公司并購合作協議精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司并購合作協議主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：公司并購合作協議范文

關鍵詞：知識獲取內部研發戰略聯盟企業并購

在企業創新過程中，采取何種方式獲取、吸收并運用知識是大家普遍關心和需要研究的新課題。在整個知識管理的過程中，知識獲取處于基礎地位，只有充分探索知識獲取的各種功能模式，企業才能對其擁有的知識資產進行有效的管理。

1 知識獲取模式1――內部研發

Helfat[1]在以往的實證研究中表明企業的成功依賴于其是否能夠長期保持在某一技術領域中創造新知識的能力。在眾多的內部知識獲取方式中，大多將內部研發作為區分成功企業與失敗企業最關鍵的特征。企業研發主要是指企業為獲取新知識，實質性地改進技術、產品和服務并創造性運用科學技術新知識而進行的具有明確目標的系統活動。一般包括技術開發和科技研發兩部分。其中，技術開發是指將創新科研成果轉化為實質型、可靠型、創新型的產品、材料、公益和服務的系統性活動；科技研發是指為了探索科學技術的重大改進從事的有計劃的調查、實驗、分析活動，含基礎研究和應用研究。在日益激烈的市場競爭下，企業必須重新組合企業內部已有的知識來產生新知識，改進產品設計，形成產品的差異化，保持長期的競爭優勢。企業在內部研發的過程中，不同知識的選擇會導致不同的技術能力，并產生不同的績效。一般來說，企業的內部研發能夠顯著地提高企業知識存量水平，加快企業搜尋和選擇相關領域知識的效率。一個重大的研發承諾意味企業將把新產生的知識流動轉移給現有的知識庫，這些知識可創造專利技術和發展核心能力，并從誕生開始就為企業自主擁有，并以較低的成本應用于技術創新活動中。另外，內部研發還可以幫助企業及時了解目前市場上最新的研究成果，創造專有新知識并吸引合作伙伴。也有研究證明，在新技術背景下獲取競爭者的創新技術大多停留在編碼化的部分，相當一部分隱性知識是無法獲取的，高強度的研發能力可以改善企業吸收外技術知識源的能力，隨著研發強度的增加，企業創新能力提高，經營產出也會隨之增加（Crépon等，1998）。

2 知識獲取模式2――戰略聯盟

Nonaka（1994）年在知識基礎論指出，戰略聯盟可以作為獲取外部知識流的一種手段或平臺，可以讓組織擁有創造持續競爭力的異質資源。通過與資源互補組織組建戰略聯盟，可以知曉更豐富的市場信息和提供更加廣闊的視角，抵消內部開發的成本（Baum，1998），從而快速地獲取和運用知識，并能有效防止核心技術外溢的組織，加快組織知識累積的速度（Argote，1999）。知識經濟時代，戰略聯盟已經成為組織發展的重要戰略選擇，無論是中小規模還是大規模，都可以通過戰略聯盟獲取有價值的資源和能力，并把聯盟作為組織學習和外部知識獲取的一個有效途徑。

戰略聯盟雖起源于日本企業界的合資浪潮中，后來卻在美國企業界盛行。美國DEC公司總裁簡?霍普蘭德認為，戰略聯盟是由兩個或兩個以上有著共同戰略利益的企業為了共同使用資源、共同占有市場，通過各種契約結成風險共擔、優勢互補、要素水平式雙向或多向流動的一種松散型網絡組織[2]。包括：①R&D合作協議；②排他性的購買協議、合作生產；③技術成果的互換；④共同營銷等。Hitt等（1977）指出聯盟成員通過結合不同組織的資源、技能和核心能力，可以達到開發、制造或分銷產品和服務過程中的共同利益。為了提高雙方的合作能力，順利完成戰略目標，企業間應積極開展戰略聯盟（John Child）。Chen[48]等將戰略聯盟定義地相當廣泛，認為在特定時間、特定空間內進行的企業間合作都屬于戰略聯盟，內涵與合作基本一致。Susan等（1988）將聯盟理解為兩個或更多法人企業為了實現特定的公司目標，組織的各種商業聯盟，組織結構上并非一定是新成立的法定實體。Inkpen（1998）把戰略聯盟定義為為達到組織的個體目標而簽訂的持續的組織間合作協議，這一協議包含了使用各組織提供的治理結構或者資源而形成的不同鏈接和流程。Pyka和Windrum（2003）把聯盟定義為在一段持續的時間內為共同解決問題而進行的合作，或兩個或兩個以上伙伴為了追求共同的目標而達成的合作協議。通過戰略聯盟，組織可以將知識統一到復雜產品和服務的生產過程中，并在將來的對知識需求具有不確定性的領域以及產品可以提供先行優勢的領域內獲得靜態效率優勢。

近年來，國內學者也從概念上對戰略聯盟進行了界定。姚群峰(1997)將戰略聯盟定義為：相互競爭的企業之間通過設立雙方都擁有股權的合資企業或在特定的經營環節下進行協作并簽訂短期協議等形式建立的一種合作關系。趙昌平（2005）在研究跨國戰略聯盟時，定義跨國公司戰略聯盟是指在全球市場上，兩個或兩個以上的國家設立的組織機構在深入分析自身戰略情況下，為了降低進入其他市場的風險、獲取競爭優勢，同其他企業結成的一種以契約或非契約協議為紐帶的長期合作關系，包括多邊貿易協議、顧客聯盟、研究開發聯盟、許可證、合資等。

上述學者給出的聯盟定義各不相同，概括起來，學術界對戰略聯盟的定義持兩種觀點。一種是從廣義角度出發，企業間任何形式的合作都屬于戰略聯盟，例如聯合研發、聯合生產、聯合營銷、合資、參股式戰略聯盟、供應合作協議、許可經營、分銷協議等。另一種狹義的觀點則認為，戰略聯盟指兩個或更多組織為轉移、分享和合作為目標而進行的以承諾、信任為特征的活動，只包含那些具有秘密合作關系、不涉及任何股權的聯盟形式的組織形式[3]。本文主要從廣義的戰略聯盟定義出發，深入而有效地分析企業在合作過程中如何獲取及吸收知識的問題。合理地利用和管理戰略聯盟，可以為企業及聯盟成員創造良好的合作利益和競爭優勢以對抗聯盟外的競爭者，為組織開啟一扇“洞悉合作伙伴廣闊能力”的窗戶。

3 知識獲取模式3――企業并購

企業并購包括兩層含義：一是企業之間的兼并，二是指一家企業對另一家企業的收購。兩家規模相當的企業合并或一家企業完全融合另一家企業稱為兼并；一家企業為了獲取另一企業的控制權，購買其大部分債券或資產叫作收購。近年來，企業的并購在企業中已發揮越來越重要的作用，很多學者將企業并購和戰略聯盟作為企業提高創新績效的外部獲取方式，并探討了戰略聯盟和成功并購與創新的關系研究。Vermeulen（2001）指出并購可以擴充企業的知識存量，增加技術的多樣性，從而更有利于企業的后續發展。Belderbos（2003）的研究發現日本制造業企業通過跨國并購可以獲取海外技術，提高并購企業的創新效率和發展多樣性[4]，有助于增強企業的創新績效。伴隨著我國企業向海外市場的擴張，吳添祖（2006）認為中國應借鑒日本企業的發展經驗，通過并購快速獲取核心技術，實現企業的跨越式發展。當然，中國企業對于并購的得與失，應從組織層面、技術兼容、整合過程等多方面論述并購對企業績效帶來的風險性和不確定性（胡祖光，2007）。

傳統上按照并購雙方企業所從事的業務關聯程度，分為橫向并購、縱向并購和混合并購。當參與并購的雙方在同一市場存在相互競爭，企業可在很短的時間內通過橫向并購擴大企業的生產規模，橫向并購是指提供相同服務、生產同種產品的兩家企業間的并購；縱向并購往往發生在生產或經營環節中同一價值鏈的上下游企業，這些銜接緊密的企業通過并購加快了不同部門之間信息的傳遞，可以節省采購成本、運輸成本和銷售成本，使部門間更易溝通、協調；當兩家企業的規模較大且從事不同領域時，但具有類似技術、市場或在這兩方面沒有任何聯系，僅追求企業的多元化發展時，企業間會發生混合并購。由于技術創新對企業績效的重要性，企業內部并購方式層出不窮。如果企業進行內部研發，往往會耗費大量資金成本和時間成本，并且績效的產生不能得到保證，企業并購與之相比，可以快速的獲得某項技術，并且能將該企業具有創新能力的開發人員納入企業內部以保證新團隊的完整性。無論從長期還是短期考慮，都有助于企業持續創新的提高和后續產品的開發，給企業帶來可觀的經濟回報。

參考文獻：

[1]HelfatC E.Evolutionary trajectories in petroleum firm research and development[J].Management Science,1994，40(12):1720-1747.

