供應鏈管理市場調研精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理市場調研范文

關鍵詞：外貿公司；轉型升級

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-00-01

一、傳統貿易渠道面臨的問題

傳統貿易鏈過長，企業利潤層層受壓。傳統貿易鏈從加工工廠、外貿公司、物流貨代公司，延伸到境外進口商、境外批發商、境外零售商，貿易鏈過長，企業利潤空間有限。大多數外貿公司是通過國內中間商出口商品，只有極少數企業直接銷售到國外終端市場，或者通過境外辦事處、境外公司出口產品，外貿產品的利潤大部分被國外中間商獲得。

合作模式松散，整體管控力度有限。在傳統渠道模式下，外貿公司與上下游企業聯系松散，不參與市場調研、產品設計與開發、生產安排及管理、質量監控等環節，對整個產業鏈的把控能力十分受限。同時，由于遠離終端消費者，售后服務和用戶體驗管理也往往不到位，無法根據終端用戶的使用體驗進行產品改進升級和提供優質售后服務。

二、渠道創新，加快外貿公司轉型升級

外貿公司轉型升級不僅需要逐步向國際制造產業鏈上游、價值鏈高端的技術研發、產品設計等環節延伸，同時也需要向同樣處于價值鏈高端的下游市場營銷、銷售渠道等環節延伸，打破傳統貿易渠道的種種弊端，有效降低出口環節成本、縮短出口時間、增加出口利潤，實現向供應鏈管理公司轉型。

（一）建立海外生產基地或營銷網絡，縮短境外銷售環節

一方面通過掌控境外營銷網絡，疏通中間環節，縮短貿易鏈，將產品直接銷售至國外終端，大大降低產品流通成本，從而降低產品賣價，使產品在終端市場上具有更大的競爭優勢，保證出貨的穩定性和持久性、收款的高效性和可靠性。另一方面通過海外分公司、辦事處、銷售公司等海外窗口及時了解市場銷售情況，反饋市場動態，根據市場需求及時調整產品的結構與生產計劃，并建立維修組裝中心等售后機構，加強服務質量和水平。

（二）加強國內貨源能力建設，整合貨源優勢

外貿公司要重視境外營銷網絡的覆蓋，更要加強國內貨源的控制能力，通過貨物的多樣行和齊全性來彌補其產品報價高于專業生產廠家的劣勢，滿足國外大型采購商和超市的需求，提高出貨的穩定性、規模性和持久性。外貿公司在商品基地（如義烏）設立采購分公司或辦事處，依托產品豐富、價格低廉，單品起訂無限制等優勢，進行一站式采購，節省人力、物力和時間成本。

（三）借助電子商務B2B平臺，實現外貿環節網絡化

外貿電子商務B2B平臺可以彌合國際買家的采購需求與國內供應商資質、進出口商服務水平之間的鴻溝，實現整個外貿環節的透明化、快速化和便捷化。電商平臺不僅可以實現訂單生成、支付等環節，訂單確定之后的跟單、出貨、報關、報檢、核銷、退稅、物流、倉儲、融資等一系列后續環節也可以全部實現，突破時間和空間的限制，將傳統的外貿流程電子化、數字化，減少人力、物力，降低交易成本，提高交易效率，為企業創造更多的貿易機會。

（四）建立供應鏈管理模式

外貿公司作為現代貿易的重要組織者和參與者，能夠憑借其專業化的流通功能協助生產商開拓市場，提升產品品牌價值，延伸產業鏈高附加值環節。當前外貿公司存在單純充當“簡單的中間商角色”、競爭實力有限、低水平重復競爭等問題，其積極作用尚未完全發揮出來。從單一的貿易商轉型為以供應鏈管理模式為基礎的現代跨國貿易商，從傳統采購商逐步向地區性采購商、生產計劃管理者、價值鏈的重構者轉變，在為供應商和客戶提供中介服務的基礎上，提供整個供應鏈內各種多元化服務的組合，包括市場調研、產品設計與開發、原材料采購、工廠選擇、生產安排及管理、質量監控、物流及融資等，幫助企業降低采購成本，縮短交易時間，提高產品附加值。同時憑借供需平臺和專業優勢，整合海外客戶資源和國內生產、服務能力，從而形成以外貿公司為核心、眾多中小生產型、服務型企業緊密圍繞的全球供應鏈網絡。

參考文獻：

第2篇：供應鏈管理市場調研范文

那么供應鏈是什么？它如何取代企業及個人成為未來市場競爭的主體的？為解答這些問題，《經濟》雜志專訪了原國家內貿局副局長、中國物流與采購聯合會常務副會長、亞洲物流與供應鏈協會首席顧問丁俊發。

《經濟》：目前全球的企業都在提倡應用供應鏈管理系統，那么它能為企業甚至一個國家的經濟發展帶來什么樣的推動作用呢？

丁俊發：大力推進中國供應鏈管理的發展，是中國物流業發展的新階段，是改變中國經濟發展方式的重大戰略，是中國企業轉型升級的必由之路。我們經常講到中國物流總成本與GDP的比率近5年一直在18%左右徘徊，比發達國家高出一倍。造成這一結果的原因是多方面的，特別是與國民經濟的結構有關，但與供應鏈管理的落后關系極大。根據中國物流信息中心計算，如果物流總成本與GDP的比率從目前的18%下降到13%（發達國家工業化中后期的經驗比率），則可節省物流成本2萬億元；如降到發達國家8%左右的水平，則可節約物流費用4.8萬億元。這反映出中國國民經濟粗放經營的問題并沒有完全解決，或者說問題依然嚴重。

比如，2012年我國工業企業產品庫存率為9.4%，而發達國家一般不超過5%，如果把中國工業產品庫存率降低一個百分點，則可節約庫存占用資本9100億元。

目前，中國企業“大而全”、“小而全”的商業運作模式還沒有完全改變，致使企業無力打造核心競爭力，我從2005年就提出大力推進“第二產業的第三產業化”，即把第二產業中的大部分服務業分離出來，特別是把物流服務分離出來，同時延伸制造服務業，這樣可以迅速增加國家第三產業在國民經濟中的比重。

中國工業企業、流通企業流動資產的年周轉率為3次左右，發達國家為10次以上。中國工業與批發零售業的物流費用率為9.2%，而發達國家一般不超過5%。

中國對物流基礎設施投入不少，但由于沒有形成綜合運輸體系，致使綜合效率不高。目前，在中國市場，海鐵聯運僅占2.6%，而國際上平均為20%。載重汽車空載率仍高達20%左右。構成物流總費用中的運輸費用占GDP的比率中國高于美、日1.76倍，保管費用高于美、日2.2倍，管理費用高于美、日5倍以上。

那么怎樣解決這些問題呢？絕對不是物流業本身能完全解決的，而要從國民經濟的全局去考慮而推進物流業的現代化，特別是大力推進供應鏈管理，這是一劑創新驅動的良方，是“制造業2025”的強大推進器，是“互聯網+”的另一只翅膀。

《經濟》：提到供應鏈，很多人都會把它簡單地理解為物流，那么請您談談物流和供應鏈這二者的關系？

丁俊發：供應鏈的概念是從擴大的生產概念而來的。什么是供應鏈與供應鏈管理？根據《物流術語》國家標準，“供應鏈，即生產與流通過程中，涉及將產品與服務提供給最終用戶的上游與下游企業所形成的網鏈結構”，“供應鏈管理，即利用計算機網絡技術，全面規劃供應鏈的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制”。我們通常所說的物流，僅僅是供應鏈的一個環節。

20世紀80年代的歐美國家開始提出供應鏈管理這一概念，它最初是由物流管理逐步發展的產物，到20世紀末，美國物流管理協會開始將物流定義為供應鏈的一部分，使得物流管理向供應鏈管理的理念得以發展。隨著對現代物流管理和供應鏈管理的認識不斷深化，美國物流管理協會于2005年年初將協會的名稱改為美國供應鏈管理協會，并頒布了最新的供應鏈管理的定義，即供應鏈管理是指對涉及采購、外包、轉化等過程的全部計劃和管理活動以及全部物流管理活動。

從系統的角度出發，供應鏈管理的實質是一種系統優化思想，即將相關的企業，以及生產、流通等過程視為一個系統，以外部最終需求為特定目標，通過各種具體的管理手段，實現系統運行的最優化。并且在實現這種優化的前提下，系統內的資金、人力等各類資源的利用效率將達到最優。

