保險盈利模式精選(九篇)
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第1篇：保險盈利模式范文
互聯網金融模式下，保險公司的服務將改變傳統服務模式，充分做到“以客戶為中心”，直接參與、雙向互動，通過網絡進行實時咨詢，客服人員在線解答。保險公司通過完善平臺功能，增強客戶體驗，可以更有效的進行資料獲取和個體情況分析。同時，保險服務的內容也將發生改變，可以包括保障計劃、給付到期提示、保全、理賠等。
二、互聯網金融對保險風險評估技術的影響
互聯網金融模式下，保險公司對出險規律、產品定價、保費厘定、壽險的壽命分布規律、產險的出險事故損失額度分布規律等有了更準確的評估和計算。同時，風險評估也將體現個性化差異，對于投保的個體，互聯網保險將依據個體差異制定差別化的保單，風險評估和控制精細化到每個投保人，而不是一概而論的風險評定。
三、互聯網金融對保險信用構筑的影響
首先，在互聯網金融模式下，保險機構的信用度將出現分化，一些保險公司保持較高透明度的同時，也存在一些保險公司的透明度較弱。其次，在這種新的金融模式下，客戶的信用資料將更易于采集。六、互聯網金融對保險監管的影響互聯網金融模式下的將在保險監管中得到廣泛應用。保險公司可以利用云計算、大數據技術進行輿情監控，促進聲譽風險管理;也可以進行風險暴露分析與監測，增強預防風險的能力;也可以對客戶信息進行更為全面地分析，最大限度降低逆向選擇。
為了應對互聯網金融風險，保險監管的模式也應該發生轉變。首先，保險監管文化與理念的變革，要做到實時監管，信息監管，互動監管;其次，保險監管內部組織架構需要改革，例如搭建互聯網保險監管架構、明確互聯網保險監管模式、引進IT技術人才，制定互聯網監管規則等;第三，保險監管原則和方式需要改變，可以采取統一監管規則、屬地化管理和互動委托監管;第四，監管合作與協調越發重要，需要更多的與銀行、證券監管合作需要與國外監管進行合作協調;第五，可以采取全流程監管，即“關鍵字”審核，事中、事后評價和實時投訴等。
四、小結
第2篇：保險盈利模式范文
關鍵詞： 保護區； 社區； 立體生態； 模式； 雙贏
中圖分類號： S157 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2012）08-0058-01
陜西天華山自然保護區是以保護大熊貓及其棲息地為主要保護對象的綜合性自然保護區，由于受山區地理環境和自然條件諸因素制約以及歷史原因所限，保護區周邊社區經濟依然落后、林區群眾生活尚未脫貧。那么，如何在保護生態環境和自然資源的前提下加快保護區周邊社區經濟發展并探索農業發展的新模式已成為天華山國家級自然保護區當前亟待解決的課題。帶著這個課題，我們從2009年開始，歷時三年時間，對保護區內及周邊社區的政治、經濟、文化、人口、生活等狀況進行了全面的調查研究，采用了PRA調查法，收集了大量的一手資料，通過一系列的統計分析，我們得出了這樣一個結論：社區94.8%的村民渴望立體生態農業技術，全體村民盼望早日脫貧致富。
一、保護區及社區概況
天華山自然保護區地處秦嶺中段南坡，地理坐標介于東經108°02′～108°14′、北緯33°30′～33°44′之間。處于世界地理區劃中東洋界與古北界的交匯處，野生動植物資源豐富、種類繁多，區內有陸生野生脊椎動物共有227種，其中：國家一級重點保護動物有大熊貓、金絲猴、羚牛、云豹、金雕、林麝等6種，二級重點保護野生動物有金貓、大靈貓、斑羚、鬣羚、鳶、血雉、紅腹錦雞等22種。森林覆蓋率達92%，區內有種子植物約1528種。保護區總面積25485公頃。
保護區社區主要包括寧陜縣四畝地鎮。所轄的5個自然村，19個村民小組。社區總人口4094人，共1098戶。其中：男2140人，女1954人。在上述人員中，高中以上文化程度335人，占總人數的8.2%；初中文化程度2615人。占總人數的63.9%；小學文化程度1078人，占總人數的26.3%，文盲66人，占總人數的1.6%。周邊社區地處秦嶺腹地，海拔較高，氣溫偏低，農作物生長期短、產量低，經濟滯后。加之，交通不便，整個社區僅有一條簡易道路與外界相連，甚至常常因水毀而中斷，影響當地群眾生產、生活的正常進行，這也是制約經濟發展的主要因素。社區村民主要以農業、林副業、養殖業、勞務輸出等為其主要經濟來源，外出務工也僅限年輕群體。多數村莊處于貧困或溫飽狀態，尤其是泰山壩村最為貧困。據統計，全鎮2011年人均年收入1308元。
二、社區群眾生產、生活習性與現狀
（一）觀念陳舊、思想落后
社區群眾因長期身居林區，其靠山吃山的陋習依然十分嚴重，保護森林資源的意識淡薄。村民們對建立自然保護區的意義不明確，少數群眾主觀上不接受保護甚至抵觸保護管理，普遍缺乏生態環境保護意識。
（二）生產、生活方式古老，資源消耗量大
目前，保護區周邊社區群眾的生產、生活所需能源幾乎全靠森林提供。木耳、香菇、天麻等食用菌栽培仍以木材為主要原料，村民做飯、取暖等生活所需均以木材消耗為代價。據調查統計，林區年人均消耗薪材3～6立方米，保護區周邊社區年森林資源消耗量約12282～24564立方米。薪材的過量消耗不僅造成森林資源的急劇減少，給保護區的資源管理構成威脅，而且，嚴重影響野生動物的棲息與繁衍。
（三）耕地少、肥力差
保護區地處秦嶺南坡的高海拔地區，崇山峻嶺、地形陡峭，溝谷平地少，適合農業耕種的土地不多，社區群眾人均土地面積少且大多為坡地，據調查統計，泰山壩村人均耕地面積1.3畝。加之這些土地都是靠天吃飯的坡地，大多瘠薄肥力差，不僅農業品種單一，而且單產較低，社區群眾難以靠農業生產維持生計。
（四）缺乏新型生態模式
由于保護區地處秦嶺腹地，交通不便，信息閉塞，周邊社區群眾思想保守，觀念陳舊，接受新事物的能力差，這就加劇了資源的過度消耗，形成了“越窮越消耗資源、越過度消耗資源越窮”的惡性循環。林區一些先進的、節能的生產、生活模式還尚未在社區廣泛推廣和應用。諸如節柴灶、沼氣、非林木食用菌袋料，等等。
三、開發立體生態農業的基本途徑
（一）加強宣傳教育，提高保護意識
繼續開展以“保護地球、珍愛生命”為主題的宣傳教育活動。在社區大力宣傳保護森林資源的重要性，宣傳建立大熊貓自然保護區的意義，宣傳生態環境惡化對人類生存的危害等。深入開展普法教育活動，宣傳《森林法》、《野生動物保護法》、《自然保護區條例》等法律、法規。通過廣泛宣傳，增強社區群眾的法制觀念，提高保護意識，變被動保護為主動參與式保護。
（二）提倡退耕還林，逐步人口外遷
根據天華山保護區周邊社區村民分布相對集中在保護區南部的特點，僅泰山壩村鑲嵌在保護區的實驗區內，且村民居住分散，農戶少，現還有28戶村民在保護區內居住。這些村民雖然少，但由于在保護區內部對保護管理威脅較大，是保護管理的重點區域。
