績效管理培訓方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的績效管理培訓方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：績效管理培訓方案范文

北京水木知行管理咨詢有限公司（）專注于為中國企業薪酬績效管理提供專業化服務；業務領域包括全過程管理咨詢、教練式管理咨詢、企業管理培訓、人力資源主管外包服務、員工滿意度測評及管理改進、客戶滿意度測評、薪酬績效數據服務等領域；咨詢范圍包括組織結構與管控體系、崗位管理體系、薪酬管理體系、績效管理體系建設等方面；水木知行3PM薪酬管理體系以及水木知行TP績效管理體系是現代薪酬績效理論與數百個成功案例的完美結合，目前已被上千家企事業單位廣泛使用。

公司在項目管理、生產管理、連鎖經營、集團管控等領域開發、積累了大量薪酬、績效管理模型、工具和方法；水木知行績效管理實務叢書為解決企業績效管理難題提供了系統的解決方案；水木知行最新力作《薪酬設計與績效考核實務》即將出版發行。

水木知行積累了豐富的行業經驗和行業數據；公司客戶遍布各個行業以及涉及國企、民企、外企以及上市公司等各類型企業，已經為中國煙草、中國聯通、中國中鐵、中礦集團、中航技、華東院、中鋼集團等大型央企，廣州鴻邦、北方路橋集團、東方網力、匯通集團、唐山遠大集團、怡成血糖儀等行業龍頭企業提供過管理咨詢服務；為包括中國黃金集團、康佳集團在內的眾多企業提供過管理培訓服務。

為企業薪酬績效管理實踐傳播思想、經驗和智慧是水木知行的使命；成為最有影響力的為企業薪酬績效管理實踐提供智力支持的服務公司是水木知行的愿景。

業務領域

1．企業全過程管理咨詢。全過程管理咨詢服務是由水木知行咨詢顧問較長時期入駐現場對企業管理現狀做詳細診斷。設計方案在客戶的配合下由水木知行咨詢顧問負責完成，公司協助客戶制定分階段實施計劃并輔導客戶實施，同時將對各級管理人員進行有針對性的培訓。

2．企業教練式管理咨詢。教練式管理咨詢服務是由水木知行高級以上顧問定期對客戶進行培訓輔導，設計方案在水木知行高級顧問指導下由客戶自己完成。水木知行專家跟蹤績效管理體系的長期效果，通過持續的、教練式的咨詢輔導，切實提升企業基礎管理水平。

3．企業內部管理培訓。水木知行專家憑借豐富的管理咨詢經驗，依托先進的管理理念、工具、方法和技巧，為各類企業、各層管理人員進行培訓，提高管理者能力素質和企業管理水平。

4．企業人力資源主管外包服務。由經驗豐富的人力資源管理顧問出任客戶人力資源主管，對企業管理狀況進行深入調研并提出解決方案，對人力資源部門進行系統培訓，幫助他們快速提升人力資源管理能力，將公司人力資源管理水平帶到一個較高的水平。

5．員工滿意度調查及管理改進。通過調查員工對企業發展、工作本身、工作回報和工作環境的滿意度情況，幫助管理者傾聽員工的心聲，了解員工需求，診斷企業人力資源管理現狀，找出企業管理中存在的問題，并提出管理建議，使員工滿意度獲得提升，公司競爭力得到進一步增強。

6．薪酬績效數據服務。水木知行通過研究企業發展戰略、企業文化、業務策略、核心價值觀以及員工的理解和認可狀況，提煉出對員工個性品質、基本技能等方面的能力素質要求；通過對公司業務特點的深入分析，提煉有利于公司核心競爭力形成和保持的管理技能和專業技能等能力素質要求。

業務優勢

優勢一、適合東方人性格特征以及我國社會發展階段的績效管理提升系統解決方案

水木知行認為績效系統解決方案一定要適合東方人性格特征并和社會發展階段相結合，績效管理的最終目的是實現培養人才、留著人才、吸引人才的目標以支撐企業長遠發展。

優勢二、對行業特性的深刻理解

幾百家各種類型企業的薪酬績效咨詢服務經驗是我們對行業理解的基礎；對行業內在規律的深度思考以及在生產管理、項目管理、連鎖經營領域有大量的模型、工具是我們成功的基礎；對行業發展趨勢與管理前沿的長期跟蹤確保我們能給客戶帶來最新的管理思想與管理工具。

優勢三、卓越的落地能力

水木知行深刻懂得知易行難，知行合一尤其重要；全過程咨詢以及教練式咨詢保證方案有著極高的可操作性；系統的分步驟實施推動方法，使薪酬績效管理產生巨大的價值；長期的跟蹤服務，水木知行客戶有極高的客戶滿意度。

知行獨創

水木知行TP績效管理模型

TP績效管理體系包括一個基礎平臺、兩個績效循環和三個績效指標模型。一個基礎平臺是戰略驅動績效指標分析，解決考核的戰略目標導向以及考核指標選取問題；兩個循環是團隊績效管理循環和個人績效管理循環，解決的是切實推進績效管理的問題；三個績效指標模型是組織績效模型、能力素質模型和滿意度模型，解決的是考核內容問題。

水木知行3PM薪酬模型

水木知行3PM是以崗位因素、個人因素、業績因素以及人力資源市場價格為依據進行分配的薪酬體系。模型在堅持以崗位付酬為主的前提下，考慮任職者個人因素，個人技能因素、資歷因素以及其他特殊差別因素，強調員工收入與組織績效、部門績效、個人績效緊密聯系，并隨人力資源市場行情因素及時調整。

水木知行員工滿意度測評

水木知行員工滿意度測評通過企業發展、工作本身、工作回報和工作環境4個維度，將員工較為關注的問題層層分解，并通過滿意度比例、不滿意度比例、滿意度得分以及滿意度標準分等的統計，了解員工需求和企業管理中存在的問題。

水木知行能力素質模型

水木知行通過研究企業發展戰略、企業文化、業務策略、核心價值觀以及員工的理解和認可狀況，提煉出對員工個性品質、基本技能等方面的能力素質要求；通過對企業業務特點的深入分析，提煉有利于公司核心競爭力形成和保持的管理技能和專業技能等能力素質要求。

第2篇：績效管理培訓方案范文

關鍵詞：義務教育；績效管理；信息溝通；績效考核

自我國義務教育學校正式實行績效工資以來，在教育界引起如何實施教師績效管理的思考。教師績效管理的提出，為教師績效工資的發放、個人發展等提供了公平、公開、公正的依據，為學校教師管理提供一種新思路。但現實中績效管理實施的預期效果并不理想，教師不理解績效管理，存在對績效管理不滿甚至漠視現象，績效管理過程中沒將教師職業生涯發展與學校發展結合起來，達不到績效管理的目的，影響教師情緒以及教學質量。為了提高績效管理在義務教育階段教師管理中的作用，我們抽取10所畢節市義務教育學校做樣本，發放問卷110份，收取有效樣卷100份，對學校績效管理中存在的問題進行探析，以尋求相應的解決辦法。

一、義務教育階段績效管理存在的問題

1.績效管理主體不全面，教師難以接受考核方案

調查發現，畢節市義務教育績效管理主體存在模糊不清現象。在對“你們學校有沒有績效考核小組？”這一問題進行調查時，有23%的教師表示不清楚，或者不關心，說明績效考核沒有引起重視，對績效問題由誰來做并不關心。雖然有77%的教師知道學校有績效考核小組，但其構成的合理性確實讓人擔憂。學校績效考核小組主要是校長、教務處主任組成，而教研室主任、教師代表參與的較少或者沒有。可見，績效管理小組構成人員是不全面的，從而導致制訂的方案中考核指標不夠全面或不具體，不具有可操作性，因此績效考核方案很難被教師認可。

2.績效實施不流暢

針對“在工作的過程中，學校管理者或者教研室主任是否給您提供必要的幫助和指導？”和“您在平時工作中，遇到工作績效方面的困難時，是否尋求得到幫助？”問題調查時，經常給教師提供幫助的學校占39%，61%的學校在績效實施過程中對教師的幫助較少或沒有，因而雙方在此環節缺乏績效信息共享。只有35%的教師在遇到問題時，能夠積極主動向領導主動尋求幫助，31%的教師不知找誰，17%的教師沒有考慮尋求幫助，17%的教師能自己處理。考核者與教師之間缺乏溝通，很少為教師提供幫助，因此教師在工作中遇到困難，問題得不到及時解決，難以保證績效的實現。這樣導致績效管理者與教師之間矛盾不斷，進而導致績效管理不流暢。

3.績效考核過程不透明

在對“在平時工作中，由誰來進行績效考核記錄”進行調查時，只有40%的教師表示他們的績效考核記錄是由專門的績效考核小組來進行的。有6%的學校由教研室主任記錄，由校長和教務處主任記錄的達44%，然而作為學校的管理者，能否及時記錄、了解全校教師的績效情況，據老師們反映，可能性不大。學校平時沒有進行績效記錄，到了期末時就由校長和教務處長進行考核，或臨時安排考核領導小組憑印象對教師進行考核評分，甚至出現近期效應以及人情分現象，從而導致整個績效考核過程神秘、不透明。