《經濟》：您之前提到，將來我國要大力推進第三產業即服務業的發展，甚至是將第二產業第三產業化，那么能否為我們詳細介紹供應鏈管理在第三產業中的應用案例？

丁俊發：在發達國家，服務是從勞動密集型、資本密集型向知識密集型過渡，發展越來越依賴于技術、知識和人力資本，知識型服務行業呈現出發展的趨勢。以知識和技術為主的、高附加值的，如法律服務、管理服務、工程服務、金融服務、計算機服務和其他知識密集的服務行業發展十分迅速。在發達國家，現代服務業已成為增長最快的產業。在我國，知識密集的服務行業有很大的發展空間，大力發展以高新技術為載體的知識密集型服務部門是服務業發展的必然趨勢。

實踐證明，越來越多的生產企業由提品轉變為提品和服務再到提供服務解決方案，服務化已成為制造業發展的重要方向。在主要工業國家，生產所占比重不斷增加并成為服務業的主流，已達50%以上。許多著名跨國公司的主營業務也已開始由制造向服務衍生和轉移。服務在企業的銷售額和利潤中所占比重越來越高。

拿IBM來說，20世紀90年代中后期，IBM開始由制造商向服務商轉型，到2001年服務收入達到349億美元，占總收入的42%，首次超過硬件，成為IBM的第一收入來源。2005年IBM公司服務收入所占比例超過50%，利潤連年增長高達10%以上。目前IBM已是全球最大的IT服務廠商，遠遠超過傳統的服務咨詢企業，不論從企業經營狀況，還是從外界的形象，IBM均已從硬件制造商成功轉型為向客戶提供解決方案的信息技術服務公司。

目前，越來越多的企業開始從“以生產為中心”向“以服務為中心”過渡，一方面，從重視產品轉向越來越關注產品的整個生命周期，包括市場調研、產品開發或改進、制造、營銷、服務等。具體體現在，制造業將服務業進行“外包”或“服務剝離”。許多制造商將在前期、中期或產后的服務職能轉由其他公司來完成。企業要充分發揮核心競爭力，就必須把自己所不擅長的那部分業務外包出去從而更加聚焦于自己的核心業務，而相關的專業外包公司也能提供更加專業的優良服務，這樣做，還可以降低企業的成本，是一舉兩得的事。比如美國的耐克公司，自己只生產其最為核心的耐克鞋的氣墊系統，而其余全部業務幾乎都是由外部公司提供。憑借其獨特的設計能力，耐克公司將主要精力集中于新產品的研發和市場營銷上，在全球范圍制造和銷售耐克牌運動鞋，其產值以20%的年遞增率增長。在過去幾年，耐克公司為股東賺取了超過30%的利潤。而這些就是供應鏈的價值體現。

《經濟》：隨著互聯網的發展以及新技術的興起，大數據、云平臺等新的信息化手段深入到社會的方方面面。那么大數據的出現會為供應管理帶來了哪些進步呢？

丁俊發：應該說大數據的出現，催生了供應鏈管理的變革。比如，企業可以通過大數據的高級分析，來預知供應鏈運作狀態。傳統的業務分析用于回答供應鏈管理者知道去問的問題。但是如果一個問題對企業很重要，但是管理者不知道去問怎么辦？這就需要諸如文本挖掘等大數據技術，來幫助企業建立聆聽能力，以盡早獲知和盡快減輕供應鏈風險。

再比如，大數據可以多種形式判斷市場的反應。在當今的技術條件下，企業能以評級與評審、博客評論、社交媒體反饋等形式來了解客戶并直接得到反饋，這些數據的形式大多是非結構的。當數字化營銷變成數字化業務時，企業正尋求跨職能部門來聆聽客戶意見，并利用高級分析從外部來測試和了解市場反應。再比如大數據可增強供應鏈靈活性，驅動新的供應鏈渠道等。

第3篇：供應鏈管理市場調研范文

關鍵詞：新產品上市 績效 成功標準 因子分析

新產品開發是企業提升產品競爭力、拓寬市場、樹立良好品牌的重要舉措。2007年，美國新產品開發管理協會（PDMA）發現，在北美地區業績最好的企業中49%的銷售收入源自于最近5年上市的新產品，而在其他企業中這一比例也達到22%。正因為如此，提升新產品上市績效被看作“企業致力于創新能力建設的市場動力”。另一方面，新產品開發的失敗率居高不下。美國一家市場研究公司對80家公司新產品開發資料進行分析，發現每40個新產品構思中，通過企業目標與資源能力篩選、商業分析、試驗、發展階段，最后能夠實現商品化成功的只有一個產品，而且投放市場后，經營狀況不佳的占很高比例。因此，如何提高新產品上市成功率是企業創新管理的重要研究課題。為了促進新產品成功上市，企業必須正確認識上市成功的標準以及影響新產品上市成功的一切環境和事實，即關鍵因素，努力營造適合產品創新的有利條件，加強對產品創新的管理。

一、問卷設計

首先邀請了重慶市兩所高校MBA、EMBA以及相關管理培訓課程班的學員進行預調查，以確保所有的問題清楚并且項目結構合理，然后根據預調查得到的信息對問卷調整。這些學員大多是產品創新的管理部門、市場部、產品研發部門的高高層管理人員。項目運用了回顧性研究，請被訪者提供對上市活動和新產品績效的看法。這種方法在新產品開發研究中被普遍運用，要求被調查者選擇公司最新上市的一種產品，而且被訪者能提供該產品的詳細信息。該產品上市時間不超過5年，而且是當時的代表性產品。被訪者要求提供有關新產品上市影響因素和績效評價的感知型數據最后，邀請了3位新產品開發項目管理方面的專家，對問卷作進一步審核、修正后形成了正式問卷。正式問卷涉及35項產品創新影響因素測量變量和15項績效評價測量變量。

二、問卷的信度分析和合理分析

信度是針對某一特定類型下問卷測量的可靠性，是指測量結果的穩定性、一致性、再現性和一貫性。通過調查問卷的信度分析，檢查問卷設計的結構、原則、內容等能否被受試者正確理解，及時增刪或調整題目，確保調查的質量。Cronbach’s Alpha信度系數是目前最常用的內在信度系數和同質信度系數，通過分析問卷量表中第一項目得分間的一致性，檢查每個因素中各個項目是否則測量相同或相似的特性。通過spss 19.0，結果說明了問卷測量的項目一致性較高，問卷設計的質量較高。

效度，即有效性，是指測量工具能夠測出其所要測量的特征的正確性程度。效度越高，即表示測量結果越能顯示其所要測量的特征，反之，則效度越低。KMO和Bartlett’s檢驗可以對問卷的理論構思效度進行檢驗。分別對影響產品創新的35個變量以及評價新產品績效的13個變量進行了效度分析，Bartlett’s檢驗中p

三、數據收集

此次問卷發放的主要對象是重慶市南岸區、江津區、沙坪壩區、銅梁區、萬州區等中小企業中與產品創新相關的高層管理人員。大量發放的問卷于開始之后2周內陸續回收完成。本次調查共發放97份問卷，回收了47個產品成功和35個失敗的問卷份，回收率84.5%。其中有效問卷65份，占回收問卷的79.27%。問卷。本次調查所有的被訪者具備產品開發的相關經驗，并有相關的職務。回收的問卷中認為對新產品上市進行評價非常重要的有80X，占總人數的97.6%，說明項目關系人對新產品開發項目要進行評價的認同度很高。

此次調研涉及的新產品行行I分布為：軟件業9.7%，食品業18.3%，新材料32.9%，機械制造業占36.6%，其它2.4%。此次被調查人員，企業總經理/總裁占12.2%，銷售主管或營銷主管占32.9%，研發部門高管占18.3%，研發技術人員占12.2%行政經理占9.7%，生產運營經理占14.6%。被調查者中約有98%是企業的高層者。他們對新產品開發過程與新產品上市的市場績效具有全面的認識。

四、數據分析

利用spss19.0，分別對問卷的兩部分，新產品開發成敗的關鍵因素（包括新產品開發的技能與資源、上市策略、資源整合）和績效評價（包括技能資源、上市策略、資源整合）進行因子分析。

1.新產品上市的關鍵因素因子分析

通過對影響新產品上市績效的35個變量運用因子分析法，特征值超過1.0，解釋率超過75%，同時指標的可變負荷超過0.6的共有21個變量（表1）。

2.產品創新績效因子分析

通過對創新績效的15個變量運用因子分析法，特征值超過1.0，解釋率超過75%，同時指標的可變負荷超過0.6的共有5項因素：因素1新產品質量符合預定設計要求新產品在技術上取得了成功；因素2：新產品達到IRR或ROI的要求；因素4新產品實現了預期的銷售額目標不斷增多的潛在顧客。

