企業海外并購的意義精選(九篇)

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第1篇：企業海外并購的意義范文

【關鍵詞】海外并購；技術知識轉移；文化差異；知識轉移渠道

并購是一種從組織外部獲取外部知識的重要方式。收購海外技術發達的公司，再通過知識轉移的形式來獲取該公司的先進技術，已成為我國不少大中型企業獲得所需關鍵技術和提高自身技術創新能力的重要手段。從2002年至2011年，我國企業海外并購交易金額大幅度增加，但許多企業的并購知識轉移并不成功。從并購行業看，規模較大的并購多集中在石油、礦產、資源、家電、汽車和電子高科技行業。大型的壟斷行業的企業并購案例中，海外政治因素及海外法律因素對此有重要影響，我們不做討論。本文將討論我國企業面向西方發達資本主義國家市場的競爭性行業的并購中，影響技術知識轉移的因素。

一、我國企業海外并購目的

我國企業進行海外并購的知識動因主要有兩方面：第一，擴大企業內部核心技術的積累，增強企業自身的技術創新能力。技術積累和技術創新是企業提升核心競爭力、經營獲得成功的關鍵，而通過海外并購，不僅可以擴大核心技術知識存量，還可以有效地降低創新的邊際成本。第二，并購可以突破行業壁壘，獲得關鍵技術。我國企業研發水平相對于發達國家比較低，部分關鍵性技術長期依賴進口，而發達國家向我國出口高新技術與產品實行限制，通過海外并購的方式，則可以有效地獲得所需要的技術知識。

二、企業并購后的技術知識轉移影響因素

美國管理學家彼得·德魯克針對80年代美國的并購熱曾指出：“公司兼并不僅僅是一種財務活動，只有在兼并后公司能進行整合發展，在業務上取得成功，才是一個成功的兼并”。技術并購后的整合對于并購的成功和技術知識的轉移更為重要。從知識的微觀機理來看，企業技術并購后的整合過程實質上也是技術知識的轉移過程。

我國企業對海外企業并購后，被并購企業的研發人員的隱性知識即個人知識和經驗較難獲得。并購后我國企業要獲得目標企業的核心技術知識以及并購后研發新產品更多的是依賴目標企業研發人員的個人知識和經驗，因此，并購目標企業研發人員的隱性知識是技術知識轉移的關鍵。陳菲瓊對我國企業與跨國公司知識聯盟的知識轉移層次研究后提出，知識聯盟中影響知識轉移的主要因素包括：知識默會性、特殊性、復雜性、經驗、合作者的保護、文化差異和組織差異。隱性知識的轉移往往需要通過成員之間面對面的直接溝通與交流，需要通過模仿、練習、領悟和參研等方式才能實現。莊亞明和李金生的研究認為企業知識聯盟中，影響知識轉移的主要障礙因素有：知識的默會性、隱性、特殊性、復雜性；合作者的經驗、自我保護、文化差異。Cummings通過比較系統的研究企業R&D部門向其他部門轉移知識的過程，他把所有影響因素劃分成知識情景、公司差別、接受者特性和轉移機制。徐笑君通過對已有的知識轉移研究文獻研究，總結出知識轉移的障礙因素有：國家特征、環境特征、技術特征、組織特征、知識特征、知識轉移方、知識接收方等。通過對前人研究的閱讀和總結，本文認為，并購后影響隱性技術轉移的因素有文化差異和知識轉移渠道。

（一）文化差異影響技術知識轉移

在跨國企業并購中，由于雙方在語言、價值觀、宗教、信仰和行為方式等方面存在差異，這些差異常常引發沖突，這些沖突和誤解常常會導致知識流動不暢和學習效率下降，影響并購后的技術知識轉移。

1．思維方式差異。不同的國家文化差異導致員工思維的不同，同時也成為不同文化中的企業雙方溝通和知識轉移的障礙。我國的傳統文化是建立在農耕文明基礎上的，是一種自給自足的小農經濟。所以我國傳統思維注重內向自求，求穩求同，注重情感交流和別人的認同；西方文化是建立在現代工業文明基礎上的，帶有明顯的功利性，以追求利潤為最終目標，所以西方人有明確的目標導向。并購后雙方研發人員在合作過程中，西方研發人員對于隱性的技術知識轉移的考量標準是能否得到回報；中方研發人員則認為雙方的技術知識轉移是理所應當的。

2．行為方式差異。不同的文化和民族發展經歷造就了不同的行為方式。我國的傳統文化使人們在群體行動中容易服從某些特定的權威，不喜歡堅持自己的權力，習慣于中庸之道；西方多數國家習慣于規則的制定和遵守，有非常明確的流程和制度約束，對于問題的表述直接明了。因此，在雙方研發合作的溝通交流中，西方員工往往不能明確我國員工的真實意圖和想法；而中方員工則認為西方員工表述方式直接，傷害了自己的感情。因此，在雙方的研發合作中，不能有效的進行技術知識轉移。

3.企業文化差異。企業文化的核心是企業的精神和價值觀，特定的企業文化，決定了一種特定的組織知識轉移方式。由于并購雙方企業所在的國家、行業、企業發展歷程和企業規模等方面的差異，決定了雙方的企業文化存在明顯的差異。如我國企業經營者對待企業風險的態度是盡可能的避免，而西方市場經濟國家企業強調的是風險與收益匹配。在管理風格上，我國企業注重以“情”感人，而國外很多企業則更注重以“法”治理企業。有關技術轉移的研究表明企業組織文化的不同會顯著削弱企業間知識轉移的進程，相類似的文化和制度能使集群內企業之間的工作關系更為融洽，更容易相互理解。并購后，如果雙方企業文化沖擊未能得到較好的解決，它會降低被收購企業的員工對于企業的認同度與忠誠感，表現為他們的士氣低落、關鍵技術與管理人員的流失、從而影響知識轉移的效果。聯想自并購IBM起，即開展了組織結構、企業文化等多方面的全面整合，結果造成了聯想并購IBM僅僅半年的時間，IBM我國部的人員流失就多達40～50人，占IBMPC部在大中華區雇員的三分之一。

第2篇：企業海外并購的意義范文

【關鍵詞】 海外并購； 融資渠道； 支付方式； 現狀； 策略

隨著2000年中國企業“走出去”戰略的確立以及2001年中國正式加入WTO，我國企業海外并購的步伐加快了，并購規?？焖僭鲩L，并購金額也屢創新高。圖1列示了2002-2009年我國企業海外并購的規模，從中可以看出中國企業正以前所未有的熱情參與到經濟全球化進程中去，全球資源、全球制造、全球市場、全球資本離我們越來越近。

2008年以來，隨著金融危機的在全球的迅速蔓延，發達國家的經濟遭受了嚴重破壞，不少企業資金鏈出現斷裂，中國企業積極海外抄底，并購活動異常活躍，無論從并購金額還是從并購案件的數量上來看，都保持了良好的上升勢頭。北大清科研究院的數據顯示2010年我國企業海外并購持續火熱，第一季度共發生海外并購案件16起，其中披露金額的15起并購涉資總額達13.71億美元。

一、海外并購融資支付決策的財務意義

與一般融資相比，并購融資具有目的特殊、規模巨大、時間緊迫等特點?？鐕①徣谫Y更是深受雙方企業所在國以及國際政治、經濟、金融等環境的影響。此外，并購融資通常將融資方式和支付方式“合二為一”。因此，在跨國并購中，企業做好周密的融資計劃，做出合理的融資支付決策，選擇最佳的融資渠道和支付方式具有十分重要的財務意義。

1.提高并購效率。如果并購方企業能夠在較短的時間內融通到所需的資金，就能夠把握機會，快速的完成并購交易。一方面可以使有抵觸情緒的被并購企業措手不及，沒有時間實施反收購措施，另一方面也可以使競爭對手因尚未完成融資而無法與之抗衡。

2.降低融資成本?？鐕①徶腥谫Y的成本既包括利息、股息、簽約談判費用等基礎融資成本，也包括機會成本、破產成本等其他融資成本。此外，還要考慮利息的稅前抵扣效應。在跨國并購中，企業如果能夠充分考慮影響融資成本的各種因素以及各種融資方式成本的大小，就能夠制定出合理的融資方案，實現融資成本的最小化。

