家電市場前景報告精選(九篇)

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第1篇：家電市場前景報告范文

關鍵詞：數字家居； 智能家居； 遠程控制； 無線網絡

0 引 言

據報道，我國“寬帶普及提速工程”即將全面開工。工信部表示，我國2012年寬帶普及提速工程的主要目標包括：增強寬帶接入能力，新增光纖到戶(FTTH)覆蓋家庭超過3500萬戶；總體提升我國固定寬帶用戶的接入速率，使用4 M及以上寬帶接入產品的用戶超過50%，降低單位帶寬價格；提高固定寬帶家庭普及率，新增固定寬帶接入互聯網家庭超過2 000萬戶；擴大公共熱點區域無線局域網覆蓋規模；寬帶應用進一步推廣和普及。光纖寬帶建設的全面提速帶動了整個接入網市場的發展，同時，ODN（光分配網）市場也勢必會進一步擴大。

具有便捷、安全、舒適、高檔的生活環境是眾所追求的。家居的現代化、數字化以及一個完善的智能化社區，是確保每一個住戶的生命財產安全，進而提高生命質量的強有力保證，而創造一個住宅藝術的理想空間，則是當前逐漸時尚起來的家居網控系統的目的所在。

1 網絡家電的發展前景和趨勢

所謂網絡家電，是指當主人在其他房間或外出時，可以利用遠程遙控、手機、個人電腦等對連接在家庭網絡上的空調、電燈、AV(音響、錄像)等家電進行遙控。家庭網絡是一種未來的家庭系統，它是把家中所有的電子產品通過一個通信協議連接到一個單一的系統，這個系統可以支持雙向通信。用戶可以使用手機或互聯網來監控所有家電的使用情況，而且遠程監控也是可以實現的。家庭網絡，換句話說，就是將只有在電影里才有可能出現的未來概念帶到日常的生活當中。

過去的一年，全球光纖寬帶市場發展如火如荼。2011年，由于光纖寬帶接入市場的發展，光纖光纜國內市場增長率繼續保持20%以上；同時，2011年也是國際上光纖寬帶接入快速發展的一年，日本在2011年底的FTTH用戶數達到了2 100萬以上，韓國繼續保持著全球FTTH普及率第一的地位，我國FTTX建設量占據全球三分之一，已成為全球FTTX建設中心。

據有關部門的預測報告顯示，目前，數字家庭網絡雖然尚未普及，但市場前景十分看好，全球銷售量將在最近幾年獲得較大幅度的增長。2010年，全球無線家庭設備的銷售量達到3.14億臺。這種新的數字設備的市場機會吸引了大量的技術廠商。目前，家庭聯網的家電主要有空調器、電冰箱、微波爐和數碼相機等。無線寬帶網應用的增長將在未來五年里推動多種新的無線家庭設備的應用。數字家庭的前景就是各種數字設備使用無線家庭網絡技術無縫地相互溝通，并且與寬帶網和數字服務溝通。第一批無線家庭設備的到來是一個信號，表明這個前景正在成為現實。

在以數碼知識、網絡技術為基礎的新經濟條件下，人們的生活方式正在發生深刻的變化，消費者的需求更趨個性化，網絡家電就是為了滿足網絡時代消費者的個性化需求而研制的。從科技發展角度講，家電產品信息化、信息產品家電化是必然的趨勢。網絡家電組成的網絡家庭將冰箱、空調、彩電等家電產品連成網絡，并與超市采購、社區服務、家政安全、遠程監控等功能連為一體，在即將進入的新經濟時代，將成為滿足用戶潛在需求、實現用戶滿意度最大化的載體。

2 伴隨信息時代到來的家庭自動化網絡

微處理器的出現使得人們開始有了智能家居的夢想，實現起居環境的自動控制和對個人喜好的獨立響應成為最終的目標。隨著無線技術的出現，家庭網絡標準的推出以及娛樂和電力市場的共同推動，夢想終于成為實現。在美國拉斯維加斯召開的全球最大消費電子產品展覽會CES2007上，家庭數字化和無線高清化已成為熱點。隨著以Wi-Fi和3G為主的連接日益普及，用戶可以更加隨心所欲地使用家庭電器。有數據顯示，未來中國數字無線家電市場規模將達到1 500億元。只要加一個無線連接模塊，家里的電視機就可以和電腦無線連接起來。打開電視機就可以上網，看電影自然是沒問題，如果用來打電腦游戲就更爽了。另外，接入家庭無線系統的電腦還可以指揮冰箱、空調的開關操作。

家居最早的功能是為人類提供遮風避雨和安全防護的功能。隨著人類改造自然能力的不斷提高，相應對家居的要求也不斷提高。人們期望所生活的家居能夠不斷滿足其對舒適、安全、高效、便捷等方面的要求，而這些要求的實現直接需要新的技術——網絡技術來支持。