3.產品創新績效的關鍵因素確定

由以上26個主成分（21個影響因素的主成分和5個績效評價的主成分）生成了得分系數矩陣，運用雙變量的person相關分析法，得到各影響因素和績效之間的相關系數。在顯著性水平a=0.05下，23個關鍵影響因素中，除5個變量以外，有16個因素與創新績效顯著相關，按相關系數大小依次排序如下：（1）思想構思的創新性（0.834）；（2）產品能力（0.785）；（3）生產計劃能力（0.752）；（4）市場調研技能和資源（0.722）；（5）上市期間顧客對產品的反饋意見（0.761）；（6）銷售和生產的協同（0.744）；（7）供應鏈管理與市場營銷的協同（0.659）；（8）供應鏈管理與技術的協同（0.641）；（9）供應鏈管理與生產的協同（0.614）；（10）上市時機（0.598）；（11）研發技能和資源（0.499）；（12）制造技能和資源（0.485）；（13）產品配送：及時配送、快速反應（0.458）；（14）適當的定價水平（0.326）；（15）對顧客的服務和技術支持（合適的人、稱職的、反應快的）（0.311）；（16）技術和生產的協同（0.259）。

相關系數最高的前三項是思想構思的創新性，產品能力、生產計劃能力，可見關鍵的資源和技能是新產品項目成功的重要的先導因素。

排在第四位和第五位的分別是的是市場調研技能和資源和研究上市期間顧客對產品的反饋意見。縝密地進行市場研究和測試活動不但要求獲得關于消費者和營銷活動的有效信息，而且要求提供上市期間和上市后的反饋信息。在新產品開發過程進行市場調研，能提供有關新產品與消費者適應性的關鍵信息以確定產品應該投向哪類市場。這些戰略決策應在在新產品上市早期階段（在產品創新章程或產品協議規范中）就確定下來，后期修改花費高難度大。此外，新產品上市之后，根據消費者和競爭者的反應以及科技和經濟環境的變化不斷地修改營銷和生產計劃也是非常重要的。

排在第6-9位的分別是銷售和生產的協同，供應鏈管理與市場營銷的協同，供應鏈管理與技術的協同，供應鏈管理與生產的協同。管理實踐越來越重視營銷、物流、生產各部分之間的雙向流動。因此，整合資源尤其是成立由研發、制造、營銷物流等各部門核心成員組成的跨部門小組，不但可以節省新產品上市需要的時間而且還有助于高效處理新產品開發過程中的不確定性并整合物流與營銷、生產、運作方面的功能。

排在第十位的是上市時機。上市時機是新產品上市的關鍵因素，企業往往在加速新產品上市方面承受著巨大的壓力。

排在前十位的因素和創新績效的相關系數都超過了0.5，相關度遠大于其他它變量，可見其對新產品上市成敗起關鍵作用。

第4篇：供應鏈管理市場調研范文

據曼哈特軟件(上海)有限公司總經理郭仁正介紹，曼哈特在全球服裝行業的WMS市場份額在過去數年間都處于50％－75％，客戶包括Bu rberry、Calvin KIein、C0lumbia、Escada、Polo Ralph Lauren、Victoria’s 5ecret、Jockey、Nike等不同類別的知名品牌。目前，曼哈特在中國市場的服裝鞋帽類客戶包括森馬、達芙妮以及某大型休閑服裝零售商。

記者：曼哈特如何理解服裝行業供應鏈管理的特點?

郭仁正：服裝企業的業務流程非常復雜、繁瑣，許多服裝企業每天需要處理成百上千的庫存單位，并且大量的款式、顏色、尺碼管理使得運作的復雜性成倍增加。隨著服裝企業對生產外包(OEM)和銷售外包的嘗試，以精確預測、采購管理、生產計劃和分銷管理為特點的供應鏈管理顯得尤為重要。特別是對于大型服裝制造企業來說，采購、生產、分銷等流程對供應鏈管理與物流有著越來越大的依靠和越來越高的要求。

我認為服裝企業的供應鏈管理可分為兩部分，一是管理前端供應商，保證其將貨物準時送達配送中心。特別是在縮短貨物在庫時間的情況下，需要掌握更多的詳細信息。同時，還要掌握詳細的訂貨信息，以在貨物到達后盡快出貨。二是準確判斷后端銷售的規模和特點，做好銷售預測和準時到貨。而在這其中，圍繞服裝供應鏈管理的終極目標，降低庫存、提高流轉效率的倉儲管理是一項核心工作。

記者：曼哈特為服裝行業提供的系統解決方案包括哪些內容?

郭仁正：針對服裝行業的供應鏈管理特點，曼哈特為這類客戶提供的解決方案主要包括四個系統，客戶可以根據自己的實際需要進行選擇。

一是倉儲管理系統(WMS)。它是倉庫管理最基礎的系統，涉及收貨、鋪貨、存儲等倉儲活動，重點是實現對款式、顏色、尺碼等信息的有效管理，以降低庫存，加快流轉速度。

二是擴展企業管理系統(EEM)。該系統是一個平臺化的產品，提供實時透視度和貿易伙伴協作，以確保貨物通過最佳渠道及時流向客戶。通過供應鏈同步，擴展式企業管理系統為企業創造極大的經濟效益，并且經常帶來立竿見影的效果。無論企業是集中于訂貨過程。還是創建預期出貨通知，或是借助于全球透視度及事件管理系統對庫存進行跟蹤和控制，擴展式企業管理系統均可實現關鍵功能整合，幫助企業實現既定目標。

擴展企業管理系統的應用價值具體體現在以下方面：

1　通過統一解決方案，管理全球協作商務；

2　降低庫存總體搬運成本、運輸成本和人工成本；

3　實時提供全球貨物流透視度；

4　按時交貨率提高10％－20％；

5　訂單履行率提高5％N15％：

6　周期時間縮短2－4天；

7　安全庫存量降低5％－15％：

8　提高配送中心、物流服務商的運作透視度。

三是需求預測系統。需求預測是服裝企業做好供應鏈管理的一項重要工作，對于服裝企業而言，一方面要保證足夠的庫存以防止斷貨，另一方面又要防止過多備貨導致的庫存積壓。要做好需求預測工作，系統的支持很關鍵。借助系統實現準確的庫存需求預測，可以幫助服裝企業促進銷售，最大限度降低流動資金需求，維護客戶滿意度。

四是庫位優化系統。該系統主要是針對一些季節性明顯的產品，解決揀選效率的問題。因為多數服裝的銷售有較強的季節性，隨著季節變換，庫位優化系統會優先考慮當季產品的出入庫，按照一定的銷售規律，向WMS傳遞揀選時間、內容、數量等信息。

記者：請您結合實際參與過的項目，介紹曼哈特系統解決方案在服裝行業的具體應用。

郭仁正：曼哈特在全球的第一個訂單就是來自服裝行業，目前在全球服裝行業的WMS項目中，曼哈特占有50％－75％的市場份額，客戶包括高級時裝、商務休閑、戶外、內衣、運動等眾多不同類型的服裝品牌。在中國市場，曼哈特2006年以來先后與達芙妮、某大型休閑服裝零售商、森馬建立了合作。其中，達芙妮在上海的倉庫建設項目于2006年10月啟動，2007年9月正式上線曼哈特的WMS系統。該倉庫面積達到1.5萬平米，SKU數量達2萬個。隨后，達芙妮在重慶、北京、福建、鄭州及沈陽也自主安裝了此系統。2007年11月，某國內大型休閑服裝零售商實施了曼哈特倉儲管理系統及擴展企業管理系統解決方案，用以優化其供應鏈來達到資源優化配置的目標。該項目已于2008年11月正式上線。去年9月，曼哈特與森馬的合作項目正式啟動，該項目也位于上海，面積達到3萬平米，該倉庫安裝了自動立體倉庫、輸送機、電子標簽揀選系統等自動化倉儲設備。預計上線時間為2009年下半年。

記者：與其他應用行業相比，為服裝行業設計和實施供應鏈管理解決方案需要重點關注哪些環節或因素?

郭仁正：單就WMS而言，每一個行業的應用都有其獨特之處，甚至同一行業的不同企業也都不盡相同。以服裝行業為例，不同檔次、不同類型的服裝在季節性、銷售量等方面都有所不同。根據曼哈特以往服務于服裝行業的經驗，我們認為有幾方面內容值得重點關注。首先，服裝產品的生命周期很短，季節性很強，因此WMS要支持不同季節庫位管理的切換；其次，服裝產品的顏色、尺寸、款式管理很特殊，為了加快揀選效率(把零揀變為箱揀)，服裝行業越來越多地開始采用混碼箱操作(供應商來貨時，同一款式顏色會有數種箱，每種箱按照不同的數量比例來包裝不同的尺碼，比如25件一箱：A型箱是2件XL、5件L、13件M、3件S:B型箱是3件xL、4件L、10件M、5件S)，這對WMS是個挑戰。而且，到季度末的時候，門店的補貨可能要不了一整箱25件了，那剩余的混碼箱可能就要進行拆箱、分別上架，然后按照正常的零揀來處理。這個需求的實現具有更高的難度；第三，對于一些需要進行掛裝處理的服裝企業，其供應鏈管理解決方案中還需解決與相關系統和設備的接口問題。

此外，為服裝企業設計和實施供應鏈管理裝企業的銷售模式主要有自營店、加盟店、專柜、B2C四種，而每種銷售模式下的揀貨和配貨方式存在很大差異。

記者：曼哈特如何看待倉儲管理系統在中國服裝行業的應用前景和趨勢?