3.控制財務風險?？鐕①彽呢攧诊L險包括融資風險、支付風險、利率風險、匯率風險以及國際稅收風險等。如果企業能夠根據國際資本市場的環境與偏好，合理安排債務期限、交易幣種、資本結構、支付方式等，就可以有效控制及規避以上風險。

4.優化資本結構?？鐕①彽娜谫Y支付對企業的資本結構和現金流量都會產生重大影響。大量舉債往往造成資本結構失衡，給企業帶來巨大的財務壓力。但如果企業能夠選擇恰當的支付方式，則不僅不會有上述憂慮，還能對并購方企業與目標企業的資本結構進行整合，起到優化資本結構及治理結構的作用。

二、我國企業海外并購融資支付現狀分析

（一）融資渠道分析

目前我國企業海外并購的資金主要來源于自有資金、國內銀行貸款以及國際銀團貸款。而西方常見的定向發股、換股合并、股票支付等方式在我國企業海外并購中都很少用到。這種單一的融資手段往往加重了企業的債務負擔，使企業面臨較大的現金流壓力。

巨額的資金需求也促使部分企業開始嘗試利用國際資本市場籌資來完成并購。海外上市、海外發債、發行美國存托憑證、換股等多元化的融資手段逐漸出現在中國企業的跨國并購過程中，還有些國內企業通過聯合國外公司完成并購，但這都還遠遠不能代表當前我國企業海外并購融資的主要方式。

（二）支付方式分析

我國企業在選擇海外并購的支付方式時，表現出了強烈的“單一化”的趨勢。在TCL并購斯奈德電器公司、上汽并購雙龍、中石油并購哈薩克斯坦PK石油公司以及中海油并購尼日利亞海上石油開采許可證等案例中，中方并購企業都無一例外的采用了純現金支付方式。在京東方并購TFT-LCD等案例中，中方并購企業也僅僅只是采用向銀行以及其他金融機構貸款的方式來降低現金流出。

當然，也有少數企業在海外并購的支付方式上做出了一些有益的嘗試：聯想并購IBM時就采用了“現金+股票+債務”的支付方式。2004年5月，TCL集團香港上市子公司――TCL通訊宣布將向阿爾卡特定向增發5%的新股作為對價，來換取其在TCL―阿爾卡特合資公司(簡稱T&A)中持有的45%股份，從而T&A成為TCL通訊全資子公司。

（三）融資支付障礙分析

1.資本市場不夠成熟。我國債券市場不發達，市場容量有限，審批手續嚴格，對發行主體的盈利能力、負債規模及資金用途等都有較高的要求，導致我國企業債券的發行主體只能是上市公司和重點國有企業。

我國股票發行和上市實行核準制，程序復雜，發行條件近于苛刻，不但核準困難，實際操作也有較大難度。此外，我國A股市場非國際化也使得企業進行跨國并購時不可能通過換股方式進行。

2.銀行信貸規模有限。我國高額外匯儲備與海外投資借款尚未形成良性互動。2008年末，我國資產結構中對外直接投資僅占6%，而儲備資產高達67%。多年以來，中國企業的海外并購只能依靠國家開發銀行和中國進出口銀行兩家政策性銀行融資，商業銀行基本上沒有參與海外并購和海外融資。雖然從2009年開始，具有海外運營經驗的中國銀行、工商銀行、建設銀行等中資商業銀行正以積極的態度參與到我國企業海外并購中來，但對貸款對象和貸款規模都還有相當嚴格的限制。

此外，國內銀行還不能提供成熟的離岸金融業務，國際上缺乏分支機構，對本國企業的海外投資和再融資難以提供支持，加大了企業海外投資的資金約束，增加了企業投資的成本和風險。

3.投資銀行作用不足。我國現有的從事投資銀行業務的機構整體實力單薄，業務范圍狹窄，實際操作不規范，并購融資方面的專門服務較少，直接限制了其自身的資產運營能力和業務擴展能力。另外，投資銀行專業人員的缺乏、國際化程度低、風險管理水平落后、法律意識淡薄等諸多因素都制約了投資銀行的功能發揮和完善，直接導致其在我國企業并購融資中發揮的作用非常有限。

4.國際融資壁壘重重。我國企業海外上市、發行債券必須報經對外經貿部門的審批，手續極為繁瑣，復雜漫長的程序往往使得企業錯失并購的最佳時機，因此我國企業跨國并購中，通過海外市場實現融資的極少。此外，我國企業對國際銀行貸款的規則和程序了解很少，在跨國并購中也很少采用國際銀行貸款融資。

5.并購企業基礎薄弱。由于中國企業的競爭力和知名度不高，在跨國并購融資時，外國目標企業不愿意接受知名度不高的企業的股票，因此，在跨國并購中，我國企業很少采用換股并購進行融資。此外，跨國并購的融資和支付環節中包含了眾多的新型金融工具，對于初次涉足國際并購市場的中國企業來說，這些金融工具的操作過程顯得過于復雜和難以適應。

三、我國企業海外并購融資支付策略分析

（一）改善融資支付環境

1.完善資本市場。健全、完善的資本市場能夠豐富金融產品，拓寬融資渠道，是我國企業尤其是民營企業海外并購的基礎和依托。我國應當加速構建一個場內市場與場外市場協調發展，主板市場、中小企業板市場和創業板市場共同繁榮，股票市場和債券市場相互匹配的多層次協調發展的資本市場。

（1）整合主板市場資源，規范主板市場管理。目前我國上海和深圳兩個證券交易所在功能定位、板塊結構等方面分工并不明顯，有必要對這兩個市場的資源進行整合。將大型企業和成熟企業集中到上海證券交易所，突出其作為主板市場的功能作用。以完成股權分置改革為契機，不斷完善市場監管職能，鼓勵上市公司依法推行規范化、市場化的運作機制，提高經營業績，將上海建成我國資本市場的中心。

（2）發展運作規范的創業板市場。目前在深圳證券交易所上市的企業分別歸屬于主板市場、中小企業板市場以及剛剛推出的創業板市場，過多的板塊層次增加了其管理的難度。建議將2000年10月以前上市的主板市場企業調整到上交所，同時在深交所內對中小企業板和創業板采用不同的上市標準、監管以及退市制度。

（3）盡快啟動債券市場建設。我國債券市場發展滯后，導致很多企業失去了一個成本更低、更便捷的融資渠道和并購支付方式。我國應鼓勵有條件的公司發行債券，擴大公司債券發行規模。此外，進一步制定和完善公司債券發行、交易、信息披露、信用評級等規章制度，建立健全資產抵押、信用擔保等償債保障機制，促進債券市場的健康發展。

（4）積極推動資本市場的國際化。在經濟全球化背景下，國際化程度已經成為衡量一個資本市場發展程度的重要標準。在聯想并購IBM的過程中，因為聯想在香港上市，其股票被國際接受，在并購中可以選擇股票支付方式。而在京東方并購TFT的過程中，由于京東方在國內上市，股票不被國際接受，則只能采用現金支付方式。因此，我們應積極推動我國資本市場的國際化進程，使更多的海外企業和海外投資者認可并接受我國的資本市場以及上市企業。

2.健全中介機構。中介機構在企業并購中發揮著重要作用。大量規范運作、具有較強公信力的中介機構的存在，能有效促進資本市場的信息流動并保證信息的真實性。此外，成熟的中介機構特別是投資銀行具有強大的金融創新能力，能夠最大限度的滿足企業并購需求。從分散經營走向規模經營是我國投資銀行發展的必然選擇。我國應通過股份制、兼并重組等手段使具備潛力的投資銀行盡快擴大資本、優化結構、擴大規模，以在我國企業海外并購中承擔更多的角色。為滿足并購的專業化需要，投資銀行應重視開拓并購業務，加強對并購業務資源的投入和對并購業務人員的培養。

（二）拓寬海外并購融資渠道

1.允許多種資金進入海外并購領域。首先應當鼓勵商業銀行向企業提供海外并購專項貸款。在并購企業財務狀況良好、負債比例合理、經營前景廣闊的情況下，國家可以考慮允許商業銀行在一定程度上給予貸款支持，也可以考慮允許商業銀行發放股權收購貸款。