4.績效結果反饋不到位

績效反饋在整個績效管理中是不可缺失的部分，而在在對“你們學校在績效考核結束后，是否找老師進行績效狀況交流”這一問題進行調查時，除了25%的學校經常找老師進行績效交流外，從來沒有和偶爾找老師進行績效交流的高達62%，可見績效結果反饋不到位。績效反饋可以幫助學校對教師的績效評價結果做出合理解釋，緩解教師對學校的猜疑和矛盾的產生。特別是年輕教師，希望能夠通過績效反饋認識自身不足之處，提高工作效率。而績效結果反饋不到位，影響了他們的工作熱情，結果就是好的行為得不到發揚，錯的行為得不到糾正，繼續錯下去，這不利于教育的長期發展。

5.績效結果的運用形式單一

績效工資的實施，目的是調動教師積極性，促進教師職業發展。而在“你們學校績效考核結果主要運用在哪些方面？”問題調查時，發現學校在績效結果運用形式上單一。78%的學校主要將績效結果運用于發放績效工資，而用于教師個人發展的參與培訓（占5%）和繼續教育（占6%）的比例特別少。沒有根據教師的需求去運用績效結果，導致教師對績效結果的運用不滿意。

二、義務教育階段績效管理存在問題的原因分析

1.績效實施缺乏溝通渠道

在畢節市義務教育績效管理實施過程中，教師存在遇到問題希望得到幫助的欲望，但是由于學校的績效溝通渠道未建立，從而導致教師遇到工作、績效方面的問題時，不知道向誰尋求幫助，甚至出現茫然的狀態。而學校績效管理者也很少主動幫助教師，兩者之間沒有形成暢通的溝通渠道，導致在績效實施的過程中，考核者沒有與教師就績效管理目標達成一致，從而產生一系列矛盾。

2.缺乏績效記錄，績效考核不公平

經調查發現，在畢節市義務教育學校中，由于績效考核主體不清，考核方案不具體，往往對績效管理采用回避或聽之任之的方式，使得績效管理過程中沒有明確誰來做績效記錄，同時沒有明確考核記錄周期，考核帶有隨意性，這導致考核時沒有依據，只能憑印象打分，分數差距不大，績效考核不公平，考核結果不被教師認同和接受。

3.績效管理者缺乏績效結果反饋技巧

在畢節市義務教育學校中，參與績效管理培訓的主要是校長，學校內部績效管理者大多并未接受專業的培訓，因此考核者普遍存在缺乏績效反饋技巧的狀況。他們不知道什么時候需要進行績效反饋以及怎樣反饋，同時也不知道績效反饋的作用，因此，考核者只是在考核中充當了裁判的作用，而沒有把考核結果及時反饋給教師。

4.績效管理者對績效結果運用理解存在誤區

經調查發現，大多績效管理者認為績效考核結果運用只是作為績效工資發放的依據，認為績效考核完了就結束了，并沒有去真正了解教師需求。根據馬斯洛的需求層次理論，教師在不同的階段有不同層次的需求，而績效管理人員沒有重視到不同教師在不同階段的不同需求，最終導致績效結果的運用過于片面，從而產生教師對績效工作的不支持，甚至排斥。這種對績效結果運用的錯誤理解，導致績效結果的運用并沒有達到預期的效果，進而影響教師的積極性。

三、義務教育階段績效管理對策探討

1.完善績效管理體系

（1）做好崗位分析工作，崗位分析是進行績效考核方案制定的基礎。進行崗位分析，明確勝任該崗位的能力要求、工作職責、工作任務。根據崗位分析的內容設置考核指標，使考核指標能夠區分教師的優勢與劣勢，構建科學合理的績效考核方案。

（2）要建立績效管理組織構架，支持績效管理工作的開展。確定績效管理小組，成員應從校長、教務處長、教研室主任、班主任、老師代表等中選出，并分工、細化成方案制定小組、績效考核小組、績效溝通與反饋小組、監督小組。

2.績效實施過程中充分發揮績效溝通與反饋小組的輔導解疑作用

在績效管理的實施過程中，要將績效管理作為日常管理活動，建立暢通的績效信息溝通渠道，公布信息溝通與反饋小組成員名單，讓教師能夠知道當自己對績效有疑問時可以找誰幫助，信息溝通與反饋小組成員必須給以積極回應。信息溝通與反饋小組要主動找教師通過訪談、聊天等方式了解教師對績效管理的理解程度，并及時糾正教師對績效管理錯誤的理解。信息溝通與反饋小組就以績效目標如何實現，與教師共同進行探討，化解矛盾，從而使績效實施順利進行。

3.增強考核過程的透明性

第一，由考核記錄小組根據考核指標，定期記錄考核信息，到考評末期，將所有的績效考核記錄作為考核評分的依據，避免以近期效應打分。考核小組要記錄教師的表現，要總結導致教師成績好壞的因素。第二，設立透明化的公布渠道。可以通過工會，宣傳欄公布績效考核相關信息，讓教師可以多渠道、隨時了解績效管理進度，了解自己到底做得怎樣。一個考核周期結束后，在進行績效結果運用前公布績效考核結果，對績效考核結果有質疑的，績效考核小組必須給出滿意的解釋。第三，充分發揮監督小組的作用。小組監督績效考核過程的公平性，可行性，合理性，直接影響教師對績效考核的信任度。

4.強化績效管理者的績效結果反饋技巧

績效管理者在績效反饋前要做充足的準備工作，收集足夠的資料，包括教師的崗位信息、績效考核表、教師績效檔案，擬定反饋計劃，通知教師思考自身績效，做好準備；績效反饋時注重面談技巧，創建和諧的面談氛圍，與教師之間建立一種融洽的關系，反饋過程中注重雙向溝通，以事實為依據，注意觀察教師的情緒，適時進行調整以保證面談穩定進行。注重扮演聽眾與領導的角色，幫助教師總結經驗、找出不足，與教師共同確定下期績效目標。績效反饋后，就之前與教師定下的目標，觀察教師的行為表現，是否對目標實現有利，如果偏離了方向，則需要二次反饋，以此循環促進績效目標的實現。

5.依據教師的不同需求，做到結果的運用與教師切身利益相結合

根據馬斯洛的需求層次理論，考核者只有掌握了不同教師在不同階段的需求，才能夠提出更好的激勵措施。例如有些教師希望獲得晉升，有些希望獲得學習的機會，有些希望得到肯定等，考核結果運用要與教師切身利益相結合，績效結果運用方式要多元化，從而提高教師對績效管理的滿意度，提高教師對學校的忠誠度與歸屬感。

總之，義務教育學校的領導要站在戰略的高度支持績效管理的開展，將績效管理工作常規化，構建績效管理文化氛圍，在學校和教師之間達成績效管理共識，績效管理才能真正激勵教師的積極性、提高教師績效，促進教師事業的發展，增加教師責任感，與學校共榮辱、共發展，推動區域教育發展。

參考文獻

[1]張金鳳，韓瑛.淺談義務教育階段教師考核要素[J].人力資源管理，2010（6）.

[2]胡月霞.義務教育階段績效評價存在的問題[J].經驗管理者，2011（21）.

[3]段萬春.組織行為學[M].北京：高等教育出版社，2010.

[4]金延平.薪酬管理[M].大連：東北財經大學出版社，2008：144-205.

第3篇：績效管理培訓方案范文

一、企業績效管理的內涵及重要性

（一）績效管理的內涵企業的績效管理，是指企業的各級管理者為了確保其員工的工作行為和工作效果與企業的整體目標相一致，通過改善員工的工作績效，最終實現企業目標的方式及其過程。不能把績效管理簡單地理解成測量和評估，而應該把績效管理理解成管理者和員工之間的互相理解的程度，是管理者和員工之間的相互溝通，強調集體目標和個體目標的一致進，強調組織和個人形成互惠互贏，體現管理的“人本主義”思想。進行行績效管理的最終目的是使個人、部門和整個企業的績效能夠得到持續提升。

（二）績效管理的重要性首先，進行績效管理有利于企業整體目標的實現，企業在完成整體的工作規劃或者目標時，要將每一項工作進行詳細的分配，甚至要具體到某一個職位，某一個人。在實現企業的整體目標時，只有將全體員工的績效相加，才能實現企業的目標。員工績效的好與壞決定了整個企業績效的好壞，因此，績效管理對企業的發展起著非常重要的作用；其次，進行績效管理有利于管理者有效對員工進行管理，管理人員將工作任務分配給每一個員工，管理者通過了解每一個員工的工作期望，有助于管理者有效監督績效管理實施過程中的狀態。

