如何改善供應鏈管理精選(九篇)

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第1篇：如何改善供應鏈管理范文

一、挖掘供應鏈的利潤已成了企業轉型升級必然的要求

中國經濟在 30年高速增長的基礎上，如何保持將來持續穩定的增長已成為全世界十分關注的焦點問題。從制造大國到制造強國，從經濟大國到經濟強國，我們籍此跨越的資源紅利、人口紅利的優勢已不復存在，未來我們要靠什么？一個主要 “魔方 ”就是要靠轉變經濟發展方式，向供應鏈管理要利潤。

企業走出困境，提高競爭力，有時并不需要什么高深的戰略決策，或者大手筆的資本運營，不少利潤其實就在企業內部看不到的地方，如果不善于挖掘，即使是坐擁一座金礦也無濟于事。在全球經濟放緩大背景下，企業更應該加強供應鏈管理，通過日益進步的 IT技術，為自己尋求新的利潤突破口。

我國的眾多企業往往只注重于產品、市場的挖潛，而忽視對供應鏈的管理。調查顯示，現實中的中國企業很多還沒意識到使用 IT技術削減供應鏈管理成本的重要性，水平停留在把 IT應用在傳統的行政管理、產品設計、品牌塑造和制造環節上。實際上很多的無效勞動和浪費就存在于供應鏈的這些環節之中，做好了供應鏈的管理，降低供應鏈的總成本，就能給企業持續帶來了豐厚的利潤。因此，供應鏈管理是企業的利潤源泉，業界稱為“第四利潤”。

供應鏈將影響到一家公司的多個財務指標，包括銷售增長、銷貨成本、營運利潤、庫存天數和應收 /應付賬款等，除此以外，它還與公司使用其資產的方式具有關聯，包括投資回報、投放資本、資產及企業價值。因此像對待戰略資產一樣來對待供應鏈將使企業收益頗豐，并帶來優異的財務結果，而不善待供應鏈將使制造企業管理入不敷出。

以微泰為例，其原是一家專業鼠標制造企業。在經歷了長期為國際知名鼠標廠商代工后，于 2011年年底決定正式從OEM向 ODM轉型。然而卻事與愿違，2013年上半年的財務報表當頭澆了微泰經營層一盆冷水：公司凈利潤環比下降幅度高達 80%，成為自 2011年底自主品牌鼠標開售以來的最差記錄。

微泰管理層發現，大問題出在了供應鏈上。原來按下葫蘆浮起瓢，在解決了產品設計和營銷宣傳問題后，供應鏈卻成為了微泰的另一短板。因部分高科技原件嚴重供應不足，導致微泰鼠標的銷售范圍遠遠小于計劃，直接影響了產品市場競爭力甚至生命力。

從此案例可以看出，如今，轉型已然是當前制造產業前行的關鍵詞，而制造企業不管采取何種創新策略沖出重圍，最終目標都是不變的企業獲利能力。那么，企業如何在關鍵的戰略轉型期，使供應鏈成為企業利潤新的貢獻點？ IT在其中能夠發揮怎樣的助力作用？

二、如何利用IT深挖供應鏈利潤

1.建立一定程度的信息化基礎

實行供應鏈管理的一個主要目的就是要提高供應鏈的反應速度，這就需要依靠企業內外部各種信息的互通共享、廣泛應用來實現。首先要求企業要有一定程度、較為完善的信息化基礎，如 OA、 CRM、 BI和 ERP等系統已有了成功應用，在此基礎上才能更進一步實現科學有效的供應鏈的管理，否則只能是空中樓閣。很難想象，一個沒有任何信息化應用基礎的企業，能實現現代化的供應鏈管理。

2.重點力推以ERP為主的信息化建設

當前，國內企業提升營運收益的訴求正在從勞動力的低成本優勢、先進的機械和設備轉移到通過采用信息技術實現管理信息化上，這主要包括內部經營資源配置的管理信息化 ERP和外部營運供應鏈的管理信息化 SCM。研究結果表明，目前，利用性能良好的 ERP供應鏈管理工具可以有效提高企業的整體效率和產業素質，ERP提升收益的邊際效益指數為30%，SCM提升收益的邊際效益指數也達到了20%。

ERP能解決物流企業中多個普遍性的具體問題，有效提高企業的整體效率與營收利潤。

（1）銷售問題。ERP通過合理地利用調配和信息反饋機制，實現對訂單和計劃執行的動態跟蹤，全面準確掌握銷售情況，提高資金回籠的時效性。

（2）生產管理問題。 ERP通過相應的管理模塊，使生產流程、業務流程成為高效的 “流水線 ”，減少生產中個別物料短缺造成的生產中斷，提高生產線的勞動效率。

（3）采購管理問題。ERP可實現采購信息的和搜集，及時把握和分析供貨商的相關信息，同時進行供貨商的延續性管理、客戶關系管理，通過準確的采購計劃，保證物料供應，降低采購管理成本。

（4）庫存管理問題。借助ERP的合理規劃，能及時設定準確的需求計劃，在恰當的時間得到恰當的物料，有效降低庫存等帶來的成本和風險。

（5）財務管理問題。ERP財務系統能更好地實現財務數據的搜集和整理，將物流和資金流進行無縫管理，為實現財務管理的事前預算、事中控制和事后分析提供第一手材料。

當前，對于多數企業來說，實施ERP最大的挑戰在于需求不斷變化，如何才能更好地發揮ERP的功能，優化業務，以適應形勢變化的需要。這一方面需要從內部進行持續改善管理，另一方面是如何選型的問題。據統計，目前我國可提供ERP產品和服務的公司有數百家，但其實真正有實力、有規模的國內外ERP廠商不到50家。企業要從紛亂的ERP市場學淘沙識真金，從符合企業實際、有一定規模、在業界有知名度、美譽度、市場占有率較高的ERP品牌中選對適合自己的ERP，將使項目建設成功率大大提高。

對于仍處于起步階段或者希望通過ERP改進企業管理的國內企業來說，如果業務重點在生產、計劃方面，國外面對中小企業的ERP軟件相對比較成熟，并且大多也提供二次開發平臺和各種接口以供擴展需要，比如SAP、QAD和Movex就顯出其相當的實力；如果業務重點在進、銷、存和財務總帳方面，則國內軟件已經具備能力，且國內軟件具有本土化和易于維護、服務的優點，如用友、金蝶、鼎捷、和佳和天劍等品牌不失為一種較佳的選擇。典型的廠商為鼎捷，值得中小企業關注。

3.多管齊下共建供應鏈

雖然ERP能在企業供應鏈建設中發揮主導作用，但它尚未能涵蓋供應鏈的方方面面。因此為全面提高供應鏈效率、充分挖掘企業剩余利潤，尤其是對大型企業集團而言，必須多管齊下建設供應鏈，不只要建設ERP，也要上OA、BI和CRM等，甚至電子商務。我國家電企業海爾也是多管齊下建供應鏈，給企業的發展帶來強勁的動力。海爾集團通過流程再造，使用ERP系統對內部流程進行優化理順，并通過B2B網站，與供應商進行信息溝通，業務的操作，同時搭建了CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，這樣將整個供應鏈通過信息網絡連接起來，并進行信息共享，大大提高了供應鏈的反應速度。通過這種方式，海爾用最快的速度，最合理的價格滿足了用戶的個性化需要，同時用即時的信息，精簡的環節，保證了供應鏈的低成本，海爾的呆滯物資降低了73.8%，實際倉庫面積減少了50%，而海爾的用戶滿意度卻不斷上升，成為家電業第一品牌。

世界零售巨頭沃爾瑪也在信息化方面投入巨大資金，先后建立物流管理信息系統（MIS），處理系統報表；發射物流通訊衛星，使用GPS/GIS技術；采用銷售時點系統（POS系統）；使用EDI，實現無紙化作業；建立QR，使用供應鏈管理（ERP、SCM）軟件；廣泛應用射頻技術（RF）、物流條形碼（BC）及便攜式終端設備（PDF）……利用先進信息技術，沃爾瑪將供應鏈的不同環節聯系起來，相互協調，并使每個環節高效率地運營，實現整條供應鏈利潤的最大化。

4.個性化創建供應鏈

在供應鏈管理中，如何做到既能及時滿足客戶需求，不造成庫存積壓，又能迎合企業個性化管理需要，是企業供應鏈管理的難點。

通過不同產品的市場特性來設計不同的供應鏈管理辦法，能讓每條產品線獲得最佳的生產和配送條件。在歐美，這種變革通常能節省20%～40%的供應鏈成本。

為提高供應鏈的預測精確度和運作效率，上市通訊公司佳訊飛鴻在ERP系統又開發出企業內部訂單預測流程，由營銷部門和計劃部門對未來市場需求進行預測，生產部門根據預測需求安排生產和制定相應的物料采購計劃。其次，佳訊飛鴻還通過采用不同的采購策略和充分利用分銷商伙伴來縮短采購周期。比如，對于標準功能版的器件，佳訊飛鴻每個月進行未來3個月的采購預測，并將預測需求及時發給供應商，讓他們提前進行準備，而對于非標準件的采購則分為兩部分：一是針對價值較低的器件，采用年度采購或按訂單批次采購的策略；二是針對采購周期較短的貴重器件，一般在接到訂單之后再進行采購。再者，為提高業務的精確度和運作效率，佳訊飛鴻又在ERP系統開發出30多個電子流程，包括需求預測流、質量控制流、績效考核流、訂單申請流和研發階段新器件申請電子流等。這兩年來，佳訊飛鴻改善的重點在提高預測精度，通過改變訂單錄入的方式和提高對IT系統的利用等舉措，預測精度得到很大的改善。

另外，佳訊飛鴻在通過統一平臺進行供應鏈信息整合的基礎上，將信息服務當成一種業務在供應鏈當中延伸，提供給分銷商和上游供應商。比如分銷商的一些高端產品應該在什么區域和場合進行銷售？在哪些區域會滯銷？經銷商怎樣可以完成訂單？另外，企業IT部門也把對經銷商的分析提供給制造企業，幫助他們進行均衡生產，有效地控制庫存，提升庫存周轉效率，這樣才能幫助企業賺錢。

5.與時俱進，改善提高供應鏈

第2篇：如何改善供應鏈管理范文

Abstract： With the rapid development of economy， environmental problems have been brought forward. In recent years， people began to realize the seriousness of environmental problems. Greenhouse emissions is the first reason to environmental changes， and in order to improve the environment， people began to reduce carbon emissions. With the passage of the research， the research direction developed from green supply chain research to low carbon supply chain research. Low carbon supply chain can reduce carbon emissions and improve environmental quality. This paper summarizes the research content of low carbon supply chain management， aiming at clearing the research progress of low carbon supply chain and laying the foundation for future research.