（三）逐步改變傳統落后的生產、生活模式，提倡節約、節能
在現代新型的能耗尚未被社區村民接受或難以全面推廣的情況下，理應采取一些節約、節能措施，降低能耗，減少森林資源的消耗量。
1.在社區全面實行改灶。將現在的大灶頭改為小型吸風式節柴灶。據PRA抽樣調查顯示：目前，社區每戶年均薪材消耗量為6582.48公斤，社區現有1098戶人家，年消耗木材7227563.04公斤。如果都改成節柴灶，將節約50%以上的資源消耗，即每年將節約木材360萬公斤。
2.改變明火取暖習慣。林區村民為安全度過寒冷的冬季，通常在入冬以后，開始用大量的薪材堆積一起燃燒取暖，用于取暖的木材多為大徑林木，而且不管取暖的人多或少，火爐常常是整天燃燒不熄滅，這樣不僅消耗資源多、熱效率低，更重要的是浪費太大。
3.取締“耳棒”栽培木耳、蘑菇等食用菌。社區村民在食用菌生產過程中，通常采伐櫟類樹木作為原料種植木耳、香菇、天麻等，所用木材雖然徑級不大，但都是處于旺盛生長期的中、幼齡林或近熟林，過量采伐這些林木，不僅造成資源浪費，更重要的是破壞了林分結構及樹種組成，嚴重影響森林的正常演替規律，甚至還會造成森林退化或荒漠化，其后果將不堪設想。
（四）大力推廣新型生態模式，加快社區發展進程
1.積極推廣“沼氣”綜合利用技術。
2.推廣地膜高效農業技術，提高糧食產量。
第3篇：保險盈利模式范文
【關鍵詞】鋼鐵生產 外包業務 管理模式
一、確定與時俱進的工作原則
精干原則。以提高勞動效率為導向，建立勞動效率與員工收動的激勵機制，實現勞動生產率和員工收入同比增長。
市場化原則。明確外包業務單位與鲅魚圈公司之間的市場化委托經濟關系，以市場化行業人工成本價格為基礎，制定合理的費用定額，確保外包總費用的降低。
專業化原則。在保證“先集團、后社會”前提下，對有特殊資質要求的協力業務、松散型簡單勞務在社會范圍尋求“專業化”外包服務隊伍。
高效原則。改變作業方式，逐步完善自動化程度和遠程監控措施，簡化或取消人工作業，從根本上減少外包作業內容及其人員配置，實現外包協力隊伍與主體相匹配的高效運營。
二、合理界定外包業務
界定原則。鲅魚圈公司負責鋼鐵核心業務;鞍鋼集團公司內部協力單位對在線的緊密型非核心業務實行總包保;松散型簡單勞務、特殊資質業務實行社會市場化委托。鲅魚圈公司內部各單位在相同或相近業務、崗位劃分上采取同一口徑，按照同一專業或區域成建制劃“打包”外委，保證外包業務界面的一致性，有利于主體與協力界面清晰，明確管理職責。
外包方式。采取定員與定額、項目包保相結合的方式實施外包。生產設備輔助作業采取定員與定額兩種方式，其中天車吊運、成品發貨等在線緊密型非核心業務采用定員方式外包，皮帶巡檢維護、設備檢修、搶修等在線松散型業務采取定額方式外包，定修采取工時定額計費;工作餐供應采取定員方式外包;社會外包業務采取定員與定額兩種方式，其中更夫、保安等離散松散型業務采取定員方式外包，消防、電梯等特殊資質業務采取定額方式外包。
三、科學核定外包費用
依據外包協力項目特點，按照定員、功能定額包保、工票工時定額三種取費方式，科學測算核定費用，確保費用合理、指標先進。對集團公司內部協力單位采取模擬市場化方式，比照鞍鋼本部水平核定;對集團公司外部協力單位采取完全市場化方式，參照鞍山、營口地區市場價格確定。對與主線生產聯系較緊密、業務較關鍵、崗位較重要的協力業務，如沖渣、鑄鐵等，按照崗位定員核定協力費用;對其它在線緊密型非核心業務（如皮帶、包裝、砌筑等）、特殊資質要求的協力業務（如運輸、車輛維修、儀表衡器檢定、電機修復等）采取噸鋼、噸鐵掛鉤、包工包料、業務總承包等功能定額包保方式核定協力費用。
四、強化日常管理與控制
（一）完善外包方引進評價機制，提高危機意識
完善和強化相關方管理評價制度，對于年度評價不合格、連續兩年評價較差的的外包協力方，采取終止合同、取消一年至永久投標資格。并進一步健全協力方入圍、運營的系統評價程序，按照“同時、同步、同理念”管理原則，制定統一的設備、生產、環保、能源等協力專業管理制度，建立健全各專業協力方入圍、運營、辭退機制，提高外包方的危機意識。
（二）健全外包方考核評價機制，提高競爭意識
建立健全各專業外包方考核管理辦法，科學測定具體考核標準、指標，形成外包業務經營結果與收入掛鉤的激勵機制。科學設定具體考核標準、指標，強化對區域內外包方的考核管理權限，對相關外包業務、人員、費用及安全、環保管理實施日常監督、檢查，獎優罰劣，形成經營結果與協力收入掛鉤的激勵機制，提高外包方的競爭意識。
（三）落實管理責任，提高管理績效
區域化與歸口管理責任落實。各基層單位負責本區域協力方的直接管理，負責外包業務、人員、費用、安全等管理，并實施監督檢查與考核;各職能部門負責專業外包方的歸口管理，負責專業外包方管理辦法、考核標準制定，負責各事業部考核結果的匯總及實施，負責外包方檔案建立及評價。
雙主體責任落實。樹立外包方的主人翁意識，建立外包隊伍和鲅魚圈公司員工的雙主體責任，賦予外包方專業與區域管理權限，提高協力方作業的主觀能動性和積極性。
（四）推進標準作業，提升作業績效
全面推進覆蓋包括外包方的全員、全崗位和全過程的標準化管理，進一步強化制度的剛性和有效性，深化管理點檢，不斷提高企業管理水平。對于技術含量較高、對主體生產有一定直接影響的協力業務，組織相關部門制定或確認相關技術標準、驗收標準，確保鲅魚圈公司整體生產穩定和產品質量的提升。
第4篇：保險盈利模式范文
【關鍵詞】互聯網金融 大數據 商業銀行
一、緒論
（一）背景
隨著我國互聯網是迅速發展，互聯網模式迅速占據各行各業，而我國的互聯網經濟也取得了飛速的發展。截止2015年我國的網民已經達到了9億人，這個龐大的數字表明我國的互聯網市場的巨大潛力。此外，政府的大數據政策也開始向互聯網行業傾斜，表明了互聯網大數據時代的美好機遇的到來。互聯網金融的融資理財等模塊的發展也取得了很大的進步，第三方支付交易規模已經達到了11.9萬億，第三方移動支付交易規模達到了9.5萬億。
通過在大數據背景下研究互聯網金融的盈利模式，可以對于我國今后互聯網金融的發展提供良好的理論基礎，同時針對大數據環境下互聯網金融和傳統金融相比存在的優劣勢做出對比，可以為傳統金融的轉變提供良好的方案此外為互聯網金融的問題給出良好的解決措施，從而有利于我國互聯網金融的健康發展。
（二）相關理論和概念
互聯網金融是傳統金融行業與互聯網精神相結合的新興領域。互聯網“開放、平等、協作、分享”的精神向傳統金融業態滲透，對人類金融模式產生根本影響，具備互聯網精神的金融業態統稱為互聯網金融。
