績效考核設計方案精選(九篇)

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第1篇：績效考核設計方案范文

美國管理專家德魯克在《管理的實踐》一書中提出了目標管理（Management by Objectives）的概念。[1]目標管理屬于結果導向性的管理方法，主要是以實際產出為基礎，重點考評工作成效和勞動成果。企業管理必須為各部門和員工設定目標，使部門和員工被“目標”管理。出版企業追求“雙效益”，這決定了出版企業中編輯部門的工作目標是打造一流的產品，“堅持高質量、特色鮮明、成規模、成體系、具有較好的前瞻性和市場適應性”，[2]開展內容和形式創新，為實現社會效益和經濟效益奠定基礎。

編輯工作是一個既注重結果也注重過程的勞動。傳統編輯工作包括選題策劃、組稿、審稿、編輯加工、校對、裝幀設計和相關輔文撰寫等內容。迫于市場壓力，出版企業紛紛將編輯推向市場，賦予編輯產品成本控制和推廣營銷的職能，因此，當今的編輯工作可分為產品研發、加工和營銷三大過程。如果說目標管理主要考核結果，那么在設計編輯部門考核方案時，還要加上過程考核的元素。過程管理要求企業根據經營目標，優化業務流程設計，確定業務流程質檢的聯結和組合方式，并以業務過程為中心，優化資源配置和機構設置，并以此作為考核的重要內容。

綜上，我們認為，編輯部門的考核目標應該是：全面反映編輯部門工作實際，客觀評估編輯工作過程以及由編輯過程創造的產品的社會和經濟效益。

二、部門是主要考核對象①

編輯部門考核應基于當前大多數出版企業編輯業務運作機制和機構設置，是出版企業建立企業考核部門、部門考核員工的責、權、利明確的考核體系的關鍵環節，有助于推動編輯部門更好地發揮在圖書產品研發、制作和營銷推廣中的職能。

對編輯部門的考核，其核心和落腳點是績效。所謂績效考核，是指企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對職能部門和員工工作行為和業績進行評估，并運用評估結果對以后的工作過程和結果產生正面導向。編輯工作的績效分為編輯行為和工作業績。編輯行為主要是指編輯在出版活動中付出的努力，業績是指產品所取得的社會反響和市場表現。此外，由于分工不同，部分編輯部門還承擔著對內、對外的服務職能，其服務質量也應該納入編輯部門績效考核的范疇。

三、考核方案的設計原則

因為績效考核具有導向性，編輯部門績效考核方案的設計應公平公正、科學合理，才能更好地激發各部門工作的積極性、創造性，提升工作效率和效益，具體可參照下列原則。

SMART原則。管理學上的SMART原則為編輯部門績效考核方案的設計提供了可借鑒的理念和操作方法。SMART的五個字母各有所指：S（specific）指績效考核目標應是具體的、明確的；M（measurable）指績效考核的指標應是可衡量的、可量化的；A（attainable）指考核的目標在考核對象付出努力后可以實現，不應不切實際地太高或太低；R（relevant）指考核指標以實現整體目標為基礎，具有關聯性，與整體目標無關的孤立指標即使達到也意義不大；T（time-bound）要求明確績效考核的時間。按照該原則，結合編輯工作的客觀規律，編輯部門的績效考核宜以一個工作年為時限，以可實現的社會效益和經濟效益為目標，以全面、相關的各項績效指標為內容，以可量化或客觀的數據為基礎，對工作進行全面評估。

提煉共性、分類考核原則。有考核必有獎罰，因而在設計編輯部門績效考核方案時，要盡可能提煉編輯部下屬各子部門工作的共性，使考核結果具有可比性和說服力，發揮考核的導向作用。同時，各子部門根據出版企業賦予的職責，具有不同的工作職能和范圍，工作特點因此也不相同，在提煉共性的基礎上還要考慮分類考核的因素。

各出版企業根據自身特點，編輯部門設置不盡相同且各有特色，但基本可分為專業事業部或編輯部、項目部、編輯校對部、美術設計部、版權部和總編辦公室，專門的產品策劃部門逐漸被專業事業部等承擔產品研發和制作的部門所取代。

以上海外語教育出版社有限責任公司（以下簡稱“外教社”）為例，自2008年取消策劃編輯室，打通產品研發和制作環節，實施專業化運作后，編輯部機構設置包括高等教育事業部等六個專業事業部、數字出版中心、文字編輯室、校對室、裝幀設計與美術編輯室、對外合作部、期刊編輯部②和總編辦公室。外教社在設計編輯部門績效考核方案時，按工作范圍將各部門分為三類：第一類為參與產品生產流程全環節，對產品整體負責的業務部門，包括六個事業部和數字出版中心；第二類為參與產品生產單一環節，為產品生產提供加工、設計服務的部門，包括文字編輯室、校對室和裝幀設計與美術編輯室；第三類為參與產品生產部分環節，為產品生產提供協調和信息等服務的部門，包括對外合作部和承擔“組織、協調、管理、服務”職能的總編辦公室。[3]

四、考核體系的構建

意大利經濟學家帕累托提出，一個企業的價值創造過程中，每個部門和每位員工的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，這就是“二八原理”。“二八原理”為績效考核體系設計和指標確定指明了方向，即考核的重點應放在關鍵結果和關鍵過程上，具體體現在關鍵業績指標的確定上。

根據工作性質和特點，外教社編輯部門考核體系由社會效益模塊、產品市場表現模塊、出版計劃執行模塊、產品數量與質量模塊和服務評估模塊構成，每個模塊下設若干關鍵業績指標。

社會效益模塊下設基礎分和附加分指標。基礎分以上海市新聞出版局每年組織的上海市圖書出版單位社會效益評估③排名結果為依據確定。附加分以重點項目完成情況、產品獲獎、規劃教材與重大立項、出版管理部門開展的出版物質量檢查結果為依據確定。基礎分指標對所有被考核部門適用，因為社會效益的創造是各部門共同努力的結果。附加分指標對產品和所涉部門適用。

產品市場表現模塊設產品規模、產品效益、部門投入、版權輸出和收益等指標。產品規模主要考核部門產品碼洋總量和對全社碼洋的貢獻。出版社根據某部門前三年平均碼洋和前一年碼洋，確定該部門考核碼洋指標，根據考核當年實際碼洋與指標碼洋的比例關系確定碼洋總量指標分數。部門碼洋貢獻指標由某一部門當年碼洋與全社碼洋總量的比例確定分數。產品效益指標主要考核部門產品平均銷售冊數變化，以此評估產品的生命力，同時引進第三方銷售排行榜上榜情況變化數據，評估產品市場競爭力，數字產品以網絡和移動產品用戶規模和訪問量變化數據替代第三方上榜數據。部門投入指標考核某部門當年發生的除勞動力成本外的實際費用與出版社確定的指標費用的比例關系，以增強各部門成本控制意識為目的。版權輸出和收益指標考核版權部門引進產品的效益和版權輸出情況。產品市場表現模塊對第一類和第三類中的對外合作部適用。

出版計劃執行模塊設年度計劃執行率和當月計劃執行率指標。近十年來，外教社每年將上報的年度出版計劃落實到人、落實到月，并逐月監控和公布計劃完成情況，取得了較好的效果。年度計劃執行率考核各部門全年計劃完成率，要求不低于85%；當月計劃執行率考核部門出版計劃按月完成率，要求不低于60%。同時，方案設定了計劃調整率系數，當調整率超過許可值時，產生系數，并影響該模塊總分。出版計劃執行模塊對第一類各部門和第三類中的總編辦公室適用。

產品數量與質量模塊設產品數量（編輯工作量）和產品質量（差錯率）指標。產品數量考核某一部門當年實際完成的編輯工作量與年初設定的編輯工作量的比例關系。為了控制產品規模，產品數量指標設分數上限。產品質量以編輯部日常產品質量抽檢和年度質量檢查數據為基礎，根據部門產品平均差錯率與國家編校質量等級的關系扣分，對平均差錯率大于萬分之一的部門，實施懲罰性評分。產品數量與質量模塊總體導向是控制產品規模，提升產品質量，對第一、二類各部門適用。