P鍵詞： 低碳；供應鏈；研究綜述

Key words： low carbon；supply chain；research review

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）15-0058-02

0 引言

低碳供應鏈的興起來源于人們對環境保護意識的提高。隨著經濟的發展，環境不可避免地遭到一定程度的影響，如何在保證經濟發展的情況下，保護環境是現在的熱點問題。環境遭到破壞究其原因就是溫室氣體的大量排放，所以解決環境問題關鍵是尋找辦法降低碳足跡。近年來，國家也逐漸開始意識到環境問題的嚴峻性，著手制定相應環境改善措施。低碳供應鏈正是在這樣的背景下提出來的。低碳供應鏈的提出與研究為實際生產起到指導性作用，在很大程度上降低了碳足跡。但是低碳供應鏈提出時間較短，發揮作用并不完善，對此方面的研究文獻還不全面。因此，本文對低碳供應鏈的研究現狀進行總結，旨在為以后的研究提供參考資料。

1 低碳供應鏈的提出

低碳供應鏈管理是在綠色供應鏈、可持續供應鏈管理的基礎上提出的。在最初的供應鏈管理中，人們只是針對供應鏈的經濟性進行管理，但隨著供應鏈運營對環境產生的影響，研究者開始把環境因素考慮進來，提出了綠色供應鏈管理的概念。綠色供應鏈管理的概念最早出現于1996年，是由MRC提出的。雖然綠色供應鏈考慮了環境因素，但是對于經濟、社會、環境這三方面的協調性并沒有關注，致使綠色供應鏈還不夠完善，于是可持續供應鏈走入研究者的視線。可持續供應鏈最初是由Drumwright提出的，此概念的提出對供應鏈的管理提出了更高的要求。而低碳供應鏈的出現就是基于以上兩種供應鏈的提出，碳排放被研究者關注開始于2010年的“哥本哈根會議”，低碳供應鏈比綠色供應鏈、可持續供應鏈要求更為嚴苛，且供應鏈管理復雜度更高，但是低碳供應鏈對低碳經濟的發展是毋庸置疑的。

2 低碳供應鏈管理研究現狀

2.1 低碳供應鏈研究方法 杜少甫等在限額與貿易系統約束下建立了博弈模型，在此模型下，博弈雙方分別是一個依賴碳排放的生產廠商，一個是碳排放供應商的兩級供應鏈模型。在此模型下得到了唯一的納什均衡點，碳排放供應商與依賴碳排放的生產廠商基于各自的利益，考慮購買碳排放單位價格及生產量做出自己的最優決策。楊紅娟等通過傳統的DEA方法對低碳供應鏈的運營狀況進行了評價。楊洪娟提出五個一級指標及相應的二級指標，并且做出了八條虛擬供應鏈，最后得出結論，在產出一定的情況下，為使供應鏈達到最優要減少要素的投入量。

2.2 低碳供應鏈模型建立 趙道致等通過建立微分博弈模型，研究了單個供應商和單個制造商長期合作的兩級供應鏈中合作減排問題。文中分別對制造商占主導供應商跟隨的博弈情況與供應商、制造商協同縱向合作減排的狀態進行了分析，得到了相應的均衡策略，并對這兩種情況進行比較，發現供應商與制造商的縱向合作減排對提高產品減排量的作用較大，同時整條供應鏈的利潤也得到了提高，實現了供應鏈企業間的協調。何華等從微觀低碳的角度出發，對碳限額、碳限額與貿易、碳限額與貿易投入綠色技術這三種情況分別建立相應的定價策略模型，并得出結論：在碳限額政策下，企業的最優定價與利潤小于無限額下企業的最優定價與利潤；在碳限額與貿易政策下，企業的最優定價位于碳限額與無限額最優定價之間；在碳限額與貿易加入綠色技術政策下，此時，企業的最優定價主要取決于限額時產品的邊際利潤；另外適當的綠色技術的投入，可以增加企業的期望利潤。

3 低碳供應鏈管理研究趨勢

低碳供應鏈的提出基于綠色供應鏈、可持續供應鏈。低碳供應鏈較以上兩種供應鏈更為復雜，要求更加嚴苛。低碳供應鏈要求產品從原材料的采購、運輸、加工、生產與回收等各個環節減少碳排放量，彌補了以上兩種供應鏈的不足之處，通過這樣一個閉環系統，廢棄物得到合理的回收與利用，促進了環境保護力度的加大。低碳供應鏈的研究經過了綠色供應鏈、可持續供應鏈的研究，并在這些研究基礎上提出了更高的環保要求。供應鏈研究的逐步完善，也是供應鏈研究的意義與動力。最初的供應鏈的研究只是一些定性的分析，并不能拿出客觀的數據令人信服，但是現在低碳恭供應鏈的研究不管是從模型的建立還是研究方法的選擇來看，其結果的得出都有科學的數據作為支撐，這使得研究更加準確與科學。

4 低碳供應鏈研究的不足之處

低碳供應鏈是一個新興事物，對此的研究文獻較少，還不成熟，所以在實際的經營中，低碳供應鏈的建立實例并不多見。低碳供應鏈的研究不足之處有三：一是研究切入點都是從供應鏈的外部影響因素入手，比如國家政策的提出或是企業間的合作減排，這些都不能從根本上降低碳排放量；二是供應鏈涉及多個環節，如果對每一個環節都進行碳足跡的測量，現在為止還沒有科學合理的測量辦法。三是低碳概念的提出，國家并沒有相應的管理政策去應對低碳供應鏈的管理為問題，現在國際上建立了碳限額與貿易系統，但是由于系統的初步建立，其實施的具體要求還不規范，這就使得低碳供應鏈處于管理混亂的局面，不利于供應鏈的研究與發展。

5 結語

低碳供應鏈是在原有供應鏈的基礎上加入低碳這一因素的考慮，它比綠色供應鏈、可持續供應鏈的組成內容更為復雜，對環境保護的反應能力也更強。低碳供應鏈要求從產品的原材料的采購、運輸、加工與廢料的回收等一系列環節降低碳排放，其實施效果在提高了資源的利用率同時也最大力度保護了環境。但是低碳供應鏈管理體系并不完善，研究內容還需進一步成熟加深研究內容，同時研究方法也須隨社會的發展要求作出創新性改變，以便更好地服務社會，促進經濟發展。

參考文獻：

[1]鄭雪琳，趙志鵬.“新常態”下低碳供鏈管理研究綜述[J]. 現代商貿工業，2015（10）：50-51.

第3篇：如何改善供應鏈管理范文

【關鍵字】供應鏈管理物流管理供應鏈物流系統

20世紀80年代，隨著物流一體化由企業內部物流活動的整合轉向跨越企業邊界的不同企業間協作，供應鏈管理（SupplyChainManagement，簡稱SCM）的概念應運而生。能夠真正認識并率先提出供應鏈管理概念的也是一些具有豐富物流管理經驗和先進物流管理水平的世界級頂尖企業。這些企業在研究企業發展戰略的過程中發現，面臨日益激烈的市場競爭，僅靠一個企業和一種產品的力量已不足以占據優勢，企業必須與原料供應商、產品分銷商和第三方物流服務者等結成持久、緊密的聯盟，共同建設高效率、低成本的供應鏈，才可以從容面對市場競爭并取得最終勝利。

一、供應鏈管理和物流管理的概念

1、物流管理的概念

物流管理有狹義和廣義之分。狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、倉儲和配送等活動，是企業之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括了生產過程中的物料轉化過程，基于這種廣義的物流管理，供應鏈管理也常常被人們認為即是物流管理。物流管理與供應鏈管理具有相似性，但在管理范圍、管理角度、組織內部關系等方面又有明顯的區別。由此可以看出，供應鏈管理源于物流管理，物流管理是供應鏈管理的重要內容，供應鏈管理的實效很大程度上取決于采購、運輸、倉儲和配送等物流作業環節的管理和運作狀況。因此，物流管理是供應鏈管理發揮整體效益的前提和基礎。

2、供應鏈和供應鏈管理的概念

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料、制成中間產品以及最終產品，由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

供應鏈管理是指人們在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，以最小成本為客戶提供最大價值的過程。

供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時，為了使系統成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效結合成一體，并把正確數量的商品在正確時間配送到正確地點的一套方法。供應鏈管理把對成本有影響和在滿足顧客需求過程中起作用的每一方都考慮在內，從供應商、制造商、倉庫、配送中心到零售商，甚至是供應商的供應商及客戶的客戶，其目的在于提高效率、降低成本。供應鏈管理把企業管理的范疇從單個企業擴大到整個供應鏈并對之進行有效管理，通過信息共享將錯失銷售機會的可能性降到最低，減少整個供應鏈上的庫存，降低操作成本，縮短交貨時間，改善現金流量，將市場需求變化的風險降到最低。

二、供應鏈管理下物流管理的應用

1、供應鏈管理在物流中應用的必然性

物流系統是一個社會化系統，制約其發展的因素很多：不同消費區域的客戶情況和環境條件，配送環節，物流成本，庫存控制等等。供應鏈管理應用于物流是一種統一規劃下的物流系統，具有供應鏈的管理特征和集成化優勢。供應鏈管理中“業務流程重組”的思想使得作業流程快速重組能力極大提高，促進了物流系統的敏捷性，通過消除不增加價值的部分為供應鏈物流系統進一步降低成本和精細化運作提供了基本保障。

供應鏈是一個整體，合作性與協調性是供應鏈管理的重要特點。在這一環境中的物流系統也需要無縫連接，它的整體協調性應得到強化，例如運輸的貨物要準時到達，顧客的需要才能及時得到滿足。采購的物資不能在途中受阻才會增強供應鏈的合作性，因此供應鏈物流系統獲得高度的協調化是保證供應鏈獲得成功的前提條件。

物流管理主要關注企業內部的功能整合，而供應鏈管理則是把供應鏈中的所有節點企業看作一個整體，強調企業之間的一體化，關注企業之間的相互關聯。物流管理是計劃機制，而供應鏈管理是協商機制，是一個開放的系統，通過協調分享“需求與存貨”的信息以減少或消除供應鏈成員之間的緩沖庫存。供應鏈管理的概念不僅僅是物流的簡單延伸。物流管理主要關注于組織內部對“流”的優化，而對供應鏈管理僅僅認識到進行內部整合的重要性是不夠的。所以，供應鏈應用于物流不但優化了傳統的物流系統，更使物流系統向更高一級發展，使物流的支鏈變大變廣，使供應鏈管理發揮最佳效果。

