供應鏈管理的模式精選(九篇)
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第1篇：供應鏈管理的模式范文
一、成品住房內涵
2002年，在全國住宅商會的年會上首次提出了“成品住房”的概念，引起了業界的極大轟動與認可，由于國內對于成品住房的研究起步較晚，尚未有統一的定義，很多開發單位對于成品住房內涵認識不清，認為全裝修住宅就是成品住房，這種理解是不準確的。本文認為，全裝修住宅包括“有組織二次裝修”后的全裝修住房和成品住房。“有組織二次裝修”后的全裝修住房，是指在土建、安裝工程完成后進行的再裝修，建設單位交付給業主的是具有使用功能的住房。“有組織二次裝修”后的全裝修住房雖然在一定程度上避免了噪聲擾民、污染環境等問題，但是二次裝修帶來資源浪費、安全隱患等問題還是存在的。對于成品住房的內涵，《江蘇省成品住房裝修技術標準》(DGJ32／J99 2010)認為，成品住房是在土建、安裝、裝修的設計、施工、管理一體化的前提下，套內所有功能空間的固定面鋪裝或涂飾、管線及終端安裝、廚房和衛生間的基本設施等全部完成，已具備基本使用功能的住房。成品住房強調建設的一體化，將裝修融入成品住房的建設程序中，這也是區別于“有組織二次裝修”后的全裝修住房的最大特征。成品住房是實現住宅產業化的最佳載體，無論是“節能省地”，還是“四節一環保”，甚至包括“綠色”、“健康”、“生態”等住宅科技和理念都可以通過成品住房的開發得以實現，成品住房是住房建設的發展方向，符合國家節能減排的方針政策。
二、供應鏈管理模式下成品住房開發企業應具備的核心競爭力
1，市場分析能力
成品住房開發給房地產開發企業帶來了發展機遇的同時也帶來了生存的威脅，只有提供一個緊扣市場定位、充分滿足消費者對住宅的功能格局和環境等方面的綜合需求、富有創新意識的成品住房產品才是成功的前提。因此，房地產開發企業作為項目發起人必須具備市場分析能力，通過市場調研以及營銷機構所反饋的購房者需求信息，對現有市場充分了解，并根據消費者的需求進行項目調整和準確定位，才能保證成品住房項目成功運作。
2，資源整合能力
成品住房開發涉及的專業范圍廣泛，房地產開發企業只是成品住房項目供應鏈上的一個節點。房地產開發企業應具備有效的資源整合能力，通過協調、組織等職能迅速選擇戰略性合作伙伴形成一條供應鏈，并建立統一的信息平臺系統。各戰略合作伙伴根據其要求進行業務流程重組，獲得供應鏈內的完全信息，實現供應鏈上各個企業的信息共享，并實施集中決策。
3，協調管理能力
成品住房開發涉及專業多，各專業的工作既相對獨立又相互聯系，有效溝通和合理銜接各個環節是供應鏈成本控制的關鍵所在，房地產開發企業應站在全程供應鏈管理者的角度，全盤考慮，統一規劃，通過了解各參與方的主要職能，做到從宏觀上把握項目進度，深刻理解項目價值，有效協調各專業資源的運作。成品住房項目供應鏈中各參與方的主要職能如表1所示。
1.成品住房開發項目的一體化發包模式
供應鏈管理思想強調企業的核心競爭力和業務外包，房地產開發企業為了提高自身核心競爭力通常將設計、施工、監理、營銷、物業管理等非核心業務委托給專業機構完成，使自己成為供應鏈的核心企業，組織引導各種有效資源，提高自身競爭力。成品住房開發涉及專業眾多且彼此有聯系，發包模式的選擇必須有效降低協調成本，利于項目整體優化，設計總承包和施工總承包的一體化發包模式(見圖1)，將會是我國成品住房項目發包的趨勢和發展方向。這種發包模式設計、施工的責任分工明確，形成了承發包各方清晰、完備的責任體系：設計總承包方承擔項目設計的所有責任，強調成品住房土建、安裝和裝修設計一體化；施工總承包方負責現場施工的所有責任，強調成品住房土建、安裝和裝修施工的一體化。
2，項目供應鏈的組織結構構建
結合設計總承包和施工總承包的一體化發包模式，本文構建了以客戶為導向、開發商為核心企業、其余參與方為核心伙伴的二維成品住房項目供應鏈組織結構體系(見圖2)，該組織結構可以同時進行橫向交流和縱向溝通。第一，橫向由成品住房各個開發環節上不同類型的企業子聯盟集成。房地產開發企業通過適當的方法對候選的子聯盟負責企業進行綜合評價，從而選擇能在優質服務、技術創新、市場開發、產品設計等方面進行長期良好合作的企業與組織，組成項目供應鏈。第二，縱向由供應鏈各節點上兩個或兩個以上同類企業形成子聯盟。成品住房通常規模化開發，項目工程量大，每個環節需要由多個企業采用動態合作機制共同完成。各子聯盟的負責企業根據本環節的具體任務尋找合作伙伴以總發包或者聯營體形式組成子聯盟。這種二維的成品住房項目供應鏈組織結構有如下特征：
(1)實現開發商業務分包。開發商將設計、施工、監理、營銷、物業管理等非核心業務外包給專業機構，從而有更多精力去發展自身業務，提高企業競爭力。
(2)組織靈活。在一個成品住房項目竣工后，橫向供應鏈上子聯盟、縱向子聯盟內部企業可以自動解散也可以繼續保持長期合作，以便開發商在確立新項目后可以迅速組建供應鏈。同時，在項目開發過程中縱向子聯盟內部通過動態合作機制不斷以符合標準的企業來取代不合格的成員企業，增強了各成員企業的競爭意識，促使其不斷提升自身的能力。
(3)注重子聯盟間橫向合作。該組織結構注重各子聯盟的橫向協調溝通，供應鏈上各方采用合作共盟的思想，通過共享信息、相互信任、風險共擔、利益共享發展成為伙伴關系。
四、項目供應鏈的運行管理
成品住房項目供應鏈的運行管理應與組織結構相對應，包括橫向各子聯盟之間的運行管理和縱向子聯盟內部成員企業之間的運行管理，通過有效的一體化管理措施實現成品住房開發建設的土建、安裝和裝修的設計、施工、管理一體化。
1.橫向運行管理
項目供應鏈上各子聯盟之間的橫向運行管理應努力實現管理一體化。開發商發揮自身所具備的核心競爭力，負責組建信息平臺系統，保證項目供應鏈上所有子聯盟都能根據具體需求作出快速反應。同時站在全程供應鏈管理者的角度對各子聯盟工作流程進行監督；組織協調供應鏈
上各子聯盟之間的關系；運用信息平臺系統，對項目的管理業務進行分析與預測，分析各種變動對項目可能帶來的影響等。監理單位作為具有專業技能的獨立的第三方來負責監督成品住房建設項目的“三控制”、“兩管理”、“一協調”。其余各參與方在配合開發企業管理工作的基礎上，應積極完成自身職能，同時加強橫向溝通。
各子聯盟之間的協調是確保成品住房建設項目成功的重要因素，為了能更好地解決各方的協調問題，確保成品住房開發供應鏈的高效運作，可以成立一個由各個子聯盟共同推舉代表組成項目協調小組輔助開發商做好項目的協調與交流工作。協調小組主要職責在于以開發商建立的信息平臺系統為載體，通過兩個子聯盟之間或多個子聯盟之間的溝通協調解決成品住房開發項目的總目標、項目契約、收益分配、解體以及項目各環節的工序搭接問題。
2，縱向運行管理
第2篇：供應鏈管理的模式范文
互聯網 電子商務 供應鏈 供應商管理 質量管理
1 引言
隨著計算機信息技術的快速演變與互聯網1.0向2.0的不斷縱深，以虛擬經濟為依托的電子商務正逐步走上歷史舞臺，逐漸發展成為我國新興產業的中堅力量。信息經濟時代，電子商務對經濟發展的影響呈現出明顯的“乘數效應”，帶動我國傳統經濟領域的二次騰飛。可以說，電子商務在基礎設施方面正在發揮著越來越重要的平臺作用，匯聚了海量生產信息、交易信息與消費者信息，改變著消費行為、企業形態與社會價值創造方式，對我國經濟所產生的影響遠超過工業時代。
電子商務的迅猛發展，勢必需要對傳統的采購管理方式和項目操作模式進行改革及創新。以京東商城當前的模式為例，通過建立企業采購內部商城――京東合作店，創新結合電商平臺技術與服務，幫助企業集團總公司與各省分公司之間建立起“企業采購、商城對接”的內部電商平臺，解決了集團集中采購與分公司彈性需求之間的矛盾。既能獲得集團采購模式專業化、一站式、透明化等好處，又能對各省分公司個性化、本地化的需求進行快速響應。
企業采購內部商城――京東合作店的采購模式簡化了以往傳統大型集團化企業招投標的繁瑣流程，以倉配一體化的快速物流服務讓客戶享受到國際領先的網購體驗。而且借用京東自營電子商務平臺，商品品質、物流配送服務、技術平臺支撐服務都由京東進行保障，充分節約了企業的人力和管理成本。
在目前未引入企業――網店采購模式的情況下，仍將面對零星需求搜集匯總、供應商詢源、供應商資格審核、項目招標采購評審、合同簽訂、物流配送等一整套的供應鏈管理流程。如何借鑒電商的用戶感知管理模式優化供應鏈管理流程，下面參考互聯網電商淘寶商城――天貓的質量管理方式淺談如何做好供應鏈質量管理工作。
淘寶――天貓商城（簡稱淘寶商城）作為如今最大的互聯網網購中心，是目前B2C領域杰出的企業代表。淘寶商城必須保證自己的質量才能得到顧客的好評和好信譽。質量管理好比一幢建筑的構造，若結構不合理，則會倒塌。淘寶商城通過設置入駐開店的質量管控、日常運營中的質量管理、售后質量管理和管理體系評價及建議這4個模塊，使其管理完善從而獲得最大的利益和地位。
2 進駐質量管理
2.1 淘寶商城商鋪入駐管理方式
淘寶商城目前在商鋪入駐方面主要建立資質分級認證管控、違約保證金管控和服務費返回激勵制度，從資質和金錢獎懲2個方面建立入駐門檻。確保入駐商家的質量。具體情況如下：
（1）資質分級認證管控：目前淘寶商城按照3種資質進行分級：a.旗艦店;b.專賣店;c.專營店。要獲得不同的資質必須由商家提供不同級別的完備的申報材料：具有完整授權鏈條的授權書和中國商標網上該品牌的商標注冊信息及狀態查詢信息（也可以是經銷商出具的正規渠道證明）;擁有注冊商標或者品牌;擁有正規的品牌授權書（專賣店）;簽署入駐淘寶新平臺服務合約（專賣店）以及身份驗證。
（2）違約保證金管控和服務費返回激勵制度：淘寶商城根據不同的品牌、商鋪規模、市場影響力等要求入駐商家繳納違約保證金，以確保商家能夠為用戶提供優質的產品和服務。同時為了促使商家更嚴肅地對待在商場的經營行為，提高商家經營服務能力。商城采用有條件的技術服務費年終返還制度，根據經營規模、服務質量等指標的達標情況對商家的技術服務費進行部分乃至全額返還。
