的兩大關鍵詞：運作成本和速度
這里舉森馬和ZARA兩個服裝店的例子來分析一下。
31成本
隨著經營成本的上升以及電子商務的沖擊，森馬在投資者活動中坦言：公司未來將加強供應鏈管理，完成松散型供應鏈向集中式供應鏈發展，對采購模式進行調整，把供應商數量減半，從而促使訂單向大供應商集中，以降低采購成本。這說明，森馬的供應鏈管理強調成本。
在服裝銷售增速放緩的背景下，森馬通過裁減供應商為自己減壓。另外，森馬將更多精力投放到具有設計能力ODM(原始設計制造商)工廠中。
通過OEM，與他人聯盟達到借助外部力量，整合外部資源，彌補自身劣勢的目的。森馬采用“借雞生蛋”的虛擬生產策略，節約了2億多元的生產基地投資和設備的購置費用。至今，共有130余家專業生產廠家自動加入到森馬供應鏈中。
森馬在全國各地的專賣店已達5000多家，同時已經在俄羅斯、越南等國家開啟了國際化旅程。森馬在面對那么多的供應商、ODM以及門店，如何把自己這條供應鏈管理好成為了森馬制勝的關鍵點。在款式與布料都還不錯的情況下，森馬的服裝價格偏低，比較親民，當然受大眾歡迎了。
不難看出，森馬的17年歷程表明了通過合理的供應鏈管理，可以利用降低本鏈條的成本來提高自身的競爭力。
32速度
ZARA是一個西班牙的服裝品牌，創始于1985年。它以快速反應著稱于流行服飾界。ZARA從設計理念到上架平均只需10～14天，而大多數服裝企業需要6～9個月甚至更長時間。ZARA的每年庫存周轉達到12次左右，其他運作一流的服裝企業也只能達到3～4次，而國內大多數服裝企業是08～12次。
其實，ZARA的供應鏈管理強調速度：市場反應的速度、形成規模的速度以及達到盈利所需的時間速度。ZARA的供應鏈能夠做到每周都有多種新產品推出，公司的設計和制造供應鏈非常靈活高效。
4供應鏈的實施依靠信息技術
不管是森馬還是ZARA，他們的成功都表明了供應鏈管理的重要性，那進行供應鏈管理的重點是什么呢?我們再來看下他們是怎么做到的。通過研究，我們發現他們的共同處都是重視供應鏈管理，并且都通過信息技術實現了協同的供應鏈管理。
41森馬的ERP系統
森馬ERP系統是一個較龐大的信息系統，既有管理企業內部的核心軟件，又有擴充到供應鏈的管理系統;既管理以物流、資金流為對象的主價值鏈，又管理支持性價值鏈，即人力資源、設備資源、融資等管理，以及對決策性價值鏈的支持。森馬通過ERP系統的運用，在物流管理、生產計劃、市場服務等方面，提高企業的管理力度;同時，改進、提高管理信息的集成性、實時性和有效性，形成快速的決策以及市場反應能力。
42ZARA的 IT和通信技術在供應鏈各環節的應用
ZARA供應鏈的各個環節與IT應用之間是密不可分的，它們之間通過信息共享，將設計、生產加工、物流配送以及門店銷售四個環節融為一體，共同更好地支撐品牌“買得起的快速時尚”的特性。
421信息收集
ZARA的時尚情報信息線索一部分來自于ZARA自己的門店，ZARA門店每天匯報到總部的數據不但包括如訂單和銷售走勢等硬數據，也包括如顧客反應和流行等軟數據，當然這種軟數據要細化到風格、顏色、材質以及可能的價格等。為了方便每位門店經理即時地向總部匯報最新的銷售信息和時尚信息，ZARA還專門為每位店長配備了特制手提數據傳輸設備。
422生產環節
一旦設計團隊選中某件設計投入生產，設計師就會用計算機設計系統對顏色和材質進行優化。如果是要在ZARA自己的工廠中生產的話，他們就會直接把各種規格傳輸給工廠中的剪裁設備及其他系統。在這里，被裁剪后的衣料上就已經有了標準化的條碼，這種條碼會伴隨著它生產、配送、運輸至門店的全過程。這樣，整個生產直到銷售的過程中，都使用著統一標準的條碼識別系統，就保證了ZARA衣物在整個過程中能夠流暢、快速地進行流通。另外，在服裝設計之余，參與設計的采購專家與市場專家就已經共同完成了該服裝的定價工作，這一價格當然也是參照數據庫中類似產品的價格信息來確定的。因此，新款服裝生產出來之后無須再定價和標簽。
423配送環節
在配送環節中，ZARA建立了非常先進的分銷設備，為了確保每一筆訂單準時到達目的地，ZARA沒有采取浪費時間的人工分檢方法而是借用了光學讀取工具。例如，衣服上的條碼都是已經實行了標準化的，因此這種讀取工具可以最大效率地持續工作，每小時能挑選并分揀超過60000件衣服。
424銷售環節
銷售方面，借助POS銷售系統的應用，在顧客購買的同時，店員已經將商品特征以及顧客數據輸入計算機。設計群可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業的時尚敏銳度，來預計下一批商品的設計走向與數量。
ZARA通過 IT和通信技術在供應鏈各環節的應用，讓ZARA的供應鏈“轉”得更快。正是信息應用方面的卓越，才使得ZARA擁有驚人的速度。
總之，不管是森馬還是ZARA以品牌運作為核心的協同供應鏈運作模式的成功，可以供大多數企業借鑒。以消費者為中心，縮短前置時間，向供應鏈的各環節“積壓”時間并清除可能的瓶頸，減少或取消那些不能帶來增值的環節和成本。充分利用電子數據交換(EDI)、Inter-net、ERP等技術手段，協調企業間不同部門或不同企業間的關鍵數據，實現供應鏈的分布數據庫信息集成。協同快速響應滿足市場需求，從而提升品牌價值和競爭力。
參考文獻：
[1]森馬服裝加強供應鏈管理[EB/OL].
[2]趙林度供應鏈與物流管理理論與實務[M].北京：機械工業出版社，2003.