[2]付春.國際戰略聯盟與我國企業跨國經營[J].國際經貿探索，2001，2：65-68.

[3]Stafford E R.Using cooperative strategies to make alliance workp].Long Range Plannimng，1994，27(3)：64-74．

[4]Belderbos R.Entry model,organizational,learning and R&D in foreign affiliates:evidence from Japanese firms[J].Strategi Management Journal，2003，24:235-259.

第2篇：公司并購合作協議范文

為貫徹落實集團協同戰略和2013年中信銀行與中信集團子公司業務協同會議精神，進一步促進中信集團在滇企業良好發展，昆明分行于5月24日牽頭舉辦2013年中信集團在滇企業業務協同會議。本次會議建立了云南地區各子公司的聯系機制，為進一步合作打下良好的基礎。銀企戰略合作協議更加明確了下一步業務協同工作的方向及重點。

昆明中信銀行資源整合助力企業

5月24日，中信銀行昆明分行與中信銀行總行營業部成功開展10億元無追索權信貸資產轉讓業務，成功轉讓了云南某集團股份有限公司10億元并購貸款。今年3月末4月初，中信銀行昆明分行為該集團認購下屬企業配股項目發放了10.1億元并購貸款，該筆業務是云南省第一筆再融資并購貸款業務。中信銀行昆明分行進一步發揮投資銀行業務的渠道優勢和資源整合優勢，制定了多種轉讓方案。一方面，向總行爭取通過銀證信合作模式發行理財產品實現資產轉讓，并獲得總行批復；另一方面，積極拓展與同業和兄弟分行合作渠道，以間接銀團資產轉讓方式轉讓該筆信貸資產。在分行相關部門的共同努力下，中信銀行昆明分行以效率優先原則，與中信銀行總行營業部完成該筆資產轉讓業務。

結構化融資規模突破20億元

近日，昆明市某儲備中心5億元結構化融資項目資金成功落地，同時也是中信銀行昆明分行結構化融資項目直接對接機構投資者定向銷售模式的首次成功嘗試。至此，中信銀行昆明分行結構化融資業務融資規模成功突破20億元，達到20.3億元。接下來，中信銀行昆明分行將加大金融創新力度，充分運用金融創新工具，突破信貸規模瓶頸，為分行客戶有效拓寬融資渠道，吸收更多資金滿足企業綜合化金融需求。

首筆銀證委托貸款類理財產品發行

5月13日，中信銀行昆明分行成功發行了云南某集團有限公司7億元銀證委托貸款類理財產品，這是昆明分行發行的首筆券商定向資產管理計劃對接委托貸款的理財產品，標志著銀證合作模式的又一次創新突破。

第3篇：公司并購合作協議范文

“三期疊加”和利率下降等因素使得國內銀行業以存貸利差為主要盈利方式的經營模式受到了很大沖擊。拓展新的盈利點已經成了國內商業銀行的共識，招商銀行就在證券領域進行了新的探索與嘗試。

招商銀行與華融證券簽訂全面業務合作協議

近日，招商銀行與華融證券《全面業務合作協議》簽約儀式在招商銀行總行大廈舉行，招商銀行丁偉副行長、華融證券祝獻忠董事長出席簽約儀式。

簽約儀式上，丁偉副行長和祝獻忠董事長分別就雙方業務發展和合作情況進行了回顧，并對未來發展方向及業務模式等展開交流，雙方就信貸資產轉讓、資產證券化、產業基金等各項資本市場業務合作模式進行了探討，明確了下步業務合作方向。丁偉副行長與祝董事長均表示雙方在創新金融領域推進的各項業務具有極高契合度，應抓住機遇，加大合作，盡快形成長期互利共贏的新局面。

招商銀行在中國大陸的120余個城市設有125家分行及1297家支行，在境外設有紐約分行等多家分支機構，全資擁有招銀金融租賃有限公司，控股招商基金管理有限公司，持有招商信諾人壽保險有限公司50%股權，在香港全資擁有永隆銀行有限公司和招銀國際金融有限公司，是擁有商業銀行、金融租賃、基金管理、人壽保險、境外投行等金融牌照的銀行集團。憑借持續的金融創新、優質的客戶服務、穩健的經營風格和良好的經營業績，招行現已發展成為中國境內最具品牌影響力的商業銀行之一。

華融證券是國內最大資產管理公司中國華融旗下券商，公司總部設在北京，下設深圳總部、上?？偛浚斜本?、湖南、新疆、陜西、四川、江西等14家分公司及65家營業部，控股華融期貨有限責任公司。2015年被中國證監會評為A類AA級券商。

招商銀行與華融證券的合作具有較強的互補性，合作前景廣闊。隨著本次《全面業務合作協議》的簽訂，雙方未來在資產、資金、同業、資管等業務領域將開展廣泛而深入的合作，為更好地服務實體經濟發展注入源源不斷的動力。

助力光大證券成功實現海外發債項目境內開證

近日，招商銀行通過備證成功助力光大證券圓滿完成海外發債。這也是招商銀行系統內開出的首單用于海外發行美元債券項下的備用信用證，以境內商業銀行擔保結合中資券商在海外發行美元債券（中資券商歷史上以發行人民幣債券居多）的“雙料”概念，引起了海外債券投資者的高度關注。

8月20日，光大證券于新加坡交易所發行的首筆美元債券正式定價，并于8月27日執行發行。該筆債券交易獲得國際高質量投資者大力追捧和積極認購，87位投資者參與其中，發行規模4.5億，美元，賬簿規模19億美元，實現4.27倍超額認購，債券穆迪評級Baal（與招商銀行主體評級保持一致），發行利率2.949%，低于承銷團定價預期，在艱難的市場環境下，抓住了有利的窗口時機。光大證券首次在海外發行美元債券業務的極大成功，順利打通了其境外債券融資渠道，增強了投資者對光大證券的信心。

招商銀行于今年年初為光大證券設計了海外融資綜合解決方案，其中包括跨境并購過橋貸款、流動資金貸款、海外發債、海外IPO等一系列交易銀行跨境資本通綜合服務。此次備證項下海外發債業務是該行繼支持光大證券第一階段的并購和流動資金貸款后的又一重大突破，通過傳統融資性擔保與海外行部在資本市場海外發債業務進行完美合作，充分踐行了招行“投商行一體化”的戰略目標。

在本次境外發行債券項目中，招商銀行旗下永隆銀行、招銀國際分別擔任全球協調人、聯席賬簿管理人及聯席牽頭經辦人角色，助力發債主體抓住最佳發行時間窗口，并有效鎖定了銀行司庫、私人銀行、基金經理和資產管理等優質投資者，引起債券資本市場極大關注及廣泛好評。

第4篇：公司并購合作協議范文

以蘋果手機為例，高德地圖開啟定位權限的方法如下：

1、首先打開手機設置，在設置中找到高德地圖；

2、點擊后里面有位置，開啟即可。

高德地圖是高德軟件有限公司開發的。高德是國內領先的數字地圖內容、導航和位置服務解決方案提供商。自2002年起步以來，經過十二年的不懈努力和艱辛探索，積累了扎實的技術，構筑了地圖行業高壁壘，公司在各項業務取得重大發展的同時成為行業翹楚。2010年，高德提出了向移動互聯網轉型的戰略，依托在汽車導航市場取得的領先地位，在產品、服務和商務模式上繼續不斷創新，迅速構建起支撐各類產品和服務海量用戶的“地圖云服務”平臺，努力實現基于“四屏一云”業務構架的“移動生活位置服務門戶”戰略。2013年5月，高德獲阿里巴巴2.94億美元投資，雙方達成戰略合作協議。2014年4月，高德正式與阿里巴巴集團達成并購協議。

（來源：文章屋網 ）

第5篇：公司并購合作協議范文

2007年12月26日，上海汽車工業(集團)總公司(以下稱上汽集團)與躍進汽車集團在北京簽署了合作協議。根據協議，躍進集團旗下汽車業務將全面融入上汽集團，其中整車及緊密零部件將進入上汽集團下屬的上海汽車集團股份有限公司，其他零部件及服務貿易資產將進入上汽集團與躍進合資成立的東華公司。另外，上汽集團將出資20.95億元購買躍進整車和緊密零部件資產，躍進將持有上海汽車3.2億股股份和東華公司25％股權。

上汽和南汽合并引發了理論界和實業界的無限遐想，紛紛猜測雙方未來的發展道路會出現什么樣的困難和阻隔。可以說“革命尚未成功、同志仍須努力”，但不可否認的是這次合并對中國汽車行業的影響和意義巨大，其改變了汽車行業3+X的競爭格局，極有可能成為未來中國汽車行業發展的新起點。