“大數據”是指以多元形式，自許多來源搜集而來的龐大數據組，往往具有實時性。在企業對企業銷售的情況下，這些數據可能得自社交網絡、電子商務網站、顧客來訪紀錄，還有許多其他來源。這些數據，并非公司顧客關系管理數據庫的常態數據組。
博弈論又被稱為對策論（Game Theory）既是現代數學的一個新分支，也是運籌學的一個重要學科。博弈論主要研究公式化了的激勵結構間的相互作用。是研究具有斗爭或競爭性質現象的數學理論和方法。
二、傳統金融盈利模式分析
（一）傳統金融機構盈利模式分析
廣義上說我國傳統的金融機構有銀行，基金，保險，證券公司等，這些公司都屬于我國傳統進行機構，傳統金融的盈利模式分為不同的機構進行簡單介紹。
1.銀行。我國的銀行主要盈利模式是吸納存款給存款人發放利息，同時對外房貸，收取貸款利息，其中貸款利息和存款利息的差額就的利潤，中間業務收入，同行拆借，承兌匯票貼現利息收入，信用證，托管業務等。這些構成了銀行的盈利來源。
2.證券。證券是多種經濟權益憑證的統稱，因此，廣義上的證券市場指的是所有證券發行和交易的場所，狹義上，也是最活躍的證券市場指的是資本證券市場、貨幣證券市場和商品證券市場。
3.保險。保險公司（insurance company）是銷售保險合約、提供風險保障的公司。保險公司可以這樣分類：人壽保險公司和財產保險公司。按照中華民國保險法之規定，兩者必須分開經營。所以有的保險公司成立了集團公司，下設獨立核算的人壽保險公司和財產保險公司。再保險公司是保險公司的保險公司，對保險公司承擔的風險進行分散和轉嫁。
（二）傳統金融在互聯網背景下發展的局限性
第一，產品品種優勢不明顯，投資門檻高，客戶體驗度差。銀行的流程繁瑣和復雜，使得一些客戶避而遠之，加上銀行近些年的理財產品不以客戶為中心，客戶理念差。
第二，渠道單一。對于傳統金融機構來說，更多的是來自物理渠道的客戶，商業銀行的客戶群體多來自網點的客戶，而線上客戶缺乏，也沒有線上客戶來源，線上市場推廣策略缺乏，缺乏市場前瞻性。
第三，傳統的管理戰略思想導致銀行發展緩慢。銀行帶有濃重的政治色彩，一直都是國家控股，對于銀行的戰略管理也是以國家戰略管理為核心而展開的，因此，銀行的變革一直在比較緩慢的。
第四，缺乏良好的人才選拔機制和內部晉升渠道。現代管理中，具有競爭力的人才才能給公司帶來發展，銀行人才的競爭和選拔也缺乏合理性，傳統銀行很多都是關系戶，導致銀行內部人才缺乏公平競爭機制。
三、互聯網金融盈利模式分析
（一）互聯網金融的運作模式
第一，第三方支付企業指在收付款人之間作為中介機構提供網絡支付、預付卡發行預受理、銀行卡收單以及其他支付服務的非金融機構。代表企業：支付寶、易寶支付、拉卡拉、財付通為代表的互聯網支付企業，快錢、匯付天下為代表的金融型支付企業。
第二，P2P小額貸款。P2P金融又叫P2P信貸，指個人與個人間的小額借貸交易，一般需要借助電子商務專業網絡平臺幫助借貸雙方確立借貸關系并完成相關交易手續。
第三，眾籌融資模式。眾籌融資模式是基于“互聯網+金融”所創新的一種模式，意義不僅在金融創新本身，而在于對傳統金融領域和金融業態提出的挑戰，并且在一定意義上具有顛覆性。
第四，虛擬電子貨幣模式。虛擬貨幣是一種計算機運算產生或者網絡社區發行管理的網絡虛擬貨幣，可以用來購買一些虛擬的物品，也可以使用像比特幣這樣的虛擬貨幣購買現實生活當中的物品。
（二）互聯網金融主要盈利收入來源
我國目前互聯網金融發展迅速，很多的經營模式以規模制勝，P2P模式中的主要利潤來源是賺取中間的差價，借款人和貸款人之間的利息差為主要利潤來源。虛擬貨幣的主要利潤來源就是賣虛擬貨幣的收入扣除相應的成本之后所得利潤。對于眾籌融資模式來說，盈利模式大多數以收取傭金的形式來實現收益，其次，很多眾籌平臺也采取分成模式或廣告模式，也就是眾籌成功之后從其收取一定的廣告費。
四、大數據及互聯網金融視角下國有商業銀行盈利模式研究
（一）博弈論角度分析商業銀行和互聯網金融選擇
1.假設前提
第一，金融市場中只存在了商業銀行和互聯網金融兩個參與者。
第二，經濟人假設。商業銀行和互聯網金融機構是兩個理性經濟人，以個人最大利益為出發點，基于自身利益最大化做出決策。
第三，在應對互聯網金融同時商業銀行可以采取措施有合作和不合作，即選擇集合為（合作，不合作）。互聯網金融在應對商業銀行時采取的措施有合作和不合作兩種選擇，即選擇集合為（合作，不合作）。
第四，互聯網金融和商業銀行的博弈過程是完全的信息動態博弈，即在博弈過程中，商業銀行很清楚的了解到互聯網金融的交易模式及其有點，在互聯網金融機構也了解商業銀行的優勢所在。
2.博弈過程
商業銀行和互聯網金融博弈模型
博弈過程的開始我們以商業銀行首先做出選擇，上圖所示。最上方商業首先進行選擇信息集（合作，不合作），如果商業銀行選擇不合作，那么博弈結束，各自都以自己的利益最大化為目標開始自己的發展。
如果商業銀行選擇合作，那么就開始由互聯金融機構開始選擇，這個時候互聯網金融機構可以選擇合作還是不合作，選擇不合作，那么互聯網金融機構就可以借助商業銀行的優勢綜合自己的優勢來大力發展自身，而商業銀行則不能利用互聯網金融的優勢去發展自身。如果互聯網金融機構選擇合作，那么相互之間就可以進行優勢互補，從而達到雙贏的局面。
從上圖可以看出來，商業銀行在博弈中的處境和地位，選擇不合作那么就會處于劣勢，可能會被互聯網金融搶占原有的市場，如果選擇合作的時候，互聯網金融業選擇合作那么雙方都可以得到一個很好的發展局面，如果互聯網金融不選擇合作，那么商業銀行就會成為犧牲品，優勢被互聯網金融所利用，逐漸被互聯網金融邊緣化。
互聯網金融機構選擇是否合作，都可以看得出來其的發展結構。如果選擇不合作，那么必然受到道德風險的阻礙，根據自身利益最大化做出選擇，那么在短期內必然受到信用方面的負面影響。所以從長遠來看，互聯網金融機構根據自身利益最大化原則是比要和商業銀行進行合作。如果為了避免不合作情況的發生，商業銀行會選擇與互聯網金融機構簽訂一份相互合作的協議，以維持合作的狀態。
（二）大數據互聯網背景下商業銀行創新盈利模式
互聯網迅速發展，商業銀行的客戶大數據必然是其發展的基礎。大數據能力將成為銀行的核心競爭力。所謂的“核心競爭力”，關鍵的要素是“不可復制”、“不可替代”。
數據是大銀行的戰略資產。隨著數據挖掘技術的發展，銀行可謂是數據密集型行業，其資產不僅是貸款等，還包括數據。要把數據作為重要資產保護、經營，這是大銀行區別于小銀行，也是現代銀行區別于傳統銀行的關鍵之處。而且數據財富是沒有天花板的，可以不斷挖掘、不斷創造，最近國際上很多機構都在探討如何量化數據等無形資產的價值。