第5篇：供應鏈管理要點范文
【關鍵詞】物流戰略；戰略聯盟；Schenker物流；供應鏈評估改善
一、物流企業管理
（一）物流的涵義[3]
物流英文為“logistics”，它涵蓋了從原材料的最初供應者到產品生產者――進入了生產過程、從產品的生產者到最終用戶--進入了消費過程，以及其間所包含的流通過程在內的全部物品（產品、商品）的運動過程。按照目前被全球普遍認同的，由美國物流管理協會所下的最新的定義是：“物流是供應鏈過程的一部分”，就是以滿足客戶需求為最終目的，以合適的價格及時完成原材料的采購，優化庫存管理以減少營運資金占用，合理規劃配送路線以降低運輸費用，利用先進的運輸方式以減少商品轉移過程中的消耗，從而在整體上優化企業的供應鏈，降低企業的總成本，創造新利潤。
相應的物流功能性活動則包括：交通運輸、倉庫管理、工業包裝、物資搬運、需求預測、訂單處理、客戶服務、分銷配送、物料采購、存貨控制、工廠和倉庫或配送中心的選址、零配件和技術服務支持、退貨處理、廢棄物和報廢產品的回收處理等。
（二）物流管理的定義
物流管理[4]（Logistics Management）是指為以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平，對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制。（1）物流管理既要實現最低化的成本管理，又要確保客戶對物流服務質量的滿意，可見，成本和服務是物流管理的側重點。（2）物流管理不僅僅是對單個構成要素的管理，而是一個動態的、全要素、全過程的管理。（3）物流管理就是要通過有效的計劃、組織、協調和控制等手段，合理地組織各種要素的搭配，實現整體最優。
在物流戰略管理過程中，制定物流系統戰略目標主要包括：服務水平目標、物流費用目標、社會責任目標和經濟效益目標等內容。
（三）物流管理的目標
（1）現代物流管理以實現客戶滿意為第一目標，這里的客戶不僅指物品的需求方，還包括物流服務的接受方，即物流業務的委托方。客戶滿意是一個綜合指標，具體包括效率、質量、速度、成本、安全等等。
（2）現代物流管理以整體最優為目的，這里的整體最優表現為對運輸、儲存、裝卸、庫存、配送、信息等基本功能要素實施優化管理，處理好物流各要素之間的“二律背反”關系，在保證物流系統效率與質量的前提下，實現物流成本的最小化。
（3）現代物流管理既重視效率更重視效果，即在確保整體最優的基礎上充分重視環保、公害、交通等因素，積極發展符合21世紀發展潮流的綠色物流。
（四）物流管理的原則
（1）在總體上，堅持物流合理化的原則，就是在兼顧成本與服務的前提下，對物流系統的構成要素進行調整改進，實現物流系統整體優化。
（2）在宏觀上，除了完善支撐要素建設外，還需要政府以及有關專業組織的規劃和指導。
（3）在微觀上，除了實現供應鏈的整體最優管理目標外，還要實現服務的專業化和增值化。現代物流管理的永恒主題是成本和服務，即在努力削減物流成本的基礎上，努力提升物流增值。
（五）物流戰略管理目標的確立標準[5]
（1）成本最小。成本最小，是指降低可變成本，主要包括運輸和倉儲成本，例如物流網絡系統的倉庫選址、運輸方式的選擇等。面對諸多競爭者，公司應達到何種服務水平是早已確定的事情，成本最小就是在保持服務水平不變的前提下選出成本最小的方案。當然，利潤最大一般是公司追求的主要目標。
（2）投資最少。投資最少，是指對物流系統的直接硬件投資最小化從而獲得最大的投資回報率。在保持服務水平不變的前提下，可以采用多種方法來降低企業的投資，例如，不設庫存而將產品直接送交客戶，選擇使用公共而非自建倉庫，運用JIT策略來避免庫存，或利用第三方物流服務等。顯然，這些措施會導致可變成本的上升，但只要其上升值小于投資的減少則這些方法均不妨一用。
（3）服務改善。服務改善，是提高競爭力的有效措施。隨著市場的完善和競爭的激烈，顧客在選擇公司時除了考慮價格因素外，及時準確的到貨也越來越成為公司的有力的籌碼。當然高的服務水平要有高成本來保證，因此權衡綜合利弊對企業來說是至關重要的。服務改善的指標值通常是用顧客需求的滿足率來評價，但最終的評價指標是企業的年收入。
二、物流企業戰略
（一）物流企業戰略
什么是戰略？一個組織打算如何實現它的目標和使命所采用的謀略叫做戰略。大多數組織為實現自己的目標和使命，可以有若干種選擇，戰略就與決定選用何種方案有關。戰略包括對實現組織目標和使命的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。
（二）物流戰略管理
物流戰略管理（logistics strategy management）是對企業的物流活動實行的總體性管理，是企業制定、實施、控制和評價物流戰略的一系列管理決策與行動，其核心問題是使企業的物流活動與環境相適應，以實現物流的長期、可持續發展。
（三）物流戰略的基本內容
物流戰略的基本內容包括：物流系統的宗旨（使命）、物流戰略目標、物流戰略導向、物流戰略優勢、物流戰略類型、物流戰略態勢，以及物流戰略措施和物流戰略步驟等內容，其中物流戰略導向、物流戰略優勢、物流戰略類型和物流戰略態勢又稱為物流戰略的基本要點。物流系統的戰略目標是由物流系統宗旨引導、表現為物流系統目的并可在一定時期內實現的量化成果或期望值。物流系統戰略目標對物流戰略基本要點的設計與選擇有重要的指導作用，是物流戰略規劃中的各種專項策略制定的基本依據。
（四）物流企業戰略的構成要素
企業戰略一般由四種要素構成，即產品與市場范圍、成長方向、競爭優勢和協同作用。安索夫認為這四種要素可以產生合力，成為企業的共同經營主線。有了這條經營主線，企業內外的人員都可以充分了解企業經營的方向和產生作用的力量，從而揚長避短，發揮優勢。
（1）服務與市場范圍
它說明物流企業屬于什么特定的服務領域，因為對于物流企業而言，其產品就是物流服務。按照物流企業服務的功能領域可以劃分為：國際物流服務、區域物流服務和市域物流服務。按照其核心業務能力大致可以分為：綜合物流管理服務、商品配送服務、區域性時效性運輸、快遞服務、現代倉儲、傳統物流服務以及其他物流服務。
（2）成長方向
它說明物流企業從現有服務與市場相結合向未來服務與市場組合移動的方向，即企業經營運行的方向，而不涉及企業目前產品與市場的態勢。市場滲透是通過目前的物流服務與市場的市場份額增長達到企業成長的目的。市場開發是為企業物流服務尋找新的消費群，使物流服務承擔新的使命，以此作為企業成長的方向。服務創新是創造新的物流服務項目，包括一些物流增值服務等，以逐步提升或替代現有的物流服務，從而保持企業成長的態勢。多種經營則獨具特色，對于物流企業來講，它的服務與使命都是新的，換言之，企業步入了一個新的經營領域。在前三種選擇中，其共同經營主線是明晰的和清楚的，或是開發新的市場營銷技能，或是開發新產品和新技術，或者兩者同時進行。但是在多種經營中，共同經營主線就顯得不夠清楚了。應當看到，增長向量指出了物流企業在一個行業里的方向，而且指出企業計劃跨越行業界線的方向，以這種方式描述共同的經營主線是對以服務與市場范圍來描述主線的一種補充。