合并對市場格局的影響：形成1+X的多元格局

上汽和南汽的合并標志著中國汽車航母的誕生，在政府主導下完成的這次汽車合并，充分顯示了中國政府提升汽車行業整體競爭力、打造行業龍頭企業的決心。

上汽與南汽的合并從產能規模上將打造年產200萬輛的汽車集團，這將改變原有的一汽、東風、上汽三足鼎立的局面。從規模、車型數量、人才擁有程度等方面，上汽在短時間內具備了一汽、東風所不具備的優勢資源，同時也獲取政府支持的先發優勢，國家“十一五”期間將重點打造1－2家產量超過200萬輛的汽車集團，上汽、南汽已經占有了一個名額。

在未來，1+X多元格局下，汽車企業間的競爭將會呈現出新的趨勢。第一、技術將發揮重要作用。在全球能源危機的大背景下，汽車行業的發展面臨著新的挑戰，新能源汽車的研發成為了各國領先汽車企業技術發展的重中之重。中國的汽車企業在向國外學習成熟汽車技術的同時，汽車新技術的掌握和研發程度也決定了其能否實現跨越式發展的關鍵。目前，國內的龍頭企業都比較重視關鍵技術的研發，而上汽、南汽的合并無疑會使其在技術的競爭中處于領先位置，未來技術的競爭將會日益激烈。

第二、自主品牌作用加重。目前中國市場上的汽車品牌競爭日益激烈和成熟，各跨國汽車企業已經開始將國外的先進車型引入到中國本土市場銷售，這反映出中國本土市場的競爭激烈程度，中國政府提出了汽車產業自主創新的發展戰略，明確了未來支持自主品牌的發展策略。隨著中國本土消費者的日益成熟，跨國汽車企業的汽車產品也面臨著來自市場的壓力。未來，中國汽車市場的競爭也將由產品競爭演變為自主品牌的競爭，自主品牌的投入和水平將決定汽車企業競爭的成敗。

第三、企業的運營能力將會成為關鍵因素。隨著大型汽車集團并購程度的加深，并購后汽車集團的并購整合和運營效率將成為汽車集團間競爭的關鍵。借鑒國外汽車并購整合的經驗，比如，奔馳和戴姆勒的合并案例，并購后雙方企業并購整合的效率將直接決定汽車企業內部競爭力，從而直接影響其企業的市場業績。

合并對自主創新的影響：擴大上汽自主創新模式的影響力

中國汽車企業整體創新能力仍然相對薄弱，大部分企業還不具備真正意義上的自主創新能力，中國汽車產業仍然以制造為主，技術研發和品牌服務落后于外資、合資企業，在全球汽車價值鏈中，中國僅僅是跨國企業生產制造的中心，要提高汽車產業的附加值和產業利潤只能依靠企業的自主創新。

從中國政府的態度來看， “市場換技術戰略”在今天的中國汽車市場顯然已經落后了，自主創新將是貫穿“十一五”和今后相當一段時間的主線。從企業資本構成的角度來看，我國的汽車企業可以分為四類：國有企業、合資企業、外資企業、民營企業。從創新動機上來看，實力最弱的奇瑞、吉利等民營企業的創新動力較強，而國有企業的經營機制和合資企業的技術掌握能力制約了其創新的動力；在我國的外資企業以零部件和設計公司為主，以先進技術輸入為主，創新的動機較低。從創新資源掌握情況來看，國有企業是自主開發的絕對主體；合資企業在市場換技術戰略中的特殊角色，是銜接我國汽車產業和世界汽車產業技術的中間環節；民營企業在這四類企業中實力最弱，但其市場和創新觀念強，是創新的生力軍，目前主要扮演集成創新的角色。在這一背景下，上汽作為中國汽車的龍頭企業有責任也有義務承擔中國汽車自主創新這一歷史重任。

從自主創新能力方面來看，上汽的自主創新能力、模式和機制都走在了中國汽車行業的前列，上汽旗下的上海泛亞汽車技術研究中心是目前中國汽車合資企業自主創新的典范，通過先技術合作后市場合作的基本方針，全球選、任我改、提能力、創新車、樹品牌、出國門的市場策略，人才培養和零部件供應商管理兩方面構建研發機制的能力培育措施，完成了合資企業自主創新的新模式。而上海本土企業的底盤、安全技術、汽車電子、車身設計等關鍵技術水平較低，這不利于上汽自主創新能力和模式的拓展，換而言之，不利于上海汽車行業的集成創新，而汽車行業的創新能力的提升不能僅僅依靠個體大企業的發展，必須依靠大企業集團進行產業層面上的重組，合理布局企業分布，使汽車產業集群內部，企業與企業之間形成網絡，促進協同創新的發展。因此，上汽、南汽的合并正是政府跨區域提高汽車行業集群整體創新能力的體現。

按照上汽與躍進簽署的全面合作協議，躍進集團下屬的汽車業務將全面融入上汽，其中的整車及緊密零部件資產將進入上汽集團控股的上海汽車；其他零部件及服務貿易資產將進入上汽與躍進合資成立的東華公司；上海汽車將出資20.95億元購買躍進整車和鼎力零部件資產，躍進將持有上海汽車3.2億股股份和東華公司25％股權。“新上汽”將實現人、財、物、產、供、銷一體化管理，對于南汽公司現有員工和管理團隊，將本著“基本穩定、適當調整、信任支持、融為一家”的原則人盡其才。上南合作在遵循經濟規律的基礎上，將實現統一規劃、統一研發、統一采購、統一生產、統一營銷，充分發揮協同效應，實現“1+1＞2”。從以上合作框架和共識可以看出，上汽、南汽的合并是充分尊重雙方利益基礎上的雙贏合作，而在這一框架下，將有利于發揮上汽的自主創新能力，充分整合南汽在人才、技術、資源方面的積累，實現汽車核心價值鏈上的集成創新。

合并對汽車行業未來發展的影響：有可能成為行業間并購的新起點

根據上汽與躍進商定的初步規劃，雙方將在資金、研發、營銷、制造、采購等方面實現優勢互補、資源

共享，在整車與零部件、國內與國際等業務上發揮協同效應，通過全面合作將上汽集團建成中國最大、世界一流的汽車企業，把南汽建成中國重要的汽車制造基地。本質上是上汽、南汽能力與資源的互補。

此次合并有可能成為汽車行業并購的新起點，據悉，在上南合作之后，三大汽車集團之一的東風汽車已經將其觸角伸向了哈飛汽車。年產高達140萬輛的一汽也定會在并購重組的道路上繼續探索。另外，關于中國汽車行業是否產能過剩的爭論一直就沒有停止過，嚴格來說，是優質產能不足，而劣勢產能過剩，政府為了解決產能過剩問題，提升汽車產業競爭力，將會鼓勵大企業集團整合并購，淘汰一部分落后企業，因此，可以預見，未來中國汽車行業的跨地區、跨所有制合作將會越來越多。

與此同時，上汽和南汽在產業鏈上的深度合作對中國汽車行業現有的模式也將會產生一定的沖擊。在三大龍頭企業積極增強自身實力的同時，其他的整車廠商、零部件廠商、設計企業都面臨著新的發展機會和挑戰，市場的集中度將會得到提升，市場將會逐步培育起較強的龍頭整車企業，中國零部件、設計企業將不得不提升自身的實力，否則將無法滿足整車廠商發展的要求，在與外資企業的競爭中敗下陣來。

從目前中國零部件和設計企業的實力情況來看，依靠其自身的發展很難跟上汽車行業并購的步伐。而汽車行業整體競爭力的提升有待于汽車行業各個產業鏈上企業實力的發展，僅僅依靠整車廠商是很難實現超越的。因此，零部件商在加強自身實力的同時，與主要整車廠商的合作程度、政府對于零部件企業發展的政策和態度將決定零部件企業未來發展的前景。

合并對上汽和南汽的挑戰：并購管理至關重要

全球范圍的汽車企業合并案給了我們一些啟示，20世紀90年代以來，國際汽車企業間的并購層出不窮，其主要的原因在于全球汽車產能過剩，出于整合資源和全球化拓展的考慮，國際汽車企業紛紛選擇并購對象開展合作，經典有三大案例：戴姆勒和奔馳、雷納和尼桑、通用和大宇。從并購后效果來看，戴姆勒和奔馳的并購合作效果差強人意，而雷納和尼桑的效果則較為理想。

分析其中主要原因可以發現，并購后企業間文化和管理機制是并購企業首先要解決的問題，并購后企業能否真正實現設計、研發、銷售的協同，并購企業間不同品牌間的定位和管理問題將直接決定并購企業經營業績的效果。

