供應鏈管理本質精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理本質范文

關鍵詞：價值鏈會計；供應鏈成本管理；實時控制

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）01-0101-02

價值鏈會計是對企業價值信息及其背后深層次關系的研究，亦即收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業價值鏈的控制和管理，保證企業的價值鏈能夠合規、高效、有序運轉，從而為企業創造最大化的價值增值和價值分配的一種管理活動。供應鏈成本控制是組成該供應鏈的成員企業全面參加的成本控制，并不僅指核心企業一家的事情。在全球一體化，競爭日益激烈的今天，只有努力降低整條供應鏈成本，增強企業的核心競爭力，提高供應鏈整體效益，才能實現企業效益的最大化。供應鏈成本管理理論的研究對于提高供應鏈管理水平以及完善企業成本管理，降低供應鏈成本都有著重要的意義。

一、價值鏈會計

價值鏈會計，又可稱為價值鏈會計管理，它是以市場和客戶需求為導向，以核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以協同商務、協同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現代信息技術和網絡技術，從而實現對價值鏈上的物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。價值鏈會計管理的目的就是要將核心企業與供應商、分銷商、服務商、客戶連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟，通過價值鏈的創建，實現整個價值鏈的低成本或差異化的競爭優勢，真正實現“多贏”。在價值鏈上傳遞的除物流、信息流和資金流之外，更根本的是增值流。美國作業成本科技公司和美國供應鏈局對價值鏈的定義也指出，價值鏈的組成部分必須是增值活動。從根本上講，客戶購買的是商品或服務所帶來的價值。各種物料從采購到制造到分銷，也是一個不斷增加其市場價值或附加價值的過程。價值鏈上每一環節增值與否、增值多少都會成為影響價值鏈競爭力的關鍵。所以要增加價值鏈的競爭力，就要求消除一切無效勞動，在價值鏈上每一環節作到價值增值，這也是價值鏈會計管理的根本目標。波特的價值鏈理論在于如何實現核心企業的價值增值，價值鏈將上、下游企業與核心企業整合成一個企業聯盟，組成了一個動態的、虛擬的網絡，真正能做到降低企業的采購成本、物流成本和信息取得成本，提高客戶滿意度和市場占有率，在整個價值鏈的每一環節實現最合理的增值。價值鏈是由多個企業所組成的企業聯盟，因此鏈上的任何一個企業的決策都會影響其他企業的決策，一個企業的采購計劃、生產計劃和庫存優化控制等不但要考慮本身的業務流程和所擁有的資源，更要從價值鏈整體出發，進行全面的優化和控制。因此，要實現價值鏈整體的增值，就需要價值鏈上的各方能夠消除企業界限，實現協同工作。在著眼于單個企業利益的舊的管理模式下，在核心企業與供應商、分銷商之間起作用的是贏—輸觀念，雙方都想從對方索取更多的利益。而價值鏈會計管理的任務之一就是使核心企業與其他各方的關系真正從交易型轉向伙伴型，使企業的經營目標從單贏走向雙贏，并最終實現多贏。

二、價值鏈會計與供應鏈成本管理研究

1.價值鏈會計對象。會計對象是會計反映和控制的內容，它是獨立于會計系統之外的客觀存在。傳統財務會計對會計對象的表述是“企業資金及資金運動”。價值鏈會計對象應該是價值運動或價值增值運動。實際上資金運動與價值鏈都是對企業價值運動在不同的領域、從不同的角度進行的闡述。但是一旦從價值鏈角度考察資金和資金運動，它就具有了新的特點：一是強調價值增值，二是強調價值鏈一體化。企業價值鏈提供的產品和服務最終將成為顧客價值的一部分，企業價值鏈內部的各種價值傳遞和價值遞加，最終取決于顧客價值鏈。因此，獲得和保持競爭優勢有賴于企業價值鏈內部聯系、有賴于企業在整個價值系統中相互聯系、有賴于企業價值鏈與供應商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈的相互聯系。

2.價值鏈會計管理下的企業競爭戰略。隨著企業的發展與市場需求的日益變化，企業的競爭模式也有了新的取向。首先，企業的競爭核心從提供價低質優的產品競爭轉變為爭取客戶最大滿意度的服務競爭，先進的服務手段已成為企業制勝的關鍵。其次，企業的競爭范圍從單一企業擴大到價值鏈，現代網絡技術的發展使得企業管理的范圍超越了自身的資源，延伸到了供應商、分銷商和客戶。再次，企業競爭的內容也從價格競爭轉變為價值競爭。企業競爭優勢有三個主要來源：一是價值活動本身，它是構筑競爭優勢的基石。無論企業價值是基本活動還是輔助活動，對形成企業競爭優勢都具有重要作用。因此，企業通過優化各種價值活動本身可增強其競爭優勢。另一方面，由于企業價值活動構成價值鏈條，將其與其他企業對比，可從整體上發現自身競爭優劣狀況，從而，有針對性地采取措施以增強整體競爭優勢。二是企業內部價值鏈的聯系。價值鏈并不是某些獨立經濟活動的簡單綜合，而是由相互依存的各種價值活動構成的有機整體，競爭優勢往往來源于這一整體。三是企業間價值鏈的聯系。價值鏈不僅表現為同一企業內部各種價值活動的有機整體，還表現為與其他供應商和買方等各方之間的內在經濟關系。供應商和買方等各方價值活動內容與方式會直接或間接地影響企業價值活動的內容與形式。加強企業與供應商和買方等外在有關方面的溝通與協調屬于價值鏈管理范疇，這一活動無疑會增強企業的競爭優勢。不難看出，價值鏈管理就是在分析企業價值鏈的基礎上，怎樣將企業的設計、采購、生產、儲存、營銷、財務、人力資源等方面從創造價值的角度上有機地整合起來，從價值創造角度出發，分配企業資源，做好計劃、協調、監督和控制等方面的工作。價值鏈管理的意義就是尋找企業的增值業務，優化核心業務流程，發掘與管理企業價值鏈，從增加企業價值和降低成本、改善和提高企業服務質量方面利用企業資源，特別應當將企業優勢資源運用于企業核心價值鏈上，以達到提升企業的核心競爭力，擴大企業價值之目的。

3.加強價值鏈會計的實時控制。會計控制是當代會計的一項基本職能。會計控制不僅直接影響企業會計信息的可靠性、真實性、法律和法規執行的程度，而且影響到企業經營效率和效益乃至核心競爭力。而企業會計信息的可靠性、真實性、法律和法規執行的程度又直接影響到整個社會經濟秩序的正常運行；企業經營效率和效益的高低、核心競爭力的強弱又直接影響著社會的繁榮、經濟的發展和國家的強盛。但是傳統的會計控制模式卻越來越不能滿足企業的需求。財務會計無法全面反映企業價值的信息，如對無形資產信息以及非財務信息等披露不足，會計只是事后核算，不能實現事中的控制；管理會計中一些傳統的知識如“經濟訂貨量”、“昀佳生產量”受到挑戰，一些新方法如價值鏈、供應鏈管理等方法又無法相融。因此，在現行會計模式已經越來越不適應社會經濟環境的變化時，有必要重新審視中國現行會計模式，改革其中舊的不符合實際的部分，為會計理論增加新鮮的內容。在這種情況下，價值鏈會計應運而生，而實時控制是價值鏈會計所要實現的核心職能，價值鏈會計靠信息技術實現。那么，在當前價值鏈會計研究剛剛起步的情況下，研究基于信息技術的價值鏈會計實時控制是非常必要的。

4.加強供應鏈成本管理。在實施供應商管理庫存的初期階段，由于客觀市場環境的影響，終端市場產品的需求可能不會因為實施供應商管理庫存后而發生比較大的影響，加上買方企業不會在剛剛實施供應商管理庫存后，就對供應商的采購價格做出上升調整，所以初期階段實施供應商管理庫存所帶來利益大部分買方企業所攫取了，而在長期全面供應商管理庫存后，買方企業會因為自己成本的下降，買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調整自己的產品銷售價格來獲得更多市場份額，獲得更多的消費者。這樣的話，雙方企業的采購價格和數量就會做出調整，調整的方式主要通過事先雙方企業簽署協議來達成，長期實施供應商后，雙方企業的利潤相對于實施供應商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業和供應商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應商管理庫存實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業在實施前達成協議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業具為所有，這主要是因為買方企業相對供應商來說是產品的需求方，在整個供應鏈中它屬于上游企業，在整個供應鏈管理中站主導地位，在長期內，全面實施供應商管理庫存的過程中，雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據雙方企業的會計財務系統根據雙方企業成本大小按比例通過簽署協議來執行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設備的分配、人員培訓的分配或者直接現金的分配也可以。

5.建立供應鏈戰略合作機制，加強企業之間的信任和協作。目前許多供應鏈上下游企業將對方視為對手，總希望從上下游企業獲得更大利益空間。其實這種做法無異于殺雞取卵。只有增加企業之間的合作，建立合作機制，才可以降低整個供應鏈總成本，使供應鏈獲得最大的效率，最終創造更大的競爭優勢，從而實現供應鏈整體效益的改善和提高。企業要降低供應鏈總成本，必須建立一個供應鏈成本管理信息系統。創建網絡化的運作模式，這是實施供應鏈成本管理的前提和保證。信息化是為管理決策服務的，隨著管理需求的提升也會對管理信息化提出了更高的要求。在供應鏈上各企業間，強勢企業欺壓弱勢企業雖然能給強勢企業帶來短期利益，但并不能帶來共贏局面，反而會增加整個供應鏈的成本，降低客戶忠誠度。因此，企業要想長遠發展必須建立起一套切實可行的公平的利益分配和激勵機制，從而使整條供應鏈上合作伙伴實現共贏局面，并降低供應鏈總成本。對于各企業長遠發展來看也是利大于弊的，并可以是企業獲得長期穩定的供應或者需求。

第2篇：供應鏈管理本質范文

摘要連鎖經營是一種行之有效的國際零售業經營方式。目前已經成為中國最主要的經濟組織形式之一。然而我國的連鎖企業仍然存在著標準化與產業化程度不高、信息化水平低、成本控制的方法老舊、無法與企業連鎖經營的規模相匹配等問題。這些問題都在一定程度上制約了連鎖企業的快速發展和整體競爭力水平的提升。而將供應鏈管理模式應用到連鎖企業的成本控制之中能夠改變傳統經濟活動的生存方式和管理機制，有效的將各個孤立的業務環節聯系起來，使業務和信息實現集成和共享，從而達到有效的成本控制的目的。使企業能夠更加靈活的適應市場的變化，保證一定的利潤水平。

關鍵詞連鎖經營供應鏈管理成本控制

一、供應鏈管理概述

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）指計劃和控制供應鏈中供應商到最終用戶的物流，被視為一種集成的管理思想和方法。從企業角度來看，供應鏈管理指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售，使企業擴大競爭優勢，表現在企業戰略、戰術上對作業流程的優化。

供應鏈管理的有利于滿足客戶需求，降低成本，實現利潤最大化，具體作用表現在：

1.提高企業管理水平。供應鏈管理與優化對提高企業管理水平和流程具有重大作用。推進企業供應鏈流程的實施將會極大改進企業管理的系統化和標準化，有助于提高企業的管理水平。