2、供應鏈管理體系下物流管理的特點

物流管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，其顯著特點就是整體性。供應鏈管理過程中的信息傳遞很重要，其信息傳遞是在企業間逐級進行的，信息偏差也會沿著傳遞方向逐級變大，難免會出現信息失真，信息的利用率隨之降低。另外，一般環境下的物流管理缺乏整體規劃的觀念，鏈上的每個組織只關心自己的資源（如庫存），相互之間很少有溝通和合作。這經常導致一方面庫存不斷增加，另一方面當市場需求出現時又無法滿足，因而企業庫存成本很高，企業間因為物流系統不善而錯失市場機遇。在供應鏈管理體系下，各環節之間是戰略合作關系，具有利益一致性，各方的信息交流不受時間和空間的限制，信息的流量增加，信息的傳遞方式實現網絡化，進而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真現象。除此以外，供應鏈管理體系下的物流管理還有以下特點。

（1）提高了物流系統的快速反應能力。供應鏈管理以Internet作為技術支撐，其成員企業能及時獲得并處理信息，通過消除不增加價值的程序和時間進一步降低供應鏈的物流系統的成本，為實現其敏捷性、精細性運作提供基礎性保障。

（2）增進了物流系統的無縫連接。無縫連接是使供應鏈獲得協調運作的前提條件，沒有物流系統的無縫連接，顧客需求得不到及時的滿足、物資采購中途受阻等等而造成的有形成本和無形成本的增加會使供應鏈的價值大打折扣。

（3）提高了顧客的滿意度。在供應鏈管理體系下，企業能夠迅速把握顧客的現有和潛在（一般和特殊）需求，使企業的供應活動能夠根據市場需求而變化。這樣企業能比競爭對手更快、更經濟地將商品或服務供應給顧客，極大地提高了服務質量和顧客滿意度。

（4）物流服務方式的多樣化。隨著現代信息技術和物流技術的不斷發展，物流服務方式日益表現出靈活多樣的特點。為了適應國際化經營的要求，出現了發生在不同國家間的國際物流、專門從事物流服務的第三方物流企業及進行聯合庫存管理的分銷中心等等。

3、供應鏈管理體系下物流管理的功能

（1）庫存管理。通過庫存管理縮短訂貨—運輸—支付的周期，加速庫存周轉，減少及消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調和運轉。

（2）訂購管理。訂購是給供應商發出訂單的過程，主要包括供應商管理、訂購合同管理及訂購單管理。通過供應鏈管理，企業可利用配銷單據等對整個補充網絡制定計劃，并向供應鏈自動發出訂貨單，通過合同管理在供需雙方建立長期關系，通過檢查訂購數量將訂購單送達供應商并對已接收貨物進行支付。

（3）配銷管理。對進入分銷中心的物資，其管理過程主要有以下幾個方面：配銷需求管理、實物庫存管理、運輸車隊管理、勞動管理等。

（4）倉庫管理。倉庫管理除了入庫貨物的接運、驗收、編碼、保管及出庫貨物的分揀、發貨、配送等一般業務外，還包括代辦購銷、委托運輸、流通加工、庫存控制等業務。

4、如何協調供應鏈管理和物流的關系

物流是供應鏈的重要組成部分，并貫穿于整個供應鏈，連接供應鏈中的各個環節，成為企業合作的紐帶。在制定供應鏈物流戰略的過程中，一般需要注意以下問題：要對客戶進行細分，對不同類型的客戶確定相應的客戶服務水平，如訂貨周期、運輸方式庫存水平等；要根據銷售情況對產品進行分組，針對每一類別的產品可以采取不同的策略。定單錄入、定單執行及交貨作業處理占物流活動很大比例，因而需要通過技術和管理使整個供應鏈的物流流程更有效率，特別是對于成員企業間的接口部位，通過集成能剔除多余工作流，提高物流效益。各個成員企業應通過改善合作關系、使用現代管理手段和技術來實現準確預測、信息共享，從而減少不確定性因素帶來的負面影響。

供應鏈與物流有著密切聯系，在現階段如何協調物流與供應鏈的相互關系，已經成為管理方向的一個重要研究課題。只有協調好物流和供應鏈的相互關系，才能使企業更有條理、更有針對性地進行配置、調控，應用更加適應企業發展的管理模式，使企業獲得更大的效益。

三、總結

供應鏈管理在物流中的應用已經得到了廣泛認同，如沃爾瑪公司的銷售配送系統計劃、臺灣雀巢與家樂福的VMI計劃等，這些供應鏈管理環境下的物流更加具有實效性和成效性。企業通過供應鏈管理環境下的物流來建立新的企業管理模式，克服了傳統物流的缺陷，更適應企業發展，更能為企業降低成本、創造利潤。

【參考文獻】

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[6]查爾斯.C.波里爾、邁克爾.J.鮑爾：電子供應鏈管理[M].機械工業出版社，2002.

第4篇：如何改善供應鏈管理范文

關鍵詞：供應鏈管理 價值協同 戰略

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

隨著經濟的全球化，企業間的競爭日益加劇，通過價格競爭獲利的空間越來越小，企業如何生存面臨選擇。企業逐漸認識到創新供應鏈管理模式可以為企業帶來新的增長活力。自20世紀80年代供應鏈管理理念逐漸被企業接受、采納，以供應鏈管理為核心開展經營活動也著實為企業帶來了業績增長。然而，隨著新技術不斷滲透到各行業，以及行業間信息壁壘逐步打破，市場環境發生了重大變化，傳統供應鏈管理存在的弊端也逐步暴露，其創造價值的能力正在被削弱。

一、企業供應鏈管理存在的問題

當前三大主要管理現象成為供應鏈管理的硬傷，嚴重制約著企業的發展。

（一）缺乏系統解決供應鏈管理問題的手段

當供應鏈管理出現問題時，企業管理者解決問題的方式比較表面化，哪里出現問題了就解決哪里，花費了很大的管理代價，但供應鏈管理效率的改善卻不明顯，這導致管理者和員工陷入管理泥潭中，甚至失去管理信心。究其原因是因為企業在解決問題過程中走了捷徑。當解決管理問題時，通常要經歷四個過程，包括發現問題過程、診斷問題過程、方案制定過程、驗證與校正過程。這四個過程，一個過程不能少，一個過程也不能短。但企業為了追求短期績效，往往只重視發現問題過程和方案制定過程，主觀認為只要發現了問題，只需制定解決方案即可，其他兩個過程形同虛設。企業這種管理誤區，實質在于沒有以問題為導向深入剖析其問題發生本源，如果企業以本源思維模式思考和解決問題，那么呈現的解決方案一定不是點對點方案，而是點對面的系統性的解決方案。

（二）供應鏈管理標準化透明度不足

供應鏈管理是一個繁雜的過程。供應鏈管理活動包括客戶關系管理、需求管理、產品或生產管理、采購管理、供應商管理、物流管理、資金管理、信息管理、人員管理等等。企業一旦確立供應鏈管理模式，就應該明確組織構架、各職能管理職責、人員崗位職責、各類管理制度、流程、管理工具和方法，以支持供應鏈有條不紊地高效運轉，但目前大多企業并不重視管理流程標準化工作。有的企業制定了制度、流程，但內容不夠完整，缺乏指導性；有的企業在制度等各方面標準化搭建得非常好，但執行時卻不是完全按照制度、流程執行；有的企業甚至忽略制度等標準化建設工作，認為會增加管理成本、降低企業管理效率，取而代之是更愿意通過命令、指揮、傳達、開會方式更加靈活地進行管理。

（三）供應鏈條管理水平參差不齊

供應鏈管理環節眾多，只有鏈條上各個環節管理水平同步提高，才能最大化發揮供應鏈管理的價值。而在實際管理過程中，供應鏈管理活動被分解到各個職能部門和業務單位。這些執行部門和業務單位既獨立運作，又存在交叉管理。他們獨立運作時僅限于對自己負責的工作進行管理和再優化，而交叉部分卻往往成為管理空白，被邊緣化。沒有明確部門、業務單位管理的企業活動，也是部門與部門或者與業務單位之間發生矛盾的焦點區。這種忽略了協同效應的管理方式帶來的結果是企業內部形成管理價值認知孤島，造成分解后的供應鏈管理水平參差不齊，從而影響了供應鏈整體水平的提升。

上述管理現狀說明供應鏈管理缺乏系統性搭建和完善，由此依托供應鏈管理創造價值能力被弱化。

二、外部市場環境變化對供應鏈管理的影響

進入21世紀，現代服務業興起，市場環境發生了重大變化，供應鏈管理面臨新的挑戰與機遇。

（一）產業結構的變化

隨著高新技術應用到各個行業以及信息化的普及，傳統工業領域、服務領域、農業領域的邊界變得模糊，并互相交叉，產業之間互相滲透，衍生成“工業+服務”、“互聯網+農業+服務”等復合型產業結構，兩個以上產業重新整合成新的產業，產業發展特點決定經營方式也應該改變。而傳統供應鏈管理是以制造產品為中心、實現準時交貨而進行的全鏈條管理，這種管理無法滿足市場協同的需要。

（二）客戶對企業評價方式的改變

如今，客戶更加注重從感官、使用及與其業務匹配性、戰略發展關聯性評價企業提供的服務和產品。客戶評價認識轉變意味著客戶對合作方評價體系發生了改變。在傳統供應鏈管理中，企業生產什么客戶就買什么，產品質量、價格成為客戶衡量企業的重要標準，客戶與企業關系是以物質基礎下的契約為紐帶而維系的。當企業提供的產品不能夠滿足客戶要求時，客戶則選擇終止雙方的契約關系，雙方合作缺乏長遠性。客戶評價認識的轉變說明，客戶希望企業不僅僅是為提品而生產產品，而是可以將提品轉化為一種服務，一種可以增加客戶業績的服務。

（三）市場分工合作的專業化、網絡化

傳統供應鏈管理在以生產為中心管理下的區域化生產較為明顯，外包資源利用率不高，限制了供應鏈效率的發揮。在經濟全球化的今天，產業分工越來越精細化。產品從設計、原材料供給、生產、倉儲、配送到交付分裂成由專業組織完成。互聯網的應用，又將這些組織無縫聯結，形成開放式的網絡平臺。聚集在網絡平臺上的企業直接或者間接地結合成利益相關者，互相合作又互相爭。市場環境格局的變化為傳統供應鏈管理創造了變革的有利條件。

三、基于價值協同的供應鏈管理戰略分析

很明顯，傳統供應鏈管理已經無法跟上市場經濟全球化的步伐，企業管理者也意識到企業經營過程完全靠自身無法完成，只有與客戶、合作伙伴及其他相關方緊密合作才能完成，而多方能夠緊密合作靠的是價值一致性。