上汽和南汽的并購案例短期而言，并購效果取決于雙方并購整合的程度，長期而言，并購的效果取決于并購管理機制和協同的效果。并購后的業務整合方面，上汽和南汽采取了業務分拆的方式，其中的整車及緊密零部件資產將進入上汽集團控股的上海汽車，其他零部件及服務貿易資產將進入上汽與躍進合資成立的東華公司，上海汽車將出資20.95億元購買躍進整車和緊密零部件資產，躍進將持有上海汽車3.2億股股份和東華公司25％股權。

第6篇：公司并購合作協議范文

對于薩博來說，朝三暮四、藕斷絲連，向外界透露出其還有人要的假象，名聲、品牌都不重要，家底是否足夠，還心甘情愿拿出來給它花，這是其最為看重的，做個“上門女婿”薩博很樂意。

而凡在這起競購案中閃現的名字，都隨時可能在這場薩博亂局中突然成為“主角”。只是現在所發生的還僅僅是個開始……

在新一輪合資潮中，最糾結的是斯巴魯，比斯巴魯更糾結的是捷豹路虎，薩博的橫空出世則證明糾結是無底線的。

薩博可謂“幾度易手”，從斯堪尼亞到通用，再被荷蘭世爵收購，目前又到中國來“找娘家”，這一次它似乎并不專情，先是與華泰“閃婚閃離”，后又牽手中國最大的汽車經銷商“龐大”，并拋出“尋找第三方汽車制造商伙伴”。就在龐大集團總裁龐慶華5月27日抵達位于瑞典特羅爾海坦的薩博總部進行了參觀，薩博宣布，重啟了關閉長達七周之久的汽車生產線。

在外界還在猜測龐大是否會將薩博急需的3000萬歐元如期到賬時，龐大已經證實這一消息，這3000萬歐元將購買等值的薩博汽車。

3000萬歐元對于薩博來說只能是解燃眉之急，龐大是否向它進一步注資1500萬歐元？現在還無法下結論，盡管龐大方還很主動，將入股世爵和在中國生產薩博汽車的意向都已上報給了國家發改委。打破外界的傳言，龐大新聞發言人證實，國家發改委也已經接受，正等待其進一步回復，但“這會有一個比較漫長的過程?！?/p>

“別看薩博現在和龐大打得火熱，私底下和我們還在密切接觸?！比A泰內部人員向《汽車觀察》證實。

“密切”的背后是薩博真缺錢，希望在中國傍上個大款，很愿意做個“上門女婿”，并未考慮未來是否幸福，但不可否認的是短期內解決資金的燃眉之急還是很有幫助的。

對于龐大造車的資質，政府的批復時間這些都還是未知。其實，火熱的不僅僅是與華泰，薩博還在朝三暮四，同時還在接觸青年汽車集團、長城汽車、北汽等等。

業界大呼：外國公司如今也讓我們看不懂！

“現在的情況很復雜，這個項目還沒有結束?！睋_博正在接觸方對《汽車觀察》表示。5月這一個月到底發生了什么？接下來還有怎樣的好戲上演？

在這場爭奪中，真正有此意的還在靜觀其變，華泰、龐大是不是神馬浮云？薩博在中國已經不缺乏新聞，或許在不久的某一天又一驚天動地的消息如法炮制。不要著急，這一切也不會等待太久，但所發生的才剛剛開始。

9天閃婚閃離

這絕對算得上是中國汽車歷史上最短暫的一段婚姻。

今年4月，在供應商因欠款而再次斷貨時，“等米下鍋”的世爵汽車CEO穆勒尋找來自中國的能迅速到位的“3000萬歐元”，同時，尋找“股本融資與負債融資及技術許可”的可能性。

在多個中介及顧問公司的參與后，一場封閉式的談判在離北京首都機場不遠的希爾頓酒店舉行，這場談判請來的不只是華泰一家，還有好幾家整車廠也都在輪番等待。

華泰一方董事長張秀根親自上陣，雙方進展突飛猛進，4月30日晚開始的接觸，兩天后即5月2日凌晨便敲定合作，匆匆之間，5月3日，雙方召開新聞會，并簽署了戰略協議，這完完全全地出乎了業界預料。事后，就連華泰的高管回憶起此事都有點恍如隔世。

僅僅兩天時間的局促談判之后，雙方便毅然決然地落錘，原因為何？華泰出口大方：1.2億歐元的現金入股，3000萬歐元的可轉換貸款，這對于急等用錢的薩博來說無疑就是不錯的選擇，相較于其他洽談的公司，華泰的出價是較高的。華泰如果簽約成功，它將持有世爵公司29.9%的股份，以及在今后成立的合資公司獲得50%的股權。

讓人不免困惑的是，缺錢的是薩博，這也算是一起規模較大的海外并購案件，然而華泰的決定竟如此輕率和隨意。其實對于張秀根來說，薩博也是重要的。

世界上第一個將渦輪增壓發動機運用在民用汽車上的廠商就是薩博，從這一點來看，張秀根的團隊認為薩博的技術對于華泰來說還是頗有價值。其二，華泰汽車的營銷渠道做得并不好，不論薩博的銷量在國際上是如何每況愈下，但畢竟渠道成熟，一旦聯姻后，華泰希望借助薩博的營銷渠道，讓旗下的B11轎車、圣達菲以及特拉卡SUV等產品打入歐洲市場。其三，華泰集團下的發動機、變速箱等都源于歐洲的技術，華泰稱其產品開發都是按照歐標開發的，只待時機成熟，產品返回歐洲也不是沒有可能。

當媒體聚焦還在討論雙方未來合作的方向、難點時，5月11日，根據雙方3日簽署的戰略合作協議，是華泰為世爵提供一筆3000萬歐元(約為3億元人民幣)可轉換債券短期貸款的到期時間。直到當天下午，世爵也并未收到來自華泰的3000萬歐元。這違背了當時雙方簽署的戰略合作協議。

5月12日晚7時，世爵汽車宣布終止協議，其實這并非向媒體所說的出乎張秀根的預料。拍了腦袋做決定后的張秀根冷靜了，這并非錢的事兒。3000萬歐元對于華泰來說只是小Case，在關鍵的時候，華泰出手時心疼錢了？擁有120億元總資產的華泰為何會在關鍵時候猶豫了？

事出有因。在爆炸性新聞后，華泰汽車也試圖與政府有關部門積極“斡旋”，尋找合作協議通過審批的可能性。

根據我國的《境外投資項目核準暫行管理辦法》，超過1000萬美元以上的非資源開發項目必須經國家發改委核準，超過5000萬美元的項目必須在國家發改委審核后報國務院核準。而華泰和世爵在48小時內達成的1.5億歐元協議，顯然采取的是“先斬后奏”策略。

5月10日晚，張秀根親自咨詢國家發改委相關領導，合作協議將通過何種途徑能盡快得以通過審批。似乎當晚的“斡旋”沒有取得“真經”。

和華泰的談判出現問題，穆勒的好心情顯然沒有，但此時他已經做好了兩手準備。一方面，積極與瑞典相關部門協商，希望能將“7天之限”再延長6天；另一方面，他又開始了在中國的尋金之旅。

青年被甩

在媒體的報道中，在與華泰暫緩之后，薩博便四處撒網，這其中的對象還有青年汽車。實際上，薩博和青年的談判要比華泰早得多，如果按時間順序排序，青年汽車應該排在首位，事情可以追溯到一年半以前，在通用汽車公司確認出售薩博汽車公司100%股份簽署了轉讓協議后，已經有德國的一家公司牽頭找上了青年汽車。

據知情人士向《汽車觀察》爆料，談判主要集中在青年“不想賣了市場而得不到技術”。

“我們就是要商標，要在今后自己說了算，自主企業是我們的目的，合資就沒意義?！鼻嗄旰苊鞔_要拿到薩博的核心技術，知情者說這是青年“不可逾越的條件”，這也是讓薩博為難的地方，一年多來雙方還未達成共識。

華泰的插足讓青年特別吃驚，青年還未對外公布的合作被華泰搶了個先，據知情人士向《汽車觀察》透露，在此之前，青年已和世爵簽署過一份合同，要求在與其談判完成前，不能與其他任何中國企業進行談判。青年并沒有想到薩博會如此朝三暮四，雙方甚至在4月20日之前就簽署了諒解備忘錄。他們很信任地以為薩博會遵守合同。

事情出在華泰給青年的資金高出了他們的預期，在一開始薩博就希望榜上一大款，錢對于它來說至關重要。而青年沒有華泰那樣出口大方。知情人士稱：“青年出的價格幾乎是華泰的一半?！弊匀豢梢岳斫?，“合同內容就遠沒有華泰汽車的好”。