伴隨信息時代的到來，網絡技術不再是工業、電信等領域的專利，它已經開始逐步進入普通百姓的家庭。家庭保安系統、照明系統、環境控制系統、家電控制系統、DVD以及MP3等家庭娛樂系統和家庭遠程教育系統等，都是在信息時代人們對家居提出的新的功能要求，所有這些功能都需要借助飛速發展的計算機技術、自動化控制技術和現代通訊技術來實現，而其中信息的傳遞形式就是數字代碼，所以，一般把具有上述功能的家居環境也稱為數字家居。利用上述的家庭自動化網絡系統，人們可以方便地通過計算機或其他網絡接入設備，遠程獲取家庭內各種信息，包括各種計量表讀數和費用、家庭各種家電設備和監測設備的狀況，并實現遠程遙控各種家電設備和裝置，實現家居的能量管理等。所有這些都極大地提高了人類的生活質量，同時它也是人類所追求的生活目標。圖1所示為家庭自動化網絡系統圖。

3 家庭無線網絡技術的發展

家庭網絡作為寬帶網絡的延伸和寬帶增值服務的擴展，將為電信運營商提供新的網絡機遇。

第2篇：家電市場前景報告范文

海爾要變了，而且或許是該公司歷史上最重要的一次產業轉型。

近日，海爾集團CEO張瑞敏稱，海爾正計劃剝離大部分產品的生產業務以降低成本，并在為消費者的服務和對市場趨勢的反應方面加快步伐，力求將海爾從制造型轉變為營銷型公司。張瑞敏還透露，海爾正與境外OEM制造商談判將其部分制造工廠轉手的事宜。同時，他正式宣布放棄收購GE家電業務。去年5月以來，一直有傳言稱海爾將參與收購通用電氣的家電部門。

無論是剝離部分制造業務，還是停止海外收購，這兩點都不符合海爾的一貫作風。事實上，海爾一直崇尚“中國造”，并且在企業流程管理、成本控制等方面都已積累了豐富的經驗，在全球家電產業鏈布局日趨重要的今天，海爾轉移部分頗具優勢的制造環節實在令人費解。另一方面，收購GE家電業務被視為海爾擴大其在海外高端市場影響力的最好機會，現在放棄該計劃也同樣讓人感到困惑。

擱置收購

早些年的張瑞敏有較強的國際化情結，他一直希望帶領海爾入圍“世界500強”。事實上，海爾曾經是一個激進的收購商，長期以來它還被視為在跨國收購方面很有野心的中國公司。據了解，海爾已經在意大利、日本、印度并購了多家海外工廠，并在巴基斯坦、約旦等國建立了生產線。因此，當去年通用電氣傳出剝離銷售規模達70億美元的家電部門時，海爾被認為是最有可能的收購者。被猜測的競購對手包括LG,三星和松下等。外界認為，如果海爾最終并購成功，海爾將超越惠而浦、伊萊克斯和西門子成為全球最大的家電企業，拿到“世界500強”的入場券幾無懸念。

不過，海爾的跨國并購一直不順。在2005年，海爾曾出價收購美國第三大白色家電制造商美泰，但在競價中輸給了惠而浦。與四年前積極爭取收購美泰不同，如今的海爾變得躊躇了。一位海爾高層曾表示，公司的確對通用電氣旗下資產感興趣，但看不到任何關于美國市場，尤其是房地產市場將復蘇的明確跡象，消費者信心的重挫也可能會重創GE的高端家電市場。同時，另有消息稱，公司還擔心資金支付的問題，海爾不愿向商業銀行貸款，而是選擇與私人資本投資者合作，近期內也比較困難。因此他們此前始終不愿明確表態。

不過張瑞敏表示，放棄收購GE家電業務是因為公司仍缺乏在跨國兼并之后整合兩種不同文化的能力；迄今為止，鮮有亞洲大型公司進行了成功兼并的例子。他表示，首先建立起一個屬于我們自己的更具競爭力的商業模式，而后才能更有成效地進行并購。

業內人士認為，海外并購所帶來的文化整合要求遠超出了目前國內企業的管理能力。雖然金融危機能為企業在海外收購中獲得價格話語權，但價格只是并購案中的一個因素，跨文化整合才是目前中國企業仍難以逾越的鴻溝。聯想集團總裁楊元慶在聯想并購IBM Pc業務部后就曾深有感觸地說，聯想“走出去”遇到的最大障礙是文化上的不信任，很多人并不認為第三世界國家能有一流的產品和服務。

事實上，中國目前已有多起借海外并購實現國際化的失敗案例。從TCL收購湯姆遜和阿爾卡特的部分業務，到明基并購西門子手機業務，由于對企業并購后的困難考慮不足，那些原本雄心勃勃的中國企業陷入了困境。

在經歷了一系列失敗甚至是災難性投資后，中國企業變得更加理性，除非他們能夠看到長期盈利的可能。一位銀行業人士也表示，懷有全球化雄心的中國公司對于收購海外資產很謹慎，他們還擔憂自身管理海外資產的能力。業界認為，如果海爾此時貿然收購，可能會影響其近年來本就不十分好看的整體業績，放棄并購算是個明智的選擇。