淘寶商城通過上述2種方式，一方面保證了入駐商鋪都是有實力、有信譽、有競爭力的商鋪，另一方面通過獎懲管控手段保障商鋪后續能夠提供優質產品、優良服務。實現商城與商鋪的良性發展。
2.2 運營商現狀及借鑒
現有的傳統運營商與供應商仍然處于傳統的敵對型關系，這種關系主要是由采購目標、低價中選所驅動的，注重短期目標。運營商在選擇供應商時主要考慮其能給運營商帶來什么，多以價格、質量和服務作為主要評估指標。因此沒有實現對供應商的分級管理和良性的懲罰激勵機制落地。
借鑒：運營商可以借鑒淘寶的入駐認證和商家資質分級以及考核和激勵制度建立自己完善的供應商管理模式。
結合傳統的供應商分類方法，考慮增值性和競爭力2個維度（增值性主要包括設備的重要性、行業技術壁壘和產品的可升級性;競爭力包括產品/設備自身屬性、市場影響力、采購難度、企業信譽和合作潛力）。綜合權衡風險情況，將供應商分為3類，即戰略供應商、重要供應商和一般供應商。對不同類別的供應商建立不同的合作策略，同時根據供應商的能力變化及合作情況動態進行升降級管理。圖1為供應商分級管理方式示意圖。
3 日常運營質量管理
3.1 淘寶商城日常運營商鋪質量管控方式
淘寶商城目前通過“正品標識”對商品進行認證;通過“買家評論”發動群眾對商品質量和服務共同把關;通過“支付寶”系統的到貨確認后付款的方式由消費者最終親自對產品質量進行管控。具體情況如下：
淘寶商城對賣家商品嚴格把關，通過建立一系列的認證來保證產品質量，質量好的產品會顯示“正”字，代表是正品，是通過檢驗的。另外通過商家承諾的七天無理由退換等方式來保障商品質量。
建立買家評論機制，這是對日常管理很重要的一個環節，從這里能直接地了解到顧客的感受和評價，通過廣大消費者實現眾包服務以了解產品質量的好壞，促進商家提升產品質量從而實現真正的質量管控。
支付寶系統
通過貨到付款的方式切實保證買家權益，防止網絡交易中的欺詐行為。
3.2 運營商現狀及借鑒
中國移動通信集團黑龍江有限公司目前在產品認證、供應商評估領域都已經做了大量的工作，而且有了卓越的成效，但仍然有很大的提升空間。
正品認證：目前已經通過駐廠檢測、飛行檢測、到貨檢測等一系列的產品質量檢測方式來保障產品質量滿足要求，但是在信息共享和透明性方面還有待提升。目前質量結果通過平臺，再通過各省在各個線條分轉，數據的匯總、上報、審核、整理、分發層層進行處理，及時性、透明性及數據有效性大大削弱。
買家評論：目前運營商針對供應商的評論機制主要采用質量檢測問題情況和供應商后評估進行。質量問題情況同正品認證一樣，主要在共享及時性方面。后評估機制主要問題是按季度事后評估、評估滯后嚴重、結果的真實性和有效性大打折扣。相反淘寶的即時評估機制能夠給其他消費者帶來較大的參考價值，也能給質量差的商戶帶來較大的負面影響。
貨到付款：目前企業通過簽訂合同的方式保障雙方的共同利益，在合同款項支付上也普遍采用貨到付款的方式。但是在質量考核方面，一方面存在后評估與質量問題及合同款支付鏈條脫鉤，另一方面由于直接使用部門與付款部門信息不透明，導致考核扣款難。
從以上可以看出，產生上述問題的原因主要是信息、數據交互不暢、不及時、不透明、不共享造成的。因此借鑒淘寶商城等電商模式，運營商需要建立一個基于產品/供應商的多維度管理平臺，并且該平臺要直接面向供應鏈各層級人員。從平臺上可以直接反饋某產品的質量問題，可以直接對某供應商/產品進行評價，能夠反映最真實的用戶感知。
4 物流體系管理
4.1 淘寶商城物流管控手段
淘寶商城通過“淘寶大物流”計劃對物流企業進行約束管控從而提升物流自身服務質量;通過平臺對接，實現物流信息透明化從而提升消費者的用戶感知;通過退貨運費險，解除消費者的退貨擔憂，為退換貨提供了物流保障。
4.2 運營商現狀及借鑒
目前企業的物資運輸分為2個部分，分別為企業自主運輸和供應商負責運輸。企業自主運輸主要針對庫存產品，從廠家庫――大區庫――省庫――地市庫。供應商運輸主要針對貨到施工現場產品，從廠家庫――地市公司施工現場。
這2種運輸模式，物資等其他主要相關信息目前省內都通過供應鏈系統承載，缺乏物資配送情況的可視化（由誰配送、配送進度），而且對于小地市/零星需求;在這種配送管理模式下很難得到及時響應。可以借鑒淘寶對物流商的管理模式，一方面對配送需求進行分類，分級別響應，滿足不同的配送需求;另一方面在供應鏈平臺對接供應商與物流信息使各地市分公司需求方充分掌握到貨進度，降低線下溝通的成本。
從以上淘寶網質量管控的各種手段可以看出目前電商平臺消費質量管控模式最大的特點就是以用戶為中心，從各方面滿足消費者的需求，符合消費者的習慣，這是由于電商消費是由用戶直接自行采購來決定的，用戶的支持是電商與商戶發展的關鍵。
目前運營商的企業采購是一個大的供應鏈鏈條，上面穿插著計劃部門、建設部門、使用部門、維護部門、采購部門、供應商、監督部門、上級監管機構等各個單位和部門。不可能一日實現變革，目前只能通過逐漸吸收互聯網的管理模式，將其應用到實際的工作中，實現一點一滴的優化與進步。
參考文獻：
[1] 凱恩斯. 就業、利息和貨幣通論[M]. 北京： 商務印書館， 2009.
[2] 淘寶大學. 電商運營[M]. 北京： 電子工業出版社， 2012.
[3] 黃若. 我看電商[M]. 北京： 電子工業出版社， 2013.
第3篇：供應鏈管理的模式范文
［關鍵詞］供應鏈管理；庫存管理模式；零庫存；聯合庫存
［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）49-0110-02
庫存是供應鏈乃至整個物流領域的重要環節,也是企業競爭策略的重要組成部分,應用供應鏈管理的理念與方法來控制庫存與降低庫存,就是從整個供應鏈管理的廣度與深度來優化庫存管理。傳統的庫存管理往往是就庫存來論庫存的優化,靜態地觀察問題,最佳效果也只能是局部優化。這種思路存在著許多弊端。現代庫存管理置身于供應鏈環境下,必須從整個供應鏈整體出發優化庫存,探索庫存管理的戰略管理模式。促進企業物流效率和經濟效益的提高。
1 供應商管理庫存的重要性
供應商管理庫存就是供貨方代替用戶(需求方)管理庫存,庫存的管理和補貨職能轉由供應方負責。供應商管理庫存從本質上講,是用戶和供應商之間的合作策略。它是讓雙方都以最低的作業成本來確保交付服務和可靠的供貨。通常雙方在達成共識的目標框架下簽訂“產品及服務協議”,供應商根據用戶提供滾動的預測計劃,根據實際的或由用戶提供的當前庫存數量,由供應商來管理庫存。這樣的合作協議框架,將由雙方在緊密合作中執行,并且根據實施的情況及時修正,從而形成一個持續改進的運營環境。
供應商管理庫存是一種庫存管理方案,供應商需要掌握客戶的庫存品的詳細資料和庫存量,并且對客戶的生產和銷售計劃、生產和銷售情況有深刻的了解,從而供應商可以把上述信息與自身的生產計劃進行有效整合、周密策劃、精心安排,從而高效、低成本、快速地為客戶的供應鏈的正常運作提供全方位的庫存管理服務。在供應商管理庫存體系下,供應商不僅滿足了客戶在常規情況下的庫存管理要求,而且基于供應商對客戶作業情況和銷售情況的深刻了解,甚至包括對客戶的情況的了解,供應商對客戶所可能遇到的各種市場變化情況也都有適當的預案,從而在出現緊急情況時也能妥善應付,而且成本增加也不大。
因此,供應商管理庫存可以降低庫存量、改善庫存周轉,進而保持庫存水平的優化。在供應商管理庫存體系下,供應商與用戶分享重要的計劃和庫存信息,雙方都可以改善需求預測、補貨計劃、分銷管理和裝運計劃等。使供應商管理庫存由傳統的被動根據訂單作業和補貨,轉變成主動以實際的或預測的客戶需求作補貨,得以減少客戶、供應商的成品及半成品和在途庫存。
2 供應商管理庫存的實施
2.1 建立顧客情報信息系統
供應商要有效地管理銷售庫存就必須能夠獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫,供應商能夠掌握要求變化的有關情況,把由分銷商進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。
2.2 建立物流網絡管理系統
供應商要很好地管理庫存就必須建立起完善的物流網絡管理系統,保證自己的產品需求信息和物流通暢。許多企業目前采用MRPII或ERP。這些軟件系統都集成了物流管理的功能,通過對該功能的擴展,就可以建立完善的物流網絡管理系統。
2.3 建立供應商與用戶的合作框架協議
供應商和用戶一起通過協商,確定訂單處理的業務流程及庫存控制的有關參數,如補充訂貨點,最低庫存水平等。
2.4 組織機構的改革
供應商管理庫存策略改變了供應商的組織模式。引入供應商管理庫存策略后,在訂貨部門產生了一個新的職能,也就是負責控制用戶的庫存,實現庫存補給和高服務水平。因此,為適應這一業務功能和流程的變化,在組織結構上也必須做相應的改變。
總之,供應商管理庫存可以提供更好的客戶服務,增強長期合作關系,增加企業的競爭力,提供更精確的預測,降低營運成本,改善計劃生產進度,降低庫存量與庫存維持成本,有效地配送等。供應商管理庫存方法既可以應用于供應鏈,也可以應用于銷售鏈。當供應商管理庫存方法應用于供應商與批發商之間時,供應商以批發商的出貨資料作為補貨的參考。供應商管理庫存可以整合制造和配送過程,參與預測與貨物配送整合進入商品供應環節,交易伙伴可以共同決策如何適時、適量地將商品送達客戶手中。
3 零庫存管理模式
3.1 零庫存管理方式
企業的庫存體系建立對保障生產和經營的正常有序進行有著顯著的作用,但同時也存在著相當的缺陷。零庫存管理的觀念與思想被提出來。這是一種特殊的庫存管理概念,其含義是使某種或某些貨物不以庫存形式存在,即庫存數量為零。零庫存是對某個具體企業而言的,是在有充分社會儲備保障前提下的一種特殊庫存管理形式。
3.2 采購環節零庫存方式在采購環節實現零庫存的優點