和張秀根相比，龐青年一直處事較為嚴謹，如此短暫的時間，他不會草率地與薩博達成協議，這畢竟有不小的商業風險。

在這場爭奪戰中，青年認為，和薩博正式談判現在并非最佳的時機，而再等一段時間，“等他半死不活的時候談就好點”，當然技術上青年也很清楚，薩博全部的技術肯定不可以給青年，但那個時候或許是一個較好的契機和時間節點。

只是萬萬沒有想到薩博“”，華泰的高調進入，讓青年的主意泡了湯，盡管薩博的行為讓青年一度失望，并且認為對方不尊重當初的合約，甚至青年一度表示“不再與薩博接觸”，但有可靠消息對《汽車觀察》稱，直到和龐大簽約后，薩博也沒有放棄回頭來找青年，雙方依然在接觸中。

龐大插足

在宣布與前合作伙伴華泰汽車的“框架協議”作廢僅三天后，5月15日，美國媒體爆出“青年是薩博在華簽約的新希望”，但相隔一天的5月16日，在中國戰略上已經撲朔迷離的世爵又突然宣布，該公司及其子公司薩博汽車與中國龐大汽貿集團簽署了一份諒解備忘錄，雙方將在汽車銷售和生產領域展開戰略合作。

根據協議，龐大集團將向薩博汽車支付3000萬歐元，用來購買薩博品牌車型；此外，龐大集團將以每股4.19歐元的價格出資6500萬歐元購入世爵汽車公司24%的股權；最后，雙方還將聯手“國內某汽車生產商”組建合資公司，以期最終在中國生產和銷售薩博汽車。為了讓外界更加相信雙方合作的誠意，合作協議還約定雙方將聯手打造“自主品牌”。

關注此事發展的業內人士對《汽車觀察》用了“饑不擇食”來形容薩博在中國像無頭蒼蠅一樣亂撞。盡管龐大汽貿集團是國內最大汽車經銷商集團，但沒有生產資質，究竟這個第三方合作的生產廠家是誰，到目前還沒確定。

但是對于4月剛剛登陸A股市場的龐大來說，在消息宣布后，股價應聲而起，瘋漲20%。分析師指出，作為一個汽車銷售公司，龐大背后肯定有生產企業作為平臺。而龐大的主意也不在造車。這起合作，龐大最大的收獲就是買斷了一批進口車，同時，剛上市的股票借助此事獲得升值。

龐大董事長龐慶華真的也沒有想得太長遠，除了將斥資3000萬歐元買斷一批薩博進口車確定外，其他合作事項下一步怎么走，他目前也不知道。此外，龐大和已與世爵在薩博進口車上達成合作協議的中進汽貿之間也將產生糾葛，薩博在華終于引發了從銷售到相較于華泰、青年、龐大等等，北汽才是真正的原配。在業內看來，“真正想買的不發話，靜觀其變，薩博最終可能是北汽的囊中之物。”生產兩個領域的全面利益沖突。早在2010年4月，中進汽貿與世爵汽車公司簽訂在華合資協議，合資公司“世爵中國”成為世爵汽車中國總經銷商。獲得這種資格的中進汽貿被同行艷羨不已。

好景不長，對于中進汽貿而言，或許薩博真是一個“養不家”的野小孩。在剛剛接手薩博中國權幾個月時間里，薩博一而再再而三地換主，不僅令中進汽貿無從適應，同時也萌生退意。

龐慶華日前在接受媒體采訪時透露，龐大汽貿將通過對中進汽貿進行“補償”，以換取后者提前終結與薩博在銷售進口車業務的合作關系。中進汽貿有關負責人也證實，該公司與龐大協商，決定到今年年底，中進汽貿與薩博的合同逐漸取消，但為了補償中進汽貿，在未來薩博的銷售渠道中，會給中進汽貿最多預留5個4S店的名額。

盡管龐慶華表示，與薩博的合資不會改變龐大專注于經銷環節的本質， 但這顯然是龐大涉足汽車產業鏈上游的探索之一。

“龐大跟世爵合作最重要的目的是想引進另一個斯巴魯?！饼嫅c華強調，此前，獨家經銷斯巴魯令龐大斬獲頗多，“我們也需要另一個與龐大和斯巴魯合作模式相似的品牌，龐大要發展就一定不斷的尋找新方法。”

在5月16日龐大與薩博達成閃電協議后，國家發改委牽頭在5月18日組織了一場小型“協商會”。而會談的主角就是這起跨國競購案中的幾家車企。其實對于每家來說都是有機會的，各方也都有所回應，“不然會被別人是做放棄?！?/p>

發改委召集此次協調會的目的就是從政府層面出發，對這起對外收購投資項目各方進行協調。

“大概意思就是大家不要背靠背地競爭，要多溝通。避免報價虛高，最終造成國內自己企業受損失，而境外被收購方從中獲益的結果。”

發改委希望最終達到“既要通過跨國收購發展產業，同時也不要造成經濟上受損失”的目的。

盡管27日龐慶華抵達位于瑞典特羅爾海坦的薩博總部進行了參觀，這一行程將為期一周。薩博表示，龐大集團將于數周內決定，是否向薩博進一步注資1500萬歐元。這被看來是“打頭戰”，去摸摸底的訪問。龐大是否也如華泰一樣是神馬浮云還不能下結論。

業內分析指出，可以肯定的是，作為涉及國家戰略產業的一起跨國收購，第一關要過的就是發改委，協調和統籌工作自然也是由發改委負責，但不排除商務部、汽車工業協會也會從中進行協調的可能性。

原配不語

相較于華泰、青年、龐大等等，北汽才是真正的原配。在業內看來，和上汽、廣汽的“商人”身份不同，北汽更像“官人”。業內資深人士們在龐大聯姻薩博后，和《汽車觀察》探討認為，“真正想買的不發話，靜觀其變，薩博最終可能是北汽的囊中之物。”

北汽是國企，如果北汽真有意，自上而下的“行政指令”，最終獲取薩博也不是不可能。從北汽近年來的合資重組案，如成立北汽株洲基地、并購重慶銀翔、拿下廣東增城寶龍等，都可以看到政府的影子。

2009年底，北汽于收購了舊款薩博9-5、9-3等3個整車平臺、兩個系列的渦輪增壓發動機及變速箱的知識產權，當時的價格是2億美元。通俗點說，北汽是買來了“一堆圖紙”，即知識產權，然后套上自己的品牌，進行銷售。

對于北汽而言，最好的結局就是既能在國內生產銷售基于薩博平臺的自主車型，同時又擁有薩博的分銷權。但顯然，這種暢想由于華泰的插手而擱淺。

據接近北汽的業內人士透露，“北汽直到去年年底還一直在和薩博談，對于華泰能突然得手，北汽也挺吃驚的?！?/p>

在得知華泰與薩博合作的消息后，曾經負責該項目的北汽控股公司總經理汪大總急飛美國，可能向通用汽車方面表示北汽對這件事情的不滿。此前通用汽車將薩博賣給世爵，并將核心技術轉讓給北汽。

穆勒也并沒有想到，因為他所簽署的與華泰的“一紙婚約”，汪大總的職務已經降為“北汽控股公司專務總經理”，實際上，汪大總目前在北汽已經沒有實權。

引進薩博是汪大總進入北汽后負責的第一個戰略性項目。近兩年來北汽在薩博項目上進展緩慢，使汪大總在北汽內部難以服眾。此次薩博與華泰閃電簽署合作協議，終于使矛盾瞬間爆發，集團在短時間內對汪大總做出了降職決定。而北汽最近也發生了一些人動，或許也與此事或多或少有所牽連。

此后，龐大和薩博的合作意向聲明中，有一項內容引起了各方猜測：“薩博將持有50%的股份，剩余的股份由龐大與某家國內汽車生產商共同擁有，而且這家合資公司還將為中國市場創造一個新的汽車子品牌?！?/p>

“龐大作為一家專注于流通的經銷商，突然宣布與薩博合資，的確值得深思。”中國汽車流通協會有形汽車市場分會常務副理事長蘇暉認為，“龐大在生產制造汽車方面一無人才、二無技術積累、三無經驗?！?/p>

對于龐大的“冒險”行為，蘇暉給出了一種合理推測：“事實上，我認為，龐大的角色并不是履行合同的主體，值得關注的是幕后的汽車公司――即在其合同協議中出現的‘某汽車公司’?！?/p>

“幕后公司極有可能是北汽集團，薩博與任何一家企業合資都可能對其源自薩博平臺的自主品牌乘用車造成傷害，而這是北汽不愿見到的，并且，合同條款顯示三方還將推出一個新的品牌，這與北汽在‘十二五’期間將自主品牌提升到最重要位置的戰略相切合。”一位接近薩博的知情人士透露。