商業銀行通過對自己原有客戶群體的數據挖掘提煉客戶需求，提高客戶服務質量，從而改變當前銀行的困局。創新服務模式，提高服務效率和便捷性。每個用戶都會辦理銀行卡，利用這個基礎進行相關客戶端軟件安裝，對于有余額的客戶提供理財服務，發展互聯網銀行多種理財方式和渠道。
未來商業銀行的業務模式中將轉移到以大數據客戶資源為核心，以數據資源為主要競爭力量和利潤來源，來擴大和發展銀行相關業務。
五、結論
在以網絡化和大數據化為特征的新經濟時代，金融和大數據交叉融合，大數據由助于提升金融市場的透明度，通過從海量的數據中快速獲取有價值的信息以支持商業決策，進一步推動金融業發展，大數據促進互聯網金融企業實現精準營銷，提高客戶體驗度。
第5篇：保險盈利模式范文
（一汽汽車金融有限公司，吉林 長春 130118）
摘 要：筆者將探討汽車金融盈利模式的涵義，并詳盡探討了中國汽車金融業的三類盈利模式，并融合其實際特征提出改良的意見。通過對我國汽車金融盈利模式的研究，筆者希望能夠幫助相關人士梳理我國汽車金融業的發展脈絡，幫助企業獲得新的利潤增長點。
關鍵詞 ：汽車金融；盈利模式；研究
中圖分類號：F832.4 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772-（2015）02-0047-02
繼通用、福特、大眾等汽車巨擘在中國開設汽車金融企業后，愈來愈多的國家汽車企業、地區政府、金融機構等開始不斷開設汽車金融企業，力圖在汽車市場占取更多的市場份額，并使自身立于不敗之地。然而，與老牌的汽車巨擘企業下轄的汽車金融企業比較，我國的汽車金融企業在資金投入、管控歷練、風險預防等關鍵環節都存在漏洞。為了變更這一情況，中國的汽車金融企業應融合本身的特征，采用與中國汽車消費市場相契合的盈利模式。筆者將在下文中進行詳細闡述。
一、汽車金融盈利模式涵義
汽車金融盈利模式包括汽車信貸利差模式、出租利潤模式、保險利潤模式、養護模式、購車理財模式等，但是說到底。汽車金融的誕生，目的是刺激車輛銷售、打造行業內口碑、減少大眾的購買壓力。
當汽車這種內涵價值較大的物品的消費變得更加普及后，資金流的分配就必然會出現問題。以常規的汽車消費信貸為實例進行說明，當人們訂立信貸合同時，就使人們每個月還貸的數額以及時間固定下來，可以為汽車企業帶去穩定的資金流。然而從汽車金融企業本身來講，它沒有辦法預判未來的整體營銷狀況，這就會使汽車金融企業在調整盈利手段時變得左右為難。
從投資視角來看，汽車金融企業的資金流的匹配也有問題。這是由于常規投資都有數額大、周期長的特征。而汽車金融企業大部分的現金流是透過營銷實現的，它是由單一用戶每月的本金和利息匯集而來。因此，要靈活運用盈利模式為公司創造利益。
二、中國汽車金融盈利模式研究
受策略法律、大眾消費習慣以及資金數額等元素的制約，中國的汽車金融業的盈利模式較為單調，其最關鍵的營銷活動就是汽車消費信貸，極少牽涉到融資租用以及汽車金融派生品等領域。依據在汽車信貸下發歷程中所擔負的責任來區分，我國的汽車金融盈利模式能夠劃分成：以商業銀行為框架的直接盈利模式、以經銷商為框架的間接盈利模式及以汽車金融企業引導的信貸盈利模式。
1.以商業銀行為框架的直接盈利模式
該模式是指消費者能夠直接向商業銀行遞交相關的汽車信貸的有關材料，在經過調研、審查和批復后，商業銀行將決定是不是發放貸款給消費者。假如可以發放信貸，商業銀行應與消費者訂立借貸合同、擔保合同。貸款人在與該商業銀行合作的汽車銷售商處挑選并購買汽車，而汽車賬款則由商業銀行劃歸汽車銷售商。
這類模式的特征是商業銀行與客戶是面對面的，商業銀行能夠運用金融體系內部的征信體系查驗用戶的資信狀況，并對用戶的資金使用情況進行匯總，最大程度地避免信貸風險。
上面已經提及，該模式由商業商業銀行、汽車銷售商以及保險公司三個行業構成。當前，大部分的商業銀行都展開了汽車消費貸款業務。這類模式的優勢是減少了中間流程，加強了貸款的管控；商業銀行能夠利用長期運營累積起來的客戶資信狀況對車輛購買者實施信用考評，還能和房屋信貸捆綁營銷以降低風險發生的幾率。商業銀行以其資金規模大，開設網點多，本金較低的并且歸還信貸的途徑較多等諸多優點，吸引大量用戶，且收取用戶的利息也較多。
2.經銷商為框架的間接盈利模式
這個模式由汽車銷售商為主要框架。該模式是由購車人向既定品牌的銷售商問詢并挑選具體車輛型號，并遞交分期付款材料；銷售商對用戶的信用評估進行初步審定，并實施保險申報以及記載，并向金融機構遞送材料并為用戶完善信貸手續，銀行再一次審定材料。假如透過信貸申報則購車人付完首付，三方訂立信貸合同，用戶提取車輛，銷售商替代金融機構收回貸款利息。
在該種模式中，銷售商應不單單扮演一個汽車營銷人的角色，還要扮演個體資信的管控人以及風險管控人的角色。金融機構不直面用戶，而是通過銷售商與用戶建立信貸關系。
這類模式的優勢在于：因為銷售商對下轄的汽車的特性及購車人的需要都較為了解，它能為購車人供應更為仔細、更為具體的一條龍服務。對銷售商來講，因為擔負了一部分的風險并在信用考評方面付出了代價，所以能夠獲取2%～4%的手續費。
3.汽車金融企業引導的信貸盈利模式
汽車金融企業正積極開展汽車消費信貸活動以及其他類的汽車金融活動，據中國銀行業監督管理委員會調查數據顯示，到2013年，我國已創立了18家專門的汽車金融信貸企業，其目的是為附屬汽車建造商的商品提供金融支撐。汽車金融企業的最明顯的特征就是專業化，申請信貸的手續較為簡捷，信貸審查和批復較快，針對用戶的服務質量也較高。并且與商業銀行不一樣的是，購車人在汽車金融企業申請信貸不必用房屋作為抵押，且貸款過程周期更短、效率更高。當前，歷經多年的發展，汽車金融企業引導的信貸盈利模式已走上了良性發展軌道，并大大提升了總公司的新車營銷量。
該類貸款盈利模式較為便捷，購車人必須先在汽車營銷企業挑選稱心的車輛類型，并遞送申請材料給汽車營銷企業，并將必須提供的證明資料等交由汽車金融企業審查和核對，然后汽車金融企業對用戶的資信狀況進行評級—而在情況了解不全面的情況下應登門拜訪。假如通過了審查和核對，購車人繳納首付，并訂立信貸合約，最后提取車輛。購車人應依照所簽訂的合約分期歸還信貸。汽車金融企業的信貸模式便捷，大大提升了車輛銷售效率。
三、創新性盈利模式
在汽車銷售信貸市場中，除去上述較為通用的盈利模式外，我國創新性的金融盈利模式也開始“嶄露頭角”。
1.增值盈利模式
汽車消費牽涉的金融服務繁多，如果消費者提早在汽車金融服務公司存進一定比率的購車儲蓄，就能夠更快、更實惠地獲取購車貸款。
除開購車信貸外，還包括汽車消費過程中的金融服務。消費者能夠向汽車金融機構申請汽車融資租賃。租用到期后，可以選擇繼續留用或置換新車，汽車養護費用也由提供租賃方承擔；消費者能夠獲取汽車公司下發的專業信用卡，累計刷卡到一定額度后，可以得到買車優惠，抑或取得與轎車相關的旅游小額貸款等回饋。
