企業(yè)并購后的整合精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)并購后的整合范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購 整合 財(cái)務(wù)整合 財(cái)務(wù)管理

企業(yè)之所以要進(jìn)行并購，最根本的一點(diǎn)就是為了追求企業(yè)價(jià)值的最大化。除此之外，企業(yè)想通過并購這一活動(dòng)為企業(yè)謀取發(fā)展機(jī)會(huì)；為企業(yè)擴(kuò)張?zhí)峁└鞣N所需資產(chǎn)；抵御或控制相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)通過并購可以提高自身的償債能力，降低企業(yè)的交易成本、資本成本等。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)并購成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中越來越重要的現(xiàn)象，且頻繁的發(fā)生著。但我們發(fā)現(xiàn)在國內(nèi)外大大小小的并購實(shí)例中，不成功的、或是沒有達(dá)到預(yù)期效果的并購占絕大多數(shù)。經(jīng)研究表明，這其中根本的原因就是并購后的企業(yè)似乎只重視并購交易本身，而并沒有下多大功夫在整合工作上。因此，企業(yè)要想并購取得成功，并購后的整合起著舉足輕重的作用，處理好并購后的整合是十分必要的。

一、企業(yè)并購及財(cái)務(wù)整合理論

（一）企業(yè)并購的概念。

企業(yè)并購是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下發(fā)生的一種組織變動(dòng)形式，涉及企業(yè)資產(chǎn)的重組、清算和再分配。企業(yè)并購是企業(yè)兼并與收購的總稱，在西方兩者習(xí)慣于聯(lián)用一個(gè)專業(yè)術(shù)語（Merger and Acquisition， M&A）。

（二） 并購整合的概念。

企業(yè)并購整合指當(dāng)一方獲得另一方的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)之后，進(jìn)行資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素整體系統(tǒng)性的安排，從而使并購后的企業(yè)按照既定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)。并購雙方通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對(duì)企業(yè)要素進(jìn)行系統(tǒng)性融合和重構(gòu)，并以此來增加企業(yè)價(jià)值。

（三）財(cái)務(wù)整合 —— 并購整合的關(guān)鍵子系統(tǒng).

在企業(yè)并購整合體系中財(cái)務(wù)整合是關(guān)鍵，并購后企業(yè)要想保證并購目的的實(shí)現(xiàn)，就必須保證能對(duì)被并購企業(yè)實(shí)施有效的控制，使被并購企業(yè)能有效的貫徹并購企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，而這一切都必須要建立在實(shí)施并購后的企業(yè)能進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)整合、實(shí)施一體化的財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)上，也就是被并購企業(yè)要按并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行整合。

二、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的原則

一直以來，企業(yè)都希望通過并購達(dá)到某一目標(biāo)，即能夠提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便為企業(yè)能創(chuàng)造更多新的價(jià)值提供有利條件。而企業(yè)在財(cái)務(wù)整合過程中也是緊緊圍繞著這一目標(biāo)進(jìn)行的。并購后的企業(yè)財(cái)務(wù)整合主要是從成本的管理、風(fēng)險(xiǎn)的控制以及優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程這幾個(gè)方面來展開工作的，在財(cái)務(wù)整合工作完成后，并購后的企業(yè)能夠統(tǒng)一地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)管理，統(tǒng)一地進(jìn)行投資、融資活動(dòng)的規(guī)劃，這樣一來才能使并購的協(xié)同效應(yīng)得到最大程度的實(shí)現(xiàn)。并購后的財(cái)務(wù)整合工作應(yīng)該遵循以下幾個(gè)原則：

（一）預(yù)期效益大于成本原則。

這一原則是企業(yè)在做任何重大決策時(shí)都要考慮和遵循的。并購后的企業(yè)在進(jìn)行整合工作的過程中不可避免地會(huì)發(fā)生相關(guān)的成本費(fèi)用，例如對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行投入、對(duì)并購企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行處置時(shí)會(huì)發(fā)生相應(yīng)的費(fèi)用；淘汰一些無用設(shè)備時(shí)也會(huì)帶來一定的損失和費(fèi)用。但也只有當(dāng)這些成本費(fèi)用所產(chǎn)生的預(yù)期效益大于它們時(shí)，企業(yè)并購后的整合行為才會(huì)具有經(jīng)濟(jì)合理性，因此企業(yè)在進(jìn)行整合之前，應(yīng)該對(duì)各種方案進(jìn)行比較，科學(xué)合理的估算其成本效益，并從中選擇一個(gè)成本最低，但產(chǎn)生的收益最大的財(cái)務(wù)整合方案。企業(yè)在遵循這一原則時(shí)還應(yīng)該同時(shí)結(jié)合考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求。

（二）有用性原則。

企業(yè)在財(cái)務(wù)整合過程中應(yīng)該密切關(guān)注各類資產(chǎn)的有用性程度。并購后的企業(yè)通過對(duì)全部資產(chǎn)做一個(gè)定性的分析，可以確定哪些資產(chǎn)有利于并購后企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展，哪些資產(chǎn)能夠給并購后企業(yè)帶來短期效益。企業(yè)要將那些無法被并購后企業(yè)所利用或是不被其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的資產(chǎn)進(jìn)行及時(shí)的處置，使并購后企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量得到優(yōu)化，資產(chǎn)的獲利能力及企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值都得到提高。

（三）資產(chǎn)與負(fù)債協(xié)調(diào)原則。

企業(yè)在并購后不僅強(qiáng)調(diào)要保持資產(chǎn)、負(fù)債自身內(nèi)部的協(xié)調(diào)性，而且保證資產(chǎn)和負(fù)債之間的匹配和對(duì)稱同樣是非常重要的。也就是說，要發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、負(fù)債的內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)之間的不協(xié)調(diào)的地方，并及時(shí)采取優(yōu)化整合的措施，消除這些不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，提高企業(yè)并購后產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的能力。這是并購后財(cái)務(wù)整合的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

三、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的主要內(nèi)容

對(duì)于不同企業(yè)的并購，不同類型的并購，其財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容與做法會(huì)有所不同。但通常情況下，并購后企業(yè)都是把創(chuàng)造企業(yè)的最大價(jià)值作為財(cái)務(wù)整合工作的中心，并針對(duì)并購后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、融資活動(dòng)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理，以求企業(yè)并購的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)得到最大的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到最大化的規(guī)避與控制。企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

（一）整合財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)在財(cái)務(wù)理論中具有很重要的意義，它既是財(cái)務(wù)工作的起點(diǎn)也是終點(diǎn)。企業(yè)不僅在構(gòu)建財(cái)務(wù)體系時(shí)要受到財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的影響，而且在對(duì)各種財(cái)務(wù)方案進(jìn)行選擇與決策時(shí)也要受到其制約。在很多情況下，并購雙方的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是不一致的，所以需要將其進(jìn)行整合。

（二）整合財(cái)務(wù)管理制度。

并購后企業(yè)能否有效的運(yùn)行關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)制度體系健全與否以及整合工作是否做到位，對(duì)那些并購失敗的企業(yè)進(jìn)行研究分析會(huì)發(fā)現(xiàn)其對(duì)財(cái)務(wù)制度的整合幾乎都是失敗的。財(cái)務(wù)管理制度的整合主要包括資產(chǎn)管理制度、投資管理制度、收益分配管理制度、資金籌集管理制度等。并購后企業(yè)在整合財(cái)務(wù)管理制度之前要先確定其財(cái)務(wù)管理體制，然后針對(duì)各項(xiàng)具體的財(cái)務(wù)管理制度，把它們或是移植、或是修訂、或是創(chuàng)新，使其能較好的發(fā)揮反映并購后企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟(jì)關(guān)系的作用。

（三）整合資產(chǎn)和負(fù)債。

我們知道企業(yè)之所以會(huì)作出并購這一決策，多數(shù)是因?yàn)槠髽I(yè)想獲得更大的發(fā)展，而被并購企業(yè)能為其提供各種所需的有用的資產(chǎn)。同時(shí)在很大程度上，也是因?yàn)楸徊①徠髽I(yè)通常處于財(cái)務(wù)困境中，例如資本結(jié)構(gòu)不合理，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，無法有效運(yùn)營(yíng)下去等。正是由于這個(gè)原因，很容易導(dǎo)致并購后企業(yè)在資產(chǎn)和負(fù)債方面出現(xiàn)問題，嚴(yán)重的可能還會(huì)引起財(cái)務(wù)危機(jī)，因此，并購后對(duì)資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行整合是并購后財(cái)務(wù)整合工作的重要環(huán)節(jié)。通過整合資產(chǎn)，并購后企業(yè)資產(chǎn)的配置效率、經(jīng)營(yíng)獲益能力都能得到大大的提高，而并購后企業(yè)重視負(fù)債的整合，可以使財(cái)務(wù)狀況得到改善。

四、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的措施

（一）整合財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的措施。

通常情況下，在并購發(fā)生以前，并購雙方在經(jīng)營(yíng)狀況、環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)等各方面會(huì)存在著很大的差別，因此雙方所確定的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也會(huì)有所不同，甚至可能會(huì)產(chǎn)生沖突。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)在一個(gè)企業(yè)中的地位是不言而喻的，企業(yè)的一切財(cái)務(wù)活動(dòng)都是緊緊圍繞著這一目標(biāo)而進(jìn)行的，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)該是可以確定的，可以計(jì)量的，可以控制的，它要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。并購后的企業(yè)應(yīng)該在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的指引下進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)，這樣企業(yè)才能有效的運(yùn)營(yíng)。對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行整合時(shí)，首先應(yīng)該對(duì)企業(yè)并購后整合工作可能會(huì)引起的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，然后對(duì)被并購方的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行審查，根據(jù)分析審查的結(jié)果，再結(jié)合并購后企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)確定一個(gè)符合并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，且適合并購后企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

（二）整合財(cái)務(wù)管理制度的措施。

在對(duì)財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行整合時(shí)，首先，應(yīng)該對(duì)并購雙方在并購前的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評(píng)價(jià)。這樣一來就會(huì)發(fā)現(xiàn)哪些制度已不能滿足并購后企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的要求。其次，并購企業(yè)將被并購企業(yè)那些有效的、先進(jìn)的制度移植進(jìn)來，將那些完全失效、或是落后的制度廢除，并針對(duì)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r重新制定一個(gè)適合的財(cái)務(wù)管理制度，而對(duì)其中一些不能完全滿足并購后企業(yè)需要的制度要進(jìn)行修改、調(diào)整，以逐步使其能完全滿足并購后企業(yè)的需要。

（三）整合資產(chǎn)和負(fù)債的措施。

1.資產(chǎn)的整合措施

資產(chǎn)整合是并購后財(cái)務(wù)整合的重點(diǎn)內(nèi)容，針對(duì)不同的資產(chǎn)會(huì)有不同的整合措施，其中對(duì)固定資產(chǎn)的整合是資產(chǎn)整合工作的重中之重。

整合固定資產(chǎn)時(shí)一般要做到以下幾點(diǎn)：

第一，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行分析。在這一步中，企業(yè)可以從三個(gè)方面來考慮。首先，它是屬于高效資產(chǎn)還是低效資產(chǎn)。對(duì)于這一點(diǎn)，企業(yè)不能因?yàn)橘Y產(chǎn)自身的價(jià)值量較高就確認(rèn)其能創(chuàng)造高收益。其次，資產(chǎn)是否與并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)相匹配。再次，并購企業(yè)要認(rèn)清被并購企業(yè)中的潛力資產(chǎn)與無潛力資產(chǎn)，以便日后充分利用。第二，融合資產(chǎn)。對(duì)于被并購企業(yè)所有的固定資產(chǎn)要有選擇地把它融合進(jìn)并購企業(yè)中，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系更具完整性，且有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。第三，分拆出售資產(chǎn)。