服務評估模塊設產品服務評估和年度服務評估指標。產品服務評估是指產品責任部門對產品加工、設計服務提供部門按項目進行評分，也就是說由第一類各部門按項目對第二類各部門評分。以《新世紀英語聽力教程》一書為例，圖書產品責任部門高等教育事業部對提供編輯加工和裝幀設計服務的文字編輯編室、校對室和裝幀設計與美術編輯室的有關工作按質量、進度和溝通效果分別評級，按規定比例折合成被評部門該項目的分數。服務提供部門當年承擔服務的所有項目的平均分為產品服務評估指標分數。年度服務評估主要適用于第三類的對外合作部和總編辦公室，也部分適用于為編輯數字化提供服務的數字出版中心，考核這些部門為編輯部整體工作和各部門業務順利開展提供服務的質量。業務相關的編輯部門就服務質量、工作效率和溝通效果對被評部門進行評級，按規定比例折合成被評部門該項目的分數，取各部門評分的平均分作為該指標分數。

以上各模塊分別按百分制計算分數，再根據模塊的重要性按照一定的比例折算成總分。為了防止極端情況出現，各模塊分數設上限和下限，上限通常為130分，下限為70分。折算比例和上下限可根據年度工作重點和實際情況進行調整。具體考核體系和指標分布參見表。

績效考核不是為了考核而考核，也不是為了發獎或扣薪，而是現代企業管理的有效手段，更是企業發現和解決經營活動中存在的問題，從而準確、高效地實現經營目標的重要途徑。各出版企業都有自己的編輯部門考核辦法，并在出版實踐中形成了各自的特色，如能就此進行交流，取長補短，對推進編輯部門工作，更好地實現產品社會和經濟效益大有裨益。

（高云松，上海外語教育出版社有限公司社長總編辦公室主任、副編審）

注釋：

① 本文中編輯部門考核的對象是指出版企業中承擔圖書生產任務及為生產 提供支持服務的有關部門，不包括由事業部發展建立的具有獨立編、 印、發職能的分社。

② 因工作職能和特點與其他部門不同，期刊編輯部績效考核不在本文討 論范疇之列。

③ 上海市新聞出版局于2005年建立了圖書出版社會效益評估制度，將社 會效益分解為社會貢獻和社會責任，通過出書結構和出書質量加以衡 量，采用量化與專家評審相結合、政府與中介組織相結合、考核與講評 相結合的方式，每年對上一年度出版單位圖書出版社會效益進行評估。

參考文獻：

[1] 彼得·德魯克.管理的實踐[M].北京：機械工業出版社，2010.

第2篇：績效考核設計方案范文

一、考評對象

縣委編辦目標管理及機關效能建設考核評價的考評對象為：機關全體工作人員（含聘用人員）。編辦主任按縣委、縣政府綜合目標考核及效能建設考核評價結果計分，編辦副主任考核計分為綜合科、機構編制科考核分值的平均分。

二、考評內容

目標管理及機關效能建設考核評價的主要內容包括：理論學習、廉潔自律、工作紀律、文明形象和工作業績等五個方面，其中理論學習、廉潔自律、工作紀律、文明形象為共性目標，工作業績為職能目標。

三、考評方法

(一)成立目標考評領導小組。由辦主任擔任組長，副主任擔任副組長，負責目標管理及效能建設考核評價全面工作，辦綜合科負責落實各項考評具體工作。

(二）實行民主測評和集中考評。目標管理及效能建設考核評價分為民主測評和集中考評兩部分，設總分100分。其中，民主測評設分值100分，測評方法是召開全體干部職工會議，在聽取個人述職的基礎上，按照“優秀”、“稱職（合格）”、“基本稱職（基本合格）”、“不稱職（不合格）”四個等次以及1.3：1：0.7：0的權重進行計分；集中考評設分值100分，考評方法是考評工作領導小組依據平時考核和年度目標任務完成情況，對照目標考核細則逐項打分。最后，按照民主測評得分和集中考評得分各占總分50%的比例計算出來的結果即為個人年度考核綜合得分。

(三)嚴格考評工作程序。1、被考核人按照崗位職責對全年目標任務完成情況進行總結述職；2、組織干部職工進行民主測評；3、考評工作領導小組集中考評；4、計算個人綜合得分；5、向個人通報考核結果。

第3篇：績效考核設計方案范文

北京第二炮兵總醫院醫務部，北京　100088

[摘要]近年來，隨著醫療改革的不斷深化，各種體制的醫院的競爭日益激烈，為了保證醫院的生存和發展，必須積極轉變管理理念，創新管理模式。而績效考核管理在醫院管理中的作用日益凸顯。績效考核管理是提升醫院管理水平的重要方式，可有效促進醫院核心競爭力的提高。該研究基于績效管理的內涵，根據當前績效考核管理實施的現狀，設計出科學合理的績效考評體系，并提出相應的管理措施。

[

關鍵詞 ]醫院；績效考核體系；設計；管理措施

[中圖分類號]R197[文獻標識碼]A[文章編號]1672-5654（2015）02（c）-0149-02

Analysis of Hospital Performance Evaluation System Design and Management

Measures

YANG Hongguang

Medical Department Of The Second Artillery General Hospital PLA，Beijing，100088 China

[Abstract]In recent years， with the deepening reform of medical treatment， all kinds of system of the hospital competition is increasingly fierce， in order to assure the survival and development of hospital， must actively change management ideas， innovative management model.But the role of performance appraisal management in hospital management increasingly prominent.Performance appraisal management is the most important way to enhance the level of hospital management， can effectively improve hospital core competence.

[Key words] Hospital；Performance Evaluation System；Design；Management measures

[作者簡介]楊洪廣（1972.2-），男，吉林長春人，本科，主治醫師，醫療管理。

新時期，我國醫院面臨著多種體制醫療機構并存的現狀，隨著醫療改革的推進，醫院不僅要保證自身持續的經濟效益，還必須擔負一定的社會效益，加大了醫院的管理難度[1]。所以，醫院必須積極創新管理模式，強化績效管理，提升自身的競爭力[2]。而醫院要如何設計和自身發展相適應的績效考核管理體系，成為醫院管理研究中的一個重要課題。

1 醫院績效管理的內涵

對于醫院而言，因其特殊性，績效管理就是醫院或員工為實現其發展目標，通過實施特定的程序和制度，以實現兩者的目標[3]。從醫院管理視角看，績效的作用就是系統、全面的反映出員工的工作效率和質量[4]。績效考核不僅僅是一種人力資源管理方式，還是一種重要的具體的管理工具。對于醫院而言，績效考核的根本目的就是達成醫院既有目標，并充分調動所有員工的工作積極性和主動性，促進員工工作能力的提升，提高人力資源的利用效率，最終強化醫院的核心競爭力，以增強市場競爭優勢。

2 當前醫院績效考核中存在的問題

2.1 績效考核體系不完善

目前，一些醫院的績效考核體系不夠規范，未把績效工資考核制度提升到戰略高度，未體現醫院的發展目標和要求。單純的把考核當成醫院內部效益分配和提升收入的方式，會對員工產生錯誤的影響，而直接影響到醫院的服務和醫療水平，增加患者的經濟負擔，大幅降低醫療滿意度，給醫院帶來極大的負面效應，進而影響到醫院的經濟效益和社會效益。

2.2 考核指標不科學

科學合理的績效考核指標是提升績效管理質量的前提條件。一些醫院沒有建立系統、全面的績效考核指標，只關注財務指標和業績指標。對經濟和業績指標過于關注會影響醫院的整體發展，且與醫院的發展目標無法契合，直接影響到醫院運營管理的效率。同時，由于考核指標未明確，會影響員工的責任感，降低員工工作的主動性和積極性[5]。

2.3 考核方法不正確

如果考核方法不正確，則很難實現績效管理應有的效果。大部分醫院重結果，輕過程，使得員工不能積極主動的工作；且績效考核一般由財務人員來計算和分析的，對于臨床實際的績效卻沒有真正的考評。當績效出現不平衡時，沒有有效的途徑來解決，影響績效管理的有效性。

3 醫院績效考核評估體系的設計

3.1 績效考核設計的基本原則

醫院建立科學合理的績效管理考評體系應遵循這3個原則：①戰略導向，醫院要明晰發展戰略，分解戰略到各個科室，結合員工的實際情況，以醫院總體發展戰略為導向；②目標管理，將醫院的發展戰略進行分段管理，比如：短期、長期及中期目標。通過目標的分段，讓醫院的全體員工積極的參與進來，將戰略目標深入到每個人的思想內心，形成醫院的核心目標和價值觀；③公平公開，在實施績效考核中，要公平公開開展，并征詢員工的意見，讓員工積極參與到考核中。