二、企業績效管理中存在的問題

（一）績效考核目的存在較大偏差很多管理者實際上并沒有搞明白績效考核究竟要解決什么問題，要達到什么樣的目的。現代人力資源管理理論認為，考核其實就是對管理過程的有效控制，其目的是評估員工及部門的績效，并反饋考核結果、分析績效差距來提升員工的工作績效，從而改進企業的管理水平和發展前景。同時，考核結果還可以作為員工的工資、獎懲、晉升的依據。目前許多企業的管理者都將考核作為利益分配的唯一根據，這雖然能夠在一定程度上激勵員工，但這樣的績效考核風險臺太大。

（二）績效考核方式過于簡單不少企業的考核方式過于簡單，他們采取的考核方式和手段就是簡單地給每位員工或者部門打分，然后根據分數的高低發放不同的薪酬，與員工或者部門的年度獎金掛鉤。這是大多數企業采取的方式方法，這種方式簡單、直接、便于操作，但是企業的績效考核方式應該是多樣的，考核結果要運用在人員招聘、培訓及職務的晉升方面。

（三）忽視員工個人的發展及心理需求管理的對象是人，人與動物的不同在于人具有更高的情感需要，具有主觀能動性。在工作中，員工不僅只看重物質利益，更看重的是自己能否與與企業建立起一種互相信賴的關系，將企業看成是自我展現的舞臺，從而實現自己的人生價值。管理者在制定績效管理方案時，往往忽視員工的知識、技能和行為等是否幫助實現企業的目標；不顧員工的興趣愛好、技術能力，通過績效管理反饋來的信息指導員工，嚴重傷害了員工的感情，挫傷了他們的積極性，從而也不愿主動地把自己的全部精力投入到整個的企業中。

（四）考核的時間周期不合理目前大多數企業都是一年或者半年進行一次考核，考核時間很固定，但這種時間周期是很不合理的，實際上，考核周期要根據考核指標的不同來制定。對于任務績效指標，需要較短的考核周期比較短，而對于關系績效指標，比較適合于設置比較長的考核周期。

三、提高企業績效管理的對策研究

（一）明確績效管理目的企業的各級管理人員以及員工個人都明確認識績效管理的目的。績效考核的目的不僅要考核員工、督促員工、管理員工，更重要的是要鼓勵員工、發展員工。通過績效管理來激勵員工，明確員工的未來發展方向是企業進行績效管理關鍵。只有這樣，才能讓員工有安全感、歸屬感和成就感，才會對未來充滿信心，從而認同自己的企業，企業也才能夠真正地做到吸引人才、留住人才。

（二）采取多樣化的績效考核方式企業的管理者應該探索靈活多樣的更加有效的考核方式，通過選擇恰當的考核方式，作為員工發放薪酬、職務進升、開展業務培訓的根據。根據不同的考核目的，采取不同的考核方式，不能把考核簡單地理解成“打分”、“發放獎金”，可以適當采取聽取匯報、檢查工作、技能測試來考核員工，以便整個考核工作靈活有效。

（三）重視員工的個人發展及心理需求管理者要使的績效管理明確有效，就必須從員工的心理需求出發，關注每一位員工的個人發展，將員工的發展與企業的未來發展目標聯系在一起，從而提高整個企業的工作效益。因此，績效管理承擔著對員工進行開發的重要任，讓員工與企業建立起良性的心理依賴關系，使他們能更努力地完成工作。實踐證明，心理依賴對于員工工作績效的提高是非常重要的。

第4篇：績效管理培訓方案范文

大家好！

牛氣歡騰春意曬，年拜大地花自開。回首走過的2010年，我與培訓中心、規范辦、文化辦的全體工作人員戮力同心，圓滿完成了教育培訓工作、規范化建設工作和地稅文化建設工作任務，在學習與工作中，傾盡十分熱情，飽含一腔熱血，為地稅工作盡自己的綿薄之力。總結2010年度的工作，用三句話來概括，那就是“學不生厭、勤不言苦、廉不言貧”。下面，將本人工作和學習情況匯報如下。

一、學不生厭

“學不生厭”就是把學習當作一件快樂的事情，當作生活的必須，這樣自己就會心甘情愿地學習，主動地學習，并且能在學習中享受到獲取知識的快樂和幸福。為了提高工作本領，我根據形勢需要與自身的本職工作的要求，始終“咬定學習不放松”，使學習與工作相得益彰，學用相長：不斷加強政治理論學習，尤其是注重學習“三個代表”重要思想和科學發展觀，用十七大和十七屆三中全會的精神指導工作；系統學習了有關培訓管理工作知識，參加了總局在江西稅務學校舉辦的西部地區培訓管理培訓班，使自己的培訓基礎知識更加扎實；學習了管理學知識，用管理學的前沿知識指導我局的規范化管理和個人績效管理工作；學習了文化管理知識，以不斷充實、勤于鉆研精神去探索和實踐，在領導、同事的幫助下,注意在工作中不斷學習，在實踐中鍛煉成長,在積累中總結提高。

二、勤不言苦

“勤不言苦”在于勤能補拙，更在于勤能生巧。做任何工作，都要勤思考，勤動手。學習要勤奮，工作，同樣需要勤奮。長期以來，我負責教育培訓、規范化、地稅文化三項工作，就只有用一個“勤”字來彌補，勤，而不言苦。

（一）樹立人本理念，強化憂患意識，教育培訓工作任務圓滿完成

2010年，全市地稅系統共舉辦各類培訓班28期，圓滿完成了全年的培訓工作任務。為了保證培訓工作的順利開展，我們年初制定了全年的培訓工作計劃及培訓工作要點；出臺了《XX年－2010年度教育培訓工作規劃》及《2010－2010年度教育培訓工作方案》，為全系統教育培訓工作早布置、早謀劃；為了加強“六員”的教育培訓工作，我們及時下發了《新余市地稅系統“六員”培訓實施方案》，明確了各崗位不同類別、不同層次人員的學習內容、要求和目標；按照民主推薦、競爭、擇優的原則，在全省地稅系統率先聘請了13名系統內部兼職師資，修訂了兼職師資聘用與管理作業指導書，在舉辦的第一期稅收管理員培訓班與第一期辦稅服務廳人員培訓班中，系統內部兼職師資發揮了重要的作用；組織了第四次業務基礎知識考試，全系統共有110人次參加了第四次業務基礎知識考試，全部順利過關；在長沙稅務培訓中心舉辦了第五期科股干部培訓班，至此，第一輪科股干部培訓工作全部結束，培訓面達到99％以上；繼續抓好市局機關“每日一課”學習，精心挑選、策劃“每日一課”學習內容，克服大家的厭煩情緒，保證了“每日一課”學習的生命力。

（二）夯實管理基礎，探索管理新路，規范化及個人績效管理取得突破

針對規范化管理工作已經開展了三年，2010年度，我們主要探索了規范化管理職能如何歸位的問題，如何充分發揮職能部門在規范化管理過程中的作用的問題，在全省十一個設區市局，我們率先制定了《規范化常態管理實施辦法》，努力實現了日常工作規范化、規范化管理常態化；強化了規范化文本的評審與修訂工作，嚴格按照pdca循環的要求對工作過程進行控制和分析，找出原因，提出改進及預防措施；充分發揮了規范化審核和管理評審的糾錯功能，用系統的觀點審視規范化管理體系以及日常工作中存在的問題，全面規范地稅人員稅收執法和管理行為，在省局組織的規范化達標驗收過程中，全市地稅系統各個單位全部驗收合格并得到了省局達標驗收考核小組的好評；認真抓好個人績效管理試點工作，深入分宜縣局基層，與干部職工一起探討如何優化績效指標體系，如何改進輔導與考核方式，積極參與績效管理重點課題調研，為試點工作診斷把脈，2010年，個人績效管理試點工作取得了較為明顯的成效。 【1】

（三）挖掘文化內涵，拓展文化載體，地稅文化建設如火如荼

緊扣我局“文化耕心、以文化人”地稅文化建設主題，從培育干部職工的人生觀、世界觀和價值觀的理念出發，我們制定了地稅文化建設實施綱要，出臺了2010年度地稅文化建設實施意見，將地稅文化建設的工作項目在各單位、各部門進行分解和協調，做到工作有計劃，分解有指標，落實有依據，為全市地稅文化建設謀篇布局；開展了地稅文化演講比賽，在全市地稅系統引導干部職工深入開展對“繼續解放思想，深入實踐科學發展觀，不斷推進地稅文化建設，促進地稅事業又好又快發展”的思考；加強地稅文化工作調研，就“如何在全系統營造崇尚先進、爭當先進濃厚氛圍”，引導干部職工愛崗敬業，崇尚先進，使“和諧聚力”的文化理念落到地稅工作的實踐當中；組織人員深入新鋼公司考察 “學習型組織”創建活動經驗，探索“學習型組織”與地稅文化建設，與讀書活動的結合點，推動干部職工的學習熱情，激發地稅文化建設的活力。

