市場渠道管理精選(九篇)
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第1篇：市場渠道管理范文
目前管理模式較為領先的品牌‐‐聯想“精英匯”聯想精英匯社團在眾多校園市場品牌中，營銷管理做得相對非常出色。首先在營銷渠道上，聯想精英匯每年有自己的線下活動，精英匯創意營銷大賽，該活動由精英匯社團承辦，覆蓋國內絕大部分主要高校，線上有精英匯的自有平臺，對活動進行宣傳和介紹，還配合很多的線上、線下的公共平臺和第三方廣告。在人員管理方面，精英匯通過社團管理，與學校常規的社團一樣，分為社長、部長、社員三級，每年進行換屆，這種組織形式可以讓精英匯像其他常規的社團一樣，在運營方式上學生更熟悉，而參加社團，學生更多是抱著興趣，而不是收入，在興趣的驅動下，學生也能保持更久的激情。聯想還提供實習甚至畢業后的全職就業崗位，這種機制下，讓學生不僅在社團里由興趣努力工作，還能兼顧未來，可以讓學生安心工作。在客戶關系管理方面，精英匯的主要工作是活動策劃和執行，并不進行銷售，精英匯如果能在線下的客戶需求收集方面有更多執行，那么聯想可以根據收集來的需求進行分析，學生通過在線校園商城進行購買，甚至有定制機型，那么將會取得非常好的效果。
校園市場多營銷渠道管理模式設計
營銷渠道管理、學生人員管理和終端客戶管理解決方案分別如下：
1.營銷渠道管理營銷渠道管理分為線上營銷渠道管理和線下營銷渠道管理。線上營銷渠道管理的關鍵在于能夠充分整合自有線上營銷平臺與公共平臺（如微博、人人網、微信等），自有平臺的創造內容，公共平臺傳播內容。自有平臺可以構建網站、手機APP，通過自有平臺創造品牌相關的內容、活動等，然后再通過公共平臺，基于營銷活動策劃，引爆傳播熱點，引起廣泛的營銷。線下營銷的重點在于通過媒體向學生受眾傳達品牌形象，基于構建形成的品牌形象，通過學生工作人員在日常生活中不斷傳遞品牌信息，再通過校園活動，將品牌形象和信息深入受眾。線上、線下營銷渠道的整合需要在策劃時，充分對線上、線下營銷渠道的特別進行互補，之后有數據可以對營銷的效果進行反饋和分析。
2.學生人員管理學生人員管理的好壞決定了品牌在校園中的營銷執行和終端維護能力。因此要解決由于學生人員兼職，造成學生人員的管理難度大的問題，避免出現學生人員工作半途而廢、執行不力、不負責任等情況，品牌要根據學生的特點、能力和規劃，再基于每個學生工作人員的可分配時間情況，進行合理的工作分配。并且企業應與學生建立讓學生創造價值的組織模式，而不是讓學生只是為了獲得一份兼職的工資。學生在沒有生存壓力的情況下，更渴望的是獲得鍛煉提升自我能力和展示證明自身價值的機會。另外，考慮到學生工作的不穩定性，企業在組織工作的過程中，應該將學生的未來工作與目前的工作聯系，比如考慮學生的實習等，甚至在畢業后可以繼續在公司工作，這樣學生在對未來工作有更多機會的情況下，會更投入目前的工作，也利于目前工作的穩定性。至于一些不穩定的學生，則可以安排零散、非核心的工作，避免因為學生工作不穩定而導致的損失。
3.終端客戶管理校園市場的終端客戶也就是學生客戶，建立潛在和已有客戶數據庫，然后定期通過線上和線下的方式進行維護，是校園終端客戶管理模式的關鍵。線上的維護主要是利用郵件和短信以及其他即時通訊工具，對用戶進行用戶需求、體驗反饋收集，和對企業最新活動、促銷等信息進行傳遞。線下的維護主要是學生工作人員通過面對面交流或者活動來對用戶的需求、體驗進行收集，并且通過現實中的互動，加深客戶對企業服務、產品體驗的印象。
校園市場多營銷渠道管理模式可進一步完善方向
1.云管理平臺校園市場多營銷渠道管理中，營銷渠道管理、學生人員管理和客戶關系管理需要大量的信息收集和，因此企業內部如果能利用云技術，構建一個云管理平臺，企業工作人員和學生工作人員還有學生客戶，能夠跨平臺PC、手機和PAD隨時工作協作信息和需求反饋等，那么企業可以利用這個云平臺大大提升管理的效率，尤其是溝通效率，并且在信息傳遞上也能夠更加及時、有效。
2.大數據營銷的背后需要強大的支持，而現今的大數據技術，可以基于收集到的營銷活動情況、學生工作人員反饋和學生客戶的需求回復，還有其他數據來源途徑，對大量的數據進行整合分析，分析出客戶的需求情況，一方面是整理出大眾的集中需求，一方面是滿足個性化需求。基于大數據，企業和品牌可以在產品設計和營銷策劃上更加切中市場的需求，產品更滿足客戶的要求而策劃可以更貼合校園的熱度，為策劃加入更多理性的數據力量。
3.移動終端整合現今校園中，學生手機的使用率和市場時間非常高，平板電腦也在無線網絡普及的基礎上，在學生中越來越受到歡迎。因此，企業和品牌如果能針對終端的發展趨勢，整合PC終端與移動終端整合的解決方案，再配合營銷策劃，可以較有效地傳遞和收集信息。尤其是現在學生使用手機的時間越來越長，將信息與學生最常用的終端進行充分滲透，對營銷的效果將會大大挺高。
總結
第2篇：市場渠道管理范文
內容摘要:論文擬從快速消費品市場的探析中,概括其渠道構建的現狀與類型,探討快速消費品在進入與維護市場階段的渠道建設與管理。
基金項目:四川理工學院中國鹽文化研究中心資助項目(編號:YWHW09-02)
中圖分類號:F712.9 文獻標識碼:A
快速消費品及其市場探析
(一)快速消費者的劃分與屬性
快速消費品(FMCG或者PMCG)指產品經過包裝成一個個獨立的小單元來進行銷售,著重包裝、品牌化以及大眾化對這個類別的影響。它的界定包括包裝的食品、個人衛生用品、煙草及酒類和飲料。之所以被稱為快速,是因為他們首先是日常用品,它們依靠消費者高頻次和重復的使用與消耗通過規模的市場量來獲得利潤和價值的實現,典型的快速消費品包括日化用品、食品飲料、煙草等;藥品中的非處方藥(OTC)通常也可以歸為此類。快速消費品分為四個子行業:個人護理品行業,由口腔護理品、護發品、個人清潔品、化妝品、紙巾、鞋護理品和剃須用品等行業組成;家庭護理品行業,由以洗衣皂和合成清潔劑為主的織物清潔品以及以盤碟器皿清潔劑、地板清潔劑、潔廁劑、空氣清新劑、殺蟲劑、驅蚊器和磨光劑為主的家庭清潔劑等行業組成; 品牌包裝食品飲料行業,由健康飲料、軟飲料、烘烤品、巧克力、冰淇淋、咖啡、肉菜水果加工品、乳品、瓶裝水以及品牌米面糖等行業組成;煙酒行業。
快速消費品有其獨特的屬性:產品周轉周期短;進入市場的通路短而寬;市場生動化,在人流量大、檔次高的地區設立戶外廣告牌做產品形象廣告,在賣場進行現場演示、促銷、折價銷售等活動;一般為分公司或商體制的銷售組織形式,在分公司所轄區域設庫房;售后服務的重點主要體現在對客戶投訴的迅速反饋和有效處理。
(二)快速消費者的購買行為特點
快速消費品與其他類型消費品相比,購買決策和購買過程有著明顯的差別。快速消費品屬于沖動購買產品,即興的采購決策,對周圍眾多人的建議不敏感,取決于個人偏好、類似的產品不需比較,產品的外觀/包裝、廣告促銷、價格、銷售點等對銷售起著重要作用。因此,快速消費品有三個基本特點,即:便利性:消費者可以習慣性的就近購買;視覺化產品:消費者在購買時很容易受到賣場氣氛的影響;品牌忠誠度不高:消費者很容易在同類產品中轉換不同的品牌;這些特征決定了消費者對快速消費品的購買習慣是:簡單、迅速、沖動、感性。
快速消費品是現在在商業包括工業當中非常活躍的一塊,最早的快速消費品不是從食品開始的,是從洗護用品開始的。但是由于在賣場布局當中,這種商品開始越來越靠在一起銷售,在這樣的條件下,快速消費品的概念延伸到食品,到目前為止,中國人是把食品和洗護用品做為快速消費品的。從我們目前的統計資料上來看,在上海食品和洗護用品銷售在連鎖商業總銷售額當中的大概比重為67%-70%,他們是在大賣場、超市、便利店和一些主要連鎖發展業務消費出去的,這些連鎖商業未來會發生些什么變化,可能是大家非常要引起關注的問題。