（3）競爭優勢[6]
競爭優勢說明了企業所尋求的、表明企業某一服務類型與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給物流企業帶來強有力的競爭地位。一個企業要獲得競爭優勢，或尋求兼并，謀求在新的服務領域或原服務領域中獲得重要地位；或設置防止競爭對手進入的障礙與壁壘；或進行新技術開發，產生具有突破性的增值服務，以替代舊服務。
（4）協同作用
協同作用指明了一種聯合作用的效果。安索夫指出，協同作用涉及企業與其新產品和市場項目相配合所需要的特征。對于物流企業而言，協同作用意味著物流鏈各環節的協同一致和整體性，也就是追求整體的最優性。這種協同作用通常又被描述為1＋1＞2的效果，也就是說企業內各經營單位聯合起來所產生的效益要大于各個經營單位各自努力所創造的效益總和，這也是現代物流業發展的共同化趨勢的根本原因之所在。
作為體現協同作用的一個實例就是第三方物流的興起。第三方物流通常是指由物流勞務的供方和需方之外的第三方去完成物流服務的物流運作方式。第三方就是指提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的外部服務提供者，從某種意義上講，它是物流專業化的一種形式。
第三方物流企業使得物流服務的各個功能環節能夠協同工作，從而提高企業的總體獲利能力。協同作用是衡量物流企業新服務與市場項目的一種變量。如果企業的共同經營主線是進攻型的，該項目則應運用于企業最重要的要素，如物流服務網絡、物流技術等；如果經營主線是防御型的，該新項目則要提供企業所缺少的關鍵要素。同時，協同作用在選擇多種經營戰略上也是一個關鍵的變量，它可以使各種經營形成一種內在的凝聚力。以上四個要素是相輔相成、互不排斥的，共同構成了物流企業戰略的內核[7]。服務與市場范圍指出尋求獲利能力的范圍，增長向量指出這種范圍擴展的方向，競爭優勢指出企業最佳機會的特征，而協同作用則挖掘企業總體獲利能力的潛力，提高了企業獲得成功的能力。
（五）物流戰略要點
物流戰略要點是物流戰略系統基本方面的設計與選擇，對道路運輸企業（集團）而言，重點內容是要將傳統概念上的兩點（城市、貨運站、運輸樞紐等）之間的貨物位移與兩端點上的延伸服務（如訂貨、取貨、分揀、包裝、倉儲、裝卸、配送、咨詢及信息服務等）緊密
結合為一體，使貨物（物品）從最初供應者到最終用戶間各個物流環節成為完整的物流鏈管理。在此基本思想指導下，道路運輸企業（集團）的物流戰略要點主要包括在物流戰略導向、物流戰略優勢、物流戰略類型和物流戰略態勢之中。
（1）物流戰略導向
物流戰略導向指的是物流系統生存、成長與發展的主導方向。物流戰略活動領域中的服務、市場、技術、規模、資源、組織、文化等方面都可能成為道路運輸企業（集團）經營的物流系統生存、成長與發展的某一主導方向。
（2）物流戰略優勢
物流戰略優勢是指物流系統能夠在戰略上形成的有利形勢和地位。構成物流系統戰略優勢的主要方面有：產業優勢、資源優勢、地理優勢、技術優勢、組織優勢和管理優勢。道路運輸企業（集團）研究物流戰略優勢，關鍵是要在物流系統成功的關鍵因素上形成差異優勢或相對優勢，這是取得物流戰略優勢經濟有效的方式，當然也要注意發掘潛在優勢，關注未來優勢的建立。
（3）物流戰略態勢
物流戰略態勢是指物流系統的服務能力、營銷能力、市場規模在當前的有效方位及沿戰略邏輯過程的不斷演變過程和推進趨勢。它反應了道路運輸企業（集團）參與社會物流系統運作時，在客觀上的物資、人力資源表現的競爭能力積聚與實力，以及在主觀上智慧謀略表現的動態組合運作狀況。
（4）物流戰略類型
物流戰略類型是指依據不同的標準對物流戰略作的劃分，以更深刻的認識物流戰略的基本特點，進一步完善物流戰略規劃方案。物流戰略類型的基本劃分，劃分依據物流戰略類型服務項目準時貨運集散戰略、快速貨運集散戰略、整車貨運集散戰略、成組貨運集散戰略、專項貨運集散戰略、國際貨運集散戰略等發展方向物流服務導向戰略、市場需求導向戰略、專有技術導向戰略、規模經營導向戰略、資源優化導向戰略等戰略行為擴張型物流戰略、穩定型物流戰略、收縮型物流戰略等戰略重點物流系統生存戰略、經營戰略、發展戰略等。
三、現代物流企業戰略
現代物流的精髓就是客戶服務。物流企業是為目標客戶提供物流服務支持的。物流企業在微觀層面上的客戶服務必須以真實物流需求為依據。同樣，物流企業在宏觀層面上的發展戰略也必須以客戶的物流戰略調整為依據。根據現代物流業發展趨勢和物流企業發展戰略的構成要素，現代物流企業可以采用的發展戰略主要包括：集中經營戰略――確定服務與市場領域增強核心業務能力；多樣化經營戰略――拓展增值服務領域，增強競爭能力；企業協同戰略――快速形成服務網絡和經營網絡；信息化戰略――提高服務水平降低物流成本；現代物流人才戰略――重視物流專業人才的培養，提高企業物流管理水平。
現代物流企業可選擇的具體的發展戰略有：
（一）培養核心競爭力
核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。核心競爭力主要滿足以下條件：①為用戶提供核心價值。核心專長必須能夠實現用戶價值，它給用戶帶來的價值是核心的。②具有獨特性。公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢，最終還要由企業的上帝――顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產品具有顧客認可的實用價值；不易被競爭對手模仿。③具有延展性。它為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑。真正的核心專長，必須能夠為企業向未來新領域拓展作好準備，具備延伸新產品或新服務的能力。企業通過培養核心專長，獲得核心競爭力，形成企業發展的增長極。增長極具有整合作用，它可以把企業的內部及外部資源有效地整合起來，積聚到企業的核心產品或服務的形成上來；同時，增長極又具有擴散作用，它能夠把企業的核心能力在企業內部以及外部進行有效擴散，帶動其他專長或其他企業發展。
（二）即時物流戰略