3.2 績效管理考核評估體系的構建

創建科學合理的績效考核指標：首先，應該制定和分解醫院的戰略發展目標，根據目標，分階段建設，突出各個階段的重點；其次，要重視財務指標，醫院的發展需要經濟的支持，所以要將財務指標納入到績效考核中，并進行科學的融合，以增強醫院的發展實力；再次，要設計出相關的考核指標，并引入非財務指標，可應用BSC將財務和非財務指標有機的結合起來。醫院在設計考核指標過程中，還應該重視非財務指標的設立，可從患者、內部管理、學習及教育發展等方面來進行績效考核；最后，還應該將關鍵性的因素轉化成績效考核的指標，通過對比關鍵性指標和醫院的目標，對員工進行系統全面的績效考核。

確立績效考核的崗位系統：醫院可根據各個科室的實際情況、工作量、技術量及權責風險等方面，設立崗位系統，并制定相應的系數，包括：①臨床類，該類型的工作量高，強度大，且風險承擔力度重，技術含量較高，主要負責醫院的重要學科建設；②護理類，該崗位的工作量較多，且強度大，操作項目較為繁多，但其技術含量相對較弱；③醫技類，該類型的崗位工作量高，強度大，且技術量高，對醫療設備的依賴性較強，還需要配合臨床崗位；④藥劑類，主要負責醫院的醫療器材、藥品采購和供應，并提供藥品相關的咨詢工作，該類型崗位需要高度的責任心；⑤后勤類，主要為醫院各科室、各部門提供必需的后勤服務和保障，擔負醫院行政管理工作。

選定考核指標和設計權重：在設計完績效考核崗位后，應根據醫院的實際情況和發展目標，確立各個崗位的考核指標，包括：①財務指標，有業務增長、業務收支及資產周轉率；②客戶滿意度指標，有患者滿意度和服務投訴；③內部流程指標，有醫療規范、醫療質量、制度執行情況等；④學習指標：有參與培訓的次數、先進技術的引進及科研成就等。

4 績效考核的管理措施

4.1 建立健全績效考核管理制度

為有效管理績效考核的實施，醫院應建立一個專門的考核部門，負責醫院績效的全面考核，為醫院的考核進行指導[6]。同時，還應建立健全績效考核的管理制度，包括醫院的業務流程、內部分配及權責關系等方面，可將有關政策和員工的績效進行結合，比如：福利、薪資及晉升評優等。健全完善的制度是提高績效考核管理水平的基礎。

4.2 強化績效考核的技能培訓

為有效實施績效管理，必須對醫院全體員工進行有效的宣傳和培訓，只有當所有人員真正理解績效考核和管理的意義，認識績效管理的重要性，才能給予成分的配合，促進績效管理考核體系的完善。在培訓過程中，要對容易忽略的問題開展專項培訓，要讓員工認識到，績效考核是整個醫院的大事，必須積極、配合參與；績效考核是作為調薪、評優、晉升等方面的主要參考。

4.3 加強績效考核的日常管理

要重視員工的參與度，要建立科學合理的激勵機制，堅持以人為本，以充分調動員工的工作積極性和主動性為目的。每個科室可根據自身情況設置目標，以激勵每個員工，激發他們的工作激情。績效考核體系的建立有利于強化員工和管理人員的有效溝通，以創造和諧的氛圍。另外，醫院應強化自身的信息化建設，以提高績效管理體系的日常運行效率，并促進績效考核質量的提升。

5 結語

隨著社會經濟的不斷發展，人們生活水平得到顯著提高，人們對醫療衛生服務的質量提出了更高的要求，為醫院的管理和發展提出了新的挑戰。因此，醫院應該加強內部管理，建立科學合理的績效管理體系，強化績效考核的力度，促進人力資源管理的效率的提高，進一步提升醫院管理水平，實現醫院穩定、可持續發展。

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參考文獻]

[1]江琉釗.H醫院績效管理體系設計[D].華南理工大學，2011（5）：44-46.

[2]王瑤．我國公立醫院績效評價體系設計研究[D]．青島科技大學，2012，6（16）：21-22.

[3]錢鐵勇.醫院績效考評分配的研究與實踐[J]．醫院管理，2011，25（5）：38-39.

[4]樣會民．醫院績效考評體系建立及應用[J]．中外醫療，2011，20（11）：141-142.

第4篇：績效考核設計方案范文

【關鍵詞】設計院；項目管理；績效指標；績效考核

企業集團項目管理層想要對多個項目同時進行不求數量而求質量的管理 ，就要像水桶一樣，需要在各個方向、項目進行全面發展，以提高整體企業的效益，而不是進行個別發展、提高。這才是企業的生存發展之道。企業在進行全面管理時，在得到項目運行的結果的同時也要對績效進行有效的考核，選用一個均衡合理的評比標準、通過改善項目管理績效考核制度探索整體項目中怎樣管理才能達到優異的績效。這就是該研究的意義所在。

本文以ZT設計研究院項目管理為研究對象，結合層次分析法，對ZT設計院的項目管理績效進行了案例研究，豐富了項目管理理論。本論文是對項目管理的行為及其產生的過程結果進行測評，從ZT設計研究院自身項目管理的視角出發，對于其現有的項目管理績效模式進行分析，找到其中的不足之處，并結合相關的理論，對ZT設計院現有的項目管理績效考核制度進行優化，使這一領域的研究更加細化和完善。

一、ZT設計研究院項目管理績效現狀分析

為了充分地了解到員工對目前績效考核模式的滿意情況，筆者設計了問卷調查，來提高對實際情況的了解。本次調查問卷一共發放了50份，調查的對象包括普通員工、項目經理和設計院領導，其中有效問卷為46份，筆者對這46份問卷進行了統計，為項目管理績效的優化提供了很好的指導。

1.項目管理績效制度實用性較差

根據筆者發放問卷的統計來看，關于績效考核制度，有效問卷中有30人選擇了簡潔但不適用這一選項，超過了總體人數的65%，說明目前的績效管理簡潔但不實用是公認的問題。通過進一步分析問題背后的原因，結合原因看績效考核指標，可以看出ZT設計院目前的項目管理績效考核制度與現實情況有所脫節，沒有根據環境的變化進行及時的更新，導致現在的項目管理績效考核制度雖然簡潔，但是缺乏實用性，無法對員工的績效進行全面的考核。

2.績效管理效果不明顯

ZT設計研究院依靠背后的中鐵集團在行業的長期優勢，在一定程度上封閉了自己，項目管理績效考核沒有根據外界環境的變化進行及時的調整。導致ZT研究院在自身發展中缺乏改革創新，項目管理績效考核的制度在實施中也得不到有效的控制，限制了項目管理績效制度的作用。在現有的項目管理績效管理體系下實際上不能充分的調動工作人員的積極性，項目中不按照制度進行績效考評的情況有時發生。

3.績效管理流程較為單一

通過對ZT設計院現有的績效管理流程進行分析，發現其流程較為單一片面，缺乏一個全面性系統的流程。從目前ZT設計院的績效管理現狀來看，ZT設計院的績效管理A主要內容就是對員工進行績效考核，把項目管理與績效考核等同起來，導致設計院的績效管理流程單一較片面，忽視了績效管理的其他方面。并且ZT設計院把考核的結果與員工的薪金獎勵直接聯系，而績效管理的環節并沒有真正的體現出來。

4.績效考核公正性較差

現今ZT設計院的績效管理制度不夠細化，對員工的各項考核項目太少，沒有詳細的評估，整體性較差。在有些下屬的子公司中，部門主管對員工采取打分模式，對于任務難度大、責任重的部門或員工與任務輕松、責任小的員工一并計算，考核內容沒有重點區分開。這樣在考核上對員工無疑是相當不公平，另外這種考核體系還存在著如果在實際考核過程中的監督不到位，會有因考核規定模糊而隨意性強的弊病。這些現象嚴重的影響到了績效考核的效果，導致員工對于績效考核的結果認可度大大降低。

5.效考核缺乏有效的反饋機制

從目前ZT設計院的項目管理績效現狀來看，績效結果僅僅與員工的年終獎或福利、補貼有關。然而績效考核完成后企業對于考核反饋沒有健全完善的安排，對于考核后的改善措施和意見征集有所欠缺。只有物質獎勵的考核難以充分調動員工的積極性，也不能化壓力為動力令員工的競爭意識得到提升，這些對于ZT設計院人力資源的優化與配置是十分的不利。