三、廉不言貧

“廉不言貧”要求我們經得住誘惑，耐得住寂寞，守得住清貧。既然選擇了做一名普通的公務員，就選擇了廉潔從政，艱苦奮斗，盡職盡責，長期以來，我緊繃廉潔這根弦，向先進學習，向典型學習，用正反兩方面的事例來教育和警示自己：我們在工作中品味成就，在生活中品味情感，尋找快樂、尋求自信，以平凡的崗位、平和的心態、平靜的心情，擁抱著滿目的姹紫嫣紅！不要用“貪”字折斷了家庭團圓之弦，失去了康足富裕之福，剝奪了人格尊嚴之義。那么“廉”就會吟唱著幸福之歌，在文明之路上意氣風發，闊步前行。我堅信，清風正氣將永遠在身邊吹拂，廉政之歌將永遠在心中高奏。

當然，面對成績審視，自己仍然存在許多不足，如學習應對進一步深入，領導崗位經驗有待進一步積累等等，需要我在以后的工作中繼續努力。

第5篇：績效管理培訓方案范文

大家好！

牛氣歡騰春意曬，年拜大地花自開。回首走過的2010年，我與培訓中心、規范辦、文化辦的全體工作人員戮力同心，圓滿完成了教育培訓工作、規范化建設工作和地稅文化建設工作任務，在學習與工作中，傾盡十分熱情，飽含一腔熱血，為地稅工作盡自己的綿薄之力。總結2010年度的工作，用三句話來概括，那就是“學不生厭、勤不言苦、廉不言貧”。下面，將本人工作和學習情況匯報如下。

一、學不生厭

“學不生厭”就是把學習當作一件快樂的事情，當作生活的必須，這樣自己就會心甘情愿地學習，主動地學習，并且能在學習中享受到獲取知識的快樂和幸福。為了提高工作本領，我根據形勢需要與自身的本職工作的要求，始終“咬定學習不放松”，使學習與工作相得益彰，學用相長：不斷加強政治理論學習，尤其是注重學習“三個代表”重要思想和科學發展觀，用十七大和十七屆五中全會的精神指導工作；系統學習了有關培訓管理工作知識，參加了總局在江西稅務學校舉辦的西部地區培訓管理培訓班，使自己的培訓基礎知識更加扎實；學習了管理學知識，用管理學的前沿知識指導我局的規范化管理和個人績效管理工作；學習了文化管理知識，以不斷充實、勤于鉆研精神去探索和實踐，在領導、同事的幫助下,注意在工作中不斷學習，在實踐中鍛煉成長,在積累中總結提高。

二、勤不言苦

“勤不言苦”在于勤能補拙，更在于勤能生巧。做任何工作，都要勤思考，勤動手。學習要勤奮，工作，同樣需要勤奮。長期以來，我負責教育培訓、規范化、地稅文化三項工作，就只有用一個“勤”字來彌補，勤，而不言苦。

（一）樹立人本理念，強化憂患意識，教育培訓工作任務圓滿完成

2010年，全市地稅系統共舉辦各類培訓班28期，圓滿完成了全年的培訓工作任務。為了保證培訓工作的順利開展，我們年初制定了全年的培訓工作計劃及培訓工作要點；出臺了《年－2010年度教育培訓工作規劃》及《2010－2010年度教育培訓工作方案》，為全系統教育培訓工作早布置、早謀劃；為了加強“六員”的教育培訓工作，我們及時下發了《市地稅系統“六員”培訓實施方案》，明確了各崗位不同類別、不同層次人員的學習內容、要求和目標；按照民主推薦、競爭、擇優的原則，在全省地稅系統率先聘請了13名系統內部兼職師資，修訂了兼職師資聘用與管理作業指導書，在舉辦的第一期稅收管理員培訓班與第一期辦稅服務廳人員培訓班中，系統內部兼職師資發揮了重要的作用；組織了第四次業務基礎知識考試，全系統共有110人次參加了第四次業務基礎知識考試，全部順利過關；在稅務培訓中心舉辦了第五期科股干部培訓班，至此，第一輪科股干部培訓工作全部結束，培訓面達到99％以上；繼續抓好市局機關“每日一課”學習，精心挑選、策劃“每日一課”學習內容，克服大家的厭煩情緒，保證了“每日一課”學習的生命力。

（二）夯實管理基礎，探索管理新路，規范化及個人績效管理取得突破

針對規范化管理工作已經開展了三年，2010年度，我們主要探索了規范化管理職能如何歸位的問題，如何充分發揮職能部門在規范化管理過程中的作用的問題，在全省十一個設區市局，我們率先制定了《規范化常態管理實施辦法》，努力實現了日常工作規范化、規范化管理常態化；強化了規范化文本的評審與修訂工作，嚴格按照pdca循環的要求對工作過程進行控制和分析，找出原因，提出改進及預防措施；充分發揮了規范化審核和管理評審的糾錯功能，用系統的觀點審視規范化管理體系以及日常工作中存在的問題，全面規范地稅人員稅收執法和管理行為，在省局組織的規范化達標驗收過程中，全市地稅系統各個單位全部驗收合格并得到了省局達標驗收考核小組的好評；認真抓好個人績效管理試點工作，深入縣局基層，與干部職工一起探討如何優化績效指標體系，如何改進輔導與考核方式，積極參與績效管理重點課題調研，為試點工作診斷把脈，2010年，個人績效管理試點工作取得了較為明顯的成效。

（三）挖掘文化內涵，拓展文化載體，地稅文化建設如火如荼

緊扣我局“文化耕心、以文化人”地稅文化建設主題，從培育干部職工的人生觀、世界觀和價值觀的理念出發，我們制定了地稅文化建設實施綱要，出臺了2010年度地稅文化建設實施意見，將地稅文化建設的工作項目在各單位、各部門進行分解和協調，做到工作有計劃，分解有指標，落實有依據，為全市地稅文化建設謀篇布局；開展了地稅文化演講比賽，在全市地稅系統引導干部職工深入開展對“繼續解放思想，深入實踐科學發展觀，不斷推進地稅文化建設，促進地稅事業又好又快發展”的思考；加強地稅文化工作調研，就“如何在全系統營造崇尚先進、爭當先進濃厚氛圍”，引導干部職工愛崗敬業，崇尚先進，使“和諧聚力”的文化理念落到地稅工作的實踐當中；組織人員深入新鋼公司考察“學習型組織”創建活動經驗，探索“學習型組織”與地稅文化建設，與讀書活動的結合點，推動干部職工的學習熱情，激發地稅文化建設的活力。

三、廉不言貧

“廉不言貧”要求我們經得住誘惑，耐得住寂寞，守得住清貧。既然選擇了做一名普通的公務員，就選擇了廉潔從政，艱苦奮斗，盡職盡責，長期以來，我緊繃廉潔這根弦，向先進學習，向典型學習，用正反兩方面的事例來教育和警示自己：我們在工作中品味成就，在生活中品味情感，尋找快樂、尋求自信，以平凡的崗位、平和的心態、平靜的心情，擁抱著滿目的姹紫嫣紅！不要用“貪”字折斷了家庭團圓之弦，失去了康足富裕之福，剝奪了人格尊嚴之義。那么“廉”就會吟唱著幸福之歌，在文明之路上意氣風發，闊步前行。我堅信，清風正氣將永遠在身邊吹拂，廉政之歌將永遠在心中高奏。

第6篇：績效管理培訓方案范文

【關鍵詞】績效考核 多維度應用 輪流坐莊

1 管理目標描述

1.1 理念或策略

在公司全員績效管理工作取得階段性成果的基礎上，以建立多維度激勵機制建設為目標，以“夯實績效管理制度基礎―規范績效評價實施流程―開展多維度激勵機制建設―營造積極績效文化氛圍”為主線全力推進全員績效管理體系完善工作，在提升績效管理體系的科學性與公正性的基礎上，構建公司對員工差異化、多維度激勵機制，以促進現有績效管理中不合理現象的改善。

（1）夯實績效管理制度基礎，完善科學的績效考核評價方式。建立科學的績效評價方式，是保證績效結果的公平合理性的基礎：一是完善績效指標體系，實現企業戰略目標任務向各部門、班組的分解和落實。二是分解設定合理的個人績效指標，指標應符合工作實際，注重以結果為導向，并盡可能地細化和量化。三是明確考核指標的標準和結果， 考核目標要詳細具體、且實可行并富有挑戰性，評價標準應明確并附有具體的指標說明。

（2）規范績效評價實施流程，保證績效評價過程與結果客觀有效。有效降低績效評價過程中的主觀因素，是保證績效結果客觀實際性的前提，人力資源部加強對績效經理人在績效評價執行過程的監督與控制，加強對績效經理人履職情況的考核管理。

（3）構建多維度激勵機制，建立導向明確的績效結果應用方式。建立的多維度激勵機制，實現績效結果在各渠道的應用，是全員績效管理體系實施的最重要目標。改變以往較為單一的激勵模式，實施物質與精神激勵、正向激勵與負向激勵、短期激勵與中長期激勵相結合的多維度的激勵機制，針對不同層級的員工，以及員工在不同成長階段的差異化需求，將薪酬福利、人才儲備、成長發展、目標成就、尊重信任、溝通參與、榮譽認可等激勵方式有機結合、綜合運用，發揮組合激勵手段的效果。