此外，在加強監管的前提下，應當允許證券公司、保險資金以及外資等進入并購融資領域。

2.發展新型融資方式。與歐美國家20%―30%的設備租賃市場滲透率相比，我國僅為1%。目前，我國沒有企業在海外并購業務中嘗試利用租賃方法。租賃融資具備了“集合資金”的信托功能，可以根據投資目的和對象的不同設計不同的信托計劃，是融資、融物、直接融資和間接融資的單獨或者混合。

信托作為靈活的金融工具，對并購方原有的高成本融資渠道（如銀行貸款）具有一定的替代作用，對已經喪失其他融資能力的并購主體來說增加了新的資本來源。因此，我國應鼓勵信托投資公司參與并購融資，并在此過程中不斷創新。

3.發展海外并購基金。建立適合中國國情的公司并購基金，對開辟并購重組資金來源新渠道具有重要意義。公司并購基金是共同基金的創新品種，在20世紀80年代美國公司并購過程中發揮了非常突出的作用。該基金既具有共同基金“集體投資、專家經營、分散風險、共同受益”的共性，又因其有明確的投資傾向而獨具特色，主要體現為高風險、高收益、籌資迅速，并能為并購雙方提供其他服務等。

公司并購基金的建立，將有利于增加我國公司并購活動中的資金來源。一方面能夠為眾多中小投資者參與公司并購提供投資渠道，起到分流銀行存款的作用；另一方面又能為公司并購活動提供資本性資金，改善公司資本結構，增強經營活力與償債能力。同時也解決了我國公司投資主體錯位的問題，使資金的真正供給者成為公司股東。

（三）綜合運用多種支付方式

1.換股并購。相對現金支付方式而言，股票支付方式具有不受并購方獲現能力制約、規避股價風險、延期納稅等明顯的優勢，因而應當成為我國企業海外并購的首選支付方式。

可以預見，隨著我國資本市場的完善及國際化進程的加快，現金在海外并購支付方式中的地位將下降，股票將有可能居于主流地位，成為主要的并購支付方式。我國應逐步規范證券市場，盡快出臺有關跨國換股并購的法律法規及操作細則、換股并購中會計處理方法（購買法與權益法）的具體應用條件，以及相關信息披露的規定等，推動我國企業在海外并購中實施換股并購。

2.定向增發。定向增發股票是指上市公司向特定的投資者增發一定份額的股票或者將其證券主要出售給經其選擇的人士或者機構投資者。當定向增發換取對方股票則為換股并購，如果對方以現金認購增發股票，就是以現金支付方式取得上市公司股權。該種支付方式將成為國際并購市場上一種主要的支付手段。

此外，可轉換債券具有債券的安全性和股票的盈利性相結合的雙重性質，因此，一些償債能力較強，有可靠的業績增長基礎的公司可以考慮運用可轉換債券進行并購支付。

【參考文獻】

［1］ 潘穎.我國企業海外并購融資問題研究［J］ .開發研究，2010（1）.

［2］ 陸孟蘭.企業海外并購財務風險與規避［J］ .財會通訊，2010（5）.

第3篇：企業海外并購的意義范文

[關鍵詞]中國石油企業 海外并購 對策

一、企業海外并購

1.海外并購涵義和優勢。海外并購是指一國企業為某種目的通過一定渠道和支付手段購入另一國企業的所有資產或足以行使經營控制權的股份,根據全球經濟環境和內部組織結構的變化及時對自身的體制、結構、功能和規模等重新進行組合的一種組織變革和制度創新,是世界對外直接投資的一種主要方式。企業通過海外并購迅速將不同國家企業的無形資產和有形資產集中起來,利用雙方互補性資源,通過管理和財務協同效應獲得戰略優勢,有效降低企業發展中的風險和成本。

2.海外并購的戰略意義。資源戰略性海外并購是中國石油企業海外并購的主要動因。這不僅是石油企業自身發展的需要,也是中國經濟可持續發展的需要。海外并購可以迅速實現以下目標:(1)擴大市場份額;(2)獲得資源與能力;(3)獲得協同效應;(4)提升企業能力;(5)實現企業組織的增長;(6)減少競爭。

二、我國石油業海外并購所面臨的挑戰

1.石油資源及供求狀況。90年代以來,我國石油產量較穩定,位列全球前十。中石油經濟技術研究院專家的《2009年國內外油氣行業發展報告》中指出:我國常規石油可采資源量為2l2億噸。根據較新的資源評價結果,我國擁有可找到的石油資源為650多億噸,目前資源探明率僅為39%左右,是一個有石油潛力的石油大國。但人均剩余可采儲量僅為世界人均值的8.1%,又是名副其實的石油貧國。

從1993年起成為成品油凈進口國,1996年成為原油凈進口國,我國凈進口數量不斷攀升,石油進口依存度已超過40%,根據國家2020年國民經濟發展綱要提出的目標,綜合多家預測結果,供需缺口將擴大到1.5億噸左右。

2.中國石油企業海外并購狀況。中國石油企業海外并購始于1993年,近幾年來,中國石油企業強勢出擊,探索道路一直延伸到蘇丹、委內瑞拉、哈薩克斯坦、加拿大等30余個國家和地區。但仍處于跨國并購初級階段,無論規模、渠道、市場、經驗,還是企業國際競爭力,均無法與世界巨頭相抗衡。

3.我國石油企業海外并購面臨的問題和挑戰。內部問題:企業的資金和規模。中國石油企業整體規模小,資金實力弱,均不夠國際石油巨頭的標準;企業的成熟度。我國石油行業直到80年代后才進行改革重組得以市場化,與老牌國際石油巨頭相比,還處于發展的起步階段,在面對國際全球化競爭方面,顯得不夠成熟;企業的組織結構和管理能力。我國石油企業采取的是職能型的事業部制,在進行海外并購時,不利于企業國際化經營戰略的實施和企業整體資源的有效配置。同時在進行海外并購時還面臨著對公司管理能力的考驗;企業的文化理念。我國石油企業一向以“產業報國”作為核心價值觀來激勵全體員工,而海外并購是在全球范圍內進行資源配置,這樣的核心文化有點不合時宜。

外部挑戰:與國外能源巨頭的實力懸殊。通過幾次大的并購浪潮,國際石油市場逐步形成埃克森美孚、殼牌、BP、雪佛龍德士古、道達爾菲納埃爾夫“五巨頭”。在市值方面,中國石油股市值偏低,將非流通股份與流通股份一并計算,市值最大的中石油,也只是?？松梨谑兄档?/7。在業務方面,我國石油公司主要集中于上游業務,而國外石油巨頭業務分散且均衡發展。經驗不足。企業并購在西方已有一個半世紀的歷史,在全球五次并購浪潮中,前三次屬于國內并購,近兩次才有跨國并購的特征。這個演進過程意味著西方大部分企業是經歷了頻繁的國內并購后才涉足跨國并購的。而中國掀起國內并購浪潮較晚,且是受國外影響,比較被動。所處環境也不同,無法復制其并購經驗。因此我國石油企業缺乏并購經驗,尤其是缺乏海外并購經驗。

三、我國石油業海外并購的對策研究

一個完整成功的并購包括戰略選擇、并購實施和整合三個階段。通過對其在不同階段可能遇到的問題,筆者提出了自己的一點研究對策。

1.成立專門并購風險規避部門。充分估計并購風險,成立專門的風險規避部門,實現“高層”融合策略,科學分析并購“成本”。

2.并購動因明確,要狠、準、快。在有限資源和空間領域搶得優先地位和先發優勢,明確并購動因,瞄準目標,看準時間,及時出擊。

3.制定長遠并購計劃、降低并購成本。密切關注并購的準備成本、購買成本和整合成本。做到:并購前制定切實可行的戰略,以減少隨意性和盲目性;考慮石油安全戰略的同時要堅持效益原則;堅持“步步為營、穩扎穩打”的原則,可在開始做一些試探性投資,待積累經驗、完全摸清底細再加大投資幅度。

4.明確企業市場定位,專注于產品價值鏈中的優勢領域,形成克敵制勝的獨特優勢。在上游業務領域,確保并提升已積累的豐富的油氣勘探經驗這一競爭優勢。在中游的煉油業務上,加速調整產業和產品結構,選準切入點,通過差異化策略來提高競爭優勢。

5.跨國合作,實現共贏、長贏。與國際石油公司合作并購,或與東道國石油公司合作,發揮各自的優勢,實現多方共贏、長贏。

6.加強并購后的整合力度和速度。要在整合的力度和速度上堅持“兩手抓,兩手都要硬”的方針。

7.加強國際間交流,創造良好外部環境。中國政府應積極參加多邊能源合作組織,爭取在經濟領域實行結盟政策,在能源領域開展深層次合作。企業應積極加強與東道國石油公司的合作。

8.完善能源外交戰略,培養專業公關談判人才。應盡快提高能源外交意識,注重培養專業的公關談判人才。

參考文獻:

[1](美)馬克N.克萊門特大衛S.格林斯潘.并購制勝戰略[M].機械工業出版社,2003,(7).