二、ZT設計院項目績效考核體系優化設計

1.項目管理績效考核指標的優化

針對以前項目管理績效中存在的不足，ZT設計院需要對現有的項目管理績效體系進行全面的優化，以提高績效管理的效果。首先，ZT設計院應以考核的原則和目的為導向設定合理有效的績效考核指標體系。其次，在確定考核的范圍時，要遵循以下步驟：①項目經理要擔起自己的職責，在國內慣有的績效考核基本思路的基礎上，認真負責地確定考核的相關指標。②項目應以國家現有的相關的政策法規為根據，結合公司項目經理的職責范圍，明確績效考核項目范圍相關的標準。③利用加權方法，用具體數字直觀表現各考核項目所占的比重。在考核的范圍標準確定后，應請考核者和被考核者在獨立第三方在場的情況下，對該績考項目所占的權重進行打分。當考核完成之后，還要在具體應用中發現并改善體系的不足之處。

2.績效考核指標標準的確定

（1）項目級別：在衡量“績”方面的能力時，項目的級別是需要重點考慮的部分。不同的級別對應著不同的項目收入、難度、影響等，在進行這方面績效評價的時候，要根據ZT設計院內部評定的項目級別進行評分。

（2）項目設計的創新性：項目的創新性對于項目經理與員工的能力有很高的要求，是員工工作能力的體現。因此，將它分為3個等級，以此衡量項目人員的創新能力，可對其工作能力進行全面的評價。

（3）設計的難度：在衡量ZT設計院項目人員的設計才能時，設計方案的難度是主要的依據，工作能力可以通過設計方案的難度直觀的體現出來。該方面可以參考現行的考核方法把這一考核指標劃分為3個等級，即一般、 中等、大。在考核期內，根據技術的難度來評價項目的績效。

（4）項目的收入比例：目前ZT設計院實行市場化的運營，經濟效益是考核的重要方面，是對設計院貢獻的直接體現，也是項目工作人員能力的表現。因此，要把這一項考核的指標納入到項目管理績效考核體系中來。

（5）文憑要求：為了保證工程質量以及設計安全，公司對項目經理的文憑有一定的要求，一般情況需要具有土木工程專業本科以上學歷。但在具體實施過程中也存在例外，如：在工程行業有著多年豐富經驗的專科生也可擔任項目經理一職。因此對文憑方面不做嚴格要求。

3.績效管理溝通方案的設計

項目管理績效體系中除了考核指標之外，還有更一個很重要的部分，即績效溝通，這是績效考核體系中必不可少的環節，是提高 ZT設計院項目管理績效水平的關鍵。溝通一般分為3個步驟，即征集意見、達成共識和目標落實。

第一步征集意見，ZT設計院負責績效管理的領導需要把當年的總體績效目標進行分解，落實到每一位項目負責人身上，要求設計院項目負責人對績效目標提出反饋的建議。在得到反饋后，負責領導再根據反饋，對績效考核的相關事項擬定調整，使得績效考核的方案能夠與實際情況相符，得到較好的執行。

第二步是達成共識，在收到項目經理的反饋之后，采用面對面的溝通方式，與項目經理就其所提的事項進行溝通交流，或通過多種方式的溝通與交流，最終達成共識。這中間需要領導與員工進行充分的交流與反饋，通過多次的溝通與反饋能夠更加充分合理地確定績效考核的方案。

第三步是落實目標，好的制度需要得到有效地執行。只有項目管理績效考核制度得到良好的實施，才可能提升項目整體的管理水平，提高員工的積極性。因此，在與項目經理達成共識之后，為項目經理下達具體的項目指標，落實當年的績效考核目標。項目績效考核指標在下放以后，還需要項目經理進行再分解，把項目管理的績效指標落實到每個員工的身上，這樣能夠更加充分地對員工的工作表現進行評估。

4.績效管理激勵機制的內容

（1）外在薪酬

外在的薪酬主要包含3個部分：第一部分是績效工資，根據ZT設計院已有的績效管理體系設計的方法計算績效工資。第二部分是津貼，津貼核定的依據是所承擔的項目的難度、項目的級別、技術水平等因素。第三部分是獎金，由項目本身的獎勵、成果獎勵和應用所產生的實際效益提成三部分構成。

①績效工資，根據ZT設計院的績效管理體系，計算員工的績效工資，這一部分根據不同等級有相應的工資標準，通常不存在較大的變動，因此，可以看成是基本工資。

②津貼，這一部分主要是根據所承接的項目級別、難易程度等，制定出相應的津貼標準。ZT設計院可以把項目劃分為3個等級，根據不同等級制定對應的津貼額度.

③獎金，對于獎金的多少，可根據項目具體的完成情況進行制定。由于ZT設計院承接的項目通常重復性較低，大部分的項目具有獨特性，獎金的大小由設計院決策層根據項目的大小、影響以及技術難度來制定，難以實行統一的標準。

（2）內在激勵

在ZT設計院的績效管理中，除了薪酬與績效相關之外，員工的職業發展也是績效管理實施的不可缺少的一部分。通過對員工的職業進行規劃，可以讓員工更加了解以后的發展方向，并為之付出努力，這與單純的薪酬相比，更具有長遠性。職業生涯對于員工自身和設計院來說，都是需要重視的，尤其是骨干員工。根據馬斯洛的需求理論，在人的基本需求得到滿足之后，對追求自我價值的實現，也就是員工會追求更高層次的職業發展，而員工為職業發展付出努力的過程也是ZT設計院績效目標實現的過程，因此，重視員工的職業發展是保證績效管理的內在激勵重要措施。通過績效與職位的升遷進行掛鉤，從內部激勵員工，從而提高員工的積極性。

三、結論與展望

1.研究結論

第一，ZT研究院在發展中需進行大膽的改革，對現有的績效管理制度采取批判式的繼承，取其精華棄其糟粕，將世界上先進的效管理體系研究成果為我所用，加大對現代化績效評價管理體系人才的培養和吸納，引導一些觀念保守的員工轉變思想，不斷地優化現有的人才隊伍，提高設計院人才的綜合素質。同時，還需要對項目管理績效的操作流程實施規范化管理，通過多方面舉措，來提高內部績效管理的水平。

第二，本文針對績效評價這一問題，提出了新的可行性思路。新的績效評價體系的優勢體現于以下方面：為設計人員提供了一個平臺，使他們能很好的去參與研究及項目的管理。

2.研究拓展與補充

第一，擴大研究項目，多方面地研究樣品。

在未來，本著發展的宗旨，將會在各個領域的企業進行案例分析以及應用實踐，擴大研究項目，多方面地研究樣品從而多方面地分析進而驗證該體系在社會中的實效性以及應用性。

第二，科學與生活結合研究，盡可能多地增加考察方式方法。

在進行考察時，應當注重方式方法。本次研究設計了調查問卷，還遵循了因子分析法，通過對考核結果進行分析、歸類、提取和總結，運用多種方式方法論證證明該體系在社會中確實存在可操作性。

第三，應該注重體系設計的評估結果。

在往后的研究中，應該注重體系設計的評估結果，而在ZT設計院中應該根據實際情況以及ZT設計院特點，多進行公開性的企業評估來增加企業的時效性。當然，對于這個方法的實際應用仍然有著很長很艱難的探索道路。

參考文獻：

[1]楊曉莊.工程項目管理[M].武漢：華中科技大學出版社，2007

[2]舒新林.建筑施工企業項目管理人員績效考核體系設計[J]. 人力資源管理，2011（12）：132-132.