(三)快速消費品的市場探析
品牌集中的趨勢明顯。中國巨大的消費市場,吸引著可口可樂、寶潔、聯合利華、雀巢等大型跨國公司紛紛擠入中國淘金,與此同時,我國本土也出現眾多實力雄厚的民族品牌與之抗衡。中外企業在食品、飲料、洗護用品等戰場上展開白刃戰式的爭奪,整個行業已步入競爭微利時代。競爭的結果使得產品同質化程度越來越高,單純依靠降低生產成本就能獲得競爭優勢的時代已經過去,能活下來的企業,必須在品牌運營和渠道營銷方面有過人之處。
渠道和終端的沖突異常激烈。在營銷策略趨于同質化的今天,利潤源主要集中在渠道終端里。營銷渠道是快速消費品行業的生命線。而這條生命線,正在發生著深刻的變革:隨著大賣場、連鎖超市、專業零售店等新型渠道的迅速發展,這些新型渠道對生產企業也越來越強勢,迫使生產企業的產品價格一降再降,而昂貴的進場費和各種名目繁多的費用,讓生產企業不堪重負。特別是這些新型渠道陸續推出擁有自有品牌的產品與進賣場的生產企業的商品展開競爭。在這樣的形勢之下,生產企業已別無選擇,必須建立渠道,把利潤從渠道中擠出來。一些企業甚至開始建立自有終端賣場。
快速消費品的渠道探析
(一)快速消費品渠道現狀
中國快速消費品市場的經銷商管理制度歷經:從總制度到分區域管理的階段再到按照渠道劃分經銷商三個階段的演變。有些快速消費品企業特別是食品企業,已經打破了按地域界線劃分經銷商的概念。實際上,在我國大多數的地區,快速消費品業的經銷商管理還是處在分區域管理階段,這個時期的經銷商主要特點是:以私營企業為主有一定的銷售網絡,但很難做到在一個地區內或者一個渠道內的完全覆蓋,銷售人員的素質普遍不高,缺乏發展品牌的長遠眼光;并且在物流上的能力普遍不強、信用程度不是很高。這些特點都決定了目前階段的經銷商很難成為生產商的長久合作伙伴。目前我國快速消費品市場生產商仍離不開經銷商的力量,但經銷商模式正在發生改變。今后很長一段時間將會是現代營銷渠道和傳統營銷渠道并存的方式。
(二)快速消費品行業渠道類型
建立營銷渠道的主要目標就是要將產品順暢地送到消費者面前,使消費者盡量方便地購物并且能滿足消費者不同層次的需求。采取何種模式進行市場銷售格局設置,是關系到一個企業盈利和廠商關系的重要問題。在具體設計營銷渠道之前我們先看一下快速消費品行業渠道網絡的一些基本類型和他們的優缺點分析,通過對比我們可以對渠道的特點有個基本的把握。需要說明的是沒有一種渠道類型可以滿足快速消費品企業的所有目標要求。快速消費品企業在進行渠道設計時要依據快速消費品企業在不同時期的目標偏好、競爭對手的渠道特點和渠道發展的趨勢來對不同的渠道做出綜合的評價和判斷。
廠家直銷。廠家直銷是指廠家將產品直接銷售到終端客戶手中,不通過中間環節過渡。這是現階段渠道發展的表現之一。該模式的優點有:廠商可以為零售商提供較高的客戶服務水平、廠商對零售商有較強的控制能力、較短的信息流程和較少的溝通環節保證了信息流通的順暢,有效地避免了誤差的產生。
完全的經銷商網絡銷售。網絡銷售是指廠家不直接銷售產品給終端客戶,而是通過經銷商和批發商滲透,把產品送到終端客戶。此網絡適用于大多的快速消費產品,同時適用于農村和中小城市市場。優點:節省大量的人力物力、銷售面廣、滲透力強,借助他人網絡擴大銷售。缺點:對市場反應較遲緩,易造成價格混亂和區域間的沖突。
直銷加網絡的復合模式。在零售終端迅猛發展的今天,全靠網絡銷售,通過經銷商做大型超市和終端己阻礙了銷售的發展。以網絡銷售為主,輔以一定的自銷力量,由廠家直接做大型超市和經銷商難以涉及的特殊終端,既可控制重點,又能拾遺補漏,還可對整個市場起到控制、調整的作用。但有些時候處于直銷和網絡的兩種渠道會由于廠家不同的渠道的政策而發生矛盾和沖突。
快速消費品的渠道管理
(一)快速消費品進入市場階段的渠道管理
對于剛剛開拓的市場,往往難于把握,渠道結構還沒有經受考驗,分銷、促銷、終端、陳列、銷量也難以控制。但是,對于新市場的渠道管理又直接關系到后期市場的深耕、上量。新品上市的渠道管理依然要充分意識到渠道的力量仍然在于經銷商的經銷權力和推廣能力,而且隨著經銷商的轉型和升級,其走勢是有過之而無不及。在目前快速消費品市場中,任何一個新品的成功上市,想要最大程度地發揮渠道的力量,還是離不開經銷商的緊密合作。這個階段的管理主要從以下幾個方面考慮:
甄選優質經銷商。由于我國市場的復雜性、多樣性以及區域市場發展的不平衡性,決定了拋棄經銷商的時代遠未來臨,選擇真正有價值的經銷商是廠家渠道管理的基石。所以,遵循“渠道等于經銷商”的理念,甄選優化出一家經銷商,對于新品的成功上市,甚為重要。
理順價差體系。定好層次分明、分配合理的通路價差體系,是新品成功上市的核心,也是渠道控制鏈上的樞紐。各個通路要有合理的利潤空間,只有這樣,產品才能很好地流動。這個逐級分配的利潤空間,還要根據當地市場的競品情況作為參考依據。
從交易營銷走向伙伴營銷。牢固確立“扶植經銷商做市場,而不是依賴經銷商做市場,更不是繞過經銷商來做市場”的指導思想。生產廠家可以:基于市場調查,設計切實可行的新品上市的推廣方案;提供基于產品差價的合理的市場開發與維護費用;對經銷商和經銷商業務員進行有效的培訓和指導;提供一支訓練有素的新品推廣所必需的“拓荒牛”小團隊。
(二)快速消費品維護市場階段的渠道管理
在維護市場階段,產品在市場上基本飽和,雖然產品的普及率繼續有所提高,但銷售量則趨于基本穩定。這一階段的明顯特征是,競爭愈加激烈,企業利用各種手段爭奪市場份額,產品利潤逐漸降低,開始有企業退出市場。此時,企業應著重樹立本企業的形象,強調產品品牌與競品品牌的差異性。逐步在各個分銷區域健全渠道的管理系統,充分掌握產品的分銷網絡,并協助渠道實現周邊市場的全面滲透。同時尋找新的渠道形式,努力開發產品的潛在市場。在維護市場階段的渠道管理主要從以下方面進行考慮:
網絡管理。加強對分銷網絡的管理,尤其是加強對網絡末端零售商的控制,企業在完善分銷網絡的管理過程中應該:建立管理體系;安排不同的業務人員,分別定期拜訪不同等級的分銷商;加強對零售商的支持;建立信息回饋系統和信息匯總系統,建立客戶檔案;發展直營機構,直接服務重點顧客;健全技術支持和客戶服務體系等。
加強聯系合作。由于激烈的市場競爭,產品的市場占有率的大小在很大程度上取決于企業的分銷網絡的密集程度,因此,企業必須通過業務人員或其他的溝通交流方式,進一步加強和分銷商的聯系與合作。只有通過分銷商的長期緊密合作,才能保持企業的市場占有率。
第3篇：市場渠道管理范文
大家好！
我是來自市場部渠道管理科的xx，云南省曲靖市人，生于xx年3月，xx年在云南省邊防團部隊74分隊特種作戰模范連服役，xx年考入湖北省荊州市人民警察學校xx年專科畢業，xx年由當地基層派出所調入云南省昆明市司法警官學校任教官，xx年正式加入xx空調公司并任職于市場渠道管理科負責人的工作。
我今天競聘演講的主題是：鑄盾與領跑！
鑄盾與領跑
為什么要用“鑄盾”與“領跑”作為我演講的專項題目呢？這是我在靜思xx年度的工作總結與xx年度的規劃后確立的！
自xx年度本部市場部渠道管理科成立以來，在領導的信任與悉心指導幫助下，我有幸擔負起科室負責人這個角色，帶領著科室團隊在“渠道管理”這個領域摸索學習了一年，勤勤懇懇，不斷進取：沉淀了較為豐富的管理經驗，具備了較強的組織協調與專業能力。因此，我今天充滿信心的走上這競聘講臺！