自20世紀80年代中期以后，企業的經營管理逐步向精細化、柔性化方向發展，其中即時制管理（Just－In－Time）得到了廣泛的重視和運用。它的基本思想是“在必要的時間、對必要的產品從事必要量的生產或經營”，因而不存在生產、經營過程中產生浪費和造成成本上升的庫存，即所謂的零庫存。即時制管理是即時生產、即時物流的整合體。即時化的物流戰略又表現為以下兩個方面：1．即時采購。即時采購是一種先進的采購模式或商品調達模式，其基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量從上游廠商向企業提供恰當的產品。它是從平準化生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進的結果。平準化生產是為了及時對應市場變化而組織的一種以小批量、多品種為生產特點的敏捷作業管理體制，其特點表現為：在生產方式上，在生產線上同時加工由多個品種組成的生產批量；在生產計劃上，以天為單位制定每個品種的生產計劃，而且允許生產計劃的隨時變更；在生產工程上，各種零部件被放置在生產線旁的規定位置，不同的零部件以小批量的方式混合裝載搬運。顯然，平準化生產的一個重要之處在于物料或上端產品的采購必須是即時化的，亦即采購部門根據生產經營的情況形成訂單時，供應商立刻著手準備作業，與此同時，在詳細采購計劃編制的過程中，生產部門開始調整生產線，做到敏捷生產，在訂單交給供應商的時候，上游廠商以最短的時間將最優的產品交付給用戶。所以，即時采購是整個即時制生產管理體系中的重要一環。2．即時銷售。對于生產企業而言，物流管理的另一個重要機能就是銷售物流。在構筑企業自身的物流系統、確立即時銷售過程中，生產企業與零售企業出現了不同的發展趨勢。對于生產企業而言，推行即時銷售一個最明顯的措施是實行廠商物流中心的集約化，即將原來分散在各分公司或中小型物流中心的庫存集中到大型物流中心，通過數字化備貨（DIgital Packing）或計算機等現代技術實現進貨、保管、在庫管理、發貨管理等等物流活動的效率化、省力化和智能化，原來的中小批發商或銷售部以轉為廠商銷售公司的形式專職從事銷售促進、零售支持或訂貨等商流業務，從而提高銷售對市場的反應能力以及對生產的促進作用；而在零售企業當中，物流中心有分散化、個性化發展的趨勢，即物流系統的設立應充分對應一定商圈內店鋪運營的需要，只有這樣才能大大提高商品配送、流通加工的效率，減少銷售中的損失，同時也使物流服務的速度迅速提高。當然，還應當看到的是，即時銷售體制的建立除了通常所說的物流系統的構建外，信息系統的構筑也是必不可少的，如今很多企業一方面通過現代信息系統提高企業內部的銷售物流效率（如POS系統、數字庫存管理系統等）；另一方面，也積極利用EOS、EDI等在生產企業與批發企業或零售企業之間實現訂、發貨自動化，真正做到銷售的在線化、正確化和即時化。
（三）物流企業資源整合
資源整合就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能及企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統。在戰術選擇的層面上，資源整合就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以凸顯企業的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。雖然兼并重組、合資合作、協議聯盟、租賃托管、建立信息共享或交易平臺等均是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平和獲得更好的投資回報。所以，盡管不同的物流企業在實際運作中所采取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。其方法目前主要有橫向和縱向兩個類，橫向整合以功能為主，縱向整合以規模擴張和網絡化為主。從整個物流系統出發，可以知道物流整合力就是硬件和軟件的合一，是物流企業對市場發展所具有的適應力、協調力和綜合力的總和。物流整合力＝物流設施×營銷能力。具體到資源整合的模式，基本上有兩種：一種是物流企業內部的資源整合；另一種是物流企業內外資源整合，包括物流企業及其集團內部的資源整合以及物流企業與外部企業的資源整合。目前，在中國物流行業，與物流有關的資源整合有以下幾種情況：物流企業的內部資源整合；非物流企業將物流作為核心業務的資源整合；在企業資源整合中引入物流概念；物流企業之間的資源整合；物流企業與非物流企業之間資源整合；非物流企業與物流企業的資源整合。總之，物流企業的資源整合必須從戰略的高度進行把握，物流企業的決策層在實施資源整合的時候，必須牢牢把握住兩點：對企業內部資源的整合是利益的調整，對企業外部資源整合是價值的交換。
（四）物流供應鏈管理
伴隨著人們對物流管理認識的逐步加深，些學者從理論上對物流管理進行了規范化和系統化的研究。企業為有效完成物流活動，提高自我競爭優勢，必須引入供應鏈思想，與供應商及顧客合作形成整合式管理。2001年，美國物流管理協會對“物流管理”進行了重新定義[8]，將物流作為“供應鏈過程的一部分”，之后，Bowersox DJ和Closs DJ在《供應鏈物流管理》一書中進一步對供應鏈管理中的物流進行了詳細分析，提出一體化物流的觀念，認為一體化物流的功效在于，它與供應鏈保持同步，把供應鏈連接成為一個全程的、完整連續的運作過程，是供應鏈有效銜接的基礎[9]。供應鏈管理的本質是一種集成化的管理思想和方法，物流管理是供應鏈管理的一個重要領域。從系統的角度看，供應鏈物流管理是將供應鏈中的上下游企業作為一個整體，通過彼此合作，信息共享，實現庫存在整個流通過程中的合理配置，提高物流的快速反應能力，降低物流成本的一種物流管理方式[10]。供應鏈物流管理意味著物流管理整合的范圍已經由局限在個別企業擴展到供應鏈的上下游企業，物流合理化的范圍也擴展到流通的全過程。零售業實施供應鏈物流管理的目標就是在總成本最小化、客戶服務最優化、總庫存最少化、總周期時間最短化以及物流質量最優化之間尋找最佳平衡點，以實現供應鏈績效的最大化。供應鏈物流管理的關鍵是核心企業如何管理好彼此企業間的關系，如何通過共同的信息平臺來實現對最終消費者需求期望的滿足，而共享的信息化平臺和共同的技術標準則是企業間合作和聯系的紐帶，因為，只有建立共同的信息平臺和技術標準，才能降低彼此間的交易成本，提高供應鏈整體的競爭能力。我國物流理論與發展相對落后，供應鏈管理思想的引入是近幾年的事。但隨著市場經濟發展，我國物流理論與實踐有了很大發展。供應鏈管理是隨著當今企業面臨的競爭環境下產生，從供應鏈管理的概念和理念來來看。通過對供應鏈中的物流、信息流和資金流進行設計、規劃、控制與優化，即行使正常管理的職能，進行計劃、組織、協調與控制來達到供應鏈管理的根本目的，增強企業競爭力。供應鏈管理把所有節點企業看作一個整體，強調和依賴戰略管理。采用集成的思想和方法，通過管理庫存和合作關系達到高水平的服務，強調根據客戶的狀況和需求，決定服務方式和水平。在供應鏈管理中，成本管理是供應鏈管理中的主要環節，供應鏈成本包括企業在采購、生產、銷售過程中為支撐供應鏈運轉所發生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本等。供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。
（五）戰略伙伴關系的建立