另外，汽車金融公司還會提供全套汽車養護預案，以協助用戶獲取性價比高的及時修理服務，修理費用可以在分期付款中歸還。這樣的人性化設計獲得了無數客戶的青睞。
這就是增值盈利模式，我國的創新性汽車金融模式應該借鑒增值盈利模式的先進理念與經驗。而通過不懈的努力和研發，我國目前已經開始使用增值盈利模式，這樣的盈利模式能夠為汽車金融企業帶來一定的利潤。
2.冀東模式
冀東模式是龐大汽貿集團股份有限公司于上世紀末與中國銀行唐山分行創立的汽車消費貸款模式。該模式下金融機構為資金的供應人，風險則由龐大集團全過程監督和控制。為了管控風險，龐大創設了以全球衛星定位系統為中心的風險預防系統，這也是冀東模式得以發展壯大的根本原因。
透過一部分的風險預防舉措，龐大集團產生信貸呆賬和還賬的幾率極小，不良信貸率從2004年的0.13%降低到了0.06%，伙伴銀行的風險率為0，最大限度地管控了風險。而從購車人的視角來說，車內的全球衛星定位系統擁有的導航、信息查閱以及野外援救等人性化設計，也提升了用戶的舒適度，龐大集團還借機拓展了營銷范疇。
四、結語
汽車金融服務行業是當代服務業中的重要構成元素，它是否能獲得快速發展，將左右我國汽車領域的發展和壯大，而它的可持續發展又依仗科學的盈利模式。目前我國的汽車金融盈利模式還是大量集中于汽車銷售環節，應逐漸開發汽車售后的金融服務，研發出適合本國特色的盈利模式。
參考文獻：
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[3]張福雙.汽車金融資金鏈存在的問題及解決對策[J].時代金融(下旬)，2013（1）：120.
[4]繆云燁.汽車金融公司與其他金融機構的比較分析[J].商，2013（21）：140-140.
第6篇：保險盈利模式范文
不懈追求 創陽光速度
2005年7月28日,在經歷近一年緊張籌備后,陽光財產保險股份有限公司成立。2006年,陽光保險敏銳抓住保險業“國十條”中“支持具備條件的保險公司發展成為具有國際競爭力的保險控股(集團)公司”的政策機遇,2007年成立陽光保險控股股份有限公司,并在同年成立陽光人壽保險股份有限公司。2008年陽光迅速走上集團化之路,躋身國內7大保險集團之一。
建立集團架構、充分整合資源后,陽光保險強勢爆發。截至2010年6月30日,陽光保險集團半年保費收入達到130億。陽光產險市場排名躍居52家產險公司第6位;陽光人壽規模保費和新單期交保費雙雙躋身市場第8名。短短五年,陽光保險分支機構的數量,從2005年的21家快速增長到2010年6月底的1300家,形成了覆蓋全國的銷售與服務網絡。
大膽創新 開行業先河
按照行業規律,一家健康經營的產險公司實現盈利的時間通常為3―4年。但陽光產險開業23個月即實現盈利,跳出“產險公司三年虧損怪圈”,并保持年年盈利的記錄。原因在于,陽光產險在行業內首創“紅黃藍”獨特盈利模式,堅持價值發展的基本原則。并且創新性借鑒壽險生命表概念,孕育出全球首張車險生命表,提升了產險業務的價值。
2008年1月陽光人壽成立時,市場上已有53家壽險公司開展業務,市場競爭異常激烈。陽光人壽在夾縫中開拓市場,期交保費連年創造新設保險公司記錄,截至2010年6月末,其期交標準保費13個月繼續率高達83.80%,目前已突破10億元。
陽光人壽異軍突起,得益于其自成立起就率先在行業推廣的六線并進的營銷模式,即在傳統的個人營銷渠道基礎上,同步推進經代渠道、銀銷個、團銷個、電話營銷、軍官班5個渠道發展個險期交業務,形成六線并進盈利模式。盡管成立不到兩年時間,陽光人壽始終強調期交業務的發展,以及保單繼續率等核心品質指標,為其長期價值發展奠定了基礎。
管控風險 促長效發展
對于保險企業來說,穩定的投資收益是其穩健經營的支持后臺。2006年、2007年、2008年和2009年,保險業平均實現投資收益率分別為5.80%、10.90%、1.91%、6.41%,而陽光保險實現投資收益率分別為14.92%、28.89%、7.35%、7.94%,連續四年創造了投資收益率位居行業前列。特別是 2008年和2009年,在百年一遇的金融危機沖擊下,盡管投資收益率較2007年有所下降,但仍以絕對優勢領先于同業。2010上半年末,據信息披露數據顯示,2010年陽光投資收益率繼續保持行業領先水平。
對于保險企業來說,隨著公司業務規模的擴大、機構數量的增加、人員的擴張,管理的難度和經營風險也都快速增加。陽光保險和同業保險公司一樣,都面臨此經營難題。
出身監管部門,陽光保險董事長兼總裁張維功始終對風險保持著高度警覺。作為企業掌門人,張維功一再強調,作為經營風險的金融企業,在追求盈利模式創新的同時,要將防范風險視為保險公司的最大責任。
為此,陽光產險在業內建立了第一家“理賠監察局”,嚴格杜絕了保險行業“跑、冒、滴、漏”的欺詐風險;在業內率先建立了合規分類管理評價體系,對各分公司實施合規分類管理,企業的內控體系不斷健全完善。
文化統領 布陽光之道
第7篇：保險盈利模式范文
[關鍵詞]移動醫療；APP；盈利模式
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.25.137
GSMA（全球移動通信系統協會）預測，2017年，全球移動醫療市場的發展將帶來230億美元的收入。“2014移動醫療大會”上的《2013-2014年移動醫療應用現狀及發展趨勢研究報告》指出，2014年中國移動醫療市場規模將達到29.9億元，比2013年增長26.8%。艾媒咨詢的數據顯示，預計到2017年年底，中國移動醫療市場規模將達到125.3億元。雖然我國移動醫療市場正處于快速發展期，前景巨大，但仍處在初期規劃和對完整商業模式進行探索的階段，如何盈利成為移動醫療APP沖破發展瓶頸的關鍵所在。
1 我國移動醫療APP的發展現狀
目前，我國醫療健康類APP有2000多款，大致可細分為醫藥產品電商、綜合醫療健康信息、面向醫生等專業人士、眼科或牙科等細分領域、醫院綜合等類別產品。相較于國外較為成熟的移動醫療APP市場，國內移動醫療APP在探索商業化的過程中將面臨不少挑戰，其中之一便是尚無明確的盈利模式，如國內起步較早的春雨醫生目前仍在塑造品牌和積攢用戶的階段，還沒有既定的商業模式。
但前景巨大的移動醫療市場已然得到資本關注。2014年移動醫療企業發生的融資案例共計80余起，是2008-2013年該領域所有融資案例數量總和的近3倍。該年中，春雨醫生在獲得5000萬美元的C輪融資后，又與好藥師達成戰略合作，將直接向用戶提供藥品推薦和購藥服務；九安醫療iHealth品牌獲小米2500萬美元投資；丁香園也獲得騰訊7000萬美元投資，這也是目前國內移動醫療企業獲取的最大一筆融資。巨大的資金注入將為移動醫療APP的發展提供強有力的資金支持，并可減輕開發者對前期投入大回報小的擔憂。