第5篇：績效考核設計方案范文

（上海微波設備研究所 201802）

【摘要】降低軍工科研生產產品的成本，是單位提高經濟效益，實現中長期經營發展目標，增強產品市場競爭力的客觀需要。文章通過對軍工單位的科研產品和生產產品兩類產品的成本控制進行分析，結合工作實際，提出了加強軍工產品成本控制的思考建議。

【關鍵詞】軍工　產品　成本控制

一、軍工科研產品的成本控制

科研產品的特點是批量小、品種多、流程復雜，以最小的成本實現產品基本的技術功能為目標，以最優的設計為成本控制的啟動點，規范科研產品在可行性研究階段、方案確定階段、產品研制階段、產品定型階段的成本支出。通過對產品技術指標的梳理，結合產品功能的實現，建立成本預算模型，合理確定產品的目標成本。以目標成本對外引導產品的市場營銷，對內明確產品的成本控制目標。

1. 可行性研究階段的成本控制。科研產品可行性研究階段的主要工作是通過研究論證，進行必要的性能試驗，初步確定產品的技術功能指標、總體研制方案、研制經費預算、研制周期和必要的保障條件。在本階段，產品的整體計劃、技術實現和質量安全三個方面對成本的影響較大。產品在可行性研究階段受產品能否立項，技術瓶頸能否突破等多方面因素影響，成本支出的不確定性較大。財務人員在產品的可行性研究階段應及時介入，與科研技術人員一起，對技術應用進行梳理，通過對同類技術產品成本進行類比，對產品成本開展預決算分析，形成產品的成本估算，分析產品經濟技術的可行性。對于由單位總部牽頭，若干下屬單位共同參與的大型產品研制，成本的可行性研究工作更為重要，需要總部組織，下屬單位配合，自上而下，上下結合，進行充分的研究分析。單位全體成員應當牢固樹立一體化思路，對內模擬市場化運作，堅持成本領先競爭策略與產品差異化競爭策略并用，實現大型產品可行性研究階段的成本控制。

2. 方案確定階段的成本控制。科研產品方案確定階段的主要工作是通過可行性研究后，根據產品研制總要求，開展產品研制方案的論證和驗證，形成具體的產品研制方案，以合理的價格與客戶簽訂產品研制合同。在本階段，應以可行性研究階段的成本估算結果為基礎，對產品全生命周期成本進行詳細的計算，形成產品目標總成本。設計出兩套或多套設計方案進行比較，在不影響產品技術性能、質量和完工進度的情況下，選擇成本較低的方案。一般來說，軍工單位承接研制的產品技術為部分創新、部分繼承，處理好技術創新與繼承的比例關系是本階段成本控制的關鍵。繼承性技術的產品成本控制，可以根據前期產品的實際支出情況分析進行；創新性技術的產品成本控制，可以根據國內外相關性能指標類似產品的價格資料分析進行。

3. 產品研制階段的成本控制。科研產品研制階段的主要工作是完成產品設計、試制和試驗。產品全過程的詳細設計和各種測試、試驗均在本階段完成，本階段是產品成本控制的主要階段。成本控制應采用掙值管理等方法，掙值管理是用與進度計劃、實際成本和成本預算相聯系的三個獨立的變量，進行績效測算，通過比較計劃工作量、實際完成工作量與實際成本支出，以評估成本、進度和績效是否符合原定計劃的一種方法。將產品目標成本層層分解，同研制內容緊密結合，制定合理的年度成本預算，明確責任主體，嚴格預算執行，不僅關注目標總成本的結果，更關注產品研制過程成本的控制，特別關注設計方案的變更。如前所述，產品設計方案在大的方面決定了產品的成本，產品成本在一定程度上可以認為是被設計出來的。設計方案一旦變更，成本也會隨之變更，變更前支出的成本可能會成為沉沒成本，較大地影響了產品的成本控制。單位普遍在本階段存在較多的因購買的材料性能過高而導致購買成本過高的現象。究其原因主要有以下幾點：（1）由于軍工單位新材料采購審批流程繁瑣，手續復雜，而購買已使用過的材料的審批手續相對簡單。因此部分科研人員習慣地申購已用過的材料，但此材料可能性能和規格大大超過本次研制產品所需，為保研制產品進度，科研人員往往會忽略成本使用高規格的材料。（2）研制產品的設計工作量較大，部分設計人員盡可能使用已用過的成熟設計，不針對該產品的性能需求進行新的合理的設計，產生了因設計規格過高而帶來的配套成本過高。（3）部分科研人員因職稱等原因過于看重技術的創新，希望多創新多出成果，在需要創新的地方進行創新，在不需要創新的地方也進行創新，導致成熟產品因不必要的創新增加了大量的研發成本和維護維修升級成本。

4. 產品定型階段的成本控制。科研產品定型階段的主要工作是完成產品的設計定型和生產定型。設計定型是對科研產品性能和使用要求進行全面復核，確定已經達到了研制合同約定的各項性能指標。生產定型是對產品生產條件和質量安全情況進行全面復核，確定單位已經達到了大批量生產的條件。本階段的產品成本控制重點是做好產品的實際成本支出和成本預算之間的比較分析和成本評價，建立已定型產品的成本數據庫。

二、軍工生產產品的成本控制

生產產品的特點是批量大、品種少、流程單一，是經研制和技術鑒定定型后進行大批量生產的產品。從流程上看，研制產品經定型轉為生產產品，生產部門根據研制部門轉入的相關設計文檔和技術方案進行產品零部件器材的采購齊套，形成物資采購齊套清單并形成定額成本。從技術上看，生產產品的技術較為成熟，可以將產品分解為較小單元的成熟技術和成本模塊進行成本控制。1. 生產產品成本的定額控制。根據生產產品技術、內部組成、成本支出等方面變動較小的特點，可以建立單位產品成本定額對生產產品成本進行控制，通過分析實際成本與定額成本的差異，采取相應的措施來降低成本。單位產品定額成本應細化到產品的最小單元，將生產產品最小單元成本固定，建立和完善成本定額數據庫，為產品的研制和生產過程的成本預算提供依據，也為單位銷售產品向客戶報價提供成本方面的支撐。

2. 生產產品成本的材料控制。按照銷售合同建立產品生產的工作令號，產品在生產過程中通過相應的工作令號歸集領用和耗費的材料。因生產產品的交貨周期較長，客戶的需求在過程中可能會發生變動，造成訂貨數量或交貨內容的變動，建立清晰的工作令號是防止材料成本核算因變動而串項的有效方法。加強對材料的管理，物資領料嚴格按照工作令號進行。材料管理部門應明確職責，不僅對材料采購的質量、周期負責，也要對材料價格負責，對超定額領用材料加強監管，避免材料的浪費。生產部門應嚴格按工藝定額使用材料，加強在生產過程中的材料控制。

3. 生產產品成本控制的優化。生產產品購買材料量和外包外協量較大，產品技術性能要求與研制階段有較大區別，因此有較多的產品成本優化的空間。如對容易報廢、價格昂貴、禁運、獨家供應商的材料，可以尋找替代材料或替代方案；可以與供應商協商調整材料訂貨起點費、傭金、運費、整理費等中間環節費用；可以與外包外協的廠家協商調整運費、管理費等相關費用的價格；可以在篩選性試驗中的振動試驗選用更大的振動臺同時做調試而避免振動試驗和調試分開做；可以擴大合作供應商的范圍和合作內容，共同降低材料器件的成本和價格；可以通過優化生產工藝來實現優化生產成本的目的。

三、 對提高軍工產品成本控制的思考

1. 建立健全產品成本控制的組織機構。為切實加強軍工單位產品的成本控制，可以成立專門的產品成本管理委員會。委員會下設技術組和經濟組，技術組由產品科研生產負責人牽頭，由產品科研生產骨干組成。經濟組由單位財務負責人牽頭，由相關職能部門人員組成。產品成本委員會從可行性研究階段開始介入成本預算，將成本分為創新類成本和繼承類成本，前者按類比法測算成本，后者按歷史成本法測算成本。在產品方案確定階段，委員會根據產品成本總體方案和產品科研生產計劃，測算產品的總成本，并將總成本細化分解到最小單位。在產品研制生產階段，財務部門將委員會訂立的目標成本錄入財務軟件系統，以會計電算化為工具，抓好產品全生命周期成本的管控，制定成本標準和控制流程，完善產品成本超預算的預警機制。在產品定型階段，委員會的技術組和經濟組聯合對產品的經濟技術指標進行評審，分析總成本支出的合理性，制定本次產品的成本標準定額，逐步完善本單位的產品成本標準定額庫，以健全的組織機構促使產品成本降低。