能夠將原材料庫存減少到最低甚至為零,減少原材料庫存占用資金,并優化應付賬款；能夠降低庫存管理成本(包括倉庫費用、人員費用、呆滯庫存等)。在采購環節實現零庫存的難點和成本有：①企業為實現采購環節零庫存,須少數幾家供應商結成固定關系,甚至是單一供應關系,相對于多元采購會有供應商評價和考核困難,甚至會有以外斷檔的風險；②小批量供應、運輸或配送頻率高,會造成較高的物流成本；③要實現采購環節零庫存,必須和供應商有良好的即時信息交流,需要有較大的信息化投入；④由于企業計劃、市場變化和產品更新等因素,會造成供應商產品積壓和報廢,影響長久合作的關系。
3.3 零庫存管理的主要運作形式
第一,委托保管方式。委托保管方式是指接受企業的委托,由受托方代存代替貨物,從而使企業不再保有庫存,實現零庫存。受托方可以利用其專業的優勢,實現較高水平和較低費用的庫存管理。委托企業不再設置倉庫,減去了倉庫及庫存管理的大量事務,可以集中計量于生產經營。
第二,協作分包式。協作分包式主要是制造企業的一種產業結構形式。這種結構形式可以以若干分包企業的準時供應,使主企業的供應庫存為零,同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。例如,分包零部件制造的企業,可采取各種生產形式和庫存調節形式,以保證按企業的生產速率、按指定時間送貨到企業,使企業不再設一級庫存,達到零庫存。
第三,準時制方式。準時制方式是指依靠有效的銜接和計劃達到工位之間、供應與生產之間的協調,從而實現零庫存。看板方式是準時方式中一種簡單有效的方式,是日本豐田公司首先采用的,即在企業的各工序之間,或在企業之間,或在生產企業與供應者之間,采用固定格式的卡片為憑證,由下一環節基本上按一定的日程表向上一環節訂貨,并由上一環節按期(如按天或小時)準時給下一環節送貨,各環節之間做到準時同步,實現零庫存。
4 聯合庫存管理模式
聯合庫存是一種供應鏈集成化運作的決策模式,它把用戶的庫存決策權給供應商,由供應商代替分銷商或批發商行使庫存決策的權力。聯合庫存管理則是一種風險分擔的庫存管理模式。
聯合庫存管理模式與傳統庫存管理模式相比具有的優點：①為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證；②減少了供應鏈需求扭曲現象,降低了庫存的不確定性,提高了供應鏈的穩定性；③庫存作為供需雙方的信息交流和協調紐帶,可以暴露供應鏈管理中的缺陷,為改進供應鏈管理水平提供依據；④為實現零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈管理創造了條件；⑤進一步體現了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。
建立供應協調機制：①建立共同合作目標。要建立聯合庫存管理模式,首先供需雙方必須本著互惠互利的原則,建立共同的合作目標。為此,要理解供需雙方在市場目標中的共同之處和沖突點,通過協商形成共同的目標,如用戶滿意度、利潤的共同增長和風險的減少等。②建立聯合庫存的協調控制方法。聯合庫存管理中心擔負著協調供需雙方利益的角色,起協調控制器的作用。因此需要對庫存優化的方法進行明確確定。這些內容包括庫存如何在多個需求商之間調節與分配、庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定、需求的預測等。③建立一種信息溝通的渠道或系統。信息共享是供應鏈管理的特色之一。為了提高整個供應鏈的需求信息的一致性和穩定性,減少由于多重預測導致的需求信息扭曲,應增加供應鏈各方對需求信息獲得的及時性和透明性。為此應建立一種信息溝通的渠道或系統,以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性。要充分利用因特網的優勢,在供需雙方之間建立一個暢通的信息溝通橋梁和聯系紐帶。④建立利益的分配、激勵機制。要有效運行基于協調中心的庫存管理,必須建立一種公平的利益分配制度,并對參與協調庫存管理中心的各個企業(供應商、制造商、分銷商或批發商)進行有效的激勵,防止機會主義行為,增加協作性和協調性。
庫存是供應鏈乃至整個物流領域的重要環節,也是企業競爭策略的重要組成部分,不同的企業應采取不同的庫存管理戰略和方法。成功的供應鏈管理下的庫存管理,在于能夠選擇正確的庫存管理戰略和方法,從整個供應鏈整體出發優化庫存,探索庫存管理的戰略管理方法和模式。促進企業物流效率和經濟效益的提高。供應鏈背景下的庫存管理模式主要有供應商庫存管理模式、零庫存管理模式和聯合庫存管理模式。采用何種管理模式應根據企業的具體情況做出選擇。
參考文獻：
［1］周曙光,田征.多級庫存控制策略的分析［J］.大連海事大學學報,2003(3).
第4篇：供應鏈管理的模式范文
[關鍵詞] 全球化 供應鏈管理 發展模式
隨著企業拓展的空間不斷擴大，資源配置的全球化及產業國際化已是必然的趨勢。而一件產品從原材料到最終完成往往要經供應、生產和銷售等環節。在這個過程中，產品相應處于不同的形態，例如原材料、毛坯、初級產品、組裝產品、商品等。產品從一個廠家流向另一個廠家，流經的路徑就是供應鏈（Supply Chain）。產品流經的廠家就是供應鏈上的節點。隨著供應、生產和銷售關系的復雜化，涉及的企業越來越多，最終沖破國家界限呈具全球性，所以現在稱其為全球供應鏈（GSC）。隨著全球經濟一體化的發展，全球供應鏈之間的競爭愈來愈成為主流。全球供應鏈管理的實現把供應商、制造商、分銷商等所有環節聯系起來，通過信息網絡盡快把握真實的需求與準確的需求量，并把不斷變化的市場需求情況及時反饋到企業的中央管理系統，并通過信息的實時共享，組織快速供應，使物流以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的品牌產品，來滿足消費者需求。但是，我國企業應如何發展全球供應鏈管理呢？本文的目的就是解決這個問題。
一、全球供應鏈的模型
全球供應鏈是一條動態的供應鏈。供應商、制造商、分銷商都是一個動態的相對性的概念。一個企業相對于不同對象可以分別被稱為供應商、制造商和分銷商。全球供應鏈的結構如圖1所示。節點之間存在著物流、信息流和資金流等聯系。在理論上，每兩個節點間都存在著這樣的聯系，但這些聯系有強有弱。全球供應鏈作為一種產品生產模式，是為了方便對多重供需關系的管理，即全球供應鏈管理。
企業實施全球供應鏈管理的作用為：首先，可以減少從原材料供應到銷售點的物資流通時間。能適應全球市場快速變化的形勢，供應鏈上的企業通過對消費者需求作出快速反應，實現在需求信息獲取和隨后所作出的反應盡量接近實時及最終消費者，為企業在國際市場中占有更大的份額創造條件。其次，可以減少庫存，降低成本。供應鏈通過整體合作和協調減少了供應鏈各個環節上的庫存量；消除了非供應鏈合作關系中上下游之間的成本轉嫁，使得企業將更多的周轉資金用于產品的研制和市場開發，以保證企業獲得長期發展。第三，可以提高企業的產品質量。全球化供應鏈管理就是通過選擇和設計，借助網絡技術，使分布在全球不同地區的供應鏈合作伙伴，在較大區域范圍內進行組裝集成制造方式或系統集成，使制造出的產品質量近乎完美。最后，可以使企業組織簡化，提高管理效率。實施全球化供應鏈管理，企業管理組織機構可由金字塔型向扁平型方向發展。使企業對信息反應更快，管理更為有效。因此，全球化供應鏈管理是當今企業提升國際競爭力的重要方法。
二、我國全球供應鏈管理的發展模式
我國企業要在競爭中生存就必須進行國際化經營管理。因而必須發展適合我國國情的全球供應鏈管理模式。
首先，建立全球化供應鏈管理的思想觀念。供應鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術，實施中最主要的障礙來自傳統觀念的阻力，觀念的轉變和更新是實施供應鏈管理的關鍵。一方面樹立全球化的思想，放開經營視野，以滿足全球消費者的需求為目標。另一方面培養協作精神，建立雙贏思想，在合作方之間建立起充分的信任和信息共享機制。其次，進行全球化供應鏈管理系統的優化設計與構建。在全球化范圍內選擇最優的供應鏈合作伙伴，同時將選擇好的供應商、制造商、分銷商、零售商有機地集成起來，使之成為相互關聯的整體。第三，借鑒國際先進的供應鏈管理方式。為了實現供應鏈管理，達到快速反應市場的要求，我國企業必須引入有效客戶反應、即時服務、快速反應、企業資源計劃等先進的全球化供應鏈管理思想方式。信息技術的發展使之成為可能。有效客戶反應是一種可以促進分銷商和供應商密切合作，并可消除不必要的成本和費用的供應鏈管理方式。它的目標是降低供應鏈各個環節的成本。要實施以上管理方式，信息技術是必不可少的，因此，在引進管理體系及方式的同時，還要大力推廣應用先進的信息支持技術，努力提高信息技術的安全性和可靠性。最后，通過業務流程重組提高企業的敏捷性。為了使供應鏈上的不同企業在不同地域的多個部門協調工作以取得整個系統的最優效率，必須進行基于供應鏈管理的企業組織重構。根據供應鏈的特點優化業務流程，首先要分析企業現行業務流程、現行管理組織與管理模式存在哪些與供應鏈管理要求不相符的問題，然后選擇一些關鍵的業務流程作為開展的重點，以關鍵流程帶動一般流程的重構，如可考慮銷售部門接受訂單或供應采購部門發出要貨訂單 為核心實施建立新的績效評估系統，激勵合作伙伴間的協作。
三、結束語
全球供應鏈管理已經成為企業全球化戰略的一個重要工具，他是構建我國企業核心競爭力的關鍵。但企業核心競爭力的提高是一個長期持續的過程，因此必須加強以下兩個方面：第一，培養國際化視野的人才。一方面，在企業必須自身的發展戰略與人才的匹配的基礎上，通過引進國際化人才來提升企業的人力資源結構；另一方面，著重培養員工的語言能力、跨文化交流能力、國際化的思維方式，提高外貿企業的可持續發展能力。第二，建立高效的信息化網絡，提高供應鏈的整合能力。
參考文獻:
[1]王圣廣 馬士華:基于全球供應鏈的虛擬企業[J].管理工程學報,1999,Vol.13:9 16
第5篇：供應鏈管理的模式范文