（一）與客戶價值協同的戰略

與客戶價值協同是指企業要想獲得進一步的競爭優勢，提升核心競爭力，應該與客戶的訴求緊密聯系起來，打破傳統式以自我價值實現為單一目標的做法。企業與客戶價值協同應做好兩方面的戰略設計。第一，客戶需求識別。以價值協同為出發的企業發展戰略強調“價值”實現，即績效提升。因此，識別客戶需求時，企業應該深度融入到客戶中，以假想的客戶身份，識別客粑幕、戰略定位，分析客戶最需要什么，同時還要思考企業提供哪些服務可以幫助客戶進一步提升業績。識別客戶需求同時，還應該與企業的價值主張關聯起來，促使雙方價值主張一致。第二，客戶關系管理。客戶關系管理旨在企業通過積極行動，讓客戶感受到企業提供服務的忠誠度，進而實現固化、拓展市場的目標。為了使客戶能夠體驗到企業對其的忠誠度，企業應該具備為客戶提供定制化服務的能力，通過提供定制化服務幫助客戶優化生產流程、降低管理成本。同時還要與客戶積極互動，讓客戶參與到需求設計中來。

（二）與供應商價值協同的管理戰略

供應商管理是供應鏈管理的重要一環，雙方合作關系是一種價值交換關系。基于價值交換關系，企業與供應商的價值協同應該注意以下幾方面戰略性關系的維護：第一，與供應商合作的定位。企業應該根據業務特點制定采購策略，通過采購策略識別判斷潛在合作供應商與企業關系，將供應商分為核心類、績優類、普通類，差異化建立合作關系，并進行差異化管理；第二，與間接供應商價值協同管理。在價值協同供應鏈上，除了與企業直接面對面打交道的供應商外，還有眾多間接供應商也處于供應鏈上，他們為企業創造價值的能力同樣不可忽視。因此，企業應該采用各種管理方法、措施，提升間接供應商協同能力。第三，供應商的動態管理。供應商動態管理是指企業與供應商建立價值協同共識下，雙方為了不斷改善融合度，使供應商最大化理解企業需求的一種管理。在價值協同理念下，呈現出少量供應商為企業提供大部分服務的特點，供應商集中度比較高。反映出一方面企業給具有潛力的少數供應商提供協同共贏機會，另一方面作為供應商應該以企業價值實現為出發點，雙方互動，共同滿足客戶需求的特點。

（三）基于價值協同的外包服務戰略

基于價值協同的外包服務是企業供應鏈管理戰略的重要做法，企業充分利用外部有效資源，以最小代價，將部分業務單元交付于專業機構完成。采用外包服務做法使供應鏈變得更加具有柔性、彈性、有競爭力。外包服務是提升核心競爭力的一種商業模式。

外包服務并非傳統意義的轉包和分包，企業也并非二傳手。外包服務下，企業投入更多精力識別、整合資源，并分配給值得協同的外包服務商，同時通過標準化管理流程、生產流程，使這些外包商聯結成為與企業需求匹配的供應網絡。

（四）基于價值協同的信息管理戰略

企業信息管理不僅是一種管理手段，而且具有戰略意義。向企業傳遞的信息來自于客戶、供應商、企業管理層、企業員工，即使不直接參與供應鏈運營的政府、金融機構、同行，都會以不同的形式傳遞信息。基于信息傳遞的特點，企業首先應該搭好信息聯結渠道。這種聯結是指企業與外部相關方、企業與內部相關方建立起信息溝通機制，包括溝通內容、方式、頻次等，目的是為了解決企業與相關方信息不對稱的問題，使供應鏈雙方緊密聯系起來，有助于提高供應鏈的運作能力。其次，供應鏈雙方互動，充分利用信息。企業搭建信息平臺最終是為了利用信息，使有價值的信息為企業服務。雙方基于分享信息，共同研究、解決合作過程中存在的問題并提出改進建議。信息互動有助于提升雙方績效。

四、結論

以上綜述，基于價值協同的供應鏈管理是供應鏈管理創新思維的結果，是經濟發展必然的管理產物。在價值協同下，客戶、企業、直接供應商、間接供應商以及其他相關利益方才能更加有效地聯系起來，在供應鏈運轉中發揮各自作用，互相借力。企業是價值協同網絡集成商，企業最重要的角色是如何使這些關聯方價值趨于一致，實現共贏。本文分析了影響供應鏈管理的四個重要戰略性因素，從不同緯度分析了影響供應鏈管理的因素。企業一旦明確價值協同供應鏈管理戰略，則應做好供應鏈搭建工作，根據本企業的特點識別、分析、確定供應鏈管理組織構架、制度、流程，確保其高效、流暢。

參考文獻：

[1] 宋華.服務供應鏈[M].北京：中國人民大學出版社，2012.

第5篇：如何改善供應鏈管理范文

【關鍵詞】 電子商務; 供應鏈管理; 蘇寧易購

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）36-0122-05

一、引言

21世紀是經濟全球化和一體化高速發展的時代，互聯網技術的不斷成熟及其廣泛的應用，使得電子商務這一新的商業活動模式應運而生，引起了企業競爭模式的巨變。市場的競爭已經從企業與企業之間內部資源和優勢的競爭，轉變為企業內、外部資源和優勢的全面競爭，以滿足生產為主導的傳統供應鏈管理所具有的橫向集成特性難以適應經濟全球化、市場競爭日趨激烈的新形勢。作為時展的產物，新一代的供應鏈管理不僅有效地實現了企業內部各部門之間信息技術以及各種資源的傳遞和共享，而且有利于本企業與其他企業之間各種資源與利益的共享，作為企業內部不同部門之間以及企業與外部之間溝通的方式，在企業的運行和管理過程中發揮著越來越重要的作用。基于計算和信息交流來實現前端和后端業務流程的電子商務技術已經成為推動這種新一代供應鏈管理模式發展的重要力量，也是供應鏈管理在未來的改革中不可替代的關鍵因素。電子商務這一大的環境是企業推行供應鏈管理以及改革的過程中必然要面臨的，也是無法逃避的。因此如何對供應鏈管理進行適當的改革和優化以適應現代電子商務的大環境，建立并進一步完善企業供應鏈管理的平臺，是提高和擴大現代企業核心競爭力的關鍵，也是判斷企業是否能在激烈的供應鏈市場競爭中發揮優勢，抓住機會，立于不敗之地的重要標準。基于電子商務的供應鏈管理體現了供應鏈管理的發展方向，也代表著現代市場經濟不斷發展變化的潮流和趨勢，同時也是現代企業在激烈的市場競爭環境中不斷提高績效，塑造企業核心競爭能力的源泉。

二、企業的供應鏈管理

（一）供應鏈管理內涵

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是20世紀90年代以來研究和實踐的重要管理模式，指為使供應鏈的總成本達到最優狀態，對整個供應鏈的系統包括工作流、實物流、資金流和信息流等進行一系列的計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動及過程。其目標在于將客戶所需要的正確的產品（Right Product）在正確的時間（Right Time）按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）以及正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）。供應鏈管理的范圍包括從最初的原材料直到最終將產品送到客戶手中的整個過程。

（二）企業供應鏈管理模式的變遷

1.傳統的企業供應鏈管理模式

傳統的企業供應鏈管理只是以生產為導向的橫向管理的簡單集成，這種供應鏈管理將客戶、零售商、分銷商、制造商、供應商作為劃分供應鏈管理過程的五個節點，以此將整個供應鏈管理的過程聯系起來（如圖1所示）。這種供應鏈管理存在很大的缺陷，管理過程只重視供應鏈內部聯系，且靈活性差，僅限于點到點的簡單集成。在其中任何一個節點的功能出現無序或延遲對接時，都會影響其他節點創造企業價值的各項活動，進而影響整個供應鏈管理過程的價值增值活動。其弊端主要體現在對市場變化的反應能力遲鈍，供應鏈中各成員企業之間缺乏信任感，如果供應鏈的每一個階段只追求各自目標最優化，會造成整個供應鏈的失調，各個節點企業的信息不能及時共享，每個企業的運營策略只能根據各自內部的信息進行預測及制定，這就造成了供應鏈“牛鞭效應”的產生，將對供應鏈的整體效益產生重大的負面影響。

2.電子商務供應鏈管理

互聯網技術的迅速發展使電子商務帶給人類一次史無前例的產業革命，引領人們進入了信息社會。電子商務（Electronic Commerce，簡稱EC）是指利用一切電子工具包括多媒體、網絡、通訊、信息技術等從事的商務活動。近年來，電子數據交換（EDI）技術、無線電頻率掃描技術以及條碼技術等的應用，延伸了信息共享的廣度、深度，提高了信息在傳遞中的準確率，保證了信息能夠及時有效的傳遞，實現了信息對庫存的替代，對推動供應鏈管理的發展起到了重要作用。基于電子商務供應鏈管理以客戶需求為導向（如圖2所示）產品需求預測、設計、外購和外協、制造銷售等都改變了傳統企業供應鏈管理的單純橫向集成的特點，它不再局限于企業內部，更加注重企業與企業之間，企業與客戶之間的信息溝通，建立了一種跨企業的全面協作，涵蓋了從銷售到儲運再到客戶服務等的全過程。

（三）電子商務供應鏈管理的優勢

作為網絡時代的產物，電子商務能夠幫助企業在決策和組織間的運營管理中搜索并得到信息（Kalakota，1996）。EC在供應鏈管理中提供了以下信息：市場需要什么產品，倉庫能夠提供什么樣的產品，什么樣的產品正在生產的過程中，什么產品正在進入市場或退出市場（Lancioni，2000）。因此，電子商務對供應鏈的作用主要體現在以下方面：動態聯盟的系統化管理、生產兩端的資源優化管理、不確定性需求的信息共享管理以及生產的敏捷化管理（藍伯雄，2000）。

基于電子商務的供應鏈管理是供應鏈管理與電子商務的有機結合。它以客戶為中心，綜合整個供應鏈的全過程，充分利用企業外部資源，加強企業間的合作，實現快速敏捷的反應能力，并極大地降低庫存水平，使成本最小化達到最優，具有相當大的優勢：

1.有利于實現企業與客戶“雙贏”的目標

基于電子商務的供應鏈管理不僅有利于企業維持與現有客戶的關系，而且有利于企業發展新的客戶，開拓新的業務，擴大企業規模。這種供應鏈管理模式使得供應鏈管理過程中各個節點的企業與客戶之間能夠進行直接的溝通與聯系，以開放的對話平臺為介質，與客戶進行直接的對話，從而直接了解客戶的需求，為客戶提供更加便捷、成本更低的商業運作模式，留住了現有的客戶群，同時也吸引了新的客戶的加入，帶來了新的業務，從而實現了企業與客戶“雙贏”的目標。