（4）營造積極績效文化氛圍，提升全員對績效管理與激勵的認同。樹立科學績效管理理念，塑造積級的績效文化氛圍，引導建立競爭性、自我激勵與共同成長的組織環境。實現激勵機制與企業發展戰略、企業文化的對接，用優秀的企業文化來激勵員工，推動外在的物質激勵逐步內化為內在的自我激勵，推動員工自我成長需要。

1.2 范圍和目標

1.2.1 范圍

2015年，公司全員績效管理體系已全面落實。2016年主要進行多維度激勵機制建立、績效結果深化應用和績效管理運行方式完善，深入實施與提升工作。

1.2.2 目標

（1）完善科學化的績效考核方式，為多維度激勵體系構建奠定基礎。

（2）明確績效管理程序，培養績效評價執行者掌握正確的理念及方法，提升績效評價過程的客觀性與合理性。

（3）實現績效結果在人力資源各領域的應用，促進全員績效管理的實際落地。

（4）提升全員對績效管理的科學性、公平性、激勵性等方面的滿意度。

（5）在多維度激勵體系建設和績效結果深化應用基礎上，總結提煉績效管理與員工激勵方法論，形成可推廣實施經驗，為擴大試點與體系推廣奠定基礎。

1.3 專業管理的指標體系及目標值（表1）

2 主要管理做法

2.1 開展績效管理滿意度調研，聚焦輪流坐莊問題

公司人力資源部組織各部門開展績效管理滿意度調研，調研以人員訪談及調查問卷等形式開展。此次調研以專業部室為重點，人員涵蓋部門主任、管理類員工、技術類員工、班組長及一線員工。調研樣本量豐富，200多人參與此次調研，參與調研人員占人員總數的20%；調研范圍覆蓋調控中心、運檢公司、營銷部等核心專業科室及班組，以及發展策劃部、人力資源部等管理部門及科室；調研問題聚焦于績效管理實施情況及其對業績與成長的影響程度。

2.2 完善績效考核評價方式，建立科學的衡量標準

2.2.1 績效指標與標準適用性分析

（1）績效考核評價方式的適用性分析。公司“輪流坐莊”的現象較為普遍，80%左右管理部門及科室以及近40%的班組的存在明顯的“輪流坐莊”的傾向。

公司目前實行全員績效管理體系，調研結果顯示60%的員工認為使用目前的評價方式得出的績效結果不能完全反映出員工的實際工作表現：管理類員工工作不易量化，相互之間差異性較大，評分方式與評價標準設定不夠細化；部分班組一線員工工作積分項與積分定額標準設定不太符合工作實際，不易執行。

（2）選取績效指標與評價標準改進試點。考慮強制分布法的理論假設及適用情況，在選取改進試點部門時選取樣本量在10人以上，工作性質類似或有可比性，管理基礎較好，員工對績效管理接受度較高的部門/班組作為試點部門進行深入研究。

2.2.2 績效指標與評價標準的優化

從互動公平的角度分析，如果強制分布法依據的是客觀標準而非主觀標準，則績效經理人在與被考核的互動中可以更容易做到對事不對人，而且客觀標準可以拿到“桌面上”來討論，以增強被考核者的互動公平感。

（1）進行工作分析，明確崗位工作職責。組織試點部門開展工作分析，研究和分析每個崗位被考評者的工作內容、工作職責以及完成這些工作需要具備的條件，作為建立對績效目標完成情況的判斷依據，并有助于區分工作量、工作難度及所需完成該任務工作條件及所需的能力。

針對高績效員工，可以通過安排富有挑戰性的職位和制定輔導計劃鍛煉他們的多種能力，促進他們的全面成長。對于績效中等的員工，則可以幫助他們進行自我分析，然后選擇合適的培訓項目開發自身優勢， 以改進自身的不足并發展新的能力。對于績效等級最低的員工，則應當與員工達成共識，確定員工應當在既定的時間范圍內需改進的具體技能、行為和結果，并且在員工進步的過程中對他們提供充分的培訓以及時的反饋，通過多種方式督促和引導這些員工盡快提升自己的素質能力與業績水平。

2.6 績效管理的保障手段

2.6.1 績效管理組織

建立“績效管理委員會―人力資源部―各級績效經理人”三級績效管理組織，明確各級績效組織的職責與權限，人力資源部負責績效管理組織實施及監督工作，各級績效經理人是績效管理直接實施者。

2.6.2 績效管理文化

組織績效管理相關培訓、講座，制作績效文化相關展板，通過各種形式的活動，塑造積級的績效文化氛圍，引導建立競爭性、自我激勵與共同成長的組織環境。

3 評估與改進

3.1 評估方法

公司對管理機關及班組績效考核結果多維度應用及激勵效果進行過程管控和評估。主要采取以下方法：

3.1.1 數據對比統計法

通過多維度激勵體系深化應用前后績效指標情況進行數據統計對比分析，科學評估實施績效考核結果多維度應用的效果。

3.1.2 職工滿意度調查

每個單位抽取6-8個職能部門或科室、6-8個一線班組，進行績效滿意度調查，了解員工對績效理念各方面的滿意程度。

3.1.3 信息系統數據檢查與分析監控

通過績效管理信息系統抓取各部門績效管理過程數據，對績效指標設定、績效考核結果等進行分析與評價，確保執行無偏差。

3.2 實施效果綜述

3.2.1 有效改進績效管理方式，增進了績效體系科學性

試點部門就績效管理方式進行了進一步的細化與完善工作，通過與部門同業對標指標掛鉤，有效增加了管理類員工績效指標的剛性。

3.2.2 規范績效管理評價過程，提升了績效管理滿意度

明確績效考核評價流程，并通過各種形式進行制度宣傳，讓員工充分了解程序的執行過程。充分發揮人資部門對績效評價的監督審核作用，提升被評價者對績效管理評價過程公平、公正、公開的感知程度，提升被評價者績效管理滿意度。

3.2.3 推進績效結果實際應用，減少了輪流坐莊的現象

公司通過改善了強制分布的比例、建立多維度的激勵機制、績效結果的實際應用及各種激勵方式的開展、公布各種形式激勵機制的限定條件等各項措施，輪流坐莊的現象在試點部門/班組比上一年度減少了39%。

3.2.4 總結提升實施過程經驗，在公司范圍內推廣

從試點部門的實施效果來看，推進考核結果多維度應用，改善了績效經理人的履職成效，提升了員工績效管理滿意度，下一步應總結完善績效管理方式實施過程中積累的經驗，在公司范圍內進行全面推廣，并為天津市電力公司減少輪流坐莊問題提供方案思路與可借鑒的經驗。

3.3 存在的問題

鑒于中國傳統文化的影響、國有企業管理思想慣性以及績效文化的宣傳時間、范圍與力度不夠，員工對績效管理的認識度有待進一步提升，部門和績效經理人績效管理實施主體作用仍有待進一步發揮，人資部對績效管理工作監督作用有待進一步提高。

從目前考核結果多維度應用看，績效結果的多維度應用難以一步到位，只能有所側重，以點帶面，逐步推開。績效考核結果與薪酬兌現、崗級調整、專業人才選拔以外的其他專業的對接機制有待進一步深入研究，績效考核結果應用的范圍和深度有待進一步拓展，以更好的發揮績效管理支撐保障作用。

3.4 今后的改進方向或對策

以拓展多種激勵方式，加大激勵力度為重點，以績效結果深化應用為手段，以績效管理方式持續改進為保障，促進多維度激勵機制建設：

（1）塑造積極的績效文化氛圍是需要人資部及各部門長期不懈的努力。通過各種媒體采取多種形式廣泛宣傳和培訓績效管理的理念、工具和方法，進一步提高各級績效經理人的績效管理主體意識以及員工對績效管理方式的認同度。

（2）進一步拓展考核結果應用范圍，提高剛性，以績效結果應用促績效水平提升，促進績效管理自身工作的發展和完善，以發揮績效管理的激勵約束作用。

（3）績效結果多維度應用需進一步落實到公司各部門、班組及崗位。

（4）推動各績效體系與激勵機制協同運轉、持續優化，提升公司績效管理水平。

第7篇：績效管理培訓方案范文

關鍵詞：績效管理 戰略導向 量化考核 過程控制

績效管理，指收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程，是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效管理作為現代企業管理的重要思想和關鍵的業績激勵方式廣泛應用于各類性質的企業之中，伴隨著社會主義市場經濟的發展日趨成熟和完善，對企業戰略目標的實現起著重要推進作用。首先，績效管理是溝通公司經營方向的強有力的工具，為企業和員工提供可視的、一致的、明確的績效和發展目標，并建立起人員管理的一套通用原則。第二，對公司來說，績效管理能夠幫助建立高績效公司文化，指導所有員工朝著實現公司目標的方向努力，推動以市場和經營為導向行為的建立，幫助員工提高技能和能力，為公司的持續發展奠定基礎。第三，對員工個人而言，能夠更好地理解如何取得成功，看清努力的方向，能夠獲得績效輔導與反饋，實現各盡其職、各施其能，每個人都能獲得發展提高的機會。