2. 加強對材料費和外包外協費的控制。在軍工單位的產品中，材料費和外包外協費占了總成本的70% 以上，可見加強對材料費和外包外協費控制的重要意義。對于材料的選購，應堅持合適的原則，根據產品的技術性能要求，不降低選購材料的標準，也不拔高選購材料的標準。積極引導培育供應商之間的競爭，消除獨家供應商供貨。堅持貨比三家的原則，積極推行招標、詢價機制，促使產品材料費和外包外協費降低。在外包外協方面，我們要緊緊掌握產品的核心技術，明確不能外包外協的核心產品、核心技術、核心軟件的范圍，防范自己科研產品技術成果的空心化。應當剛性規定核心的東西不準外包外協，再難也要自己攻關解決。否則，不僅自身的核心競爭力會降低，同時也培育了自己的競爭對手，而且價格還會受制于人，導致單位戰略成本的增加。在保證產品技術功能的基礎上，大量采購貨架化、社會化的成熟材料器件，堅決不投入人力物力去開發研制類似材料器件。建立對大額材料采購、外包外協合同進行財務評審會簽機制，財務評審具有一票否決權。材料費和外包外協費控制必須是事前和事中控制，按照成本支出與完工進度的相匹配的原則，以全面預算為抓手，在產品科研生產的全流程中降低成本。

第6篇：績效考核設計方案范文

【關鍵詞】中小企業，績效管理，現狀，對策

一、績效管理概述

（一）績效的含義。所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度，其中工作業績就是指工作的結果，工作能力和工作態度則是指工作的行為。

（二）績效管理的含義。績效管理是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產出與組織的目標保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現組織戰略的手段及過程。

二、中小企業績效管理中存在的問題

（一）對績效管理的認識存在誤區。很多企業啟動績效管理項目時，對績效管理沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。這說明很多企業對績效管理的目的、績效管理制度的制定、績效管理所起的作用等績效管理的定位問題認識不夠，存在很大差距。

（二）績效管理體系存在缺陷。完整意義上的績效管理是由績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋這四個部分組成的一個系統。而根據調查顯示，大多數企業沒有績效計劃，沒有培訓發展計劃，沒有績效面談等，將績效考核簡單的等同于績效管理，績效管理體系存在很大改進空間，亟需有待完善。這表明中小企業的績效管理體系還存在缺陷，不能充分發揮績效管理的作用。

（三）績效管理操作過程中存在不當行為

1、績效溝通與反饋的缺位。在實踐中管理者對績效溝通與反饋要么關注不夠，采取“設定目標-秋后算賬”的管理方式；要么與績效管理系統聯系不緊密，溝通與反饋帶有隨意性。很多企業忽視基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸。

2、過分關注短期績效而忽視長期績效。急功近利思想在我國企業的一些管理者頭腦中根深蒂固，他們過分關注短期的財務業績而忽視非財務性業績，僅僅關注投資人的利益，忽略了客戶、員工、社區、供應商等相關利益者的利益，最終導致企業業績的下降。這種犧牲長期績效以獲得短期利益的行為，嚴重干擾了組織的整體戰略布局。

三、中小企業績效管理存在問題原因分析

（一）中小企業本身特點所致。與大企業相比，中小企業的特點之一就是實力弱，競爭力不強。這就導致在實行績效管理時中小企業很少請專門的咨詢公司設計方案，也不會投入過多的時間精力去研究制定方案。特點之二就是人員較少，組織結構簡單。這就會出現效率低下的結果，不能充分發揮績效管理應有的效果。特點之三是規模較小。其績效管理就會出現簡單化、非程序化和專斷化現象。中小企業的這些特點會使績效管理發揮不了相應的作用。

（二）績效管理與企業戰略相脫節。績效管理與企業戰略相脫節的表現在：第一種情形是企業沒有明確的戰略，甚至沒有思考過戰略，因此無從將績效管理系統與戰略相連接；第二種情形是企業有明確的戰略，但是戰略管理和績效管理是兩個相互脫節的系統。第三種情形是企業戰略無法落地，僅有目標，沒有想過措施及行動方案支持。

（三）績效管理缺乏有力的支持。中小企業缺乏有力的支持，在企業管理實踐中表現在以下幾個方面：第一，高層領導不重視，認為績效管理僅僅是人力資源部門的事情；第二，沒有引入科學的績效管理工具和方法，還是傳統的表現性評價；第三，缺乏專業的人力資源管理人員，技術力量不足。

四、改善中小企業績效管理的對策

（一）正確樹立績效管理觀念。績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，其最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。全體人員都要有績效管理的觀念，激發各層次人員的參與意識。

（二）完善績效管理體系。績效管理的實施過程包括五個階段，即計劃準備階段、溝通輔導階段、考核實施階段、績效反饋階段和結果應用發階段。一個完善的績效管理體系必須以這五個階段為基礎，結合中小企業的組織架構和業務流程，建立完善的績效管理體系。構建科學的績效管理體系，保障體系設計的專業技術力量，確保績效管理體系與企業管理實際緊密結合。

（三）建設以績效為導向的企業文化。企業文化是組織成員在認識和行為上的共同理解，它貫穿于組織的全部活動，影響組織的全部工作，決定組織中全體成員的精神面貌和整個組織的素質、行為和競爭能力。優秀的企業文化是員工工作的動力源泉，要成功實施績效管理，最大發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與中小企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。首先，在企業內部構建“業績文化”，營造有利于績效管理的文化氛圍。其次，向員工傳達一種正確的績效理念與績效價值觀，實現組織與個人的共同提升。最后，塑造無縫溝通的績效文化。

（四）建立健全績效考核體系。對于績效考核容易產生的誤區，應當采取以下措施：第一，建立完善的績效目標體系，績效考核指標和績效考核標準應當具體明確；第二，選擇恰當的考核主體，考核主體應當對員工在考核指標上的表現最為了解；第三，選擇合適的考核方法；第四，對考核主體進行培訓，指出這些可能存在的誤區，從而使他們在考核過程中能夠有意識地避免這些誤區。

（五）強化和規范績效溝通與反饋。中小企業在實施績效管理時，激發各層次人員的參與意識，在績效管理的每一個環節都要加強上下級之間的溝通，營造一個良好的績效溝通氛圍。注重績效反饋，上級要就績效考核的結果和員工進行面對面的溝通，指出員工在績效考核期間存在的問題，并一起制定出績效改進的計劃。

參考文獻：

第7篇：績效考核設計方案范文

關鍵詞：建筑工程；設計項目；過程管理；控制方法

【中圖分類號】TU201

前言：目前國家已經相繼出臺了關于建筑工程項目設計的相關法規政策及要求規范，建筑工程設計項目也必須是在充分尊重用戶需求的基礎上，結合國家制定的相關規范要求來實現，在建筑工程建設項目中，工程設計發揮著極其重要的作用，一個好的建筑工程項目并不是依賴建造技術，更多依靠的是設計。

一、建筑工程設計項目質量的相關影響因素

（一）建筑藝術以及建筑結構

土木工程理論基礎是建筑工程的基礎，任何建筑設計都必須建筑結構作為支撐，不管是如何完美、成功，建筑都必須依賴基本的力學結構。現代建筑工程不僅強調實用性、舒適性、功能性，同時也追求建筑的藝術性，但是建筑設計藝術必須是建立在結構設計基礎上的，必須充分考慮到施工條件的限制，不然不管是多么精心的設計，也不能投入實際施工中。

（二）設計人員自身素質

建筑工程項目設計是一項系統、復雜、繁瑣的工作，在實際設計中會涉及到諸多領域的知識，一般很難由一個人獨立完成設計，必須由不同領域的人共同協作、共同配合才可以完成整個完整的設計。工程項目設計人員自身的素質水平會直接影響到建筑工程項目設計質量，因此一定要精心挑選不僅具有豐富的設計專業理論知識，同時具有豐富實際設計經驗的工程設計人員，確保整個建筑工程設計項目質量。

（三）施工技術配套以及和業主之間的關系

建筑工程設計畢竟僅僅是在紙面上的組織規劃活動，建筑工程設計的內容必須經過相關的建筑材料、建筑施工設備才可以轉化為現實，假如設計的內容對于材料要求過高的情況下，很難實現正常施工。因此，在建筑工程設計的過程中還應該充分考慮施工技術配套問題，確保有相應的施工技術能夠實現建筑工程設計。其次，業主才是項目建設的發起人，也是這個建筑工程的所有者以及使用者，建筑工程設計實際上也是為業主服務的，因此在設計的過程中一定要征詢業主的意見，設計出令業主滿意的建筑工程。