2.負(fù)債的整合措施

并購后企業(yè)需要對(duì)負(fù)債進(jìn)行整合的迫切性是顯而易見的，因?yàn)椴①徍笃髽I(yè)接管了被并購企業(yè)的債務(wù)，而且還采取各種舉債措施來進(jìn)行籌資，這使得并購后企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)急劇加重，財(cái)務(wù)狀況極度惡化，資本結(jié)構(gòu)也變得極不合理，企業(yè)要想走出這種窘境，就迫切需要進(jìn)行負(fù)債整合。對(duì)負(fù)債進(jìn)行整合將有利于債權(quán)債務(wù)關(guān)系得到進(jìn)一步的明確，使債權(quán)人的利益受到更大的保護(hù)，企業(yè)的償債能力得到提高，使企業(yè)更具穩(wěn)定性。

第一，由于被并購企業(yè)的債務(wù)完全被并購企業(yè)接受，這就意味著被并購企業(yè)的資產(chǎn)也受到并購企業(yè)的控制，因此，并購后企業(yè)在對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行整合的同時(shí)，對(duì)其附帶的負(fù)債進(jìn)行整合是順理成章的事。并購后企業(yè)可以通過對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行剝離出售，把所獲得的部分現(xiàn)金收益用來支付近期應(yīng)償還的債務(wù)。當(dāng)然，在此過程中應(yīng)該始終保持資產(chǎn)與負(fù)債的對(duì)稱與匹配。第二，并購后企業(yè)可以主動(dòng)尋求債權(quán)人的支持和幫助，而債權(quán)人也會(huì)考慮到債務(wù)人的財(cái)務(wù)狀況，為了避免受到更大的損失，雙方可以簽訂協(xié)議延長(zhǎng)債務(wù)償還的期限，債權(quán)人也可以自愿減少債務(wù)人償還的本金數(shù)額，或適當(dāng)?shù)陌牙⒙式档汀５谌①徍笃髽I(yè)為了減輕債務(wù)負(fù)擔(dān)，通常采用將被并購企業(yè)的負(fù)債轉(zhuǎn)化為股權(quán)的形式。這是一種有效降低企業(yè)負(fù)債的方式，這種做法可以實(shí)現(xiàn)債務(wù)人和債權(quán)人雙贏的效果，既可以使債務(wù)企業(yè)擺脫財(cái)務(wù)困境，保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，也可以促進(jìn)企業(yè)股權(quán)多元化的發(fā)展。

這些年來，企業(yè)并購在國內(nèi)外頻繁地發(fā)生著，對(duì)企業(yè)并購的相關(guān)研究也日益在增多，但遺憾的是研究人員更多的是針對(duì)企業(yè)并購的動(dòng)因，并購方式的選擇等方面進(jìn)行研究，在企業(yè)并購后的整合問題上也只是更多的關(guān)注文化、戰(zhàn)略、人力資源等方面的整合研究，而對(duì)企業(yè)并購后財(cái)務(wù)方面的整合研究重視不夠。而我們通過分析已經(jīng)認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)整合的重要性，它作為企業(yè)并購后整合工作的核心內(nèi)容，對(duì)提高企業(yè)的整體實(shí)力和形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力起著關(guān)鍵的作用，同時(shí)，企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的成敗也會(huì)影響到企業(yè)整合其他資源能否成功。因此，對(duì)于并購后的企業(yè)來說，重視并全面做好財(cái)務(wù)整合工作是至關(guān)重要的。

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第2篇：企業(yè)并購后的整合范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；企業(yè)文化；文化整合

在深化改革開放，逐漸建立現(xiàn)代企業(yè)制度的今天，企業(yè)的并購和重組行為已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)中常見的策略選擇，企業(yè)的發(fā)展可以通過并購其他企業(yè)增強(qiáng)自身的實(shí)力，起到優(yōu)化資產(chǎn)組合，優(yōu)化行業(yè)組合，強(qiáng)化國際競(jìng)爭(zhēng)力的作用。但是，根據(jù)權(quán)威調(diào)查，企業(yè)重組成功的比例只有不到百分之五十。而在失敗的案例中，百分之八十以上都是直接或者間接地由于企業(yè)文化整合的失敗造成的。也就是說，僅僅接受一家企業(yè)的資產(chǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，并購能否成功的關(guān)鍵往往取決于企業(yè)文化的整合能否成功。每一家優(yōu)秀的企業(yè)都在企業(yè)的發(fā)展過程中形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，并購后的資產(chǎn)可以疊加，但文化的整合絕不是1+1=2那么簡(jiǎn)單。單純地1+1，只會(huì)造成

一、企業(yè)文化與文化整合

1.企業(yè)文化。宏觀上講，企業(yè)文化可以包括所有的具有企業(yè)自身特點(diǎn)的一切物質(zhì)文化和精神文化；從微觀上講，就是企業(yè)在發(fā)展過程逐漸形成的具有自身特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則等方面的總和。

2.化整合。化整合是由于不同企業(yè)文化在企業(yè)并購和重組后造成的差異和沖突，對(duì)這種差異、沖突、障礙的整合，整合的結(jié)果可能是形成了一種新的企業(yè)文化，也可能是一種企業(yè)文化被另一種同化。文化整合的好壞將直接影響到企業(yè)并購的實(shí)際效果，如果解決不好這個(gè)問題，對(duì)企業(yè)管理人員和普通員工心理上容易造成沖擊，進(jìn)而出現(xiàn)文化障礙，影響企業(yè)發(fā)展。

二、企業(yè)并購后的文化沖突

在企業(yè)并購的過程中，更容易硬氣重視的是資產(chǎn)的整合，或者說硬件的整合，對(duì)于企業(yè)文化這種軟件方面的重視往往不夠，認(rèn)為軟件整合容易解決，是硬件決定軟件。但是，忽視企業(yè)文化的作用，就是忽視企業(yè)中長(zhǎng)期形成的價(jià)值觀、行為習(xí)慣和指導(dǎo)思想，這種潛在性和習(xí)慣性會(huì)對(duì)并購后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的許多方面產(chǎn)生不利影響。兩種不同文化的碰撞，習(xí)慣性的差異勢(shì)必會(huì)造成文化的沖突，主要表現(xiàn)有：

1.經(jīng)營(yíng)理念的沖突。經(jīng)營(yíng)理念即企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的指導(dǎo)思想，不同的企業(yè)有著不同的經(jīng)營(yíng)理念和習(xí)慣，有的遵循循序漸進(jìn)的原則，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)，有的則追求短期效益，追求資本流通和回籠的速度。企業(yè)并購后不同理念的沖突，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的決策和員工的執(zhí)行都有很大的負(fù)面影響，從而降低企業(yè)運(yùn)行的效率。

2.決策管理的沖突。決策習(xí)慣的不同方式也會(huì)造成文化沖突：習(xí)慣于集體領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行民主決策的企業(yè)，往往能夠綜合多種意見，全面考慮問題；而有的企業(yè)則習(xí)慣于分級(jí)決策，由主管負(fù)責(zé)人進(jìn)行決策。兩種決策方式各有利弊，但企業(yè)并購后不同的決策習(xí)慣會(huì)造成企業(yè)人員溝通和執(zhí)行上的沖突，極可能給企業(yè)帶來不必要的損失。

3.價(jià)值觀的沖突。價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心內(nèi)容，不同價(jià)值觀指導(dǎo)下的企業(yè)員工的工作、行為方式截然不同，有的習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)集體的作用，員工往往缺乏進(jìn)取精神，不敢承擔(dān)責(zé)任，有的則鼓勵(lì)各盡所能，員工富于冒險(xiǎn)精神，追逐個(gè)人成就。

4.人事制度的沖突。營(yíng)理念的不同和價(jià)值觀的不同必然會(huì)造成人事管理制度的差異。有的仍然采用傳統(tǒng)官本位為基礎(chǔ)的人事制度；而現(xiàn)代企業(yè)制度則是以激勵(lì)機(jī)制為主，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新、突出個(gè)人成就。

三、企業(yè)并購后文化整合的幾種模式

企業(yè)并購后的文化整合必須結(jié)合并購雙方企業(yè)文化的特點(diǎn)，選擇適合的整合模式，才能達(dá)到最佳的效果。下面介紹幾種常見的有效整合模式：

1.同化模式。又稱為文化注入式，是將企業(yè)文化完整地注入到并購后的企業(yè)中，同化或者統(tǒng)一企業(yè)文化。這種模式適合于并購企業(yè)的企業(yè)文化強(qiáng)勢(shì)有力，被并購企業(yè)的文化弱勢(shì)并易于接受的情況下使用。

2.化模式。又稱為文化融合式，是有機(jī)融合了不同的企業(yè)文化后產(chǎn)生了全新的企業(yè)文化，以適應(yīng)新的企業(yè)新的形勢(shì)。這種模式適用于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的企業(yè)并購。

3.元化模式。又稱為文化促進(jìn)式，是形成以其中的一種文化為主體，其他文化與之相輔相成的多元存在的整合模式。這往往是并購企業(yè)本身的企業(yè)文化處于弱勢(shì)，容易受到被并購企業(yè)文化影響的情況下使用。

四、企業(yè)并購后文化整合的對(duì)策建議

1.將文化整合貫穿于企業(yè)并購重組的整個(gè)過程當(dāng)中。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者要充分認(rèn)識(shí)到整合的必要性、長(zhǎng)期行和復(fù)雜性，在充分調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，循序漸進(jìn)地進(jìn)行。

2.注意文化整合的速度。不能過于追求速度，文化的磨合過程必然是長(zhǎng)期的，不是一朝一夕能夠解決的，要給員工在整合過程中接受的時(shí)間和空間，絕不能忽視員工的主觀能動(dòng)性，引導(dǎo)員工慢慢接受。

3.重視員工的主觀意愿。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要靠員工來實(shí)現(xiàn)，文化整合更是如此。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要學(xué)會(huì)傾聽員工的聲音，通過與員工的充分溝通，才能做出正確的決策。要讓員工充分了解新的企業(yè)文化的思想及與原文化的差異，引導(dǎo)員工循序漸進(jìn)地在新企業(yè)文化的指引下，更好地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。

4.重視非正式組織的作用。企業(yè)中非正式組織的行程來自于某種共同的凝聚力，要正確認(rèn)識(shí)到非正式組織的作用。一旦各種非正式的組織逐漸接受了文化整合的相關(guān)策略，往往會(huì)起到正式組織所達(dá)不到的效果。反之，如果受到抵觸，文化整合就很難成功。

5.組織必要的新企業(yè)文化培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的作用在于能夠使員工更直觀、更快捷地了解新企業(yè)文化的內(nèi)容，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決文化障礙問題。而且，這種培訓(xùn)要盡可能采用靈活的、多種多樣的、易被員工所接受的形式，培訓(xùn)的對(duì)象也不僅僅是基層員工，中高層管理人員對(duì)新企業(yè)文化的接受往往會(huì)起到更大的作用。

6.根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，選擇適合的文化整合模式，不能生搬硬套。

總之，企業(yè)并購后的文化整合是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。必須根據(jù)自身的具體情況，制定適合的文化整合方案，提高管理者的重視度，注意整合的速度，重視員工的意見，進(jìn)行適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)，才能使企業(yè)并購后產(chǎn)生1+1>2的效果。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：企業(yè)并購后的整合范文

關(guān)鍵詞:鋼鐵企業(yè)；核心競(jìng)爭(zhēng)力；戰(zhàn)略性資源；管理職能性資源

二十一世紀(jì)以來，我國鋼鐵集團(tuán)企業(yè)得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，諸多鋼鐵大集團(tuán)企業(yè)紛紛致力于并購其他企業(yè)以進(jìn)一步壯大自身鋼鐵企業(yè)。鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購是一個(gè)復(fù)雜且艱巨的過程，尤其是并購后的財(cái)務(wù)資源整合及其優(yōu)化問題更為顯著，一般情況下，我國現(xiàn)行鋼鐵集團(tuán)企業(yè)關(guān)鍵資源包括以下幾個(gè)部分，即供應(yīng)鏈資源、生產(chǎn)制造類資源、人力資源、技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新資源、非主營(yíng)業(yè)務(wù)剝離以及財(cái)務(wù)資源，而現(xiàn)行鋼鐵集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)資源劃分為戰(zhàn)略性資源和具體管理職能性資源，實(shí)現(xiàn)二者資源的有效整合和優(yōu)化對(duì)推進(jìn)我國鋼鐵集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