郭仁正：據了解，中國具備一定規模的服裝企業對財務軟件、CAD設計軟件、ERP系統的應用已經比較普遍，隨著他們對供應鏈管理需求的不斷增加，其對倉儲管理系統的應用前景值得看好。現在的問題在于，雖然服裝企業對倉儲管理系統有明顯需求，有實力的企業也不在少數，但既有實力又有正確認知的企業則是鳳毛麟角。就目前中國市場的倉儲管理系統用戶情況來看，多數還屬于第一代用戶，他們對倉儲管理系統的應用僅限于基礎的進銷存管理，而很少涉及與倉儲相關的所有活動管理。在應用產品方面，服裝企業大多采取自主開發軟件的方式。所以，需要我們進行大量的介紹和說服工作。我相信經過未來3－5年的探索，這些第一代用戶會從中有所領悟，真正了解并選擇適合自己的倉儲管理系統。

第5篇：供應鏈管理市場調研范文

（一）跨組織成本管理

跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產生并逐漸發展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內部成本管理、信息系統整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。

（二）企業核心能力

Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結論是，企業核心能力是其獲得持續競爭優勢的基礎，是企業知識長期累積的結果，是企業不同的生產技能和技術的綜合表現。方統法（2001）從核心能力的內部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。

（三）戰略聯盟

Gill&Butler（2003）認為，如果聯盟的企業不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯盟企業處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協同問題研究甚少。對企業核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協同問題。戰略聯盟的資源依賴和成本保障的實施協同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業產品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產品成本的協同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。

二、供應商成本管理機理解析

供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內在關系如圖1所示。

（一）供應商成本管理———供應商關系管理的一個具體化方向

從供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業永恒的話題，是企業管理中重要的內容，作為供應鏈核心的制造企業，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰略管理要求，通過聯盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯盟體的要求。

（二）供應商成本管理———產品成本組成的必然要求

隨著供應鏈的發展，人們逐漸認識到，單靠企業自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產品成本的形成過程來看，成本降低要從企業內部和企業外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業產品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現制造企業產品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業，而且需要協調好供應商的產品成本，從供應鏈產品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。

（三）供應商成本管理———供應鏈目標成本傳導機制的結果

在市場競爭激烈的今天，通過產品市場定價和目標利潤確定供應鏈內部的目標成本，通過市場機制和協調機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業產品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產品的售價，再將其落實為供應商產品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協調供應鏈中各個企業的成本管理才能實現。

（四）供應商成本管理———核心能力協同的需要

核心能力是企業生存和發展的基礎，什么是本企業的核心能力，是各個企業應該搞清楚的重要問題。對于制造企業來說，認清企業自身的優勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰略聯盟關系，實現互利共贏，各自擴大核心能力在聯盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰，又能在短期內迅速增強供應鏈整體競爭優勢。

（五）供應商成本管理———概念辨析

供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業對關鍵供應商交易物品進行的成本協同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業和關鍵供應商都是各自獨立的企業；供應商成本管理也有別于企業內部成本管理，它需要雙方的協同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業與關鍵供應商建立長遠的戰略合作關系，實現利益共享、風險共擔的聯盟體戰略目標，有利于實現供應鏈整體目標成本。可以看出，供應商成本管理的本質在于供應鏈核心的制造企業與它的關鍵供應商對產品的某個部件或模塊進行成本的協同管理，需要雙方結成戰略聯盟、成立共管機構、協同完成成本控制目標，實現聯盟體利益的最大化。

三、供應商成本管理的路徑選擇

本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現路徑確定為：投產前的成本源頭協同控制、制造過程中的協同實時控制、流通過程中的同步協同控制。

（一）供應商交易物品投產前的成本協同———源頭控制

供應商交易物品投產前的成本協同如圖2所示。1.聯盟體內外調研一方面，聯盟體外部市場調研，初步擬定產品目標成本。通過市場調研，搞清市場對產品的需求、產品應該具有的主要功能、產品的市場售價以及市場細分，根據聯盟體利潤規劃，擬定聯盟體產品目標成本。另一方面，聯盟體內部成本分析，摸清自身成本現狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎上，通過對聯盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯盟體產品各工藝流程、產品形成的料工費等成本要素進行統計和分析，明確聯盟體目前的成本水平。2.根據價值工程確定供應商交易物品目標成本根據調研，明確產品功能并將其模塊化，鑒于功能與產品結構的對應關系，確定產品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數fi與成本評價系數ci進行平衡，使ci等于fi，根據產品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據制造企業的核心能力狀況和產品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據關鍵供應商產品成本及利潤的實際狀況，將制造企業產品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協同設計中目標成本控制的落實產品成本的源頭控制很重要，一旦產品設計完成，其成本構成基本定局，在后續的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業在產品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業通力合作，雙方的設計團隊借助于協同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協同設計平臺，如：緯衡協同設計、希達協同設計、言鼎CDMS協同設計等等。設計階段的協同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業務流程，通過開放賬簿，統一成本歸集口徑，協調交易物品的研制，達成產品及各模塊的目標成本共識。通過對聯盟體工藝及作業流程再造和供應商交易物品的優化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現產品及供應商交易物品成本的源頭控制。

（二）供應商交易物品制造過程中的成本協同———實時控制

借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網絡實現供應商交易物品制造過程中的成本協同。制造過程成本協同實時控制如圖3所示。1.事前：作業標準確定將上一步得到的可執行的供應商交易物品目標成本落實到作業層次，并將其設定為供應商交易物品的作業成本標準，明確各作業承擔的責任。2.事中：ERP系統實時控制ERP系統側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業成本標準嵌入供應商交易物品生產的各作業流程中，作業發生時，通過數據采集系統將各作業發生的實際成本數據與ERP數據庫中的作業成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業流程可以自動繼續進行；如果不符合成本標準，停止該作業，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現ERP系統對作業流程成本管理的事中實時控制，ERP系統的實時數據自動采集也為事后的聯盟體成本分析提供數據支持。借助于網絡的支持，根據事先的約定，關鍵供應商與核心制造企業可以共享制造成本數據，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現“數出一門，數據共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產中還可能發現或發生新的非增值作業，需要作業設計師再回到作業流程再造和產品設計師的再設計，見圖2。（2）執行上的問題。作業執行上的問題由作業的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執行，確保成本管理效果。

（三）供應商交易物品流通過程中的成本協同工具———IOIS

ERPⅡ系統更強調協同商務，突破了傳統意義上的企業時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。1.跨組織信息系統通過“標準化”技術，利用電子數據交換、網絡、ERP和電子交易標準，實現供應商成本管理聯盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯盟體各方的溝通與聯系，實現了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯盟體的響應速度，實現聯盟體數據庫的一體化，實現制造企業與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協同，最終實現核心制造企業與關鍵供應商共同的成本控制戰略目標。2.跨組織信息系統對物品流通的支持IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現對關鍵供應商的在線銷售管理和突發事件的協調。例如，如果市場向好，聯盟體需要擴大生產，核心的制造企業和關鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產系統進行調整，核心的制造企業更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網絡和ERP實時得以實現；同時，制造企業的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協調要求。此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據評估結果落實獎懲措施。

四、結語

第6篇：供應鏈管理市場調研范文

【關鍵詞】本土化 校企結合 無界化

【中圖分類號】G717 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674－4810（2012）07－0053－01

一 問題提出

經濟學家E. Glen Weyl證實共生體在進化過程中形成了一種互幫互助的機制，共生的生物在生理上相互分工，互換生命活動的產物，在組織上形成了新的結構。俄林（B.Ohlin）提出“域際分工”，其核心是因地制宜、揚長避短、發揮經濟優勢，有相應共生的科學性。

知識聯盟（Knowledge Alliance）最初是企業戰略聯盟的一種，是聯盟發展鏈的高級階段。

醫學上的無界化：軀體癥狀反映的消化道疾病，不是僅僅靠消化內科才能解決的問題，只有徹底解決了精神上的焦慮，才能解決軀體癥狀反映的消化道疾病。

隨著社會環境的變化日益加速，職業院校與社會、市場的聯系日益緊密，通過知識傳承、創造與共享來服務社會。

所謂“無界化”就是打破學系之間、專業之間、課程之間的界限，實現彼此協調融合，相互合作，共享資源。“無界化”理念崇尚團隊合作，可以加強不同學系和學校、企業之間的合作與交流，促進教學資源和人才的共享，強化師生們的職業能力。職業教育本身就是無界化。