第4篇：企業海外并購的意義范文

［關鍵詞］海外并購；中國企業；非市場戰略；跨文化管理

［中圖分類號］F272 ［文獻標識碼］B ［文章編號］

2095-3283（2012）03-0044-02

隨著中國經濟的迅速崛起，海外并購已成為中國企業“走出去”的主要方式，世界商業舞臺上開始出現越來越多中國企業的身影。面對充滿不確定性的海外市場環境，認真梳理中國企業在海外并購的經驗與教訓，找到擺脫困境并尋求與發展的突破口，為中國企業拓展全球并購市場提供幫助，具有重要的理論和現實意義。

一、要從戰略高度考量海外并購

臺灣宏碁集團董事長施振榮提出的“產業微笑曲線”理論中，把產業鏈分成左、中、右三段，附加值更多體現在左段（技術、專利）和右段（品牌、服務），而處于中段的則是附加值最低的組裝、制造環節。企業只有處于產業鏈附加價值高的左端或右端位置才能可持續發展與永續經營。而中國大部分企業還處于“產業微笑曲線”的底部，這是源于國際分工模式由產品分工向要素分工的轉變造成的，而我國尚處于國際分工和轉移的低端。

毫無疑問，發達國家的制造業外移是推動中國經濟快速增長的重要因素之一。但是，作為“世界工廠”的中國，資源需求劇增與自身資源相對貧乏的矛盾，加大了資源需求與供給之間的缺口。目前，中國企業參與全球競爭的最大障礙，就是缺乏社會經濟資源和技術資源，如先進的技術、管理經驗、人才和品牌等。中國企業為了改變競爭劣勢，必須尋求新的資源競爭優勢。

隨著中國經濟的迅猛發展和國際地位的提高，中國企業在國內市場需求受到約束的條件下，為了獲取更先進的制造業技術開始向發達國家投資，通過海外并購可以快速拓展中國企業的發展空間，實現市場總體擴張。因此，中國企業實施海外并購是戰略行為，而不是短期的偶然行為。吉利成功的戰略轉型就是很好的例證。一味模仿不是中國企業生存之道，要實現戰略轉型，把企業的核心競爭力從成本優勢轉向技術優勢，就需要借助外力完成升級。

中國企業海外并購經常表現出一種“無知者無畏”的行為，也都大致走了一條“初期發展—快速并購擴張—短期資金融通—再并購擴張—資金鏈條緊張—危機—潰敗”的路線。諸多失敗案例表明，中國企業在“走出去”時往往抱著“抄底”的心態，而不是出于企業戰略發展的考量。

二、要知己知彼，理清思路

海外收購，首先要清楚愿意被中國企業并購的海外企業大致有以下幾種：一是不符合市場發展前景，注定將走向沒落的企業，如與強調節能、環保的汽車產業發展潮流背道而馳的悍馬；二是憑自身實力難以獲得大發展但本身有發展潛力的企業；三是在經營過程中突遇資金瓶頸等困難的企業。

中國企業海外并購時，需要對并購目標進行深入研究分析。評判的標準主要有：是否與本企業發展目標相符，能否帶來“新的東西”？只要有 “疑問”或“否定”，并購行為就應慎重。

TCL在收購湯姆遜彩電時，只看重了它的技術及研發中心，卻忽視了收購后的技術并不適用自己，因為從2003年開始，歐洲彩電市場開始迅速向平板電視更新換代，傳統彩電需求急劇萎縮，再加上收購后整合效率太低，直接造成并購失敗。

吉利收購沃爾沃，卻是對傳統汽車產業格局的一大突破，走出了一條自主品牌的發展新路。吉利原來在消費者心中形成了難以輕易改變低質低價的品牌形象，而沃爾沃的到來將使吉利有機會扭轉這一局面，使吉利品牌邁入高端汽車行列成為可能。吉利在海外并購中，擁有沃爾沃全部的股權；擁有沃爾沃全部關鍵技術和知識產權的所有權；擁有全部福特與沃爾沃相關知識產權的相關使用權。從技術層面來看，雖然沃爾沃轎車的部分產品平臺和動力總成與福用，但是沃爾沃轎車仍是一家具備造血和持續發展能力的公司，擁有4000名高素質研發人才隊伍與體系能力，擁有可滿足歐6和歐7排放法規的車型和發動機等低碳發展能力，特別是沃爾沃轎車具有吉利所缺乏的在汽車主動、被動安全領域的眾多領先技術，以及研發、生產豪華車型的體系能力；從品牌價值來看，根據美國《福布斯》雜志公布的國際品牌榜顯示，被譽為“最安全豪華轎車”的沃爾沃轎車品牌價值高達20億美元，由此可見，吉利不只提升了自身的品牌形象，更獲得了先進技術，并一躍成為世界品牌。從收購標的來看，吉利100%擁有沃爾沃轎車品牌，同時擁有沃爾沃轎車的9個系列產品、3個最新平臺的知識產權，接近60萬輛產能、自動化程度較高的生產線，以及2000多個全球網絡及相關的人才和重要的供應商體系，包含了沃爾沃轎車的所有資產及知識產權。

在現階段，中國企業的海外并購絕不能貪大求多，應“知己知彼”，思路清晰，“缺什么補什么”。中國企業如果沒有明確的戰略而盲目地進行海外并購，過于關注交易價格，不去認真思考所購資產是否有價值，不著眼于長期戰略布局，注定要走向失敗。

三、要重視構建非市場戰略體系

非市場戰略與市場戰略相對應。在一般意義上，那些直接與市場供給與需求相關的競爭戰略被稱為市場戰略，此外的部分可稱為非市場戰略。

非市場戰略是通過利用非市場資產增加價值。非市場資產有許多形式，如東道國政府、媒體、利益集團及公眾的經驗與能力等。任何一個國家的企業都處于市場與非市場環境之中。在中國企業海外并購過程中，非市場戰略的影響應引起關注，因為東道國公眾、政府、利益集團和新聞媒體等因素在海外社會的影響力較大。如何建立適合于國外市場規范和國際競爭環境的非市場戰略，是中國企業面臨的新課題。

中國企業海外并購，特別是以“資源大買家”的形象出現，往往會激起超乎預料的反對聲浪，不僅來自相關交易國的政府、企業，也來自社會輿論。究其原因，一是中國企業海外并購協調不力，往往一個項目有多個中國企業競爭，讓東道國擔心一場攝取本國資源的集體行動正在進行；二是中國企業缺乏國際管理經驗，總是習慣帶著自己的建設隊伍來，很少把工作機會提供給當地人，甚至把工廠轉移回中國，經常被抨擊成撤資而不是投資；三是一些中國企業法律意識淡漠，難免成為眾矢之的；四是海外一些政客、政黨及社會團體仍然難以徹底摒棄固有偏見，對中國企業海外并購一概持排斥態度；五是中國企業包括一些中國的涉外部門不大重視掌握話語權。面對歪曲報道和惡意炒作沉默不語，長此以往導致中國企業在海外漸漸失去信任。