一、常用績效管理模式

實踐中廣為應用的績效考核模式有：目標管理（MBO）；關鍵績效指標體系（KPI）；360度考核評價法、平衡計分卡（BSC）和經濟增加值考核（EVA）。

（一）目標管理（MBO）：短期行為、結果導向

這是下級與上司共同制定績效目標，定期檢查目標完成情況的一種管理方式。它的優點是：績效目標易于度量和分解，考核成本較低；組織目標與員工目標結合，突出考核的公開性和互動性，可調動員工積極性，增強組織凝聚力。不足在于：設定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標，會導致短期行為；目標難以確定且不易在各部門間進行平衡，往往導致目標變動頻繁，影響執行效果和管理者及員工執行目標的決心；過分注重結果而忽視過程控制，指導性的行為不夠充分，目標實現難以保障。

（二）關鍵績效指標體系（KPI）：量化考核、過程控制

這種方法將企業的戰略目標分解為可衡量、可操作的關鍵指標，評估員工對關鍵指標的完成情況，以此考察員工績效，要求關鍵指標的設定必須符合SMART原則：具體（Specific）、衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、現實性（Realistic）、時限（Time-based）。與目標管理法相比，這種考核模式的優點有：目標明確，個人、部門和組織目標相聯系，具有長遠的戰略導向性，有利于組織利益與個人利益達成一致，有利于公司戰略目標的實現；講求量化的管理，一切用數字說話，評價標準比較客觀；結果與過程指標有機結合，能全面、公正地反映員工績效；KPI是對關鍵成功因素的提煉歸納，能發揮其責任成果導向作用，幫助企業探尋出成功的驅動因素。這種考核模式的缺點在于：指標設計難度較大，考核過程比較復雜，考核成本較高；未能提供一套完整的對操作具有指導意義的指標框架體系，各指標間缺乏必然的內在邏輯聯系，缺乏高度的系統化和結構化；彈性小，容易使考核者誤入機械的考核方式；并不是針對所有崗位都適用，例如不適合職能性以及績效周期過長的崗位。

（三）平衡計分卡（BSC）：指標分類、戰略導向

平衡計分卡（BSC）是從財務、顧客、內部業務過程、成長四個角度進行評價，根據戰略要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評。與關鍵績效指標體系相比，這種考核模式的改進之處在于：考慮了財務和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合；綜合考核了企業的產出、潛力以及運營狀況參數，過程管理與目標管理并重，長期目標與短期目標并重，充分把公司的長期戰略與短期行動聯系起來。但這種考核模式的局限性在于：系統龐大，制定和執行的周期長，短期很難體現對戰略的推動作用；多適用于部門考核，不能有效地考核個人；強調考核的全面性，指標四面開花，一定程度上削弱了績效考核的導向作用；確定績效衡量指標難度比較大，結果因素與驅動因素之間的關系不明顯，驅動指標不易量化，且對信息傳播和反饋系統要求很高。

（四）360度考核：主觀評價、圓周考核

360度考核是綜合員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體對其的評價，判斷員工的績效。與以上幾種模式相比，它的優點有：考核制度的成本較低，容易操作；員工高度參與，互動性強，容易接受考核結果，也有利于部門之間工作溝通和交流，也有利于提升企業整體人力資源管理水平和員工素質。但缺點在于：定性考核為主，主觀性比較強；考核主體各部門的績效缺乏全面了解，難于保證結果的客觀性；容易流于形式，淪為 “人緣考核”。

在360考核基礎上，又衍生出“全方位業績評估法”，其實這也是一種定性評價的考核模式，所不同在于將考核人的范圍進一步擴大，在360度考核的上級、平級、下級考核基礎上增加自我評價、客戶評價。

（五）經濟增加值（EVA）：財務指標、資本凈增值

EVA考核的是企業的實際使用資本所創造的稅后凈利潤扣除掉資本成本（通常是WACC）后的余額，而不是“會計利潤”或“賬面利潤”，它能夠更加真實的評價企業所創造的價值，并在相當程度上約束高管的投資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。這種考核辦法能夠去除一些精于“做賬”但實際盈利狀況并不樂觀的企業中的“水分”，從而有效保護股東的利益、消除內部人控制的現象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為；但EVA的計算較為麻煩，而且需要在企業內調整多項會計指標，因此在實際使用上，更適合多元化的投資集團或上市公司，而不適用于高風險行業、金融行業及初創型企業。

（六）述職評價法：主觀評價、補充考核

主管述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法，它主要針對企業中、高層管理崗位的考核，常作為業績考核的補充。

二、幾種績效考核模式的適應性及在實踐中的應用

有一種觀點認為績效考核模式的適應性主要跟企業的成長階段密切相關：初建期的企業多適用于目標管理（MBO），成長期的企業多應用關鍵績效指標體系（KPI）和平衡計分卡（BSC）；成熟期的企業多應用目標管理（MBO）、關鍵績效指標體系（KPI）和平衡計分卡（BSC）。然而從實踐中我們不難發現，影響企業績效考核模式的選擇因素除了成長階段外，還包括：企業性質；國有性質的企業和民營企業，從發展歷史、運營模式、企業文化等方面來講都存在比較大的差異，對市場化運作理念的適應性必然也是不同的，這直接影響到對績效管理模式的選擇；行業特點；與市場競爭聯系越緊密的行業，越適用于戰略導向的績效考核模式，例如KPI、BSC等；相應的，業務運作周期長、受市場波動影響不明顯的企業，不需要特別具體的量化指標，更適宜強調結果導向，如MBO等；企業特點；每個企業都有區別于其他企業的獨特之處，這也是績效考核強調“個性化”、避免“放之四海而皆準”的“創可貼模式”的根本原因。

事實上，鑒于幾種考核模式各有不足，實踐中更常見的做法是：將幾種考核模式相結合：例如將KPI與BSC結合，設計出以平衡記分卡模式為基礎框架，以KPI考核為主要內容的“平衡計分卡-關鍵績效指標”考核模式，既保證了考核的全面性與系統性，又體現考核重點，強調績效考核的導向性；將KPI與360度考核相結合，設計出以360度考核為基礎框架，以KPI考核為主要內容的考核模式“360度-關鍵績效指標”考核模式，既能實現對考核對象的多角度評價，強調考核的參與性，又能夠使考核指標量化，避免主觀評價從而影響考核結果的客觀性；將KPI與MBO結合，設計出以目標管理為基礎的關鍵績效指標考核模式，既充分強調目標對個體行為的導向作用，又實現了量化考核，避免主觀評價。

三、正確認識績效管理的作用

（一）績效管理能夠切實對企業發展起到促進作用

從績效管理在廣大企業中的實踐可以看出，作為一整套分解目標、確定指標、實施考核、反饋改進的管理體系，它能夠將企業的目標轉化為部門、單位及個人的目標，使企業目標變得具體易達成；能夠將個人的薪酬待遇同個人的工作業績聯系起來，體現多勞多得、質高多得的分配思想，調動了各級管理者及員工的工作積極性，促使個人與企業更緊密地聯系在一起；能夠幫助個體尤其是年輕員工看清自身表現與企業需求之間的差距，使個體的職業發展途徑更為清晰。因此，我們說，績效管理是能夠對企業發展切實起到促進作用的。

不僅如此，績效管理對于國有企業的意義更為特殊。國有企業由于缺乏足夠的市場競爭壓力，發展動力多來自內部，因此對其而言內部激勵機制的建立是增強企業活力的一種重要手段。績效管理作為內部激勵機制的重要部分，可以幫助企業上下增強競爭意識，增強積極性、主動性、創造性和團隊凝聚力，對企業發展起到重要促進作用。

（二）走出對績效管理的認識誤區

績效管理既非解決一切問題的“萬能鑰匙”，也非擾亂業務發展秩序的“罪魁禍首”。績效管理在中國，經歷了一個“質疑――迷信――再質疑”的過程，曾經一段時間內，績效管理被很多企業家認為是“九陰真經”，只要有了績效管理，企業的一切問題便都能迎刃而解，尤其喜歡把績效考核指標當做一個“筐”，在管理中遇到的任何問題都希望將其與績效管理聯系起來，變成考核內容。這樣做短期內可能會收到一定效果，被考核對象迫于考核的壓力不得不接受一些不一定適用于考核的指標內容，但長期來看，由于一定考核期內的考核指標總是很有限，隨意增補考核內容會沖淡考核重點，淡化考核目標，進而影響考核的導向作用，使考核偏離戰略目標，無法發揮對企業戰略的支撐和保障作用。

而當績效管理在實踐中出現問題和遭遇阻力后，它的功效又被很多人質疑，認為它不僅不能夠促進企業的發展，反而會成為業務發展的障礙。甚至，有些人會認為“不考核挺正常的，一考核就全亂了”。事實上，出現這樣情況的原因是績效管理體系出了問題，不適應企業發展的需要，此時正確的做法是根據企業戰略、年度經營計劃、重點工作，結合企業自身特點改進修正績效管理方案，而非“因噎廢食”完全棄之不用。