對此，海爾集團新聞發言人張鐵燕表示，并購只是海爾營銷體系建設的一部分，此次海爾只是放棄了GE家電一塊業務，并不排除未來再興并購的可能。

轉型營銷

對于放緩收購CE家電業務，業內專家表示理解，但對海爾欲從制造轉攻營銷的做法，很多人表示就看不懂了。

不過，張瑞敏卻認為，家電行業的競爭已不再由技術的領先和規模的擴大來推動，找到一種成熟的商業模式才是取勝的關鍵。

近段時間以來，海爾正遭受利潤下滑的困擾。自2004年銷售收入首度超過千億元以來，海爾銷售收入的年增長率有所放緩；另一方面，由于競爭激烈，家電的利潤率已被擠壓到微利的邊緣。

作為全球第四大白電企業，海爾在國內正遭受圍攻。美的通過收購榮事達、華凌和小天鵝組成了“美的系”；海信通過收購科龍、容聲形成“海信系”；長虹通過并購美菱進入白電行業，組成“長虹系”。這些發展壯大了的對手正在動搖海爾的市場地位。而2008年上半年財報顯示，格力、美的銷量分別有21％和14％的增長，而海爾只有5％的增長。

2月18日，全球兩家最大的空調專業化企業――格力電器和日本大金宣布將在空調尖端技術開發方面展開一系列深層次合作。業內專家預測，兩家企業強強聯合，優勢互補，將大大提升二者的國際競爭力，也必將給海爾的核心業務帶來巨大壓力。

此前，投資機構已經對海爾的市場前景表現出擔憂。1月16日，瑞銀證券報告，給予海爾集團旗下上市公司青島海爾“賣出”評級。報告指出，2008年海外市場銷售額占比已從2007年的20％下滑至17％，眼下雖然受益“家電下鄉”政策，但在當前商品價格低迷的背景下，對海爾產品毛利率走高是否會提振凈利潤率這一問題，管理層十分謹慎。

為此，海爾不得不在營銷上下工夫。此前，海爾市場占有率下降的一個重要原因被認為是其渠道建設一般，終端滲透能力較差。比如在中國市場，海爾在渠道上比較偏重國美、蘇寧，而國美、蘇寧這樣的連鎖賣場在三、四級市場覆蓋不足。為此，海爾鋪設了更全面的營銷渠道，海爾控股的日日順公司在全國各地擁有近5000家專賣店，2008年銷售收入達150億元，超過在國美、蘇寧的銷售額之和。

海爾的“自主經營體”機制是目前營銷體系的重要方面，即把研發、制造、營銷人員組織在一起，根據當地的需求來開發產品。例如海爾手機部門專門為印度高端客戶成立了一個跨國界經營團隊，責任是發現高端客戶需求，在滿足客戶需求的同時，實現自身價值增值。不過現在海爾要逐步轉移制造這一環節，其技工貿的營銷體必然缺少重要支撐。

針對海爾向營銷轉型，業界也提出懷疑。有人指出，目前全球家電行業還沒有哪家大企業是完全依靠產品營銷生存的。尤其是中國家電產品正是靠著低成本制造優勢方才得以飄洋過海的情況下，沒有自有工廠的支撐，海爾此舉風險很大。

走向另一個極端?

眼下海爾正在進行商業模式創新，實施零庫存下的即需即供策略?，F在看來，張瑞敏是要把“零庫存”理念發揮到極致，逐步減少自有工廠。

張瑞敏稱，我們的戰略將是進行越來越多的外包。據了解，這次海爾并不是要找純粹的代工廠商，而是先期與臺灣代工廠商建立合資企業，之后再逐步減少在合資公司的股份，逐漸地退出。去年9月，媒體就曾爆出廣東東門子代工海爾液晶電視一事，稱東門子只是其上百家代工企業之一?？梢姡瑥埲鹈舨枷碌倪@個棋子早有先兆。

家電行業專家羅清啟表示，海爾正在逐漸淡化其單純生產型的企業形象，轉而成為一種集生產、科研和技術服務、金融運營和其他多產業為一體的綜合性大企業，這次張瑞敏又提出了營銷型海爾的戰略規劃，接下來將生產基地剝離已勢在必行。

代工并不是壞事，是全球產業大分工的必然要求，不過海爾將大部分業務外包的做法與行業巨頭們的行為大相徑庭。博世西門子、伊萊克斯等跨國白電巨頭雖然將部分產品轉包給其他國家制造，但是對于核心業務他們依然以自己生產為主。

去年底，作為在中國的第二輪投資，博世西門子出資1.6億美元在南京分別建電熱水器廠和洗衣機廠，并且此輪投資博世西門子是以“獨資”的形式出現。

另外，惠而浦在中國曾有過代工失敗的教訓。2008年3月，惠而浦為將空調重新布局中國市場，并快速占有市場份額，將生產交給海信科龍代工，并打上惠而浦的品牌在蘇寧銷售，結果又一次落敗。