雖然北汽和龐大雙方都否認了薩博事件上的關聯，但北汽相關高層表示：“是否合作，要根據北汽集團的整體布局和規劃，要符合集團的發展利益，不排除和不放棄與任何伙伴的合作。”業內人士相信，北汽在政府層面的那只“隱形的手”一直發揮作用。

2010年7月，北汽、龐大曾計劃與斯巴魯成立合資公司，三方股比為25：25：50，雖未牽手成功，但不難看出，北汽與龐大之間的淵源頗深。這種合作方式完全可以移植到和薩博的合作中，推動龐大牽手薩博，對北汽來說，既能解決資金問題，又能為進口薩博謀得現成的營銷網絡。

在龐大和薩博的這樁合作中，值得注意的是，雙方對這樁合作的未來似乎都持保守態度。據《汽車觀察》得到的可靠消息，在宣布與龐大簽署備忘錄的同時，薩博仍未停止與華泰汽車、青年汽車等的談判。

急需幫助薩博脫困而殫精竭慮的穆勒還將在中國這片土地上演怎樣的戲法，好戲還在后頭！

鏈接一：世爵SPYKER

世爵品牌誕生于1880年，最早在馬車制造業享有盛譽。1898年，馬車制造商雅克布斯(Jacobus)和亨德里克―讓(Hendrik-Jan)?世派克(Spijker)兄弟二人在阿姆斯特丹，制造了他們的第一輛使用奔馳發動機的汽車，出色的車身制造技術立刻為他們迎來了陣陣喝彩。同年為了向即將來臨的荷蘭女王威廉敏娜的加冕儀式獻禮，世派克制造了著名的的黃金典禮馬車，并不斷為皇室制造御用汽車。因此世爵受到包括荷蘭皇室在內的世界各地的王公貴族的青睞，訂單紛至沓來，曾被譽為“歐陸的勞斯萊斯”。1907年艱苦的北京――巴黎拉力賽當中，世爵曾榮獲亞軍，此次比賽使得中文“汽車”一詞由此產生并沿用至今。從那時候起世派克兄弟進入他們職業生涯的轉折點：將世爵公司完全投入到汽車制造業當中。為了更加適應國外市場，他們將Spijker中間的“ij”改為“y”，從此公司名稱改為世爵（SPYKER）。

3月底，

薩博因無法償還供應商的欠款遭斷供，出售名下物業以及銀行融資等方式又無法奏效，致使其工廠停產。

4月29日凌晨，

在供應商因欠款而再次斷貨時，“等米下鍋”的穆勒尋找來自中國的能迅速到位的“3000萬歐元”，同時，尋找“股本融資與負債融資及技術許可”的可能性。穆勒帶隊的薩博三人小組來到河北保定與長城汽車接洽，長城汽車總裁王鳳英對該項目也表現出極大興趣。

4月30日凌晨兩點，

薩博一行從保定趕到北京，入住北京機場的希爾頓酒店，與多家中國企業開始會談。在多家企業中，薩博幾乎要和長城汽車達成協議，由于在一些細節上雙方出現分歧，長城最終出局。

5月3日，

在毫無征兆的情況下，薩博與華泰“閃婚”，并簽署了戰略協議，在京正式召開新聞會。

5月12日，

世爵汽車新聞稿稱，由于華泰不能滿足協議中的條件，其終止了華泰汽車和薩博此前的戰略協議，不過雙方仍在討論合作的可能。同一時間，華泰汽車官方網站也發出聲明，稱終止此前與世爵汽車簽署的戰略合作協議。

5月12日，

有外電報道，消息人士表示，中國長城汽車仍在與世爵汽車就潛在合作進行磋商。

5月15日下午，

薩博還與青年汽車談得“熱火朝天”，美國媒體甚至在當天一早便曝出“青年是薩博在華簽約的新希望”。

5月16日，

宣布與華泰汽車合作協議解除僅4天后，世爵汽車宣布，中國最大的汽車經銷商龐大集團將以6500萬歐元的價格認購薩博24%的股權。

5月18日，

國家發改委牽頭組織了一場小型“協商會”，會談的主角就是這起跨國競購案中的幾家車企。

5月27日，

龐慶華抵達位于瑞典特羅爾海坦的薩博總部進行參觀。

5月30日，

龐慶華提前結束薩博考察回國，表示薩博現狀還是很不錯，生產工藝很先進，對于一直讓國內企業在海外收購時心有余悸的工會問題，龐慶華表示并不擔心：“薩博現在工人很少?！焙脩蚶^續上演……

第7篇：公司并購合作協議范文

在版權購買急需重金投入而募集資金幾乎耗盡之時，樂視網將如何應對？傳統的版權分銷模式是否還將持續？《投資者報》記者日前對樂視網副董事長劉弘進行了專訪。

《投資者報》：樂視網2011年業績大增的同時，資產負債率由上一年的9%增至40%，這是否意味著樂視網目前資金緊張？

劉弘：對一個資本密集型行業而言，負債率達到70%~80%屬于偏高水平，而樂視網目前40%左右的負債率仍處于較低水平，預計樂視網在債券融資后，也只在50%左右，仍處于健康范疇。從資本層面上看，一定的負債率能較好發揮資金的杠桿效應，有利于公司發展。

《投資者報》：從所周知，視頻網站是一個燒錢的行業，樂視網每年要花大量資金購買影視版權，這也是公司目前遭受非議最多的，這樣的投資是否合理？

劉弘：樂視網主要的投資分為版權、帶寬和研發三部分。版權投入受到非議最多，我們認為，版權對于樂視網來講是最重要并且也是最有價值的投資之一，樂視網自成立以來通過9年的版權積累，實現了在視頻行業率先盈利、建立業內最全的影視劇版權庫、推動了中國視頻正版化進程，這使得公司即便在版權飛漲的今天仍能保持較高收益。

《投資者報》：投資大就需要融資多，公司前年才上市，去年底就啟動了再融資，不怕投資者擔心公司圈錢太多嗎？

劉弘：樂視網從創立至今股權融資僅7個多億，相對于整個行業來講，行業主要參與者融資多則50多億，一些還未上市的公司也融資多達20多億，對比看來，目前樂視網這個融資額度是最低的。另一方面，我們公司采取股權融資和債權融資相結合的形式，保證了股東的股權不被過度稀釋，使得股東的利益最大化，公司的發展戰略得以堅定的執行。

《投資者報》：土豆網與優酷網合并，業內普遍認為對樂視網是利空，樂視網此前和土豆網也有合作，公司認為這次合并對樂視網未來發展有何影響？

劉弘：網絡視頻行業的并購整合是行業大趨勢，優酷和土豆的合并，有利于整個行業的差異化發展，其他主流視頻網站將獲得更多的市場份額和廣告投放。市場格局的變化將為快速成長的樂視網提供更廣闊的發展空間和更大的市場機會。樂視網此前與土豆網共建視頻合作平臺，今后將繼續按照合同約定進行。根據合同約定，土豆網可在省略的頁面上推廣樂視網擁有獨家網絡版權的內容，此合作并不適用于優酷平臺。

《投資者報》：版權分銷模式算不得一個能持續發展的模式，可能影響樂視網的成長性，公司會對此調整嗎？

劉弘：版權分銷業務只是樂視網的階段性策略。今后樂視網將繼續堅持做好正版長視頻業務，充分發揮最全版權庫和最完整產業鏈的優勢，帶動流量和廣告收入的增長，提升樂視網的品牌知名度。

樂視網要打造的是“平臺+內容+終端+應用”的業務體系，致力于打造全球領先的云視頻平臺，除了為網易、土豆等合作伙伴提供視頻傳輸服務，未來還將為非專業的視頻網站提供視頻傳輸服務，打造視頻傳輸的高速公路。

《投資者報》：早在年報披露前，二級市場上公司股價一路大漲，你認為這是公司業績支撐，還是機構熱捧或資金炒作？

第8篇：公司并購合作協議范文

世界電氣巨頭施耐德與中國本土企業德力西集團的合作，曾經一度受人關注。是合資還是并購？對此業內曾爭論不休。如今二者的合資公司已經掛牌。

業內有關人士認為，施耐德與德力西的合作不是合資，而是并購。施耐德與德力西的“聯姻”一直以來并沒有被行業內看好。

“施耐德的目的就是壟斷，在低壓電器領域高、中、低端通吃！”中國低壓電器老大正泰集團董事長南存輝這樣評價。

1：1合資

“這家合資公司的開業將借助施耐德電氣的技術專長、管理支持和海外網絡進一步推進德力西集團的國際化戰略，有助于推廣德力西品牌。這項合作將共創中國電氣新模式?！睂τ诖舜魏献?，德力西集團總裁胡成中這樣評價。