新加坡南洋理工學院（NanYang Polytechnic）是一所沒有圍墻的學校，“無界化”理念的內容即技術無界化、項目無界化、人才無界化及校園管理無界化。

共生基礎是“無界化”，而“無界化”管理主要是“利他”，“利他”包括人類對自然萬物的“利他”，“利他”也幫助新成員達成成功。

二 廣東輕工職業技術學院的專業無界化管理模式的實踐探索

1．專業設置的無界化

設置與新型戰略產業或現代服務業密切相關的院系，如機器人制造學院、服務外包學院、光電學院、供應鏈管理學院。已與英國合作，共建供應鏈管理學院。已與地方政府、企業、學校三方共建光電學院，為廣東省新光源產業核心基地培養高技能人才。

預測新光源的產業走向，提前設置LED（半導體照明）專業方向，在人才培養中真正起到引領作用。提前了解通信監理人才的缺乏，率先與企業合作在全國開設該專業。

文科設置符合現代服務業發展的專業，如服務外包、供應鏈、化妝品營銷與使用技術等專業。設置的化妝品營銷與使用技術專業，培養既懂化妝品生產，又懂其使用技術與營銷的復合高技能型人才，受到社會的高度關注，畢業生供不應求。造紙專業＋印刷技能課程，或印刷專業＋造紙課程，使傳統產業――造紙企業非常歡迎這類人才，面向印刷企業的業務員由這類畢業生擔當具有雙重的優勢。

無界化合作：實施跨專業的無界化合作，建成具有復合技能的高端人才。如工科＋藝術，或藝術＋工科，或工科＋文科，或專業技能＋選修技能等方式，提升人才的培養水平。

2．專業管理的無界化

第一，光電學院辦學模式創新：光電產業被列為21世紀全球經濟發展中的四大支柱產業之一。我們首先對市場調研發現：光電產業存在主要核心技術缺乏，軟件業幾乎處于空白，品牌較為缺失。產品科技含量低，產品附加值不高，市場競爭力不強，產業的輻射與帶動力不足。產業鏈配套不完善。勞動需求量大，勞動力結構不合理、素質不高等問題。

進而對南海、臺灣、香港的相關企業進行調研，成立光電學院模式，派教師去臺灣昆山科技等大學培訓。實訓基地建設：在南海校區金幫公司引進生產線700萬。課程進行選修平臺，設置相關專業的學生均可報名。培養模式：實行訂單培養。

第二，一汽大眾和青島海爾實習的無界化教學與管理模式：為滿足在學校附近的一汽大眾和青島海爾對員工的需求，我們打破教學計劃、教學時間；通信系、機電、汽車系三個系部協調；實訓中心、學生處、教務處之間協調；采取負責人制，一切從企業的角度出發；充分采取以他方利益為原則。

學校與企業之間、與用人單位之間的合作，使學校的組織結構具有高度的彈性，也使大學的邊界變得模糊，突破原有的邊界。我們正在探索：系部合作無界化，各系之間共同研究、協作開發、聯合校企合作無界化。學院在企業和社區設有培訓基地，企業在學院有車間或展廳。教學與市場無界化，學院站在國家科技及市場需求的前沿，開發新產品，培養急需人才。校內校外資源無界化，校園智能卡打破部門所有制，一卡在手，走遍校園。總之，無界化管理對于我院在院系與職能部門、教師與行政人員、全體教職工之間合作及資源共享方面具有現實意義。通過“無界化”的合作，可以實現教學條件互通有無、資源共享，從而完成原來單獨一個院系無法實現的任務。

三 結束語

由于共生存在著無界化，只有充分利用，利他就成為必然。由于產業的興起，帶動研究與管理的新動態，新興的管理與應用科學就會誕生。

參考文獻

第7篇：供應鏈管理市場調研范文

［關鍵詞］ 關系成本； 戰略視角； 供應鏈成本； 價值鏈分析

1引言

在市場國際化、需求主導化和信息技術革命化的形勢下，跨組織管理的供應鏈模式應運而生。這種新型組織在進行成本核算時，打破了傳統組織邊界的限制，要求超越單個企業的空間范圍，形成一個體系，使鏈上的企業進行完整的計量。Stefan Seuring（1999）提出，在供應鏈管理中僅僅考慮企業內部成本是不夠的，他將供應鏈成本分為3個成本層次：直接成本、作業成本和交易成本。其中，著眼于企業內部的直接成本和作業成本的研究及核算方法已逐漸趨于成熟，而超越企業邊界的交易成本主要研究企業之間的關系和行為，這方面的研究還有很大的發展空間。由于企業之間的關系可以間接地雙向影響交易成本的大小，而取得良好關系本身也會增加成本的支出，因此，關系成本的內容就被學者引入了Seuring的三層次模型中。目前，關系成本的研究主要在顧客關系管理、關系價值等相關領域涉及，而很少從戰略成本管理的視角系統地對關系成本進行研究。本文將站在企業戰略成本管理的高度，從價值鏈分析的角度，分析影響企業關系成本的主要因素，尋求降低企業關系成本的途徑及方法，從而保證合作關系下可以降低總交易成本并最終使每個企業受益，以實現共贏及企業利潤最大化的目標。不盲目地追求某種成本的降低，而是站在企業戰略的高度進行企業成本管理，體現了戰略成本管理的思想職稱論文。

2關系成本概念的提出

Ravald和Gronross（1996）指出，關系成本應該包括直接成本、間接成本和心理成本。直接成本是指顧客與供應商建立關系時產生的成本；間接成本是由于產品不能正常發揮功效而導致的成本；心理成本是指顧客由于害怕關系會帶來問題而不能專注于其他工作造成的壓力。前面提到，關系成本由交易成本細化而來，而交易成本可以分為廣義交易成本和狹義交易成本。為了進行交易而發生的所有耗費包括維護關系的成本被稱為廣義交易成本；而狹義的交易成本僅指雙方或多方在交易過程中發生的費用。同濟大學雷星暉教授將廣義的交易成本中除了狹義交易成本以外的成本劃分為關系成本。他指出，那些通常為了獲得、維持和發展供應鏈上企業關系而耗費的成本稱為關系成本，這部分成本是作為供應鏈質量保證活動的交易成本，它能夠創造價值，并反過來影響作為供應鏈間接活動的交易成本。從價值分析的角度出發，由于交易活動無法直接增加產品或服務的價值，其價值可以體現在間接價值活動和質量保證價值活動中。間接價值活動是指在為直接價值增值做好了準備的供應鏈運行中每一次發生的交易的價值活動；質量保證價值活動是指隨著交易增加，企業關系發生改變，而良好的企業間關系反過來能降低交易成本的價值活動。質量保證價值活動中產生的交易成本即為關系成本。Seuring（1999）提出的供應鏈成本三層次模型包括直接成本、作業成本和交易成本。直接成本是由生產每一單位產品所引起的包括原材料成本、人工成本和機器成本等，由原材料和勞動力的價格所決定的成本。作業成本是由那些與產品沒有直接關聯，但與產品的生產和交付相關的管理活動所引起的，因公司的組織結構而生成的成本。交易成本包括處理供應商和客戶信息及溝通所產生的所有成本。本文根據Seuring提出的供應鏈成本三層次模型和雷星暉教授關于交易成本的細分，得出供應鏈成本結構框架（如圖1所示）。

3戰略視角下供應鏈中的關系成本分析

戰略成本管理是指管理人員將成本管理置于戰略管理的廣泛空間，運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，從戰略高度對企業及其關聯方的成本行為和成本結構進行分析，為決策者進行戰略管理提供信息服務的管理活動。戰略成本管理一般包括價值鏈分析、成本動因分析和供應鏈成本管理等的內容。

Seuring（1999）提出的包括供應鏈成本的三層次模型和產品－關系矩陣的供應鏈成本核算的概念框架在理論界得到了廣泛認可。產品—關系矩陣可用圖2表示。

從圖2中可以看出，影響交易成本最大的因素是產品和網絡的結構以及供應鏈中的產品設計，產品和網絡的結構決定提供哪些產品和服務及相關的合作伙伴選擇等基本決策。而供應鏈中的產品設計通過不同的產品和服務選擇不同的供應鏈來影響其交易成本。然而，供應鏈中產品設計的成本重心仍然是作業成本，因為大部分直接成本都是由這些決策決定的。因此，我們主要研究產品和網絡的結構，即研究選擇的相關合作伙伴。

價值鏈分析是企業戰略成本管理的核心和樞紐。因此，本文從價值鏈分析的角度出發，分析影響關系成本的主要因素。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、企業外部價值鏈分析和行業價值鏈分析。其中企業外部價值鏈分析又可進一步分為：供應商的價值鏈分析、購買商的價值鏈分析及競爭對手的價值鏈分析（如圖3所示）。