2.節約交易成本。在供應鏈中加入電子商務部分，將極大程度上降低供應鏈各部分的交易成本，同時縮短交易時間，提高經濟效益。

3.降低存貨水平。通過拓展企業的經營范圍，供應商能夠隨時了解存貨信息。為滿足市場需要和降低成本，供應商能組織生產，及時補充。因此，企業再無需保持較高的存貨水平。

4.降低采購成本，促進供應商管理。由于供應商能隨時獲取自己的存貨和采購情況，企業中從事低價值勞動的相關人員被調整到更具有價值的工作上，企業因此降低成本，提高工作效率，獲得更多利潤。

二、連鎖經營概述

現代意義上連鎖經營誕生的標志是1859年喬治?F?吉爾曼和喬治?亨廷頓?哈特福特在美國紐約創辦的連鎖商店開始營業。1984年，北京市皮爾?卡丹專賣店的落成標志著中國連鎖經營的開始。近年來中國對外開放程度不斷提高，國外的國際大企業闖入中國市場，其帶來的連鎖經營方式對中國原有的傳統流通體系造成猛烈沖擊，中國企業也逐步運用這種經營方式。如今，隨著連鎖經營的主導地位逐步確立，國內連鎖企業，特別是以服務業為代表的第三產業得到迅猛發展。

（一）連鎖經營的概念及特點

連鎖經營是指通過一定的連接紐帶，遵循一定的規則將離散的個體經營單位組成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工和集中化管理，形成整體規模經營，從而獲得整體經濟效益。

連鎖經營的特點：把分散的個體經營主體組織成整體，形成規模優勢；建立與生產環節直接聯系的統一配送中心，優化物流，節約成本；容易產生定向消費信任或依賴；嚴格控制產、供、銷的各個環節，保證消費者買到質優價廉的商品。

（二）連鎖企業在供應鏈管理模式下實施成本控制的意義

1.有利于生產導向的轉變。供應鏈管理以市場為導向進行生產活動，轉變了以往以生產為導向的管理模式，是一種需求拉動型的成本管理模式。它將客戶需求作為生產動力，有市場需求時才組織生產。企業的產、供、銷能及時應對顧客需求，是企業的產品量圍繞顧客需求量在較小的范圍內上下波動，從而減少企業的庫存量、相關管理費用和價值損失，降低整個供應鏈的成本。

2.有利于成本管理范圍的擴展。供應鏈管理模式下的成本控制范圍由生產領域向開發、供應、銷售領域擴展。成本管理向上追溯到企業的研究開發和設計階段，向下延伸到售后服務階段。

3.成本管理活動更加具有層次性。供應鏈的層次性主要體現在：戰略層次，包括合作伙伴的評價選擇以及材料在物流網絡中心的流動等決策；戰術層次，包括采購計劃和生產決策、庫存保有量和運輸決策；作業層次，是日常決策，如生產計劃流程、估計提前期、安排運輸線路等。

4.管理手段更加多樣。實現供應鏈管理的主要方式是通過建立電子商務系統（E-commerce）、全球采購系統（GPM）和供應鏈管理系統（SCM）等技術支撐系統，優化各業務環節以降低企業成本，提高經濟效益。

三、連鎖企業良品鋪子利用供應鏈管理進行成本控制案例分析

（一）良品鋪子簡介

良品鋪子是一家集休閑食品研發、加工、零售服務的專業品牌連鎖運營公司。2006年8月28日在湖北省武漢市武漢廣場對面開立第一家門店，至2014年3月擁有門店數約1200家，涉及湖北、湖南、江西、四川四省，員工最初只有4個人，現在發展到4000余人。在門店數量大幅度增長，銷售額連連翻翻，利潤不斷增長的背后，除了良品鋪子人勤奮、創新，加盟商和供應商的支持以外，利用供應鏈管理進行成本控制才是真正成就良品鋪子如今輝煌最重要的原因。

（二）良品鋪子利用供應鏈管理進行成本控制取得的成果

良品鋪子日常運作所處的供應鏈共分成四層，從下游到上游分別是零售層、企業管理層、產品供應層及原料供應層。良品鋪子采取的是一體化供應鏈體系，對于銷貨量與補貨量控制得非常精準。商品銷售之后，信息系統會自動生成補單，參考店面規模、地理位置、銷售速度等因素訂單會自動達到供銷平衡。既可保證1400家店不會出現斷貨，又降低了其產品庫存量，可以從容以銷定產，以量補貨，有利于對市場進行更準確的預測。公司的管理層通過對數據的分析得出更好的生產計劃，使各部門更有效的集成在一起，創造更高的經濟效益。良品鋪子深入了解全球供應鏈發展情況，將一切生產分布統一規劃到一個管理結構之下。供應鏈規劃方案為公司的規劃流程增加了制約管理，使公司能夠發現問題，并迅速采取措施解決問題， 進一步提高降低了成本，增強了產品的市場競爭力。

采用一體化的信息管理系統，是良品鋪子能管理好1200家店的秘訣。良品鋪子采用直營和加盟相結合的方式，采取類似投資的操作方法：加盟商只需提供門店、繳納一定的加盟費和首次進貨的貨款，門店的一切運營活動，從裝修到人員招聘和管理、促銷活動、商品定價及配送等，全部由良品鋪子總公司負責，這種方式的好處是對所有店鋪都能有效管理，可降低市場風險。而加盟商相當于是投資商，有利于控制成本。

供應鏈管理是一種行之有效的成本控制方式，尤其是對于連鎖企業而言，高效的供應鏈管理不僅能夠降低連鎖企業整個供應鏈過程中的采購成本、物流成本、銷售成本等，而且能夠減少產品循環周期，提升客戶滿意度，提高企業自身的管理水平，增加企業的收入，為連鎖企業的向外擴張提供了有利的條件。

參考文獻：

[1] 王勇衛.現代企業物流成本管理[D].大連理工大學，2008.

[2]李楊.我國物流企業參與供應鏈物流管理模式分析[J].物流技術，2012（13）.

第3篇：供應鏈管理本質范文

關鍵詞：供應鏈網戰略成本管理競爭優勢

供應鏈網是由自治或半自治的實體所構成的，它們共同合作，負責管理一個或多個相關產品的采購、生產和分配活動，由于其中的節點企業常常為多家，并且處于一個多級動態變化的環境之中，它并非一條水平結構的單一線性鏈條，而是呈現出一個由原材料供應商到制造商、分銷商、零售商乃至最終用戶構成的網絡結構，根據Fu RL．，Shaw J．(1998)提出的七項結構特性指標，即制造特性、業務目標、生產的差異、產品模式、裝配階段、產品生命周期及庫存需求，可以將工業制造企業的供應鏈網分為集中型、分散型和適應型。其特點如表1所示：

在這三種不同類型的供應鏈網中，各個節點企業之間關系雖然有所不同，但它們都通過企業間的合力創造價值、充分利用網絡資源，發揮協同效應，使企業獲得更大的競爭優勢，實現生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，求得整體的最大化利益。根據三種供應鏈網的特點，利用戰略成本管理(SCM)的3種分析工具——戰略定位、價值鏈分析和成本動因分析，可以對具備不同供應鏈網結構特性的工業制造業逐一進行分析。其中，首先應進行戰略定位，明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理戰略，然后再進行價值鏈分析，將戰略轉變為對價值活動的管理；最后對成本動因進行分析，由于戰術層面的作業成本動因普遍存在于企業日常生產經營過程的有關作業之中，本文主要考慮的是側重于戰略層面的戰略成本動因。

一、集中型供應鏈網

在集中型供應鏈網中，企業將制造過程和裝配過程集中于某地完成，將零部件裝配成最終的產品，航空、汽車、船舶制造等機械制造工業的供應鏈網屬于這種類型。集中型供應鏈網一般以資金密集型、技術密集型居多；要求供應商與制造商距離較近；采用單件小批生產方式。

(一)戰略定位分析集中型供應鏈網中的企業可以采用慎重、無變化等穩定型的總體戰略，再在其中尋找發展的機會。因為這一供應鏈網中的企業對環境變化預測比較準確，可以集中資源于原有的經營范圍和產品，并通過改進各部門和員工的表現來保持和增加其競爭優勢，由于其一般投入的資金量比較大，生產周期又較長，所以應著重考慮各節點企業資金流的分布狀態和數量變化，產品質量成本的保證，作業單元的合理配合程度等等。而在一般競爭戰略上，可以考慮目標集聚戰略，因為集中型供應鏈網中的顧客一般是特定的，這樣就需要對這一特定群體展開強有力的攻勢，形成和維護企業的競爭優勢地位，達成企業的戰略目標。在實施這一戰略時，應充分考慮目標群的行業特點、生產規模甚至所處國的政治傾向等因素。

(二)價值鏈分析在集中型供應鏈網中，針對其規模一般較大，各節點企業距離較近的特點，企業應著重考慮基礎設施、產品研究與開發、建立合作等作業。分析各節點企業在整個價值鏈網中的位置，在哪一部分耗費較大。由于這一供應鏈網的產品一般耗費資金較多，體積較大，價值較高，成本考核的重點應是資金成本和倉儲成本，這樣就需要制定合理的融資方案、采購策略和庫存策略，考慮如何形成供應商、銷售商與制造商價值鏈的合理對接，如何通過作業降低成本，進行價值鏈再造，改善各節點企業作業之問的聯系等。

(三)戰略成本動因分析根據集中型供應鏈網的特點，企業的結構性成本動因分析應著重考慮企業的規模、技術和廠址選擇這幾個動因。如企業的規模在多大時對提高作業效率最有效，怎樣才能獲得遞增的規模收益，怎樣借助先進的技術手段對企業的產品設計、生產流程和管理方式等方面進行功能再造，廠址的選擇應考慮制造商、供應商和購買商之間布局的合理性、效率性等。而執行性成本動因則著重考慮全面質量管理、生產能力利用率等動因。例如，如何利用較經濟的時間來達到產品質量最優、如何協調質量與成本之間的關系、生產能力是否采用了較科學的運行方式，在固定成本與變動成本之間的協調分配是否合理等等。

二、分散型供應鏈網

分散型供應鏈網中的企業在工廠進行產品的復雜裝配過程，而在分銷地完成簡單裝配過程，電子工業、計算機工業和器械工業的供應鏈網屬于這種類型。分散型供應鏈網一般以技術密集型、勞動力密集型居多；銷售商分布在不同地點；采用大量大批的生產、訂貨方式。

(一)戰略定位分析分散型供應鏈網中的企業可以采取并購、橫向一體化的發展型總體戰略，因為在這一類型的供應鏈網中，行業之間，不同上、下游企業的競爭較為激烈，這樣就促使各節點企業考慮如何在挖掘與運用本企業內部資源的前提下，充分整合利用供應鏈網中相對獨立的外部資源，加強信息交流與技術交流。在一般競爭戰略上，可以著重考慮成本領先戰略，在保證質量的前提下，采用各種有效手段降低研究開發、采購、生產、銷售等各方面的成本費用，對成本進行控制和分析。在這一方面，可以通過作業成本法，分析成本動因，消除非增值作業，選擇不同的供應、生產和銷售策略，改善企業價值鏈作業之間的內部聯系和企業價值鏈作業與供應商及銷售渠道價值鏈作業之間的縱向聯系。