一、鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)資源整合和優(yōu)化過程中存在的問題

基于我國鋼鐵集團(tuán)企業(yè)發(fā)展比較緩慢，對(duì)其并購后的財(cái)務(wù)資源整合和優(yōu)化研究重視力度較薄弱，因此，現(xiàn)階段鋼鐵企業(yè)并購重組后在資源整合和優(yōu)化過程中還存在著諸多的問題，很大程度上降低了鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購的成功性。總結(jié)來說，我國鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)資源整合和優(yōu)化過程中存在的一系列問題，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.并購后宏觀政策及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對(duì)資源整合的約束

鋼鐵集團(tuán)企業(yè)是推進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)不斷提升的重要組成部分。該企業(yè)對(duì)實(shí)現(xiàn)我國進(jìn)一步強(qiáng)大與發(fā)展起著不容忽視的作用。由于鋼鐵集團(tuán)的重要性，因此，國家對(duì)于鋼鐵企業(yè)的發(fā)展具有一定的政策性和宏觀性約束。伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷深入，傳統(tǒng)的宏觀政策已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)行鋼鐵集團(tuán)企業(yè)的需求，其政策若不隨著鋼鐵集團(tuán)企業(yè)的壯大而發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整，勢(shì)必將導(dǎo)致鋼鐵集團(tuán)企業(yè)資源和人力、財(cái)力以及物力的浪費(fèi)和閑置，不利于鋼鐵集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.資源整合過程中的沖突及協(xié)調(diào)管理問題

由于企業(yè)與企業(yè)之間具有不同的生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)方式，不同的管理制度以及不同的經(jīng)營(yíng)理念，因此，在鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購重組資源整合和優(yōu)化過程中，往往會(huì)造成管理授權(quán)或分權(quán)沖突、溝通協(xié)調(diào)沖突、人力資源配置沖突、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整沖突以及管理模式之間的沖突等，以上沖突最大程度上決定著鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購重組的高效性。

二、加強(qiáng)鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購財(cái)務(wù)資源整合和優(yōu)化的有效措施

1.組織及其財(cái)務(wù)人員配置的優(yōu)化和重構(gòu)

由上述可知，鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購之后，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致兩集團(tuán)企業(yè)之間財(cái)務(wù)管理人員出現(xiàn)一定程度的富余，就現(xiàn)階段鋼鐵集團(tuán)并購企業(yè)而言，組織及其財(cái)務(wù)人員配置的優(yōu)化和重構(gòu)是其應(yīng)迫切解決的問題之一。因此，這就需要加強(qiáng)并購后鋼鐵集團(tuán)企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)和融合，切實(shí)重新規(guī)劃財(cái)務(wù)人員配置和優(yōu)化。總結(jié)來說，合理的人員配置優(yōu)化和重構(gòu)不僅有助于決定著新企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力，而且還有助于提升生產(chǎn)效率和核心能力。

2.關(guān)鍵技術(shù)和管理人員的穩(wěn)定和激勵(lì)

首先是鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購后應(yīng)全面掌握各管理人員的實(shí)際能力，切實(shí)給予有能力的人才廣闊的施展空間；其次是對(duì)于關(guān)鍵管理人員而言，關(guān)鍵管理人員是鋼鐵集團(tuán)企業(yè)的核心人員，其管理人員的管理和經(jīng)營(yíng)能力直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，因此，不斷提高關(guān)鍵管理人員的薪酬福利，切實(shí)充分調(diào)動(dòng)廣大關(guān)鍵管理人員的工作積極性與自主性；最后是對(duì)于關(guān)鍵技術(shù)人員而言，關(guān)鍵技術(shù)是鋼鐵集團(tuán)企業(yè)的基礎(chǔ)，因此，企業(yè)應(yīng)采取有效措施加大對(duì)技術(shù)開發(fā)研究和實(shí)踐的人力、財(cái)力以及物力資源投入，同時(shí)，鋼鐵集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加大對(duì)關(guān)鍵技術(shù)人員的安撫，切實(shí)能夠使關(guān)鍵技術(shù)人員感受到鋼鐵集團(tuán)給予的溫暖，進(jìn)而，充分發(fā)揮自身應(yīng)有的職能，為實(shí)現(xiàn)鋼鐵集團(tuán)的進(jìn)一步強(qiáng)大與發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)保障。

3.企業(yè)財(cái)務(wù)管理員工的評(píng)估和再培訓(xùn)

鋼鐵集團(tuán)并購之后，為充分調(diào)動(dòng)并購后鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的積極性與自主性，鋼鐵集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理員工的評(píng)估和再培訓(xùn)，為實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)和評(píng)估的高效性，應(yīng)從以下四個(gè)方面進(jìn)行，第一，如何最大程度上發(fā)揮員工的特長(zhǎng)；第二，如何在新形勢(shì)下彌補(bǔ)或克服員工的薄弱點(diǎn)；第三，如何打破傳統(tǒng)的并購重組管理方式，實(shí)現(xiàn)并購重組管理方式的不斷創(chuàng)新；第四，進(jìn)一步明確與員工和崗位的脾匹配程度。

4.鋼鐵企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)資源優(yōu)化

鋼鐵企業(yè)的資源中重要的組成部分就是企業(yè)的財(cái)務(wù)資源，原有的鋼鐵企業(yè)尤其是中小型的鋼鐵企業(yè)的財(cái)務(wù)管理觀念在一定程度上屬于“自給自足”型，在利用國家產(chǎn)業(yè)和金融政策進(jìn)行合理的信貸或者融資加速企業(yè)發(fā)展上的財(cái)務(wù)使用理念和辦法不成熟不完善。

財(cái)務(wù)資源整合的首要步驟就是轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念，突破了過去“自給自足”的狹隘管理意識(shí)，強(qiáng)化國有資產(chǎn)增值的目的。積極利用各種渠道進(jìn)行可行的貸款或者融資，加快加速企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)的流動(dòng)，促進(jìn)資金在企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)改造。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)投入。其次就是需要企業(yè)建立一套合理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，合理的評(píng)估資金的投入使用收益和貸款融資的風(fēng)險(xiǎn)。再就是新的企業(yè)需要建立一套完善完整的全企業(yè)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)預(yù)算體系，對(duì)資金的在各鋼鐵生產(chǎn)或管理項(xiàng)目上的使用進(jìn)行申報(bào)預(yù)算和審批，通過預(yù)算來實(shí)現(xiàn)資金使用的權(quán)責(zé)制度和合理平衡資金的投入，使企業(yè)的財(cái)務(wù)資源納入到日常的管理中，增強(qiáng)資金的使用效益。另外，企業(yè)應(yīng)該通過并購重組，利用新企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和社會(huì)效應(yīng)合理向當(dāng)?shù)卣?qǐng)求或要求減免部分稅收，或向海關(guān)等職能管理部門申請(qǐng)或要求實(shí)行一部分原材料的采購過程中的退稅或其他費(fèi)用減免，盡可能降低企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的成本。

同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的資源整合優(yōu)化后，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響會(huì)在財(cái)務(wù)上有所反映，財(cái)務(wù)資源的整合過程也是對(duì)企業(yè)資源配置進(jìn)行有效監(jiān)督和控制的方法。財(cái)務(wù)資源的整合在以往國內(nèi)鋼鐵企業(yè)并購中都只涉及到財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)制度方面，在現(xiàn)階段這樣的單純的整合方式是不合適的，應(yīng)該將財(cái)務(wù)資源和企業(yè)的其他資源整合看成一種相輔相成的過程，遵循以下幾個(gè)原則：統(tǒng)一性原則、有效性原則、結(jié)構(gòu)匹配性原則、成本收益性原則、靈活性原則。

解決財(cái)務(wù)資源整合中存在的問題必須要樹立“管理以財(cái)務(wù)管理為核心和反饋”的理念，堅(jiān)持以企業(yè)的業(yè)務(wù)流為邏輯，以資金流和物流為主線，必須整合財(cái)務(wù)資源以建立全面預(yù)算系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)所擁有和籌備的項(xiàng)目或投資進(jìn)行全面預(yù)算和統(tǒng)計(jì)，為企業(yè)高層管理者的整體決策提供真實(shí)有效的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持。同時(shí)，要在整合后的公司內(nèi)部，制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)結(jié)算紀(jì)律，避免在成本壓力下內(nèi)部互相壓價(jià)、轉(zhuǎn)嫁成本。

三、小結(jié)

綜合以上所述可知，財(cái)務(wù)管理資源整合和優(yōu)化是現(xiàn)行鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購后的主要任務(wù)。基于我國鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購財(cái)務(wù)管理研究起步比較晚，現(xiàn)階段，其財(cái)務(wù)資源整合及優(yōu)化過程中還存在著一系列的缺陷，即并購后宏觀政策及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對(duì)資源整合的約束、資源整合過程中的沖突及協(xié)調(diào)管理問題等，很大程度上制約了我國鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購后財(cái)務(wù)管理的順利開展，為此，這就需要我國鋼鐵集團(tuán)企業(yè)積極借鑒和汲取先進(jìn)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，根據(jù)我國鋼鐵集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)與需求，針對(duì)于加強(qiáng)鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)資源整合和優(yōu)化問題，制定出了幾條可行性措施，即組織及其財(cái)務(wù)人員配置的優(yōu)化和重構(gòu)、關(guān)鍵技術(shù)和管理人員的穩(wěn)定和激勵(lì)以及企業(yè)財(cái)務(wù)管理員工的評(píng)估和再培訓(xùn)，為實(shí)現(xiàn)我國鋼鐵集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]袁賽英：企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息. 2010(24).

第4篇：企業(yè)并購后的整合范文

Abstract: As china's economy prompt development, safety problems become more and more obvious. Therefore, Chinese oil enterprises become the herald of oversea petrol-oil industry, and constructor of oversea oil supporting base. Transnational M&A plays more important role in oversea expansion, business operating, and becomes the main method in gaining superior assets, improving competitive ability. However, the key of the succeed of transnational M&A is whether the culture integrationin after the transnational M&A is successful or not. This paper discusses the culture integrationin after the transnational M&A of oil enterprises, and puts forward some concrete proposals and measures combined with the actual situation, and hopes to promote the steady development of oil enterprises.

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；跨國并購；文化整合

Key words: oil enterprises；transnational M&A；culture integrationin

中圖分類號(hào)：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2010）32-0064-01

0引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加快，世界掀起了新一輪的企業(yè)并購浪潮，此次并購浪潮呈現(xiàn)出跨國化等一系列特點(diǎn)，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生著巨大的影響。我國石油企業(yè)的跨國并購不僅關(guān)系到企業(yè)的自身發(fā)展，更影響到整個(gè)國家的能源戰(zhàn)略安全，而并購后的文化整合是最為困難，也最為關(guān)鍵的部分。研究出一套有中國特色的，亦或是適用于石油行業(yè)的文化整合方式，對(duì)于保證石油企業(yè)并購活動(dòng)的正常進(jìn)行、提高并購效果，增強(qiáng)企業(yè)的整體實(shí)力具有十分重要的意義。

1石油企業(yè)跨國并購的意義

1.1 提升我國石油企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力從上世紀(jì)90年代開始，石油企業(yè)的并購越來越呈現(xiàn)出跨國化趨勢(shì)，美英等西方大石油公司開始將投資并購的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向海外，以便能夠最大限度的控制石油資源，提高其國際競(jìng)爭(zhēng)力。我國石油資源匱乏，石油企業(yè)內(nèi)部資源基礎(chǔ)非常薄弱，要想降低生產(chǎn)成本，獲取規(guī)模收益，就必須發(fā)展海外業(yè)務(wù)。因此，進(jìn)行跨國投資并購是提升我國石油企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑。

1.2 確保我國石油安全近年來，我國原油消費(fèi)量增長(zhǎng)7.41%，而供應(yīng)量只增長(zhǎng)了1.95%，供需矛盾越來越明顯。而我國石油的人均可采量只有10噸，居全球第37位；儲(chǔ)采比也遠(yuǎn)低于全球平均水平；國內(nèi)大油田普遍已進(jìn)入高含水期，開采成本很高；近年來發(fā)現(xiàn)的新油田，又多處于條件惡劣的地區(qū)，開發(fā)難度和成本相當(dāng)高，這使得石油的生產(chǎn)和供應(yīng)無法滿足我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。因此，進(jìn)行跨國投資并購是解決我國石油供需矛盾和保障國家石油安全的迫切需要。