今天，我競聘的是渠道管理科科長一職，正是希望能通過個人職業生涯上的歷練和提升從而能促進自己在這個領域的工作不斷深入開展！
xx年渠道管理的重點工作就是“鑄盾”，當然，這里的“盾”并不只是一個狹義的范疇，而是一個完整的體系，是一個由內而外再由外而內的健全的專業管理體系。那么如何完善和構建這個體系呢？xx年度在渠道管理科這個團隊的共同努力與配合下我帶領科室團隊重點開展了以下工作：
1、不斷優化商家隊伍，提高經銷商的整體經營管理水平，同時協同駐外產品管理中心做好遺留問題的處理工作。確保一支健康、有潛能和核心競爭力的經銷商隊伍。
2、將國內所有客戶資料導入sap系統，由原來簡單的電子表格管理升級到系統管理，并連同物流部，營銷財務部采取統籌管理，使得客戶管理工作更加科學化、準確化、精細化。
3、做好經銷商的培訓工作，通過配合各產管中心開展一系列行之有效的培訓課程，從經營意識、市場維護意識、企業文化等多個方面提高了整個經銷商隊伍的素質和凝聚向心力。
4、聯動物流、客服、銷售支持等職能部門，對市場竄貨等市場問題建立一個完備流暢的處理程序。較好地扮演了“檢察院”這個分析、認定及協調處理的角色。
通過一年的實踐工作讓我意識到，xx年度我所鑄就的這個“盾”并不是一個理論層面上的虛擬意識，而是一個由廠商共建的利益實體，只有將彼此的利益都牢固地牽連在一起，并依此形成統一的思維方式與意識，這個“盾”才是堅不可摧的！
誠然，xx年度的渠道管理工作還存在著諸多的不足，在后期的工作中還有很多需要完善、急待改進的方面。xx年度被冠以“渠道年”，由此可見渠道管理工作的重要性，也正是基于此，我將xx年度的渠道管理工作規劃命名為“領跑”！
xx年度，渠道建設需遵循“四化”原則，即標準化、模塊化、差異化、流程化。這也就要求了我們的渠道管理工作必須在xx年度領跑先足于其他相關的職能工作。
如何“領跑”呢？這就需要我們做好以下的工作：
1、渠道優化與拓展，這是一個涵蓋面非常廣的工作。包括合同目標任務量的分解、客戶考核評估工作等。作為年度開盤的首要工作之一，只有高效、優質地完成這些工作，方能在開盤之初，將本年度的渠道發展主體思路，切實地貫徹執行下去。
2、信息溝通平臺的籌建，同樣也是一項在年度開始就需要完成的工作。信息的導航作用已不容忽視，通過信息考核機制的確立，渠道信息采集員隊伍的組建等相關配套工作圍繞這一主線迅速展開，由點及面，從而延展為信息體系的全面建立。
3、我特將淡季經銷商培訓將作為在xx年度提升志高經銷商經營素質的主體工作，將會制定一套整體指引性教案，指導各分部結合當地人文風貌、市場特性等參照執行的方式進行經銷商培訓。同時，我將會在10月底、11月中旬、3月中旬這幾個時間段，針對重點區域開展專項培訓，實地讓渠道管理工作與商家之間展開互動，使商家切身體會到渠道管理工作與其自身經營發展的關聯、重要性和緊密程度。
4、經銷商大會的組織與籌備，這是年度性的重點工作。這也是全年渠道工作的關鍵點之一，對加強渠道商家的凝聚力，提升團隊向心力和整體核心競爭力都有不可估量的作用。
5、客戶的分類管理，將會在旺季來臨之前組織公司的vip客戶與公司高層進行一次溝通座談會。
6、建立健全一套完備的客戶拜訪制度。
7、核心形象店的建立，作為在旺季公演的“大戲”。我將會作為在淡季期間的一項重要工作。以期在渠道重心繼續下移的大前提下，通過在渠道零售終端里尋找一批更具實力、發展潛力強勢的分銷商，使之成為我們的核心分銷商，同時建立一批核心形象店，進行專項授牌，成為渠道終端的中堅力量，影響并支撐渠道的中層結構，從而確保整體終端網絡的穩步發展。
我深知，如果我有幸能夠競聘成功，那么我必須引領自己的團隊領跑每一分鐘。盡管是前所未有過的挑戰，但我熱愛現在的工作，我相信，我能夠把現在的工作做得更好。憑著這份專注、熱忱和執著我堅信我所既定的“領跑”一定能實現！
我自xx年幸運地進入到志高這個大家庭以來，連續三年被評為營銷中心及公司的優秀員工。從一名普通的導購員工資審核員到部長助理再到綜合管理科負責人，到現在的渠道管理科負責人，每前進一步我的內心都充滿了感動，每前進一步我也都心存感激，因為每前進一步，我都感受到每一位領導、每一位同事對我的幫助和支持，在這些真誠的關懷面前，任何的言語都顯得蒼白，我用自己最辛勤的工作，不菲的工作業績，盡自己最大的努力來回饋他們。最后，再次感謝所有幫助過我的領導和同事們，正是有了你們一如既往的支持與幫助，今天的我才能站在這里體會這個美妙的過程。這里僅以此即興所做之小詩送予在座的各位領導和同事：
第4篇：市場渠道管理范文
一、我國汽車市場分銷渠道模式
（一）品牌專營是轎車市場的主流渠道模式
中國具有轎車經營權的企業達到7000多家，包括連鎖店及特許經營的零售店鋪在內可達到2萬-3萬家，而其中品牌專營店大約有2000多家。國內的主要轎車制造商都已經或正在構建品牌專營的渠道模式。廣州本田擁有專賣店120多家，上海通用118家，一汽一大眾奧迪擁有48家，捷達寶來品牌自2001年4月推出第一家四位一體品牌專賣店，至今已到235家，上汽大眾將以往龐大的經銷與維修網絡重新整合，四位一體的品牌專賣店數量不低于300家。
現今國內的品牌專營模式幾乎普遍按照國際通用的汽車分銷標準模式建設，采用“三位一體”（3S）制式或“四位一體”（4S）制式：以汽車制造企業的營銷部門為中心，以區域管理中心為依托，以特許或特約經銷商為基點，集新車銷售、零配件供應、維修服務、信息反饋與處理為一體，受控于制造商的分銷渠道模式。
廣州本田是國內公認較為成功的品牌專營模式。它直接采用日本本田公司的品牌專營模式，是國內首家采用“四位一體”制專營店分銷網絡的汽車制造商。日前廣州本田已擁有120多家品牌專賣店，在專賣店的后面就是售后服務中心。品牌專營店在外觀形象和內部布局上，統一規范、統一標識，給人強烈的視覺沖擊，有助于提升品牌形象魅力；實行以直銷為主的終極用戶銷售；將汽車銷售與售后服務融為一體，從而贏得客戶的信賴。
但同時，品牌專賣店的運營成本較高，特許經營帶來的壟斷使終端服務很難盡如人意，導致品牌短期利益和長期利益難以平衡，這是目前品牌專營亟需解決的問題。
（二）集約式汽車交易市場是用戶購買汽車產品的主要場所
汽車市場集中了國內外各種品牌、價格、檔次的汽車，由多個經銷商分銷，形成集中的多樣化交易場所，使購車人在同一地點即可比較選擇各種品牌的車輛。據統計，目前國內汽車交易市場400-500家，其中形成一定規模的有100余家，年交易額超過20億元的有10家左右。就總體水平看，北京、上海等大型城市的汽車交易市場發展得較為完善，并且各具特色。汽車交易市場極大地適應了私人購車的需要，并且將汽車銷售過程中涉及到的十幾個部門的監督管理服務集中到一地，方便了消費者；通過交易市場規模優勢，可以形成汽車銷售、配件供應、維修保養、信息反饋四位一體，從而形成綜合的效益，并有利于維護消費者合法權益。
從經營模式上看，汽車交易市場主要有三種類型：
一是以管理服務為主。管理者不參與經營銷售活動，而是由經銷商進場經營銷售，交易市場只負責作好硬件建設及完善管理。北京亞運村汽車交易市場就是這一模式的典型代表。由于市場內汽車品種齊全，交易規范，吸引了全國各地的顧客到交易市場購車。特別是政府有關綜合部門直接駐場，不僅有力地規范市場交易秩序，同時方便辦理一系列的交易手續。在市場外購車需要經過13道手續，在亞運村汽車交易市場可以完成11道，非常方便、簡捷。
二是以自營為主，其它進場經銷商非常少，即市場管理者同時也是主要的汽車銷售者。該類型的汽車交易市場約占有形市場的80%-90%.
三是從銷量上看，自營與進場經銷商各占50%.