(二)價值鏈分析針對分散型供應鏈網裝配分兩步進行、銷售商較分散的特點，企業應著重考慮流程研究與開發、產品的倉儲、定單處理，建立和維護分銷和特約經銷網絡等作業。應該重點分析供應鏈網中各節點企業的鏈條的合理長度、地理位置分布與客戶群的匹配程度等。由于各銷售商比較分散，又需要對產品再進行簡單的裝配，在這一供應鏈網中，應著重考核物流成本和服務成本，如何確定科學合理的物流方式，如何選擇銷售商的分布區域，如何使供應商、銷售商加強對產品的認識，以及整合各節點企業反饋的信息等等都是值得考慮的因素。

(三)戰略成本動因分析結構性成本動因側重分析企業的業務范圍、多樣性等動因。由于分散型供應鏈網第一步復雜裝配生產出來的組件是通用產品，在第二步的簡單裝配中，就可以根據客戶需要和市場變化情況，及時反饋信息，調整產品組件，提高顧客滿意度。而執行性成本動因則側重分析生產能力利用率、聯系等動因，這些都是獲得成本競爭優勢的重要途徑。比如怎樣整合不同的作業單元，改善作業所消耗的時間和資源，用何種方式加強供應鏈網中各節點企業的協調合作，如何減小需求信息從最終用戶開始沿著供應鏈向零售商、分銷商、制造商乃至原材料供應商的傳遞過程中出現的逐級放大現象(牛鞭效應)等等。

三、適應型供應鏈網

適應型供應鏈網中的企業擁有最終產品的裝配線和分銷機構，根據產品需求的變化趨勢來安排生產，適應不斷變化的市場，鞋帽業、服裝業等的供應鏈網就屬于這種類型。這種供應鏈一般以勞動密集型居多，銷售商比較分散且根據外部環境變化靈活安排生產方式。

(一)戰略定位分析由于在適應型供應鏈網中大多是中小型企業，競爭力量分散，缺乏有巨大市場份額或為廣泛購買者所認知的市場領導者，企業可以采用內部創業、縱向一體化等發展型的總體戰略，通過開發新產品進入新的行業，或者將供應鏈網中的上、下游企業聯合在一起，向行業價值鏈的不同方向擴張，研究開發新產品，加快市場增長速度。而在一般競爭戰略上，通過產品差異化戰略，從質量、產品設計、服務、銷售網絡、品牌等各方面體現企業的特色，在技術開發、產品開發和市場營銷中進行有力的協調，利用良好的銷售渠道、領先的研發技術和生產工藝技術培養顧客的品牌忠誠度，構筑較高的進入障礙，提高企業價值鏈中現有企業的競爭力。

(二)價值鏈分析針對適應型供應鏈網市場需求變化快、產品多樣性的特點，企業應著重考慮產品研究與開發、營銷等作業，提高企業的靈活性，由于要求供應鏈網中的企業對市場變化作出迅速反應，采取適應動態環境的有效措施，對信息成本等應著重考核。比如如何建立快速有效的前饋、后饋信息渠道，如何正確預測市場需求的變化，如何針對目標客戶群開發產品等等，均是應該考慮的因素。另外由于這一類型的供應鏈網中的勞動密集型企業較多，對人工成本的考核也不可忽視。

(三)戰略成本動因分析結構性成本動因側重分析企業的經驗、多樣性等動因。這些分析結果會對企業產品的成本高低及其結構產生決定性的影響，應該合理安排企業的基礎經濟結構，通過內部積累和學習曲線來降低成本，以顧客為出發點，滿足他們的多元化需求。執行性成本動因則側重分析勞動力參與、產品功能、外觀等動因。因為適應性供應鏈網多是勞動密集型企業，如果提高職工的責任感，主動關心成本管理，挖掘降低成本的潛力，就會提高企業的競爭優勢。

第4篇：供應鏈管理本質范文

Abstract： On the basis of value chain theory， this paper points out the common defects in the cost management of construction engineering in China and then analyzes the relationship between value chain and cost control. Finally， the outstanding contribution of value chain theory to constriction engineering cost management is analyzed.

關鍵詞： 價值鏈；成本管理

Key words： value chain；cost management

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）24-0012-02

0 引言

隨著我國市場經濟的不斷完善，以及全球化經濟的加快發展，在這樣的情勢下，人們對于經濟活動規律的理解、經濟運作的方式、企業組織的管理理念等都在不斷的進行更新和轉型，而人們也越來越重視管理的價值及其數字載體，在價值鏈的每個增值環節上設置管理目標。在此基礎上，建筑施工企業作為我國市場經濟上的重要主體之一，在競爭日益激烈的市場經濟環境下，如何科學的進行成本管理對于企業的生存和發展有著重要的意義。

施工企業面對著激烈的競爭，在保證建筑工程的質量安全的大前提下，通過成本控制實現價值最大化，提升企業的競爭優勢，是必行之路。價值鏈理論是關于成本管理的科學、高效理論，是先進世界上最先進的管理理念之一，對建筑工程的成本管理有著重要的指導意義。

1 價值鏈理論概述

價值鏈是指在生產、供應、銷售與市場活動中，這些具有緊密聯系的鏈式活動能夠創造出有形或者無形的價值。產品的價值創造是一個鏈式的、動態的過程，必須通過一系列的活動來完成，這些活動之間具有緊密的聯系，而每一項活動都能為企業帶來價值，如在產品銷售后對顧客的售后服務這項活動可以提高企業的聲譽，價值鏈不僅是企業與企業之間的外部活動，更重要的是企業內部各項活動之間的價值鏈關系，企業內部的價值鏈是由企業內部各個單元連結而成的，而價值鏈上的每一項活動都對實現企業利潤和提高企業競爭力有著重要影響。企業之間的競爭，很大程度上體現為企業自身內部整個價值鏈的競爭。

2 建筑工程成本管理的缺陷

2.1 成本管理體制的問題 改革開放以來，我國的建筑工程企業的成本管理水平有顯著的提高，有些大型的建筑企業設立了較好的成本控制制度，并且具有相應的人員資質管理方案。但是在這些成果背后，是絕大多數企業缺乏落實到各個環節的成本控制體系，很大一部分企業并沒有重視成本管理，企業內部缺乏專業性成本管理人員。建筑工程企業在整個價值鏈中，缺乏對所有環節的成本管理，一些項目重形式、輕內容，成本管理得不到有效保障。

2.2 全程管理的缺漏 目前建筑工程成本管理中存在管理范圍狹窄的問題，在財務成本這一環節上給予充分重視，但是對建筑工程企業在生產、供應、銷售與市場活動這些環節上，并沒有對成本進行系統和規范的管理，缺乏健全的成本管理計劃，對成本的管理往往只是施工全程的核算，而不是各個環節單獨的成本核算。企業各個部門與施工環節的成本管理脫節，對各個施工環節的成本成因缺乏科學分析，各個環節的成本之間的聯系不明確，導致成本控制的效率低下。

3 價值鏈與成本控制分析

價值鏈是一系列活動的連結，其中的每一個環節都對企業成本有著重要影響，價值鏈是一個不斷擴展的各種活動交互相錯所形成的集合體，在最初只是單個企業內部生產、銷售、發送和售后等活動的集合，再發展到不同企業之間的范圍更大的制造、組裝、分銷等過程，最后價值鏈不斷的向網鏈的形式發展，企業與供應商，企業與顧客之間的活動也不斷的擴充價值鏈的范圍。價值鏈對成本控制有著重要的意義。企業在各個環節付出成本，其目的在于獲得利潤，而過去企業在成本控制上一味強調節約成本，并沒有從創造出更多新的價值的角度進行思考。在進行成本控制過程中要同時做出創造新的價值的決策，這就需要將整個成本控制擴展到整個價值鏈活動。在企業內部和外部的所有活動中實現成本控制和利潤最大化，可以從企業內部、戰略性成本兩方面的價值鏈進行分析。建筑工程內部價值鏈分析，對建筑工程內部的各個施工環節的價值做出準確評估，對單項價值的成本進行分析，對這些成本的生成原因進行分析，再找出這些成本發生的聯系，以及各個施工環節之間是否存在不協調因素，評估各個環節的成本投入效果，主要從顧客反映進行觀察。對各個環節的成本投入進行改造，協調成本投入比例，削減非必要的成本投入，加大對能創造出顧客滿意度高的環節的成本投入。

戰略性成本分析，建筑工程企業應當將自身的價值鏈與客戶、供應商以及競爭對手的價值鏈進行比較分析，發現自己的優勢與不足，重新調整自身的價值鏈活動環節，確定新的成本投入與控制方案。如在與競爭對手的比較分析中，建筑工程企業必然會審視自己的成本構成，與對方相比較，在某個施工環節上存在著成本浪費或成本收益比例不合理的情況，剔除不具有成本優勢的環節進行外包，或者對該環節進行改革，優化成本結構，進行成本控制。

4 價值鏈理論在建筑工程成本管理中的應用

4.1 基于價值鏈的內部與施工管理 對企業進行成本控制是為了建立企業的競爭優勢，因此首先應該借助價值鏈理論對企業進行內部成本控制。首先，建筑工程企業應該明晰自己的長期發展戰略，以此為基礎進行成本控制。對企業內部價值鏈進行分析，尋求企業內部成本最優化的結構，培養能夠長期降低成本的能力。其次，應該構建合理的成本控制機構，對過去成本管理人員受雙重領導的局面進行改革，落實權責利相一致的措施。對企業的成本控制不應該由單一的管理人員進行，而應該吸收內部價值鏈系統中各個活動的相關人員，在滿足專業化管理的同時進行民主化管理。最后，應該對價值鏈上的各個環節加強管理，具體包括加強施工準備階段、機械設備采購階段、施工階段、竣工交驗階段等系列活動的成本管理，對各個階段制定合理的預算和規劃，實行成本管理與人員工資績效掛鉤的制度，更科學有效的節約成本。

4.2 基于價值鏈的全面管理 我國對于各行各業的成本管理手段與方式都處于相對落后的形式，重視對施工生產環節的成本控制，但是生產環節的成本控制只是價值鏈中的一環，如果整個價值鏈中的各個部分得不到優化，生產環節的成本控制就難以得到突破，目前建筑工程企業通過內部價值鏈分析和戰略性價值鏈分析，已經充分認識到企業不應該局限于內部的生產成本控制，還應該重視其他環節的成本控制，將價值鏈與企業全部作業過程的成本管理相聯結。由于建筑工程行業是一個許多行業進行組合而形成的混合體，各個行業共同構成建筑工程企業的外部價值鏈，一個企業必須在某些業務上與其他企業進行合作，因此建筑工程企業不能再局限于自身的成本管理范圍之內，從價值鏈網絡中尋求成本控制的機會，建筑工程企業與其上下游企業之間應該盡可能的建立合作關系，減少對立的情況，建立能夠減少企業成本、合作共贏的長期經濟聯盟。并且將供應商與顧客納入成本管理中，在價值鏈網絡中剔除非必要性成本，達到降低成本的目的。

4.3 基于價值鏈的業務流程再造 合理的分配各項業務流程中的費用，是成本管理的重要環節。對建筑工程企業中的各項業務流程進行價值評析，對不增值的、不必要的成本進行篩除，使企業業務形成一個合理的新流程。在進行業務流程再造時，還要對企業人員和資金進行重新分配，對業務流程進行不斷的更新，使之與整個價值鏈網絡相適應。首先要對現有流程進行評估，認清其績效與缺失，對癥下藥進行改善，簡化現有流程的程序，提升流程效率。其次，以提高客戶滿意度和利潤最大化為指導理念，對流程進行技術重組、結構重組和文化重組。

5 結語

建筑工程是目前我國經濟增長的支柱性產業之一，而成本管理又是建筑工程企業提升競爭力的重要環節，基于價值鏈的理論，構建科學的成本管理方式，對建筑工程企業的生存和發展都是非常有意義的。

參考文獻：

[1]賀建中.以提高物流績效提升競爭優勢[J].中國質量，

2007，8.