11月16日，德力西集團與施耐德電氣在浙江省樂清市為雙方的合資公司――德力西電氣舉辦揭牌儀式。由此二者正式確立合作伙伴關系。

德力西集團官方網站上的公告稱，合資公司將致力于面向其中國市場及客戶開發有價值的品牌、有效的管理流程及創新的產品。

而施耐德電氣亞太運營部總裁施瑞修則道出了施耐德與德力西“聯姻”的目的?！巴ㄟ^德力西的品牌形象和本地零售網絡及供應鏈，這項合作將鞏固施耐德電氣在中國低壓電器市場的領導地位?！?/p>

“兩家的合作可以說是各取所需。德力西想借助施耐德打入國際市場，而施耐德想憑借德力西在中國的銷售網絡在中國市場擴張?！眹抛C券電力設備分析師王稹分析說。

據記者了解，德力西集團與施耐德電氣于2006年12月17日簽署的合資合作協議。在此之前，施耐德一直有意于德力西在國內的最大競爭對手――正泰集團。經過三次談判，但最終因雙方在品牌、董事會發言權等事項上沒有達成一致而未能合作。之后，施耐德便把目光轉向德力西。

雖然雙方的合作，在輿論上掀起了軒然大波，但經過商務部的批準后，雙方最終以1∶1的比例出資成立了合資公司――德力西電氣。

據本報記者了解，這家合資公司在浙江溫州組建，總投資18億元人民幣，員工將達到4000人左右。管理層由雙方人員組成。

合資公司的經營范圍包括對低壓配電和工業控制電器元件及設備進行開發、生產、加工、服務和技術咨詢，自產產品和同類產品的銷售、批發、進出口及相關配套業務。合資公司將生產6條產品線的低壓電器產品（MCB、MCCB、ELCB、ACB、接觸器和繼電器），并以“德力西”品牌行銷，產品面向中國市場。預計年產值22．6億元人民幣。

并購有術

雙方的公告似乎描繪出了合資公司的美好前景。但是，對于二者的合資一直存在著質疑的聲音。

最先發難的是德力西集團的老對手――同處于柳鎮的正泰集團。

“政府一定要看清楚，跨國公司跑到這個鄉下地方來干什么？它的目的就是壟斷，在低壓電器領域高、中、低端通吃！”當施耐德和德力西的合資方案甫一公布，中國低壓電器老大正泰集團董事長南存輝主動向媒體作出這樣的評論。

更多的業內人士認為，施耐德與德力西的合作不是合資，而是并購。

“但是根據國內的一些外資投資法規看來，施耐德的行為似乎并沒有構成并購。”王稹說，“商務部反壟斷辦公室也親自赴溫州對施耐德、德力西合資案進行反壟斷調查。但是最終依然是批準了這起合資。”

然而，獲批之后的質疑之聲并沒有結束。原中國國家機械部常務副部長陸燕蓀在接受媒體采訪時曾經強調，“外資進入的策略很明確，就是掌握主動權”。

而中外合資企業最終被外資完全掌控的案例不在少數，而通過直接收購或合資控制中國的行業內企業已經是施耐德的慣用手段。原上海人民電器廠的一位工程師向記者透露，施耐德與國內的合資公司，基本都是“先合、后虧、再控制”的路數。當年，該廠60%的股權被施耐德收購后，由于按協定不能生產新產品，中方不得不無償出讓20%的股權換來新產品生產權，才換得了生存權。

對于施耐德與德力西的此次合作，有知情人士稱，在此次合資中，雖然將使用德力西品牌，但施耐德方面對此已提出多項限制條款，包括不在歐美高端產品市場推出德力西品牌等。

“我們并沒有在協議中看到這一條?！睂Υ耍铝ξ鞯纳鲜鋈耸肯蛴浾叱吻?。

第9篇：公司并購合作協議范文

關鍵詞：青島啤酒；并購；知識資本；協同

一、 青島啤酒集團概況

青島啤酒集團其前身為國營青島啤酒廠，最早成立于1993年，為我國歷史最為悠久的啤酒生產企業。時至今日，青島啤酒依舊在國內外享有盛譽。

青島啤酒集團有限公司的主要產品為“青島牌”系列啤酒，是中國最久負盛名的名牌啤酒。目前，青島啤酒已形成了黃啤酒、黑啤酒、棕色啤酒、干啤酒等多個系列聽裝、瓶裝、桶裝等多種規格的產品，新開發的金質青島啤酒其口感和包裝裝潢更佳，深受國內外廣大消費者的喜愛和歡迎。

近幾年，青啤集團憑借其在政策、品牌、技術、資金、管理等多方面的優勢，且不失時機的把握住了2008年北京奧運會商業契機，大刀闊斧實施了一系列改革改進措施。尤其在其公司管理制度方面力度頗大。例如，借助其設計的“大名牌”戰略，堅持“高起點發展，低成本擴張”道路，形成了獨有的“金字塔”經營理念和“新鮮度”管理模式，在激烈的市場競爭中把名牌進一步做大、做強。其自身發展目標十分明確，即結合自身實際狀況，堅持自身發展戰略，力爭最大程度整合名族啤酒行業力量，實現其高起點發展，低成本擴張。

二、 青島啤酒集團的并購之路

青島啤酒從1997年開始采取“高起點發展，低成本擴張”戰略，其并購發展戰略非常清晰，即從一個地方性中高檔啤酒公司向一個全國性的、國際化的，能夠在日趨成熟的啤酒市場上收獲利潤的啤酒公司轉變。

青啤集團能夠在短時間內實現跨越式發展，主要途徑就是并購。

說到青啤集團的并購之路，就不得不從其在1994年和1995年收購揚州啤酒廠和西安啤酒廠的事件談起。從1997年8月開始，其并購步入到成熟期，并實現利在全國多個地區控制數量眾多的啤酒生產企業。其中，在1999年9月出資3000萬元收購了廣東珠海市皇妹啤酒60%的股權，而此公司深受加拿大資金和管理技術的影響。同月又出資3800萬元全面控股了有馬來西亞資金背景已進入特別清算程序的上海啤酒有限公司。而從2000年開始青啤集團的并購策略發生了重要的轉移，具體表現為由之前單純的追求數量型擴張轉向如今追求質量型擴張，克服了之前那般只顧并購數量的弊端，而愈發注意對大中企業實施開展并購行為，而且更加傾向于沿海發達省份的技術、人才、管理等方面較為優質的大中企業。例如：其在2000年內一口氣收購了上海嘉士伯啤酒、北京五星啤酒喝北京三環啤酒大部分股份，而以上三家公司均為啤酒行業知名優質合資公司。在其并購策略的引導之下，2001年至2002年兩年間青島啤酒又分別取得了第一家啤酒有限公司（新加坡私人獨資公司）、漳州五星啤酒廠的控制權。青啤集團在2002年又對其之前并購策略進一步進行修正完善，決定進入臺灣市場，在臺灣設置酒廠。并很快付諸行動，在當年8月份，青島啤酒與臺灣三洋藥業在青島簽署了合作協議。在當年10月，青島啤酒又與全球最大的啤酒生產商――美國安海斯布希公司（A-B公司）簽署戰略性投資協議，根據協議條款，A-B公司對青島啤酒持有的股權份額由之前的4.5%增長至當時的27%，使其對青島啤酒的影響更加深遠。從以上青島啤酒的并購歷程可以清晰看出，其并購過程由早期的整合國內啤酒優質資源的基礎上越發向海外啤酒廠商進軍，進一步實施“走出去”戰略。

三、 并購整合的核心-知識資本的互補性與企業文化的移植

知識資本的概念自1969年美國經濟學家Galbraith 首次提出以來，人們從不同的模式和認知的角度描述知識資本，使其內涵和外延不斷擴展。目前，人們對于知識資本的內涵已經基本達成了共識，知識資本是對傳統資本概念的有效擴充，它拓展了傳統的物質資本和非物質資本的適用空間，包括一系列的知識、學問、創意和創新，且尤其關注組織的知識，強調與組織有關的人力資本的能力，其將傳統理論所忽視的無形資源與企業的競爭優勢和企業價值聯系在一起。[1]

至于協同的概念，學者們從不同的研究角度賦予了這一名詞不同的內涵。Igor Ansoff 于1965年首次從經濟和管理的角度解釋了“協同”（synergy）的概念。[2]美國Patrick A Gaughan對協同效應定義為：兩種物質或因素結合在一起產生比兩者獨立運作的效果之和更為顯著的總和效果。[3]日本學者伊丹廣之（1987）在Ansoff 研究的基礎上，將協同效應分解為“互補效應”和“協同效應”。對于企業并購來說，我們需要將伊丹廣之的協同觀由組織內部擴展到參與并購的不同公司之間，并且延伸到知識資本領域。郭俊華（2004）對此做出如下定義：知識資本協同是指射手公司和靶子公司通過知識資本之間的互相作用，產生增強的合并效果，創造出更高的價值和競爭績效，并且大于它們原先獨立時的效果總和。