2并購后企業(yè)文化沖突表現(xiàn)

從中外企業(yè)并購的現(xiàn)實(shí)情況看，70%的企業(yè)并購沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合，而在一項(xiàng)對(duì)歐洲100位高管進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果也顯示，企業(yè)并購最大的障礙是來自“文化和人”方面。而跨國并購后的文化整合，比起國內(nèi)的并購業(yè)務(wù)，難度更大，因?yàn)榭鐕①徶械奈幕町惒粌H有企業(yè)雙方自身的文化差異，還有雙方所在國之間的文化差異，即存在雙重文化沖突，這使得企業(yè)跨國并購后的文化整合顯得非常艱難。

2.1 價(jià)值觀差異價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。不同的文化背景，造就了并購雙方企業(yè)不同的價(jià)值觀念，因此，處于不同文化背景下的企業(yè)員工，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些基本問題，會(huì)有不同的認(rèn)識(shí)，尤其對(duì)于跨國并購的企業(yè)來說，這種差異往往會(huì)非常大，并且在短時(shí)間內(nèi)很難消除，這就使得并購雙方企業(yè)在對(duì)一些問題的判斷和認(rèn)識(shí)上，會(huì)因?yàn)閮r(jià)值觀的差異而產(chǎn)生沖突。

2.2 經(jīng)營(yíng)與管理方式?jīng)_突不同的文化背景，使得并購雙方企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理方式上會(huì)存在很大區(qū)別，比如，國內(nèi)企業(yè)往往是通過降低成本或者熟悉市場(chǎng)來取勝，但在西方的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)運(yùn)作方式很大程度上是依賴流程和管理系統(tǒng)。而并購后企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制，并不是原有企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的簡(jiǎn)單相加，而是企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的再造，如果并購后的企業(yè)不能妥善處理這些問題就會(huì)導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。

2.3 溝通困難跨國并購之后，并購雙方國家的語言、思維方式以及溝通習(xí)慣上往往存在比較大的差異，這些可避免的會(huì)帶來一些交流上的障礙，繼而影響到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。同時(shí)，并購方的員工往往會(huì)有一種優(yōu)越感，而被并購企業(yè)的員工往往會(huì)產(chǎn)生失落情緒，雙方的這種心態(tài)也給并購后的文化沖突埋下隱患。

3并購后企業(yè)文化整合策略

3.1 雙方企業(yè)各自保持相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)文化企業(yè)的文化整合并不是一定要求企業(yè)文化達(dá)到一致，只要有益于并購后企業(yè)雙方的發(fā)展，就是合適的。如果并購雙方的企業(yè)文化存在較大的差異，而又不能在短時(shí)間內(nèi)找到很好的融合方式，為了不使雙方企業(yè)發(fā)生強(qiáng)烈的文化沖突，影響到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，并購企業(yè)應(yīng)允許被并購企業(yè)文化保持一定的獨(dú)立性，只在重大的問題上給予干預(yù)。允許兩個(gè)企業(yè)的文化都保留下來，彼此尊重對(duì)方的文化，通過平等的交流和學(xué)習(xí)，在自身經(jīng)營(yíng)管理中不斷調(diào)整，比盲目融合對(duì)企業(yè)更有意義。

3.2 雙方企業(yè)相互滲透達(dá)到融合企業(yè)之所以需要文化，就在于希望借此激發(fā)人的能動(dòng)性，而并購的最終結(jié)果是為了雙贏，因此，在雙方企業(yè)文化各有優(yōu)劣情況下，雙方均放棄一些利益，采取積極的態(tài)度，明晰對(duì)方的文化，獲得對(duì)方的合作。這樣，雙方達(dá)到充分理解和尊重，通過文化的相互吸收，最終實(shí)現(xiàn)文化滲透和融合。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：企業(yè)并購后的整合范文

Abstract： This paper analyzes the agent of acquisition and reorganization for enterprise group. On the basis of existing research results at home and abroad， the paper summarizes and comparative the successful experience and existing problems， combined with the typical m&a cases in recent years， puts forward the thinking of enterprise group after the merger integration， providing a reference for enterprise managers and scholars.

關(guān)鍵詞： 企業(yè)集團(tuán)；并購；重組；整合

Key words： enterprise group；mergers and acquisitions；restructuring；integration

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）30-0153-02

0 引言

對(duì)任何企業(yè)來說，進(jìn)行并購都存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)麥肯錫公司的統(tǒng)計(jì)，全球60%以上的并購是以失敗告終的，而在失敗的案例中又有約70%是由于并購重組后的整合失敗而導(dǎo)致的。我國企業(yè)并購整合失敗的案例更多，有的兼而不并，有的整而不合，有的貌合神不合，有的簡(jiǎn)單歸堆疊加導(dǎo)致1+1∠2。針對(duì)上述問題，本文嘗試采用案例研究方法對(duì)我國企業(yè)集團(tuán)整合的成功經(jīng)驗(yàn)和存在問題進(jìn)行歸納總結(jié)和對(duì)比分析，提出企業(yè)集團(tuán)并購后有效實(shí)施整合的思路。

1 企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購的動(dòng)因分析

關(guān)于并購動(dòng)因，威斯通等西方學(xué)者進(jìn)行了大量研究，我國鄭海航等學(xué)者根據(jù)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特殊情況也進(jìn)行了很多補(bǔ)充研究，綜述他們和其他文獻(xiàn)的研究成果，我們可以將企業(yè)并購的動(dòng)因歸納為最主要的十七種觀點(diǎn)。按照企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)角度，我們可以對(duì)這些觀點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單的歸類分析：

第一個(gè)大類是外部環(huán)境帶來的并購動(dòng)因，主要包括技術(shù)決定論、規(guī)避政府干預(yù)論、規(guī)避產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘論、利用優(yōu)惠政策論、破產(chǎn)替代論、強(qiáng)壯民族工業(yè)論、資源優(yōu)化配置論。它們的共同點(diǎn)是，企業(yè)集團(tuán)是為了適應(yīng)外部環(huán)境或服務(wù)于外部環(huán)境優(yōu)化而進(jìn)行并購，從而獲得某一領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。

第二個(gè)大類是內(nèi)部環(huán)境角度的并購動(dòng)因，主要包括經(jīng)營(yíng)協(xié)同論、管理協(xié)同論、財(cái)務(wù)協(xié)同論、市場(chǎng)力量論、戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)論、控制權(quán)市場(chǎng)論、價(jià)值低估論、內(nèi)部利益人論、過度自信論、消除虧損論。它們的共同點(diǎn)是，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購的初衷是為了改善現(xiàn)有內(nèi)部環(huán)境，或者是為了強(qiáng)化內(nèi)部環(huán)境的某一方面，以產(chǎn)生集聚效應(yīng)或壟斷效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)某種經(jīng)濟(jì)預(yù)期。

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購的動(dòng)因，從本源上更多是為了實(shí)現(xiàn)某種經(jīng)濟(jì)預(yù)期或獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，從實(shí)際效果上看，很多企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購后反而出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退，或者喪失了固有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)，這就需要我們對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購后的活動(dòng)進(jìn)行進(jìn)一步研究。

2 企業(yè)集團(tuán)并購后實(shí)施整合的可行性分析

就企業(yè)集團(tuán)而言，無論其采用總分公司模式還是母子公司模式，經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)還是多元業(yè)務(wù)；其下屬單位性質(zhì)是全民所有制、事業(yè)單位、有限公司或者股份公司，亦或是上市公司，在境內(nèi)注冊(cè)成立還是在境外投資設(shè)立，他們進(jìn)行并購后往往都面臨著各種整合難題，很多企業(yè)集團(tuán)還難以真正適應(yīng)大規(guī)模、超大規(guī)模運(yùn)營(yíng)以及國際化經(jīng)營(yíng)的需要，出現(xiàn)群體性的不適應(yīng)，一些影響企業(yè)資產(chǎn)安全、競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展的問題也日漸突出：有的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清晰，有的患上了“大企業(yè)病”，有的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)消耗嚴(yán)重，有的總部失去對(duì)下屬公司的實(shí)際控制，有的卻是總部管控過于死板而使下屬公司失去活力，這些問題為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步降低成本、提升效益、抗御風(fēng)險(xiǎn)、健康發(fā)展帶來了不利影響。

整合難題的成因可以歸納為以下幾方面：在戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)缺失，相互協(xié)同不夠，還沒有確立科學(xué)的規(guī)劃體系；資產(chǎn)資源管理松散，投資回報(bào)率低，還沒有實(shí)現(xiàn)合理的優(yōu)化配置；市場(chǎng)營(yíng)銷未成體系，業(yè)務(wù)拓展乏力，還沒有獲得價(jià)值鏈主導(dǎo)地位；組織機(jī)構(gòu)過于龐大，管理層級(jí)過多，還沒有形成快速和有效反應(yīng)；考核激勵(lì)機(jī)制落后，人才流失率高，還沒有建成一流的人才隊(duì)伍；財(cái)務(wù)融資控制不足，財(cái)金風(fēng)險(xiǎn)加大，還沒有建立適度集中的模式；管理信息化水平不高，存在信息孤島，還沒有形成統(tǒng)一高效的管理信息系統(tǒng)；文化理念存在差異，缺乏整體合力，還沒有凝心聚力的企業(yè)文化等。

而從各個(gè)角度綜合來看，整合難題產(chǎn)生的根源在于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各種復(fù)雜“關(guān)系”還沒有完全理順，各內(nèi)部單元的有機(jī)協(xié)同程度還不高，內(nèi)部組織的各種功能距良好運(yùn)行還有差距。因此，從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部入手，采取有效措施對(duì)上述難題加以解決是可行的。

3 企業(yè)集團(tuán)整合成敗的原因分析

通過總結(jié)國內(nèi)案例，成功實(shí)施整合的企業(yè)集團(tuán)一般有以下共同點(diǎn)：

一是成功的文化整合，在整合中加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，構(gòu)建和重塑企業(yè)精神和價(jià)值觀體系，注重制度文化建設(shè)、文化外化和文化創(chuàng)新，使企業(yè)文化與集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，與被并購企業(yè)相結(jié)合。

二是成功的管理整合，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高經(jīng)濟(jì)效益、推動(dòng)產(chǎn)權(quán)制度改革、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)和資源配置為重點(diǎn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理建設(shè)和創(chuàng)新力度，提高了企業(yè)整體素質(zhì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三是成功的資源整合，圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)優(yōu)化資源配置，打造內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈，通過整合管控實(shí)施集中采購、集中銷售等，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不斷提高。

四是成功的戰(zhàn)略整合，通過并購重組成立后，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，重新制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃目標(biāo)，梳理明晰了業(yè)務(wù)板塊和市場(chǎng)營(yíng)銷理念等，確立并實(shí)施部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先戰(zhàn)略、“走出去”戰(zhàn)略等，步入了健康快速發(fā)展的通道。

反觀那些失敗的整合案例，則一般存在以下原因，并購雙方在產(chǎn)品、品牌、商業(yè)模式、管理、技術(shù)等要素方面的理念矛盾無法調(diào)和，或者由于戰(zhàn)略不清晰等原因而在資產(chǎn)、營(yíng)銷、人員、制度、文化等要素方面沒有實(shí)施系統(tǒng)性的整合安排等。

4 企業(yè)集團(tuán)并購后實(shí)施整合的思路

企業(yè)集團(tuán)并購后，必須加強(qiáng)戰(zhàn)略、資源、管理、文化四方面整合，形成企業(yè)集團(tuán)協(xié)同發(fā)展的整體合力。