由于科學技術的進步以及經濟的飛速發展、信息網絡不斷完善及深入、全球化市場競爭日益激烈，企業面臨著市場快速變化、顧客個性化要求增多的壓力。企業要想在這種市場環境下具有競爭優勢，必須具備市場變化的適應能力，甚至領先于市場變化的能力，或創新能力。這種能力表現為企業對現有市場變化要迅速反應，甚至主動地不斷推出新產品或不斷更新服務內容。
但實際上，制造型企業要快速反應市場至少需要以下幾個步驟：第一，銷售商在營銷過程中獲得市場需求變化信息，經過處理，截留對自己有用的信息，并根據自己的經營需要把相關信息傳遞給制造商。第二，制造商得到處理后的信息，這種信息有可能反映市場的真實狀態，也有可能反映的是銷售商意愿的信息，即失真信息，然后根據這些信息生產制造。第三，制造企業根據自己的需要進一步處理需求信息，并將之傳遞給原材料、零配件供應商，這些供應商根據至少經過兩次處理后的需求信息進行物料、零配件生產及供應。同時，并根據自己的需要再進一步處理需求信息，傳遞給上一層的供應商，以便進行生產的物料采購組織。從這種企業連環反應并進行相關的物流運作的過程來看，信息的傳遞過程是：銷售—生產—物料供應商，物流的傳遞過程是：物料供應—生產—銷售，相關企業獲得的市場信息有失真的可能性存在。而且這種層層遞進信息傳遞，耗時較長，待到相關企業獲得信息并進行反應時，由于市場變化迅速，這時的信息已不能反映當時的市場狀態，進而造成企業根據失真滯后的需求信息經營。因此，在經濟迅猛發展的今天，利用何種經營模式來服務市場，是企業必須思考和解決的問題。從20世紀后期開始，企業界做出的許多實踐，不斷涌現新型管理模式，包括供應鏈管理模式、業務流程再造、價值鏈管理、現代物流管理，為提升企業整體市場服務能力提供了可借鑒的途徑。
我國企業現行管理模式在新的市場環境中已顯現不適之處：（1)企業供、產、銷分布在相互獨立的職能部門，信息、業務銜接有相互脫節現象。(2)企業生產與經營系統只考慮企業內部環節，不考慮有業務聯系的相關企業表現和配合對企業競爭力的影響。(3)信息系統落后。企業內部信息系統不徤全、企業與企業間的信息傳遞工具落后，致使整體響應市場的能力差。（4)庫存管理系統簡單，庫存控制決策單一，無法利用供應鏈上的客戶資源和供應商資源進行綜合決策，進而無法建立對市場不確定性變化的跟蹤與管理系統。因此，利用供應鏈管理思想改變現有的企業管理模式對于我國企業跟上世界競爭步伐、成為世界級企業具有重要意義。
2.供應鏈管理模式
2.1供應鏈及供應鏈管理模式
供應鏈（SupplyChainSC)及供應鏈管理（SupplyChainManagementSCM)模式其實很早就存在于企業的經營過程中，只是企業并沒有認識或重視，到了20世紀90年代隨著企業對物流的重視和對企業間形成長期穩定聯盟共同服務市場戰略的作用，供應鏈構建和供應鏈管理突然成為實業界和研究者們的焦點。迄今為止，供應鏈和供應鏈管理仍沒有統一定義。有人認為供應鏈是一個獲取原材料，并將其轉化為成品和半成品，再將產品送到客戶手中的設施和分銷渠道組成的網絡。也有人把供應鏈定義為由一些自動或半自動化的經濟實體為共同完成某一種或多種產品的采購、制造和分銷而組成的網絡我國2001年8月正式施行的國家標準《物流術語》中把供應鏈定義為：生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。在這個網絡中，每個貿易伙伴既是其客戶的供應商，又是其供應商的客戶。他們既向其上游的貿易伙伴訂購產品或服務，又向其下游的貿易伙伴供應產品或服務。供應鏈強調的是一種集成的管理思想和方法，它是一種新的管理體制策略，其主要思路是通過將具有供需關系（包括服務供需、物料供需和資金供需）的不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作把供應鏈上的各個環節有機結合，實現供應鏈整體效率最高。
《物流術語》中規定供應鏈管理是：“利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進行計劃、組織、協調與控制'從本質上看，供應鏈管理是指人們在認識和掌握了供應鏈各環節的內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以其達到最佳組合，發揮最大的效率迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值的產品或服務。供應鏈管理的目的是通過“鏈”上各個企業之間的合作和分工，致力于整個“鏈”上的物流、信息流、資金流的合理化，從而提高整條“鏈”的競爭能力。
2.2供應鏈管理模式的特點
與傳統的企業管理相比，供應鏈管理更強調供應鏈整體的集成和協調，要求各連接企業圍繞物流、信息流、資金流以及工作流進行信息共享與經營協調，實現柔性的與穩定的供需關系。其本質特點是：
(1)基于流程的集成化管理模式
供應鏈管理則是以流程為基礎，物流、信息流、價值流、資金流、業務流貫穿于供應鏈的全過程。通過業務流程再造，消除各職能部門以及供應鏈企業成員的局限，實現供應鏈組織的集成和優化；通過核心企業管理思想在整個供應鏈上的擴散和移植，實現管理思想的集成；通過準時制管理、企業資源計劃等管理技術方法的綜合運用，實現供應鏈管理方法的集成；通過現代信息技術手段的運用，信息共享，實現供應鏈管理手段的集成；
(2)強調全過程的戰略管理
供應鏈上的各個環節是不可分割的、環環相扣的一個有機整體。如果只依賴部分環節的信息，則由于信息的局限或失真可能導致決策失誤、計劃失控、管理失敗。在供應鏈管理過程中，必須從戰略的高度統籌安排,協調資源，這樣才能實現供應鏈管理的目標。
(3)全新的庫存觀
供應鏈的形成是鏈上各個成員建立了戰略合作伙伴關系，通過快速反應致力于總體庫存的大幅度降低，庫存是供應鏈管理的平衡機制。
(4)注重核心競爭力
能進入供應鏈中并與其它企業形成合力，是由于企業或組織本身具備了供應鏈所需要的某種能力，這就是企業的核心競爭力。供應鏈上的企業關注于自身核心競爭力的提升，將非核心業務外包給專業公司，以達到優勢互補或優勢資源整合。
3.現代物流管理
3.1現代物流管理內涵
物流（bgistics)—詞最早出現于美國，1915年阿奇。蕭在《市場流通的若干問題》中就對物流有所論述。眾所周知，現代物流的概念或現代物流內涵的建立卻從20世紀80年代中期開始，主要是因為從這個時期開始，物流的影響快速增大。一是物流經濟對整個社會經濟發展作用明顯增大，社會物流經濟價值急劇增高，物流產業對社會經濟發展影響極大。二是從企業角度來看，物流的運作范圍和重要性迅速提高，現代物流涵蓋了企業的供應、生產與銷售全過程，從附屬于企業營銷管理的地位，上升到企業經營戰略地位，成為企業獲取利潤的新源泉。對物流的定義也五花八門，美國物流管理協會在1984年將現代物流定義為“為了符合顧客的需求，將原材料、半成品、完成品以及相關信息從發生地向消費地流動的過程，以及為使保管能有效、低成本的進行而從事的計劃、實施和控制行為”。我國國家標準《物流術語）定義物流為“物品從供應地向接收地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合來實現用戶要求的過程”。物流管理（L(gisti(:sManagement)定義為“為了以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平,對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制”。物流和物流管理之間的關系可如圖1示。
根據物流的定義可知，將物品從供應方向需求方轉移，必需要經過相關的功能活動即物流活動來實現，常見的物流活動包括：運輸、保管、包裝、裝卸、配送、流通加工、信息處理、物流網絡規劃等。人們為了求得最大的資源配置效益，必須要通過主動的管理活動：計劃、組織、協調和控制。
3.2現代物流的特征
現代物流主要特征是系統化、信息化、網絡化、一體化。系統化指建立供應商、制造商、銷售商的綜合物流運作機制，綜合物流運行機制中包含了物流的各種要素：人、財、物、信息、資金、硬件設施及將這些要素綜合管理的方法和技術，才能為統一的供應鏈經營目標服務。現代物流必須是建立于現代信息技術之上的，因為系統化的物流規模龐大，涵蓋了企業本身的產、供、銷部門，有的還跨越組織間的界限，涵蓋了具有供需關系的組織，要使不同部門或不同組織同步圍繞一個目標運行，如果沒有先進的信息技術來統籌管理維系這些部門或組織的信息流，就談不上綜合運作。由于現代物流地域范圍寬廣，如跨國企業要涉及全球的供應、生產與銷售的相關物流運作，必然要建立的物流網絡，這包括的各種設施如生產基地、轉運物流中心、分銷點的地點與相互位置的構建，即設施網絡，也包含了貫通其中的信息網絡，即物流信息網絡。一體化指的是各種物品(產成品、原材料、半成品等）的移動及相關處理都能為達到快速反應市場需求和服務顧客的作用，從而實現整體物流運行效率和效益最大化。
4.供應鏈管理模式下的企業物流管理
4.1供應鏈與現代物流管理
供應鏈管理與現代物流管理緊密聯系。物流貫穿于整個供應鏈，它連接供應鏈的各個企業，是企業間相互合作的紐帶。從時間上看，物流管理的產生早于供應鏈管理，現代物流管理也呈現出一體化的趨勢，在縱向上要求企業將提品或運輸服務等供貨商和用戶納入管理范圍，并作為物流管理的一項中心內容；在橫向上通過同一行業中多個企業在物流方面的合作而獲得規模經濟效益和物流效率；同時，在網絡技術的支持下與生產企業和物流企業之間形成多方位、互相滲透的協作有機體，即實現垂直一體化、水平一體化和網絡化。從某方面來看，供應鏈管理正是物流垂直一體化管理的擴展和延伸，但是供應鏈的范圍更為廣泛，它涵蓋了物流、資金流、信息流、業務流等，而且它的目標是將多個具有供需關系的企業通過合作協調機制集成一個共同對應市場的有機整體，這種供需關系不僅涉及到產品需求，可能還有服務需求、資金需求甚至信息需求。可以說，供應鏈管理關心的不僅僅是物料在供應鏈中的流動，還包括戰略性供應商和合作伙伴的關系管理、供應鏈產品需求預測與供應、基于供應鏈的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制、企業間資金管理、基于供應鏈的用戶管理、基于Internet和Intranet的供應鏈信息交互管理等。供應鏈管理重點是企業間的業務流程的集成與優化，如何建立有效的合作與聯盟關系，去應對全球競爭。而物流管理只關注于原材料的供應、產品制造和銷售、廢舊物品的回收與處理所產生的物流活動的有效性。供應鏈管理實現的是通過供應鏈運行的自律機制、激勵機制和管理機制，達到供應鏈上各企業之間的高度融合，去快速反應客戶和供應鏈上總成本最低。而物流管理尋求的是，根據顧客需求快速組織產品并將之準確地發送到客戶手中，同時，保持較低的物流運作成本。總之，供應鏈管理比物流管理涉及的內容更復雜、范圍更廣、層次更高。