隨著生產方式的轉變，傳統的以生產為中心的企業關系模式開始向物流模式關系轉化。為達到生產的均衡化和物流的同步化，企業各部門間及企業之間開始合作與溝通。但這種基于物流關系的合作，僅僅處于運作層。隨著科技的發展和市場競爭的加劇，要求企業從戰略的高度來考慮企業之間的合作，于是就產生了戰略伙伴關系的企業模式。未來的競爭，不僅發生在企業之間，更多的將發生在聯盟之間。企業經營業績不僅是企業內部管理好壞和行業平均利潤的函數，而且主要是企業所在聯盟管理好壞的函數。合作不再局限于供應商和顧客之間，而且擴展到競爭者之間，以及所有企業之間。競爭也不僅僅被看做是產品與產品、公司與公司之間的競爭，而主要是聯盟內部或者整個企業系統中為取得中心地位而進行的競爭。物流企業建立戰略伙伴關系一方面可以向供應鏈中的顧客和供應商延伸，共同合作，確立實現最大價值的最佳模式；另一方面，物流企業還可以與其他資源互補的物流企業合作，建立行業內的戰略伙伴關系。但在這個過程中，物流企業要努力使自己占據主要市場份額，強化同主導客戶、重要供應商和主渠道的關系，增強自己的討價還價能力。一個物流企業與戰略聯盟，如果具有特異化的能力，能為顧客提供最大的附加價值，同時，還能幫助合作伙伴參與到新的市場中去，那么，它就會成為聯盟的中心。許多物流企業在與供應商和客戶締結聯盟的過程中，由于缺乏自己的核心專長，就成為雙方面的附庸，沒有主動權，也沒有獲利的潛力。
（六）現代信息技術與管理技術的運用
物流信息化，是指物流企業運用現代信息技術對物流過程中產生的全部或部分信息進行采集、分類、傳遞、匯總、識別、跟蹤、查詢等一系列處理活動，以實現對貨物流動過程的控制，從而降低成本、提高效益的管理活動。物流信息化是現代物流的靈魂，是現代物流發展的必然要求和基石。那么，隨著我國物流業的快速發展，物流信息化也顯得越來越重要。信息化的來臨導致了物流功能的改變，物流不再僅僅傳輸工業產品，同時也在傳輸信息，各種信息被聚集在物流中心，經過加工、處理，再傳播出去。信息社會使物流成為一個社會經濟的綜合服務中心。在網絡經濟時代，信息化是第三方物流企業成長的必然要求。信息是物流系統不可或缺的組成部分，諸如條形碼（BC）、電子數據交換（EDI）、管理信息系統（MIS）、射頻技術（RF）、地理信息系統（GIS）和全球定位系統（GPS）等在大型第三方物流企業中已得到廣泛應用。至于彈性制造系統（FMS）、計算機集成制造系統（CIMS）、制造資源系統（MRP）、公司資源計劃（ERP）以及供應鏈管理等物流理論和技術對于第三方物流企業也同等重要。先進技術的應用是第三方物流企業在殘酷的市場競爭中獲得優勢的有力手段。物流企業，特別是從事全球業務的第三方物流企業，業務運作過程中環節眾多、信息量大、信息動態特性和準實時特性突出，信息化十分必要。為了適應市場競爭的需要，物流企業必須及時掌握貨物運輸的過程、庫存的確切數量、資金的使用狀況，合理地調配和使用運輸工具、庫房、人員、資金等資源，為客戶提供良好的服務，提供準實時的信息查詢，以及提供各種有關的標準或非標準指標數據。信息技術為物流信息化提供了最佳條件，為物流企業內部，物流配送中心與戰略伙伴之間、與上下游客戶之間、與其他社會資源之間的準實時信息交換提供了方便。物流信息管理網絡化，是電子商務時代物流企業活動的主要特征。我們可以看到現代物流與傳統物流的最大區別之一，就是有了計算機網絡和信息技術的支撐，將原本分離的商流、物流、信息流和采購、運輸、倉儲、、配送等環節緊密聯系起來，形成了一條完整的供應鏈。我國的物流企業信息技術應用雖然有了一定的發展，但與國外相比仍有很大差距。因此要進一步加快我國物流企業信息化的步伐，在各個層次上都要恰當地運用信息化技術，實現物流一體化管理。
（七）全球物流戰略
當今，企業經營規模不斷擴大，國際化經營不斷延伸，出現了一大批立足于全球生產、全球經營和全球銷售的大型全球型企業。這些企業的出現不僅使世界上都在經營、消費相同品牌的產品，而且產品的核心部件和主體部分也趨向于標準化。在這種狀況下，全球型企業要想取得競爭優勢，獲取超額利潤，就必須在全球范圍內配置利用資源，通過采購、生產、營銷等方面的全球化實現資源的最佳利用，發揮最大的規模效益[11]。但是，在此過程中，有兩點是必須加以關注的，一是全球市場的異質性或多樣性，決定了企業“從外到內”的思維方式，即企業不僅要考慮通過規模經濟的實現來降低成本，而且更要考慮積極發揮范圍經濟，既滿足多樣化的要求，又能有效降低費用；二是當一個企業服務全球市場時，物流系統會變得更昂貴、更復雜，結果導致前置時間延長和庫存水平上升。因此，綜合上述兩個問題，企業在實施全球化物流時必須處理好集中化與分散化物流的關系，否則將無法確立全球化的競爭優勢。
四、結論
國內市場對物流配送的需求十分旺盛，物流配送正在成為國家新的經濟增長點。面對這一形勢，一方面，政府應盡快制定相關的法規政策，改變多個部門管理物流配送的不統一、不協調、不明確的現狀，打破行業壟斷，加強物流配送的市場宏觀調控。建立全國性的物流權威管理機構，負責規劃管理物流配送業和相關市場，增強物流配送業的統一性和整體性，在保證和促進物流發展的同時，保證我國整個國民經濟的健康發展。另一方面，物流配送企業應勇于迎接挑戰，抓住發展契機，積極組織和參與供應鏈管理過程的物流活動或者向獨立的第三方物流發展。當然在發展過程中也不要急于求成，要有步驟、有層次的發展成為現代化的物流中心。
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第6篇：供應鏈管理要點范文
一、供應鏈集成下的企業物資采購管理的特點以及與傳統采購模式的比較
供應鏈管理是一種現代的、集成的管理思想和方法，是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流等，實行計劃、組織、協調與控制，提高企業的合作效率，使產品及服務以正確的數量、質量，在正確的時間、地點，以最佳的成本進行生產與銷售。供應鏈管理模式下的采購與傳統采購模式相比，發生了以下幾方面的轉變：
1．庫存采購到為訂單采購的轉變。在傳統的采購模式中，采購的目的就是為了補充庫存，即為庫存而采購，采購過程缺乏主動性，采購計劃較難適應需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動緊緊圍繞用戶需求而發出訂單，因而不僅可及時滿足用戶需求，而且可減少采購費用，降低采購成本。
2．內部資源管理向外部資源管理的轉變。在傳統的采購模式中，采購管理注重對內部資源的管理，追求采購流程的優化、采購環節的監控和與供應商的談判技巧等，但是缺乏與供應商之間的合作。在供應鏈管理模式下，轉向對外部資源及對供應商和市場的管理，增加了與供應商的信息溝通和市場的分析，加強了與供應商在產品設計、產品質量控制等方面的合作，實現了超前控制，形成了供需雙方合作雙贏的局面。
3．一般買賣關系向長期合作伙伴關系甚至到戰略協作伙伴關系的轉變。在傳統的采購模式中，與供應商的關系是一般短期買賣關系，采購理念停留在壓榨供應商，頻繁更換供應商上，無法共享各種信息。在供應鏈模式下，與供應商建立長期合作伙伴關系甚至到戰略協作伙伴關系，共享庫存和需求信息，共同抵御市場風險，共同研究制定降低成本的策略，把相互合作和雙贏關系提高到全局性、戰略性的高度。
二、供應鏈集成下的企業物資采購管理要點分析
1．信息采集。信息是物資采購的基礎，是企業發展和壯大必不可少的資源。隨著企業物資采購渠道選擇增多、供應商質量和價格的差異，如何科學合理的采集信息，對提高采購管理的工作質量和工作效率都非常重要。因此對物資采購部門提出了新的要求，如了解各供應商的價格、質量，掌握企業自身的物資狀況、需求時間、需求量、質量標準等。