由于關系成本主要產生于企業之間而非企業內部，在做價值鏈分析時重點分析企業外部價值鏈和行業價值鏈。

3．1企業外部價值鏈分析

是指對企業外部價值鏈進行分析，尋找并消除企業外部不增值的作業，改進增值作業的活動。

（1） 供應商的價值鏈分析。供應商的能力越低，企業越需要頻繁地同供應商簽訂嚴格的合同，關系成本越高。企業應評估供應商價值鏈及其與企業價值鏈之間聯系的合理性并采取戰略改進行動： ① 選擇優秀的供應商作為合作伙伴。評估每個供應商成為團隊成員的意愿，與那些樂于降低成本、創造更大價值的供應商建立關系，與那些無意愿的供應商逐步建立關系，與供應商分享節省的成本作為激勵，同時努力越過直接供應商而將他們的供應商也包括進來。② 通過價值鏈體系的后向整合，對供應商實施兼并，降低企業與供應商之間發生的直接關系成本，以增強企業的成本競爭優勢。③ 采用最經濟的聯系方式，以實現供應商價值鏈與企業價值鏈的合理對接，從而降低企業與供應商之間的關系成本。④ 利用規模效應，采用配送中心集中采購。比如國際化公司可以設有專門的供應、貿易公司，將全球各公司的采購需求匯總，利用市場的波動，采用期貨或現貨的形式進行采購。這樣既可以使公司在討價還價中處于優勢，又可以充分利用市場降低關系成本。通過供應鏈管理縮短來料提前期，降低采購成本和經營費用來降低關系成本，使供應商也參與到產品的設計、物料的接收和支付程序中來，從而實現成本最小化。

（2） 購買商價值鏈分析。為了形成穩定的銷售渠道的戰略合作關系，企業應對購買商進行價值鏈分析，從而提升企業價值鏈與購買商價值鏈之間聯系的合理性。具體可采用以下戰略改進：① 采用最經濟的聯系方式，以實現購買商價值鏈與企業價值鏈的合理對接，從而降低企業與購買商之間的心理關系成本。② 幫助購買商改善價值鏈，以節約其運營成本，從而通過降低最終消費者的購買成本來降低整個價值鏈上的總成本。例如生產廠商幫助超市搭建產品展臺，利用超市的渠道宣傳產品、推銷產品以降低公司的促銷成本；或者企業幫助使用者調整工藝，合理使用本企業的產品，既可以保持客戶穩定、提高客戶的轉換成本，又可以使企業及時了解到客戶的意見和未來需求，降低售后服務成本和市場調研的費用。同時可以組建一個供應鏈管理團隊，分析訂單數據，發現季節性和周期性趨勢、產品組合和訂單數據，通過與客戶間的電子交流系統及時了解訂單和庫存情況，增加數據的可靠性，從而提升產品價值，降低成本。③ 通過價值鏈的前向整合，對購買商實施兼并，降低企業與購買商之間發生的直接關系成本，以增強企業的成本競爭優勢。④ 考慮更換購買商，以尋求最低的分銷成本。

（3） 競爭對手的價值鏈分析。通過對競爭對手的價值鏈進行分析，比較競爭對手價值鏈中如何構建企業的營銷渠道，開展成本標桿學習，采取消除關系成本劣勢、創造關系成本優勢的戰略行動。通過對競爭對手的價值鏈進行分析，可以了解競爭對手的成本構成等情況，評估競爭對手價值鏈的合理性和科學性，從而基于自身企業的實際情況借鑒競爭對手的優勢成本策略。

3．2行業價值鏈分析

行業價值鏈分析是指對企業所在行業的價值鏈進行分析，尋找并消除行業中不增值的作業，改進增值作業的活動。對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，基于行業價值鏈的系統協同效率來建立競爭優勢，通過戰略聯盟、品牌聯盟、技術聯盟等戰略手段深化與行業價值鏈上下游企業的關系，降低與價值鏈上下游企業的關系成本，從而增加自身產品或服務的獲利性和競爭優勢。

4關系成本研究在寶鋼的應用

在未提出關系成本概念前，寶鋼已經有了這方面的理念。在供應商的選擇上，寶鋼戰略性地選擇合作伙伴，建立長期穩定的供應關系，充分調動供應商的積極性，鼓勵其不斷提高產品質量和使用功能，為真正意義上實現“雙贏”，寶鋼和戰略合作伙伴一道提出成本改善建議，推進跨企業的成本優化措施，如寶鋼的耐火材料實施功能計價后，超過雙方核定使用壽命的產品占25％，極大地降低了寶鋼的成本，也給供應商帶來了效益，使供需雙方實現了真正意義上的雙贏。同時，長期的信任合作取代了短期的合同，規避了企業風險，降低了企業關系成本。

在購買商價值鏈上，寶鋼也同樣整合了供應鏈下游資源。2003年6月，寶鋼與一汽集團簽訂總體合作協議，雙方約定在鋼材供應、鋼材使用、技術開發、鋼材加工、物流管理等方面開展進一步的全方位合作；同時，寶鋼還將供應鏈向高端汽車零部件領域延伸，這些舉措，都將大大降低寶鋼交易中的關系成本，從而提升企業整體競爭力。

5結論

（1） 在競爭日益激烈的今天，成本競爭已成為企業之間的核心競爭，但僅僅基于企業內部價值鏈成本的降低是不夠的，企業應站在戰略的高度，不盲目追求某種成本的降低，同時分析企業價值鏈外部的成本，追求價值鏈上總成本最低，實現利潤最大化。

（2） 本文通過產品—關系矩陣分析，發現產品和網絡的結構對關系成本影響最大，進一步利用價值鏈分析工具分別分析了企業與供應商、購買商、競爭對手以及行業之間的關系成本，并提出了降低關系成本的相關策略。

（3） 本文最后通過對在供應鏈價值鏈整合上較突出的寶鋼集團的真實案例進行分析，進一步明確地提出可以降低關系成本的舉措。

（4） 筆者認為，以后在具體企業關系成本的研究中，還可以從成本動因的角度分析影響關系成本的結構性因素和執行性因素，從而進一步找出降低關系成本的方法。

主要參考文獻

［1］ 雷星暉，張柯． 基于企業關系分析的供應鏈交易成本研究［J］．經濟經緯，2008（5）：123－125．

［2］ 劉海生． 戰略成本管理研究［J］． 會計之友，2009（3）：11－15．

［3］ 張志春，王金剛． CPM中的客戶關系成本研究［J］．煤炭經濟研究，2006（5）：57－58．

［4］ 宋曉兵，董大海． 國外關系價值研究綜述［J］． 外國經濟與管理，2008（4）：32－38．

［5］ ［美］邁克爾· 波特． 競爭戰略［M］． 陳小悅，譯． 北京：華夏出版社，1999．

［6］ 李波，洪濤．供應鏈管理教程［M］．北京：電子工業出版社，2006．

第8篇：供應鏈管理市場調研范文

（一）對實踐教學指導教師的專業素養要求提高

隨著國際經濟與貿易學科專業的快速發展，該專業招生規模迅速擴大，各高校紛紛大力引進了一批學歷層次較高、理論知識扎實、學術能力較強的專業人才補充到師資隊伍中，進一步提升了師資隊伍的教學科研能力。后危機時代，以移動互聯網為代表的新型商業模式，進一步提高了對實踐教學指導教師的綜合素養要求，這主要表現在以下幾個方面：首先，國際貿易實踐涉及營銷推廣、商務談判、進出口實務等諸多環節，特別是后危機時代移動互聯網經濟的興起，推動了電子商務技術在各貿易環節中的應用，如微信自營銷、互聯網金融支付等新手段，這就要求實踐教學指導教師要結合貿易方式的新變化拓寬自己的知識領域；其次，新技術手段的應用必定會產生新的問題，如微信自營銷無法像天貓、淘寶一樣看到其他消費者對該產品的好（差）評，互聯網金融支付的安全保障等問題，這就要求實踐教學指導教師深入市場和企業一線，全面了解市場發展和企業生產經營狀況，努力積累自身的實踐經歷，切實做好理論知識與商務實踐的結合工作，為實踐教學指導奠定堅實的基礎。