家電業經過激烈博弈發展到今天，已經形成了一個分工明確的產業鏈，制造企業專注于研發生產產品，渠道專注于銷售產品，才能爭取到更大的發展空間，海爾要逐步剝離成熟的制造基地，轉而主攻薄弱的營銷業務，前途不明。

第3篇：家電市場前景報告范文

2008年當投資、消費、進出口這三駕馬車中的兩駕被收緊韁繩的時候，伴隨著2008年北京奧運會的召開，消費毫無疑問的將成為拉動中國經濟持續又快又好增長的主力軍。而以商業連鎖為主要商業模式的當代零售業與服務業將會沿著07年以來的上升曲線，迎來前所未有的發展契機。

歲末，我們盤點2007，中國連鎖業十大脈絡已漸清晰：

一、“在高速列車上欣賞最美的風景”——2007是連鎖業“井噴”之年。

受益于中國經濟持續穩健增長，居民收入水平不斷提高等因素的直接影響。2007年的中國零售業將寫進歷史，預計2007年中國零售業將實現12%-13%的增速，規模首超萬億美元大關，達到人民幣76000億元，是繼美國、日本之后第三個超過萬億美元的國家。2008年更有望實現14%的增長水平，達到人民幣86000億元，MVI今年出爐的一份報告預測表明，2006-2010年我國零售業年均增長率將會高達13%。

2006年，限額以上連鎖零售業和餐飲業零售額占社會消費品零售總額的比重由2002年的5％提高到14.5％，2007年預計將達到16%以上。

與此同時，連鎖企業經營業績喜人。從2007年上半年來看，45家零售類上市公司平均主營業務收入為19.85億元，同比增長23.55%；平均凈利潤為5650萬元，同比增長50.11%，為10年來最好水平。根據最近四年的上市公司財報顯示，商業連鎖類上市公司的EPS是零售行業的1.25倍、1.6倍、1.69倍和1.38倍。

綜上所述，我們可以看到2007連鎖行業持續快速發展，連鎖企業業績大幅提升，展望2008奧運年我們有理由相信這種“井噴”行情會持續下去。

二、“像百麗一樣去上市“——連鎖業成為資本市場的新寵。

回顧2007年中國資本市場，尤其是大陸A股市場，超出了所有人想象，幾乎所有的指數都被改寫。連鎖業，是繼IT、房地產、金融等行業之后又一波財富神話誕生的地方。

事實也確實如此。風投們的目光早就不局限于TMT(科技、媒體、電信)領域，而是擴展到了高速持續增長的消費領域，連鎖由于其可復制性，復合化的商業模式，漸趨成為整合紛雜零售業態的主要方式。2007年中國連鎖企業已經成為風險投資的新寵，風險投資幾乎已經涉足國內所有的連鎖領域。在過去的兩年里，與境外資本展開對接的本土連鎖企業已經達到30余家。比如，繼歐洲最大的投資機構3i集團和知名投資機構普凱基金為小肥羊注資2500萬美元之后，2006年11月和2007年3月，服裝連鎖銷售公司ITAT分別獲得了藍山資本和摩根斯坦利、Citadel 5000萬和7000萬美元的投資。

但是，對于中國連鎖業，這可能只是一個開始。對比起VC、PE的熱情，IPO可能更會挑動許多明星連鎖企業敏感的神經。

“百麗的上市是個分水嶺，它改變了中國鞋業的歷史?！眾W康集團總裁王振滔逢人遍說。 5月23日，內地最大女鞋品牌百麗國際正式登陸香港聯交所，集資近百億港元。上市當天，百麗國際總市值達 514億港元，一舉超越市值360億港元的國美電器，成為港交所市值最大的內地零售類上市公司。一時間“像百麗一樣去上市”竟成為2007中國連鎖業的標語，在這個標語下，據不完全統計，近年來中國連鎖行業中已有近60家連鎖企業陸續融到資金，總資金超過50億美元。在資本市場連鎖行業正受到前所未有的追捧，這使得僅2007年一年就誕生了幾十家上市的中小連鎖企業，財富神話也一個接一個地被演繹、刷新。