2 移動醫療APP的盈利模式
2.1 向醫院收費模式
為了提高看病效率，降低患者就醫的時間成本，越來越多的醫院開設了“掌上醫院”，如中國醫科大學附屬盛京醫院“掌上盛京醫院”于2014年4月15日正式運行，患者只要通過手機軟件或是關注醫院官方微信，即可實現預約掛號、查看候診信息、查詢就診結果等。APP開發者可采取向醫院出售技術服務的方式，協助醫院構建“掌上醫院”，通過提供手機掛號、在線支付掛號費、網絡信息宣傳冊（如住院流程清單、術前指導手冊、術后住院手冊、出院手冊）等，為醫院節省人力、物力及宣傳成本，以獲取利潤。快捷的掛號流程，詳細全面的就醫信息查詢，也可改善患者的就醫環境。
2.2 向藥企收費模式
Epocrates是全球第一家上市的移動醫療公司，也是向藥企收費模式的典型，其主打產品是藥品和臨床治療數據庫。2012年，Epocrates收入約1.2億美元，其中80%來自藥企（60%來自廣告服務，20%來自市場調研服務）。而在國內，隨著非OTC藥物網絡售賣的試點，電子處方的推進，以及醫院運營和管理模式的逐步轉變，移動醫療APP開發者與藥企的合作將迎來嶄新的春天。
2.3 向醫療器械公司收費模式
隨著智能手環等可穿戴式智能設備的興起，家庭移動醫療護理概念逐漸為人所熟知。傳統的體重計、體溫計、血壓計、血糖測定儀等測量型為主的健康醫療器材，由于不能進行測量數據的積累，只能停留在測量和基本判斷（如血壓值是否偏高）的層面上。借助智能手機APP的管理，可通過圖表讓用戶直觀地了解到自己身體參數的變化，監測健康狀況，以此提高用戶黏性。
2.4 向私人診所收費模式
在美國，向醫生收費模式已較為成熟，以Zocdoc為例，按照其公布的醫生數量，其年收入在千萬美金以上。但由于中國醫療體制與美國的不同，該模式在國內勢必遇到阻礙。而隨著國家開放辦醫政策的實施，部分城市對醫改的探索，如2014年，北京市計劃調整私人診所審批程序，取消對私人診所的數量管制和診所間的距離管制，私人診所數量有望增加，而知名度低是私人診所面臨的共同難題。APP開發者可仿效Zocdoc的運營方式，根據地理位置、醫生專業評價等為患者推薦私人診所或私營醫院。
2.5 向保險公司收費模式
美國向保險公司收費模式的典型是WeUDoc，其主打產品是手機+云端的糖尿病管理平臺。由于中國的醫療保險體系與美國不同，該模式不能完全效仿。但國內的少兒醫療保險商可作為潛在的移動醫療APP付費方。如今，由于不合理飲食、不足睡眠、過重的作業負擔以及不合理用藥等原因，少兒患病率有所增加，越來越多的父母為孩子購買了醫療商業保險。保險公司可通過為客戶提供專業的移動醫療APP，增加客戶的投保興趣，并通過日常監測少兒睡眠、飲食等健康狀況，增強少兒抵抗力，同時在少兒患小病不需到醫院就診時，提供在線用藥咨詢，以此降低少兒看病的門診費用。
2.6 向消費者收費模式
開發者可采取免費增值模式，通過免費（基本）版進行蜂鳴營銷，滿意的非付費用戶可升級到應用程序的更好版本或進行應用內購買，因此成為支付顧客。同時，開發者也可通過提供個性化服務、一對一專業服務的形式，向消費者收取一定服務費用。
3 國內移動醫療APP的發展阻礙
3.1 國家政策不明朗
雖然國家衛生部醫政司在2011年了關于擴大醫師多點執業試點范圍的通知，但是遠程診療仍未放開。如春雨醫生等，都只能提供問診和自診服務，醫生不允許給患者開處方。同時.雖然國家已向社會資本全面開放辦醫，但私人診所開設在部分地區仍阻礙重重，審批手續煩瑣。
3.2 缺乏法規監管
第8篇：保險盈利模式范文
日前，本刊記者在中再集團召開的2009年度第一次業務分析會后采訪了中再集團總裁吳高連。在采訪中就中再集團今后發展策略與業務重點等話題進行了一系列交談：
周刊：吳總，2008年對于中再集團來講是非常艱難的一年。在剛剛到來的2009年里，中再有什么新的發展思路嗎？
吳高連：按集團董事會的要求，2009年中再集團的工作主題是“轉型”。今年將以調整轉型為工作重點，不僅要調整業務的市場結構、渠道結構和產品結構，還要調整資產結構、優化保險資產配置，更要調整盈利結構，實現三足鼎立的盈利模式。我們當年就要實現整體盈利。
周刊：前幾年中再集團的策略一直是擴張規模，再通過投資收益彌補承保虧損的盈利模式同其他許多直保公司一樣，中再集團在2005年至2007年的牛市行情中承保規模迅速增長。那么在新的策略中規模與效益哪個更重要呢？
吳高連：在今后的發展中對于中再集團來講，經營效益比規模更重要。董事會的整體要求是承保要有效益，投資要有較高回報，速度和規模服從質量和效益。以前那種粗放式的經營擴張規模，再通過投資收益彌補承保虧損的發展模式是造成虧損的根本原因，而業務結構失衡、經營策略不當是造成虧損的直接原因。
周刊：不久前，大股東中央匯金公司給中再集團注資40億美元。匯金對投資回報是有要求的。目前的業績情況，是不是給集團的經營層帶來了很大壓力？
吳高連：壓力當然是有的。對于業務規模還不如資本金，資產規模還不到1000億元的中再集團，這樣的虧損是令人無法接受的。不要說是大股東了，就是我們這些經營者也無法容忍。這是國有資產呀，我們負有保值和增值的責任。
周刊：那您認為哪些內在原因導致中再集團出現如此大幅虧損的呢？
吳高連：從主觀上講，片面追求速度和規模，忽視了效益和利潤，才是導致虧損的內在原因。這樣的發展策略直接導致了公司日常的業務發展方向，即承保條件較為寬松，車險、合同業務等成為業務主體。在主業財產再保險業務中，由法定分保業務延續而來的合同業務占約98%，近年綜合成本率超過100%，而綜合成本率在70%左右的臨分業務占比卻不到2%。這樣就導致業務做得越多虧損越大。而2007年下半年開始的資本市場大幅調整，導致投資收益惡化，加上巨災頻發、人民幣快速升值再加上嚴峻的國際金融形勢等因素，從客觀上導致了中再集團經營業績的大幅縮水。
周刊：再保險業務幾年前其實對于很多普通人來講還是一個很陌生的概念，但是由于中再集團這些年的不懈努力，使再保險業務在中國有了長足的發展。中再集團可以說功不可沒。
吳高連：確實是這樣，我們從事的業務的過程，其實也在進行著再保險知識的普及工作。中再集團也確實曾經歷了快速發展的階段。例如，中再集團2006年和2007年的集團總營業收入分別較上年增長26.67%和47.8%。其中，增長最快的大地保險2005至2007年的保費收入一直翻著跟斗地增加，分別為38億元、63億元和100億元；中再產險這三年的分保費收入也從61億元增加至98億元和117.56億元。