中國企業海外并購的失敗，可謂是教訓多多。近幾年，許多發達國家強化了外資并購中的限制機制，2005年中海油收購美國優尼科被美國國會否決，2009年中鋁和力拓的交易顯然也是低估了政治干預的影響力。

海外并購是項綜合復雜的經營活動，公關手段必不可少。公關活動不到位，極有可能形成并加深外界對中國的誤解與偏見，從而使企業形象大打折扣。隨著越來越多的中國企業“走出去”，如何應對海外媒體的惡意炒作，已經成為中國企業面臨的嚴峻挑戰，也直接關系到中國的國家形象。“走出去”的中國企業需要有相應的承受力，也需要提高在國際社會主動化解摩擦的能力。事實表明，善于與媒體溝通，把握輿論主導權，不僅僅是一個國家的外交要務，同樣也是企業開拓國際市場的基本能力。

隨著企業實力的增強和經濟全球化的深入，當前我國企業海外投資逐漸增多，但在國際市場上遇到的非市場問題變得更加突出，必須建立適合于海外市場環境的非市場戰略體系，使市場戰略與非市場戰略有效結合。

四、注重跨文化管理

跨文化管理已經成為影響中國企業海外并購的一個重要因素，甚至是決定性因素。因為在跨國經營活動中需要跨文化管理：一方面是企業針對來自不同文化背景的供應者、顧客、競爭者和相關利益群體等需要跨文化的管理；另一方面為企業內部的跨文化管理，即針對不同文化背景雇員的管理。

跨文化管理就是要在國際化經營活動中，克服任何異質文化的沖突，并據此創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。跨文化管理的目的是在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業目標，以確立維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地發掘員工的潛力與價值。

吉利集團董事長李書福在總結海外并購經驗時指出，海外并購一定要推廣“港人治港、澳人治澳”的成功經驗，發揮原來的管理層和員工的積極性，在平等互利的基礎上進行合作就可以成功。他認為，中國企業的運營一定要尊重人家的商業文明，尊重人家創造的價值。不是說并購海外的企業，好像說海外的企業投降了，我們就去主宰人家，這個態度會引起對方的極度反感，我們一定要高度尊重被并購的一方。

我國企業跨國經營的實踐表明，因價值取向和行為方式的不同而產生的文化沖突，是導致跨國經營失敗的重要原因之一。在跨國企業內部，各種組織是由具有不同文化背景的員工組成的，有著不同的語言、教育水平、和工作目標等，而來自不同國家的管理者也有著不同的管理方法和經驗，如何進行跨文化的有效溝通、協調和管理，直接影響著企業內部運作的效果；在企業外部，跨國公司不僅要滿足不同文化背景的消費者的需求，還要適應東道國的風俗習慣、法律制度等。管理者必學學會有效地協調不同文化對組織行為的影響，有效地與來自不同國家和文化背景的人溝通互動。

［參考文獻］

第5篇：企業海外并購的意義范文

編者語：一方面，經濟危機造成了全球經濟的衰退，另一方面，經濟低迷期往往也是企業間并購重組的期。很多業內人士都發出了對2009年并購市場抱有很高期待的聲音。篇幅所限，本系列后續文章將陸續探討并購架構的選擇、中國監管部門的審批、美國監管部門的審批等問題。在中國國內市場方面，經濟危機使中國大多數企業都意識到，該是對失衡的產業結構進行調整的時候了，而經濟危機恰恰帶來了時機，并購和重組就是調節失衡的重要手段之一。隨著政府4萬億元經濟刺激方案必將帶來的經濟好轉，以及中國企業慢慢走向成熟的趨勢，中國企業具有大量海外并購的強烈需求，2009年的海外并購活動有可能再次迎來一個增長的高峰。本欄目在今年將推出海外并購系列文章，探討并購過程中的相關架構及法律問題。

中國企業“走出去”進行海外并購是近幾年來持續的熱門話題之一。在2002-2007年間，中國企業對外直接投資數額年均增長超過百分之五十，其中TCL集團與法國湯姆遜集團合并電視制造業務，以及聯想集團收購IBM個人電腦業務等經典案例更是掀起了一股中國企業跨國并購熱潮，并引發了輿論和業界對中國企業跨國并購所面臨的機遇和挑戰的思考和探討。

2008年爆發的金融危機至今已演變成全球經濟衰退和市場萎縮，而引發金融危機的歐美市場更是成為重災區。相比之下，中國憑借過去幾年的高速經濟增長和穩健的財金制度，在此次金融危機中雖不能說是獨善其身，但預期今年仍可以保持較穩定的經濟增長。對于實力雄厚、財務狀況健康的中國企業來說，此時的全球經濟形勢可能正是實現其國際化目標的良機。企業的管理人員應把握機會，及時制定和執行企業的發展、并購策略。

中國企業海外并購實現國際化和外國企業對外直接投資相似，其主要目的之一是為企業股東創造價值。而對國家控股的關鍵行業企業而言，海外并購還具有特殊的戰略意義。企業通過海外并購可以使其獲得在本國稀缺的原材料或天然資源，整合其供應鏈，從而降低生產成本。最近市場傳出中石化洽購世界第油氣化工一體化公司西班牙雷普索爾公司（Repsol YPF）便是為了擴充其上游油氣資源，降低其依賴原油進口的風險。海外并購是開辟新市場的捷徑，可以借此增加銷售渠道、推廣品牌、包攬客戶。海外并購也是中國企業引進科學技術和工業產權的常見手段。銀行和保險等金融機構還可通過海外并購進行投資和風險配置。

至于并購的時機，無論是海外并購還是境內并購，經濟衰退期總體而言比經濟增長期較佳，原因是在經濟衰退期資產容易被低估。近日巴菲特的投資公司向全球第二大再保險公司增資26億美元的舉動引起了市場的關注并成為投資者入市的參考。但是，“低買高賣”的道理雖然人人皆知，在實踐中遵循的卻在少數。根據麥肯錫公司的一份調查報告顯示，在逆市中收購業務比起出售業務更能在長遠期為股東創造價值，然而，在接受調查的約200家跨國公司中少于半數公司曾在逆市進行收購業務，且在逆市出售業務的公司遠比在順市時多。這個問題是值得企業在管理資產負債表和制定發展、并購策略時加以考慮的。

中國企業要走出國門進行海外并購也面臨著相當的挑戰和困境，使許多有實力也有志實現國際化的中國企業躊躇不前。首先，企業本身沒有海外并購經驗并且缺乏有經驗的并購人才。該等經驗和人才的匾乏可能體現在海外并購的各個階段，從并購前的企業定位和目標企業尋找，到并購的談判過程，再到并購后的整合過程，包括公司架構、管理體系的重組和文化、語言、商業習慣的差異整合等。其次，中國企業不熟悉海外國家地區的法律制度，無法正確地評估海外并購的投資風險，從而導致收購失敗，甚至投資虧損。去年華為聯手貝恩資本收購美國3Com的計劃被擱置的原因之一便是復雜的收購程序，未能獲得美國監管部門外國投資委員（CFIUS）的“國家安全”審批。最后，中國的對外直接投資法律和審批制度相對滯后，對中國企業海外并購的時機性等方面有一定影響。現行的有關規定僅為相對零星的部門規章，缺乏一致性?？上驳氖牵虅詹繉⒊雠_境外投資管理辦法，并已進入咨詢階段，有望為中國企業海外并購奠定法律基礎并提供統一規范。由于上述問題對經驗和技術的要求較高，企業可通過聘請具有豐富海外并購經驗的中介機構協助解決。值得一提的是，企業應盡早考慮聘用專業顧問團，因為專業顧問能在項目早期提供項目整體策略方面的意見并指導項目整體發展的方向，從而大大增加并購或投資項目的成功幾率。

第6篇：企業海外并購的意義范文

摘 要 隨著我國對外開放的深入發展，我國企業也逐步開始了走出去的步伐，海外并購迅速發展，但在這個過程中我國企業面臨很多風險使其走出去的步伐及效果受到抑制，在這些風險中最重要也是最核心的是財務風險帶來的危害。本文在分析我國企業海外并購重財務風險存在類型的基礎上，提出企業如何在海外并購中有效防范財務風險。