第5篇：供應鏈管理本質范文

關鍵詞：供應鏈；財務管理； 一體化

一、財務供應鏈管理概述

20世紀90年代，人們開始意識到供應環節與供應鏈系統對產品生命周期的重要意義，并對此展開了研究，供應鏈管理的概念也在那個時候被提出，之后供應鏈的管理能力被列為企業的一種重要戰略資源，很多企業開始了這方面的實踐活動。在供應鏈管理的實踐過程中，企業發現財務管理與供應鏈管理存在著及其重要的關系。下圖為供應鏈管理與財務管理的關系：

財務管理影響供應鏈管理中的成本決策、績效評估、財務風險等，供應鏈管理的效率與財務管理有密切的關系，財務供應鏈管理可以實現企業價值最大化，提高企業的財務、盈利能力。

所以基于供應鏈管理的企業必須意識到財務管理在各種供應鏈中的重要性，將財務管理的綜合性、全面性與連續性融入到供應鏈管理中，可以幫助企業管理消除諸多方面的缺陷與不適應性，例如激烈的市場競爭環境造成的成本難以控制、交貨不穩定等一系列問題。因此建立一套完成的財務供應鏈管理體系，不僅可以幫助企業實現供應環節中的各業務部門高度協同，并且可以打破企業管理瓶頸，提高企業的競爭優勢。

二、一體化財務供應鏈管理解決方案

本文提出將企業財務管理和供應鏈管理的相結合，建立一體化的財務供應鏈管理，有效的解決隨著經濟全球一體化化以及供應鏈時代的到來，市場競爭越來越激烈，物流的流轉越來越敏捷，帶來的成本難以控制、交貨不穩定、業務不協調等一系列問題。

一體化財務供應鏈管理以財務業務同步為管理目標，從簽訂訂單開始，直到訂單交付，中間的各個業務環節相互環環相扣，相互影響，實現各環節業務、財務以及信息的一致性，同時與人力資源管理、協同辦公、財務管理等系統緊密集成。

（一）從訂單簽訂到交付的業務活動管理

從客戶簽訂銷售訂單開始，直到訂單交付，這中間的開展的一系列業務活動，例如采購、生產、發貨、收款等，一體化財務供應鏈系統將訂單簽訂以及簽訂后的一系列業務活動準確的記錄下來，實現財務和業務的高度集成，保證了信息的實時性和準確性。

（二）從采購到付款業務活動管理

一體化財務供應鏈系統，可以實現采購訂單從計劃一直到交付過程的完成業務管理，并且若與預算系統集成，還可以有效的管控采購預算和采購付款計劃的執行，另外與質量系統集成，可以實現從源頭把控采購質量。

（三）合同全生命周期管理

將分散在各處的合同，根據不同的類別有效的管理起來，例如銷售合同、采購合同、服務合同等，不僅支持各類合同資源的管理，還包括合同變更控制以及歷史情況記錄等。通過與相關業務系統集成，實現合同情況的全方位、全過程管理。

（四）財務與業務的同步管理

每一次業務的發生與變更，均能夠及時的在財務總賬中得到相應的體現，例如合同的簽訂、執行、付款等活動，以達到財務能夠與業務實時同步的目的。

（五）財務部門對業務部門的實時監控

在每一個供應鏈環節，嚴格的控制信用與賬期管理，并借助多角度的核算輔助、嚴格的預算審批，管控價格政策、物料實物流轉、財務流轉等的執行情況，實現財務對業務的實時監控。

（六）多角度的追根溯源

將一體化財務供應鏈管理平臺與ERP系統集成，實時的將各業務活動數據記錄到ERP中，以達到從業務的源頭出發，監控到商業、合同、銷售訂單、出庫、入庫等各個環節，從而幫助企業能夠在發現問題后，第一時間定位問題，降低風險。

（七）嚴格的質量控制

監控供應鏈中的到貨、入庫、出庫、發貨、返工等各個業務環節，以確保各個業務環節均進行了準確的質量檢驗，通過嚴格的質量監控，使企業獲得更大的市場競爭優勢，進而獲得更高的利潤。

三、總結

財務供應鏈管理對企業的經營成敗起著決定性的作用，一體化財務供應鏈管理的本質是將財務管理與供應鏈管理有機的結合起來，起到對供應鏈中各個環節的營運資本與收支活動的有效管控，從而實現業務流、資金流和信息流的統一。一體化財務供應鏈管理能夠在幫助企業增加盈利的同時，提高企業的抗風險能力，增強企業的競爭優勢。

參考文獻：

[1]徐章一.客戶服務：供應鏈一體化的營銷管理[M].北京中國物資出版社，2002.

[2]王勇，孫良云.供應鏈競爭力評價指標體系研究[J].商業研究，2002（10）：38-40.

[3]閆淑敏.新會計準則下的企業財務成本管理[J].企業研究，2011（10）.

第6篇：供應鏈管理本質范文

    1有關后勤物資采購和供應鏈管理的含義

    1.1供應鏈的含義

    關于供應鏈的含義,最早的觀點認為它是企業生產中的一個內部過程,把企業從外部采購回來的原材料經過生產轉換及銷售這類活動,然后傳遞到用戶或者買方。隨著經濟的發展,供應鏈的觀念也在發展變化,有觀點認為供應鏈與供應管理和采購相關,主要用來表明與供應商相互之間的關系。目前來說,供應鏈通常指在生產和流通過程中,圍繞著核心的企業集團,通過控制物流、信息流和資金流,首先采購原材料,加工制成中間產品和最終產品,最后通過銷售渠道送到消費者的手中,這種把制造商、供應商、分銷商、零售商和最終用戶連接為一個整體的功能網鏈的模式就是供應鏈,這時的供應鏈更加注重核心企業的網鏈關系。

    1.2供應鏈管理的含義

    通過利用計算機網絡技術對供應鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行全面的規劃,并且還要進行組織、計劃、控制和協調的管理模式就是供應鏈的管理,主要表現為集成化、同步化和整體化。供應鏈管理的理論來源于物流管理,因此供應鏈管理的思想經歷了由傳統物流管理到供應鏈管理的變化過程,目前的觀點認為供應鏈管理還應包括業務流程的整合過程和組織間的協調活動。

    1.3基于供應鏈管理的后勤物資采購

    基于供應鏈管理的后勤物資采購包含了后勤物資采購、供應鏈和供應鏈管理這三個方面的內容,通常可以這樣定義其含義:后勤物資采購形成的供應鏈,以滿足鐵路部門的后勤保障需求為依據,通過執行組織、計劃、控制和領導等職能,對采購中的物流、信息流和資金流加以控制,把物資及時供應給有需求的鐵路部門,這樣的一個聯系制造商、供應商、分銷商和鐵路系統最終用戶的網鏈結構模式就是后勤物資采購供應鏈管理。

    2基于供應鏈管理的后勤物資采購的意義

    2.1有利于建設現代化的鐵路后勤

    近年來鐵路部門提出了全面建設現代后勤,推進后勤建設又好又快發展的新要求,該要求是為了適應國家和鐵路建設的新要求、交通運輸發展的新變化、堅持經濟建設與交通發展的方針。要想全面建設現代化的鐵路后勤,最本質的要求就是全面落實科學發展觀,使科學發展觀真正落實到后勤的各個方面,集中力量解決影響和制約后勤發展的各種矛盾,推進管理的科學化進程。作為鐵路后勤的重要組成部分,物資采購把供應鏈管理的思想引入到采購的全過程,從而有利于及時發現物資采購中出現的新問題,并且尋找物資采購的新思路新途徑,從而促進后勤建設的發展,保障其現代化的實現。

    2.2滿足鐵路系統大后勤的發展要求

    鐵路系統的大后勤建設是發展現代化鐵路后勤的重要推動力,也是后勤發展的必然趨勢。建設現代化后勤的本質要求就是堅持具有中國特色鐵路發展新道路,堅持后勤建設與國家經濟的發展相融合,集中精力構建新型的物流體系。對基于供應鏈管理的后勤物資采購的研究,立足于鐵路系統的物流體系建設,通過引入一些先進的技術、手段和理念,依靠社會保障資源和國家的物流體系,逐步形成現代化的物流體系,實現了供應商直達配送的保障,對現代后勤建設的發展起到了積極的作用,有利于鐵路系統大后勤的穩步形成與發展。

    2.3實現后勤保障效益最大化

    后勤保障的終極目的和追求就是實現保障效益的最大化,這也是鐵路后勤發展的內在要求。作為我國鐵路現代化建設的重要內容,后勤建設必須要堅持效益優先,要堅持投入少、效益高的后勤建設與保障發展道路,做到整合資源、勤儉建設和集約發展,盡最大努力實現后勤建設的質量、速度和效益的統一,做到更好更快的發展,堅持綜合平衡的原則。供應鏈管理的理念滲透到后勤物資采購中,有利于科學化的進行采購,有利于效益最大化的實現,從而保證了物資采購科學健康的發展,提高了保障的效力。

    3在供應鏈管理條件下優化后勤物資采購

    3.1從思想上提高認識

    供應鏈管理具有科學性,要從思想上提高認識。后勤物資采購品種多、采購量大和涉及面廣,必須要重視管理工作科學化的實現,要對物資采購的管理科學化進行不斷地探索。供應鏈管理強調戰略性的、全局性的觀點來處理和看待問題,要做到各節點間相互融合的統一整體性。后勤物資采購的出發點是供應鏈,通過供應鏈的相關概念指導物資采購,從而適應市場經濟新體系,推進采購的科學化進程,實現效益性和經濟性的有效統一。因此要從思想上加強全局認識,使鐵路用戶、供應商和采購單位處于一種相互聯系的整體中。作為經濟鏈中的一個重要節點,物資采購需要把采購過程中的采購單位、鐵路用戶和供應商看成一個統一的整體,要放棄自身利益,實現整個過程合理化和科學化的管理。以整體性和全局性為基調的供應鏈管理方式,合理的優化了各節點的運作過程和運作方式,實現整個系統的最優化,保證供應鏈的最佳狀態。