傳統的汽車交易市場大多只是各種品牌汽車的集中展廳，硬件和軟件條件都無法滿足消費者日益增長的需求，而且同一品牌的汽車在市場內又往往因為惡性競爭導致價格混亂。
（三）汽車園區是有形市場新的方向
隨著北方汽車交易市場入股北京國際汽車貿易服務園區，汽車園區這一全新的分銷渠道模式也首次呈現在我們面前。汽車工業園區是結合市場“既集中又分散”的特點，將國外幾種渠道模式有機結合，成為集約式汽車交易市場發展的新方向。但它決不是汽車交易市場簡單的平移和規模擴張。汽車園區相對于汽車交易市場和品牌專營店的最大優勢就是功能的多元化。汽車園區具有全方位的服務集成功能，把傳統的集約型融入專賣的渠道模式、以3S、4S店集群為主要形式；在規劃和籌建上力求與國際接軌，并適度超前。如北京國際汽車貿易服務園區設計了九大功能園區-國際汽車貿易區、汽車試車區、二手車貿易區、汽車特約維修區、國際汽車檢測中心、汽車物流配送中心、北京國際汽車保稅區、休閑娛樂區、汽車解體廠，在某種程度上詮釋了汽車園區的功能內涵。實現現金交易、信貸交易、租賃交易三種方式集成，并且具有銷售、融資、辦理手續一站式的服務功能，成為國際汽車交易中心、售后服務中心、展覽信息交流中心和國內外汽車廠商咨詢服務中。
我國汽車園區的構想剛剛起步，從北京已籌建和正在籌建的汽車園區狀況來看，與我們理想的概念還有一定的差距。而投入相對不足是從根本上制約汽車園區設想無法達到預期效果的主要原因。
（四）汽車連鎖銷售業已開始發展
“加盟亞飛，做當地汽車銷售大王”的廣告語揭開了汽車連鎖經營的序幕。通過與制造商建立品牌專營或買斷資源經營方式，建立全國性的統一服務，利用連鎖的規模為用戶提供服務。北京亞飛汽車連鎖總店是l997年3月經原國家經貿委、國家工商行政管理局批準的汽車特許連鎖經營試點單位，已在全國218座城市設立了近400家連鎖分店。亞飛總店與分店采用“統一定貨、統一配送、統一管理、統一形象、統一服務標準”，以消費信貸、租賃銷售等新方式進行銷售，在推動汽車流通和市場秩序化方面發揮了一定的作用，并且形成一個具有較強市場覆蓋力和突破力的銷售網絡。目前亞飛積極借鑒國際成功經驗，把市場網絡與先進的營銷方式及相關行業的優勢結合起來，與歐洲汽車國際有限公司合作，在全國汽車聯網租賃上取得進展；與中國人民保險公司、中國農業銀行、北京市商業銀行合作，推動消費信貸的規模化進程，穩步發展市場優勢。
目前中國汽車市場已經全面進入品牌經營。在這種分銷模式中，如何將連鎖經營的規模優勢與制造的品牌經營結合起來，利用網絡和資金優勢，強化品牌，是當前亟需解決的。
二、汽車市場分銷渠道模式的建議
1、堅持品牌專營的主渠道地位。品牌專營，對汽車工業的發展起著積極的推動作用，并且也是目前最為有效的一種渠道模式。尤其是在消費者對汽車服務功能的延伸具有較高需求的時候，品牌專營具有無法比擬的優越性。制造商在品牌經營上要著重提高軟件水平，降低成本，提高顧客滿意度。
2、雖然傳統的汽車交易市場與現代汽車工業的發展需要相去甚遠，從某種程度而言已完成其使命。但由于其能夠降低用戶的購買和比較成本，依然受到消費者的認可。因此在很長一段時間內這種模式依然會存在，只是將有所改變。為了適應今后汽車市場發展趨勢及私人購車的需要，汽車交易市場要進行戰略調整：引進各大汽車名牌專營店，使專賣店集群成為市場的主體形象；加大招商引資，完善“四位一體”功能；促進經營機制的改變，由管理型向經營管理型轉變。
3、對汽車園區進行合理規劃。汽車園區的建設大多位于城郊，因此應順應城市的整體發展規劃，合理利用土地，加強設施的規劃，以功能化、規模化、園林化等特點，體現“以人為本”的現代經營理念，加強園區周邊設施的配套建設，調動投資者的積極性，打消顧慮，增加投資力度，促進汽車園區建設和發展。
第5篇：市場渠道管理范文
關鍵詞：污水處理廠；管道安裝；施工技術
1 工程概況
廣州市獵德污水處理廠位于廣州市臨江大道北側，華南快速路橋東側，服務于中心城區143.3km2 范圍，總規模為120 × 104 m3 /d，分四期建設。四期規模為56萬噸/天。另外包括66萬噸初雨處理。為確保污水的處理效果，結合現狀，采用改良型AAO活性污泥工藝為主體的二級生化處理工藝，采用轉盤濾池作為深度處理工藝。
2 污水、污泥處理工藝
2.1污水處理部分
（1）以改良AAO活性污泥工藝為主體的二級生化處理工藝。
（2）深度處理采用用地較省的轉盤濾池工藝。
（3）初雨處理采用用地較省的高效深沉池。
2.2污泥處理、處置部分
（1）采用由離心濃縮脫水一體機組成的濃縮、脫水的污泥處理單元。
（2）脫水后的污泥泵送至碼頭后，船運至污泥處理中心。
2.3 污水處理工藝流程
污水經過城市污水管網收集到污水處理廠提升泵房前，通過提升進入細格柵、曝氣沉沙池、改良AAO生化池、轉盤濾池、紫外消毒池；雨季截流有初期雨水的合流污水經過沉砂池后經高效沉淀池處理排放，旱季高效沉淀池用于二期工程部分水量的嘗試處理。污水處理工藝流程如圖1所示。
3 施工技術方案
3.1管道安裝施工流程（如圖2所示）
管道施工原則：先下（標高最底的管道）后上；先大（管徑大的管道）、先預制后安裝；先設備后管道；先吹后試管；先防腐后絕熱；先檢查后隱蔽。
3.2管道安裝施工方法
3.2.1工藝污水管施工方法
（1）管道基礎：若基礎承載力達到0.1Mpa，用30cm石屑找平。管兩側回鎮石屑至管頂30cm，石屑層以上回鎮土，分層夯實，虛鋪層厚300，密實度達到90%。回鎮標準按GB50268-2008執行。基礎承載力不滿足要求時，需進行管道軟基處理。
（2） 管道對接好后，在施焊前對管道進行回鎮。回填至留有施焊工作空間，并支撐完畢止。管道內外焊口施焊處都應搭設腳手架，并確保通風良好。
（3）因污水管管壁較厚，應內外同時施焊。為保證質量，應逐層施焊，并宜一次性焊完一個焊口。
（4）全部管道安裝完畢后，在覆土前須按《給排水管道施工及驗收規范》GB50268-2008進行閉水試驗，合格方可覆土回填。
（5）彎頭、三通、盲板處要設置混凝土支墩，大樣詳見國標圖集S345，超標注范圍的管道支墩按比例將尺寸放大。
3.2.2空氣管施工方法
（1）管道基礎：若基礎承載力達到0.1Mpa，用20cm石屑找平，管兩側回填石屑至管帶頂30cm，石屑層以上回填土，分層夯實，虛鋪層厚300，密實度達到5%。回填標準按GB50268-2008執行。基礎承載力不滿足要求時，需進行管基加固處理。
（2）若與排水管等其他大管交叉相碰時，應下彎通過。
（3）干污泥輸管無縫管Φ426*18，管道總長一千多米，設計工作壓力10.0Mpa，根據《工業金屬管道工程施工及驗收規范》GB50235-97規定，應進行5%抽樣射線拍片檢查，拍片質量不低于Ⅲ級。
（4）全部管道安裝完畢后，在覆土前須按《工業金屬管道工程施工驗收規范》GB50235-97規定進行壓力試驗，合格方可覆土回填。
3.2.3給水（加藥、中水）管施工方案
（1）給水管材PE管，熱熔接，壓力等級1.0Mpa。
（2）給水排水與排水管等其他大管交叉相碰時，應上彎或下彎通過。
（3）給水等覆土前應試壓，試驗壓力為1.0Mpa。
（4）消火栓采用S100-1.6地上式消火栓，距路側1米安裝。
（5）小于或等于DN100的閘閥，不設閥門井，閥門安裝上彎露出地面30cm。
（6）基礎坑底20cm石屑找平層，回填標準GB50268-2008。
（7）給水管通水前應按GB50268-2008標準清洗及消毒，經有關衛生部門取樣檢驗合格后方可使用。
（8）環狀管每隔約30米預留一個DN20接出管口龍頭。
4、質量保證技術措施
4.1設備和材料的質量控制
施工用全部材料和設備必須符合合同規定和設計要求的品種和質量等級，安裝單位所供應的材料隨時按業主或監理工程師的要求制造、加工地點或施工現場，或合同規定的其它地方進行檢驗，安裝單位必須為此提供一切方便并積極配合。對于施工用全部材料、設備進行檢查和檢驗的結果存在缺陷或不符合合同要求時，應立即用書面文件通知供貨責任單位，由責任方進行修整和調換合格產品，經業主或工程師批準后，方可使用。
4.2施工過程的質量控制
為便于有效控制施工過程的質量，根據設備安裝施工的性質和特點，將施工過程劃分為：一般過程、關鍵過程、特殊過程。
4.2.1 一般過程的控制
一般過程指操作工藝簡單的過程，其分項工作包括：一般設備和管道、電氣的拆除工作；一般設備和管道、電氣的安裝工程；中小型結構的拆除和安裝工程及防腐保溫工程等。
（1）一般過程受控的條件：按計劃配備合格人員、滿足施工要求的機械設備、檢驗合格的計量器具和試驗設備、驗證合格的材料、有較的施工文件、合適的操作環境。
（2）作業人員堅持“三工序”原則，即“檢查上道工序、保證本道工序、服務下道工序”，使過程始終處于受控狀態。
4.2.2 特殊過程控制