關鍵詞 海外并購 財務風險 類型 對策

近年來，隨著我國對外經濟的快速發展，越來越多的企業開始海外并購，這對于我國企業開拓境外市場、提高國際競爭力、占領海外市場有著重要作用。但是在走出去的同時，面臨著諸多風險，如政治風險、財務風險、安全風險、經營風險等，在這些風險中，尤其需要注意的是財務風險，使得企業不得不承擔海外兼并而帶來的財務壓力。因此對財務風險存在的種類進行分析并找出具體的解決對策有著重要意義。

一、海外并購財務風險種類

1、籌集并購資金的風險。企業在海外并購中需要大量的資金，這些資金輕則數億重則幾百億美元。因此企業需要借助信貸來獲得這些資金，如果使用自由資金會加大自身資金的流動性，因而從整體上加大了企業的資金和融資風險，同時由于我國企業資金實力不足，大多數情況下都采用借貸的方式，因此使得企業背上了巨大的債務負擔。

2、目標企業的債務風險。在并購企業中，一般都需要承擔目標企業的債務，雖然在并購時減少現金支出，但是在并購成功后也需要為其償還債務，為此會為企業增加財務負擔。

3、并購中的多種隱性資金。在并購除了需要支付并購金和債務外，還需要承擔多種隱性的資金，如中介服務費、目標企業的職工養老保險金、多余人員的安置費、遣散費等，這些都會在一定程度上增加企業負擔。

4、并購結束后的企業整合和管理與發展風險。企業實施兼并的目的是為了更大的發展，在完成兼并后，需要企業投入資金進行雙方業務的整合，進行投入追加，如果企業不為此準備足夠的資金，則會處于相當被動的境地，失去并購的效果。

5、在并購談判過程中出現其他競購者，哄抬價格，引發并購價格的提高。目標企業為了賣個好價錢通常也會采取一定的策略來吸引競爭對手前來競爭從而引起價格的攀比，甚至有的專門找來“托”，來達到超高價格的目的，這樣增加了收購企業的財務負擔。

二、企業海外并購財務風險的防范措施

（一）并購前

（1）制定恰當的并購戰略，著眼長遠發展，在關注短期經濟效益的同時，更加注重對長遠效益的關注，在戰略組合上可以是策略性投資組合，根據具體情況也可采用垂直的、水平的整合等方式。

（2）充分收集相關信息，如市場信息，政策法規，目標企業的實際一手資料，對目標企業要提前進行相關的關注，獲得一手的最新且準確的信息，包括企業的規模、負債狀況、資產狀況、技術能力、發展前景、盈利水平、員工組成等。

（3）選擇恰當的融資方式。要積極開拓多種融資渠道，優化融資結構，處理好自由資金與權益資本及債務資本之間的比例關系，包括短期和長期的債務關系，盡量避免國內企業資金的外流，用并購的資產向海外銀行貸款，在海外發行債券、股份等來減少金融風險。

（4）選擇恰當的支付方式，可以混合使用現金支付、股票支付及混合支付。根據自身企業的資金流動能力合理選擇和分配，最大程度的降低財務負擔和風險。

（二）并購中

在并購過程中主要涉及防范風險的談判問題，尤其是在價格的協商方面，注意談判的技巧的使用，如果目前企業首先開價，購買方需要摸清目前企業的實際狀況后再還價，否則即使壓低了價格，也可能存在支付價格過高的問題。

（三）并購后

（1）企業并購后的人力資源問題的處理。在并購后首先會涉及到工作人員的重新分配問題，特別是一些崗位的重大調整，因此會給企業發展帶來較大的波動，為此需要著重注意，并采取有力措施避免這種波動影響的出現，對并購公司最為有效的控制方法就是派人員擔任目標公司的主管。

（2）企業并購后的企業之間文化的整合。在兼并后作為新的分支企業，兼并公司一定和母公司存在文化的差異，因此還需要對子公司在文化方面進行整合，進行相互的滲透和融合，使其企業文化能夠逐步融合為一體，讓企業文化發展規范性和領導性的作用，當然這需要一個過程，需要作出努力并借鑒一定的方式和形式。

（3）加強管理，整個經營。在成功企業并購后還需要加強企業管理，做好母公司與目標企業的管理整合，以母公司先進的管理模式和經驗方式帶動目標企業向前發展，發揮母公司的管理和經營優勢，提高兼并后子公司的經營和管理能力，從而為企業整體創造更大的利益。

三、結語

對于企業的海外并購，在財務風險預防方面，要著眼長遠，進行充分的調查，采取恰當的策略和方法，多采取風險分散和防范的方法，降低財務風險，為企業的海外并購提供有力策略支持。

參考文獻：

[1]錢菁.我國汽車業海外并購財務風險的防范.國際商務財會.2011（9）.

第7篇：企業海外并購的意義范文

這已經是光明食品集團（以下簡稱“光明”）今年的第三筆海外并購。

10月17日，光明與新西蘭肉聯企業銀蕨農場（Silver Fern Farms）達成協議，并購其50%的股份。本次交易金額將達6億美元（約合38.2億元人民幣），并購將于明年3月至6月間完成。

就在半個月前，光明剛剛斥資1.1億歐元（約合7.6億元人民幣）完成對西班牙食品分銷企業米蓋爾（Miquel Alimentació）100%股權的并購（光明股權占比72%，戰略投資者股權占比28%）。

而在今年3月，光明完成了對以色列乳業企業特魯瓦（Tnuva）76.7%股權的并購，為此花費了86億謝克爾（約合138億元人民幣）。

若銀蕨農場順利交割，自2010年完成第一筆海外并購以來，光明將成功完成8筆海外并購。不僅如此，光明副總裁葛俊杰近期透露，目前已在歐洲儲備了4個并購標的，未來將繼續加大在歐洲市場的布局力度。此外，還會將并購區域拓展至美國和東南亞等地區。

光明在海外并購市場的不斷發力，是中國企業在海外并購市場的一個縮影。近年來，中國企業海外并購市場呈現出一派欣欣向榮的景象。

貝恩公司的研究數據顯示，從2000年到2014年，中國企業海外并購總交易量2690起，交易總額達4200億美元。僅去年一年，中國企業海外并購交易量就有405起，交易額達790億美元。另據晨哨網研究數據顯示，今年上半年中國企業海外并購交易量達249起，披露交易金額約為726.78億美元。

中國企業，為何在海外“買買買”？

分析光明在海外“買買買”的路徑，或許能找到答案。

借海外資源做強國內市場

光明走上海外并購之路，還要從2008年說起。

那時，作為一家食品企業的光明制定出國際化戰略，提出要圍繞乳業、糖業、酒業、食品分銷和零售終端等主要業務，在全球范圍內開展并購。

隨后，光明便參與了多起海外并購活動。起初，進展并不順利，雖然參與了澳大利亞糖業西斯爾（CSR）、英國聯合餅干公司（United Biscuits）等多個海外標的，但最終并未成功拿下。直到2010年11月，才以4.31億元人民幣成功并購新西蘭新萊特乳業公司51%的股權。

這之后，光明的海外并購勢如破竹，先后成功并購澳大利亞食品分銷企業馬納森食品公司（Manasen，75%股權）、英國維多麥食品公司（Weetabix，60%股權）、法國波爾多葡萄酒公司（DIVA，70%股權）、意大利橄欖油企業薩洛夫集團（Salov，90%股權）、以色列乳企特魯瓦（Tnuva，76.7%股權）、西班牙食品分銷商米蓋爾（Miquel Alimentació，72%股權）6家公司。如果算上即將完成并購的新西蘭肉聯企業銀蕨農場（Silver Fern Farms，50%股權），光明海外并購總企業數將達8家。

“光明希望通過并購獲取海外企業的科技、品牌、資源和網絡優勢，作為轉型的重要手段，從而使光明加快建設成為一個本土化的跨國公司?！惫饷餍侣劙l言人潘建軍對《支點》記者表示。