3月20日，浙江銀泰登陸香港主板，集資23.4億港元。

3月31日，味千拉面在香港上市，融資18.87億港元，坐上中國快餐連鎖店的第五把交椅。

5月16日，四川新華文軒連鎖股份有限公司登陸香港聯交所，融資23.3億港元

5月21日，深圳佳華百貨登陸香港聯交所，融資2.6億港元。

5月23日，百麗國際正式登陸香港聯交所，融資99.55億港元

6月7日，休閑鞋品零售商盈進集團在港上市，融資5.79億港元。

6月26日，知名體育用品公司安踏體育在港上市，融資36.43億港元

7月12日，新世界百貨中國有限公司在香港上市，集資23.6億港元。

9月27日，國內最大的羽絨服品牌波司登在港上市，集資69.28億港元。

7月16日，擁有55家門店的江蘇時代超市在香港上市，發行2.1億股，集資8.2億港元。

11月20號，擁有183年歷史的全聚德在深圳中小板上市。

11月22日，在廣東擁有10家百貨店和5家加盟店的廣百股份順利登陸A股市場，等等。

盡管每年都有連鎖企業在海外或國內上市，但資本市場從來沒有像時下這般青睞連鎖企業。2007年，連鎖企業成為資本市場的主角之一。而后面我們還看到長長的準備投身資本市場的名單：譚木匠、迪信手機連鎖、中域電訊、大地通訊連鎖、ITAT、美特好連鎖超市、紅星美凱龍、巴黎春天、天虹商場、美斯特邦威、茂業百貨、俏江南、小南國、小肥羊、譚魚頭、東來順、大娘水餃、一茶一坐、真功夫……2008他們能再給我們一個奇跡嗎？

三、“美蘇爭霸效應”——部分連鎖業兼并重組加快，行業集中度進一步提升

2007年對于已經上市的大型連鎖企業，由于企業業績的持續增長和資本市場的繁榮，流入的資本成為企業擴張、并購的支持 。

2006年被稱為家電行業的“并購元年”，而2007年家電行業依然暗潮涌動，殺機四伏。家電連鎖行業日趨成為雙寡頭壟斷的局面，截至2007年三季度末，蘇寧電器新開門店102家，在全國106個地級以上城市擁有453家連鎖店，連鎖營業面積達180.1萬平方米。2007前三季度，公司共實現營業收入280億元，同比增長51.68%，實現凈利潤9.4億元，同比增長105%。而國美在兼并永樂之后也交出了一份不錯的財報，前三季營業收入增至 303.19億元人民幣，較上年同期增加70.46%。綜合毛利額達到46.03億元人民幣，較去年同期綜合毛利額24.85億元人民幣增長85.23%。由于合并的新國美今年目標是1000家門店，2007年將新增140家門店。

全球最大家電連鎖零售企業百思買于去年5月斥資1.8億美元收購了五星電器，但一年多來百思買在華只開出了一家門店。而且五星電器成為百思買旗下一員后，一年多來，新增門店數只有20多家，而在個別區域，甚至還關閉了部分門店。而更多小型家庭品牌開始收縮戰線，退守據點，比如深圳順電已經推出廣州市場。家電連鎖巨頭們在瘋狂的開店擴張的同時，下一個目標自然是并購重組。蘇寧收購大中的事宜在2007年內竟成為家電行業最熱門的話題，時至歲末，原本看似板上頂釘的事情居然出現了變數，12月13日蘇寧突然宣布停止收購大中。美蘇爭霸下間鹿死誰手？一時間令世人唏噓不已。

在家電雙寡頭時代的同時，縱向一體化就是不可回避的戰略，2008年以后日子更不好過的可能就是制造業品牌，是自建渠道還是“歸順”家電巨頭？生存還是毀滅的問題，在前所未有的考驗家電制造業的商業智慧。

四、“商業化沖動一浪高過一浪”——2007年制造品牌加速中國式連鎖

從四年前格力與國美分道揚鑣開始，格力就開始在商業化的路上爬坡。2007年在空調行業稍有回溫的時候，格力交出一份遠遠高于行業增長的亮麗報表，2007年第三季度格力營業收入約為92.86億元，同比增長50.43%，預測全年凈利潤同比增長50％－100％。2007格力獲得“2007最具全球競爭力中國公司”并且榮獲2007冷凍年度“最佳節能貢獻獎”、“最佳產業貢獻獎”、“最佳渠道創新獎”以及“最佳暢銷空調之星”四項大獎。 “最佳渠道創新獎”——格力模式在刺痛著制造品牌的商業化的沖動的那根神經。

對比格力模式，美的的連鎖專門體系也開始走在路上。2007年4月，美的集團中央空調事業部在上海啟動了M-Home計劃，并設立了首家體驗中心。美的官方人士當時透露，未來3年，公司要在全國設立500到800家類似的體驗中心。而2007年，全國一級城市門店數量要達到50家左右，其中上海8到10家。3年后，上海要發展到20至30家。

眾所周知，在家電連鎖行業雙寡頭的時代已經到了，家電制造商的利潤空間已經被壓縮到最低程度，做為制造業大國，擺在制造企業前面的現實之路無疑就是以專業化對抗低成本，自建連鎖渠道，掌控終端利潤。2007越來越多的制造品牌加入到這個隊伍中，2008我們希望有更多的制造品牌在商業化沖動之后能夠回歸理性，找到一條適合自己的中國式連鎖，從而帶動中國家電市場走向更加成熟與健康的道路。

在服裝行業，我們看到了利朗、才子、七匹狼的沖動之路，在建材領域，我們看到了雷士、朗能、歐普的中國式連鎖軌跡，家具行業、家紡行業、珠寶行業的商業化浪潮頗有澎湃之勢。