事實上，績效管理是企業管理的基本手段之一，它解決的是“反饋和激勵”的問題，換言之，判斷一種績效管理方法是否能夠對企業發展有促進作用，只要看它是否很好地達成了“反饋工作成果，激勵業績主體”的作用即可，不應過分夸大。而認為績效管理會阻礙業務發展的多半是企業中業務部門員工或者主管業務部門的企業高管，他們平素專注于經營和開拓，忽視了對管理能力的修煉和提升，“只低頭拉車而不抬頭看路”。要讓這部分人充分認識到，績效管理不僅能夠保護員工工作積極性、激發員工創造力，更重要的是，它幫助認清目標以及企業、部門和個人目前所在的位置與目標的距離。

四、建立合理的績效管理體系

（一）合理設計績效方案

績效考核方案一定要尊重現實，符合企業發展需要。沒有完美的績效管理方案，目前為各類性質的企業所廣泛應用的幾種績效管理方法都各有其缺點和不足。對于企業而言，“科學合理”的績效管理方案必須是尊重現實，符合企業現狀和未來發展需要的，這其中除了需要吃透企業發展戰略，始終以戰略為牽引制定績效管理方案以外，還需考慮一些特殊因素，如母（集團）公司（如有的話）對子公司的績效管理辦法、企業本身歷史沿革的因素等等，只有尊重現實，方案才能真正落地。

考核指標設置方面也需注意：一是一定要適量適度，并非越多越好，也并非越細致越好。考核指標過多會使考核形式化，為考核而考核，同時還會因考核指標龐雜、需牽涉過多精力而影響業務正常開展。一般而言，考核指標的設置需少而精，注重質量，數量上3-5個為宜，最多不超過8個。二是考核指標必須注重質量。它必須體現對計劃和目標的科學分解，并涵蓋當期企業所有重點工作，也就是說，考核指標設置須有“全局觀”，不受人為因素干擾，也不受被考核部門話語權多少的影響。三是并非量化指標才是科學的，要充分認識到定性指標的作用，因為并非所有的工作任務都能量化考核。四是績效考核的事實依據應為被考核對象可以自我控制的因素，被考核對象本身無法控制和改變的客觀因素不應作為考核的事實基礎。

績效管理是個逐步推進的過程，不可操之過急一蹴而就。看似先進完善的績效管理體系未必真正適合企業發展需要，因此也難以真正落地執行。績效管理方案不需要多么復雜和全面，關鍵是要真正對企業發展起到促進作用。對于一些國有企業而言，由于面臨的內外部環境的不同，可能對于績效管理還比較陌生，不論是企業本身，還是內部的員工都需要一個逐步適應的過程。如果操之過急，幻想一步到位，其結果必然適得其反。

（二）科學實施績效管理

一是有針對性，不搞“一刀切”。有一種觀點認為績效考核應該越簡單越好，太復雜是浪費時間。這種思想指導下的績效考核往往比較單一，針對所有考核對象搞一刀切，而且為求簡單易操作，指標多以定性評價為主，這樣的績效管理方案由于不能緊密貼合被考核對象的崗位工作特征，考核缺乏針對性，不能真正起到考核的作用，流于形式，且容易引起被考核對象的反感。事實上，就部門考核來說，企業中的管理部門和業務部門職能定位不同，工作目標不同，其考核方法必然不同。業務部門注重經營業績，考核應以量化指標為主，注重結果性指標的考核；管理部門注重過程表現，且其工作結果很難量化，因此單純的量化、結果性考核對其不適用。就個人考核而言，業務部門的員工和管理部門的員工考核方案也應有所差別。

二是考核程序要靈活，不能抱著績效管理方法論和慣例不撒手。在實踐中，有的企業將績效考核由單一部門實施改為所有職能部門聯合實施，避免了權力過分集中激發被考核對象反感，體現了民主決策的思想，取得了很好的效果。

（三）正確引導績效管理理念

一是績效管理是激勵而非懲罰，是手段不是目的。企業最初接觸績效管理時，往往存在一種畏懼心理，談考核而色變，以為考核就是為了“考”和“罰”，這其實曲解了績效管理的性質和目的。首先，績效考核雖是績效管理的核心環節，但并非全部，不能以偏概全；其次，就績效考核而言，也是以體現正向激勵為主，主要是對表現優異者進行獎勵，以保護和激發員工的工作積極性。總之，績效管理是一種激勵手段而絕非單純的懲罰，進行績效管理本身也只是一種手段，絕非為了考核而考核。

二是績效考核本身并非絕對完美，存在一定的固有缺陷，這點不必刻意規避。一般來說績效考核在實施過程中存在以下幾個常見誤差：考評指標理解誤差、光環效應誤差、趨中誤差、近期誤差、個人偏見誤差、壓力誤差、完美主義誤差、自我比較誤差、盲點誤差等，這些誤差有的可以通過修正考核方案和加強績效管理培訓解決，如趨中誤差、個人偏見誤差、近期誤差、完美主義誤差、自我比較誤差等，但有些卻是績效管理本身也無能為力的，例如考評指標理解誤差、壓力誤差、自我比較誤差、盲點誤差等。因此，需使員工認識到：沒有絕對完美的績效管理方案，只要能夠切實起到激勵作用即可，而不必對一些細節過分苛責。

參考文獻：

第8篇：績效管理培訓方案范文

那么，主管或直線經理的分工到底是什么呢？他在績效管理中到底扮演什么角色呢？

根據績效管理的流程，主管或直線經理需要做以下四個方面的工作，扮演四種角色，進而才能使企業的績效管理方案落到實處。

主要有以下四個角色：1. 績效合作伙伴；2. 績效輔導員；3. 績效記錄員；4. 績效公證員。

1、績效合作伙伴

主管或直線經理與員工的績效合作伙伴的關系是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將主管或直線經理與員工的關系統一到績效上來。

在績效的問題上，主管或直線經理與員工的目標是一致的，主管或直線經理的績效是建立在員工績效基礎之上的，即主管或直線經理的績效是通過員工的績效體現的，所以，員工績效的提高即是主管或直線經理績效的提高，員工的進步即是主管或直線經理管理能力提升的具體體現。

績效使主管或直線經理與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。

鑒于這個前提，主管或直線經理就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前溝通，在雙方充分理解和認同公司規劃目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合員工的職務說明書與工作特點，共同制定員工的年度績效目標。

在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是出于主管或直線經理的自愿，因為主管或直線經理與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是主管或直線經理為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是主管或直線經理對自己負責。

通常，主管或直線經理與員工應就如下問題達成一致：

1、員工應該做什么工作？

2、員工工作應該做得多好？

3、員工為什么做這些工作？

4、員工什么時候應該完成這些工作？

5、員工為完成這些工作，要得到哪些支持，需要提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓？

6、自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？通過這些工作，主管或直線經理與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于自己的管理。為后續的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標有效確定就是一個良好的開端。

2、績效輔導員

績效目標制定以后，主管或直線經理要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。

在員工實現目標的過程中，主管或直線經理應做好輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工，使其業績得到提升。業績輔導的過程就是主管或直線經理管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的。

績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針、經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標地調整。所有這些都需要主管或直線經理幫助員工改進業績，提升能力。

這個時候，主管或直線經理就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。

溝通包括正面的溝通和負面的溝通。

在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，主管或直線經理不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，而且于自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的始與終，需要持續不斷地進行。因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對主管或直線經理來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代主管或直線經理的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的主管或直線經理首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

3、績效記錄員

績效管理的一個很重要的原則就是沒有“意外”，即在年終考核時，主管或直線經理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現“意外”。一切都應是順理成章的，主管或直線經理與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。

爭吵是令主管或直線經理比較頭疼的一個問題，也是許多的主管或直線經理回避績效、回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據。試問，不做記錄，有哪一個主管或直線經理可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和您爭論，和您據理力爭。

為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變得更加自然和諧，主管或直線經理有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以此作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有“意外”發生。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是親身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

這樣一個考核周期下來，主管或直線經理就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加公平公正。

4、績效公證員

績效管理的一個較為重要也是備受員工關注的環節就是績效考核。

績效考核是一個考核周期績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，主管或直線經理需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核的結果也是公司薪酬管理、培訓開發的一個重要依據。所以公平、公正顯得至關重要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。主管或直線經理不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公正地考核員工。

第9篇：績效管理培訓方案范文

醫藥行業作為一個特殊行業，企業內、外部客戶的培訓也必然有它的特殊性，比如除了常規的培訓課程：企業文化建設、中高層管理人員管理技能、部門協作與溝通、崗位職責等通識類教育培訓課程以外，生產性企業對內還需要安排GMP培訓，商業性公司需要GSP等培訓，醫藥產品危機事件全員應對與配合處理等醫藥行業類的特色課程。當然作為醫藥企業一般都會把培訓的重點確定為銷售人員及其管理者，在整個培訓體系的全年計劃中也是占有一個很大的比例，醫藥營銷方面的培訓課程更是有別于其他行業，有很強的專業性。