“也就是說，光明通過海外并購引進品牌、技術和資源等優質資產，進一步做強國內市場?！毕沩炠Y本執行董事沈萌進一步對《支點》記者解釋說，隨著中國中產階層的不斷壯大，他們對食品的豐富、安全和健康等多個方面都提出了更高要求，海外并購能獲取高質量的食品行業資產，并將這些產品引到國內市場。

就拿米蓋爾并購事件來看，光明能從中獲取不少“好處”。創立于1925年的食品分銷企業米蓋爾，旗下擁有500余家零售網點、6個物流配送中心，擁有的產品種類超過14000種，去年銷售額為9億歐元（約合62億元人民幣）。

據葛俊杰透露，米蓋爾銷售的西班牙橄欖油、火腿、餅干、巧克力、糖果、葡萄酒等食品，年底將會到達國內市場，今年在國內預計可做到9000萬元的銷售額。

除了引進差異化的產品種類，在生產、采購等方面也能為光明節約不少成本。目前，由于西班牙原料較便宜，光明不少糧油類產品開始通過米蓋爾的網絡渠道在西班牙加工，再回銷至中國。

再來看今年3月份并購的特魯瓦。其成立于1926年，是一家綜合食品企業，主要銷售牛奶和乳制品，這兩者的銷售額在以色列的市場份額超過50%，去年銷售額達109.4億元人民幣。其主打的黃油、奶酪產品，在國內消費市場正呈快速上升之勢，而這些產品技術研發也會帶入國內市場。不僅如此，國內一頭奶牛年產量最高水平9.4噸，但以色列最高水平可達12.5噸，這些領先的養殖技術，也能用于提升光明的奶牛養殖水平。

“曲線”進入國外市場

“國際化，也是光明的重要戰略。”

這是潘建軍多次強調的觀點。在他看來，通過海外并購，能使光明更好地參與國際市場競爭。

自開展海外并購以來，光明的國際化經營指數已升至20%。在其目標里，到2018年這一數字要達到25%。

光明在海外并購的不少企業，本身便是跨國企業。米蓋爾的分銷渠道覆蓋33個國家和地區；特魯瓦的產品廣泛涉足中東和歐洲市場。在光明的國際化戰略里，首要的便是將這些跨國企業進一步在全球范圍內做大做強。

以特魯瓦為例。目前，其在北美市場開拓上已取得初步成效。光明方面表示，特魯瓦美國子公司已正式注冊成立，未來將積極尋求與美國同行建立合作關系，不排除通過并購、戰略合作的方式加速其在美國市場的開拓速度。同時，滿足當地消費者口味的新款乳制品，也正在積極研發中。

與此同時，這些海外并購的企業，也成了光明將國內產品推向國際市場的優勢渠道。還是以特魯瓦為例，通過并購特魯瓦，光明能和以色列、中東、歐洲等區域和國家之間，建立得天獨厚的商品貿易政策許可渠道，把光明乳業旗下的莫斯利安等明星產品，“曲線”打入這些市場。

那么，光明通過海外并購，為自己帶來了哪些業績呢？

去年，光明總營業收入超過1200億元，國際業務營收收入為133億元，占集團營業收入的11%。今年上半年，光明實現總營業收入684.73億元，同比增長17.15%；實現凈利潤12.09億元，同比增長22.85%。

潘建軍表示，凈利潤增幅比營收增幅高出5個點，這在一定程度上得益于海外并購的資產，光明整體平均毛利率為18%，但國際業務的平均毛利率要高出6個點以上。

在資金上形成“自我造血循環”

這樣的成績，讓沈萌認為，光明的海外并購對中國企業在海外“買買買”，有著一定的借鑒意義。

這是因為，盡管近些年中國企業海外并購的速度和數量不斷增加，但并購后的融合問題卻不甚理想。

“很多企業走出去只是因為自己有錢了，對于為什么走出去，走向哪里，要做什么，并不清楚?！鄙蛎确治龇Q，這些企業首先應學習光明目標明確的原則，也就是選擇與自身業務有著協同作用的標的，這樣融合門檻的標準就會大大降低，從而增強協同作用。

的確，梳理光明所有的海外并購不難發現，這些并購都是圍繞著其乳業、糖業、肉業、糧油、蔬菜、現代農業、品牌食品、分銷零售、地產物流和金融的“8+2”主營業務展開：要么是與已有業務相關的，旨在增強某一領域的競爭力，如特魯瓦乳業；要么是自身并未涉及的業務，但在國內市場前景良好，如薩洛夫橄欖油；要么是加強構建全球食品分銷網絡，如米蓋爾食品分銷商……

這也得到了潘建軍的認可。

“光明在海外并購有個5+1原則?！彼忉屨f，也就是符合戰略、業務協同、價格合理、風險可控、團隊優秀以及基本符合3到5年能夠上市的條件。

潘建軍所提到的風險可控和能夠上市，說到了沈萌的心坎上。

在控制風險方面，光明除自建有投資、法律、產業、財務等海外并購專業團隊外，還盡可能地利用第三方機構做好盡職調查服務。在沈萌看來，很多企業在標的篩選、估值、盡職調查等方面有所欠缺。

事實上，也有不少企業明確知道海外并購要與自己現有的業務協同發展，但卻高估了標的能給自己帶來的益處。

雙匯集團，便是被“詬病”的企業之一。去年6月，萬洲國際又完成了對西班牙肉制品企業康博菲爾37%股權的并購。但就在今年6月，萬洲國際卻宣布以3.54億美元的價格將持有的康博菲爾全部股權售出，并聲稱交易將產生一筆現金流入，可以在綜合基礎上緩解集團的資產負債表。不僅如此，今年前三季度，雙匯集團的營收、凈利潤較去年同期各下滑2.86%和1.37%。

貝恩全球合伙人梁靄中認為，雙匯集團預計會形成雙贏局面，雙方在上游資源、高端產品市場機會和先進經驗上都可以分享。然而在盡職調查階段，雙匯集團對利益點缺乏足夠的壓力測試，不僅上游供應不穩定，還高估了市場對高端產品的接受度。

不僅如此，因為涉及的資金并不少，有些海外并購帶來的效益往往不能很快見效，資金“供血不足”也導致海外并購融合發展受阻。

“在這點上，光明深諳國際資本市場的游戲規則?！鄙蛎缺硎荆呀洀淖铋_始用自己的錢運作，慢慢演變為利用國際資本運作，在進一步改善海外并購企業的經營業績后，將其推向資本市場，從而在資金上形成“自我造血循環”，釋放資金風險與壓力。

目前，光明在2010年收購的新萊特，已于2013年在新西蘭上市。

第8篇：企業海外并購的意義范文

企業海外并購往往需要大量的資金。并購的融資風險主要是指能否按時、足額地籌集到資金，保證并購順利進行。如何利用企業內部和外部的資金渠道在短期內籌集到所需的資金是關系到并購活動是否成功的關鍵。企業通常可采用的融資渠道有：向銀行借款、發行債券、股票和認股權證。

一般而言，企業海外并購融資風險主要來源于以下幾個方面：(1)并購企業的資金結構。(2)企業負債經營過度，財務籌資風險惡化。(3)匯率波動風險。(4)國際稅收風險。第五，目標企業所在國的政治風險。在一個政治不穩定的國家，并購一家企業的融資風險要比在政治穩定的國家高得多。銀行等金融機構要求的利率和風險回報相對要高得多，他們也害怕自己的投資無法收回。

而影響并購企業的融資財務風險的因素主要可以概括為外部和內部兩個方面。從外部來看，(1)是市場環境因素。資本市場是企業并購中迅速獲得大量資金的重要外部平臺，融資方式的多樣化以及融資成本的降低都有賴于資本市場的發展與成熟。與西方國家相比。我國資本市場不發達，企業融資方式有限，企業融資大多以銀行貸款為主，融資成本不容易通過多種融資槊道降低。而且我國資本市場發展不成熟，投資銀行等中介機構沒有充分發揮作用，導致融資程序比較復雜。這也在一定程度上增加了融資的成本與風險。(2)是政策因素。在海外并購活動中，政府扮演了重要角色，對海外并購給與政策或資金上的支持。我國政府積極參與海外并購融資政策的改革，在政府的支持下，銀行貸款成為我國企業海外并購融資的重要來源，因此，政府貸款利率政策將直接影響企業融資成本的高低。