（1）特殊過程即過程的結果不能通過其后的檢驗和試驗完全驗證的過程。根據本工程施工現狀，焊接為特殊過程。
（2）作業前項目經理部技術負責人組織對專業施工技術人員和質檢員對作業人員資格、工藝措施、設備狀況等進行認可，并做好記錄。
4.3檢驗和試驗
⑴ 檢驗和試驗按《檢驗和試驗程序》執行。其中包括進貨檢驗和試驗、過程檢驗和實驗、最終檢驗和試驗。
⑵ 過程檢驗和試驗由項目技術負責人負責，項目經理部在組織施工時應設置檢驗控制點并執行“自檢、專檢、交接檢”制度。
⑶ 最終檢驗和試驗在上述二個檢驗和試驗基礎上進行，由施工項目經理部組織自檢、自評。最后由業主、監理工程師和當地質監站組織驗收，合格后方可辦理交工驗收手續。
5 結束語
獵德污水處理廠四期工程自2010 年通水試運行以來，設備運行穩定，出水水質優于《城鎮污水處理廠污染物排放標準》（ GB 18918―2002） 的一級A標準； 雨雨季合流污水處理設施啟動速度快，適應水質水量負荷沖擊，去除效率高。
參考文獻
參考文獻
[1]《給水排水管道工程及施工驗收規范》（GB50268-2008）；
[2]《工業金屬管道工程施工及驗收規范》（GB50235-97）；
第6篇：市場渠道管理范文
[關鍵詞]煙草市場；營銷渠道；零售商；管理問題
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.40.021
1 零售商的重要作用
《煙草專賣法》中規定，卷煙零售商必須持證經營，而且只能從當地的煙草公司相關機構進行批發。這種許可證管理制度使得煙草公司對零售商有著貨源上的控制和壟斷權，因而很多煙草公司在對零售商進行管理的過程中往往依靠行政手段，而較少去采用經濟或者服務手段。而煙草公司和零售商之間的利益也沒有根本性的連在一起，這就使得煙草公司在做決策時對零售商的利益關注不夠。
零售商的任務就是將商品或者服務直接銷售給最終消費者。而從事這種零售業務的往往是商店，而根據商店銷售形式的不同又產生了不同的零售業態。近年來，隨著國際商業競爭的激烈，零售業態也在不斷進行著變革，不斷進行細化。零售商是整個營銷渠道的最后一個環節，也是直接和最終的消費者接觸的環節。因而對于商品或者服務的銷售情況有著翔實的了解，能夠有助于進行市場定位以及市場經營策略的制定，對于建立營銷渠道也起著至關重要的作用。
2 煙草市場營銷渠道中零售商的管理問題分析
2.1 零售網點布局不合理
近年來，隨著煙草行業網絡建設的不斷推進，煙草公司通過建立加盟連鎖店和適量零售自營店的方式來控制市場終端，不斷提高服務水平。然而隨著網絡建設的不斷推進，一些新的問題也不斷出現。第一，對網點（卷煙零售戶）的實際控制與理論上還存在一些差距，很多網點在出現貨源不足時，還是會基于利益的考慮想法從系統外進貨。第二，在營銷網絡建設中，往往將城市作為了首要考慮的重點，而忽略了農村市場不斷增加的消費能力，對農村市場缺少足夠的低檔煙供應，以至于卷煙零售戶違規購進假冒低檔煙。第三，部分地區零售戶過于集中，相互之間競爭加劇，卷煙零售價格執行不到位甚至降價傾銷。第四，零售戶出現因為賣國產煙而虧損的時候，其一般的選擇是會減少或者甚至不再銷售國產煙。而對于以上現象煙草公司是很難加以控制的，從而這就使得很多的零售戶在利益的驅使下，當出現新的利潤增長點時，會變成外煙或外國公司等潛在競爭對手的網點。
2.2 缺乏對零售商的控制力
目前，煙草公司和卷煙零售戶之間還是處于一種合作伙伴的關系，兩者的利益并沒有直接連在一起，因此煙草公司對于卷煙零售戶并沒有有效地控制權。對于加盟店而言，雖然煙草公司對于統一標識、門面、柜臺和店內裝潢等有關費用原則上承擔一部分，并保證加盟店10%的經營毛利，但并沒有絕對的控股權。煙草公司也只是負責提供加盟店的全部卷煙貨源，制定統一的零售價格，對于一些出現嚴重違規的加盟店，煙草公司也有權取消其加盟資格，但權力僅限于此。對于煙草公司而言，取消加盟店的資格是一種更大資源上的浪費。而一旦市場發生波動，煙草公司又難以保障加盟店10%的毛利時，加盟店出于自身利益的考慮，難免會做出損害煙草公司的事情。卷煙零售戶從系統外進貨以及在農村市場里違規購進、銷售假冒低檔煙的情況一直屢禁不止。而當煙草公司給予的利益方面不能明顯優于競爭者，就會發生卷煙零售戶倒戈或流失的現象。
2.3 “訪銷配送”并未達到真正的目的
伴隨著激烈的市場競爭，一種新型的配送模式――訪銷配送應運而生。訪銷配送中心似雨后春筍般迅速增加。到2003年年底，全國共有573家縣級煙草公司已經取消法人資格，改為卷煙訪銷配送中心。2004年全行業共建立訪銷中心2794個，配送中心2452個，客戶服務中心1143個，入網銷售的卷煙零售客戶達到475萬戶；全國大部分縣級以上城市形成了全面訪銷、集中配送的卷煙銷售網絡體系。然而，目前的訪銷配送還僅僅熱衷于電話訂貨、上門送貨，而事實上，真正的訪銷配送是通過建立全國性的大市場、大流通，而達到有效控制零售終端的目的。
訪銷配送的目的是要在全國范圍內建立“大市場、大流通”，但由于受行政區劃管理體制的影響，煙草在銷售配送過程中的地方保護主義仍然存在，而訪銷配送也僅僅限于電話訂貨、區域配送的程度，缺乏一定的規模效應，而且這與訪銷配送的初衷還存在很大的差距。這在一定程度上制約了中國卷煙流通體制的改革，影響了中國煙草行業的發展。同時，訪銷配送還普遍存在市場反應慢、配貨不合理、配送不及時、服務態度差等諸多問題。
3 加強零售商管理與控制的對策建議
3.1 加大對加盟店的控股比例
目前在我國煙草現行的專賣專營制度之下，卷煙的零售商往往有三種經營形式：第一種是煙草公司注資成立的自營店，第二種是與煙草公司采取合伙經營方式的加盟店，第三種是取得煙草專賣許可證的社會網絡店。其中加盟店是今后網絡建設的主要方向，加盟店的設置，可以使卷煙產品快速直接地進入消費者市場，加速資金的回籠。然而煙草公司和零售商之間只是一種合作伙伴的關系，卻沒有零售商經濟上的約束權。因而，加盟店可以隨時以交清加盟費用的代價解除這種合作關系。而這對于煙草公司而言無疑是一種資源的浪費，多年的培育付之東流。尤其是隨著我國煙草市場的放開，要想抵抗住外煙的沖擊，就必須加強忠誠度的培養，加強對零售商的管理和控制，從而提高對卷煙市場的控制力。
因此，如果煙草公司能夠通過參股和控股的方式與加盟店之間形成利益與風險共享的局面，那么這種培育多年零售商隨意“跳槽”的現象就會得以避免。而煙草公司因為擁有對加盟店的管理權，便可以派駐專門的人員對加盟店的經營銷售進行統一的指導，同時，這種利潤共享的情況也使得煙草公司在進行決策時不會再只顧自身的利益而棄加盟店利益于不顧。而加盟店出于自身利益的考慮，在經營上也可以做到守法經營，不賣“假、私、非、超”，真正做到維護加盟店自身經營形象，提高服務質量。當然，煙草公司在投入資金的同時也要思考資金是否能夠得到回報的問題。
3.2 適當增加直營店的數量
所謂直營店，指的是由煙草商業企業注資成立的直接經營的零售店。當然，卷煙連鎖經營的建設不是一蹴而就的事情，必須循序漸進，而從目前來看，直營店的連鎖經營已經取得一定的社會和經濟效益。統一的裝修，統一的經營風格，統一的定位無不顯示了煙草公司的企業形象，這對于打造企業知名度和品牌建設起到了重要的作用。同時，直營店對于穩定卷煙產品價格也起到了很大的作用。這種與消費者面對面直接交流的營銷模式，也使得煙草公司能夠及時了解消費者的需求信息，為企業決策提供有力的支持。因此在一些大中型城市根據消費者的需求特點，完全可以適當的增加直營店數量。
3.3 做好無證零售戶的清戶工作
雖然我國卷煙產品的零售實行許可經營的時間已經很長了，但就目前市場上的情況來說，仍然有為數不少的無證零售戶的存在。這些零售戶的存在嚴重擾亂了市場秩序，因此煙草公司應聯合工商等行政部門，利用“專賣”這一有利的武器做好清戶工作。同時對于已經獲得許可證的經營戶也要經常進行檢查，凡是不符合要求的也應按照現行規定予以處理。只有這樣才能規范卷煙市場的經營，做好卷煙市場的調控。
參考文獻：
第7篇：市場渠道管理范文
在這種權力結構下，聯通每個地區、每個縣的產品基本上是千奇百怪，其銷售渠道模式也是“創新”不斷，紛亂復雜。我們且不說自主營業廳、大客戶銷售這些自有渠道，單是社會渠道，就有三種典型模式。
1．直銷模式。
聯通的具體操作是，無論自己的簽約點也好，還是社會上的三無網點也好，所有的網點，全是聯通的渠道管理員在做，沒有卡商銷售。聯通對渠道管理員下達任務，考核績效。
這種模式的優點很明顯：命運完全掌握在自己手上，再也不怕卡商反水、套卡、竄貨，面對市場時更加主動。
與此同時，管理的難度加大了。渠道管理員的工作是勞動密集型的，去哪里找那么多積極主動、勇于拼搏、不斷奮斗的渠道管理員呢?在管理上，雖然有些地方聯通開始制定管理制度，制作管理手冊，甚至末位淘汰，目的就是為了激活銷售隊伍。但渠道管理員管理之難，不在嚴格管理，而在堅持!