五、“平均1.2天開一家店”——2007是連鎖商業模式創新的藍海

縱觀西方零售業的幾次變革，以連鎖業為主的的業態創新與信息技術的運用推動了當代西方零售業最近一次的變革，連鎖業最為一種新型的業態模式有著強勁的創新力和成長性。2007年中國連鎖業也是商業模式創新創意精彩紛呈的一年。

2007年的連鎖業，蘇果的“南京模式”、百麗的資本模式、七天酒店的融資模式、蘇寧國美的“類金融模式“都值得大書特書。然而說到2007年中國連鎖業商業模式的主角，我們不得不把目光聚焦ITAT，這個給當代中國連鎖經營帶來豐富思想與實踐的中國最賺錢的零售企業。

“平均1.2天開一家店”，ITAT不僅說到了，而且也做到了。從2004年9月，ITAT開設了首家會員店到2007年10月上旬，ITAT集團在短短三年時間里，已在全國范圍內開設了593家國際品牌服裝會員店、70家百貨會員俱樂部和3家Fashion ITAT(時尚店)，總營業面積達到100萬平方米。在“ 上游—強勢品牌渠道—收費會員”的商業模式里，其核心部分就是被譽為“輕資本”運作的方式：生產廠家(供應商)負責供貨；業主(商業地產及大型百貨商)負責物業場所的服務；ITAT則全面負責店面經營管理，擁有收款控制權和人員管理權。合力運作，銷售分成：廠家可以獲得54%到60%的分成；業主(地產商)大致獲得10%到15%的分成；而ITAT則可獲得25%到36%的分成。由于國內服裝行業產能嚴重過剩、品牌企業產品庫存嚴重，同時也由于部分城市次級商業圈商業地產的未飽和，ITAT的連鎖商業網絡就此切入，把供應商、房地產物業與自己整合成“三位一體的商業平臺。對上游生產商，ITAT采用了先拿貨后付款的“零貨款”方式。先拿貨后付款的實質就是利用“賬期”滾存占用生產商的資金，不僅以代銷制將庫存壓力、積壓資金壓力與物流配送等事宜均轉嫁給了生產商，更重要的是獲得了大規模擴張所需要的巨額資金；對業主(地產商)，由于上述模式，便沒有23%左右的行內的租金費用，運營壓力大為減小。對下游，ITAT大膽借用服務連鎖業的會員模式，所有的標價都分為“零售價”和“會員價”，其目的都是為了增加會員的“粘性”，借以為企業帶來穩定的銷售收入。2007年10月上旬，ITAT的有效會員人數突破了1500萬，今年的目標是超過3000萬。滾雪球似增長的會員數量為ITAT的渠道擴張帶來了一筆不小的資金。按目前的會員人數計算，僅會費一項，ITAT就累計收入3億元，足以覆蓋150家新門店的開業成本。 伴隨著ITAT快速擴展，2008年上市已經寫進日程表，ITAT未來完全可以通過資本市場融資反過來收購商業物業和生產過剩的市場充分競爭的服裝品牌，而這一點我們已經在上市之后的百麗國際上略見端倪。ITAT未來能走多遠，2008我們拭目以待。

六、“師夷長技以制夷？”——2007年外資連鎖企業大舉進入中國市場

2007年2月24日，西班牙時裝巨頭Inditex公司在上海南京西路的ZARA時裝品牌專賣店開張，第一天銷售額竟高達80萬元，基本相當于80個中國服裝二線品牌日銷售額的總和；2007年4月12日，另一家瑞典時裝零售巨頭H&M品牌專賣店正式在上海淮海路開業，據H&M宣稱，其單店營業額單日最高已經達到200萬元，相當于200個中國服裝品牌日銷售額的總和。ZARA和H&M是全球零售業界都在關注的兩家連鎖企業，它們近年來創造了神話般的銷售額和利潤率的增長記錄，在中國它們同樣復制了奇跡。

從2007年對于中國品牌服裝連鎖業來說，將真正開始面對國際級的零售制造商業態（SPA）的競爭。在中國絕大多數品牌服裝連鎖企業為庫存和物流苦惱的時候，ZARA的ECR模式已經寫進了歐美商學院的教科書里，這又是一場小米加步槍對坦克加大盤的競爭？2007年著實給許多國內服裝連鎖品牌上了一課，對比他們的商品管理技術、商品研發技術和供應鏈管理技術等等。 我們猛然發現，我們落后的不僅僅是產品，而是整套商業理念與商業模式，那些有致成為一線國際品牌的中國企業，如何才能上好這一課是擺在中國服裝連鎖品牌 2008年的重要課題。