周刊：在2009年里，中再集團將會把主要精力放在哪些方面呢？
吳高連：我們要高度認清隱藏在虧損背后的深層次東西。中再集團前幾個年度的主要利潤其實是來自保險資金的投資收益，真正承保業務盈利能力存在不足。我們2009年將以調整轉型為重點，工作目標是增強盈利能力，扭轉被動局面，從業務產品、資產配置、盈利模式、內部管理四個方面，加快結構調整和發展方式轉變，實現公司有效益的發展。
周刊：剛才你提到了中再集團的新策略中有個“三足鼎立”的概念，你能為我們具體解釋一下嗎？
吳高連：三足鼎立的盈利模式，就是改變以往“承保虧損由投資收益彌補”的單一盈利模式，實現“承保、投資、綜合經營”三方面盈利，集團及三家主要子公司無一例外。集團將建立統一的承保業務定價、考核體系、統一的精算和核算體系，要求承保業務不僅要考慮賠付率、手續費率，還要考慮和承保業務直接相關的業務成本，比如保險保障基金、保險業監管費、直接管理費用等，同時由于承保業務規模直接占用了資本金，經濟資本成本因素也要納入承保業務定價體系中。
周刊：據說，中再集團將在今后以農業再保險為先導，推動農業保險的全面發展？
吳高連：農業再保險的發展與農業保險和農村、農業、農民的穩定發展密切相關。再保險是農業保險發展的先導、排頭兵和鋪路石，就像沒有高速公路、沒有通訊設施，經濟難以發展的道理一樣，沒有農業再保險，農業保險同樣難以發展。作為中國再保險市場的主渠道，中再集團履行國家再保險職能，多年以來，針對各家農險公司對再保險的需求，探討以商業合作的模式，依托自有資本金，遵循以點及面、以險養險、從小到大的基本原則，承擔了國內農險市場的所有分入業務，先后與開展政策性農險業務的人保、中華聯合、安華、安信、陽光、安盟等直保公司簽訂了《政策性農業再保險框架協議》和《政策性生豬再保險框架協議》。農業再保險業務的年增幅達25%，去年達到20億元規模，今后將力爭有更大的增長。
周刊：在保險業內每到年底，經常會聽到“技術性虧損”這樣一個概念。之前中再也有過類似言論。您能描述一下保險業是所謂“技術性虧損”嗎？
吳高連：技術性虧損是指由于手續費傭金、分保費用等保單獲取成本與已賺保費不配比所形成的，但由于技術性虧損依據和標準不同，很容易成為承保虧損的避風港。在今年的工作要求中，集團各下屬機構必須將技術性虧損因素進行分解量化，并從業務分析、風險控制等多個環節對技術性虧損的形成、影響、攤回進行動態跟蹤和考核，同時將與承保利潤相關的各項指標納入專項預算審批，防止所謂“技術性虧損”泛濫損害公司財務狀況。
周刊：保險資金的投資收益一直是中再集團的主要利潤來源，但是據說中再的投資收益率在行業內屬于相對偏低的。今后準備如何進行提高呢？
吳高連：從整體上講，中再集團2008年的投資收益不盡如人意。一個重要原因就是中再資產持有的權益類品種占比明顯高于行業平均水平，且進入2008年后一直沒有對權益類品種進行及時減倉。根據集團董事會要求，中再集團下一步將對資產實行分類指導，建立明確的差異化考核機制，同時完善決策機制，科學配置資產。全面提高2009年的投資回報率。爭取政策支持，加大債權方式投資交通、通訊、能源等基礎設施項目和農村基礎設施項目的調研，加快項目儲備，目光放在基礎設施投資、未上市企業股權投資、金融機構股權投資、不動產投資等國內保險公司綜合化經營的主要投資領域。目前國內資本市場出于低潮期，許多優質資產和股權價格大幅下降，為股權投資和資本運作帶來很好的戰略性投資機會。
周刊： 你在剛才的會上還強調，要強化管理軟肋，充分發揮資金優勢。具體指那些方面呢？
吳高連：中再集團整體改制后，由于一些歷史遺留問題導致資源整合效果并不明顯，在公司治理上曾經做出一些錯誤的決策。現在我們要建立一套有效的組織和管控機制，以此來充分發揮集團資本優勢、產業鏈優勢和保險資金運用優勢。要從戰略規劃、資產管理、風險管理、計劃財務、人力資源、信息管理六大關鍵領域加強集團化管控和資源配置。
周刊：您不久之前剛當選了中國核保險共同體的主席一職，您能就此向我們的讀者發表一下看法嗎？
吳高連：中國核保險共同體是99年成立的，到目前一共有公司17家，受成員委托，中再集團為中國核共體執行機構的管理公司。在保監會的正確領導下，在各成員公司的大力支持下，中國核共體已經較為成功地探索出“保險共同體”這種保險同業合作方式。通過共同體這條紐帶，把越來越多的保險公司連結在一起。中再集團將與各個成員公司共同為國家核電發展和能源建設服務，走出了一條符合核保險特點的發展之路。
吳高連簡歷
第9篇：保險盈利模式范文
( 1 )政策導向的變化使經紀業務的進入壁壘降低,潛在競爭者的逐步滲透使經紀業務競爭加劇
在我國證券市場發展的初期階段,我國經紀業務一直是在制度壁壘的層層保護下生存的,嚴格的市場準入制度限制了競爭者的進入,這使證券公司在粗放式經營模式下仍能保持較高的利潤率。近年來,管理層從政策導向上放松了對經紀業務經營資格的管制,使證券經紀業務的進入壁壘大大降低。在這種政策背景下,證券公司和證券營業網點的數量迅速增加,同時各證券公司大舉進行增資擴股 .到 2002 年底,我國共有證券公司 124 家,證券營業部 2895 個,同時 2001 年共 30 家證券公司進行了增資擴股。隨著證券經營機構的數量和規模的迅速增加,行業內的競爭加劇。
在行業內競爭加劇的同時,潛在的競爭者逐步對經紀業務進行滲透。 2001 年中國人民銀行頒布《商業銀行中間業務暫行規定》中,明確規定商業銀行經審批可以開展證券業務。當前通過各種銀證合作方式,銀行業正逐步向證券經紀業務滲透。在世界金融界混業經營成為趨勢的背景下,商業銀行和保險公司進入經紀業務領域只是時間問題。另外, 隨著證監會《證券網上交易暫行辦法》和新的《證券公司管理辦法》出臺, IT 公司可以通過從事網上交易涉足證券經紀業務。可見,證券經紀業務壟斷經營的格局已被打破,意味著證券經紀業務已經告別壟斷經營下的高盈利時代,進入行業生命周期的微利階段。
( 2 )我國正式加入 WTO ,經紀業務將直面國際競爭對手的沖擊
隨著我國加入 WTO ,我國證券市場加快了國際化進程。 2002 年 11 月 6 日,日本內藤證券株式會社獲準成為首家直接獲得B股席位的境外證券經營機構; 2002 年 10 月份 , 首家外資參股基金管理公司——國安基金管理公司獲準籌建; 2003 年 4 月,入世后首家合資證券公司——華歐國際證券成立。隨著中國證監會和中國人民銀行聯合了《合格境外機構投資者境內證券投資管理暫行辦法》,滬、深證券交易所分別《上海證券交易所合格境外機構投資者證券交易實施細則》、《深圳證券交易所合格境外機構投資者證券交易實施細則》, 2003 年 5 月第一批合格境外機構投資者獲準投資 A 股市場,宣告我國 QFII 機制正式進入實施。國際化將推動 證券行業快速發展,但也意味著更加激烈的競爭。