2．與供應商建立戰略合作關系。供應商對確保企業的產品的價格、質量、服務等都非常重要。因此，供應鏈集成下的企業物資采購，應選擇良好信譽的供應商，并與之建立長期戰略合作關系。在對供應商的選擇方面，重點考察其信譽、質量水平、價格水平、交貨能力、服務水平等，定期或不定期對供應商進行評價，解除評價不合格供應商的合作關系。
3．物資采購成本
對企業需要的物資，在購進價格確定基礎上，還應充分考慮以下因素：
3．1時間充裕的情況下，談判價格空間將擴大，有可能降低價格。
3．2購買力的多少將對價格形成影響。
3．3物資市場上，如果供大于求，物資價格將公開化、透明化，接近成本價格；如果求大于應，物資價格將難以把握。
3．4從物資的使用功能和壽命來看，通常品牌物資大于非品牌物資。
3．5付款方式對物資價格也有影響。
三、供應鏈集成下的企業物資采購管理降低采購風險的對策
1．集中采購。在供應鏈集成下，集中采購成為企業物資采購管理的必然趨勢。通過集中采購，加大企業在市場進行價格、質量、服務談判的籌碼，提高在供應鏈節點上作為核心企業的位置，擺脫供應鏈上各自為戰、分散對外的被動局面，充分發揮聯合優勢，實現統一對外，提高抗風險的能力，最大限度降低成本，達到效益最大化目標。
2．選擇合適供應商。首先對企業需用物資按照物資自然屬性、使用用途等標準進行科學分類，然后根據不同類別物資和對企業的重要程度、采購的難易程度和可靠程度，將其劃分為重點、次重點、次要等管理類別，并根據實際情況，注重對供應商質量、價格、服務等方面進行事前審核和監控。尤其對于重點采購的物資，更應嚴格規范供應商準入制度。可由企業組成若干個聯合調查小組，對供應商生產條件、設備狀況、質量保證體系、財務指標、銀行信譽、企業業績等方面情況進行綜合調查，并采取科學評價體系，綜合評估供應商的實力，進而選擇質量可靠、價格合理、服務優良、信譽良好的供應商，確立其名錄，以降低采購風險。
3．與供應商建立長期的戰略伙伴關系。通過給供應商提供需求信息、反饋物資使用情況或加強對供應商的業務培訓，與供應商建立良好的合作關系，幫助供應商建立起促進和保證質量的機制。為抓好源頭，還可以參與供應商的產品設計和產品質量控制過程，共同制定有關產品的質量標準，促使供應商采用新技術、新材料、新方法，以提高產品質量和性能，降低采購風險，真正實現以“雙贏”為目的的戰略聯盟。
4．加快物資采購的信息化建設。積極嘗試應用電子商務和ERP等先進的管理系統，實現物流、信息流、資金流的統一。在企業內部應努力搭建集錄入、操作、查詢、監控等功能為一體的物資采購管理信息網絡平臺，以實現基礎數據順利輸入使用，使各采購環節有機協調和配合起來。通過直觀迅捷的網絡平臺，不僅可加強對采購過程中的監控，使采購做到程序化、透明化、規范化、高效化管理，還可以大大降低因延期、誤期而導致的采購風險。
第7篇：供應鏈管理要點范文
論文摘要：采購管理是供應鏈管理中重要的一個環節，對企業降低成本有著至關重要的作用。傳統的采購方式已不能滿足新形勢下企業采購的需求，需要總結出供應鏈視角下采購管理的實施要點，以便于提高企業采購的效益。
采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節。據統計，生產型的企業至少要用銷售額的50％來進行原材料、零部件的采購，而中國的工業企業中，各種物料的采購成本更是高達企業銷售成本的70％。顯而易見，采購絕對是企業成本管理中“最有價值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業還可以利用這樣的機會，降低產品售價以增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平。并且，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業的客戶服務水平。
一、供應鏈視角下采購管理的實施
供應鏈視角下的采購管理重點在于做好供應商管理工作，正確處理和發展同供應商的關系，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，做到縮短生產周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。
1、對企業采購的物料分類管理
對于一個大型企業來說，每年為生產而采購的物料種類多達成千上萬，不可能也沒必要同每一種物料的供應商建立長期的合伙關系。可以按照以下因素將所采購的物料分類：①物料對企業的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應市場的程度；④企業與供應商的相對優劣勢。根據這些因素，企業可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應商發展關系。
2、選擇合適的供應商
一般來說，在傳統采購模式下，對于同一種物料，同企業有供應關系的廠家可能很多，確定企業應該重點管理的關鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應商中挑選合適的廠家以發展長期的合作伙伴關系。企業必須成立一個跨部門的聯合小組，組員以來自采購、質檢、研發、生產及信息技術等與供應鏈合作關系密切的部門為主。小組應首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理視角下合作伙伴關系的綜合評價指標體系。評價合作伙伴關系的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作、成本控制、技術開發等全方位的信息。在收集合作伙伴關系信息的基礎上，可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價。企業一旦初步選定合作伙伴后，應該與選定的目標企業取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立長期的合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望等。
3、培養和加強長期合作伙伴關系
良好的合作關系首先必須得到供應和采購雙方最高管理層的支持和協商，雙方需要了解相互的企業結構和文化，并適當地對企業組織結構進行改造和對企業文化進行再塑造，解決文化和態度之間的障礙，盡量消除業務流程和結構上存在的障礙。在長期合作伙伴關系建立的實質階段，雙方需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術和設計支持。可以從以下幾個方面著手：
①供應和采購雙方的高層領導建立經常性互訪制度。供應和采購雙方的高層領導應經常進行協調與溝通，建立有效的激勵機制，共同分享戰略協作帶來的好處，努力營造一種良好的合作氣氛。