4.2供應鏈管理模式下企業物流管理特點
供應鏈管理環境中，企業物流管理有了很大的改進。企業物流管理特點包括：（1)企業物流管理信息的流量增加了，信息的傳遞網絡化。通過網絡信息共享，供應鏈上任何結點的企業都能及時地掌握市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況，每個環節的物流信息都能透明地與其他環節進行交流與共享從而避免了需求信息的失真現象。（2)庫存總量減少，供應鏈環境下，成員企業通過信息共享加強了相互之間的溝通與合作，有助于集成化管理，這樣就可以減少鏈上每個成員企業的不確定性，減少了每個成員的安全庫存量。(3)物流系統快速反應能力極強，供應鏈管理通過hternet作為技術支撐，其成員企業能及時獲得并處理信息，加速了物流作業流程重組能力，從而提高了整個系統對客戶物品需求快速有效反應的能力。(4)物流系統無縫連接，這是使供應鏈獲得協調運作的前提條件，因為如果沒有物流系統的無縫連接，運輸的貨物逾期未到，顧客的需要不能得到及時滿足，采購物資中途受阻，這都會使供應鏈的合作性大打折扣。（5)用戶的滿意度提高，在供應鏈管理環境下，企業可以盡快地把握真實的用戶需求（一般性產品及服務、個性化產品與特殊服務）和準確的需求量，使企業的供應活動建立在真實的市場需求上。在供應鏈環境下，物流通暢，企業能比競爭對手更快、更經濟地將產品供應給用戶，極大地提高了服務質量和用戶滿意度。
第6篇：供應鏈管理的模式范文
供應鏈管理在圖書館管理中的運用
1.圖書館供應鏈系統。圖書館擁有著自己的產品，這些產品或是從出版社訂購來的實物性圖書，或是電子圖書，從圖書館管理流程來看，它可以被看成是分銷型企業。但是它們也存在不同之處，“逆向”回來的資源都是可再利用資源，也就是說，讀者借閱之后的圖書其價值不會減弱，仍然具有不變的使用價值，那么圖書館供應鏈系統的一個必要環節就是“逆向物流”；從實物的角度來看，圖書館的產品環節比其他產品環節要簡單得多，它們似乎只有讀者和出版商兩個環節；基于供應鏈管理的圖書館的外部環境雖然比較簡單，但是卻不是非常清楚，較為模糊，受很多因素的影響，如社會、政府、文化、讀者水平等，因此，圖書館的立足點就是將讀者的需求凸顯出來。在圖書館的供應鏈中，所謂供應商就是指出版商，傳統的出版商在發行圖書之前，首先對讀者的需求進行預測，這樣雖然有明確的目標，但是這樣的話有些圖書還是達不到預期的銷售量，那么就會給出版商和作者帶來很大的損失。因此，我們建議將圖書館管理改為“拉動式”管理。及時獲取讀者的需求信息，統計需求量，再分別采購圖書，提供給讀者最滿意的圖書，使得圖書館資源不再閑置或者缺乏，從而使圖書館成為讀者所需求圖書的主要來源地。
2.構建基于供應鏈管理的圖書館管理模式。首先，圖書館建立供應鏈的核心“企業”，也就是建立一體化的組織結構，而“讀者的需求”就是這個核心企業的立足點。圖書館管理員根據讀者的實際需求來編制圖書采購計劃，新書的采購工作主要由采購員來負責。采購員將新書采購之后，進行圖書入庫，然后由采編室負責編目以及標簽粘貼，圖書目錄生成。將新采購的圖書上架，為讀者的需求提供幫助。新購圖書采編完成之后，將電子圖書和數據庫交給電子閱覽室，供讀者使用。這樣使圖書館中的各個部門能夠形成一個系統的內部組織。其次，在供應鏈中，讀者處在下游。注冊讀者借書時，管理員將相關信息錄入到系統中，從而使系統中所登記的圖書數量信息得以更新。這樣的采購才能真正滿足讀者的實際需求，才能促進圖書館發展。再次，在供應鏈管理中，出版商處在上游。根據圖書館的實際需求，出版商要能夠及時地為圖書館提供所需的圖書的種類和數量，并且出版商還可以將圖書館沒有主動提出需要的新的圖書及時地推薦給圖書館。在供應鏈中，圖書館的供應鏈上游就是選擇滿意的出版商，確保圖書的供應能夠滿足需求。因此，在供應鏈管理中，上游是為了圖書館而服務的，而圖書館是為了下游而服務的，供應鏈管理的整個過程可以說是一個從生產圖書到使用圖書的服務過程。
現階段供應鏈管理的圖書館管理存在的問題
1.主動出擊市場的動力和積極性較為缺乏。由于圖書館還沒有充分利用起其外部資源，一直以來，圖書館都是以利用其內部資源為主，從而導致圖書館與其他合作伙伴還沒有形成戰略伙伴等具有戰略聯盟的關系，在事業機制下，圖書館站在了整個供應鏈管理中的高位置，認為出版社和讀者都是要以自己為核心，沒有擺正自己的位置，不是以服務為宗旨進行管理，因此，需要建立或規范跨地區、跨國界的供應鏈系統。
2.很多圖書館仍然按照計劃經濟模式進行管理。從目前實際情況來看，我國高校圖書館雖然已經與出版社或者其他圖書館有合作關系，但是其管理模式并沒有發生較大的改變，仍然以計劃經濟模式進行，在彼此合作過程中沒有進行科學的協商決策和合作對策，從而致使市場競爭的科學意識較為缺乏。另外，圖書館并沒有將信息資源建設中的利益機制充分發揮出來作為促進它們之間合作的一個媒介，進而使它們之間的合作也受到了影響。
3.圖書館與供應鏈節點合作關系中缺乏長期行為。就目前高校圖書館實際情況來看，圖書館與供應鏈節點合作關系中普遍存在的就是短期行為，短期行為是它們工作所采用的主要方式，而嚴重缺乏長期行為的實施。圖書館與它們之間的協商過程不夠客觀，相反一般都是由主觀因素來決定，也就是說很強的非經濟因素和個人偏好行為決定了圖書館與它們的協商過程。
4.很多供應鏈節點之間的信息傳遞工具較落后。就目前情況來看，基于網絡的互訪問供應鏈模式是未來物流資源發展的方向，當前大多數的物流企業都有效地利用了網絡這一有力武器，基本上每一個供應鏈節點都有自己的門戶網站與基于網絡的信息管理系統，而且這些信息管理工具伴隨著物流管理技術的提升而完善，比如目前有些供應節點已經擁有了完善的數據管理、挖掘分析系統，利用這些數據為自己的商業決策提供有力的數據支持。
加強基于供應鏈管理的圖書館管理的具體措施
第7篇：供應鏈管理的模式范文
關鍵詞：精益供應鏈 電力生產 采購管理 供應商
1.引 言
最近一項關于供應鏈和企業財務表現之間聯系的研究表明：成功企業競爭戰略的核心是為企業提供有競爭優勢的供應鏈戰略。由此我想到了公司近期倡導的精益管理理念和行動綱領。
面對國內電力市場日趨飽和的慘烈競爭和經濟全球化的加快的局面，現在任何企業都難以單打獨斗地存活于供應鏈網絡之外，企業間競爭更多地表現為供應鏈之間的競爭。打造具有快速響應能力的精益供應鏈，是企業謀求更大的生命力和競爭力的有利手段之一。
2.精益供應鏈的概念和特征
精益供應鏈就是將從產品設計到顧客得到產品，整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。
精益供應鏈具有以下特征：
2.1面向訂單的供應鏈模式；實現“一個流供應，一個流生產，一個流分銷”（參見MBA經典教材《六西格瑪物流》）。
2.2結構體系簡單
生產和經營過程更加透明；非創造價值的活動減少到最低限度；定單處理周期和生產周期縮短。
2.3動態聯盟的組織形式
它是建立在“強-強”聯合思想之上，使企業從“公司制”變成“聯邦制”，使企業以最小的組織實現最大的權能。
2.4有著特殊性質的供應商管理體系；
首先供應商的數量將不斷減少；其次供應商行業的結構以不同的層面聯系起來；最后供應商獲得競爭優勢仍將以實現最優作業、世界級制造能力、將新技術和實際運用相結合、持續改善為前提。
2.5企業信息系統的開放式
集成化的供應鏈模式，企業之間要求有較好的信息透明度，供應商、制造商、分銷商之間應保持較好的溝通和聯系，達到信息共享，使供應鏈達到并行化、同步化。
3.精益供應鏈采購模式的設計
基于電力生產企業自身的特殊性以及國家控制性、政策性比較強的特質，使得他不可能像一般企業一樣；電力企業生產是一種“倒逼”模式；因此有必要建立有效的供應鏈管理模式，以降低企業生產成本。
3.1基本思路
首先企業需要整合內部資源，貫穿起各個業務環節來提高效率。其次在提高企業內部效率的同時，注重對企業外部資源，進而組成一個企業的供應鏈；實現某種程度的精益供應鏈的敏捷制造。
3.2精益供應鏈采購模式
在精益管理系統的環境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。如下圖所示，主要功能模塊如下：
3.2.1供應商計劃
它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量，以及本企業合作關系的歷史記錄。幫助企業根據供應商本身條件和本企業的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業供應鏈。
最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化的需求。
3.2.2訂單驅動
供應鏈采購計劃根據公司訂單驅動模塊提出的采購要求，而不是傾向于構造于龐大的集中采購中心或供應鏈模式，以最小的組織形式實現最大的權能。
3.2.3電子商務
采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。