第一，從優(yōu)化戰(zhàn)略、明確方向出發(fā)實(shí)施戰(zhàn)略整合，進(jìn)而奠定企業(yè)集團(tuán)有效實(shí)施全面整合的基礎(chǔ)。這里所指的戰(zhàn)略整合并不是指1+1或者把總部的戰(zhàn)略強(qiáng)加給下屬單位，而是要從頂層對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行重新梳理、選擇和設(shè)計(jì)，使全集團(tuán)圍繞一個(gè)總體戰(zhàn)略來運(yùn)轉(zhuǎn)，形成具有一定結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略體系。進(jìn)而形成綜合規(guī)劃與專業(yè)規(guī)劃相結(jié)合、總部規(guī)劃與下屬單位規(guī)劃相結(jié)合、各業(yè)務(wù)鏈條或板塊發(fā)展規(guī)劃與職能管理等專項(xiàng)規(guī)劃相結(jié)合的規(guī)劃體系和目標(biāo)控制體系，為企業(yè)集團(tuán)提高整合效果奠定基礎(chǔ)。

第二，從突出主業(yè)、做強(qiáng)做優(yōu)出發(fā)進(jìn)行資源整合，將戰(zhàn)略調(diào)整落到實(shí)處。在開展內(nèi)部資源全面調(diào)查摸底的基礎(chǔ)上，圍繞新的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)其掌控資源、產(chǎn)能、物流、技術(shù)研發(fā)乃至供應(yīng)鏈所進(jìn)行的重新組織，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部同類資產(chǎn)、業(yè)務(wù)的集中管理、資源共享、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)、協(xié)同發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)供、產(chǎn)、銷、研等的橫向或縱向一體化，消除內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和不合理配置，理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈條，帶動(dòng)外部產(chǎn)業(yè)鏈的合理化調(diào)整，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同，企業(yè)集團(tuán)的資源和資本進(jìn)一步向主業(yè)集中、優(yōu)化配置和降本增效，從而獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)。

第三，從提高效率、提升質(zhì)量出發(fā)實(shí)施管理整合，建立健全企業(yè)集團(tuán)管控體系。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，單一業(yè)務(wù)企業(yè)集團(tuán)一般以總分式為主，多業(yè)務(wù)企業(yè)集團(tuán)一般以母子式為主，還可與事業(yè)部制相結(jié)合，合理安排管理層級(jí)；在治理結(jié)構(gòu)上，應(yīng)逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)股權(quán)多元化，清晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，科學(xué)配置董事會(huì)團(tuán)隊(duì)和職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，保證對(duì)重大決策的管控力；在人才隊(duì)伍和績(jī)效考核上，可考慮多軌制用人、多軌制考核，建立有效的激勵(lì)、約束和退出機(jī)制，激發(fā)隊(duì)伍活力；在財(cái)務(wù)等基礎(chǔ)管理上，可推行資金、核算、審計(jì)、法務(wù)等的歸集管理，全面控制風(fēng)險(xiǎn)；在信息化上，盡量統(tǒng)一口徑、全面對(duì)接，助力管理水平提升。這些方面的整合，除降低管理成本外，更重要的是建立和完善管控體系，實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同，使企業(yè)集團(tuán)由粗放式管理向集約、精細(xì)式管理轉(zhuǎn)變。

第四，從統(tǒng)一價(jià)值、重塑精神出發(fā)實(shí)施文化整合，從而形成企業(yè)集團(tuán)管控的文化支撐力。企業(yè)集團(tuán)的文化整合是將集團(tuán)的優(yōu)秀文化全面鋪開，通過內(nèi)部交流、借鑒、吸收而形成的一種全新文化，它不是將原有文化簡(jiǎn)單拼湊和生搬硬套，而是將各單位優(yōu)秀文化融合升華并與集團(tuán)的文化對(duì)接，在共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上建立的延續(xù)傳統(tǒng)、具有總體一致性和各自業(yè)務(wù)特色的更有實(shí)力的集團(tuán)文化。使企業(yè)集團(tuán)由產(chǎn)品和服務(wù)管控以及制度管控，走向文化管控和境界管控，增強(qiáng)全員的認(rèn)同感、歸屬感和集團(tuán)凝聚力，為企業(yè)集團(tuán)有效整合提供精神動(dòng)力和文化支撐。

5 結(jié)語

內(nèi)部整合是企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化內(nèi)部建設(shè)，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的途徑之一。我國大型企業(yè)集團(tuán)面臨的是國際競(jìng)爭(zhēng)、全球產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)，通過內(nèi)部整合獲得對(duì)外合力的同時(shí)，還應(yīng)大力實(shí)施外部整合，整合全球資源、整合全球產(chǎn)業(yè)鏈，推進(jìn)全球布局、國際化經(jīng)營(yíng)，這方面的課題，是作者下一步研究的方向。

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第6篇：企業(yè)并購后的整合范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)并購 財(cái)務(wù)整合 問題 策略

所謂財(cái)務(wù)整合，是指并購方統(tǒng)一管理與監(jiān)控被并購方現(xiàn)有的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)，由于企業(yè)并購的主要目的是在提高自身核心能力與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的同時(shí)創(chuàng)造更多的新增價(jià)值。所以，在財(cái)務(wù)整合過程中，企業(yè)應(yīng)緊扣該目的，不斷規(guī)范成本管理、財(cái)務(wù)管理以及風(fēng)險(xiǎn)控制流程，利用財(cái)務(wù)整合確保并購之后企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中得到統(tǒng)一管理，統(tǒng)一規(guī)劃投資、融資活動(dòng)，將并購的整合和協(xié)同效應(yīng)充分發(fā)揮。

一、我國國有企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合中存在的問題

（一）未認(rèn)識(shí)到企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的重要性

以理論的角度上看，雖然企業(yè)在并購之前所做的一切準(zhǔn)備與采用的并購方式直接決定了最后并購的成敗，但需要注意的是企業(yè)并購之后加強(qiáng)整合管理的重要性。縱觀我國現(xiàn)代國有企業(yè)并購現(xiàn)狀，有不少并購企業(yè)的管理層制定了全面完善的關(guān)于并購目標(biāo)篩選、并購實(shí)施等方面的方案，而沒有想到制定詳細(xì)的推進(jìn)并購后整合的方案，企業(yè)并購結(jié)束后，未認(rèn)真細(xì)致的開展并購后整合工作，如此一來就會(huì)導(dǎo)致原本成功率高的并購方案由于并購后整合的失敗而引起整體并購不成功。

（二）并購后財(cái)務(wù)整合忽視了對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的整合

在國有企業(yè)中，績(jī)效評(píng)價(jià)體系都占有重要的地位；這是因?yàn)槲覈鴩衅髽I(yè)在管理方面還有著政策規(guī)定執(zhí)行不到位的情況存在，執(zhí)行力度不夠，在評(píng)價(jià)與考核員工時(shí)缺乏一個(gè)清楚的界限，沒有詳細(xì)的區(qū)分，并且有時(shí)候評(píng)價(jià)中還帶有感彩，很難對(duì)員工做到科學(xué)正確的引導(dǎo)。此外，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響下，注重資歷，忽視能力的情況屢見不鮮，嚴(yán)重制約了紀(jì)律的有效執(zhí)行。

（三）企業(yè)并購后忽視核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)

一個(gè)較高的核心能力是企業(yè)有效運(yùn)行的前提保障，其可以提高企業(yè)利潤(rùn)與增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，確保企業(yè)有好的核心能力是企業(yè)并購的主要目標(biāo)。企業(yè)實(shí)施并購主要是想將原有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目全部整合起來，根據(jù)相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)并購后應(yīng)注重對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)，這同樣是保證企業(yè)并購后獲取理想的財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的關(guān)鍵。當(dāng)前，我國國有企業(yè)在發(fā)展壯大過程中要想獲取超額的利潤(rùn)，就應(yīng)該時(shí)刻加強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升，但是有的國有企業(yè)并購時(shí)存在多元化經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，一味的拓展自己的生產(chǎn)，盲目追求短期利益，對(duì)資源未進(jìn)行集中有效的利用，這樣不僅不能提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且還會(huì)使得企業(yè)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)造成進(jìn)一步的弱化，國有企業(yè)并購后，對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力培養(yǎng)的忽視和在該方面的資金投入力度不足，不注重財(cái)務(wù)整合工作，致使企業(yè)并購活動(dòng)成功率大大降低。

（四）企業(yè)并購后缺乏科學(xué)的資本結(jié)構(gòu)

當(dāng)前，我國國有企業(yè)并購后出現(xiàn)了較高的負(fù)債比率，缺乏科學(xué)完善的資本結(jié)構(gòu)，致使投資人員的債務(wù)成本進(jìn)一步加劇，并且在大量的負(fù)債作用影響下造成收益經(jīng)常變動(dòng)，增大了財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)，企業(yè)存在著嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。有的國有企業(yè)為了探索規(guī)模經(jīng)濟(jì)快速并購，導(dǎo)致并購后財(cái)務(wù)整合難以同步發(fā)展，這樣資產(chǎn)與負(fù)債就得不到有機(jī)的整合，削弱了資本結(jié)構(gòu)的合理性與財(cái)務(wù)整合效應(yīng)，企業(yè)并購活動(dòng)成功率低下。

二、解決我國國有企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合問題的策略

當(dāng)前，我國國有企業(yè)在對(duì)并購方式的積極探索下，獲取了有利于自身發(fā)展的并購整合模式，實(shí)踐效果良好。然而，由于面向的市場(chǎng)還不是一個(gè)較為完善的資本市場(chǎng)，所以，企業(yè)進(jìn)行的并購活動(dòng)還缺乏一定的合理性。并且由于并購這一方式在我國形成時(shí)間較短，相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)還不足，不可避免的存在一些問題：

（一）充分認(rèn)識(shí)企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的重要性

企業(yè)并購的目的是增值，充分利用協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)等諸多有效的方式來保證企業(yè)的增值。要想達(dá)到這一目的，企業(yè)并購后就必須科學(xué)的整合，將并購企業(yè)與被并購企業(yè)融為一體。但我國現(xiàn)代國有企業(yè)進(jìn)行并購時(shí)往往會(huì)忽視并購后的整合工作，嚴(yán)重阻礙了并購目的的實(shí)現(xiàn)。為了真正做到增值，國有企業(yè)應(yīng)從以下幾方面著手進(jìn)行：根據(jù)原有企業(yè)中存在的各類發(fā)展戰(zhàn)略，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)；積極開展有效的整合工作，整合后的企業(yè)間要科學(xué)的精簡(jiǎn)與合理調(diào)整，構(gòu)建專門的組織機(jī)構(gòu)；加強(qiáng)文化整合，有機(jī)綜合并購企業(yè)與被并購企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化、思維方式等，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）并購后財(cái)務(wù)整合應(yīng)重視績(jī)效評(píng)價(jià)體系的整合

企業(yè)并購后應(yīng)加強(qiáng)全面整合，把被并購企業(yè)納入到并購企業(yè)的可控范圍內(nèi)，將兩者融為一體。特別要注重全面整合績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以使該體系具有較好的完整可靠性。并購企業(yè)要以并購整合后整體企業(yè)價(jià)值最大化為中心，以全面預(yù)算管理為抓手，對(duì)被并購企業(yè)重新建立一套與并購企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一致且適合被并購企業(yè)的一整套業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系，其中包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，即考核被并購企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)，也考核其對(duì)并購企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)、整合協(xié)同效應(yīng)和降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的效果。