二、建筑工程設計項目過程管理方法

（一）過程識別

立足于整個體系進行分析，過程管理方法主要是主張一定要識別和管理很多有內在聯系活動，才可以有效的組織整個體系的運作，因此一定要做好過程識別工作。過程識別方法主要包括金龜法、章魚圖等方法，具體的識別步驟包括以下幾個環節：1、識別、明確客戶導向過程、管理過程以及支持過程等管理模式需要的相關過程。2、深入、全面分析這些過程的順序以及內在聯系，合理分配這些過程的職能。3、識別、確定整個有效運行、控制整個過程的基本原則、標準以及方法等。4、保證能夠獲得一些有用、必須的信息及資源作為確保過程有效運行和密切監視的強有力支持。5、對這些過程進行監視、準確測量以及深入分析，明確這些過程中存在的一些缺陷、問題及不足。6、采用一些必要的措施持續改進這些過程策劃結果。

（二）過程接口

整個過程中各環節之間的相互影響以及相互作用也被稱為過程接口，主要指識別過程中輸出的具體流向。過程借口的過程中第一步應該將當前全部的輸入、輸出全部進行徹底清理以及盤點，將一些無效、沒有用、不合理以及多余的輸入、輸出等部分刪除，將一些重復或者相似的輸出內容進行高效整合。找出對實現目標有所影響的一些關鍵活動，并且明確活動的要求、相關責任者以及主要責任者，這樣可以有效確保項目目標的順利實現。

（三）過程績效

績效考核是評價、分析目標實現情況的主要手段，主要是通過績效考核結果評選出最佳的表現者。績效考核的結果全部是在整個過程中形成的，建筑工程設計過程中需要各部分的高效協調、配合，為了加強各部門之間的協作，績效考核作為各部門之間聯系的重要紐帶，應該將其融入到整個過程中，這就要求將以往的“部門績效”轉變成更加科學、合理的“過程績效”考核模式。過程績效一定要制定統一、科學的過程準則，主要是指過程原則、指標、目標及要求等相關內容。在制定過程準則的過程中，一定要確保所有的接口、輸出活動，尤其是和顧客接口相關的活動，還有關于關鍵活動以及增值活動都應該制定科學、合理的衡量準則。如果有可能的話，崗位設置、設備設置以及輸入信息也應該制定相應的衡量準則。

（四）過程控制

如果過程控制是立足于結果的情況下，可以將復雜的過程盡可能簡化。通常情況下，過程控制主要包括四個層次，分別是過程原則、方向、要求以及程序等。過程方向主要是負責控制整個系統的活動情況；如果活動具有一定的靈活性，非常有必要制定科學、合理的過程原則；如果活動整體上比較簡單的情況下，只需要提出相應的過程要求可以很好的簡化復雜的過程即可；如果整個活動過程比較復雜的情況下，應該制定嚴格的過程程序。

三、建筑工程設計項目過程控制的幾點要點

（一）做好事前控制

在進行建筑工程設計前，一定要設計策劃整個建筑工程項目，工程管理人員以及項目負責人一定要充分明確自己的工作職責以及工作內容，包括工程設計的依據文件、工程項目概況、設計原則、工程設計的基礎資料、設計的主要內容、設計方案等。在這個過程中，項目負責人一定要充分重視工程設計的相關要求文件，通過書面形式使甲方確認后將其作為工程施工圖設計的主要依據。同時應該有效落實相關的施工技術條件，包括建筑自身的技術條件、市政條件以及室外條件等，在落實相關的技術條件過程中，還應該充分尊重人防部門、消防部門、規劃部門、建筑設計部門等多個部門的意見和建議。

（二）設計方案選擇以及審核的控制

建筑工程設計方案的科學、合理與否對于工程設計質量會有很大的影響，因此選擇合理的設計方案，并且嚴格審核設計方案顯得尤為重要。關于選擇、審核設計方案方面的重點是結構選型、設計標準、設計參數等各方面，應該仔細審核建筑工程設計的安全性、美觀性、功能性、舒適性、可靠度等是否達到相應的設計標準。各專業的詳圖設計、系統布置以及節點設計是否安全可靠。設計深度是否符合實際施工能力。計算結果和工程施工設計圖紙的相關內容是否保持一致，選擇的施工材料以及施工設備是不是合理。經過審核后，分析整個過程中存在的不足和問題，全面查找出現問題的原因，并且提出相應的解決辦法。

結束語

隨著我國社會經濟的迅速發展，我國建筑工程設計企業也在不斷發展，不論是從數量還是質量都在得到不斷提升。我國建筑工程設計市場不斷開放，我國建筑工程設計市場競爭日益激烈。加強建筑工程設計質量的管理和控制逐漸變得重要和必要。建筑工程設計是一項系統、復雜的工程，一定要實現全過程管理與控制，充分明確每個過程的管理和控制要點，不斷優化、規范工程設計，確保工程設計質量，使最終的設計成品令業主滿意。

參考文獻：

第8篇：績效考核設計方案范文

關鍵詞:企業 員工 績效考核 思考

績效考核是人力資源管理的核心環節，也是企業管理的重要工作之一。科學高效的績效考核工作有利于調動企業員工的積極性，促進企業整體績效水平的提升。

一、企業員工績效考核存在的問題及形成原因探討

目前很多企業運用了績效考核管理。但在運用員工績效考核時流于形式，效果不佳，分析其原因主要有績效考核主體評價目的認識不清、考核技能欠缺，擔心考核結果會引起沖突；被考核員工對績效考核認識不足、害怕懲罰和不愿暴露缺點；企業員工績效考核指標設計不合理、考核主體不健全、績效溝通不足、考核方法不科學、考核結果使用不充分、工作分析不到位和員工績效考核申訴機制缺失等企業員工績效考核保障體系不完善等。它們之間形成了如圖1所示的不良循環，造成企業員工績效考核效果不理想，很難通過員工績效考核工作促進其績效提升的評價目的。

二、改進措施思考

根據企業員工績效考核失效的原因，可以從以下幾個方面加以改進：

(一)培養企業員工正確對待績效考核的意識

員工績效考核工作需要企業高層管理者和被考核員工等績效考核利益相關者的理解和支持，特別是企業高層管理者的理解和支持。因此在實施績效考核的整個過程中，企業應該運用各種渠道和機會，加強企業績效考核知識的宣傳工作。一方面要爭取到高層管理者對績效考核工作的理解和支持，促使高層管理者能夠深刻的認識績效考核的目的、意義，并能從戰略的高度來看待績效考核工作，科學領導其績效考核工作，實現員工與企業雙贏的績效考核結果；另一方面還要爭取企業員工對其績效考核工作的理解和支持，要讓他們也了解其績效考核的意義和目的，能夠通過其績效考核工作，發現自己在績效產生過程中存在的問題，并加以改進，不斷提升其績效水平和能力。

(二)注意績效考核指標設計的合理性

績效考核指標是對員工績效的數量和質量進行檢查的基準。企業在進行績效考核時，要充分考慮員工績效考核指標設計的合理性，在選擇其績效考核指標時應注意如下工作：一是企業員工關鍵績效考核指標應是從企業戰略目標分解而來，以此確保員工的努力方向與企業發展方向相一致；二是企業員工績效考核指標的選擇應有側重。在選擇員工考核指標時應該根據本期重點和上期未能解決的重要問題等選擇崗位的主要工作進行考核，而不是面面俱到；三是企業員工績效考核指標要與企業文化相一致。考核指標應是企業文化的具體化和形象化；四是企業員工績效考核指標要盡可能量化，不能量化的要盡可能細化，以此提高企業員工績效考核的可操作性和客觀性；五是企業員工績效考核指標應具有可及性。在設計企業員工績效考核標準時要充分考慮員工的能力、時間等實際情況，標準不能定得太高等。

(三)加強績效溝通工作

企業的績效考核工作，目的是為了提高其績效能力與水平，因此在績效考核過程中要做好績效溝通工作。在考核前進行溝通，有利于企業了解員工的要求和想法，提高所設計方案的針對性。也有利于員工了解企業的要求和價值觀理念，增強企業員工績效考核體系的可接受性；在績效實施過程中進行溝通，有利于企業及時收集員工的績效信息，提高考核的準確性。也有利于企業及時反饋員工的階段業績，并制定相應的激勵措施，確保企業員工績效考核結果運用的時效性；在評價時進行溝通，有利于考核主體對員工在考核期內的各個考核指標的完成情況與員工達成一致，提高考核結果的員工認同度。也有利于企業了解員工的業績情況和要求，有的放矢地進行指導和幫助；在考核后進行溝通，有利于員工了解自已的優勢與不足，以便于其發揚優點，克服不足等。