2.有利于保持現有業務不斷增長以及可持續發展，提高企業的整體運營績效

基于電子商務的供應鏈管理有利于實現整個供應鏈系統內各個節點的企業對客戶需要的產品和業務的網絡化、電子化的管理，還有利于所有企業資源和全球市場在整個供應鏈系統內的共享，縮短供應循環、內部交流以及應對市場變化的時間，減少流通環節，降低成本，提高運營績效，實現供應鏈內所有企業最大化的價值增值。

3.有利于有價值的信息在供應鏈內各個企業之間的共享，促進供應鏈系統內信息流的改善

基于電子商務的供應鏈管理涉及信息流、物流和資金流。企業可以在電子商務平臺上實現部分或全部的供應鏈交易，實現跨企業交流，及時了解客戶需求及供應商供貨情況，信息在供應鏈中各個節點之間的傳遞從單純的橫向傳遞發展成網狀傳遞。供應鏈的下游成員可以通過互聯網了解供應鏈上游成員的庫存信息和生產能力，上游成員可以了解下游成員的需求和庫存情況，及時制定購銷計劃，使商業運轉中各個環節更加協調一致。

三、電子商務供應鏈管理的應用現狀及存在的問題

（一）電子商務供應鏈管理在我國的應用現狀

中國自2001年加入WTO后，就面臨國際市場上迅速增加的競爭壓力，由于電子商務對企業的供應鏈具有積極的作用，因此基于電子商務的供應鏈的構建和發展能夠增強企業的核心競爭力，為了應對激烈的國際市場的競爭形勢，國內企業開始關注和重視電子商務供應鏈管理，并在實踐中加以運用。據第一份對我國企業2003―2010年電子商務供應鏈管理實踐的調查統計資料顯示，該期間企業在電子商務供應鏈管理上的平均年投入金額增加幅度達到8.7%，直到2010年底，我國電子商務供應鏈管理覆蓋的比例達到了47.3%，與此同時，企業的投入產出比例不斷地提高。

近年來，越來越多的學者產生了對電子商務供應鏈管理的研究，但從整體的研究成果來看，理論界對相關研究和應用的探討才剛剛起步，由于供應鏈引入我國的時間還很短，實施供應鏈管理的各個方面條件和基礎都比較薄弱，因此很多企業都沒有奠定好實施電子商務供應鏈管理基礎，國內實施電子商務供應鏈管理典型的成功案例也寥寥無幾，基于電子商務的供應鏈管理在國內市場的發展仍然存在許多問題。本文以蘇寧云商股份有限公司的蘇寧易購為例，分析其如何利用供應鏈管理來增強自身的競爭力。

（二）電子商務供應鏈管理中存在的問題

1.我國大部分企業還未意識到電子商務供應鏈管理的重要性，并沒有將其作為戰略性發展計劃，其地位并未得到有效的鞏固，企業也尚未建立長期穩健的資源投入機制，以此為基礎的相關領域的配套設施和支持系統的構建也并未取得實質性的進展，長期來看，電子商務供應鏈管理的成熟還需要相當長的時間。

2.在企業的電子商務供應鏈管理過程中對整合企業內部五個基本流即計劃、采購、生產、發送和退回等電子商務信息的力度不夠，相關的技術解決方案和手段比較缺乏，使得核心企業內部產生了“信息孤島”和信息分享程度低等問題，電子商務供應鏈管理優勢發揮失去了基礎和前提。

3.由于資金的缺乏和技術落后，在電子商務供應鏈管理過程中很多企業無法利用先進的電子商務技術對供應鏈管理模式進行整合和改造以及企業業務流程再造，影響了企業的價值創造和價值增值能力，供應鏈中核心業務流程的價值增值貢獻率較低，無法真正發揮電子商務供應鏈管理的優勢，企業競爭能力增強不明顯。

4.企業對于電子商務供應鏈管理中存在于各個成員之間的八個核心的供應鏈流程之間的關系及其作用機制缺乏足夠的了解，使得企業在應用的過程中對于瞬息萬變的市場需求無法作出快速敏捷的反應和應對。

國內的電子商務供應鏈管理領域雖然很不成熟，但是蘇寧易購仍然憑借自身獨特的供應鏈管理架構迅速成為電子商務行業的領頭羊，并以其他電商望塵莫及的速度繼續成長。本文探析蘇寧易購如何構建供應鏈管理模式，從而為企業發展提供源源不斷的動力與支持。

四、蘇寧易購的供應鏈管理研究

（一）蘇寧易購簡介

蘇寧易購作為蘇寧云商集團股份有限公司旗下的新一代B2C網上購物平臺，現已覆蓋日用百貨、傳統家電、3C電器等產品品類。2011年，蘇寧易購通過強化實體店面與虛擬網絡的同步發展，不斷提升網絡市場份額。蘇寧電器自1999年就開始了長達10年的電子商務研究，2009年蘇寧電器網上商城全新改版升級為蘇寧易購，此次改版整合了全球頂級的資源優勢，并攜手IBM聯手打造新一代系統，建立了一個集購買、交流、學習于一體的網絡社區，2010年2月正式對外上線，旨在成為中國B2C市場最大的網絡購物平臺。

（二）蘇寧易購的供應鏈管理

于2010年2月正式上線的蘇寧易購僅僅用了不到兩年的時間就輕輕松松將當當、卓越等在B2C領域耕耘多年的選手甩在身后，其市場占有率達到3.4%，僅次于淘寶商城和京東商城，黑馬姿態一覽無余。雖然上市時間短，但是蘇寧易購的背后有著深厚的積累，蘇寧易購的總經理李斌認為：“任何模式的電子商務的本質依然是電子化的商務，因此終究要回歸到零售業的本質――供應鏈管理、購物體驗、物流倉儲配送和售后服務保障。”而這所有的要素都可以在蘇寧易購的供應鏈管理中體現出來（如圖3所示）。

蘇寧易購供應鏈管理是以客戶為起點和最終服務對象的網狀結構，從圖3可以看出，蘇寧易購在整個供應鏈中各個銷售環節都實現了無縫關聯，不僅提高了工作效率，而且節約了大量的成本。首先，通過電子信息系統進行上下游成員信息的全面溝通。客戶在蘇寧易購網絡平臺下單后，就會以客戶需求的形式第一時間傳到電子信息系統中，蘇寧易購的商品存儲倉庫會根據客戶需求調整庫存量，以免庫存不足或庫存過量，調整后的商品庫存同樣可以通過電子信息系統傳達給上游制造商和下游的客戶，便于制造商第一時間根據銷售情況和庫存情況調整產品庫存，也使客戶能夠適時適量購買。以此類推，供應鏈每個節點的成員都可以充分了解到其他成員的重要信息，提高了效率，減少了庫存成本，有效地防止“牛鞭效應”的產生。其次，電子信息系統會將客戶訂單需求傳到物流配送系統，每個企業都會根據自己下游企業的需求量進行商品、產品及原材料的配送，而每個環節的需求量都是根據客戶的需求來進行計算。最后，蘇寧易購的實體店會為客戶提供購物體驗以及售后服務的工作，這同樣也是蘇寧易購供應鏈管理中的重要一環。

（三）蘇寧易購供應鏈管理模式的優勢

1.蘇寧易購擁有強大的采購優勢和完善的電子信息系統。

蘇寧電器上千億的采購優勢能為蘇寧易購爭取到更多的優惠，與全球上千家知名品牌廠商合作。此外，蘇寧易購目前積極吸引小的零售商進駐蘇寧易購的網絡平臺，使線上銷售更加多元化。電子信息系統方面，蘇寧于2000年下半年，在中國B2C市場才剛剛起步的時候，其投入3 000萬元的ERP管理系統就正式上線了，近年來，通過與IBM合作，蘇寧的B2B、B2C系統日漸完善。

2.強大的物流配送系統

蘇寧電器積累了20多年的豐富資源：現有覆蓋300多個城市的94家物流配送中心，正在籌建的有60多個;1 800多家門店;4 000多個售后服務的網點，建有自動化分揀配送中心，方便集中配送客戶在不同區域購買的商品，并有自建的快遞隊伍，提高了配送的效率。此外蘇寧易購擁有線上線下兩條配送系統（如圖4），完善了其物流配送網絡。

3.良好的售后服務和支付系統

蘇寧擁有4 000多家售后服務可以支撐在全國范圍內進行售后服務，網上買的所有商品，都可到蘇寧任何一家門店和網點進行售后服務。短期來看，蘇寧線下門店已經成為線上業務的“體驗店”以及本土化服務的依托點。客服方面，在線客服及銷售熱線隨時可連通，售后服務電話24小時在線。蘇寧支付平臺包括網銀、電話、貨到付款、蘇寧易付寶、財付通等多種支付方式。其中電話支付為零售行業首例，無需開通網銀即可在蘇寧易購服務人員指導下完成付款。

4.蘇寧云商集團對蘇寧易購供應鏈管理戰略上的重視

近期，蘇寧云商采取了一系列措施全面促進蘇寧易購線上業務的發展，比如，蘇寧易購線上、線下產品價格的統一，促進線上、線下業務的協作發展;在保證線上、線下業務同時發展的前提下，將重點放在線上業務的全面發展;通過一系列的優惠條件吸引零售商在蘇寧易購網絡平臺上線;利用自身資金充足的優勢與其他電商打價格戰等。這些措施都意在不斷擴大蘇寧易購的供應鏈，更加完善其自身供應鏈的管理。

五、我國電子商務供應鏈管理的策略

蘇寧易購供應鏈管理之所以如此強大，很大的原因在于其積累了20多年的供應鏈資源優勢，這是國內其他電商望塵莫及的。但是單單靠以前的積累無法在激烈的供應鏈競爭中立于不敗之地，蘇寧易購不斷地進行創新，改善自身供應鏈的不足，不斷地完善供應鏈管理體制，其很多優點都值得其他電商學習。但是，蘇寧易購的供應鏈也存在前文提到的其他電子商務供應鏈中的一些問題。本文將針對國內電子商務供應鏈存在的普遍問題提出建議。

首先，在實施電子商務供應鏈管理的過程中，企業應該從長期發展戰略及經營管理的長期目標上來審視和關注電子商務供應鏈管理，通過將其建設成企業發展戰略的有機組成部分，并以此為依據進行相關部門業務流程和組織架構的調整。對企業電子商務供應鏈中的職能分配進行重新調整，在提升對其支持力度和匹配程度的基礎上實現電子商務供應鏈的整體協調運作，以獲得長期有效的發展。

其次，企業應積極地對存在于電子商務供應鏈流程上的主要職能領域和活動內容即計劃、生產、配送和退回進行基于電子信息化的改造和整合，通過協調核心企業內部的供應鏈流程及其有效運轉來帶動和促進供應鏈整體范圍內的實施和應用，并在此基礎上對供應鏈上每個節點及其相互鏈接關系進行重新定義，在更大范圍更高層次上對供應鏈成員之間進行整合，促進整個供應鏈的協調運轉。

再次，在對企業內部供應鏈流程進行整合的基礎之上，供應鏈中成員之間存在的八個核心供應鏈流程也要根據業務運轉的情況進行有效的整合和細分，并利用先進的電子信息技術實現無縫鏈接和融合，以便對快速變化的市場需求快速作出反應，整合八個核心的業務流程既能夠使企業在激烈的市場競爭中贏得市場優勢，也能使企業對市場的需求作出及時準確的反應。

最后，電子商務供應鏈管理在進行內部整合和整個供應鏈中企業與企業之間整合的基礎上要提高核心企業內部供應鏈流程以及供應鏈中成員之間關鍵業務流程的價值創造和價值增值的能力，并在此基礎上，提升供應鏈管理過程中內部各成員企業的整體生產經營管理水平，鞏固供應鏈各節點企業之間的聯盟。供應鏈聯盟的鞏固建立在整體優勢提升以及互利共贏的基礎之上，同時這種先進的管理思維和管理技術客觀上提升了企業的整體管理水平。

【主要參考文獻】

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[4] 王樂鵬，譚崢嶸.電商新兵蘇寧易購的競爭策略研究[J].市場營銷與技術，2014（7）：76-77.