（三）增強(qiáng)企業(yè)并購后的核心競(jìng)爭(zhēng)力

從核心能力理論角度上分析，一個(gè)企業(yè)的知識(shí)、資源和能力并非就一定能產(chǎn)生永久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須是企業(yè)自身獨(dú)有的，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法達(dá)到的一種能力；核心競(jìng)爭(zhēng)能力要在企業(yè)諸多的產(chǎn)品和服務(wù)上體現(xiàn)出高的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)并購后得到的有利于促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際需要的要素后，怎樣全面綜合所有要素以實(shí)現(xiàn)并購后的良好核心競(jìng)爭(zhēng)能力是目前的重點(diǎn)。當(dāng)前時(shí)期，我國不少國有企業(yè)在自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷提升下，開展大量的合并工作，對(duì)資金與人才進(jìn)行了集中，以使自身實(shí)力得到全面的擴(kuò)充，不過在該過程中必須了解掌握自身的資金情況和核心競(jìng)爭(zhēng)能力，利用并購來升華這一空間。國有企業(yè)并購后要想增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力，就需要先做好財(cái)務(wù)資源整合工作，實(shí)際并購時(shí)，時(shí)刻觀察企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)資金進(jìn)行良好的配置與優(yōu)化，根據(jù)新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)并購后的整合與核心競(jìng)爭(zhēng)能力間具有彼此作用的關(guān)系。并購中，企業(yè)得到了被并購企業(yè)獨(dú)有的資源、技能和知識(shí)，也就是得到了被并購企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并購企業(yè)與被并購企業(yè)間的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是互補(bǔ)的，利用并購整合產(chǎn)生新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，有效保證了企業(yè)并購后整合活動(dòng)的有效性。對(duì)于并購企業(yè)而言，若企業(yè)實(shí)際已構(gòu)建了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，那么，通過并購就能夠獲得被并購企業(yè)的知識(shí)和資源，并且很好的滲透原來已構(gòu)建的企業(yè)核心能力，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標(biāo)與整合的有效性。因此企業(yè)并購后必須把核心競(jìng)爭(zhēng)能力歸列到并購企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)全程中。

（四）保證企業(yè)并購后資產(chǎn)與負(fù)債的良好整合

企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合過程中應(yīng)不斷強(qiáng)化資產(chǎn)效率與優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)具有重要意義。對(duì)資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，應(yīng)綜合考慮好被并購企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債和并購企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債，以確保企業(yè)并購后的資產(chǎn)負(fù)債比率具有較高的合理性，完善資本結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)資產(chǎn)整合與負(fù)債整合，前者應(yīng)通過購買、回購、出售、置換、托管、承包經(jīng)營(yíng)等各類形式實(shí)施，后者可采用負(fù)債隨資產(chǎn)和負(fù)債轉(zhuǎn)股權(quán)等各類形式實(shí)施。

三、結(jié)束語

綜上所述可知，我國國有企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合工作屬于一項(xiàng)系統(tǒng)繁瑣的工程，涉及了大量的內(nèi)容，具有較強(qiáng)的專業(yè)性。所以，實(shí)際整合時(shí)，必須對(duì)其具有的重要性予以高度重視，并據(jù)此通過高效完善的方式不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)整合，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)。財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)并非固定不變，在確立了企業(yè)的價(jià)值最大化目標(biāo)后，財(cái)務(wù)整合要根據(jù)所處環(huán)境與實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，向最終目標(biāo)方向快速發(fā)展。

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第7篇：企業(yè)并購后的整合范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;并購簡(jiǎn)述;并購運(yùn)作;動(dòng)因

中圖分類號(hào):F2

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)19-0027-02

1 企業(yè)并購問題的概述

企業(yè)并購,就是指企業(yè)間的兼并與收購。在國際上通常被稱為“Mergers and Acquisitions”,簡(jiǎn)稱“M&A”。企業(yè)的收購和兼并是社會(huì)化大生產(chǎn)的必然要求,是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制發(fā)揮作用的必然結(jié)果,也是深化企業(yè)改革的重要內(nèi)容。無論是東方還是西方,企業(yè)并購都是資本市場(chǎng)上一個(gè)最能令人激動(dòng)的事情,巨大的金額、美好的愿望、形成的巨大集團(tuán)、普遍樂觀的情緒、再加上媒體的大肆宣傳、每一次并購都會(huì)引起我們大家的關(guān)注。

企業(yè)并購的形式主要有三種,包括橫向并購,縱向并購和混合并購。橫向并購,是指處于同一行業(yè)同一領(lǐng)域內(nèi)的企業(yè)之間進(jìn)行的并購活動(dòng);縱向并購,是指企業(yè)與供應(yīng)商或者客戶之間的合并,這種方式形成了一條大的“生產(chǎn)線”;混合并購又稱多觸角化并購,是指從事不相關(guān)業(yè)務(wù)類型的企業(yè)之間的并購。每種并購方式都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)和使用范圍,企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略和所處的環(huán)境來選擇使用。

在并購的發(fā)展過程中經(jīng)歷的五次并購的浪潮,第一次企業(yè)并購得浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末到20世紀(jì)初。18世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)革命、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、機(jī)器設(shè)備的創(chuàng)造和電力的發(fā)明及廣泛的使用使得世界進(jìn)入機(jī)器工業(yè)時(shí)代和電氣時(shí)代,在這種情況下資本間的相互并購就形成的大資本是適應(yīng)當(dāng)時(shí)生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。第二次企業(yè)并購浪潮為20世紀(jì)20年代,主要發(fā)生在以美國為首的西方發(fā)達(dá)國家。第一次世界大戰(zhàn)剛剛結(jié)束,很多國家從戰(zhàn)爭(zhēng)中走了出來,開始恢復(fù)經(jīng)濟(jì),在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的同時(shí),又掀起了歷史上第二次規(guī)模巨大的企業(yè)并購浪潮。第三次企業(yè)并購的浪潮發(fā)生在1954年―1969年。隨著第三次科技革命的興起,社會(huì)生產(chǎn)力得到了迅猛的發(fā)展,帶動(dòng)了并購的第三次發(fā)展。第四次企業(yè)并購的浪潮發(fā)生在20世紀(jì)70年代中期至90年代初,顯著特點(diǎn)是以融資并購為主,規(guī)模巨大、數(shù)量繁多、持續(xù)時(shí)間比較長(zhǎng),且并購活動(dòng)遍及所有西方發(fā)達(dá)國家。第五次企業(yè)并購的浪潮開始于1994年,一直延續(xù)至今,是西方并購史中并購的企業(yè)數(shù)量最多,單件并購交易額最大,影響最廣泛的一次并購浪潮。通過對(duì)它們的分析我們發(fā)現(xiàn)幾乎每次都是由于企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化而引起了企業(yè)并購行為的產(chǎn)生。正是在這種內(nèi)因和外因的共同作用下,才使得企業(yè)并購的浪潮不斷發(fā)展。因此分析企業(yè)的并購動(dòng)因及其決定因素,對(duì)于研究并購問題起著基礎(chǔ)性的作用。

并購的動(dòng)因我們主要?dú)w納為以下三種,分別是效率動(dòng)因,經(jīng)濟(jì)動(dòng)因和其他動(dòng)因,首先看效率動(dòng)因,它是從企業(yè)并購后對(duì)企業(yè)效率改進(jìn)的角度來考察的,效率理論認(rèn)為,通過企業(yè)并購和資產(chǎn)的再配置的形式對(duì)企業(yè)整合后,對(duì)整個(gè)社會(huì)來說是會(huì)產(chǎn)生潛在效應(yīng)和收益的,這方面主要體現(xiàn)在并購后所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)上。而所謂協(xié)同效應(yīng)是指兩個(gè)企業(yè)通過并購及其整合后,其實(shí)際價(jià)值得以增加,產(chǎn)生出比原來兩個(gè)企業(yè)單純的價(jià)值加和還要大得多的情況,一般包括管理協(xié)同、營(yíng)運(yùn)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同等。

管理協(xié)同效應(yīng)即企業(yè)并購后,因管理效率的提高而帶來的收益。它的本質(zhì)就是管理輸出,其內(nèi)涵是:如果一個(gè)管理更好的企業(yè)兼并收購了一家管理比其差的企業(yè),那么這個(gè)管理更好的公司一定會(huì)在并購后通過各種方法去改善被收購公司的管理,而被收購公司的管理改善也就意味著該公司價(jià)值的提升。

營(yíng)運(yùn)協(xié)同效應(yīng)主要是指并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。其本質(zhì)是由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)或者資源共享的原因而使得經(jīng)營(yíng)的效率獲得了提升。另外一個(gè)產(chǎn)生營(yíng)運(yùn)協(xié)同效應(yīng)的主要原因是資源共享。

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購企業(yè)在財(cái)務(wù)方面帶來的種種效益,它是由于稅法,會(huì)計(jì)處理慣例以及證券交易等內(nèi)在規(guī)律的作用而產(chǎn)生的一種純金錢效益。主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)協(xié)同和預(yù)期效應(yīng)上。

而經(jīng)濟(jì)動(dòng)因是從企業(yè)并購的方式對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生的影響角度來說的,主要包括橫向并購,縱向并購和混合并購對(duì)其的影響,當(dāng)然,這些因素也是直接導(dǎo)致企業(yè)考慮進(jìn)行收購或者被收購的主要因素。

最后,其他動(dòng)因主要包括投機(jī),管理層利益驅(qū)動(dòng),目標(biāo)企業(yè)價(jià)值被低估等原因。這三個(gè)動(dòng)因并不分主次先后,它們都是導(dǎo)致并購的原因,所以我們?cè)诜治龅臅r(shí)候要全面分析,不要片面。

企業(yè)并購為其價(jià)值創(chuàng)造搭好了基本的舞臺(tái),但企業(yè)并購的本身并不能創(chuàng)造任何的價(jià)值,并購交易的過程只是轉(zhuǎn)移價(jià)值,通過企業(yè)資源控制權(quán)利的轉(zhuǎn)讓使得價(jià)值發(fā)生轉(zhuǎn)移。并購后的整合是指調(diào)整公司的組成要素,使其融為一體的過程。只有通過并購后的整合發(fā)展相互補(bǔ)充才能發(fā)揮出企業(yè)并購的威力,給企業(yè)帶來價(jià)值的增加。

2 企業(yè)并購整合研究和并購風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)并購活動(dòng)完成以后,如何整合并購公司是每個(gè)并購公司都必須要解決的問題。并購后的整合是并購成功與否的關(guān)鍵,一旦處理不好就可能毀滅財(cái)富,但同時(shí)它也是一個(gè)機(jī)遇,利用得當(dāng),也可以為企業(yè)帶來財(cái)富。所以說并購后的整合才是并購的真正的開始和任務(wù)。

整合是指調(diào)整公司的各個(gè)組成要素,使其融為一體,達(dá)到1+1>2的效果的過程。而并購整合,是指在并購形式完成后,在并購企業(yè)之間進(jìn)行的一系列調(diào)解、整合的過程也是具有理論和實(shí)踐意義的一門藝術(shù)。并購后的整合,是并購活動(dòng)成敗的關(guān)鍵因素。其包含的內(nèi)容很豐富,涉及到公司的各個(gè)方面。如果有一個(gè)方面沒有整合好,都會(huì)導(dǎo)致整合活動(dòng)失敗。整合活動(dòng)主要包括:戰(zhàn)略整合,人力資源整合和文化整合等。

并購后的整合是一個(gè)很重要的階段,并夠失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個(gè)方面,一是交易缺口;二是轉(zhuǎn)化缺口。前者可以通過并購談判,討價(jià)還價(jià)等方法來彌補(bǔ)。而后者則是關(guān)乎并購成敗與否的最為關(guān)鍵的方面,需要通過商業(yè)流程整合,信息系統(tǒng)整合和生產(chǎn)整合等并購后的整合活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。因此說,并購成功與否不是僅依靠被收購企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力,而在更大程度上依靠并購后的整合。

并購的風(fēng)險(xiǎn)也是并購活動(dòng)中主要要考慮的問題,可以毫不跨張地說,并購是人類智慧與狡詐發(fā)揮到極致的一個(gè)地方,動(dòng)不動(dòng)就是幾億,幾十億美元的交易,這無疑是一場(chǎng)豪華的資本盛宴。在這場(chǎng)宴會(huì)上所有的杯盞交錯(cuò),可能是另有陰謀,所有的脈脈含情,也可能是暗藏鋒芒,所有的一切都在提示著我們并購是有風(fēng)險(xiǎn)的而且這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)不是一般的大。并購的風(fēng)險(xiǎn)可以分為如下幾類:即信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn),決策風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn),指的是企業(yè)在收購兼并的這個(gè)過程中對(duì)收購方的了解與目標(biāo)公司的股東和管理層相比可能存在著嚴(yán)重的信息不對(duì)稱的行為,對(duì)此我們要盡可能的獲得更多的關(guān)鍵信息,而具體的操作就是要進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研,同時(shí)要考慮信息成本的問題。而決策風(fēng)險(xiǎn)就是指收購方做出收購戰(zhàn)略決策的時(shí)候所出現(xiàn)的方向性的錯(cuò)誤,企業(yè)決策風(fēng)險(xiǎn)的解決辦法只能是回歸本源,企業(yè)管理層在并購的時(shí)候一定要明確自己的目標(biāo),定好并購的戰(zhàn)略,并跟據(jù)這個(gè)目標(biāo),戰(zhàn)略制定好一整套的實(shí)施方案,而且在實(shí)施的過程中要隨時(shí)修正和監(jiān)控。最后,實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)指的是在并購過程中的具體操作以及最后的系統(tǒng)整合上面臨的風(fēng)險(xiǎn),管理實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)不能單純的依靠實(shí)施過程本身的完善,而是要從源頭上把好關(guān),也就是要確保戰(zhàn)略上沒有問題,然后再對(duì)定價(jià)、談判、融資和審批等細(xì)節(jié)的處理上追求完美。