比服裝連鎖品牌，連鎖百貨業似乎情況稍好。現今歐美國家進入中國的零售業態以大型綜合超市為主，真正的歐美百貨巨頭如美國的Sears、加拿大的Huddson＆Bay、法國的Lafayette、德國的Kaufhof、 英國的哈羅斯、Selfridges等都沒有正式進入中國，亞洲最有實力的日本百貨公司在中國試水，但發展速度緩慢。法國的Lafayette、英國的哈羅斯等對國內市場已表現出極大的興趣，隨著2008年奧運會在北京召開，2008年以后外資將加大進入我國百貨力度。百貨連鎖業理當吸取服裝連鎖的前車之鑒，提前做好準備。

七、“到下邊去，決戰二三線城市”——2007年連鎖企業的區域擴展戰略

2007年12月10日全球最大的零售企業沃爾瑪在湖南婁底店開設在華的100家門店，由于中國的直轄市及省會城市等一級城市零售業競爭越來越激烈，面對這種局面，沃爾瑪開始將新開門店的選址重點放在二、三級市場。

我們曾聽過這樣的描述：如今的本土化，不僅是指“中國”市場的本土化，而是指“當地城市、當地區域”的本土化，零售商只有適應當地的消費需求、文化、生活方式等等，才會擁有自己的市場。

在2007年的第九屆中國連鎖業會議上，永旺中國區總裁田中秋人透露。日本第一大購物中心連鎖零售商永旺株式會社將戰略目光投向中國二、三級城市。

此外，永旺將在中國展開多業態攻勢。繼GMS(家庭百貨+未來街市大賣場)、RCS(郊區購物中心)業態之外，其正著手引進面積較小、選址相對靈活的SSM業態，以加快在中國的推進速度。

隨著一線城市的經營成本逐年提高與市場的趨于飽和，越來越多的零售連鎖商把目標對準二三線城市乃至農村市場。那里市場空間廣闊，伴隨著中國居民收入水平的提高和人口紅利，二三線城市顯示了更強勁的增長勢頭，連鎖企業在第一輪“布點”之后，緊接下來就是有點到面的戰略和“做活”所控制的區域市場。2007年二三線城市戰略已經放在連鎖企業的案頭上，2008年是“萬村千鄉市場工程”最為關鍵的一年，在宏觀政策指引下，中國廣袤的經濟腹地將會被連鎖商“地毯式”的切入，“到下邊去”似乎成為了熱點。

八、“We will rock you”——2007連鎖企業的奧運策略

08年奧運對于連鎖行業的品牌來說可能有兩層意義，一是市場意義；二是品牌意義。成熟品牌的市場策略早在兩年前甚至更早之前。因為根據歷次奧運營銷的統計來看，奧運前的幾年市場興奮度不過，到了奧運年市場噪音大大增加，傳播效果開始下降，所以2007可以說是各路商家品牌大戰最關鍵的一年。

2007年8月8日，一曲澎湃激昂的搖滾音樂《We will rock you》在CCTV5、響起，宣示著安踏在奧運營銷戰中打響了第一槍。這也是非奧運贊助商的運動品牌打出的第一條奧運廣告。在08奧運倒計時一周年即將來臨之時，安踏的奧運攻略正在一步步展開：奧運廣告《宣言篇》僅僅是個開始，在隨后的17個月里，安踏將陸續推出奧運備戰系列、奧運奪金系列、奧運未來系列多支奧運廣告，從而組成完整的安踏奧運系列廣告，全面啟動安踏奧運計劃。這一波巨大的廣告攻勢創造了中國廣告史上的諸多第一：投入最大、拍攝時間最長、拍攝地點最多、使用的運動資源最多、投放的時間最長，同時這也是中國非奧運贊助商第一個針對08奧運拍攝的電視廣告。

比起安踏的強勢廣告策略，在北京08合作伙伴競標大戰敗給阿迪達斯的李寧，其推出的非奧運營銷策略也一樣可圈可點。07年1月5日，李寧借力CCTV-5——2007~2008年播出的欄目及賽事節目的主持人和記者出鏡時均需身著李寧牌服飾。一年以來“李寧代表團”的成員已經包括瑞典奧運代表團、阿根廷籃球隊、西班牙籃球隊、蘇丹田徑隊。中國奧運的金牌大戶射擊隊、跳水隊、乒乓球隊、體操隊等等。

比起體育運動品牌的大張旗鼓的品牌策略，連鎖酒店業似乎更看好08之后帶來的美好市場前景。據統計，奧運會期間，北京將有1000家非星級酒店獲得奧運接待資格，提供5萬多個房間、10萬多張床位。而據聯合國世界旅游機構的預測，到2010年，中國將超過西班牙和美國，成為僅次于法國的世界第二大最受歡迎的旅游目標國，而到了2020年，中國更有可能超越法國升上世界首位。當車輪數量和經濟型酒店數量的正比關系遇上奧運會，這個市場信心可能被放大。而經濟型酒店憑借其高性價比有望在非星級酒店的競爭中占據優勢地位。而大家唯一擔心的是奧運之后“低谷隱憂”。2008年奧運之后經濟連鎖酒店業能否憑借奧運的跳板通過合理的整合營銷方式，建立廣泛的會員群，影響客戶的消費習慣從而躍上一個新的平臺，2008年我們拭目以待。