4.展 望
基于公司目前的財務管理軟件，尋找最佳的精益供應鏈采購管理模式、數據庫機構、操作功能入口最后設計出適用、有效的功能模塊。
用戶通過設計的功能模塊錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。
很多公司都在不斷進行持續改善，很多公司在精益生產的實施上已取得了不錯的成績，但是精益生產的價值挖掘不僅僅是來自對自身生產工廠的改善，更多的是來自與供應商進行一體化的供應鏈優化和持續改善。在整個供應網絡里，每個公司有自己的發展戰略，但總體的戰略方向應該是一致的。在建立起精益供應鏈系統后，企業才具有了抵抗行業風險的競爭力。
參考文獻：
第8篇：供應鏈管理的模式范文
20世紀90年代以來，以互聯網的飛速發展為標志的信息和通訊技術革命，對全球經濟產生了廣泛而巨大的影響。隨著互聯網的蓬勃發展和廣泛應用，構筑于這一技術平臺之上的網絡經濟應運而生。從網絡技術下整個經濟形態的角度理解，網絡經濟是以經濟全球化為背景，以現代電子信息技術為基礎，以知識和信息為核心，以電子互聯網為載體，以電子商務為重要表現形式，以中介服務為保障，實現信息、資金、物資流動，促進整個經濟持續增長的一種全新的經濟形態[1]。網絡經濟的發展，引發了現代企業在戰略思想、管理理念、運營方式、組織結構等各個方面的巨大變革。而供應鏈作為企業對信息流、資金流、物流進行有效配置的載體，更是與網絡經濟有著密不可分的聯系，供應鏈管理模式勢必順應網絡環境進行自身的變革。
一、供應鏈管理現行模式
隨著網絡經濟的發展，需要打破傳統的管理定勢，把企業內部以及節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成供應鏈。供應鏈是企業從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的過程。供應鏈的概念是從擴大生產的概念發展而來，它將企業的生產活動進行了前伸和后延。供應鏈通過計劃、獲得、存儲、分銷、服務等活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接，從而使企業能滿足內外部顧客的需求。供應鏈對上游的供應者(供應活動)、中間的生產者(制造活動)和運輸商(儲存運輸活動)，以及下游的消費者(分銷活動)同樣重視。從這個意義上說，供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、信息流、資金流的控制和協調，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個鏈狀結構，將企業內部的供應鏈與企業外部供應鏈有機地集成起來進行管理，最終實現全局動態最優目標，以適應在新環境下市場對生產和管理提出的高質量、低成本的要求。它是一個利益集合體，強調企業間的戰略合作關系，核心企業則從事自己最擅長的業務。
供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動過程[2]。供應鏈管理主要涉及四個主要領域：供應、生產計劃、物流、需求。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流(主要指制造過程)、滿足需求來實施的。由此可見，供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內容：(1)戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理；(2)供應鏈產品需求預測和計劃；(3)供應鏈的設計(全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位)；(4)企業內部與企業之間物料供應與需求管理；(5)基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制；(6)基于供應鏈的用戶服務和物流(運輸、庫存、包裝等)管理；(7)企業間資金流管理(匯率、成本等問題)；(8)基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等。供應鏈管理注重總的物流成本(從原材料到最終產成品的費用)與用戶服務水平之間的關系，把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。
二、網絡經濟下傳統供應鏈管理模式亟待創新
1.網絡經濟效應
網絡經濟對傳統產業產生了顯著影響。
(1)網絡經濟的技術發展刺激和推動了傳統產業的改造和整合。網絡作為信息流動的全新載體，極大地改變了信息流動的速度和信息傳遞的范圍。它通過轉變信息采集、存儲、加工、利用的傳統方式，改變了傳統產業生產組織過程，進而導致產業結構的優化。利用網絡技術，可以對傳統產業進行比較好的整合，克服分散、分割和重復建設的現象，較快地實現產業升級。
(2)網絡經濟促成了規模日益擴大的虛擬市場。在傳統的經濟模式下，除了少數全球化經營的大型跨國公司和跨國集團外，多數企業所面臨的競爭區域是相對有限的。而在網絡經濟中，業務的全球化已不再是屬于巨型企業的專利。中小企業借助于互聯網這一強大的信息傳遞平臺，可以構造一個更大的虛擬市場，其客戶可以來自于不同的國家和地區。
(3)網絡經濟的發展徹底改變了傳統市場營銷模式。作為一種速度更快、成本更低的信息交流方式，互聯網已成為一種跨國界、跨地區的貿易平臺。在網絡經濟環境下，企業營銷模式發展的趨勢是基于互聯網的電子商務。電子商務旨在通過網絡、電子手段建立一種新的經濟秩序，它使得貿易的運行、管理及效率發生了質的飛躍。
(4)網絡經濟的發展極大地提高了企業管理科學化、理性化程度。管理過程的實質是通過信息流實現對物流、資金流的控制過程。網絡經濟的發展引起企業管理過程中信息流的流速、流量、渠道的改變，導致資源輸入、產品生產、市場營銷過程的改變。這種物流過程的改變，將引發圍繞如何提高管理的科學化和理性化程度的企業管理創新。
(5)網絡經濟使信息產業以前所未有的速度發展。網絡經濟是建立在網絡平臺上的經濟活動，其發展完全取決于網絡基礎設施或網絡平臺的建設。網絡基礎設施建設將刺激和推動關聯性信息產業的技術發展和產業化進程。在現階段以及今后較長時期內，與網絡經濟基礎設施有關的信息產業，尤其是硬件和軟件設計生產部門，將是經濟高速發展的部門。
2.網絡經濟下供應鏈管理模式亟待創新的理論依據
根據俄羅斯經濟學家康德拉季耶夫(Kondratieff)的經濟長波理論，每45-60年的經濟發展可以被劃為一個經濟長波周期，在每個周期內都存在一個起主導作用的基礎創新。從20世紀90年代中期興起的網絡經濟，正處于由信息技術主導的第五個長波周期。縱觀歷史上每一個長波周期的上升與下降階段，不難發現，長波周期的下降總是與經濟模式中所面臨的潛在問題相關聯，而也正是由于問題的存在才刺激了下一輪基礎創新的產生與發展，促成了下一個經濟長波周期的來臨。關于即將到來的第六個長波周期及其基礎創新內容，很多經濟學家從當前人類社會面臨的問題出發，做出了各種推測，包括生物技術、新能源開發、環境保護等等。其中，德國經濟學家的觀點獨辟蹊徑，即把社會心理健康視為第六個長波周期的基礎創新內容。所謂社會心理健康，也可以理解為社會經濟生活中人的狀態以及人與人之間的關系狀態。它關系到動機、創造性、信任、諒解、人類知識以及合作[7]。這一理論對分析網絡經濟下供應鏈面臨的問題具有很大的借鑒價值。
在網絡經濟下，由于集成化的供應鏈建立在伙伴合作的基礎之上，因此供應鏈面臨的大多數問題在本質上都與社會心理健康相關聯，社會心理健康正成為供應鏈發展的主要障礙。針對供應鏈伙伴間的合作信任、供應鏈成員企業的人力資源及社會責任管理等社會心理健康問題對供應鏈管理模式創新的必要性加以分析，這些因素使得供應鏈管理模式創新成了必然的選擇。
(1)供應鏈成員間的合作信任問題。網絡經濟下的虛擬供應鏈在其醞釀、組建、運行及解體等不同階段都存在一定的風險。尤其是在市場、法律環境還不完善的情況下，虛擬供應鏈的聯盟成員間容易出現互不信任和不規范的行為，這便阻礙了成員間的信息共享與合作關系，導致供應鏈管理模式的中途失敗。供應鏈成員間信任問題的產生是由于虛擬企業化既沒有改變各供應鏈成員企業在市場中的獨立法人屬性，也沒有消除其潛在的利益沖突。在追求個體利益的驅使下，企業可能會做出有悖于整體最優的個體最優選擇。亦即行業中競爭對手利益的沖突和嚴厲約束的缺失會使信息共享遇到嚴重障礙，甚至導致虛假信息的產生。同樣，企業對泄露商業機密的擔心，如核心優勢、生產技術和財務狀況等，也增加了相互間達成信任的難度。
(2)供應鏈企業的人力資源管理問題。在網絡經濟時代，企業之間的競爭是知識的競爭，是創新能力的競爭，而員工作為知識的載體和創新的源泉，已經成為企業的一種戰略資源。在這種情況下，企業往往處于兩難的境地。一方面，網絡化的供應鏈要求不斷更新知識技能，這需要企業對員工進行持續的培訓，培養具有開發能力和掌握關鍵技術的員工；另一方面，網絡經濟也意味著融通和流動性的增強，供應鏈競爭對手間的人才爭奪愈演愈烈，此時人才的流失很有可能會導致核心技術和競爭力的流失，這樣看來，企業又不能過度地強化人才的知識載體功能。
(3)供應鏈的社會責任管理問題。企業的社會責任是指企業對社會合乎道德的行為，它要求企業在賺取經濟利潤的同時，必須主動承擔對環境、社會和利益相關者的責任。企業社會責任的提出是經濟全球化的產物，是社會進步的表現。網絡經濟這種全球化的經濟運作模式，使供應鏈也得以延伸到全球范圍。企業可以在全球范圍內進行采購及業務外包。特別是作為供應鏈核心的跨國企業，經常在資源和勞動力更廉價的第三世界國家進行采購和生產。出于自身經濟利益的考慮，這些跨國企業往往只注重提高生產效率和降低成本，而在很大程度上忽視了對其社會責任的管理，從而使第三世界國家的環境和勞工狀況出現了令人擔憂的局面。這種趨勢激起了各國消費者和非政府組織對全球供應鏈中社會責任問題的思考。