第6篇：如何改善供應鏈管理范文

1. 供應管理的概念

從結構的角度看，供應鏈指組織采購，制造和交貨期間與貿易伙伴共同維持的復雜關系網。供應鏈包括取得，運輸，存儲和銷售原材料，中間產品和成品的設施。它們由運輸線連接起來，材料和產品沿著運輸線流動。理想情況下，供應鏈由多個公司組成，他們的運作像單個公司一樣有效，信息和責任充分透明。也可以說供應鏈是信息流，資金流和物流在所參與企業之間的協調。

企業集成是供應鏈管理的必然目標。為了達到這一目標.各企業在完成組織內部的過程重組以提高效率后，相應地還要重新考慮他們與供應商，制造商，分銷商，零售商以及其顧客的關系。集成要求優化過程，即通過降低庫存，運輸和處理的成本，使定貨交付過程的總成本最小化。傳統的優化方案可能最小化某個成本，但是不能處理現實中經常發生的復雜的相互依賴關系。而且，制造，分銷，運輸和零售商業應用重點在于控制本企業直接控制下的成本，而不是控制完整動作的綜合成本。

網絡時代電子商務以及各種技術的出現?推動了多個環節的同時優化，新一代的供應優化工具提供了集成方案，使需求預測，庫存存儲和運輸決策能一起進行。在供應鏈管理中，新一代的應用程序不僅優化了成本，還優化了可以強烈影響顧客滿意程度的質量和時間因素。供應鏈管理是一個商業框架，有多個應用環節組成，可分為兩個陣營：規劃和執行。規劃過程集中需求預測，庫存仿真，經銷，運輸，制造計劃與調度。規劃軟件是為提高預測的精確度，優化產品的調度，減少庫存成本，縮短訂購周期時間，降低運輸成本，改善顧客服務而設計的；執行過程處理貫穿價值鏈的產品釆購，生產和批發。供應鏈執行應用是為管理經過銷售中心和庫房的產品流而設計的，重點放在庫房和運輸操作的有效管理以及其與規劃系統和其他企業軟件應用的集成需求。供應鏈執行由訂購、生產、補充預測、各種計劃、采購和銷售模塊組成。

2. 區別情況采納不同的供應鏈結構

不同的戰略目標激勵著公司采用不同的供應鏈結構。如集成的“按庫存的生產”方式，流通領域集成方式，按定單生產方式等。

(1) 集成的庫存生產方式。傳統的供應鏈稱為按庫存生產模型，在大眾產品環境下特別有用。生產量和日期由預測決定，不考慮個別顧客要求，顧客得到的是從庫存運來的貨物。利用現代技術可更好的協調完整過程，諸如從采購、生產、庫存、打包到分銷的垂直集成。分銷可有多個渠道*供應鏈操作支持所有渠道，起到平衡作用。產品的多渠道經銷需要及時跟蹤并精確報告庫存情況，分銷能力和動態安全存貨的維護。為了管理資源分配，下層部門每天都把銷售和庫存信息集中送到總部，經分析整理得出預測結果。帶來的好處：關鍵資源的分配更合理?計劃和集成采購的性能很高，使上市時間縮短，控制了生產過程中完整的原料流程。

(2) 流通領域集成方式。經銷商不僅提供物流，還為供應商和顧客提供新信息服務和市場援助。供應鏈集成有助于銷售商從拉式促銷轉向推式促銷，銷售部經理能夠利用商店銷售點數據清單更有效地計劃和促銷。與經銷商的集成，將天天減少每次促銷規劃和存儲所需的時間。經銷商通過供應鏈可監控批發商，補充庫存以達到一致的服務水平，顧客得到的好處是降低流通成本，交付更及時，更有效的購物和服務。而這一些需要宏觀的企業過程集成和完善的應用程序才能實現。

(3)按定單生產方式。以戴爾公司為例，看按訂單迅速生產和發送低價位高質量的機器。為了在殘酷的個人計算機和臺式服務市場上競爭，戴爾有一條非常靈活，機動的供應鏈。上連計算機各部件的生產廠家，如CPU生產商Internet?硬盤制造商Maxtor主破_制造商^electron，下連顧參。生產車間按照訂單生產每一臺PC，驅動器，主板，芯片都按照顧客的要求添加在—起，在流水線上完成。公司沒有成品庫存，定制的計算機使用最先進的部件，直接與顧客接觸，快速發貨，提供一流的服務，該公司就是用這樣良好的供應鏈戰略取得了成功。

3.如何建立電子供應鏈

要在顧客，經銷商，供應商和外購伙伴之間塑造電子供應鏈，可采取如下7個歩驟。

(1) 明確供應鏈目標。供應鏈管理是整個商業設計的基本元素，公司必須明確自身供應鏈管理戰略，選擇合適的供應鏈方式。

(2) 審核供應鏈就緒情況。審核供應鏈是否為顧客需求?為全球化即將到來的信息時代需求做好準備，如何促進公司內部和公司與外部伙伴的協調？性能衡量是不是最新的？與行業內部和行業外部的其他公司比較起來如何？這樣的評估能夠為供應鏈開發提供一個與公司有關的特定方向。

(3) 為供應鏈的集成指定商業方案，方案必須在戰略與實踐兩個層面上制定*并結合對方向的清晰判斷，以及成功的事例。

(4) 建立供應鏈實施小組，在公司建立一支戰斗力強但人員編制緊湊的供應鏈管理隊伍。目標就是領導公司提供解決方案的分析，設計和實施，把公司上下和公司與外部伙伴的服務和成本收益提高到新的高度。這次隊伍將作為公司顧問，提供一流的管理支持，降低成本，提高顧客的滿意程序。設計的人員必須經過培訓，讓他們了解從采購到生產到顧客服務的供應鏈的各方面；最新的決策支持工作；與合作伙伴建立雙贏合作關系的最佳方式；協作團體工作基本的輔助設計。

(5) 開始供應商集成。說服上游供應商和下游經銷商和顧客參與，公司需要合作者支持新的虛擬組織。

(6) 制定性能度量方法。實施供應鏈之前一定要和與你合作的供應商達到共識供應鏈性能如何衡量?并制定業績獎懲制

(7)學習，培訓，教育。商業過程的優化，需要在職工，供應商和供應鏈其他成員的教育上有所投人。任何人，隊伍，公司的知識是永遠要補充的。承擔起全公司的義務.創造和管理一個能夠應付全球商業問題的更復雜的組織。組織必須在不斷的培訓，指導，教育和反饋系統上加大投資。讓公司職工武裝最新的思想。

第7篇：如何改善供應鏈管理范文

【關鍵詞】 ERP； 供應鏈管理； SCM； 供應鏈； 優化整合

一、ERP系統與供應鏈管理的研究意義

ERP（Enterprise Resources Planning，企業資源計劃）系統是利用先進管理思想和信息技術對企業全面資源計劃管理的綜合體現。數據的采集和業務處理互相融合互相支持，形成一個信息共享、有機結合的全方位管理板塊，使得信息流、資金流、物流在企業內部暢通，從而提高企業的競爭力。

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）最早由管理大師Oliver和Webber在1982年提出，它圍繞核心企業，通過信息手段，對供應的各個環節中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、供應商的全部供應過程的功能整體。

隨著市場需求的變化，物流管理、供應鏈管理、人力資源管理、客戶管理等模塊逐步加入ERP系統。其中，物流管理和供應鏈管理直接影響著企業供應鏈的運營速度與質量，通過ERP環境改善物流運作既可以加快供應鏈商品的流速，還可以加速信息流和資金流。企業的銷鏈條是生產性企業增值的主營業務，有效的物流管理可溝通上下游的企業關系，將企業內部生產鏈條進行無縫連接，實現物質資源在時空上的高效流動。從企業宏觀來看，在ERP中實施有效的供應鏈和物流管理，并與ERP系統中的其他子系統充分整合，會更有助于企業突破瓶頸，提高效益。

二、ERP與供應鏈管理的應用現狀及存在問題

隨著市場競爭激烈程度的加劇，動態的外部環境要求企業應對變化作出快速有效的反應，不僅要加強企業內部管理，還要積極建立企業之間的協同合作關系，提供完整的產品組合，縮短產品的生產和流通周期，拉近產品供應環節與流通環節，縮短供給與需求的距離，提高市場競爭力。

目前，ERP系統在國內外各行業中都得到了廣泛的應用，歐美發達國家的企業中，ERP的應用已拓展到整個行業的原材料供應、生產加工、配送和流通環節以及最終消費者，實現了整個供應鏈的管理。而我國企業在流通領域中的ERP管理仍亟待改善，ERP系統更多的局限于生產制造環節的企業內部管理，企業的供應鏈在ERP中缺乏有效的管理，限制了企業在流通環節上充分利用全行業資源實現優化經營管理的程度。