九、“像細胞一樣復制”————2007年連鎖企業的標準化之路

2007年2月6日，國務院令第485號公布了《商業特許經營管理條例》，自5月1日起實行。該條例明確了特許人從事特許經營活動至少應當具備三方面的條件，并規定了特許人的信息披露制度、備案制度等。

2007年《經濟型飯店經營規范》草案已經擬定。中國飯店協會相關負責人透露，“規范”可能依據經濟型酒店的規模、所處地段以及經營質量等為重要參數，將經濟型酒店分成不同的等級?！斑@意味著，經濟型酒店將步星級酒店的后塵，擁有嚴格的劃分標準，消費者在選擇時也將更加直觀。”

業內人士認為，經濟型酒店與傳統的星級酒店相比，壓縮或取消了餐飲、會議、娛樂等功能設置?！癇+B”的模式（即Bed+Breakfast，床+早餐），使得運營成本大大降低，價格基本控制在100元至300元。很多對住宿條件要求不高的商旅人士，被經濟型酒店的“廉價戰略”所吸引，如家、7天、錦江之星等經濟型酒店的平均入住率均在九成以上，節假日天天爆滿。在此情況下四五年內即可收回成本，其投資利好更是被投資者熱衷。與此同時，不少并非經濟型酒店的社會旅館也盯上了酒店市場中的這塊大蛋糕，紛紛打起“經濟型酒店”的牌子。一時間經濟型酒店如雨后春筍般遍布全國，服務水平卻參差不齊，2007年一部“規范”即將來整頓行業混亂的現狀。

在餐飲連鎖業，建立了標準化體系的真功夫在全國的直營店數已突破200家，成為中式快餐中直營連鎖店最多的企業。目前，不少中式快餐已經意識到了這一問題。大娘水餃制定相關手冊，規定了“標準化”內容，如每10公斤餡使用1袋調料、每6只餃子重120克。而麗華快餐開設的“快餐工廠”引進米飯自動生產線，大米淘洗、加水、蒸制、出飯等全部電腦控制。

連鎖行業區別與其他行業的根本特征在于其可復制性，通過一套標準化體系迅速復制擴展。2007年中國連鎖業已經充分的意識到標準化體系的重要性，許多行業的領頭品牌加大企業運營的精細化工程，其所制定的標準化體系甚至成為行業的標準，從而加固其市場的領導地位，連鎖企業的標注化體系的制定是企業走向成熟的標志，隨著跑馬圈地快速擴展，2008年將會又越來越多的連鎖企業將會把目光對準公司內部運營體系的規范升級與提升。

十、“千軍易得，店長難求“——2007年連鎖人才瓶頸之困

相對與資本市場的流動性過剩。人力資本市場上、尤其是連鎖行業的人才市場上凸顯的問題就十分的顯著。門店數量大幅度擴張，而相應的人才卻無處可尋。早在幾年前，如蘇寧，從2002年開始推行“1200工程”，幾年來投資上億資金，引進了數千名應屆大學生；五星幾年前與南京某高校合辦了“人才訂單式培養班”，在校園里建立了人才培訓基地，這些“五星班”的學生一畢業，就能擔當起賣場專柜負責人的重任。

但是，業內人士指出，盡管企業已意識到自己培養人才的重要性，但從目前來看，依然存在幾個問題：首先人才培訓需要周期，而培訓的周期基本上滿足不了現今擴展的需求。培訓一個合格的店長往往需要3-5年的時間。其次不少企業缺乏一套完整的人力資源體系，比“造人“更頭疼的是“留人”問題?！睹咳战洕侣劇窂闹袊虡I聯合會獲悉，目前我國零售業店長的年流動率超過50%，管理人才缺口至少有10萬，人才緊缺的零售業眼下“挖角”成風。據中國連鎖經營協會去年的一項調查顯示，零售企業中層管理人員的流失率為7.6%，基層工作人員流失率達20%，其中“店長”的流動率尤其突出，已超50%。零售企業的中高層流動率最大的是店長。 人才培養了，卻因而經常面臨被同行“挖角”的風險。這使中國的零售業掉進了一個怪圈：一方面加速跑馬圈地，另一方面，管理人才流動率過高，供不應求，存在巨大缺口。

相對于連鎖企業的多種“類金融”的資金鏈，真正制約連鎖企業發展的真正瓶頸是其“人才鏈”，連鎖業屬于相對勞動密集型行業，但連鎖企業的標準化復制的特性決定了它對員工培訓的要求比其他任何行業都要高。沒有標準健全的培訓體系，就無法支撐企業在快速擴展過程中人力的保證，連鎖企業人才流動率搞，而當企業在花大價錢培養一個店長或區域經理之后，往往又面臨著嚴重的人才流失的問題。2007先行者的腳步加速了，我們預測2008年以后連鎖企業在市場爭奪白熱化的同時，人才爭奪也會漸漸趨向白熱化。