（二）對培養對象的綜合能力要求提高

隨著全球金融危機的爆發與蔓延，全球經貿關系、貿易壁壘、商業模式、金融安全等各方面都發生了革命性的變化，后危機時代，國際貿易實踐教學體系的重心也逐漸向人文經貿、外語外貿、法律外貿和技術外貿方向發展，這對培養對象的綜合能力提出了新的要求。人文經貿方面要求學生理解主要貿易對象的人文風俗習慣、價值觀、道德標準等內容；外語外貿方面要求學生精通英語，能與主要貿易伙伴進行自主交流合作與溝通，同時還要掌握第二門外語，如德語、日語、阿拉伯語，能與新興貿易伙伴開展交流活動；后危機時代貿易保護主義抬頭，各種形式的新型貿易壁壘層出不窮，這就要求學生熟練掌握《國際貨物買賣合同公約》、《世界貿易組織爭端解決機制》等一系列常用的國際貿易法律法規；技術貿易方面則要求國際經貿類學生對主要產品技術信息有一定了解。總的來說，后危機時代的國際貿易實踐要求學生具備良好的國際市場調研、國際貿易實務、營銷推廣、金融結算、物流供應等多項商務技能。

二、后危機時代國際貿易專業實踐教學存在的問題

（一）對實踐教學的認識缺位

隨著全球經濟貿易的快速發展，各高校越來越重視國際貿易專業人才實踐教學體系的建設，并根據全球貿易經濟發展需要，對國際貿易專業人才實踐教學體系做出了一些調整和修訂，從調整結果來看，各高校普遍把外貿單證實務、國際結算操作等操作性環節放在更加突出的位置，增加了職業資格考試輔導（如報關員、單證員、國際商務師等）環節，以強調應用型國際經濟與貿易專業人才的特點。但從產業鏈視角來看，國際貿易產業鏈一般包括：前導出口階段（包括國際市場調研、商務文化禮儀、磋商等內容）、出口階段（包括訂單簽訂、組織貨源、制定出口單證等內容）和后續出口階段（包括售后服務、銷售反饋、國際商務關系維護等內容）。特別是后危機時代以來，隨著互聯網、尤其是移動互聯網的快速發展，電子商務引發了商業模式的革命性劇變，如營銷方式由傳統的廣告推廣向自營銷方式轉變、結算方式由傳統的銀行支付向互聯網金融轉變。傳統的外貿實訓體系已不符合現代國際貿易發展的需求，因此，對國際貿易專業人才實踐教學的認識還應更加全面、深入，更具前瞻性。

（二）實踐教學執行環節缺乏“實踐性”

從現有的實踐教學課程來看，大多數院校根據國際經貿發展實踐，分別設置了國際經濟與貿易認知實習、國際貿易運營流程分析、國際貿易從業資格輔導、國際經濟與貿易綜合實訓等實踐教學環節，對國際貿易專業人才培養起到了較好的作用。但后危機時代，以移動電子商務為代表的新型商業模式迅速蔓延，互聯網（移動互聯網）經濟快速發展，國際交易中的貿易數據挖掘和市場研究、互聯網金融（融資、支付等）、物流與供應鏈管理等方面的需求驟然增加，而現有的實踐教學內容無法適應國際貿易產業發展和企業生產實際的要求。另外，從實踐教學環節的執行情況來看缺乏“實踐性”，這主要表現在以下幾個方面。首先，與理論教學環節相比，實踐教學環節課時量相對較少、時間安排相對集中，絕大多數院校一般根據任課教師的時間來安排實踐教學，具有一定的隨意性；其次，實踐教學師資配備一般為1～2名教師／班（約40人左右），教師工作強度相對較大，無法有效保證實踐教學質量；第三，部分學生學習態度不夠端正，對實踐教學環節尚未引起足夠重視，實踐教學學習簡單應付了事。實踐教學執行環節“實踐性”的缺乏嚴重制約了教學質量的提高。

（三）雙師型師資隊伍建設滯后

后危機時代，隨著一般普通高校向應用技術型大學的轉型，以及國際經濟與貿易應用型人才培養的需要，全面加強雙師型師資隊伍建設已成為國際經濟與貿易專業發展的必然選擇。從現有的師資隊伍情況來看，絕大多數院校的國際貿易專業教師大多擁有碩士研究生及以上學歷（學位），具備較好的專業素養和較強的教學、科研能力，但這些教師大多都是碩（博）士畢業后直接進入高校從事教學工作，先天缺乏國際貿易業務實踐的熏陶。待其進入高校工作后，作為年輕教師承擔著較為繁重的理論教學任務和科研工作壓力，無暇顧及國際貿易綜合實務能力的提升；其次，從高校現有的教師培養機制來看，教師走進企業生產一線和貿易活動的機會少、時間短、成本高，從而造成了雙師型師資隊伍建設的后天不足。另外，作為高校教師一般都具有較強的學習、應試能力，部分教師通過努力能順利拿到相關資格證書，但國際貿易實踐經驗依然較為匱乏。

（四）實驗室和實習基地建設薄弱

國際貿易模擬仿真教學是通過國際貿易實驗室（包含虛擬進出口企業、工廠、海關、進出口檢驗檢疫局、跨國銀行等組織），應用相關貿易實務模擬軟件，讓學生扮演外貿業務流程中某一主體角色而進行的模擬實踐教學。由于國際貿易模擬仿真實驗室所需房屋面積和投資規模相對較大、產出效益不明顯，目前，大多數高校（尤其是以理工科為背景的中西部高校），缺乏對綜合性國際貿易實驗室的投資熱情，基本上是與其他文科專業共用實驗場所，實驗室建設僅僅是依托相關貿易實務模擬軟件（如浙江大學恩特外貿業務管理系統、Simtrade外貿學習平臺、億學國際貿易實務綜合實訓中心平臺等）開展國際貿易實務模擬仿真教學，實驗室建設缺乏專業性、特色性和實踐性。后危機時代，各高校普遍加大了對實習基地的開發力度，紛紛與企業開展實習基地建設合作。但從實習基地建設情況來看，實踐教學計劃中企業參與程度較低，針對實習企業國際貿易運營過程和生產經營過程的部分不足，學生在實習企業能涉及的實質性外貿活動和生產經營環節偏少，部分90后學生缺乏吃苦耐勞的意志品質，指導老師對實習過程的監控較弱，另外，有部分實習基地僅僅只是掛了一個牌，缺乏真正的交流與合作，實習基地建設還有待進一步加強。

三、后危機時代國際貿易專業實踐教學過程的優化

（一）深化對國際貿易專業實踐教學的認識

培養院校在制定實踐教學計劃時應在已有外貿實踐教學基礎之上，以當代國際商務實踐為著眼點，樹立貿易產業鏈的“大實踐”觀念，即在國際貿易產業鏈每一環節都合理構建實踐（實驗）教學過程，前導外貿階段應設置國際市場調研、商務文化禮儀、自營銷管理等實踐教學任務，出口階段應設置國際商務談判、國際電子商務貿易、互聯網金融等實踐教學任務，后續出口階段應設置國際商務關系維護、物流供應鏈管理、國際品牌培育等實踐教學任務，突破過去以外貿單證為核心的“小實踐”觀念。

（二）著力提升實踐教學環節的“實踐性”建設

后危機時代，隨著智能手機終端的快速普及，移動APP（Application）的使用、互聯網金融的興起等對傳統商貿模式產生了革命性的影響。在開展國際貿易綜合實訓時，應緊密圍繞國際商貿模式的新變化更新實踐教學內容。首先，培養單位應針對國際商務發展的新趨勢，新設貿易數據挖掘與市場研究、互聯網金融、全球物流與供應鏈管理等分析調研環節；其次，在實踐輔導中應有意識地將互聯網金融、全球物流與供應鏈與國際結算、貿易術語、國際貨運等傳統國際貿易知識結合起來，讓學生能獨立應用國際貿易基礎知識，獨立分析處理國際商務中的新任務。第三，各高校教學管理單位應根據本校國際貿易實踐教學計劃安排，進一步做好指導教師選派、實踐教學過程監控和質量管理工作，指導教師應認真、科學制定實踐教學計劃大綱，并告知院系教學管理部門和所帶學生，既主動接受教學監督，又讓學生明確各階段實踐計劃任務。

（三）全力打造雙師型師資隊伍

雙師型教師是培養應用型國際經濟與貿易專業人才的重要智力保障要素，全力打造一支高素質的雙師型教師隊伍是完善國際貿易實踐教學工作的必然選擇。各高校應制定出臺符合本校國際貿易建設發展的《雙師型教師資格認定與管理辦法》，建立健全雙師型師資隊伍建設的制度保障體系。本著“請進來，走出去”的原則，聘請一批“思想素質高、專業素養好、職業經驗足”的企業專家擔任相關實踐環節的指導老師，校內教學理論型教師應利用寒暑假深入企業一線，積極開展業務實踐鍛煉和學習，并努力取得與本專業（課程）相關的專業技能證書或職業資格認證證書。同時，在實踐指導環節上可采取“雙核制”，即理論專業教師＋實踐技能教師的雙配備策略，充分挖掘發揮其各自的比較優勢，以實現師資效能最大化。