本文著重介紹如何為醫藥銷售人員按進司時間的長短、所負責品種的類別、個人所處管理層級的高低、個人在公司的職業生涯發展計劃等方面來描繪他們所需要的年度培訓課程。在此北京群英偉業醫藥營銷培訓公司培訓師岳峰為醫藥行業HR們提出一些培訓規劃建議。

醫藥企業年度培訓計劃就是根據公司的培訓規劃制訂的全年培訓具體運作計劃，它回答的是培訓什么、怎么做、需要多少資源、會得到什么收益等基本問題。年度培訓計劃制訂的工作內容很多，包括培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等。從滿足醫藥企業經營需要的角度看，培訓大致有四個方面的目的：長期目的，即滿足醫藥企業長期經營對人力資源的需要而采取培訓活動；年度目的，是為了滿足醫藥企業年度經營對人力資源需要而采取培訓活動；再次是職位目的，是為了滿足員工能高水平完成本職工作需要對其職位所需知識、技能、態度、經驗而采取的培訓活動；最后是個人目的，是為了滿足員工達成其職業生涯規劃目標需要而由企業提供的培訓。

年度培訓計劃的制定應該注意以下幾個原則：

原則一：培訓計劃必須首先要從公司的經營目標出發，培訓是為這一目標服務的。

原則二：更多的人參與，將獲得更多的支持。

原則三：培訓計劃的制定必須要進行培訓需求調查。

原則四：在計劃制定過程中，應考慮設計不同的學習方式來適應員工的需要和個體差異。

原則五： 盡可能多的得到公司最高管理層和各部門主管承諾及足夠的資源來支持各項具體培訓計劃，尤其是學員培訓時間上的承諾。

原則六：注重整個過程中的細節。

醫藥企業的年度培訓計劃具體到營銷團隊的培訓計劃和管理工作應該完成以下幾個工作：

一、培訓前階段：

1、學員培訓需求調查：

作為醫藥企業的人力資源部門或培訓組織者，還要做好培訓前受訓人員的需求進行調查，即根據培訓的不同目的，展開培訓需求調查。進行需求調查的最好方式就是擬定問卷。問卷的設計一定要簡單，而且容易回答，激發被調查者的興趣，此外，對于職位技能的培訓，除了調查問卷外，還必須結合訪談，向各級管理者和他的下級進行調查，以分析績效評估表、技能項目需求調查表、重點人群的抽樣面談的方式，確定銷售人員及其管理者崗位技能差距和重點的技能培訓項目。

另外，作為培訓組織和策劃者的你還應該清晰，不是所有的人都適合同一種培訓，也不是所有的培訓都適合同一個人，更不是所有人都有學習和培訓方面的主動意愿。所以，在正式培訓展開前，應該對自己的受訓人員進行有關資質方面的評估，看一看到底哪些人愿意主動受訓，哪些人有何種培訓方面的需求，哪些人適合什么樣的培訓，只有這樣，才能因癥施藥、因材施教，取得更好的培訓績效。比如，他們到底希望得到什么樣的培訓？培訓的課題、導師應該是什么類型的？他們對于培訓效果的期望值是什么？但就年度內某專題的需求調查，應該就某一主題展開調研，過于開放、分散的反饋是沒有實際意義的，因為年度內的某一次培訓最好圍繞一個或幾個主題展開會更具有針對性。

對于通過調查所得來的數據必須進行系統的分析，評估受訓人員學習資質，總結差距和根源，也就是明確組織能力、員工素質技能與業務目標要求的差距；明確差距的根源及解決方法；明確通過培訓可以解決的差距及培訓解決辦法。

制定培訓解決方案，步驟有如下幾步：明確方案涉及的培訓項目；評估現有的培訓資源、人手、資金、課目、師資等；確定培訓重點項目和常規項目，確定培訓工作的重點；確定出哪些培訓課程自主開發，哪些外購或定制，最后確定自有師資的培養數量、培訓系統的建設，作出培訓計劃和培訓預算。

培訓預算：對有固定培訓預算的醫藥企業，大多以各部門員工數量或全年銷售額定出一定的比例。常見的比例為總銷售額的2%到5%不等。對新公司、新部門，或新進人員較多的公司，預算可以相對高一些；而平穩且有經驗的公司，可相對低一點。但對多數醫藥企業來說，培訓還是一個“奢侈”的消費，原因就是“經費”永遠是短缺的。做為培訓管理人員不能一相情愿地“制定”計劃，一定要摸清底企業情況，采取“要事第一”的原則。

2、受訓對象的細分：

醫藥企業與銷售直接相關的人員從橫向醫藥業務分工不同可以劃分為以下幾個類別：OTC組類（藥店超市等）；醫院組類；普藥商務組類；銷售管理人員；產品經理；內部培訓師。縱向按進公司時間長短和所處層級可以劃分為：新進員工、需進階型員工、成熟深資歷型員工。

3、將培訓課程分類：

一般可以分為基礎篇、技能進階篇、實戰提升篇。然后按照進入公司的時間長短逐級安排：根據醫藥企業的具體情況或安排內訓，或送學員外出參加一些公開課，尤其是企業高層、產品經理大多可以通過參加行業內組織的公開課來完成能力提升，部分銷售精英也可以通過外出參加某些公開課作為企業對他們的獎勵。

4、 年度培訓計劃的時間安排：

建議HR將營銷人員的培訓每年安排2－3次，每次1－2天，最好放在節假日之后，因為這個時候銷售人員大多人心渙散，也是跳槽比較集中的時間段，企業通過組織集中培訓，一方面提升他們的技能，另一方面也可以通過培訓調整大家的心態，回到自己的區域市場后象充過電的馬達一樣就會自動運轉了。

5、 培訓公司與培訓師的選擇：

當醫藥企業確立了內訓需求、學員細分和時間安排后，就可以選擇培訓公司和培訓師了。現在醫藥行業培訓專業公司不少，比較遺憾的是這么多年沉淀下來的專做培訓的公司和老師比較少，幾個老牌公司主要精力放在了做咨詢和EMBA教育。現在醫藥培訓界有兩類培訓師隊伍：一類是通過中介機構銷售自己課程的老師，另一類是醫藥企業直接找到品牌培訓師購買其課程的老師，兩個群體應該說各有千秋，不分伯仲。

醫藥企業在選擇培訓老師的時候，你一定要做的一件事情就是要親自和培訓老師在電話里或在本地約見做個溝通與交流，你也可以提前設計幾個培訓里可能要解決的問題，問問他如何理解這些問題，有什么好的解決方案，詢問他課程的結構和培訓方案，問問他給哪些企業做過兩次以上的培訓等等，這時你就基本可以判斷出這位培訓師是否能勝任你們某次培訓要求了。

培訓師應該根據企業現有產品特點和營銷模式、營銷團隊特點、目前經營狀況，對企業進行診斷咨詢，立足于企業經營現狀，設立某培訓主題和培訓內容模塊提綱；經過與醫藥企業人力資源和企業高管層確認和溝通后，為培訓老師其提供準確、完整的第一手信息，以便于更恰當、更精確地為醫藥企業量身定做出培訓課程課件。

另外，談判技巧告訴我們：要的越多你將得到的也越多。所以你可以不斷地向培訓公司或培訓老師提出一個接一個的要求，比如要求增加培訓增值服務內容，常見的培訓增值服務有練習作業布置與點評、現場分析會、專家會診、附送培訓時段、晚上課外輔導或接受營銷難題咨詢等等。

二、培訓中完善階段：

在具體的培訓執行、也就是課堂上，醫藥企業的培訓負責人最好派人做現場跟進。培訓正式展開前，可以由一名導言人先上臺，介紹本次培訓項目的背景、目標、培訓老師，以消除受訓人員的心理障礙，使培訓課堂的氣氛一直處于可控的狀態。培訓負責人和其他工作人員要在培訓師講課過程中，不斷地發現問題并做記錄，課間了解受訓人員的反饋意見，并及時與培訓老師溝通作出調整，鼓勵受訓人員把自己的問題粘貼到問題收集板上。企業方還有責任和義務為受訓者的互動參與創造條件，比如，設計游戲和角色扮演類的互動，準備獎品，安排茶點時間，鼓勵自由發問等等，都是鼓勵參與的好方法。

三、 培訓后績效管理：

培訓績效管理是一個典型的過程化管理，必須依托在對系統流程進行管控的基礎上，應該以過程管控的方式來達到培訓的績效，在系統流程管控過程中涉及的常用工具主要有：

■ 培訓需求調查表

■ 培訓內容設計調查表

■ 抽樣調查分析表

■ 培訓現場管控一覽表

■ 人員簽到考勤表

■ 課后效果、滿意度調查表

■ 培訓績效基準評價

■ 培訓績效分析報告（有時可用到魚骨圖）等等。

培訓績效評價主要集中關注培訓前、中、后的服務質量，以及參考受訓學員的評價意見如何。因為受訓者是培訓項目的接受主體，也是培訓績效的評估者與受益者，所以醫藥企業的HR或其他培訓組織者在培訓后應該鼓勵受訓者表達自己的感受。