    3.2靈活運用各種政策

    在后勤物資采購過程中要注重管理的有效性,靈活的運用各種政策。供應鏈作為一個紐帶,把鐵路部門和供應商緊密的連接在一塊,形成了一個雙贏的系統。鐵路和供應商在這個系統中各取所需、各謀所利,這種關系在平時的物資采購中更為凸顯。鐵路部門要想使后勤物資的質量更好、保障效益更高,應在采購供應鏈管理中對需求方面加以重視,努力創新尋找新突破。可以采取讓供應商在早期進行參與的策略,讓他們能夠準確的獲悉鐵路系統對物資的功能、質量和數量上的各種需求,從而使物資生產和供應更加具有能動性和客觀性,確保供應鏈更加合理科學。在市場經濟活動中鐵路部門作為最終的用戶,需要采取靈活的方針策略,保證物資供應最大效益的實現。

    3.3明確供應鏈管理的目的性

    后勤物資采購的供應鏈管理,必須先要滿足鐵路后勤的物資供應需求,還要把效益科學和保障有力作為主要目標。供應鏈管理的目的主要體現在三方面:首先是適時適量,作為后勤物資采購的關鍵因素,適時適量也是實現保障有力的重要依據,通過對組織、計劃、控制和協調等活動的管理,確保鐵路部門需求得以及時滿足,同時也達到了效益最高和資源庫存最小;其次是質量保證,質量標準作為鐵路后勤物資采購中的重要保證,要求所采購的物資必須具有質量穩定性,質量過高和過低都不是最終目的,過低就滿足了各種需求,而過高會造成相對價格比較高,增加了購買成本,也會造成浪費;最后是費用最節省,后勤物資采購的整個過程都要考慮到效益的問題,在購置費用較少甚至短缺條件下更應考慮該因素,在供應鏈管理的全過程與各個方面,都要堅持勤儉建設、艱苦奮斗的原則,要充分運用各種采購策略,盡量降低總費用,在保障各種需求基礎上,實現各利益關系的互贏互利。

    本文主要講述的是鐵路系統的后勤物資采購問題,通過分析后勤物資采購的含義內容,提出了在供應鏈管理條件下的物資采購問題,并對該問題進行了分析研究,提出了基于供應鏈管理的物資采購的對策,為后勤物資采購提供了有效的建議,對加快后勤現代化建設具有重要的作用和意義。雖然供應鏈管理應用于后勤物資采購的歷史比較短,但是其前景是非常廣闊的,也一定會取得更大的發展突破。

    參考文獻:

    [1]邱林,戴強,胡柏.基于供應鏈管理的后勤物資采購問題探討[J].中國儲運,2010(1).

    [2]劉洪民.高校后勤物資采購供應商的管理初探[J].經濟技術協作信息,2010(15).

    [3]宋清芝.淺談鐵路部門后勤物資采購與付款的內部控制[J].科技資訊,2010(31).

第7篇：供應鏈管理本質范文

【關鍵詞】 電子商務; 供應鏈管理; 蘇寧易購

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）36-0122-05

一、引言

21世紀是經濟全球化和一體化高速發展的時代，互聯網技術的不斷成熟及其廣泛的應用，使得電子商務這一新的商業活動模式應運而生，引起了企業競爭模式的巨變。市場的競爭已經從企業與企業之間內部資源和優勢的競爭，轉變為企業內、外部資源和優勢的全面競爭，以滿足生產為主導的傳統供應鏈管理所具有的橫向集成特性難以適應經濟全球化、市場競爭日趨激烈的新形勢。作為時展的產物，新一代的供應鏈管理不僅有效地實現了企業內部各部門之間信息技術以及各種資源的傳遞和共享，而且有利于本企業與其他企業之間各種資源與利益的共享，作為企業內部不同部門之間以及企業與外部之間溝通的方式，在企業的運行和管理過程中發揮著越來越重要的作用。基于計算和信息交流來實現前端和后端業務流程的電子商務技術已經成為推動這種新一代供應鏈管理模式發展的重要力量，也是供應鏈管理在未來的改革中不可替代的關鍵因素。電子商務這一大的環境是企業推行供應鏈管理以及改革的過程中必然要面臨的，也是無法逃避的。因此如何對供應鏈管理進行適當的改革和優化以適應現代電子商務的大環境，建立并進一步完善企業供應鏈管理的平臺，是提高和擴大現代企業核心競爭力的關鍵，也是判斷企業是否能在激烈的供應鏈市場競爭中發揮優勢，抓住機會，立于不敗之地的重要標準。基于電子商務的供應鏈管理體現了供應鏈管理的發展方向，也代表著現代市場經濟不斷發展變化的潮流和趨勢，同時也是現代企業在激烈的市場競爭環境中不斷提高績效，塑造企業核心競爭能力的源泉。

二、企業的供應鏈管理

（一）供應鏈管理內涵

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是20世紀90年代以來研究和實踐的重要管理模式，指為使供應鏈的總成本達到最優狀態，對整個供應鏈的系統包括工作流、實物流、資金流和信息流等進行一系列的計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動及過程。其目標在于將客戶所需要的正確的產品（Right Product）在正確的時間（Right Time）按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）以及正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）。供應鏈管理的范圍包括從最初的原材料直到最終將產品送到客戶手中的整個過程。

（二）企業供應鏈管理模式的變遷

1.傳統的企業供應鏈管理模式

傳統的企業供應鏈管理只是以生產為導向的橫向管理的簡單集成，這種供應鏈管理將客戶、零售商、分銷商、制造商、供應商作為劃分供應鏈管理過程的五個節點，以此將整個供應鏈管理的過程聯系起來（如圖1所示）。這種供應鏈管理存在很大的缺陷，管理過程只重視供應鏈內部聯系，且靈活性差，僅限于點到點的簡單集成。在其中任何一個節點的功能出現無序或延遲對接時，都會影響其他節點創造企業價值的各項活動，進而影響整個供應鏈管理過程的價值增值活動。其弊端主要體現在對市場變化的反應能力遲鈍，供應鏈中各成員企業之間缺乏信任感，如果供應鏈的每一個階段只追求各自目標最優化，會造成整個供應鏈的失調，各個節點企業的信息不能及時共享，每個企業的運營策略只能根據各自內部的信息進行預測及制定，這就造成了供應鏈“牛鞭效應”的產生，將對供應鏈的整體效益產生重大的負面影響。

2.電子商務供應鏈管理

互聯網技術的迅速發展使電子商務帶給人類一次史無前例的產業革命，引領人們進入了信息社會。電子商務（Electronic Commerce，簡稱EC）是指利用一切電子工具包括多媒體、網絡、通訊、信息技術等從事的商務活動。近年來，電子數據交換（EDI）技術、無線電頻率掃描技術以及條碼技術等的應用，延伸了信息共享的廣度、深度，提高了信息在傳遞中的準確率，保證了信息能夠及時有效的傳遞，實現了信息對庫存的替代，對推動供應鏈管理的發展起到了重要作用。基于電子商務供應鏈管理以客戶需求為導向（如圖2所示）產品需求預測、設計、外購和外協、制造銷售等都改變了傳統企業供應鏈管理的單純橫向集成的特點，它不再局限于企業內部，更加注重企業與企業之間，企業與客戶之間的信息溝通，建立了一種跨企業的全面協作，涵蓋了從銷售到儲運再到客戶服務等的全過程。

（三）電子商務供應鏈管理的優勢

作為網絡時代的產物，電子商務能夠幫助企業在決策和組織間的運營管理中搜索并得到信息（Kalakota，1996）。EC在供應鏈管理中提供了以下信息：市場需要什么產品，倉庫能夠提供什么樣的產品，什么樣的產品正在生產的過程中，什么產品正在進入市場或退出市場（Lancioni，2000）。因此，電子商務對供應鏈的作用主要體現在以下方面：動態聯盟的系統化管理、生產兩端的資源優化管理、不確定性需求的信息共享管理以及生產的敏捷化管理（藍伯雄，2000）。

基于電子商務的供應鏈管理是供應鏈管理與電子商務的有機結合。它以客戶為中心，綜合整個供應鏈的全過程，充分利用企業外部資源，加強企業間的合作，實現快速敏捷的反應能力，并極大地降低庫存水平，使成本最小化達到最優，具有相當大的優勢：

1.有利于實現企業與客戶“雙贏”的目標

基于電子商務的供應鏈管理不僅有利于企業維持與現有客戶的關系，而且有利于企業發展新的客戶，開拓新的業務，擴大企業規模。這種供應鏈管理模式使得供應鏈管理過程中各個節點的企業與客戶之間能夠進行直接的溝通與聯系，以開放的對話平臺為介質，與客戶進行直接的對話，從而直接了解客戶的需求，為客戶提供更加便捷、成本更低的商業運作模式，留住了現有的客戶群，同時也吸引了新的客戶的加入，帶來了新的業務，從而實現了企業與客戶“雙贏”的目標。

2.有利于保持現有業務不斷增長以及可持續發展，提高企業的整體運營績效

基于電子商務的供應鏈管理有利于實現整個供應鏈系統內各個節點的企業對客戶需要的產品和業務的網絡化、電子化的管理，還有利于所有企業資源和全球市場在整個供應鏈系統內的共享，縮短供應循環、內部交流以及應對市場變化的時間，減少流通環節，降低成本，提高運營績效，實現供應鏈內所有企業最大化的價值增值。

3.有利于有價值的信息在供應鏈內各個企業之間的共享，促進供應鏈系統內信息流的改善

基于電子商務的供應鏈管理涉及信息流、物流和資金流。企業可以在電子商務平臺上實現部分或全部的供應鏈交易，實現跨企業交流，及時了解客戶需求及供應商供貨情況，信息在供應鏈中各個節點之間的傳遞從單純的橫向傳遞發展成網狀傳遞。供應鏈的下游成員可以通過互聯網了解供應鏈上游成員的庫存信息和生產能力，上游成員可以了解下游成員的需求和庫存情況，及時制定購銷計劃，使商業運轉中各個環節更加協調一致。

三、電子商務供應鏈管理的應用現狀及存在的問題

（一）電子商務供應鏈管理在我國的應用現狀

中國自2001年加入WTO后，就面臨國際市場上迅速增加的競爭壓力，由于電子商務對企業的供應鏈具有積極的作用，因此基于電子商務的供應鏈的構建和發展能夠增強企業的核心競爭力，為了應對激烈的國際市場的競爭形勢，國內企業開始關注和重視電子商務供應鏈管理，并在實踐中加以運用。據第一份對我國企業2003―2010年電子商務供應鏈管理實踐的調查統計資料顯示，該期間企業在電子商務供應鏈管理上的平均年投入金額增加幅度達到8.7%，直到2010年底，我國電子商務供應鏈管理覆蓋的比例達到了47.3%，與此同時，企業的投入產出比例不斷地提高。

近年來，越來越多的學者產生了對電子商務供應鏈管理的研究，但從整體的研究成果來看，理論界對相關研究和應用的探討才剛剛起步，由于供應鏈引入我國的時間還很短，實施供應鏈管理的各個方面條件和基礎都比較薄弱，因此很多企業都沒有奠定好實施電子商務供應鏈管理基礎，國內實施電子商務供應鏈管理典型的成功案例也寥寥無幾，基于電子商務的供應鏈管理在國內市場的發展仍然存在許多問題。本文以蘇寧云商股份有限公司的蘇寧易購為例，分析其如何利用供應鏈管理來增強自身的競爭力。