三、供應鏈管理模式的構建
1.供應鏈管理模式創新的關鍵環節
供應鏈管理模式的最終目標是企業如何整合利用其各級供應商的業務流程、技術和能力以加強其競爭優勢。網絡經濟中企業競爭力的核心來自手整合的價值鏈。價值鏈是“原料開采—各級制造商—批發商—零售商—最終用戶”的鏈式價值附加傳遞過程，并且它連接原料和產品的再利用過程而實現完整的循環。供應鏈管理模式是試圖連接這一價值鏈中的所有組織，協同作業(指計劃—產品開發設計—采購—制造加工—合成裝配—運輸—倉儲—分銷—客戶支持等一系列價值活動的協作)形成一個“虛擬企業”(Visual Business)的網絡業務模式。在供應鏈模式中，產品生產是由客戶拉動的，而不是未形成供應鏈之前制造廠商的推式業務模式。供應鏈管理模式在網絡經濟下的實質是網絡競爭環境中企業與重要供應商的協作關系[3]。
如何選擇創新的切入點，是在進行供應鏈模式創新之前亟待解決的問題。如果經濟環境和經營策略在某些方面發生了改變，而供應鏈在這些方面還停滯在原有的狀態或不能與變化的環境相匹配，那么這就應該成為創新的可行領域，之后再從中選擇具有較高增值效應和較低執行難度的領域作為創新的發入點。網絡經濟使企業的經營環境和消費者的需求模式都發生了很大的變化。基于這些變化，需從戰略層、運作層及技術支持系統三個關鍵環節來建立網絡經濟下的供應鏈管理新模式。
(1)戰略層。在傳統經濟環境下，供應鏈管理大多致力于實現“底線增長”，即通過降低成本、降低庫存、縮短現金回收周期達到降低運營成本的目的。在網絡經濟下，便捷高效的互聯網平臺的搭建，使得消費者對產品及其相關的服務和配送都提出個性化要求。這就需要重新考慮供應鏈管理的戰略定位。
(2)運作層。網絡經濟下供應鏈運作層面的創新也就是從傳統供應鏈向電子化供應鏈(E-Supply Chain)轉化的過程。這一過程以信息技術和互聯網的應用為技術基礎，通過電子商務及電子化的設計、計劃、采購、制造、物流系統的支持，實現企業的快速響應、柔性管理、合作規劃，并最終在供應鏈成員間形成同步的虛擬企業化供應鏈。
(3)技術支持系統。供應鏈管理的基礎是供應鏈上節點企業之間信息的高度集成與共享，實現這一點的關鍵是要有一個基于IT的良好的信息技術支撐體系。
2.基于經濟長波理論的供應鏈管理模式的構建
針對供應鏈管理模式存在的問題，遵循經濟長波理論解決問題的思路，從以下三個關鍵環節上對供應鏈管理新模式進行構建。
(1)戰略層面。在網絡經濟下，消費者的個性化需求需要重新考慮供應鏈管理的戰略定位，即在不放松“底線增長”的前提下，進一步上升到對“頂線增長”的關注。所謂“頂線增長”，是指通過營銷效應創造產品附加價值所產生的利潤增長。網絡經濟的中心規則是擴大關系[5]，這種擴大化的關系網絡將有助于實現“頂線增長”。通過與客戶建立同盟與合作伙伴關系，可以提高客戶忠誠度，拓展更大的市場；另外，針對競爭和環境需要與客戶協作研發新的產品和服務，將進一步提高產品的有效性。這便實現了供應鏈創造新價值的功能。總之，在戰略層面，企業應把供應鏈管理上升為企業整體戰略的一部分，實現“底線增長”和“頂線增長”并重。為了實現這種并重的增長，就要解決信息共享和社會責任管理問題。
解決供應鏈成員間信息共享問題的關鍵就在于制定合理的規則。這里初步探討以下幾種解決對策：一是制定信息共享的標準。對有利益沖突的節點企業來說，供應鏈管理是無法也不應當改變這種競爭關系的。因此，應該在供應鏈中制定一定的信息共享標準，下游企業應依據此標準對所有上游企業提供統一的信息，而不能有所偏向，保證上游企業間競爭的公平性。二是健全監督評估機制。為了防范信息共享中的信任風險，供應鏈還應當設計合理的評價系統，定期對信息共享成員進行評估，及時發現問題并做相應調整。但這種強硬式策略需要以善意、寬容和簡單為原則，在反復溝通中進行。三是克服企業文化的差異。在全球供應鏈的發展趨勢下，成員企業的地理分布更為廣泛，不同國家、地區、行業背景下的企業文化有著巨大差異，對同一問題的理解也存在不同見解，這就造成了達成信任的障礙。因此，加強企業間的溝通，消除企業文化間的偏見，實現供應鏈中企業文化的融合是非常重要的。
核心企業在對供應鏈進行社會責任管理時，可立足以下兩點：首先，要求其供應鏈上所有成員企業具有“通常的正派”，包括遵守倫理及適宜的行為，同時避免剝削、壓迫等不受歡迎的行為。其次，積極主動地響應行業組織或國際組織制定的社會責任標準，并與其合作推行標準的實施工作[8]；關注重要的社會問題，以一種倫理上可接受的方式提出建設性解決意見。
(2)運作層面。網絡經濟下供應鏈運作層面的創新也就是從傳統供應鏈向電子化供應鏈(E-Supply Chain)轉化的過程。這一過程以信息技術和互聯網的應用為技術基礎，通過電子商務及電子化的設計、計劃、采購、制造、物流系統的支持，實現企業的快速響應、柔性管理、合作規劃，并最終在供應鏈成員間形成同步的虛擬企業化供應鏈。人力資源在這個過程中發揮著重要的作用。
在這種局面下，企業應重新審視人力資源戰略，遵循先開發后控制、制約與激勵并重的原則。開發過程主要著眼于培養專業技術熟練、具有創新能力、技能多樣、協作性強的員工，以使人力資源素質得到拓展和提升。控制過程可以圍繞團隊工作來實現，在團隊中，工作的交叉使得核心技術的開發和創新得以分散化，雖然人才仍然是知識和創新的載體，但僅僅是某個片段的載體，只有通過整個團隊的協作，才能夠將各個片段加以整合形成核心競爭力。同時，團隊協作的工作過程，也是形成提升員工共同價值觀的過程，這將有利于強化員工對企業的認同感和忠誠度。可以說，團隊管理模式在無形中成為供應鏈企業對人力資源進行制約與激勵的一種手段。
(3)技術層面。Internet的出現及其飛速發展，使得基于Internet/Intranet的供應鏈管理信息技術支撐體系成了發展的主流和方向。在基于Internet/Intranet的新的供應鏈管理信息技術支撐體系中，供應鏈上每個成員企業有自己的Intranet(企業內部網)，并在Intranet上建有相應的內部信息管理系統(如ERP)、電子商務交易系統，成員企業的Intranet通過其實現互聯形成Extranet(企業外部網)。由此，供應鏈上的所有成員企業最大程度地共享各自的內部資源，相互之間交易的所有過程(包括詢價、下訂單、訂單處理、支付等)全部實行電子化、網絡化，自上而下，信息流、資金流、物流暢通無阻。
3.供應鏈管理模式的構建步驟
對于供應鏈管理模式的創新在上述三個環節的框架下進行整個供應鏈業務流程的重組，筆者認為應該實施以下幾個步驟：
(1)實施快速響應和柔性化管理。在網絡經濟時代，消費者需求具有強烈的個性化色彩，他們要求在任何時間、任何地點，以最低的價格、最快的速度獲得符合自己需求的任何產品。在這種趨勢下，供應鏈對市場的快速響應能力成為創新的關鍵成功因素。由于互聯網平臺能夠以接近實時的速度收集、處理和應用信息，因此企業有能力通過“零時滯”的信息傳遞，利用更準確的信息和溝通技術對客戶需求作出快速反應。這便使得在維持較低供應鏈庫存的前提下，達到滿足客戶需求的目的。這種快速響應需求變化的能力也可以稱為供應鏈的柔性。通過提高企業各種資源的柔性，以柔性的組織管理和生產系統實現靈活、敏捷的經營機制，進而提高企業市場競爭能力。柔性管理策略的運用將使供應鏈的運作能夠更靈活地適應快速變化的市場需求。
快速響應的柔性供應鏈以信息共享為基礎，供應鏈成員只有通過流程整合和系統集成才能充分地利用共享信息。柔性供應鏈的構建可以分為以下兩步。首先，從供應鏈鏈條上的各個節點企業內部開始，通過建立以需求為導向的企業戰略和與之相適應的組織結構，采用先進的生產和管理技術，如企業內部ERP系統和非ERP系統的集成，加強企業內部各個部門的信息共享和溝通，不斷提高企業自身實力和柔性。其次，要加強供應鏈各個節點成員之間的連接，建立可靠的信息共享平臺，通過集成供應鏈成員分散的系統及對現有資源的再開發，來提高供應鏈數據的可視化程度，實現數據的實時更新。
(2)制訂合作規劃與實現企業虛擬化。供應鏈成員間以網絡為基礎的合作規劃工具，可以使企業在訂單、運輸、促銷等方面與客戶交流預測、產品狀況等信息，幫助企業管理整個產品的生命周期。這種能力大大縮短了向客戶交貨的時間，同時提高了預測的準確性，改善了庫存狀況，增加了客戶的滿意度，使供應鏈運作更有效率。網絡合作規劃可以為供應鏈成員創造出“虛擬”的庫存，它使每個成員企業都可以方便地接入，用所有可得資源滿足客戶的需求悶。
供應鏈合作規劃促成了虛擬企業的形成。虛擬企業是以合作規劃、業務外包、戰略聯盟的方式所構建的以贏利為目的的動態的、網絡型的經濟組織。在虛擬企業中，獨立的廠商、顧客，甚至競爭對手，以商業機遇中的項目、產品或服務為中心，共享技術和資源，充分利用各自的核心能力及以互聯網為核心的信息技術，實現對市場需求的快速響應。
虛擬企業供應鏈管理將整個供應鏈看做一個虛擬的企業，供應鏈中的所有企業看做是企業中的各個部門，每個企業都承擔著各自的任務。這種模式并不是從供應鏈中每個成員企業追求自身利益最大化出發去實現渠道資源的最優配置，而是從追求整個供應鏈管理的最優化來實現供應鏈成員成本最小化和利益最大化。通過供應鏈節點上的各相關企業充分發揮各自核心能力，形成優勢互補，從而更有效地實現最終客戶價值。
(3)建立多級資源中心。多級資源中心是指以供應鏈中的目標產品或服務為中心，建立不同環節或層次的共享節點。企業處在高度資源保護的時期，一旦數據被上下游的企業掌握，他們就能夠聯合起來建立強有力的議價能力。核心企業的生產計劃與銷售計劃尚不能達到相對一致，傳遞到供應商和經銷商處的計劃更是會千變萬化，供應商的物料積壓、經銷商卻無法得到及時的零部件供給，諸如此類的問題都會帶來整個供應鏈的不穩定，最后降低了每個合作伙伴甚至每個最終客戶對產品或服務的滿意度。多級資源中心一方面供應商了解銷售商的有效銷售信息，從而掌握自身供應的產品處在整個供應鏈中的地位以促使供應商產生危機意識；另一方面銷售商了解供應商的有效供應信息，從而有目的的做好銷售準備工作避免帶來因某個原料部分發生變化而措手不及。當然，多級資源中心并不是要將供應和銷售無縫隙的連接起來，因為資源中心的本身還是處在供應鏈鏈主地位的核心企業的產品，無論核心企業的主營業務轉為品牌建設或是生產建設，均是有選擇的提供信息給供應商或零售商，其目的和意義由核心企業決定。長期以來形成的各自為主、以滿足計劃為目的而非實現創新的現象是完全能夠改變的。