②供應和采購雙方經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性，通過提供信息反饋和教育培訓，促進供應商質量改善和質量保證。
③建立聯合任務小組，實施并行工程。供應和采購雙方的企業之間應建立一種基于團隊的工作小組，采購方在產品設計階段讓供應商參與進來，同時采購方也積極參與到供應商的生產流程和產品研發過程中，及時響應顧客的需求，為顧客提供高質量的服務。
④協調供應商的計劃。一個供應商能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購部門應主動參與供應商的協調計劃。特別需要指出的是，要想維持長期的合作伙伴關系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預測、依靠權威或進行談判等手段可更快更經濟地減少合作伙伴間的復雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績效。
二、供應鏈視角下的采購模式的效益分析
第8篇：供應鏈管理要點范文
關鍵詞：第三方物流；營銷策略；7Ps；供應鏈
中圖分類號：F259 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）01-0109-02
一、第三方物流的內涵
第三方物流指的是生產企業或者商貿企業，為了集中精力搞好企業本身的主業，把原本需要自己處理的物流活動，通過簽訂合同，將物流活動委托給專業的物流服務企業，同時，通過信息管理系統與物流服務企業保持緊密聯系，對物流全程進行管理和控制的一種物流運作方式。不同于傳統的運輸倉儲企業，第三方物流企業將物流的各個要素有機地整合到一起，提供系統化的增值服務，而傳統企業僅能提供單一而脫節的物流服務；不同關于制造業，第三方物流企業不生產有形的產品，而是服務于物質交換的供需雙方，提供無形的服務，本質上屬于服務業。因此，物流服務是第三方物流為客戶提供的一種特殊的產品，它除了具有服務的基本特征外，還具有從屬性、不可存儲性和移動性等特征。
二、第三方物流企業發展現狀分析
（一）缺乏先進的營銷思想
一般來說，加強與現有客戶的聯系，拜訪預期客戶，協調客戶是現有企業中主要的營銷手段；更存在一定的公司，跟隨其他公司采用大面積撒網式的推銷方式，如傳真和電子郵件等，但是效果甚微，主要是由于這些做法不存在系統的營銷管理的概念。在很長的一段時間里，沒有認真地分析過當前和潛在的公司客戶真實需求是哪些，現有的這些營銷手段有沒有真正符合企業和市場的現狀。
（二）缺乏詳細的市場調研分析
為了能夠快速而有效的占有市場份額，快速取得匯報，當代企業，特別是新興領域的企業，在成立之初或在籌備階段，會花費大量的人力物力，甚至聘請專業的市場調研機構對市場進行調研。通過縝密的市場調研工作，能夠準確的把握市場未來的走勢和趨勢，還可以掌握競爭對手的情況，了解市場各方面的動態，調整營銷策略。但同時存在一定的企業，僅憑自身的經驗而進行判斷，未經過細致的市場調研。
（三）缺乏專業的營銷知識
一個企業的良好發展離不開完善的營銷管理，完善的營銷管理離不開專業的營銷人員，好的營銷人員必須具備專業的營銷素養，專業的營銷素養必須能夠掌握營銷中的每一個細節。要掌握營銷中的每一個細節，就需要有專業的營銷知識和科學合理的溝通技巧。只有把人作為最關鍵的因素來對待，才能達到事半功倍的效果。
（四）員工缺乏對工作的積極能動性
一般來說，公司中的員工的工作積極性是較高的，但也存在一部分員工，表面上看似工作不積極，實際上他不是不想做好本職工作，可能正是由于想做好本職工作，才不敢輕易開展工作，或者缺少一定的工作方法，如未能及時和領導溝通，或工作需要他人配合而又缺乏協調能力，才導致工作拖拉，不能滿足領導的要求。現在，企業間的競爭越來越激烈，這就要求員工要有一定的危機感，掌握工作方法，積極主動。
三、第三方物流營銷策略的制定
與有形產品4Ps的營銷策略不同的是，第三方物流公司的營銷組合策略有其作為服務行業的獨特性，但其基本的概念還是產品、價格、渠道和促銷。
第三方物流公司提供的是服務，服務是無形的，所以在有形產品4Ps的基礎上，本文主張加入參與者（People）、物證（Physical evidence，也稱為有形展示）和過程（Process）這三項，合起來稱之為7Ps。
以下對7項要點進行逐一的分析：
（一）產品策略
作為營銷組合中最根本的因素，產品被定義為是能夠提供給市場以滿足需要和欲望的東西，其他的因素如價格、渠道、促銷、服務參與者、有形展示、服務過程策略都必須要以產品為基礎。
強化企業內部人員服務意識的產品策略，提高員工在供應鏈管理領域的專業技能，針對國際采購進出口客戶的實際特點，提供符合客戶需要的服務，改進服務流程，增加對業務操作人員的崗位技能培訓，聘請專業的培訓機構有針對性的對各種操作流程和規范做指導和培訓；差異化的產品策略，通過組合優化現有的服務產品實現為客戶提供個性化產品與服務差異化產品的策略；積極引進和消化先進理念的產品策略，為了加快服務產品的更新換代和升級，必須對國內國外的大型供應鏈管理公司的服務產品進行研究和學習時刻關注，通過各種渠道獲得此類公司為客戶提供的服務產品細節，經過研究整合，甚至是模仿，從而衍生或直接轉換為本企業的服務產品；與供應商產品互補的服務產品策略，第三方物流企業現有的產品大多數為客戶從產品采購到產品遞交至最終用戶的供應鏈各段做各種流程管理，這些服務產品更多的是從物流的角度為客戶提品服務，除此之外，還對銀行的各種保險業務產品，擔保業務產品，融資業務產品盡心深入研究，為客戶提供服務。
（二）價格策略
壓低價格策略，是指以低于原產品價格而確定服務產品價格的策略。制定低價策略的目的是能夠在短時間內達到占領目標市場，確立企業自身的市場地位，打開服務產品的銷路，吸引更多客戶關注企業的服務產品，達到在競爭中突出自己；抬高價格策略，是指以高于原產品價格而確定服務產品價格的策略。由于某些客戶的需求具有獨特性，不具備普遍性，需要單獨為其開發作業團隊和服務流程，無法與其他客戶共享平臺，在市場上不具備對這類客戶的服務價格的參考，故可實行抬高價格策，還有一些服務對象的服務需求風險較高，在供應商的選擇上需要投入較多資源，在業務流程和服務團隊的安排上，會額外增加保險系數，對于此類業務可實行抬高價格策略。
（三）渠道策略
供應商合作渠道策略，既要大力尋找潛在客戶，又要加強與配套企業間的銜接管理，也就是要在很大程度上利用供應鏈管理公司搭建的供應鏈管理平臺，在作為供應鏈管理公司的供應商，并且利用供應鏈管理平臺運作的同時，也是向物流企業其他客戶展示該供應鏈平臺的渠道，該渠道能夠使作為供應商的物流公司向其客戶推薦和使用供應鏈管理平臺，并在其客戶使用供應管理平臺后跟物流公司的合作更和銜接更加緊密。
網絡渠道策略：互聯網作為當今信息化傳播主流趨勢，其相對成本低、效率高。可以通過建立本企業網站，網站的內容包含企業介紹、產品服務介紹等相關信息，通過較好的網站策劃提升企業形象，傳遞服務內涵。
（四）促銷策略