ERP和供應鏈管理同為整合資源、集成信息、發展競爭力的新型企業管理，ERP更多的是通過企業內部資源合理調控以提高運作效率，而SCM從供應鏈的角度出發，并不過多地考慮企業內部是如何運動的。SCM側重于通過對外部資源管理控制獲得效益，它關注企業外部另一個利益相關者――供應商，借助先進的信息技術實現與供應商的協同工作，從而有效地降低企業庫存和產品成本。ERP和SCM在不同的領域都得到了良好的應用，但隨著企業內外部環境的日趨復雜化，單獨實施ERP或供應鏈管理已經難以適應電子商務環境下企業競爭環境和管理中心的轉變，而且供應鏈管理的開發設計及實施多是分散的，不同的數據標準阻礙了信息流的暢通，形成了企業的信息孤島。因此，企業在專注內部信息化建設的同時，還需整合內外整體的信息化管理，兼顧客戶的滿意度，以及與相關企事業單位之問的物流、信息流和資金流的溝通與處理。企業以生產為導向的管理思想，已在供應鏈的跨企業管理方面顯得力不從心，只有以市場為導向，ERP和SCM加強信息化集成，才能實現多方共贏。

三、ERP與SCM的差異點和契合點

若要實現ERP與供應鏈管理的優化整合，必須要分析兩者的特點及契合點，這樣才能更好地實現信息化的集成。

（一）ERP與SCM的差異

首先，兩者在系統理論方法上存在差異。ERP是在MRP和MRPII的基礎上發展起來的，MRP法則是在省略了一些實際存在但又難以求解的因素后，簡化運算實現的，它加快了理論的應用和發展，在企業系統運用中取得了很好的成效。隨著計算機運算速度的飛速發展，以及很多影響因素的不可忽視性，企業對數據信息有了更高的要求。于是，SCM采用了多種數學解析的優化模型，考慮了物料、設備、人員、場所、時間和技術等眾多的約束因素，可針對不同的目標進行分析優化。因此，它具有更豐富的理論基礎和更科學的核算方法，可協助企業作出更具優化性、準確性和可行性的計劃。

其次，兩者在企業的管理范圍上不同。ERP重點加強對企業內部資源的管理，目標是實現企業自身價值的最大化，而SCM則需滿足供應鏈橫向一體化運作的要求，具備協調多個企業間資源的能力，達到供應鏈上的信息共享，目標是實現整個供應鏈甚至社會價值的最大化。

再次，在業務管理上SCM較ERP系統功能更豐富。SCM能實現供應鏈上稀缺資源優化調配的需求，優先分派給級別較高的客戶，做到資源平衡優化利用；可以根據業務伙伴的變化及時制定新計劃，快速作出市場反應；還可以對整個供應鏈進行監控和預警。與SCM相比，ERP缺少優化和決策支持、業務伙伴管理、上下游業務協同和物流管理等功能，多為要求企業如何按系統指令執行；SCM則可以做到幫助企業決定怎樣去執行才能得以改善。

最后，兩者在企業計劃的編制上有所不同。ERP編制計劃是按順序進行的，生成的提前期固定，計劃時段是離散的，能見度只限于某一功能局部。SCM可針對不同規則進行不同業務的規劃，計劃范圍較廣，且計劃時段連續，生成的提前期具有彈性，能見度可達世界范圍。同時，SCM的計劃覆蓋了全部業務，計劃模型可以根據需要做得足夠詳實，覆蓋長、中、短周期的計劃。

此外，SCM較ERP系統的運行速度有了很大提高，可以更快地把握商機。但SCM不具備盤點出庫、發票管理、會計管理等某些事務處理和數據維護功能，ERP則完全可以實現。

（二）ERP與SCM的契合點

通過對ERP與SCM的差異分析，可以看出兩者之間存在互補優勢。我國部分企業雖然內部供應鏈中實現了ERP管理，但尚未在各行業中形成上下游集成的供應鏈中做到ERP管理。將ERP系統進一步擴大，提高到全行業跨地區的供應鏈管理中，實現ERP管理與SCM的優化整合，逐步應用兩種管理有機結合的方法，整體規則、具體實施，不失為企業增強競爭實力的一計良策。

ERP與SCM相結合首先在整個行業中建立一個環環相扣的供應鏈，所有企業均在這個整體的ERP系統下實現協作經營和協調運作，通過這種統一的供應鏈ERP管理的優化作用，實現整個價值鏈的增值。此外，在市場、加工、組裝與流通各環節之間，建立協調相關業務的動態企業聯盟，做到供應鏈上的產品生產、交付、配送的及時高效，基本實現零庫存管理。ERP可以為企業提供從內部到外部各環節上的管理工具，加之先進的IT技術在ERP系統的不斷融入，從技術手段和管理工具配備上為兩者的結合提供了良好的環境。

四、ERP環境下與SCM的優化整合

根據ERP與SCM的差異分析，針對ERP環境下供應鏈管理存在的問題，借助兩者的契合點將其進行優化整合。

首先，重視企業供應鏈的動態管理，目標是實現信息的無縫連接、資源共享和快速有效的傳遞，在供應商、制造商和分銷商等各方合作關系的基礎之上，實現企業與供應商和客戶的信息聯通，加強集成優化，提高整個供應鏈的價值和效率，實現整體的動態管理，產供銷過程趨于優化。

其次，加強企業自身以及企業之間的物料供應與需求管理。企業內部的物料管理主要是跨部門協作管理，通過ERP系統的采購管理、庫存管理和銷售管理三個模塊完成。編制采購計劃，加強庫存和銷售部門的信息流通，在安全庫存下做到最小庫存量和最大銷售量。當ERP無法做到企業上下游之間緊密結合時，供應鏈管理即可運用電子商務平臺來連接上下游進行采購和銷售，企業之間的SCM提供具有統一數據信息的平臺，可以提升整個產業。

再次，ERP系統所做計劃是針對某一個部門，計劃間銜接較弱，而SCM制定計劃時基于內部和外部的有限資源，作出的計劃更為準確。企業內部不同層次的計劃之間需要協同，企業的長期、中期和短期計劃之間也需要協同，當ERP管理計劃協同受限時，供應鏈使用點對點的銷售并提供關鍵客戶的數據，有效地協調市場需求和生產計劃，為企業提供良好的協調工具。

此外，ERP主要是面向企業事務的管理，而供應鏈模型是基于優化的人工智能的模型，可以處理一些突發或異常的事件，且數據處理迅速。

總之，供應鏈在ERP系統的有效實施能夠加強企業間的關聯度，企業可通過信息共享創建出新的商業模式，SCM為企業帶來了更大的優勢。而將SCM的一些功能模塊增加到ERP系統中后，ERP系統也創造了新的價值。把ERP優化整合在供應鏈管理中是我國企業順應市場需要的必由之路，這將會進一步加快信息化管理，集成資源，共享信息，使企業資源數據庫向客戶或供應商延伸，不斷提高企業的管理水平。

【參考文獻】

［1］ 鄒輝霞.供應鏈管理［M］.北京：清華大學出版社，2009.

［2］ 鄭荊陵，李俊輝，宋永剛.用友ERP供應鏈管理實訓教程［M］.北京：清華大學出版社，2009.

第8篇：如何改善供應鏈管理范文

關鍵詞：制造企業；供應商管理風險；控制；有效措施

經筆者研究分析，現階段，制造企業供應商管理風險主要是供應鏈風險管理，隨著制造企業競爭環境越來越激烈，企業想得到更好的經濟利潤，就需盡快的適應當前的市場環境，就必須加強對供應商供應鏈風險管理控制，完善的供應商管理工作，充分企業供應商隊伍的穩定和可靠，促進制造企業可持續發展。筆者將從：制造企業供應商管理風險分析、制造企業供應商管理風險控制的有效措施，兩個部分進行闡述。

一、制造企業供應商管理分析

經筆者研究，部分制造企業在供應商管理方面還具有許多不足之處，首先由于外部環境限制，我國制造企業對于供應商管理還未形成一定制度，各項體系的構建缺乏完善，最終限制供應鏈管理工作難以開展；其次是制造企業協同意識不足，未能與供應商建立良好的合作關系，且對供應鏈管理工作的認識不足，未能建立起有效的共享平臺，無法將供應鏈與企業之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發現制造企業在供應商管理工作的開展上明顯力度不夠，不能對供應商供應鏈風險給予有效防范，在一定程度上阻礙企業發展，為企業今后的可持續化道路造成不少障礙。

二、制造企業供應商管理風險控制的有效措施

綜上，筆者對制造企業供應商管理現狀進行了研究分析，為了促進制造企業供應商管理工作的開展，企業必須采取一系列行之有效的措施，例如，構建合理的供應商管理績效綜合評價模、采用適當的供應鏈管理模式、加強供應鏈管理基礎建設等，為制造企業供應商管理工作的開展給予一些建議以供參考。

(一)構建供應商管

理績效綜合評價模型制造企業要想控制供應商管理風險的出現，首要任務是構建一個合理的供應商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應商管理工作予以規范，提高供應商管理工作質量的不斷提高。值得注意的是，對于制造企業而言，要建立一個合理的供應商管理綜合評價模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評價模型的構建奠定重要條件。要控制供應商管理風險，做好供應商評價選擇工作是十分關鍵的，選擇的好壞對采購物品的質量和成本有著直接的影響，能在企業生存與發展過程中起到重要作用。此外，制造企業還必須加強與供應商之間的溝通交流，對供應商管理工作給予充分重視，確保供應商管理工作的順利開展。總的來說，供應商管理風險的出現與制造企業管理不當有直接聯系，企業要想降低供應商管理風險的出現就必須加大管理力度，做好溝通交流，建立有效，合理的供應商管理績效綜合評價模型，以此促進供應商管理工作的有序進行，充分降低管理風險，使制造企業與供應商之間形成良好的合作關系，為制造企業經濟效益的增長增添一臂之力。

(二)采用適宜的供應鏈管理模式

綜上，筆者對制造企業供應商管理現狀進行了分析，并發現供應商管理風險主要來源于供應鏈風險。據此，要想降低供應商供應鏈風險的出現，制造企業必須構建適應于企業的供應鏈管理模式，由于制造企業經營特點及發展規劃與其他企業不同，那么制造企業在建立供應鏈管理模式時必須對企業自身特點足夠了解。在這里，筆者將以某大型超市為例，該超市實行的QR供應鏈管理體系，該體系是通過EDI等信息技術來實現訂貨補貨等經營信息的交換，該超市利用該體系大大縮短了交貨送貨時間，提高了工作效率，為超市帶來了巨大的經濟效益。從這個例子不難看出，只有對企業自身特點充分了解，才能構建相適應的供應鏈管理模式。而對于制造企業而言，他們必須根據企業特點，建立核心企業供應鏈體系，制造企業供應鏈的建立必要以經濟實力與競爭力為核心，將信息技術應用其中，建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上，核心供應鏈管理體系的建立不論是對于制造企業本身還是供應商本身，都具有一定益處。對于制造企業而言，核心供應鏈體系的構建加強了企業與供應商之間的聯系，將欺詐等不良行為的出現。另外，對于供應商而言，供應鏈體系的建立能讓制造企業與其形成良好的合作關系，對其業務的拓展，規模的擴大，經濟效益的提高都具有重要作用。不過，核心供應鏈的建立對于企業信息化程度要求較高，它必要以嚴謹的科學技術為主，以防共享的資源被違法利用。事實上，制造企業在供應鏈體系的構建上完全可以選擇由第三方服務公司提供信息交流平臺的ASP模式，該模式充分應用了信息技術的優勢，充分拓展供應鏈范圍，實現資源信息共享，大大降低信息平臺日常維護開銷，同時也能根據企業實際需求及時變更供應伙伴。