（四）加強和完善實驗室、實習基地建設

第9篇：供應鏈管理市場調研范文

【關鍵詞】物流企業；客戶；服務；運作；模式

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

中鐵快運股份有限公司（簡稱“中鐵快運”）是鐵道部直屬大型國有專業運輸企業，快運物流業龍頭企業，國家級高新技術企業和全國500強企業，是國家鐵路唯一的小件貨物快運企業，提供鐵路、公路、航空運輸以及包裝、倉儲等物流服務。中鐵快運注冊資本金26.08億元，在全國設有18個分公司、8個子公司、2030個營業部和經營網點，門到門服務覆蓋1000個城市。日運送小件貨物170萬件，全年運量超1300萬噸，是運力資源豐富、經營網絡密集的大型物流企業。

2010年以來，中鐵快運全力打造以“95572”特色產品和服務為主要內容的企業品牌。中鐵快運目前擁有由國家工信部批準核配的全國統一客戶服務號碼——“95572”，是除金融、航空、電力等行業外，唯一擁有五位短號碼的物流企業。利用獨特的資源優勢，中鐵快運2011年正式進軍電子商務。2011年3月，中鐵快運商城成功上線，商城首創“B2C直通車”網購服務模式，并推出“免收店鋪入駐費，免收店鋪管理費，免收銷售差價”的“三免”政策，全力打造具有國企信譽保障的網購平臺。目前，中鐵快運實現了“95572”全國統一客服電話，“95572”短信平臺和網站域名的集成統一，形成為廣大企業和客戶提供全程物流服務，網上開店，商品銷售，企業和產品廣告推介的綜合平臺。

二 、中鐵快運以客戶為中心的服務運作模式

（一）發揮企業核心優勢，構建適合客戶服務管理的高效組織體系

1. 深度服務客戶，實行“三臺”分級管理

中鐵快運擁有豐富的鐵路運輸資源和覆蓋全國的經營網絡，為全國1000個主要城市提供門到門快運服務以及包裝、倉儲、配送等全程物流服務。為了充分發揮企業優勢，踐行市場化發展戰略，中鐵快運走出了以往“小而全”、“大而全”的組織模式，在縱向上搭建起總公司、分公司、營業部三級管理架構，在橫向上按照與客戶接觸程度的不同分為 “前臺”、“”和“后臺”機構。

圖2 中鐵快運公司管理組織架構圖

在這樣的三級管理架構下，各部門分工明確，目標一致。市場、客服等前臺部門能站在業務發展前沿，從為客戶提供優質服務的角度開展工作；運輸、調度等部門對公司的服務產品質量負責，確保服務準確、高效；而財務、人力資源等后臺部門能夠為前臺和提供強大的后方支援。各部門在統一指揮下，能夠做到目標一致、步調一致、協同作戰，直接或間接地做好客戶服務工作，同時將各部門整體利益緊密聯系起來，為深層次服務客戶提供了便利。

2. 建立有效溝通機制，協同部門管理職能

中鐵快運充分利用分工明確、層次分明的運作管理體系和集成化物流信息管理平臺，建立了各單位、各部門之間高效的信息共享與交流機制。通過信息溝通和各部門聯動，中鐵快運確保在客戶開發、業務運作以及后續服務各階段均能對客戶需求變動及運作中出現的問題進行快速響應，不斷完善業務流程和服務體系，實現管理職能的有效協同，對于發揮總部集中統一指揮職能，提高分公司和營業部的政策執行效率起到了有力的推動作用。

（二）進行客戶分層管理，全面滿足客戶多元化服務需求

1. 挖掘客戶需求，提供個性化客戶服務

細分市場是研究市場、認識市場的結果，是企業市場營銷能力的重要體現。針對不同類型的客戶在物流服務質量、功能、價格等方面存在的需求差異，中鐵快運根據服務形式將客戶劃分為零散客戶和簽約客戶。其中簽約客戶又分為大客戶（公司級、分公司級）和項目物流（公司級、分公司級），進而為不同層級的客戶提供不同物流服務產品和物流服務等級，進行客戶分層管理。

中鐵快運為零散客戶提供了高效的接取、送達服務，客戶可通過網上下單、電話預約、上門辦理等多種形式辦理業務，最大程度上確保了托運的經濟和快捷。針對簽約客戶，中鐵快運還可提供運費到付、運費月結、簽單返回、保險保價等附加服務和定制化的物流解決方案。同時，公司級大客戶的承運貨物從制票到簽收交付，均由公司各級部門全程提供保障，確保貨物的在途安全。在運輸過程中，大客戶還享有公司優先裝運等級，單獨碼放，單獨交接，其運輸過程由公司調度進行全程跟蹤，為貨物安全、準時送達提供保障，極大地滿足了客戶多元化服務需求。

2. 優化資源配置，形成項目整體解決方案和服務標桿

通過優化資源配置，中鐵快運不斷加大重點項目開發和維護力度，并逐步形成整體解決方案。其中，5100礦泉水全程供應鏈管理就是典型的食品行業解決方案。

5100項目是由中鐵快運進行協調的供應鏈項目，由中鐵快運擔任5100礦泉水鐵路系統總經銷商，并負責鐵路系統5100礦泉水的采購、銷售以及全部物流配送工作。5100礦泉水生產地處于海拔5100余米的青藏高原，而銷售市場則分布在沿海經濟發達地區和內陸地區。高度復雜的運輸地理環境，產銷地的極度分離以及獨特的水源地來料加工方式，形成了5100礦泉水物流服務運輸距離長、運輸風險大的特點，而整個項目又涉及到運輸、倉儲、包裝、配送、裝卸搬運、回收等多個環節，形成了5100礦泉水物流環節多的特點。中鐵快運針對上述特點，按照指揮統一、分工明確的原則，對項目任務分層管理，設有決策層、管理層、執行層，同時明確各層級職能，為項目運作提了供強有力保證。中鐵快運有效整合了實體運輸體系和信息網絡配置，為5100項目設計了“貨存第三方的聯合庫存管理模式”，將物料和礦泉水分別存放于中鐵快運的倉儲網絡和5100水廠租賃的物流中心內，集中管理整個供應鏈系統的庫存，為客戶提供可視化庫存數據，降低了供應鏈庫存成本和缺貨風險。同時，中鐵快運以客戶滿意度為標準，對物流服務管理質量定期進行評估，了解客戶意見，對評估中發現的問題進行分析和解決，通過不斷地持續改進，使得服務質量不斷提高，贏得了客戶好評。

（三）擴展經營網絡，探索重點行業市場開發機制

1. 平衡業務需求，優化網絡布局

為更好的貼近市場，拓展業務覆蓋范圍，中鐵快運大力開展市場調研，加強網點建設。2011年，中鐵快運組織了京滬高鐵沿線經濟及貨物運輸市場情況調研，集裝箱中心站區域市場調研，延邊、膠州半島、海南、甬臺溫、寧夏地區市場調研等，明確了業務拓展需求，為運力資源配置及區域市場營銷提供了前期支持。在強化區域市場調研的同時，中鐵快運綜合考慮發送和到達業務開展的便利性，有針對性地制定區域營銷方案，不斷優化網絡布局。截至2011年6月底，中鐵快運發送辦理城市的總體覆蓋率為26.6%，門到門配送網絡的總體覆蓋率為36.2%，其中，對地級市覆蓋率為87.8%，對縣級市覆蓋率為46.7%，對縣的覆蓋率為23.2%，初步形成了貼近市場、便于運營的經營網絡體系，網絡布局進一步優化。

2. 拓展經營思路，開展行業營銷

中鐵快運經過多次調研和論證，不斷拓展經營思路，確定在核心業務基礎上進行服務產品線擴展的基本策略，延伸物流服務的上下游作業，針對IT、電子、醫藥、汽車配件、服裝、食品等不同行業的客戶對物流環境的要求，從運輸時限，包裝、保險報價等方面為客戶提供集成化服務，滿足客戶和市場的特定需求。

上汽通用五菱汽車配件集成化物流項目是中鐵快與上汽通用五菱汽車股份有限公司在汽車配件領域進行合作的物流項目。項目集倉儲、運輸、信息、訂單處理、簽收單返回為一體。中鐵快運通過采用小批量、多頻次的“快遞式運輸”，將廠商和服務站兩端靜態的“倉儲庫存”部分轉化為動態的“在途庫存”，從而減少庫存占用、加速資金流轉；同時，將運輸時限的不確定性優化為可承諾的確定性，提升了配件的可得率和訂單滿足率，使銷售損失和顧客不滿減至最低，從而實現供應鏈的總體成本水平最優化。合作以來，中鐵快運均較好地完成了五菱公司對運輸及倉儲業務要求的各項KPI指標，受到了客戶的首肯及終端用戶的好評。