青島啤酒集團這些年來進行的一系列收購都深深的打上了知識資本協同和企業文化移植的烙印，從而印證了一個企業的軟實力即知識資本和企業文化等的重要作用。以下通過分析青啤集團幾個影響較大的收購案例來加以詳細解釋。

（一）吸收式的整合――濟南魯商趵突泉啤酒銷售有限公司

文化整合是指“兩個企業并購后，解決由于直接接觸而產生的矛盾的過程”。所謂吸收式文化整合模式，是指靶子公司放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受射手公司的企業文化，使射手公司獲得完全的企業控制權。這種模式比較適用于射手公司的文化非常強大并且非常優秀，能贏得靶子公司員工的一致認可，同時該企業原有文化又很弱的情況。青啤集團兼并趵突泉啤酒公司后的文化整合案例就屬于典型的吸收式文化整合模式。

2009年6月6日，青島啤酒集團與山東省商業集團就趵突泉項目簽署戰略合作協議，青島啤酒公司出資收購濟南趵突泉啤酒銷售有限公司百分之百的股權和“趵突泉”系列商標權等，收購完成后山東省商業集團及其下屬的濟南啤酒等企業將停止啤酒生產，全面退出啤酒業，專注于商業、地產等優勢產業。青啤集團的此次并購開創了以無形資產代替有形資產，通過整合營銷渠道提升市場占有率的擴張新模式。

對于新并購的企業，青啤會派去三個小組：第一組是“推磨組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到企業中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實施要求，半年以后再檢查效果，如果效果不理想就更換主要領導。在完成對趵突泉啤酒的收購之后，青啤集團派出關于企業文化、規劃發展、咨詢認證、資產管理等方面的人員深入趵突泉啤酒公司內部，開始貫徹和實施“企業文化先行”戰略。“盡職盡責、追求卓越”的青啤精神，開始植入并同化“趵突泉”員工。同時，“金字塔”的經營理念、新鮮度管理的營銷策略、“高起點發展，低成本擴張”的資本運營方式也逐步的滲入到趵突泉啤酒公司的內部，使之漸進地與青啤文化融合同化。第二是質量組，對設備進行改造，然后再培訓“軟件”，以青啤的工藝要求生產啤酒。第三是貫標小組，作為青啤公司的子公司，要國際化和標準化。[4]

（二）互補式的融合――嘉士伯（上海）啤酒有限公司

嘉士伯啤酒集團是一家坐落于丹麥的世界著名品牌啤酒制造商，為世界五大品牌啤酒之一。2000年8月9日，青島啤酒與其在上海舉行了股權轉讓簽字儀式，根據協議條款，青島啤酒集團以1.5億元人民幣收購上海嘉士伯75%的股權，嘉士伯（上海）啤酒有限公司也改名為“青島啤酒上海松江有限公司”。[5]青島啤酒借助此次有利契機，順利實現與世界知名啤酒品牌融合，無論在啤酒生產、就是亦或是管理、銷售等諸多方面，都很好的實現了雙方優勢互補，協同進步。而根據當時嘉士伯啤酒的聲明也可以清晰看出，其也是很樂意通過與青島啤酒的合作來實現在中國啤酒市場占有率的提升。

青島啤酒早在1999年收購上海啤酒公司后，就著手在上海實行其已經驗證成熟的青島“直供模式”，即直接向消費者銷售青島啤酒廠生產的正宗青島啤酒。在這一模式的指引下，不到一年時間，從青島運酒液，在上海啤酒廠分裝的青島啤酒已經供不應求了。而在收購了上海嘉士伯大部股權之后，強調“新鮮度”管理的青島啤酒自然把填補這個市場空缺的希望寄托在收購后的上海嘉士伯身上，即在上海生產一部分優質低價青島啤酒，讓上海市和長三角地區的消費者都能喝上當周乃至當日的青島啤酒。另外，像嘉士伯啤酒這樣的洋品牌企業的裝備是非常優良的，他們選擇的區域位置也都是些大中中心城市，這些企業的技術和管理人員都經過很好的培訓。正如前青啤集團總經理彭作義所說“收購外資企業成本盡管比國內企業要高，但相對而言，仍然是低成本，比我們建一個同樣的廠子，成本要低三至四成?！蓖ㄟ^與上海嘉士伯的互補式融合在一定程度上大大豐富了青島啤酒業已成熟的“直供模式”，擴大了青島啤酒的市場占有率，提升了青島啤酒的品牌價值。

同時，上海嘉士伯啤酒公司可充分利用青島啤酒的植根中國本土文化，管理模式先進，文化優勢明顯的優點，從而降低其前期存在的一些諸如投資成本高，運行成本高，市場投入高，在中國水土不服等情況影響。嘉士伯啤酒在出讓后，集中財力發展其在廣東惠州的啤酒廠，繼續生產嘉士伯啤酒，并繼續謀求與青島啤酒的合作，以提高其在中國市場的占有率。

（三）跨國界的移植

青島啤酒的海外擴張是通過香港和臺灣地區作為前哨站來實現的。2002年4月，利用兩岸先后加入世貿組織的機遇，精心準備的青啤在第一時間進入了臺灣地區，當年對臺的出口量增加了131%。青啤在臺灣地區的工廠于2005年7月正式投產。通過臺灣地區這個跳板，青島啤酒輻射到了更多的東南亞國家和地區。2005年7月，青島啤酒（泰國）營銷有限公司合資協議舉行了簽字儀式，之后，在泰國選擇啤酒生產廠家，定牌生產啤酒，在泰國市場銷售，青啤在國外首次嘗試“地產地銷”模式。在法國和意大利等歐洲市場，挑選了一些商在當地成立合資銷售公司，打開了局面。

青島啤酒集團第一次在海外建廠是在南非開設的工廠。正如青啤集團總經理金志國所說至于海外設廠的風險，國際間的文化風險是最大的風險。啤酒是一種文化，青島啤酒集團更是尤其深厚的文化底蘊，因此，青啤企業的文化要和當地的民族文化融合在一起，如果只是片面的推銷一種產品是不會長久的，必須在運作品牌的同時與當地的文化有機的結合起來，使品牌和消費者，企業和海外員工之間產生一種親和力，這就是文化的親和力。此外，青啤還力圖將東方人特有的人情味和親和力融入到企業和管理中去。例如，員工過生日時，管理人員會送上賀卡和鮮花；員工因為表現突出而受到獎勵，他們全家福照片就會掛到車間的墻上；員工生病，管理人員會帶上禮物去醫院探望等等。青啤用東方人獨特的待人接物方法，打破了不同民族和語言的障礙，使青啤文化在細微處得到了融合。

四、 結論與啟示

青島啤酒在兼并過程中的成功與其企業文化、品牌等核心知識資本的有效移植密不可分。青島啤酒在管理方法、企業文化，組織制度、品牌等方面具有公司無法比擬的優勢，因此在整合的過程中主要以管理為核心，利用企業文化，品牌效應和銷售網絡三類知識資本來盤活有形資產。即對目標企業進行“洗腦式”的企業文化灌輸，注入青啤新鮮度的管理經營模式，在目標公司的硬件設施和地域優勢的基礎上，對原有的管理模式、企業文化、品牌等進行全面替代，從而改變原有生產要素的組合，調動員工的積極性，最大限度的發揮目標企業的潛力和價值。

青島啤酒并購模式也會不可避免的面臨著挑戰――核心知識資本的適用性。隨著并購企業的增多和并購領域的多元化，使青啤遇到了一些陌生的環境，進入了一些陌生的領域，青啤面臨的整合挑戰是巨大的，例如：新的并購領域、新的并購方式和建立新的核心競爭力之間如何協調一致？青啤文化和新鮮度管理模式在不同行業和國家的文化背景下還能發揮作用嗎？青啤品牌能否成功延伸或轉型到其他行業？不同地區，不同行業崇尚的是不同的文化，需要不同的人才，面對不同的客戶群，因此青啤必須探索新的管理模式和企業文化。

總之，通過青島啤酒集團的一系列收購行為，我們清楚的認識到了知識資本以及文化融合的重要性，企業必須要不斷豐富和完善自身的知識資本和企業文化才能在競爭激烈且殘酷的兼并浪潮中處于不敗之地?。ㄗ髡邌挝唬荷綎|政法學院）

參考文獻

[1]郭俊華.并購企業知識資本協同理論研究[M].上海：華東師范大學出版社，2005

[2]H. Igor Ansoff. Synergies and Capabilities Profile . Corporate Strategy ，1965

[3]帕特里克 A.高根著，朱寶憲等譯.兼并、收購與公司重組[M]，機械工業出版社，2007