剛上任的渠道管理員，屁股可能坐在公司這邊，但他從公司拿到卡，看到店老板利潤不錯，就想自己賺錢了。最后，這支隊伍中的優秀分子，可能蛻變成小型卡商，而日是更加難以管理的卡商。
而比較弱的渠道管理員，你要不斷地考核他，督促他，增加了管理的難度和成本。除非公司的管理非常到位，否則這種模式很難堅持。
況且這些渠道管理員在日常工作中，為了費用、為了自己的利益、為了不要太累，也會趨向于做大店。那么銷量小的店誰來做呢?配送不方便的鄉下雜貨店，誰來做呢?沒有卡商，很容易讓小店沒了拿貨的渠道，影響聯通的覆蓋率。
2．輔銷模式。
這種操作方式是大力利用卡商銷售，渠道管理員隊伍做終端門店的拜訪、溝通、培訓、陳列等市場工作，做到掌控終端。
該模式的優點之一是公司在管理上有調整的余地。卡商不老實，可以撤換，因為公司通過渠道管理員隊伍，已經掌控住了終端門店，甚至跨過卡商和一些重要的門店直接簽約，讓卡商按照公司的要求服務門店。撤換不老實的卡商，換別的卡商操作這些門店，市場可以平滑過渡。畢竟市場掌握在聯通手中，所以在和任何卡商談判時，都能保持主動。
優點之二，專業分工強，可以把事情做到位。卡商專業做銷售，渠道管理員專業做市場，這種做法也是摩托羅拉、諾基亞等通訊廠家做市場的典型方式。渠道管理員不接觸卡，不接觸錢，公司對他們的掌控更容易一些，不怕有人撂挑子，財務上的風險也小一些。
優點之三，對渠道管理員能力要求不是太高，只要能做好拜訪、溝通、培訓、陳列等市場工作就可以了。
但最大的問題是，如果模式運作不好，容易和卡商的銷售隊伍沖突，或者卡商會以為聯通的人下去是要把他怎么樣。所以在選擇卡商時，要選擇那種認同我們操作模式的卡商，才可以減少操作中的風險。在日常工作中，渠道管理員要和卡商的老板，及其業務人員做好溝通，把一些工作以公司的名義制度化，盡量避免個人行為。
3.混銷模式。
現在大多數地市聯通都采用該模式。說白了，就是卡商對門店賣卡，渠道管理員也對門店賣卡。
如果你問起聯通公司的市場部經理，他們之間會不會沖突?他們都會說，我們的渠道管理員是在卡商沒有覆蓋到的門店賣卡的，對市場形成補充。
這話太可笑了!除非你不給渠道管理員下銷售任務，只要他有任務壓力，怎么可能不去搶卡商覆蓋的門店?怎么可能不去搶銷量大的門店?
我問了很多業內人士，但凡采用混銷模式的公司，卡商和渠道管理員的沖突都很嚴重。最后占便宜的是誰呢?是中國移動!門店會對卡商說，聯通渠道管理員的卡更便宜，于是卡商的卡出不去，回頭找聯通要政策。市場部經理是給還是不給呢?不給，人家投靠中國移動；給了，卡商銷量大增，渠道管理員的卡出不去，又找到市場部訴苦，說完不成任務，沒有飯吃，于是又給了政策。即使聯通不給政策，卡商和渠道管理員也會打價格戰。
簡單說，這就是自己打自己!更可怕的是沒有人做門店的陳列，培訓、溝通等市場工作。因為這些工作是不直接出銷量的，即便有銷量，也不知道是誰的銷量，于是大家在存量中爭奪市場。
為什么出現這種情況?一些聯通的決策者不是營銷出身(很多是由技術轉型)，沒有營銷概念，更沒有把營銷當成非常專業的事情來做。他們認為營銷“是個人都能干”，卡商是“唯利是圖的黃牛”，沒有以客戶為中心的服務意識。
在這種思想指導下，聯通管理者毫無管理概念地讓卡商、渠道管理員自由競爭，以為自己會笑到最后，自己會是最大的贏家。殊不知，你想到的，別人也想到了，你怎么斗得過卡商這些老油條?渠道怎么能有積極性?
在渠道管理上，直銷和輔銷都可以理解，還算是有自己的營銷思路，至少值得嘗試。但混銷模式，一定要杜絕，自己打自己是短期行為，是沒有未來的。如果是你們家的生意，你也這樣做嗎?
第8篇：市場渠道管理范文
自2009年度本部市場部渠道管理科成立以來，在領導的信任與悉心指導幫助下，我有幸擔負起科室負責人這個角色，帶領著科室團隊在渠道管理這個領域摸索學習了一年，勤勤懇懇，不斷進取：沉淀了較為豐富的管理經驗，具備了較強的組織協調與專業能力。因此，我今天充滿信心的走上這競聘講臺！
今天，我競聘的是渠道管理科科長一職，正是希望能通過個人職業生涯上的歷練和提升從而能促進自己在這個領域的工作不斷深入開展！
09年渠道管理的重點工作就是鑄盾，當然，這里的盾并不只是一個狹義的范疇，而是一個完整的體系，是一個由內而外再由外而內的健全的專業管理體系。那么如何完善和構建這個體系呢？09年度在渠道管理科這個團隊的共同努力與配合下我帶領科室團隊重點開展了以下工作：
1、不斷優化商家隊伍，提高經銷商的整體經營管理水平，同時協同駐外產品管理中心做好遺留問題的處理工作。確保一支健康、有潛能和核心競爭力的經銷商隊伍。
2、將國內所有客戶資料導入sap系統，由原來簡單的電子表格管理升級到系統管理，并連同物流部，營銷財務部采取統籌管理，使得客戶管理工作更加科學化、準確化、精細化。
3、做好經銷商的培訓工作，通過配合各產管中心開展一系列行之有效的培訓課程，從經營意識、市場維護意識、企業文化等多個方面提高了整個經銷商隊伍的素質和凝聚向心力。
4、聯動物流、客服、銷售支持等職能部門，對市場竄貨等市場問題建立一個完備流暢的處理程序。較好地扮演了檢察院這個分析、認定及協調處理的角色。
通過一年的實踐工作讓我意識到，09年度我所鑄就的這個盾并不是一個理論層面上的虛擬意識，而是一個由廠商共建的利益實體，只有將彼此的利益都牢固地牽連在一起，并依此形成統一的思維方式與意識，這個盾才是堅不可摧的！
誠然，09年度的渠道管理工作還存在著諸多的不足，在后期的工作中還有很多需要完善、急待改進的方面。09年度被冠以渠道年，由此可見渠道管理工作的重要性，也正是基于此，我將09年度的渠道管理工作規劃命名為領跑！
尊敬的各位領導、同事們：大家上午(下午、晚上)好！
自2009年度本部市場部渠道管理科成立以來，在領導的信任與悉心指導幫助下，我有幸擔負起科室負責人這個角色，帶領著科室團隊在渠道管理這個領域摸索學習了一年，勤勤懇懇，不斷進取：沉淀了較為豐富的管理經驗，具備了較強的組織協調與專業能力。因此，我今天充滿信心的走上這競聘講臺！
今天，我競聘的是渠道管理科科長一職，正是希望能通過個人職業生涯上的歷練和提升從而能促進自己在這個領域的工作不斷深入開展！
09年渠道管理的重點工作就是鑄盾，當然，這里的盾并不只是一個狹義的范疇，而是一個完整的體系，是一個由內而外再由外而內的健全的專業管理體系。那么如何完善和構建這個體系呢？09年度在渠道管理科這個團隊的共同努力與配合下我帶領科室團隊重點開展了以下工作：
1、不斷優化商家隊伍，提高經銷商的整體經營管理水平，同時協同駐外產品管理中心做好遺留問題的處理工作。確保一支健康、有潛能和核心競爭力的經銷商隊伍。
2、將國內所有客戶資料導入sap系統，由原來簡單的電子表格管理升級到系統管理，并連同物流部，營銷財務部采取統籌管理，使得客戶管理工作更加科學化、準確化、精細化。
3、做好經銷商的培訓工作，通過配合各產管中心開展一系列行之有效的培訓課程，從經營意識、市場維護意識、企業文化等多個方面提高了整個經銷商隊伍的素質和凝聚向心力。
4、聯動物流、客服、銷售支持等職能部門，對市場竄貨等市場問題建立一個完備流暢的處理程序。較好地扮演了檢察院這個分析、認定及協調處理的角色。