3 總結(jié)

隨著我國企業(yè)并購實(shí)踐的不斷發(fā)展,企業(yè)并購的研究也在不斷深化。我國的并購研究始于20世紀(jì)90年代,是隨著20世紀(jì)80年代以后國內(nèi)企業(yè)并購的興起而開展的,涌現(xiàn)出了一大批企業(yè)并購著作,對(duì)國內(nèi)企業(yè)并購實(shí)踐起到了很好的借鑒和指導(dǎo)作用,但當(dāng)時(shí)國內(nèi)大部分著作都是以介紹西方國家企業(yè)并購的常識(shí)為主,缺乏對(duì)企業(yè)并購各方面內(nèi)容的專門化的研究和介紹。20世紀(jì)90年代以后特別是進(jìn)入21世紀(jì)以后,國內(nèi)企業(yè)并購實(shí)踐不斷發(fā)展和深化,并購種類更多,動(dòng)因更加多元化,程序更加復(fù)雜,市場(chǎng)日益擴(kuò)大,對(duì)并購的研究也不斷深化。近年來,除了大量引進(jìn)國外企業(yè)并購著作之外,國內(nèi)的并購研究也出現(xiàn)了新的研究方向,譬如,學(xué)界和業(yè)界的一些人士開始做中國年度并購報(bào)告之類信息匯總性的基礎(chǔ)工作,這對(duì)于作進(jìn)一步并購研究的學(xué)者來說是很有價(jià)值的;又如,開始出現(xiàn)以書代刊的中國并購評(píng)論刊物,對(duì)并購實(shí)踐中的一些熱點(diǎn)問題和案例進(jìn)行討論。同時(shí)加入世界貿(mào)易組織(World Trade Organization,簡(jiǎn)稱WTO)后,外國資本(以下簡(jiǎn)稱外資)流入我國的規(guī)模不斷擴(kuò)大。這一方面是因?yàn)槲覈尤隬TO后,外資引進(jìn)出現(xiàn)了新的形勢(shì),外資可以進(jìn)入的領(lǐng)域在拓寬;另一方面,以并購為代表的新的外資進(jìn)入方式的出現(xiàn),也將加速我國引進(jìn)外資的步伐。事實(shí)上,在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的影響下,通過并購方式實(shí)施跨國經(jīng)營(yíng)和全球擴(kuò)張,已成為國際資本流動(dòng)的主要選擇和企業(yè)發(fā)展壯大的重要途徑。可以預(yù)見,未來幾年隨著并購資本流入份額的增加,股權(quán)投資規(guī)模的擴(kuò)大,在我國將掀起新一輪外資并購浪潮。

總之,對(duì)于中國的企業(yè)來說要想在經(jīng)濟(jì)全球化的今天在世界上站住腳,就必須發(fā)展壯大自己,而企業(yè)并購無疑給它們帶來了契機(jī),所以中國的企業(yè)要明確企業(yè)并購的目的,掌握好并購的方法和知識(shí),處理好并購后的整合,隨時(shí)保持敏銳的目光,只有這樣才能在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中取得成功。

參考文獻(xiàn)

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第8篇：企業(yè)并購后的整合范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥行業(yè)；并購；財(cái)務(wù)整合

企業(yè)間的并購是企業(yè)發(fā)展的一種重要形式，其目的是為了使企業(yè)更好的發(fā)展，而企業(yè)規(guī)模的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)的升級(jí)也是企業(yè)獲得了更大的發(fā)展空間。我國的醫(yī)藥企業(yè)也存在著行業(yè)投資并購的現(xiàn)象，然而在字頭并購的過程中卻存在著很多的問題，同時(shí)也并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，其中產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因就是財(cái)務(wù)整合中存在著很大的問題，因此，醫(yī)藥企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展空間，還需要從企業(yè)文化、財(cái)務(wù)、以及組織結(jié)構(gòu)等多方面來對(duì)并購的財(cái)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，這樣才能夠更好的保證企業(yè)健康的發(fā)展。

一、在企業(yè)并購過程中財(cái)務(wù)整合中存在的問題淺析

1.對(duì)財(cái)務(wù)整合沒有足夠的重視

企業(yè)進(jìn)行并購整合是為了更好的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，從而提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，但也有很多醫(yī)藥企業(yè)利用并購來進(jìn)行圈錢。而盲目的并購行為不僅達(dá)不到預(yù)期的效果，還會(huì)起到相反的作用。特別是很多企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)整合并沒有足夠的重視，這樣就導(dǎo)致了很多醫(yī)藥企業(yè)在并購的過程中并沒有提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的財(cái)務(wù)情況依然存在著很多問題，因此并購的結(jié)果也達(dá)不到理想的標(biāo)準(zhǔn)，這也說明企業(yè)并購最終失敗。

2.資本結(jié)構(gòu)的整合中存在的問題

在進(jìn)行企業(yè)并購時(shí)，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)相對(duì)較快，而如果沒有對(duì)企業(yè)的負(fù)債、資產(chǎn)進(jìn)行有效的整合，那么并購后的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)就會(huì)發(fā)生變化，而這種變化也直接影響了企業(yè)的價(jià)值，并且在未來的一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)還會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題，這也是導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的重要表現(xiàn)。而很多失敗的企業(yè)并購都是由于沒有對(duì)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整而產(chǎn)生的，這也是目前企業(yè)并購過程中存在的較為普遍的問題。

3.對(duì)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)控制不到位

并購后的企業(yè)與并購的企業(yè)之間多少都會(huì)存在著一些差異，比如在企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營(yíng)模式等方面。因此在并購?fù)瓿珊蠡蚨嗷蛏俣紩?huì)存在著一些矛盾，而財(cái)務(wù)整合工作如果不到位，那么還將會(huì)出現(xiàn)一系列的風(fēng)險(xiǎn)，其中包括了金融風(fēng)險(xiǎn)、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)以及支付風(fēng)險(xiǎn)等，這些風(fēng)險(xiǎn)的存在也嚴(yán)重影響了企業(yè)未來的發(fā)展。因此，如果沒有進(jìn)行合理的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)控制，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理將面臨失控。同時(shí)，企業(yè)需要對(duì)并購企業(yè)進(jìn)行專門的財(cái)務(wù)整合，這樣也可以降低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。如果在企業(yè)并購?fù)瓿珊螅瑳]有第一時(shí)間對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行有效的管理，企業(yè)的融資項(xiàng)目也會(huì)發(fā)生投資過度等風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)的存在也說明企業(yè)并購后很容易發(fā)生各種不確定的問題，從企業(yè)并購的角度來看，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也有著非常不利的影響。

二、我國醫(yī)藥企業(yè)投資并購中財(cái)務(wù)整合的相關(guān)建議

1.企業(yè)的投資并購要有明確的財(cái)務(wù)整合目標(biāo)

醫(yī)藥企業(yè)在并購之前，需要有明確的并購目標(biāo)，特別是要明確財(cái)政整合的目標(biāo)，只有在明確的目標(biāo)下才能夠更好的完成并購。而企業(yè)在并購之后，規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力都會(huì)相應(yīng)有所提高，這樣企業(yè)所追求的最大價(jià)值就能夠更好的得以實(shí)現(xiàn)，其中財(cái)務(wù)整合能夠有效的對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展進(jìn)行有效的規(guī)劃，從而讓醫(yī)藥企業(yè)能夠從財(cái)務(wù)入手，實(shí)現(xiàn)更好的資源配置優(yōu)化。在采取了合理有效的財(cái)政整合后，企業(yè)在并購之后也會(huì)具有更多的優(yōu)勢(shì)，特別是在運(yùn)營(yíng)管理上也能夠更加高效，這樣對(duì)于進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)資源的使用率和發(fā)揮企業(yè)價(jià)值的最大化都有著非常重要的作用。企業(yè)投資并購的過程中，企業(yè)的財(cái)務(wù)整合不僅要有明確的目標(biāo)，還要有針對(duì)性，財(cái)務(wù)部門的工作要偏向于財(cái)務(wù)整合之后的各項(xiàng)工作，同時(shí)也要為企業(yè)未來的發(fā)展負(fù)責(zé)，通過合理的財(cái)務(wù)管理，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中所獲得的受益也會(huì)有所增加，這也是實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目的的手段之一，因此，企業(yè)的投資并購必須要以財(cái)務(wù)整合為基本目標(biāo)。

2.有效合理的優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)對(duì)于并購企業(yè)來說有著重要的影響，如果并購后企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不合理，那么也將會(huì)影響到企業(yè)未來的發(fā)展。對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)來說，并購雙方在并購前就需要對(duì)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化有明確的認(rèn)識(shí)，在并購的過程中，要通過財(cái)政的整合來講雙方的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整到最佳，這樣就可以降低在并購過程中可能出現(xiàn)的財(cái)產(chǎn)損失，防止企業(yè)出現(xiàn)利潤(rùn)下滑的現(xiàn)象。當(dāng)前，醫(yī)藥企業(yè)在對(duì)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)方面還存在著一些問題和不足，因此還需要我們進(jìn)一步的加以改進(jìn)和完善。在通過合理的企業(yè)并購之后，雙方企業(yè)都可以獲得更好的發(fā)展，同時(shí)經(jīng)濟(jì)效益較差的一方也可以獲得更多的經(jīng)營(yíng)資本，而通過資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，醫(yī)藥企業(yè)也可以獲得更多的造血功能，這樣企業(yè)的活力就會(huì)大大增加，之前存在的不亮資產(chǎn)現(xiàn)象也會(huì)有所減輕，這里也可以看出，在醫(yī)藥企業(yè)并購后，通過合理優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)可以從根本上保障企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

3.財(cái)務(wù)整合過程中應(yīng)該加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制

隨著企業(yè)并購之后規(guī)模的不斷擴(kuò)大，所占有的市場(chǎng)份額也將會(huì)有所增加，這也是企業(yè)并購的目的之一。然而企業(yè)在并購之后短期容易出現(xiàn)過度膨脹的問題，這樣就會(huì)會(huì)影響到企業(yè)的管理，同時(shí)企業(yè)的財(cái)務(wù)資金也會(huì)出現(xiàn)緊張的情況，特別是在舉債融資并購的過程中，這種情況發(fā)生的幾率也相對(duì)較多。因此，加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)控制就是并購財(cái)務(wù)整合能否成功的關(guān)鍵影響因素。為了能夠順利實(shí)現(xiàn)并購后的財(cái)政整合，首先要加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)支付風(fēng)險(xiǎn)的控制，快速剝離劣質(zhì)資產(chǎn)，對(duì)并購后的醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)金類資產(chǎn)進(jìn)行有效整合，從而實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化組合；其次要對(duì)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，對(duì)并購后的企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一的預(yù)算制度和財(cái)務(wù)管理制度；最后要對(duì)并購后企業(yè)其他風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面控制，包括企業(yè)財(cái)務(wù)人員的整合、財(cái)務(wù)文化的整理等等，通過為并購企業(yè)輸血而最終實(shí)現(xiàn)造血的效果。