（二）電子商務供應鏈管理中存在的問題

1.我國大部分企業還未意識到電子商務供應鏈管理的重要性，并沒有將其作為戰略性發展計劃，其地位并未得到有效的鞏固，企業也尚未建立長期穩健的資源投入機制，以此為基礎的相關領域的配套設施和支持系統的構建也并未取得實質性的進展，長期來看，電子商務供應鏈管理的成熟還需要相當長的時間。

2.在企業的電子商務供應鏈管理過程中對整合企業內部五個基本流即計劃、采購、生產、發送和退回等電子商務信息的力度不夠，相關的技術解決方案和手段比較缺乏，使得核心企業內部產生了“信息孤島”和信息分享程度低等問題，電子商務供應鏈管理優勢發揮失去了基礎和前提。

3.由于資金的缺乏和技術落后，在電子商務供應鏈管理過程中很多企業無法利用先進的電子商務技術對供應鏈管理模式進行整合和改造以及企業業務流程再造，影響了企業的價值創造和價值增值能力，供應鏈中核心業務流程的價值增值貢獻率較低，無法真正發揮電子商務供應鏈管理的優勢，企業競爭能力增強不明顯。

4.企業對于電子商務供應鏈管理中存在于各個成員之間的八個核心的供應鏈流程之間的關系及其作用機制缺乏足夠的了解，使得企業在應用的過程中對于瞬息萬變的市場需求無法作出快速敏捷的反應和應對。

國內的電子商務供應鏈管理領域雖然很不成熟，但是蘇寧易購仍然憑借自身獨特的供應鏈管理架構迅速成為電子商務行業的領頭羊，并以其他電商望塵莫及的速度繼續成長。本文探析蘇寧易購如何構建供應鏈管理模式，從而為企業發展提供源源不斷的動力與支持。

四、蘇寧易購的供應鏈管理研究

（一）蘇寧易購簡介

蘇寧易購作為蘇寧云商集團股份有限公司旗下的新一代B2C網上購物平臺，現已覆蓋日用百貨、傳統家電、3C電器等產品品類。2011年，蘇寧易購通過強化實體店面與虛擬網絡的同步發展，不斷提升網絡市場份額。蘇寧電器自1999年就開始了長達10年的電子商務研究，2009年蘇寧電器網上商城全新改版升級為蘇寧易購，此次改版整合了全球頂級的資源優勢，并攜手IBM聯手打造新一代系統，建立了一個集購買、交流、學習于一體的網絡社區，2010年2月正式對外上線，旨在成為中國B2C市場最大的網絡購物平臺。

（二）蘇寧易購的供應鏈管理

于2010年2月正式上線的蘇寧易購僅僅用了不到兩年的時間就輕輕松松將當當、卓越等在B2C領域耕耘多年的選手甩在身后，其市場占有率達到3.4%，僅次于淘寶商城和京東商城，黑馬姿態一覽無余。雖然上市時間短，但是蘇寧易購的背后有著深厚的積累，蘇寧易購的總經理李斌認為：“任何模式的電子商務的本質依然是電子化的商務，因此終究要回歸到零售業的本質――供應鏈管理、購物體驗、物流倉儲配送和售后服務保障。”而這所有的要素都可以在蘇寧易購的供應鏈管理中體現出來（如圖3所示）。

蘇寧易購供應鏈管理是以客戶為起點和最終服務對象的網狀結構，從圖3可以看出，蘇寧易購在整個供應鏈中各個銷售環節都實現了無縫關聯，不僅提高了工作效率，而且節約了大量的成本。首先，通過電子信息系統進行上下游成員信息的全面溝通。客戶在蘇寧易購網絡平臺下單后，就會以客戶需求的形式第一時間傳到電子信息系統中，蘇寧易購的商品存儲倉庫會根據客戶需求調整庫存量，以免庫存不足或庫存過量，調整后的商品庫存同樣可以通過電子信息系統傳達給上游制造商和下游的客戶，便于制造商第一時間根據銷售情況和庫存情況調整產品庫存，也使客戶能夠適時適量購買。以此類推，供應鏈每個節點的成員都可以充分了解到其他成員的重要信息，提高了效率，減少了庫存成本，有效地防止“牛鞭效應”的產生。其次，電子信息系統會將客戶訂單需求傳到物流配送系統，每個企業都會根據自己下游企業的需求量進行商品、產品及原材料的配送，而每個環節的需求量都是根據客戶的需求來進行計算。最后，蘇寧易購的實體店會為客戶提供購物體驗以及售后服務的工作，這同樣也是蘇寧易購供應鏈管理中的重要一環。

（三）蘇寧易購供應鏈管理模式的優勢

1.蘇寧易購擁有強大的采購優勢和完善的電子信息系統。

蘇寧電器上千億的采購優勢能為蘇寧易購爭取到更多的優惠，與全球上千家知名品牌廠商合作。此外，蘇寧易購目前積極吸引小的零售商進駐蘇寧易購的網絡平臺，使線上銷售更加多元化。電子信息系統方面，蘇寧于2000年下半年，在中國B2C市場才剛剛起步的時候，其投入3 000萬元的ERP管理系統就正式上線了，近年來，通過與IBM合作，蘇寧的B2B、B2C系統日漸完善。

2.強大的物流配送系統

蘇寧電器積累了20多年的豐富資源：現有覆蓋300多個城市的94家物流配送中心，正在籌建的有60多個;1 800多家門店;4 000多個售后服務的網點，建有自動化分揀配送中心，方便集中配送客戶在不同區域購買的商品，并有自建的快遞隊伍，提高了配送的效率。此外蘇寧易購擁有線上線下兩條配送系統（如圖4），完善了其物流配送網絡。

3.良好的售后服務和支付系統

蘇寧擁有4 000多家售后服務可以支撐在全國范圍內進行售后服務，網上買的所有商品，都可到蘇寧任何一家門店和網點進行售后服務。短期來看，蘇寧線下門店已經成為線上業務的“體驗店”以及本土化服務的依托點。客服方面，在線客服及銷售熱線隨時可連通，售后服務電話24小時在線。蘇寧支付平臺包括網銀、電話、貨到付款、蘇寧易付寶、財付通等多種支付方式。其中電話支付為零售行業首例，無需開通網銀即可在蘇寧易購服務人員指導下完成付款。

4.蘇寧云商集團對蘇寧易購供應鏈管理戰略上的重視

近期，蘇寧云商采取了一系列措施全面促進蘇寧易購線上業務的發展，比如，蘇寧易購線上、線下產品價格的統一，促進線上、線下業務的協作發展;在保證線上、線下業務同時發展的前提下，將重點放在線上業務的全面發展;通過一系列的優惠條件吸引零售商在蘇寧易購網絡平臺上線;利用自身資金充足的優勢與其他電商打價格戰等。這些措施都意在不斷擴大蘇寧易購的供應鏈，更加完善其自身供應鏈的管理。

五、我國電子商務供應鏈管理的策略

蘇寧易購供應鏈管理之所以如此強大，很大的原因在于其積累了20多年的供應鏈資源優勢，這是國內其他電商望塵莫及的。但是單單靠以前的積累無法在激烈的供應鏈競爭中立于不敗之地，蘇寧易購不斷地進行創新，改善自身供應鏈的不足，不斷地完善供應鏈管理體制，其很多優點都值得其他電商學習。但是，蘇寧易購的供應鏈也存在前文提到的其他電子商務供應鏈中的一些問題。本文將針對國內電子商務供應鏈存在的普遍問題提出建議。

首先，在實施電子商務供應鏈管理的過程中，企業應該從長期發展戰略及經營管理的長期目標上來審視和關注電子商務供應鏈管理，通過將其建設成企業發展戰略的有機組成部分，并以此為依據進行相關部門業務流程和組織架構的調整。對企業電子商務供應鏈中的職能分配進行重新調整，在提升對其支持力度和匹配程度的基礎上實現電子商務供應鏈的整體協調運作，以獲得長期有效的發展。

其次，企業應積極地對存在于電子商務供應鏈流程上的主要職能領域和活動內容即計劃、生產、配送和退回進行基于電子信息化的改造和整合，通過協調核心企業內部的供應鏈流程及其有效運轉來帶動和促進供應鏈整體范圍內的實施和應用，并在此基礎上對供應鏈上每個節點及其相互鏈接關系進行重新定義，在更大范圍更高層次上對供應鏈成員之間進行整合，促進整個供應鏈的協調運轉。

再次，在對企業內部供應鏈流程進行整合的基礎之上，供應鏈中成員之間存在的八個核心供應鏈流程也要根據業務運轉的情況進行有效的整合和細分，并利用先進的電子信息技術實現無縫鏈接和融合，以便對快速變化的市場需求快速作出反應，整合八個核心的業務流程既能夠使企業在激烈的市場競爭中贏得市場優勢，也能使企業對市場的需求作出及時準確的反應。

最后，電子商務供應鏈管理在進行內部整合和整個供應鏈中企業與企業之間整合的基礎上要提高核心企業內部供應鏈流程以及供應鏈中成員之間關鍵業務流程的價值創造和價值增值的能力，并在此基礎上，提升供應鏈管理過程中內部各成員企業的整體生產經營管理水平，鞏固供應鏈各節點企業之間的聯盟。供應鏈聯盟的鞏固建立在整體優勢提升以及互利共贏的基礎之上，同時這種先進的管理思維和管理技術客觀上提升了企業的整體管理水平。

【主要參考文獻】

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[2] 張子春，張平.互聯網金融前景[J].中國投資，2013（5）：95-98.

[3] 史曉婷，王書娟.電子商務下供應鏈管理存在的問題及其分析[J].商業現代化，2014（4）：31.

[4] 王樂鵬，譚崢嶸.電商新兵蘇寧易購的競爭策略研究[J].市場營銷與技術，2014（7）：76-77.