通過一年的實踐工作讓我意識到，09年度我所鑄就的這個盾并不是一個理論層面上的虛擬意識，而是一個由廠商共建的利益實體，只有將彼此的利益都牢固地牽連在一起，并依此形成統一的思維方式與意識，這個盾才是堅不可摧的！
誠然，09年度的渠道管理工作還存在著諸多的不足，在后期的工作中還有很多需要完善、急待改進的方面。09年度被冠以渠道年，由此可見渠道管理工作的重要性，也正是基于此，我將09年度的渠道管理工作規劃命名為領跑！
渠道建設需遵循四化原則，即標準化、模塊化、差異化、流程化。這也就要求了我們的渠道管理工作必須在09年度領跑先足于其他相關的職能工作。
如何領跑呢？這就需要我們做好以下的工作：
1、渠道優化與拓展，這是一個涵蓋面非常廣的工作。包括合同目標任務量的分解、客戶考核評估工作等。作為年度開盤的首要工作之一，只有高效、優質地完成這些工作，方能在開盤之初，將本年度的渠道發展主體思路，切實地貫徹執行下去。
2、信息溝通平臺的籌建，同樣也是一項在年度開始就需要完成的工作。信息的導航作用已不容忽視，通過信息考核機制的確立，渠道信息采集員隊伍的組建等相關配套工作圍繞這一主線迅速展開，由點及面，從而延展為信息體系的全面建立。
3、我特將淡季經銷商培訓將作為在09年度提升志高經銷商經營素質的主體工作，將會制定一套整體指引性教案，指導各分部結合當地人文風貌、市場特性等參照執行的方式進行經銷商培訓。同時，我將會在10月底、11月中旬、3月中旬這幾個時間段，針對重點區域開展專項培訓，實地讓渠道管理工作與商家之間展開互動，使商家切身體會到渠道管理工作與其自身經營發展的關聯、重要性和緊密程度。
4、經銷商大會的組織與籌備，這是年度性的重點工作。這也是全年渠道工作的關鍵點之一，對加強渠道商家的凝聚力，提升團隊向心力和整體核心競爭力都有不可估量的作用。
5、客戶的分類管理，將會在旺季來臨之前組織公司的vip客戶與公司高層進行一次溝通座談會。
6、建立健全一套完備的客戶拜訪制度。
7、核心形象店的建立，作為在旺季公演的大戲。我將會作為在淡季期間的一項重要工作。以期在渠道重心繼續下移的大前提下，通過在渠道零售終端里尋找一批更具實力、發展潛力強勢的分銷商，使之成為我們的核心分銷商，同時建立一批核心形象店，進行專項授牌，成為渠道終端的中堅力量，影響并支撐渠道的中層結構，從而確保整體終端網絡的穩步發展。
我深知，如果我有幸能夠競聘成功，那么我必須引領自己的團隊領跑每一分鐘。盡管是前所未有過的挑戰，但我熱愛現在的工作，我相信，我能夠把現在的工作做得更好。憑著這份專注、熱忱和執著我堅信我所既定的領跑一定能實現！
第9篇：市場渠道管理范文
很多商在經營過程中感慨不已——區域市場終端發生了巨大的變化，競爭越來越激烈，市場的門檻越來越高，過去坐在家里做生意的好日子已經一去不復返；市場越來越難拓展，貨款越來越難回收，各種進店費、促銷費、年節贊助費則是五花八門、層出不窮，經營成本逐年上揚，人員在不斷增加，可是即期利潤卻每況愈下。 前 言
轉眼間，即將臨近一年一度的區域市場商“自我盤點”成敗得失的歲末年關了，無論各地商經營規模的大小之分，真可謂是幾家歡喜幾家愁。有的步步上臺階，賺得盆滿缽滿，歡聲笑語、喜氣洋洋；有的則垂頭喪氣，一年辛苦下來所剩無幾。為什么同為商，差別會如此之大？為什么同一個區域市場、同一個品牌的商，有些年年進步，而有些則經營艱難，生意萎縮、苦不堪言呢？
提及地市級商的生存和發展現狀，筆者記得不久前國內某權威市場研究機構，針對國內日用化妝品市場行業曾經公布了這樣一組調研數據：
區域市場的整體經營環境比10年前復雜2.5倍；
區域市場的企業競爭比10年前增加3.3倍；
區域市場的商企業的平均收益是10年前的20%；
區域市場的商企業的平均利潤逐年遞減10%；
區域市場的商企業的平均壽命2.9年；
區域市場的商每3年中就會有68%的企業面臨歇業和倒閉；
……
面對上述一組組令人深為觸動的市場數據和殘酷現實，如何立足于查處病因、排除病灶的困局禁錮，探尋出區域市場商生存和發展的破局之法就顯得尤為重要了。 地市級商緣何發展倒退
縱觀國內許多區域市場的地市級商，都曾有過名振一時、稱霸一方的輝煌歷程。隨著市場競爭的加劇以及外在因素的變化，不知不覺中很多商開始落伍了。
究其自身原因，無非來自于如下方面的主觀原因和影響：
1、富則安的心態作遂，滿足于固有成績；喜歡將自己的落后歸罪于上游公司；
2、滿足于家族式經營，不信任“外人”的管理，凡事只相信自己；
3、目光短淺，追求“立竿見影”的經濟效益，不愿意投資建設通路和品牌形象，沒有耐心等待品牌和零售通路的“開花結果”；
4、輕零售、重批發，對自身公司化改造持懷疑和排斥的態度；
5、漠視學習和進取，習慣于靠自己“過去的成功”經驗來適應和面對這個日新月異的市場。
總而言之，由于眾多商割舍不了的小富既安情結，只注重眼前利益，安于現狀，所以居安不思危、完全意識不到自己所面臨的危機，更找不到正確的出路。
在現如今市場競爭高倍提速的今天，企業經營如逆水行舟不進則退，商沒有了進步就是落后和倒退！ 成與敗的“分水嶺”
行業內有失敗的教訓自然也會有成功的典范。以筆者接觸和觀察到的大批各區域地市級日化品牌商的經驗來看，成功的商至所以取得成功絕非偶然，因為他們更注重自身系統的建設和作業管理機制的植入：
1、但凡成功的商，都擁有著自己的品牌管理團隊，員工分工明確、制度完整，依靠績效考核制度進行作業管理；已經從檔口搬到了寫字樓，或者已經將檔口改造成了聯絡處，固定客戶是生意的主要搭檔；
2、已經健全了或基本健全了自營渠道和分銷渠道網絡，并摸索出了一套行之有效的零售作業管理體系，能用零售作業的管理模式輔導和服務渠道成員單位和目標客戶；
3、諸多成功的商，善于運用二八定律指導各項經營管理工作，非常重視對于直營渠道的投入和維護，除了積極在專賣店、商場專柜和賣場超市系統的資源分解之外，還著力加強重點零售終端和次重點零售終端的營建工作，并對于渠道成員間的促銷點、非促銷點的數據化集成分析和管理考評體系已經駕輕就熟；
4、但凡成功的商，都能夠及時了解市場和消費者的消費需求，對商品的定價、組合和促銷有獨到的見解和成熟的操作手法，從而有序地將準計劃現在直營渠道內進行試點，繼而再向分銷渠道進行推廣；
5、但凡成功的商，都在轄區市場內擁有了良好的誠信和口碑，除了其對于中心市場各類重點終端的屏蔽勢力之外，更為關鍵的是其具備對于自身品牌、銷售渠道方面持續追加投入的魄力和實力。
綜上，不難看出成敗有憑，地市級商至所以狀況迥然、表現各異，關鍵就在于其對于渠道管理和市場規劃的認識水平有所差異。 渠道管理的模式變革
從2000年以后，國內日用化妝品領域掀起了一股渠道扁平化的熱潮，這股熱潮來襲絕非偶然，而是與當時國內日用化妝品銷量規模急劇放大的大背景緊密相關聯的。
當時，諸多區域市場商企業的渠道是三級制：總、一級經銷商和二級經銷商，在個別地區，甚至還會出現三級經銷商。總一般只做分銷，他們依靠資金優勢來大量進貨，然后“挾渠道以自重”。在渠道里，干“搬箱子”或是“收電費”活的太多，直接與最終客戶打交道的太少，在行業利潤高、上游廠家缺乏渠道管理能力的時候，這種渠道還能生存，一旦競爭趨于激烈，行業利潤下降，上游廠家自然而然會試圖改善渠道，那些沒有增值能力、只會單純“搬箱子”或是“收電費”的“力工”，就會首當其沖要被清洗出局。