從內部來看，首先是融資能力。融資能力包括內源融資、外源融資兩方面。內源融資能力主要取決于該企業可以獲得的自有資金水平及有關的稅收折舊政策等，一般內源融資資金成本較低。但受企業自身盈利水平的限制，而且過多的運用內源融資，往往會給企業帶來較大的流動性風險。外源融資能力主要指債務融資和權益融資等融資方式，取決于外部融資渠道的多寡、企業的獲利能力、資本結構及市場對企業的態度等。其次是融資結構。包括企業資本中債務資本與股權資本結構。債務資本中包括短期債務與長期債務結構等，企業融資結構是否合理。是影響融資風險的一個主要因素。當并購后的實際效果達不到預期時，實際經營利潤率小于負債利息率時，就可能產生利息支付風險和按期還本風險。在以股權資本為主的融資結構中，對外發行新股意味著將企業的部分控制權轉移給了新股東，如果普通股發行過多，原股東可能喪失控制權，并購企業反而面臨被收購的危險，而且當并購后的實際效果達不到預期時，會使股東利益受損。

2海外并購的融資風險控制

合理確定融資結構應遵循資本成本和風險最小化原則。并購融資結構中的自有資本、債務資本和權益資本要保持適當的比例，在選擇融資方式時，企業在綜合考慮融資成本、企業風險以及資本結構的基礎上，應該以先內后外。先簡后繁、先快后慢為融資原則。當前，我國企業的海外并購融資還面臨著重重障礙，企業在積極開拓國內外多種渠道融資的同時，可以通過融資方式的創新，順利完成海外并購。

(1)與國外企業結為聯盟，尋找適合的跨國戰略投資者，共同完成收購。目前，我國企業的海外并購多是獨立完成，這對企業的融資能力提出了巨大挑戰，并使企業承擔很大的財務風險。我國企業可以與海外企業合作，在利益上共享。這樣既可以解決部分甚至全部的融資問題，也是企業戰略管理的需要。這種合作是雙贏的，我國企業從中可以積累與海外公司合作的經驗，通過結為戰略聯盟來共同完成并購，實現企業的戰略性發展。中國化工集團旗下的藍星集團便于2007年成功引入美國百仕通集團(Black-Stone)作為其戰略投資者，同時百仕通出資6億美元購入藍星集團20％的股份。百仕通對化工領域非常熟悉，了解這一行業的收購與合資機會，成為在藍星集團的國際化道路上一個重要的支援力量，在今后的海外并購中將發揮舉足輕重的作用。而且，在引入百仕通后，藍星成為具有一家國際背景的公司，一定程度上還可避免政治風險。

(2)利用有形資產進行產權嫁接融資。利用有形資產進行產權嫁接融資是并購企業將自己擁有的機器設備、廠房、生產線、部門等嫁接于目標企業，成為目標企業的一部分，從而獲得相應的股權以實現對目標企業的控制。2000年5月，法國雷諾汽車公司將其麾下的雷諾工業車輛公司的所有權全部轉讓給瑞典沃爾沃公司，沃爾沃公司則將其15％的股份增發轉讓給雷諾汽車公司。此外，雷諾汽車公司還在股市上收購沃爾沃公司5％的股份，使之成為沃爾沃公司第一人股東。雷諾汽車公司的產權嫁接融資利用有形資產作為并購支付手段實現并購，為大型并購融資尤其以小并大的融資提供了成功范例，對我國企業的海外并購尤其具有借鑒意義。

(3)融資方式的多樣化選擇。銀行貸款是我國企業融資的重要來源，在企業的海外并購中，銀行貸款也成為企業獲得海外并購資金的主要渠道。同時，由于海外并購所需的資金數額巨大，只進行國內銀行貸款往往不能足額籌集到所需資金，我國企業在進行海外并購融資時，多利用銀團貸款。銀團貸款又稱為辛迪加貸款，是由獲準經營貸款業務的一家或數家銀行牽頭，多家銀行與非銀行金融機構參加而組成的銀行集團采用同一貸款協議，按商定的期限和條件向同一借款人提供融資的貸款方式。國際銀團是由不同國家的多家銀行組成的銀行集團。對于貸款銀行來說，銀團貸款的優點是分散貸款風險，減少同業之間的競爭；對于借款人來說，其優點是可以籌到獨家銀行所無法提供的數額大、期限長的資金。即一般來說，銀團貸款金額大、期限長，貸款條件較優惠，既能保障項目資金的及時到位又能降低建設單位的融資成本，是重大基礎設施或大型工業項目建設融資的主要方式。

第9篇：企業海外并購的意義范文

一、研究意義

隨著市場經濟的不斷發展、全球化趨勢的日益增強，企業間并購行為越發激烈，并購成為企業增強自身競爭實力，完善企業經營的重要方式。市場資源整合程度雖然逐漸加強，并購行為日益增多，但企業間并購也有可能會對企業產生不利影響，成功率不高，根據麥肯錫機構的數據，中國企業海外并購成功率僅為40%，但通過并購方式促進中國產業結構調整和市場資源優化，仍然是加快中國經濟優化發展的重要方式。因此，分析企業進行并購的不同并購動因，有利于企業針對不同并購動因的特征實行不通的并購方式，促進并購績效的優化，從而使企業資源通過并購方式得到優化，有利于企業的長遠發展和市場經濟的不斷優化。

二、并購動因綜述

在市場經濟中，企業從事并購的動因各不相同。Brouther（1998）?⒉⒐憾?因分為三類，分為是經濟動因、個人動機和戰略動機。 Weston等（1998）則將并購動機分為四類，分別是戰略驅動的并購、管理層無效驅動的并購、管理層利益驅動的并購、股市無效驅動的并購。關于并購動因的理論主要分為三種，分別是新古典綜合派理論、協同效應假說、委托-理論。新古典綜合派理論主要認為并購的動因主要有規模效益、市場力假說以及稅賦效應理論，這三種理論分別將并購的動因歸為規模經濟增加企業實力、提高市場占有率和減輕稅負。協同效應則是指通過并購的方式產生規模經濟、低成本取得內外部融資、企業效率的提高。委托理論則是指通過并購可以降低成本，減少管理者和股東在經營方面的沖突。

魏濤（2012）按照不同的標準對并購進行不同的分類描述，并探討中國企業海外并購的動因，即通過海外并購可以促進無形資產的優化升級，并進行該項資產的資產整合。其次，結合中國企業在海外并購的并購現狀，構建出針對無形資產資源優化的海外并購流程，進一步探討人力資源、企業間關系資源和企業文化在整個并購過程中的影響，針對這三個方面提出跨文化進行文化整合、創新企業間關系維護的模式等建議。

谷峰（2014）在針對中國石油企業跨國并購動因的研究中認為，中國石油企業進行跨國并購的特征主要有：并購規模較大、以國有企業為主、多為橫向并購并且支付方式單一。石油企業進行并購的并購動因則多種多樣，例如：為增強自身實力、獲取石油資源、進行全球化戰略部署、國家政策支持、調整戰略結構等。導致企業并購失敗的原因則主要有：并購后期資源整合計劃不完善、并購時機選擇不恰當、宏觀因素（政治因素、地緣因素）的影響、競爭對手的實力強大。最后，針對目前中海油海外并購的情況，從政府層面和石油企業自身提出相應的改進建議。

綜上所述，在理論層面，隨著經濟的不斷發展，并購動因的理論發展不斷完善，各種理論通過稅收、、規模經濟等不同維度對并購的原因進行分類；在案例分析層面，根據不同類型行業的特征、市場選擇的不同，并購的動因也各不相同。根據行業特征，并購的動因多與企業目前在行業中所處的地位和狀況，以及未來企業的戰略選擇相關；而根據市場選擇不同，并購的動因則主要基于未來企業發展的市場規劃和長遠圖景。不同的并購動因可能會導致企業采用的并購方法不同，在完成并購后進行企業資源整合的方式不同，并購動因的多樣性也會在一定程度上影響企業間并購績效。

三、針對并購動因的影響提出建議