( 3 )信息技術的進步給經紀業務經營模式帶來巨大的改變
網上交易的迅速發展使證券經紀業務的經營成本大幅降低 ,導致 傳統的以營業部為中心的經紀業務經營模式受到沖擊。網上交易改變了客戶與券商間的信息傳遞方式,打破了地域、時空對業務拓展的限制。同時,網上交易規模效益巨大,令通道服務的邊際成本趨近于零,這為傭金下調提供了巨大空間,也為營業部提供的現場交易模式造成很大的競爭壓力。
技術進步推動經紀業務轉變盈利模式的另外一個重要因素是集中交易技術的日臻成熟。現階段,我國絕大部分券商采用的是以營業部為中心的分散型的交易系統,與之對應,經紀業務的管理也是以營業部為核心的分權式管理,營業部獲得“小而全”的業務功能。實行集中交易后,它將交易事務集中到了公司層面,相應的風險控制、客戶分析和客戶服務策略、方案策劃和各種金融服務產品的設計制作將會在更高層面上統一起來。證券公司可集中研究力量,形成大研發中心,各個營業部成為券商在各地的營銷服務中心或信息散布終端,這將極大地降低營業部運營成本和管理成本,提高公司市場反應速度,而客戶得到的服務產品也會更專業,投資更安全更方便。
3. 重構經紀業務盈利模式
傳統經紀業務盈利模式存在的內生矛盾已不適應外部經營環境的變化,傭金浮動制的實施和網上交易的快速增長使這種盈利模式存在的弊端更為突出,構建經紀業務新盈利模式是經紀業務經營機構在新的市場環境下繼續生存的必然選擇。
3.1 重構后的經紀業務盈利模式:
3.1.1 服務模式
目標:經紀業務成為向客戶提供投資理財服務,追求客戶資產增殖的真正意義上的金融服務業。
方式:建立以客戶為中心的經營理念,經紀業務經營機構的管理重心和資源配置從交易硬件轉向營銷和研究咨詢產品的開發。
金融服務行業的實質是創造客戶價值的服務行業,但傳統的經紀業務由于市場的高速發展和嚴格的進入壁壘的保護享受著可觀的利潤率,偏離了金融服務業的服務模式。當經紀業務賴以產生超額壟斷利潤的外部市場環境發生變化時,重構經紀業務服務模式的過程就是推動經紀業務回歸金融服務行業的經營模式的過程。
3.1.2 收入模式
目標:經紀業務收入從傭金模式轉變為費用模式。
方式:改變按照客戶完成交易量的一定比例收取傭金的方式,轉變為經紀業務經營機構按照提供給客戶的服務和產品來制定收費標準的費用模式。
費用收入模式的優勢體現在:
( 1 )鼓勵經紀業務經營機構實施差異化戰略。由于收費內容的細分,各種類型的證券經營機構可以根據自身的戰略定位選擇細分客戶群,提供具有相對優勢的服務內容,從而改善了經紀業務競爭同質化局面,全面提高經紀業務服務的專業化程度,提高行業內的資源配置水平。
( 2 )激勵經營機構進行業務創新。費用模式下,各種產品創新和服務創新都會為先行者帶來產品生命周期初期的高額利潤,而跟隨者則喪失了一次發展機遇,及相應的市場份額和利潤。這為經紀業務開展創新業務建立了一個良好的市場環境和激勵機制,而創新正是經紀業務不斷發展的源動力。
( 3 )拓寬經紀業務來源。在交易傭金收入和利差收入之外,增加了服務收費項目,具體包括咨詢產品收費、投資理財收費以及與銀行、保險公司、基金管理公司合作的各項中間業務的收費項目,如代銷基金、保險產品,推出金融超市服務,等等。
( 4 )改善收入結構,降低了經紀業務經營中的系統風險。改變了經紀業務收入過度依賴交易傭金收入的局面,降低了市場波動對經紀業務收入的影響程度,使證券公司在經營中發揮主觀能動性以回避市場風險的能力。
( 5 )有利于新的服務模式的實現。收費方式的標準化對應著服務內容的標準化,客戶的資產增值情況、客戶的滿意度與券商的收入直接相關,促使以客戶投資增殖水平為核心的市場評價體系的形成,將推動重構后經紀業務服務模式的目標實現。
3.1.3 成本模式
目標:建立一個具有高度收入彈性的成本控制體系。
方式:全面改造傳統經紀業務以營業部為經營管理中心的經營模式和業務流程,將固定成本的規模壓縮到最小,強調管理集約化,通過制度建設使資源的分配與成本的控制和經紀業務收入緊密掛鉤。
重構的經紀業務成本具有以下優勢:
( 1 )改變了經紀業務長期以來高投入的投資方式,與當前經紀業務經營環境下利潤趨于平均化的趨勢相適應,投入方式的改變降低了經紀業務成本的總規模。
( 2 )改善了經紀業務成本剛性特征,成本結構中變動成本替代固定成本占據了主導地位,使經紀業務的成本結構得到優化,直接提升了經紀業務在經營中發揮主觀能動性,抵御經營風險的能力。
( 3 ) 提高行業的管理水平。金融服務業是高風險的行業,這種行業屬性要求經營機構具有精細化的管理水平,重構后的經紀業務成本模式在投資管理、成本控制方面提出了很高的要求,而成本模式的改變涉及到經紀業務經營模式、組織架構、業務流程、職能劃分等全方位的改變。所以重構經紀業務成本模式的過程將推動經紀業務的管理由粗放式向集約化轉變,全面提高行業的管理效率,同時降低管理成本。
3.2 重構經紀業務盈利模式的具體實施
要實現重構經紀業務盈利模式的目標,必須打破現行的經紀業務經營管理模式。我們選取營業網點眾多、地域分布廣泛、經營模式復雜的綜合類大型券商為例。以下是這類券商普遍采用的傳統經營管理模式下的組織架構:
傳統經紀業務經營模式的特點是以營業部作為經紀業務的交易中心,地區管理總部主要職能是出于風險控制的角度對所轄營業部的運營進行指導和監督,總公司各部門對應營業部的相關部門給予業務上的指導和管理上的溝通。
這種經營模式的劣勢表現在,在整個業務體系中,管理職能占據了過多的資源,直接創造利潤的部分實在有限。在總公司——地區管理總部——營業部三級管理的模式下機構設置重復,人浮于事,導致管理成本高企,各機構的職能定位模糊,整個組織架構中橫向和縱向之間的協作缺乏責、權、利相對應的有效約束,管理效率低下。這樣的業務流程架構無法適應當前瞬息萬變的市場環境。
下面是我們對新的盈利模式下經紀業務經營模式的設計:
新的經營模式把經紀業務職能一分為二,分為運營和營銷兩部分。
運營的職能是保證證券交易和機構運轉的正常進行,包括了原來的交易、財務、電腦、綜合管理的職能;營銷則擔負著開發客戶、服務客戶,創造利潤的重任。
營銷職能的實現主要依靠營業部這一層級,營業部通過證券經紀人直接面向客戶開展營銷工作,總公司的職責是為營業部的營銷工作提供后臺支持。因此新的經營模式下營銷功能的實現需要兩方面的保障:( 1 )在營業部建立一支高素質、專業化的證券經紀人隊伍;( 2 )整合公司資源,建立一個高效的客戶服務體系,給予經紀人隊伍強有力的后臺支持。