第8篇：供應鏈管理本質范文

[關鍵詞] 管理熵耗散結構理論供應鏈系統供應鏈管理企業績效評價

一、熵增原理與耗散結構理論在企業管理系統中的本質

所謂管理熵是指任何一種管理的組織、制度、政策、方法等，在相對封閉的組織運動過程中,總是呈現出有效能量逐漸減少，而無效能量不斷增加的一個不可逆的過程。這也就是組織結構中的管理效率遞減規律。對管理系統而言導致熵增的不可逆性的主要原因在于組織內部各子系統間利益的相互沖突，各部門為自身利益相互爭奪資源，內部矛盾日益增加，最終導致內部管理的混亂。

而管理耗散則是指當一個遠離平衡態的復雜企業組織，不斷地與環境進行能量、物質和信息的交換，在內部各單元之間的相互作用下，負熵增加，使組織有序度的增加大于自身無序度的增加，形成新的有序結構和產生新的能量的過程。而管理耗散結構就是管理耗散過程中形成的自組織和自適應企業組織系統。

根據耗散結構理論，可以建立企業管理耗散結構的形成模型為：

其中:dS1、dSe分別表示各影響因素對企業發展提供的正、負熵流大小;i、r分別表示導致企業管理系統熵變的各種因素，如組織結構因素、人的因素、政策因素、文化因素等;Ki、Ir為各種因素的權重;n1、n2表示各因數的個數;j、s是每個影響熵值因數所包含的子因素，如:技術、市場、政策、組織層數和功能結構、企業制度、領導方式、學習能力、員工行為、供應商關系等;m1、m2表示各子因數的個數;Oij、Qrs是每個子因素影響企業熵值變化的概率。

該模型顯示，管理的要義就是要使S1的增幅dS1保持較小，并建立引入負熵流dSe的機制，從而降低系統的總熵值。

二、供應鏈系統耗散結構的熵流模型

供應鏈系統作為一個復雜的系統，其中存在或潛在許多隱形因素，致使供應鏈系統內部熵不斷增加，造成供應鏈的管理效益隨著時間的推移不斷地降低。為達到供應鏈的低熵增長，一方面應盡量增加系統內部的核心能力，降低系統內的正熵;另一方面應當不停地從系統外部引入負熵流，形成耗散結構，從而使供應鏈系統有序地運作。

供應鏈系統要成為耗散結構必須滿足以下三個條件:第一，系統必須是開放的，不斷地與環境交換物質和能量。一個供應鏈要獲得生存與發展必須不斷地從外界引入負熵以抵消系統內正熵的增加，消除或緩解系統內各種矛盾的因素;第二，系統的不同要素之間存在著非線性的作用。供應鏈成員之間在發展上是不平衡的,供應鏈中各節點企業的關系并非靜態的簡單合作,也非靜態的完全獨立,而是一種基于各自利益與整體利益產生矛盾和不斷協調的動態過程。供應鏈體系的開放和流動決定了系統要素之間具有非線性相干作用，而非線性相干作用是系統從無序演化的決定性因素;第三,要有漲落的觸發。在供應鏈中漲落現象可能是由于價格的波動造成的也可能是人為或自然的災害。沒有漲落,系統不會自行脫離原來的不穩定態而實現新的有序的耗散結構。漲落是使系統由原來的平衡狀態演化到耗散結構的最初驅動力,它既是對處在平衡態上系統的破壞,又是維持系統在穩定平衡態上的動力。

根據上面的分析及耗散結構理論，可構建一個較為完善的供應鏈耗散結構的熵流數學模型:

其中，dS表示供應鏈系統的總熵流，dSe表示供應鏈正熵流，dS1表示供應鏈負熵流，Se1表示第一類正熵，Se2表示第二類正熵，S11表示第一類負熵，S12表示第二類負熵。第一類正熵源于系統內部，如供應鏈組織松散，成員之間彼此不信任，各供應鏈伙伴各謀私利等。第二類正熵來自系統外部，如其他供應鏈的競爭，市場需求改變，宏觀環境變化，不可抗拒力等。第一類負熵生成于系統內部，如營造良好的供應鏈文化氛圍，加強成員之間的溝通，通過制度化使成員與整體利益相同。第二類負熵生成于系統外部，如合理的供應鏈發展規劃，供應鏈對市場反應靈敏，最新科技成果運用到供應鏈管理，建立有效的風險規避機制等等。

對供應鏈中各類正負熵流進行求和的基本前提是對所分析的正負熵的生成因素作量化處理，并在量化處理的基礎上進行簡單的加權平均（依據模型②、③、④、⑤）。

當dS＜0時，表示供應鏈運作狀況良好，正向更高層次有序發展;當dS＝0時，表示供應鏈正處于穩定狀態;當dS＞0時，表示供應鏈已陷入困境。

圖1是供應鏈熵流模型圖，表明熵流管理對供應鏈績效的決定性作用，同時也說明了供應鏈熵流的運作機制。

從圖中可以看出，供應鏈管理的任務在于:

1.弱化第一類正熵對供應鏈能力的損耗，同時增強第一類負熵對提高供應鏈能力的有利作用。

2.嚴格控制第二類正熵所導致的外部威脅的增加，并借助于第二類負熵來有效抵消企業外部威脅的增加。

3.利用第二類負熵有效增強供應鏈的發展機會，盡量減少第二類正熵對供應鏈機會的負面影響。

三、供應鏈管理綜合績效的熵值評估法

1.傳統的企業績效評價及其缺陷

在不同的時期，根據生產經營特點，以及所處的社會經濟環境不同，企業績效評價與管理方法大不相同，從其產生發展歷程看，大致可以分為四個階段:（1)觀察性績效評價階段。主要在19世紀以前，當時企業規模很小，對其評價意義不大，故評價以觀察為主。（2)統計性績效評價階段。19世紀工業革命之后，企業規模日漸擴大，產權關系日趨復雜，使評價工作愈顯重要，于是便為企業設計了一些統計性的業績評價指標，但這些指標與財務會計無必然聯系，只是統計性的。（3)財務性績效評價階段。從20世紀直至現在，企業逐漸向跨行業經營的大規模企業集團方向發展，有關各方迫切需要一套指標對企業業績進行準確評價，于是一套基于會計、財務數據的企業績效評價方法應運而生。（4)財務指標和業務指標相結合的綜合績效評價階段。

多年的實踐證明，傳統的企業績效評價方法存在下述幾方面的缺陷：

（1）傳統的企業績效評價側重于單一企業或單個職能部門的評價，不注重供應鏈整體績效的衡量。以前，企業一般將組織中的各個部門視為獨立的個體，設定其專屬的目標與績效評估衡量標準。如今企業與企業之間的競爭，正逐步轉為供應鏈與供應鏈之間的競爭，具有前瞻性觀念的企業正將產品從原料、制造、運輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個整體來看待，同時隨著市場的變動，迅速修正并改變其供應鏈的結構，以增加效率，控制成本，改善顧客的滿意度。因而，可行的企業績效評價應是對于整個供應鏈管理優劣的現實評價。

（2）傳統的企業績效評價指標數據往往來源于財務結果，在時間上略為滯后，不能反映供應鏈動態運營情況。并且投資報酬率、經營收入、每股贏余等，會對企業持續的提高和創新這些當今的競爭環境所要求的行為給出令人誤解的信號，導致企業只注重短期利益，而損害企業長遠發展潛力。

（3）傳統的企業績效評價往往側重于對事件結果的事后評價，不能對供應鏈的業務流程進行實時評價分析，這使得企業不能及時地發現經營過程的偏差，并采取切實有效的補救措施。

（4）傳統的企業績效評價注重企業內部評估，不重視企業與外部利益相關者的關系。在當今供應鏈管理理論下，供應商、分銷商、零售商、第三方物流公司等均是企業的利益一體化的戰略合作伙伴，對企業的經營管理效益起著至關重要的作用。

由前面的分析我們發現:企業內部管理效率的變化取決于企業管理系統是否形成穩定的耗散結構，如果系統保持穩定的耗散結構，企業管理效率將會逐漸遞增，否則在熵增原理作用下，管理效率將逐漸下降；而系統總熵值的大小，反映了系統管理效率的高低，總熵值越大，企業管理效益越低，績效越低。結合熵原理、耗散結構理論，我們可以用供應鏈系統總熵值來評價供應鏈管理的綜合績效。供應鏈管理綜合績效評價指標體系如下表:

表1所示的評價體系中各評價指標即是影響系統總熵值的各因素和各子因素，利用模型①、②、③和④、⑤可以求出供應鏈系統的熵變dS，熵值評估法的績效評價規則如下：

（1)當dS＜0時，供應鏈管理系統形成穩定的耗散結構，并逐步趨于有序化狀態，管理效率將逐漸遞增，績效提高；

（2)當 dS=0時，供應鏈管理系統處于暫時平衡狀態，管理效率暫時保持平衡，績效將維持不變；

（3)當 dS＞0時，供應鏈管理系統處于混亂加劇狀態，管理效率下降，績效將變差。

表1中的數據作參考，實際運用中，供應鏈管理績效的評價和指標設定應根據具體的發展遠景和戰略進行，因而不同的企業（供應鏈)其評價側重點和具體評價指標可以不同。

正因為熵理論、耗散結構理論揭示的是復雜系統內在的運行規律，而關注供應鏈管理系統有利于企業創造長期價值，避免短期行為效應，所以利用熵值對企業整個供應鏈管理進行績效評價能有效克服傳統績效評價方法的缺陷。通過熵變dS判斷企業管理系統是否形成耗散結構，預測企業未來績效變化的趨勢，使績效評價兼具診斷和預警功能，因此供應鏈管理綜合績效的熵值評估將是企業綜合評價的一個新方向，也是熵理論、耗散結構理論在企業管理實踐中的具體應用。

參考文獻:

[1]任佩瑜張莉:基于復雜性科學的管理熵、管理耗散結構理論及其在企業組織與決策中的作用［J］．管理世界，2001(6）:143

[2]劉興國:企業耗散結構模型分析［J］．工業工程與管理，2001（3）:36

第9篇：供應鏈管理本質范文

關鍵詞：供應鏈；柔性；設計；結構；管理

當前供應鏈管理已被看作企業成敗的核心因素，在1996年美國召開的全求供應鏈研討會上，這一理念成為大家的共識。企業要想很好的運營，供應鏈無疑起著關鍵作用，特別是面臨市場的激烈競爭，供應鏈管理存在不確定性、供應商的數量、消費者的需求狀況、商品的數量、運輸的方式、生產的環境都對供應鏈管理提出了新的要求，給供應鏈管理增加了新的難度，因此，只有創新供應鏈管理模式，努力規避供應鏈管理中的各種矛盾，才能取得良好的管理效果，這些都需要供應鏈管理者有開放、靈活地的管理思路，柔性管理被認為是解決上述問題的有效方法，被業界高度重視。所謂供應鏈管理柔性（Supply Chain Mangement Flexibility） 是指供應鏈對于需求變化的敏捷性，或者叫做對于需求變化的適應能力。需求的變化也可以稱之為不確定性或者風險，這是供應鏈上的各個環節都客觀存在的一種現象，企業與企業之間或者企業與最終消費者之間。需求的不確定性程度提高會導致加大了供應鏈管理難度和成本。

一、供應鏈柔性管理視野下的供應商選擇和管理策略

Slack N于1987年首次提出了供應鏈管理柔性的概念。他認為，供應鏈管理柔性指供應鏈指對顧客需求做出反映的能力。隨后，一大批國外學者開始把供應鏈管理柔性作為評價供應鏈績效的一項重要指標。Voudouri是較早提出把柔性作為供應鏈績效評價指標的一個學者，Beamon在研究供應鏈的績效評價時也認為柔性是指標體系中不可缺少的一個重要指標。國內的馬士華博士也指出，供應鏈管理柔性對于需方而言，代表了對未來變化的預期；對于供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。 在當今激烈竟爭和不確定的商業環境下，供應鏈的柔性管理在滿足客戶多樣化需求方面至關重要。適當的供應商選擇和管理策略對制造商柔性的影響是直接并且關鍵的。