廣告策略，是通過各種大眾傳播媒介，如廣播、電臺和報紙等，通過支付費用的方式向目標市場傳遞信息，展示產品和服務。在選擇廣告時機和媒介時要考慮客戶群自身的特點。
公共關系策略：第一，是與有關機構的保持友好聯系，如顧客、社會團體、政府機構、銀行、供應商等，將企業現有情況主動介紹給相關機構，認真聆聽其建議，爭取他們的支持。第二，是要積極與新聞媒體保持良好關系，及時向新聞媒體提供有價值的信息，以此在加深企業在公眾當中印象的同時，能夠提高員工的工作熱情。第三，在財力允許的基礎上，企業可以通過贊助各項公益活動，如運動會、文藝演出、節日慶祝、基金捐款等，樹立良好的公眾形象，獲得利益。之所以這樣做，是因為這些活動為人矚目，新聞媒體會對其進行廣泛報道。第四，企業內部員工之間的關系也要細致關注，因為企業的各項活動最終由員工來完成，員工的熱情高，才能提供更為優質的服務。
（五）參與者策略
員工策略：在招聘員工的過程中要嚴格把關，對員工的道德修養、溝通能力、業務熟悉程度等方面反復挑選。要對在職員工進行職業技能培訓，使每個員工都能對自己的崗位做到精益求精，業務差錯率減少到最小。要善于運用鼓勵措施激勵員工，制定完備的人性化績效評估體系，使每個員工能最大程度的使客戶滿意。
客戶策略：企業需要做好與客戶之間的無障礙溝通，傾聽客戶的需要，可以采用回訪、邀請、獎勵調查等形式與顧客溝通，對顧客的不滿做到細心發現和以最快的速度解決，消除客戶不滿情緒，能讓客戶感覺道企業是為了最大限度的滿足
客戶。
（六）物證策略
物證策略也叫有形展示策略，就是指企業所在環境、設施設備等有形方面展示給客戶的形象，使客戶對企業產生良好印象，增加企業發展和維持客戶的機會。每一個與服務過程有關的有形展示，都會改變消費者對服務質量產生的感覺。將精細化和細微化服務的概念貫穿員工培訓、服務規程設計和上崗服務的始終。盡可能提供良好的工作環境給員工，鼓勵員工將優質服務提供給顧客。將能夠反映企業文化的擺設不止在員工食堂和宿舍等地方，構建集休息、娛樂和交流為一體的平臺，逐步增強員工提供優質服務的能力。
（七）過程策略
供應鏈管理服務的運作相對復雜，服務發生的同時也是客戶使用服務的過程，所以存在三個互動過程，即企業與客戶的互動過程、企業與員工的互動過程、員工與員工的互動過程。企業在與客戶的互動過程中，應該具備避免與客戶發生沖突的能力，做好所有與客戶相關的服務過程，一家客戶的不滿往往會在客戶群中引起連鎖反應。避免員工與客戶之間互動而產生沖突，培養員工對客戶的耐心和尊敬，并間接而善意地提醒客戶善待企業員工。也要避免服務過程中企業員工與員工之間的沖突，避免矛盾激化，給企業的服務帶來不利影響，鼓勵員工之間相互友愛，制定完善的制度措施，避免相互扯皮，對于積極合作的團隊精神給與物質獎勵。
參考文獻
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第9篇：供應鏈管理要點范文
【關鍵字】供電企業；物資采購；創新途徑
在現代的社會發展中，供電企業的工作就是為經濟社會提供動力基礎，而在這一行為的服務中，對于物資的消耗是巨大的，因此需要進行大量的設備材料選購供給，以保證電網建設以及技術改造、修理維護的需要，從而實現電網的穩定與發展。下面針對采購的管理創新途徑進行簡要討論。
一、供電企業傳統采購管理的特點
1.供電企業以往對物資采購管理的重要性認識不足，管理粗放，認為物資采購管理屬后勤工作，未意識到物資的采購成本、資金占用成本和倉儲成本已經影響了企業的經營成本。而倉庫、店面對資金投入的占用額度，都占到了極大的比例，這一情況是制約現代電力企業發展的主要因素之一。
2.供電企業傳統采購管理大多是按照項目建設所需設備材料和領導要求直接進行以價格為導向的采購，并通過大量庫存儲備來滿足日常生產運維和應急搶修的需要，物資采購缺乏整體把控，沒有制定科學的采購策略和采購計劃，沒有全方位成本分析，憑經驗決定庫存額度，缺乏對物資采購必要性和時間合理性的科學判斷。
3.同一集團內各個供電企業自行采購所需物資，分散采購，未形成規模效益。不統一的采購形態會加重采購工作中的資金投入，因此屬于不明智的策略。在過去的很長一段時間內，傳統采購的分散采購形式，都給企業帶來了大量的預算超額。
4.缺乏完善的供應商管理體系，對供應商的產品價格、產品質量、履約能力、履約表現等欠缺綜合評價。
5.供電企業傳統采購方式簡單，主要是通過采購人員與廠商討價還價來確定物資價格。由于采購方式的不規范，物資采購存在較大的廉政風險。
二、供電企業物資采購管理的創新要點
1.注重采購策略分析與計劃管理
供電企業要對物資采購管理的重要性和作用有充分認識，注重采購策略分析，加強物資采購的整體把控，對采購什么、何時采購、采購多少應作科學的分析，及時掌握物資供應市場價格動態和企業生產狀況，合理制定采購計劃，盡量降低在建工程物資、儲備物資的庫存金額和庫存量，減少資金占用和倉儲成本，減輕供電企業的成本負擔，從源頭對成本實行有效制約。
2.加強采購集中度，形成采購的規模效益
供電企業應優化采購組織機構，整合企業內各部門、各分子公司的采購業務和采購權限，明確采購的職能管理部門，實施集中采購，形成采購的規模效益，充分發揮省時省力節約的優勢，建立專業、精干的采購人員隊伍，規范采購行為，降低采購風險。
3.研究供應鏈管理理論，提高供應商管理水平
供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。
在供應鏈管理要求下，物資采購成為企業實現價值增值的重要環節，不再是單純的企業經營業務的輔助支持功能，而且隨著采購職能戰略地位的提高，它已逐漸成為企業外部資源管理和供應鏈管理的核心功能之一。
供應商是供應鏈上不可或缺的一環，起著舉足輕重的作用，提高供應商管理與合作水平是采購管理工作的核心之一。企業選擇供應商群體，根據采購情況對其進行分級，分為核心供應商、優秀供應商、一般供應商等，分層次、有針對性的處理與供應商的關系，鞏固與核心供應商、優秀供應商的長期合作，互惠互利。
4.探索供電企業物資采購的新方式
目前供電企業物資采購方式包括招標采購和非招標采購，兩類采購都應不斷探索新的方式。
（1）探索非招標采購的公開方式，如公開競爭性談判采購和公開詢價采購，提高非招標采購的公開采購率，但同時應兼顧采購效率。
（2）建立基于互聯網的企業采購平臺，開展電子化招投標采購和非招標采購，降低供電企業采購成本以及供應商投標或競價的成本。
（3）積極探索開辟電商采購渠道。緊跟時代步伐，加快對網絡信息化采購形式的創建，培養合作伙伴。通過互聯網低成本、高透明度、簡便快捷的信息交流，開展網上采購。根據目前情況，首先通過網絡電商開展辦公用品、辦公設備、家用電器的非招標采購是完全可行的。
總的來說，為提高供電企業的競爭力，加強物資采購管理，應當緊跟現代社會不斷加快的發展步伐，結合科學技術發展的最新形式進行物資采購管理的創新途徑探索，采購管理制度和采購方式應不斷創新，才能夠符合現代社會的發展要求。
參考文獻：
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