(4)建立綜合性績效考核標準。綜合性績效考核標準是指多角度的評估供應商與經銷商為效益的發展所帶來的收益。有些處在核心位置的企業對上下游的合作伙伴以個體利益最大化為目標，無形中扼殺了很多環節的創新，同樣也失去了眾多提高盈利能力的機會。供應鏈中的企業并不是簡單的商業合作關系，而是依據規則建立起來的、息息相關的關系。盡管最有力的考核方法是財務考核，但是作為核心企業在供應商方面的收益遠遠不僅僅是降低自身的制造成本，在制造工藝、生產流程等等方面都能夠得到發展，為此更多地幫助上下游企業，讓他們更好地發展自己才能更好地實現核心企業的目標，從而建立全面綜合的績效考核指標是十分重要的。
四、網絡經濟下供應鏈管理模式的發展趨勢
全球網絡經濟的蓬勃發展，對供應鏈提出了新的要求。首先是時間與速度。越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。其次是質量與資產生產率。供應鏈管理涉及許多環節，需要環環緊扣，并確保每一個環節的質量。任何一個環節，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到用戶對產品質量、時效性以及價格等方面的評價。再次是組織精簡。供應鏈成員的類型及數量是引發供應鏈管理復雜性的直接原因。最后是網絡化。現在供應鏈管理正在向供應網絡發展，因此正確認識這些新要求，并對供應鏈管理模式適時地做出創新性的調整，將是企業在日趨激烈的市場競爭中贏得競爭優勢的有效途徑。同時，企業應該不斷對供應鏈在新的經濟社會環境中所面臨的問題進行分析，探索積極有效的應對措施。（來源：《物流管理》作者簡介：張慶一李貴春，天津師范大學管理學院；蹤程，天津城建學院管理工程系 編選：）
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第9篇：供應鏈管理的模式范文
關鍵詞：模式創新 財務管理 信息化
隨著科學技術的進步，全球一體化進程的加快，網絡信息技術取得了突飛猛勁的發展，這為企業的發展帶來了新的機遇，同時也為企業的發展帶來了嚴峻的挑戰。競爭激烈的市場環境迫使企業轉變經營發展方式，緊跟時代潮流，加快信息化管理在企業中的應用，因此，引入財務供應鏈管理企業財務是以后企業財務管理工作發展的必然趨勢。同時還能有效的整合企業內外部的資源，從大大的促進了企業的發展。
一、傳統財務管理模式存在的問題
（一）財務管理的信息化基礎較為薄弱
受信息化工具的制約，傳統比較分散的財務管理模式很難對財務管理過程中存在的問題進行有效的監管，也無法對財務管理中出現的問題采取有效措施進行合理修護。據可靠性調查數據顯示：我國的中小企業互聯網的接入率僅占所有企業的80%，西方國家則高達98%，而且我國接入了互聯網的企業中并不是所有的企業都充分運用了互聯網信息手段的職能，絕大部分企業只是把互聯網當作信息記錄、查詢以及輸出的工具，缺乏對信息的有效整合和分析，這極大的限制了企業財務管理的運行效率，阻礙了企業的發展。
（二）財務信息的及時性實效性較差
無法對財務信息進行有效的收集和整合是傳統財務管理模式的特點。片面的從財務管理的某一個部分入手，無法有效把握財務管理的全局，也沒有將計算機搜索信息的時效性和及時性的特點發揮出來，降低了財務工作的效率，增加了財務部門工作人員的負擔。由于不能及時搜索和反饋財務信息，導致財務管理部門在決策的過程中無法作出科學的財務管理方案，可能會造成決策失誤，嚴重還可能會影響企業的全局性進程。
（三）信息的共享困難
傳統的財務管理模式中人力資源部門、信息管理部門、物流部門等各部門之間之間是相互割裂的關系，很難實現信息資源的有效共享，導致信息資源的浪費，降低了企業的在市場經濟中的綜合競爭力，也不利于企業的長遠發展。另外，傳統的財務管理模式對信息的采集和整理是分部門分模塊進行的，財務管理的各項工作被殘酷的分裂開來，實現信息的有效共享是根本不可能的事情，大大降低了財務管理工作的效率
（四）缺乏具有創新精神的人才
21世紀最缺乏的就是人才，企業財務管理控制工作的高效展開同樣需要人才的塑造和培養。新時期企業財務供應鏈的建設和管理離不開既懂專業知識也懂信息軟件開發運用的多元化人才。然而實際情況是很多企業無力從事財務管理軟件的開發與升級，于是不得不借助外力來實現財務工作的管理，這在一定程度上限制了企業內部財務管理模式的創新和發展，不利于財務供應鏈的發展和完善。
二、在財務供應鏈背景之下，企業的財務管理模式具備的優勢
（一）使企業的財務管理與信息技術緊密的結合在一起
財務的供應鏈系統包括存款和收款等多個子系統，并且每個子系統又都是相對獨立的，并且同時可以將各個部門以及各個系統的相關信息進行整合、分析以及及時的搜索，最后在通過信息系統把分析得出的信息準確的傳達到每個環節和部門，這樣就可以使財務供應鏈呈現整體性，大大的降低了不確定性，從而提高了相應的速度。
（二）有效整合企業內部財務信息，促進資源的共享
傳統的會計電算化所起的是對信息簡單傳遞的中介作用。使用范圍狹窄，要避免這種信息孤島的弊端，必須通過基于財務供應鏈去建立一種有效的企業中財務管理的新模式。追求企業全面的整體性發展是每個企業的目標，財務管理的新模式就是通過將經營管理過程中各項經營活動的有效整合、共享以及協作，打破傳統的企業財務工作效率低下、成本過高的弊端，實現企業運營成本的降低，財務管理工作效率的提升，從而實現企業總體經濟效益的提升。
（三）推進財務管理的信息化進程
財務信息自動化實施的過程可以大致的分為以下三個階段：第一，文檔的電子化。傳統財務管理模式下的財務信息載體主要是以紙為介質的數據和磁盤儲存的數據，信息化的財務管理模式下的財務信息就完全的發生了變化，載體變成了可以供各個使用者隨時靈活搜索的網頁數據，這也正是平常我們大家所說的財務辦公的無紙化。第二，資金交易的自動化。財務管理信息化中最重要的環節就是電子貨幣，它的特點是能夠通過抽象虛擬的電子貨幣直接進行自動化的轉結算，從此不必再需要用鈔票以及支票這些紙質的票據進行結算，從此可以隨時隨地交易匯款，降低了企業的成本，并且實現了絕對靈活的交易。第三，流動資金管理的自動化。傳統的資金交易中存在著很多的問題，實現了資金管理的自動化就很好地解決了這些問題，并且有效地加強了供應鏈上各個企業部門之間的聯系，從而減少了因為人為因素造成的不足。同時財務供應鏈系統還可以為企業提供一些客戶之前的歷史資信記錄以及債務等的有關信息，從而使企業能更快的做出準確的抉擇。
三、基于財務供應鏈管理，優化財務管理的內容
（一）實現財務的集中管理
要實現企業財務管理的集中化，需要企業的管理、數據與信息的統一化集中管理，主要包括以下幾個方面：第一，財務管理模式經過一些列的創新優化重組之后可以有效解決業務與管理之間脫節的問題。與此同時，優化之后的財務管理模式能夠實現對信息的有效搜集、加工、處理和各部門之間的共享，實現信息運用的時效性，并能夠對信息的來源進行有效的垂直核對，確保信息的準確性和有效性。第二，新型的企業財務管理流程實施之后，企業各部門之間、子公司與分公司之間不再是分裂的關系，形成一個有機的整體。因此，企業各部門的管理者、子公司與總公司獲取信息的來源高度統一，可以很好的避免企業在財務績效評估中評估信息不一致，評估體系不統一的問題，提高評估效率。第三，新型的財務管理模式的使用，企業的管理人員可以隨時隨地對企業的財務管理情況進行實時的監控，總公司對子公司進行財務監管的過程中，可以及時發現子公司經營管理中存在的問題，并提供良好的發展建議、發展規劃。第四，新型財務管理流程的使用，為企業各部門的工作人員提供最豐富、最多元、最個性的財務信息。比如說，企業的會計工作人員可以通過會計規范的搜索了解會計分析報告的構成，企業的銷售總監可以通過對銷售原則的提取，整合分析公司的銷售發展情況。
（二）實現信息的同步化
實現信息資源的有效共享是財務供應鏈管理的重要目標之一。供應鏈環境中信息的同步化管理要求企業要及時掌握客戶需求變化，并根據變化積極的采取措施予以應對。供應鏈中互聯網技術的應用和升級，可以有效跟蹤流動物品，并在跟蹤期間，對貨物進行有效準確定位，并及時向貨物的參與對象發送貨物信息，這對于防止物品丟失增加信息的真實性，滿足市場經濟的發展需要，減少企業的庫存，降低企業的經營成本、提高企業的資金使用效率，增加企業的綜合競爭力具有難以替代的作用。另一方面，信息的同步化使用過程中要加強各方之間的協同。主要體現在：外部業務的協同，包括與供應商和經銷商業務的協同；內部業務的協同。包括企業北部各部門之間的協同，最大限度的實現企業內部各部門之間信息分享的最大化。實現財務管理的協同方案可以有效提高企業在市場競爭中的地位，減少經營風險，促進企業的可持續發展。
四、結語
財務供應鏈的管理思想是一種緊隨時代的步伐產生的，其思想管理的模式是一種面向未來的全新的財務管理模式，現在企業對財務和管理的越來越嚴格，新的財務管理模式能夠有效地跨地域界限的整合資源信息，并且能跨越經營職能以及合作的伙伴進行有效地整合，是未來財務管理工作發展的必然方向，不論是在企業界還是在學術界以及政府部門，都意識到了必須去優化改革財務供應鏈管理模式，因為這種全新的管理模式不僅能夠降低企業的運營成本，有效的提高財務管理工作的效率，深受大家的青睞。所以說，各企業的管理層就可以根據本企業實際情況的需要，吸取這種全新的財務管理模式中的理念，去不斷地優化改革企業的運營模式，為企業的發展帶來新的推動力。
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