在亦步亦趨的現實背景下，很多外資背景的日化企業開始頻頻發力，以聯合利華和妮維雅為代表的上游企業決心將三級制，改變為二級制，這個變革的關鍵內容是：第一，取消總，上游廠家直接去發展區域經銷商，每個區域經銷商獨立負責一個區域市場，全國范圍內由數以千計的區域經銷商構成；第二，區域經銷商之下是二級經銷商，上游廠家要求二級經銷商必須直接面對終端，主營方向以零售業務和直銷（主要面對企業客戶）作為主要業務，發展方向是不做批發。
這種新的渠道模式，大幅度壓縮了渠道內“搬箱子”或是“收電費”商和經銷商的數量，同時還有效消減了“搬箱子”或是“收電費”業務在總業務份額中的比例，提高了經銷商直接面對終端客戶的零售業務的比例。事實證明，這種模式節約了沉淀在渠道內的成本，提高了渠道效率，給終端客戶和末端消費者帶來了更多的價值。 深度分銷不等于渠道管理
在同很多地市級商的溝通和交流之中，每每談及渠道管理和市場規劃，得到的回復總是渠道管理就是渠道拓展和深度分銷。其實，這樣的認識是非常不完整、也是非常不科學的。
許久以來，深度分銷一詞迅速火了起來，在很多地市級商的意識里：深度分銷無非就是要求產品離終端盡可能近一些、終端數量盡可能多一些、網點覆蓋盡可能廣闊一些。既然上游企業可以師法自然，作為地市級商也應該可以進行靈活套用的。
深度分銷原本是界定在上游廠家領域，目的在于對銷售產品的零售終端和批發商通路各環節的作業方式。但是，近幾年，隨著“西風東漸”的浪潮影響，深度分銷的渠道變革模式開始在國內盛行。加之，在言必深度分銷的客觀環境影響下，很多地市級商開始紛紛東施效顰，然而時隔不久，卻發現境況迥然，到頭來只落得邯鄲學步、謂之晚矣！
很多地市級商在盲目效法上游企業的同時，其實從根本上疏忽了績效終端和渠道的科學管理。深度分銷至所以區別于渠道管理，從根本上在于作用對象的主體差異和客觀局限，拋開了績效終端考評體系的深度分銷無異于竹籃打水。
也許身處茫然之中，還會義憤填膺地喊出：“不深度分銷終端流失，深度分銷資源流失！”的積怨和不平。盲目而偏激的渠道變革實踐只會使商付出更大的代價，為渠道扁平而扁平、為做終端而做終端，甚至為做終端而完全拋開渠道管理和費效比體系，只會導致銷售費用急劇增加，然而目標達成卻泛善可陳，留下的只有經驗教訓。 地市級商的渠道深分
諸多日化類產品的地市級商，一般沒有為顧客提供深度服務的盈利機會，如何開展有效的渠道深度分銷，主要是為了強化營業網點的有效覆蓋，解決好渠道資源的扁平化發展，才有助于地市級商的效益提升和規模發展。
放眼國內的日用化妝品行業領域，地市級商的渠道深度分銷主要有以下幾個特點：
第一，渠道扁平化仍然非常關鍵，如果能把地區市場的銷售渠道控制為“直營＋分銷”就是非常成功的。從渠道成員間的單位數量來看，直營客戶同分銷客戶的絕對數量比以不低于8:2為宜；從主營收入和營業額角度進行分析，直營網點收入同分銷客戶收入的相對數量比以不低于5:5為適中；再從營業利潤的角度來看，直營網點的利潤達成同分銷客戶的利潤貢獻的結構比例亦為8:2為佳；
第二，一級經銷商或分銷商要直接面對零售商，而不是再批發給其他二級經銷商（有些二級經銷商自己也在專門從事終端零售業務的客戶除外）；
第三，部分一級經銷商或分銷商一方面除了承擔起了原來由地市級商負責的配送、倉儲、轉運的功能，成為地市級商在該區域轄區市場的營業所之外；另一方面還或多或少地直接參與到與大型賣場和連鎖超市談判、交易的過程之中。
第四，部分一級經銷商或分銷商還兼做批零兼營業務，例如自營連鎖商超和化妝品店業務，由于其自身把持著相對希缺的終端資源，所以，他們往往會得到上游廠家和不同渠道上線單位不同程度的支持，因為這些零售店本身就是渠道深分的據點，同時這些業務能夠使一級經銷商或分銷商有更多的邊際收益，所以他們也許是執行渠道深分政策中最佳的目標合作對象。 提升渠道管理的張力
在“近亦憂則退亦憂”的微利經營客觀條件下，地市級商應該敏銳掌握動態趨勢，推陳創新、化危機為轉機。這時，地市級商如果只是單純的保住自己的“封地”和“疆域”還是不夠的，因為市場競爭越來越激烈，外來的“強龍”都在面面相覷、虎視眈眈。地市級商要想在微利時代獲得繼續生存和發展的機遇，必須想方設法擴充自己的勢力，爭取自己在轄區市場專業領域從“地頭蛇”到“強龍”蛻變。
如何有效提升渠道管理的張力，并納入到市場規劃的統一布局和戰略中來，地市級商不妨可以從以下方面進行努力和嘗試：
首先，確保直營市場重點終端的產出目標達成。
其次，強攻二三級市場和農村市場。面對著中心市場競爭格局的變化，地市級商不妨進行戰略換防，在穩定中心市場績效終端的同時，可以將工作重點轉移到二三級城市和廣闊的農村市場，這樣雖然運營成本會增加一些，然而運作成本相對低廉，特別是批零門市主導的市場，小規模運作啟動市場及維護市場的成功率都會更高。
再者，向周邊地區擴張。地市級商不能局限于自己所在城市，也不能把拓展周邊市場理解為找幾個大戶做下線。地市級商要積極尋找其他地區的合作伙伴做固定的下線分銷商，從而有利于市場占有和渠道深分工作的達成的同時，更為將來成長為省級商打下堅實的基礎。
最后，通過資源的前向整合，集眾人之力開辦化妝品連鎖店。由于化妝品店業務占據我國日化產品市場份額的日益擴大，化妝品店的異軍突起，悄然間已經消減和弱化了相當比例的商超生意。面對著日益變化的市場發展，地市級商可以未雨綢繆，通過多一些品牌，并通過自己投資或者其他合作方式，在全省或轄區范圍內發展自己的化妝品零售連鎖商店，平穩的轉移和發揮自己在渠道管理方面所形成的經驗、資金和渠道優勢。 突破渠道管理的瓶頸
記得英國杰出的生物學家達爾文說過：“自然界生存下來的，既不是四肢最強壯的，也不是頭腦最聰明的，而是有能力適應變化的物種。”
在國內諸多商企業中最常演繹的故事，個別英雄人物創造銷售奇跡，公司仿佛就靠某個人才能活的有聲有色，造成了商企業人才流動是司空見慣的事。立足于科學規范的渠道管理，沒有人才梯隊以及內部作業流程的水平提升是非常艱難的。所以有遠見的地市級商將如何扎實做好內部的流程再造以及培訓管理工作，已經放在了當務之急。原因其實很簡單，因為很多事情不是商老板自己在做，更多的細節均是靠基層員工在執行著公司的服務理念及品牌形象推廣。此類培訓一般分如下幾個部分：
1、信任培訓：促銷員及員工崗前應接受的企業文化、經營理念、人事規章、營運術語、儀容儀表、商店防損、顧客服務等內容的培訓；
2、專業培訓：各部門崗位專業知識、技能培訓；如崗位必備專業知識、技能培訓；
3、管理培訓：管理人員及儲備管理人員應接受管理技能、領導能力、團隊建設、溝通技巧等方面的培訓。
4、普升培訓：隨著每個層級員工工作能力的提升，其職務普升時要參與專業知識及管理技能提高的培訓。
地市級商內部管理培訓是一個任重道遠的工作，只有廠家是各個方面的專家，商才會非常為自己成為廠家的商而自豪！
綜上所述，培訓其實是學習，是積累、是提升，但商的培訓不能象中國教育一樣，那種填鴨式培訓，要在實戰中、討論中、溝通中不斷進行滲透和教育，這樣才可能會取得事半功倍的效應。 結 語
《孫子兵法》曰：“知己知彼，百戰不殆；不知己而知彼，勝負各半；不知己不知彼，每戰必敗。”置身微利時代市場競爭的現實背景下，地市級商的生存之道關鍵在于揚長避短，在自己最熟悉、最具有比較優勢的區域市場內做深做透，在利好資源有序放大的前提下，力爭成為強勢的、盤踞一方的“地頭蛇”。