總而言之，在醫(yī)藥行業(yè)投資并購過程中，財(cái)務(wù)整合直接關(guān)系到并購企業(yè)雙方的成功率，對(duì)實(shí)現(xiàn)并購醫(yī)藥企業(yè)價(jià)值最大化有著關(guān)鍵作用。在并購過程中，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該正視財(cái)務(wù)整合的作用，并且將財(cái)務(wù)整合的價(jià)值發(fā)揮到最大。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：企業(yè)并購后的整合范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;整合風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

并購對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)充滿機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域。一項(xiàng)正確的并購?fù)艹蔀楣狙杆贁U(kuò)張的一條捷徑,同時(shí)規(guī)模的擴(kuò)大所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)能夠大大提高公司生產(chǎn)效率和市場(chǎng)地位,或?yàn)楣疚磥淼慕?jīng)營(yíng)發(fā)展找到新方向,為公司未來的迅猛發(fā)展奠定基礎(chǔ)。然而,在整個(gè)并購過程中,又同時(shí)充滿了風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)一旦失控就會(huì)導(dǎo)致并購失敗。

一、企業(yè)并購后整合的必要性

美國著名管理學(xué)家彼得?德魯克亦在他的《管理的前沿》一書中指出,企業(yè)并購只有在整合上取得了成功,才能成為一個(gè)成功的并購,否則只是在財(cái)務(wù)上的操縱,這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗。大多數(shù)實(shí)施并購的企業(yè)對(duì)并購的可行性分析、財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)以及企業(yè)價(jià)值估價(jià)等方面非常重視,從而使這一過程的風(fēng)險(xiǎn)得以控制在比較低的范圍內(nèi),而并購后企業(yè)所面對(duì)的管理上的挑戰(zhàn)與復(fù)雜的環(huán)境因素使得并購整合成為整個(gè)并購過程中的最大風(fēng)險(xiǎn),如何規(guī)避和減輕并購整合風(fēng)險(xiǎn),從而使雙方企業(yè)得到協(xié)同效應(yīng),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值則成為了現(xiàn)在企業(yè)最關(guān)心的問題。

(一)人力資源整合是企業(yè)的核心性整合。一個(gè)企業(yè)最珍貴的資源是它的人力資源,人力資源因素往往成為影響企業(yè)并購成功的最核心的因素。人力資源整合也是并購整合中最重要的組成部分,作為企業(yè)并購整合中的一個(gè)部分,它是使生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售等整合順利進(jìn)行的催化劑、粘合劑。此外,人力資源整合還具有部分消除負(fù)協(xié)同效應(yīng)、正確引導(dǎo)員工行為和應(yīng)對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)挑戰(zhàn)的作用。

(二)戰(zhàn)略整合是企業(yè)的方向性整合。企業(yè)戰(zhàn)略整合內(nèi)容包括企業(yè)使命和目標(biāo)整合、企業(yè)總體戰(zhàn)略整合、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合、企業(yè)職能戰(zhàn)略整合。企業(yè)戰(zhàn)略的整合內(nèi)容就決定了其在并購整合中的地位和作用。因此,把握住企業(yè)的戰(zhàn)略整合就是把握住了企業(yè)的未來發(fā)展方向以及企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)效益。

(三)組織整合是企業(yè)的基礎(chǔ)性整合。組織整合包括法人治理結(jié)構(gòu)整合、組織結(jié)構(gòu)整合和管理制度整合三個(gè)方面。法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織的中樞系統(tǒng),企業(yè)并購后的組織整合首先就是從這里開始的;組織結(jié)構(gòu)既是企業(yè)信息體系和組織人員的存在構(gòu)架,又是企業(yè)管理規(guī)章制度及組織文化的載體,因此企業(yè)并購后組織整合必然要面對(duì)組織結(jié)構(gòu)的整合問題;管理制度是企業(yè)組織運(yùn)作的基本依據(jù),是企業(yè)協(xié)同運(yùn)作的基礎(chǔ),是企業(yè)正常運(yùn)行和經(jīng)營(yíng)得以有秩序地進(jìn)行下去的約束激勵(lì)核心,所以管理制度整合的是并購企業(yè)組織整合中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。

(四)文化整合是企業(yè)的關(guān)鍵性整合。企業(yè)文化作為一種潛在的意識(shí)形態(tài),是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產(chǎn)的利用和整體協(xié)作,最終影響企業(yè)并購預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。文化整合涉及到雙方價(jià)值理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為規(guī)范、工作風(fēng)格等方面的整合,使優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化取代劣質(zhì)企業(yè)文化,達(dá)成理念趨同,規(guī)范一致,從而提高企業(yè)組織的親和力和凝聚力。因此,企業(yè)文化整合是影響公司并購戰(zhàn)略與長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵要素,也經(jīng)常被看作是影響并購成功的最終標(biāo)志。

二、企業(yè)整合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購活動(dòng)中達(dá)不到預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的可能性以及由此給企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)和管理所帶來的影響程度。具體來說,是指由于外部環(huán)境的不確定性、并購項(xiàng)目的難度與復(fù)雜性以及并購方自身能力與實(shí)力的有限性,并購企業(yè)達(dá)不到預(yù)期并購收益目標(biāo)的可能性,也是并購企業(yè)可以防范的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

(一)人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)。并購整合的人力資源配置是一項(xiàng)敏感度較高的工作。并購方關(guān)于目標(biāo)企業(yè)不充分的人力資本及相關(guān)信息,使其在并購過程中不能充分地考慮和利用“人的因素”,把握不好并購后裁員的時(shí)機(jī)與火候,難以從關(guān)鍵員工那里得到對(duì)組織的承諾,導(dǎo)致并購雙方員工之間產(chǎn)生較大的矛盾沖突,由此便產(chǎn)生了并購中的整合風(fēng)險(xiǎn)。

(二)戰(zhàn)略整合風(fēng)險(xiǎn)。并購企業(yè)都無法回避企業(yè)戰(zhàn)略整合問題。戰(zhàn)略整合是方向性保證,直接關(guān)系到企業(yè)將來的發(fā)展,然而伴隨其重要的地位與作用隨之而來的也是其整合中的重大風(fēng)險(xiǎn)。主要有:1、不同使命和目標(biāo)的企業(yè)并購,會(huì)使并購雙方產(chǎn)生摩擦和沖撞,進(jìn)而會(huì)使合并后的新企業(yè)無法把握發(fā)展的方向和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn);2、并購雙方戰(zhàn)略不匹配性導(dǎo)致并購后新企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍定位失誤,經(jīng)營(yíng)方向迷失,影響企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。

(三)組織整合風(fēng)險(xiǎn)。組織整合作為并購整合的基礎(chǔ)性整合,其工作量之大、內(nèi)容之多和范圍之廣是其他整合工作無可比擬的。并購企業(yè)雙方在并購時(shí)人員比較冗雜、管理比較混亂、組織文化不確定,再加上經(jīng)驗(yàn)和技能的欠缺,所制定的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)與管理制度可能會(huì)存在某些方面的缺陷,種種原因都可能會(huì)產(chǎn)生整合風(fēng)險(xiǎn)。因此,制定科學(xué)、合理、有效的法人治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)與管理制度是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作。

(四)文化整合風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)企業(yè)都有自己相對(duì)穩(wěn)定的組織文化,這種文化存在著一定的排異性。企業(yè)的整合過程都滲透著文化氣息,必須考慮組織文化因素的影響。而價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格與顯性風(fēng)險(xiǎn)的差異與沖突都會(huì)帶來文化的整合風(fēng)險(xiǎn)。文化整合是影響企業(yè)并購戰(zhàn)略與長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素,是企業(yè)并購整合的難點(diǎn)。如果并購雙方在組織文化上的差異過大乃至互不相容,就會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵人員及客戶資源的流失,阻礙企業(yè)并購后經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施,增加后期整合的難度,預(yù)期協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮,降低企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。

三、并購的整合風(fēng)險(xiǎn)控制措施

整合風(fēng)險(xiǎn)控制策略就是進(jìn)行有效整合。對(duì)并購后的公司能否進(jìn)行有效整合,在相當(dāng)大的程度上決定著并購活動(dòng)的成敗。如何對(duì)并購后的企業(yè)進(jìn)行有效整合,改善其經(jīng)營(yíng)管理,以達(dá)到效益最大化是企業(yè)并購后所面臨的艱巨任務(wù)。

(一)人力資源整合。企業(yè)并購要取得成功,人力資源的整合是關(guān)鍵,必須做到大多數(shù)想留下的員工在并購方與被并購方磨合期結(jié)束后能夠留下來,以實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和優(yōu)化組合,這就要求盡可能減少企業(yè)并購給人力資源帶來的沖擊和波動(dòng)。這里的問題主要聚焦在薪酬和職位,以及遺留關(guān)系問題上。人力資源整合要做到:防止或盡量減少人力資源的流失;消除或緩解并購給雙方人員帶來的心理沖擊和壓力以及由此產(chǎn)生的消極行為;避免或盡量減少并購雙方的沖突,增進(jìn)雙方的了解、信任和協(xié)作及知識(shí)在組織之間的流動(dòng);平衡雙方組織中的監(jiān)督、約束和激勵(lì)政策,充分釋放人力資源的潛力。

(二)戰(zhàn)略整合。并購企業(yè)在并購操作前必須充分分析自身和目標(biāo)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),也就是要“知己知彼”,明確并購的目的和對(duì)并購后企業(yè)的市場(chǎng)地位預(yù)期。同時(shí),必須重新審視并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,整合雙方的戰(zhàn)略長(zhǎng)處,其結(jié)果應(yīng)當(dāng)是帕累托改進(jìn)。如果是同業(yè)并購,則可以減少競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量而又不影響行業(yè)內(nèi)的供求平衡關(guān)系。這時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略整合是圍繞行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大,結(jié)合并購雙方的資源,取得協(xié)同互補(bǔ)的效果。如果是非同業(yè)并購,其戰(zhàn)略整合就是要圍繞提高企業(yè)控制力而展開。

(三)組織整合。組織整合是指并購后的企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)和制度上進(jìn)行必要的調(diào)整或重建,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。企業(yè)并購后結(jié)構(gòu)和制度的調(diào)整是必要的。首先,必須確定一個(gè)合理有效的法人治理結(jié)構(gòu),主要是董事會(huì)與公司高層管理人員的整合;其次,根據(jù)并購企業(yè)的人員組織或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式選擇一個(gè)適合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu);最后,設(shè)計(jì)一個(gè)職能和制度結(jié)合緊密的管理模式。只有這樣,才能實(shí)現(xiàn)管理的統(tǒng)一化、規(guī)范化、系統(tǒng)化,進(jìn)而促進(jìn)并購雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),產(chǎn)生組織協(xié)調(diào)效應(yīng)。

(四)文化整合。企業(yè)文化整合是一個(gè)文化變遷的過程,也是文化再造和文化創(chuàng)新的過程。在這一過程中,要有效地整合雙方文化,建立起新的文化,就要通過認(rèn)識(shí)雙方文化、確定文化差異、尋求協(xié)調(diào)辦法、確定文化整合方案、具體實(shí)施這樣一個(gè)過程來完成最終的文化整合。具體措施應(yīng)包括:提煉核心價(jià)值觀、開展跨文化經(jīng)營(yíng)與管理理念、加深有效溝通達(dá)成共識(shí)、宣傳企業(yè)文化、制定相應(yīng)以及必要的規(guī)章制度等。

綜上所述,并購后的整合不但是決定并購成效的關(guān)鍵因素,也是實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)的可靠保證,而且在一定程度上也決定著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。但在并購整合階段,存在著大量的整合風(fēng)險(xiǎn)。因此,企業(yè)在進(jìn)行并購整合時(shí),要充分估計(jì)到各種風(fēng)險(xiǎn)與問題的存在,相應(yīng)采取有效措施,防范各種整合風(fēng)險(xiǎn),使并購企業(yè)與被并購企業(yè)有效磨合,努力達(dá)到最佳整合狀態(tài)。

(作者單位:1.河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)研究生學(xué)院;2.石家莊市公安消防支隊(duì))

主要參考文獻(xiàn):

[1]王化成,程小可.高級(jí)財(cái)務(wù)管理學(xué).北京:中國人民大學(xué)出版社,2007.