1.供應商選擇策略

供應商選擇選擇策略對供應鏈柔性管理有重要影響，所謂供應商選擇策略是指為了滿足生產需要，而對供應商采取的選擇方式，為了保證與供應商之間的關系，生產企業一般會按照一系列合理的標準選擇供應商，當然，這些標準由于各種不確定性需要不斷地的調整，生產企業希望選擇長期合作的供應商，希望供應商在技術、成本等方面帶來更多的價值，由于各種不確定性，都對供應鏈柔性管理提出了較高地的要求，相應人員需要經過詳細地分析才能選擇出滿意的供應商，供應商選擇是一項非常重要的決策工作，供應商選擇的重要性主要體現在：首先，資源的短缺需要供應商緊密的合作；其次，按時生產的要求，需要準確確定供應商；第三，為了實現對顧客滿意度的要求需要供應商的早期參與，才能將商品更快地投放市場，這樣才能提高生產效率，因此，供應商提前介入設計階段，可以幫助制造商改進產品性能，改善制造工藝，一般情況下，供應商提供服務的質量、價格等要素對制造商選擇起著決定作用，此外，還包括供應商的財務狀況、聲譽、技術實力、位置信息等等，眾所周知，當我們采購時，采購商品的數量、性質、會起著決定性的作用，比如：對于小批量商品來說，商品的質量和交貨的速度往往比價格重要，而對于大批量商品，往往價格更為重要。

2、供應商管理策略

所謂供應商管理策略一般是指為了確保供應商長期供貨而對其做出的保證其能力的對策措施，一般情況下是指的在供應商選擇后對供應商和制造商差距進行了彌補，在最初的供應商選擇過程中，無法保證每個供應商都能滿足要求，因此，為了降低供應鏈的成本，必須對供應商進行有效管理，在產品早期設計階段，供應商的積極參與有助于了解顧客需求，供應商和制造商之間的積極溝通可以提高工作的效率，大大縮短商品的設計時間，與供應商建立親密關系是供應鏈管理的必然要求，因為只有供應鏈之間建立共享合作機制才能改善整個供應鏈過程的效率。當前，大量的企業投入人力、物力，開展供應商柔性管理，事實證明，這些投入取得了良好的經濟效益，提高了商品水平和交貨的速率。另外，供應商和制造商建立良好的關系，當企業問題時，還可以提供相關的幫助與支持，良好的合作關系對整個供應鏈的柔性管理都起到良好的作用。

二、供應鏈柔性管理的機制

供應鏈柔性管理受到各種因素的影響，同時成員之間的相互協調也對供應鏈管理產生重要作用。因此，供應鏈柔性管理機制的建立必須從供應鏈管理的大環境這方面考慮，主要包括以下方面：

1、供應商管理策略應根據供應鏈的特征采取對應之策

上文已述，在供應鏈管理策略中，通過供應商早期參與，供應商可以在技術和其它方面對產品制造提供幫助，比如，幫助制造商加速產品的換代更新，采用更合適地的原材料，選取更相關的技術，加快商品的市場投放等等。總之，通過與供應商建立合作關系，能夠使供應商積極地參與到制造商的活動中，對雙方都有積極地效果。

成本的最小化是供應鏈柔性管理的最根本目標，這就需要在整個供應鏈中把質量作為選擇供應商的核心標準，供應商選擇的策略包括三個要素，分別是：成本、速度和質量。在整個供應鏈管理中應該做到快速響應的同時降低庫存，通過充分利用供應商的技術能力提高管理效率在。

2. 選擇和管理供應商應結合企業運營的基本特征

不同的企業在選擇和管理供應商時應該根據自己的特點進行考慮，當制造商關注產品和實踐柔性時，選擇供應商主要是考慮其技術能力；當制造商關注創新能力時，供應商的庫存能力和技術能力無疑起著關鍵的作用；而當制造商批量柔性時，質量無疑是最核心的要素。

3、組成供應鏈柔性管理的跨職能團隊，防止過度柔性

眾所周知，供應鏈管理應根據市場的變化和消費的變化進行柔性運作，供應鏈柔性管理機制的構建存在著大量的不確定性，需要從鏈條上的各個節點抓起，加強企業內外部信息的共享，采用合適地供應商選擇策略從供應的特征出發，采取相應地柔性網絡結構，不斷提高自身的實力。 隨著企業競爭環境的日益復雜，增強供應鏈的柔性可以降低供應鏈的不確定性，提高企業的應變能力，并有利于提高管理者的戰略決策水平和整個供應鏈的競爭實力。供應商柔性管理需要組成跨職能團隊，通過全面質量管理對供應商進行評估，評估供應商網絡的變化情況，從而保證供應商提供增值服務，保證供應鏈活動渠道的暢通。通過培養職能團隊的內部響應機制，提高整體供應鏈的創新性和競爭性，如此整個供應鏈才能更好地應對顧客的各種需求，具備良好的柔性水平，當然同時要防止過度的柔性，因為過度的柔性意味著系統控制力的減弱，其必將損害供應鏈上各企業的利益。所以在運用供應鏈柔性管理方式時，很有必要適當的控制供應鏈的柔性，保證系統控制力度和柔性的平衡。

三、供應商柔性管理的構建

1、FSC的目標設定

供應鏈管理目標的設定對保證供應鏈管理系統良好運行和實時追蹤有重要意義，是判定FSC系統效果的最終標準，該標準主要包括以下五個要素：

1、系統內部各種信息的傳遞和市場信息的及時反饋

2、供應鏈系統內部各要素的協調運作根據市場的發展方向，以及客戶的不同需求對應采取相應的解決對策，這也是保證系統高效運轉的重要因素

3、供應鏈系統內部各要素根據市場變化調整相互關系，提高反映速率，維持整體系統的松緊度

4、供應鏈系統內部的預警機制，當遇到突發事件時該系統能及時做出反映，采取對應措施，解決相關問題

5、供應鏈系統內部的利益機制的建立，供應鏈系統運作過程中，要平衡各個環節的利益價值，確保各個環節的價值實現

2、柔性供應鏈管理（FSCM）的模式設計

柔性供應鏈管理設計中主要有三個要求和兩大層次結構，三個要求分別是：第一，企業的統一指令；第二，確定系統的整合目標；第三，系統各要素關系的建立總之，在柔性供應鏈管理設中，第一要素是要界定核心企業，核心企業是整個供應鏈管理鏈條的中心，起著組織和協調供應鏈整個環節聯系的作用，它必須具有對應的整合實力，對整個系統的傳導起著決定性的作用，在供應鏈管理中，我們首先要結合市場和業務情況，搭建核心企業，預設系統目標，明確管理要達到的最終目的。核心企業可以是整個供應鏈鏈條上的任何一個環節，其它各類企業可以根據預先確定的標準進行選擇，統一設定相關企業的個數和評價標準。

同時需要主要的是在供應鏈管理中，還需要設立一套備用方案，在確定了現有的企業的同時，沒有被入選的企業應該建立相應的備用信息檔案資料，從而保證和未入選企業的相關聯系，這樣當出現不可預測事件時，可以及時做出反應，根據市場情況進行改善，建立完善的預警制度，綜上供應鏈管理模型主要包括主體結構和輔助結構兩大部分，主體結構主要包含需求、庫存、定單三大要素，而運輸系統和信息系統構成了輔助結構的兩大支柱，上述結構一旦建立就具有了相對的穩定性，這是供應鏈系統正常運行的保證，當然市場是動態的，顧客是變化的，供應鏈的結構體系不可能是一成不變的，要根據市場和顧客的情況及時調整，動態管理。上述供應鏈柔性管理要求核心企業協作運行，統一于一個整體目標，只有這樣核心企業才能在供應鏈管理中起到帶動作用，保證整個系統的高效運轉，從而保證個體目標的最終實現。

3、柔性供應鏈管理的體系結構

柔性供應鏈管理的起點是顧客的需求和市場的變化，因此，在供應鏈管理過程中，必須不斷地掌握市場競爭的狀況和顧客購買需求的變化加以滿足，這就是供應鏈柔性管理的核心，實現上述目標的關鍵因素是定單，如果沒有定單，所以生產出來的商品就是浪費，也是企業走向滅亡的重要原因，因此，供應鏈管理要高度重視定單管理，定單就是企業生存的根本，供應鏈管理整個環節只有在確定相關定單的情況下才能進行商業運作，而對于核心企業最為關鍵的指令也是定單，整個供應鏈管理的運作本質上就是各個定單向上和向下傳遞的過程，當然，除了定單之外，柔性管理的結構中還包括一部分庫存，這是柔性管理預警機制的重要組成部分，眾所周知，市場經濟下，市場瞬息萬變，所以儲備一定量的庫存是必不可少的，庫存的儲備可以采用定貨數量模型，有單級庫存和多級庫存兩種方法，這也是正是供應鏈柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主結構以外還有輔助結構，包括運輸和信息系統，運輸是物流管理的中心，在供應鏈管理中準確的貨物傳遞是整個系統穩定運作的前提，沒有運輸作為保證，整個供應鏈系統就不能稱之為系統，更無法高效的運作。在運輸問題上，需求考慮的因素很多，包括車輛的利用效率、運輸路徑的選擇、交通費用的取舍等等。在目前的供應鏈管理中，運輸任務很多是有企業自身承擔的，這常常會出現很多問題，在把商品從上游企業運來再由下游企業運輸的過程中，會出現很多問題，比如，效率低下、配送延誤、傳遞錯位等等，這些都會對整個柔性供應鏈管理造成影響，因此，必須采取有針對性的措施加以解決，核心要注意兩個要素：第一，運輸的標準化；第二。預警措施的建立，眾所周知，在商品的運輸過程中，經常會發生很多意外的因素，這些都需要提前準備好預案，可以通過采用專業的運輸公司來解決，當然如果因為經濟原因，仍然采用身來進行運輸的話，則需要統一標準，統一規劃，從而進行有效管控，同時采用先進的運輸工具和技術對提高系統管理效率無疑會起到很好的效果。

柔性管理系統除了運輸系統外，還包括信息系統，只有有了完善的信息系統，FSCM才有了真正的生命，真實地、迅捷地信息傳遞才能和市場與顧客發生更緊密的關系，才能使企業及時獲知有利地發展機遇，柔性管理系統中，信息主要包括兩大部分：其一是內部信息；其二是外部信息，整個管理系統中，信息的流動是貫穿始終的，企業獲得用戶信息，然后把信息反饋到供應鏈系統是保證整個管理系統正常運轉的前提，內部信息主要包括：技術的革新、定單的狀況、庫存的數量等等，無論是內部信息還是外部信息，對信息的管理都要求有統一的標準，同時信息的傳遞要求及時，避免信息阻滯；對信息的處理要客觀準確，信息技術要開放，容易操作并且通用，要使用現代的信息工具，如：互聯網、電子商務等等。

結論：

當經濟全球化成為世界經濟不可逆轉的發展現實時，越來越多的企業意識到企業與企業間的單打獨斗不再實用，他們開始將供應鏈中企業間的事業流程整合并加以管理，從而形成競爭優勢，迎接全球經營管理提出的新挑戰。然而當供應鏈的范圍從單個企業擴展到價值鏈上所以企業時，供應鏈管理中存在的高度不確定性不容忽視，在這種情況下，柔性作為對不確定性最為直接有效的策略，同時常被認為是促成供應鏈成功運作的一個關鍵因素。柔性供應鏈管理因其具有靈活、迅速、適應廣泛等優勢，在當前供應鏈管理中被廣泛應用。創新供應鏈管理模式，努力規避供應鏈管理中的各種矛盾，才能取得良好的管理效果，這些都需要供應鏈管理者有開放、靈活地的管理思路，柔性管理無疑能更好發揮供應鏈管理的效能，被業界高度重視。

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