(三)加快供應鏈管理基礎建設

良好的供應鏈管理基礎是供應鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應鏈管理模式的構建也離不開供應鏈管理基礎建設，因此，如何加快供應鏈管理基礎建設成為制造企業必須解決的問題。實際上，部分制造企業在供應鏈管理基礎的建設上已經取得了些許進展，他們將信息技術引用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團，在供應鏈管理基礎建設方面加大了投入力度，選擇的mySAP供應鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務與成本管理等多個信息模塊，該系統實施后，海爾集團逐漸完成了信息同步的建設，極大的提高了供應鏈的反應速度與準確性。海爾集團的成功為其他制造企業也帶來了發展契機，部分制造企業開始復制海爾集團的成功之路，加強信息化建設力度，大大提高了工作效率，推進了供應鏈管理基礎建設效率，也大大縮短了工作流程。上述，筆者提到制造企業可以通過ASP模式來開展供應鏈管理工作，該模式在一定程度上能促進制造企業供應鏈管理體系的建立。制造企業要想控制供應鏈管理風險，還要對自身企業準確定位，充分挖掘自身優點，加強與供應商之間的互動交流，與此同時，制造企業應注意發展自身的企業文化，努力樹立良好的企業形象，形成品牌效應。

(四)對供應鏈管理體制進行長遠合理的規劃

供應鏈管理風險的控制離不開供應鏈管理體制的建立，制造企業應根據自身特點構建一套有效的供應鏈管理體制，并對其進行合理規劃，為制造企業供應鏈管理工作的開展奠定重要基礎。以龍巖卷煙廠為例，改企業為了適應市場環境變化，有效構建了供應鏈管理體制，并對其實施長遠合理規劃，從而達到快速響應客戶需求的目的。供應鏈管理風險的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業上下的共同參與，制造企業要要在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對供應鏈風險加強管理，與供應商之間形成了一種長期穩定的關系，大大減少采購成本，實現了制造企業的長效發展。此外，制造企業還必須大量吸納人才，并對在職人員實施相關培訓，樹立良好的風險管理意識，為供應鏈風險管理工作的開展創造良好條件。

三、結束語

綜上所述，筆者對制造企業供應商風險管理現狀進行了分析研究，從中發現不少問題，為了改善管理現狀，制造企業必須及時轉變管理觀念，加強與供應商之間的聯系，構建良好的供應鏈管理體系，順應時代的發展，把握住發展機遇，充分提升制造企業自身競爭力，對供應鏈管理體制進行合理規劃，為制造企業樹立良好形象。制造企業領導必須加強對供應商管理工作的重視，加大管理力度，重視管理人才的培養，為企業良好供應鏈管理體系的建立創造基礎。

參考文獻：

[1]張莉立.制造企業供應商管理風險控制探討[J].現代商業，2012(10):162.

[2]孔令夷.制造業供應商管理現狀及模式選擇[J].生態經濟，2013(04):106-110.

第9篇：如何改善供應鏈管理范文

關鍵詞：ERP；供應鏈；供應鏈管理

引言

ERP即企業資源計劃（Enterprise Resource Planning），由國Gartner Group公司于上世紀90年代初提出，ERP不僅是一種管理技術，是一種軟件產品，同時也是一種管理思維。供應鏈管理概念是對物流管理的研究，它是一個復雜的系統，想要成功利用其良好的性能，在使用供應鏈是，首先要解決協調管理問題，供應鏈管理思想就是在這種情況下提出的。ERP與供應鏈管理都是企業為了充分利用內部及外部資源，提高對市場的反應速度及競爭能力而采用的管理模式，二者各有優勢，又相互補充。

一、ERP環境下的企業供應鏈管理的特點

更獨特的服務：在ERP環境下，企業打破了空間限制，生產和消費過程被正好到一起，實現資源有效利用，使得企業供應鏈更加靈活。

個性化的管理方式：供應鏈計劃不僅只由企業少數高層領導來決定，員工成為更為關鍵的因素，在ERP環境下，員工必須對多變的環境主動調整工作，所以，基于ERP環境下供應鏈管理中對企業員工積極主動性有更高要求。

信息系統的集成和高度共享：企業利用ERP系統，在享受電子化與網絡化的同時，要注重整個供應鏈信息流、資金流及物流交換的效果和效率，三者是企業基于ERP環境下供應鏈管理能否良好實施的基礎。信息交換的質量的保證也是供應鏈管理有效運作的前提，所以，ERP系統在供應鏈管理中的應用將提高了信息傳遞的準確性和及時性。

高水平的營銷集道：利用 ERP系統，企業與它的經銷商建立庫存系統，與零售商的銷售系統，通過自己的信息系統來獲取相關零售商商品銷售信息，企業可以在這些信息的基礎上，與零售商一起改進營銷渠道，提高顧客滿意度。

ERP環境下的企業供應鏈管理與傳統供應鏈管理相比，不僅加強了供應鏈上各成員間的聯系，而且把供應鏈的概念延伸到了供應商的供應商及客戶的客戶，包括了從需求預測、產品設計到外購、存儲、生產、分配、客戶的整個流通過程，形成了一種行業整體協作，是企業有效的實施供應鏈管理強大的技術支持。ERP系統的應用，優化了供應鏈管理模式，有利于正確引導企業設計、開發供應鏈管理，為充分挖掘供應鏈管理潛在的優勢，實現有效的供應鏈管理打下基礎。

二、ERP環境下的企業供應鏈管理現狀及存在的問題

（一）網絡基礎設施問題

ERP境下的供應鏈管理是以計算機網絡尤其是以Internet網絡為基礎的，國家信息化、地區信息化、行業信息化是ERP環境下企業供應鏈管理得以實施的基礎。近幾年來，我國互聯網技術飛速發展，但就總體而言，互聯網在我國社會中的應用水平較發達國家相比，還是有一定差距，這是影響我國實施 ERP環境下的供應鏈管理的一個障礙。站在企業角度，企業基礎設施薄弱，使用電子軟件積極性不高。企業不愿意將資金花在購買相關軟件及軟件維護等方面，希望把更多的資金投入真實可見的交易當中，目光短淺，同時總想把風險轉移給供應鏈上的其他企業，不愿意犧牲本企業的利益去爭取整個供應鏈利益最大化，從而造成 ERP環境下的供應鏈管理難以取得較好的成效。

（二）牛尾效應問題

ERP環境下供應鏈管理的中心是顧客，其中的每個管理人員的決策都是根據下游企業的需求信息進行，從而決定了向上游企業訂貨的種類與數量。

各個企業都面臨著對上下游問題進行決策。然而當下游改變其需求時，供應鏈會對信息產生曲解，且曲解的信息會沿著鏈條從下到上逐級的放大，這種現象被稱作牛尾效應，即使稍微運動一下尾巴的根部，尾梢也會產生很大的震蕩，并且在時間上存在滯后。

（三）供應鏈內部整合問題

ERP的發展為企業決策提供了一些重要的技術支持，從而大大提高了企業供應鏈管理的效率。但是隨著ERP環境下的供應鏈管理的進一步的推廣和發展，整合供應鏈上的各個環節，打破信息壁壘實現信息共享，就在企業競爭中占有優勢地位方面顯得至關重要了。企業供應鏈整合包括供應鏈的內部整合和外部整合，大多數企業高層管理者認為供應鏈整合是信息技術部門的工作，只要購買或者開發出軟件即可。但是供應鏈整合絕不僅是一個技術問題，它涉及到企業戰略管理、組織結構、業務流程、人力資源等各個方面，是一個管理再造過程。所以以管理層的重視程度來說，這必定會使供應鏈整合舉步維艱。隨著 ERP的發展，組織之間的資金流和信息流更加繁雜，組織之間的聯系方式也由單渠道轉變為多渠道，企業之間不斷融合，整個價值鏈重新整合，最終形成一個虛擬的大企業。企業間不僅存在著如何增強協作的問題，企業間利益分配也是不容忽視的問題。企業的積極性以及企業間的良好協作都取決于利益分配是否公平。

三、ERP環境下的企業供應鏈管理建議

（一）推進企業信息化建設

完善信息系統是供應鏈實施的良好基礎，我國企業要想提高自身競爭能力，必須提高管理水平，加大對建設信息系統的投資。由于國內企業的實力存在差異，各企業可根據自身狀況和需求，使用適合本企業的方案。對于大型企業，其實力比強，可使用國外著名的供應鏈管理軟件廠商比較高端的產品，或者自己開發軟件。對于實力一般的中小型企業，可使用國內的供應鏈管理軟件廠商的產品。

（二）緩解牛尾效應

管理者可以利用目標和激勵機制保持一致的管理方式，協調供應鏈上的各個企業，使供應鏈上各參與者的目標一致，實現供應鏈總利潤最大化。管理者可以通過編制產品配給計劃來防止商品出現短缺，從而提高了企業的運營業績，緩解了牛尾效應。公司內部的決策要協調，就必須保證各部門目標與公司總目標相一致。這樣可以避免出現因小失大的情況，如采購部門做出的行為決策雖然降低了采購成本，卻可能提高了供應鏈總成本，使供應鏈總利潤下降。

（三）改善企業間的協作問題

我國企業要適應全球化市場競爭，不僅要對內部進行管理，還要改善企業之間的協同關系，將產品的流通和生產周期縮短，提供完整的產品組合，使產品供應環節與流通環節緊密連接在一起，供給市場與需求市場的距離相應的縮短，從而提高企業的市場競爭力。企業在加強協作的同時，必須要重視供應鏈各鏈節成員之間利益分配的問題。一方面，應根據重要性及參與程度，對ERP環境下供應鏈管理中各成員進行利益分配，通過相互之間的協商確定分配原則，保證分配合理公平。另一方面，針對這一全新的管理模式，要加強與其相關問題的深入研究，不斷完善ERP環境下的供應鏈管理模式。（作者單位：哈爾濱商業大學）

參考文獻：

[1] 陳永鋒. 基于ERP環境下的庫存管理研究[J]. 經濟視角，2013（1）：28-29.