(四)科學選擇評價主體，強化其績效評價知識的培訓

企業績效考核能否有效執行，重要條件之一是評價主體思想是否端正，考核過程是否公正、公平以及是否具有相關的績效考核知識與技能等。因此，在設計企業績效考核體系時，一方面應該仔細挑選為人正派，思想品德優良的人作為企業員工的績效評價主體；另一方面在績效考核實施前，要對績效評價主體進行相關評價知識的培訓，使績效評價主體能夠正確把握企業員工績效考核目的、意義和評價指標的內在含義，掌握相關的績效評價方法和技能等，減少其因暈輪效應和集中傾向等心理弊障所產生的績效考核誤差，確保企業員工績效考核工作的科學性。

(五)全面運用績效考核結果

企業員工績效考核的目的是改進和提高員工績效水平與能力，進而提升企業的整體績效。因此，企業在進行績效考核的過程中，應全面運用績效考核的結果，發揮其最大效應。首先企業員工績效考核結果可用于績效反饋，以此幫助員工找到自己工作中存在的問題等；其次，績效考核結果可用員工的技能培訓與職業生涯指導。企業可以根據績效考核的結果找到員工在工作技能上的不足，制定有針對性的培訓計劃和進行相關的職業生涯規劃指導；再次，績效考核結果可用員工的獎金分配和薪酬調整。企業在進行員工獎金分配和薪酬調整時，可以根據其績效考核結果進行獎懲，以使考核結果產生不同激勵效果；最后，企業員工績效考核結果還可用于員工的職位調整和晉升等。

(六)做好工作分析，明確各崗位的職責

工作分析是人力資源管理活動的重要內容，也是企業員工績效考核指標確定的基礎工作。在開始推行企業的績效考核之前，一個必不可少的工作就是通過查閱原有崗位說明書，讓相關員工填寫崗位調查表，或采取訪談等方法做好企業員工的工作分析，明確企業員工的崗位內容、職責、權力和相關崗位之間的關系，確保企業員工績效考核指標的科學性和有效性等。

(七)選用適當的考核方法

績效考核方法的選擇直接影響企業員工績效考核計劃的成效和考核結果的正確與否。而每一種方法都不是十全十美的，都有各自的優缺點和適應范圍。在選擇企業員工績效考核方法時，首先要注意所選的績效考核方法應具有較高的信度與效度；其次，所選的績效考核方法應具有普遍性，可用于鑒別員工績效行為的差異程度；最后，企業應該根據考核的要求及不同考核方法的特點和適用領域等因素進行選擇，并適時進行調整。

(八)構建績效考核申訴機制

在績效考核過程中由于績效考核信息的不對稱、制度設計可能出現的不合理性和人認識的主觀性等局限，考核主體可能得出一些非客觀、不公正的考核結果，也可能由于被考核員工錯誤地認為考核主體在評價標準上的掌握不公正性等，造成員工對其績效考核結果不滿。通過構建員工績效考核申訴機制，讓對自己所得績效結果不滿意的員工，有機會提出申訴，釋放心理上的壓力，以此保持其工作的積極性。同時，暢通的員工申訴渠道，也是對企業領導者績效考核權力的一種監督，使有偏差的考核結果能夠得到及時的補救，從制度上確保企業員工績效考核工作的合理化。

三、結束語

針對目前企業員工績效管理中存在的一些問題，本文通過分析，給出了一些改進企業員工績效考核的措施建議。需要指出的是，由于企業員工績效考核的實踐還處于探索階段，如何較好地設計與實施企業員工績效考核工作還需要在將來的理論研究和管理實踐中進一步完善。

參考文獻:

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[4]劉穎,楊文堂.績效考核制度與設計[J] .中國經濟出版社.2005

第9篇：績效考核設計方案范文

績效工資（performancepay）對于中國來說是一個新話題，但對于美國來說卻是老調重彈。在2006年國家在事業單位推行的崗位績效工資制度中，績效工資是重要的、活的組成部分。當前，各高校關于是否建立績效工資制度的爭論已塵埃落定。但是，其分配的原則和具體辦法卻五花八門，是一個急待研究的新課題。

一、什么是績效工資

在2006年開始的事業單位收入分配制度改革中，國家規定，事業單位實行崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中，績效工資可以理解為：

1.績效工資的本來含義：從本義上說，績效工資應是根據對員工的工作成績、勞動效率等方面的綜合考核評估來分配的獎勵性工資，主要體現員工的實績和貢獻。其基本特征是將員工的薪酬收入與個人業績掛鉤。

2.績效工資的理論界定：根據馬克思的勞動價值論，績效工資主要是根據工作人員的凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定工作人員薪酬的工資制度。從成本理論來說，績效工資主要屬于維持成本的范疇。

3.績效工資的主要構成：根據人事部、教育部有關領導的講話精神，績效工資包括取消年終一次性獎金后一個月基本工資的額度以及地區附加津貼等，一般由基礎性績效工資和獎勵性績效工資構成。前者以崗位聘任為基礎，包括崗位性津貼、生活性補貼等項目；后者以工作業績為基礎，可包括超工作量獎勵、業績獎勵和特殊貢獻獎勵等項目。各單位還可根據實際情況和需要，設立團隊績效工資。

4.績效工資的分配政策：績效工資分配必須以科學的績效考核制度為基礎。當前，國家對績效工資分配的指導性規定是：“事業單位在核定的績效工資總量內，按照規范的程序和要求，自主分配”；“根據單位類型實行不同的管理辦法”；堅持正確的分配導向，向關鍵崗位和優秀拔尖人才傾斜。

二、當前高校績效工資分配中存在的主要問題

1.吃“大鍋飯”，搞平均主義的習慣問題。近幾年來，高校的人事管理模式紛紛從身份管理轉向崗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以崗定薪、崗變薪變的制度與現代企業相比尚有較大差距，身份管理的影子揮之不去，收入分配中仍然存在“鐵飯碗”（職務只上不下，在其位不謀其政照樣享受待遇）、“大鍋飯”（干好干壞差別不大）等問題。這些問題直接影響到教職工的積極性、主動性和創造性。

2.績效考核與績效工資分配的掛鉤問題。績效工資尤其是獎勵性的績效工資應該建立在科學的績效考核的基礎上。但是，當前各高校的考核制度五花八門，有些高校即使試行了績效考核制度，最后也因各種原因而鬧得領導不滿意，干部不服氣，群眾有非議。正所謂“基礎不牢，地動山搖”，由于績效考核這一基礎不扎實，必然導致績效工資分配倍受責備。

3.績效工資分配的科學性與可行性的匹配問題。從目前高校的情況看，績效工資分配與考核評價制度一樣，既遭受著科學性與合理性的質疑，又存在科學性、合理性與現實可行性之間的匹配問題。有的分配方案雖然簡單易行，但過于粗糙或明顯不合理，難以服眾和維持下去；而有的分配方案因為片面追求科學性和公平合理性，其操作性往往不強。以上兩種極端都不利于績效工資分配目標的實現，必然會影響到高校的健康發展與和諧建設，二者的匹配度值得深入研究。

三、高校績效工資分配的初步探索

1.績效工資分配的基本原則。高校的績效工資分配應包含以下基本原則：

（1）為學校的主要任務和重大發展目標服務的原則；

（2）以按勞分配為主，多勞多得，優績優酬的原則；

（3）效率優先，兼顧公平的原則；

（4）向關鍵崗位、一線崗位和優秀拔尖人才傾斜的原則。

2.績效工資分配的主要辦法。績效工資分配的具體辦法有很多，但在設計方案的時候至少應注意以下幾點：

（1）要合理確定基礎性績效工資與獎勵性績效工資之間的比例。確定二者比例的主要依據是公平與效率的關系、當前高校的發展需要、績效考核辦法的可操作性以及教職工的可接受程度等。其中，基礎性績效工資注重公平，關系到校園的和諧穩定，應惠及各崗位、各職務人員；獎勵性績效工資注重效率，關系到學校發展的速度與質量，在績效考核制度尚不夠健全、不夠科學的情況下，應以不超過績效工資總額的50%為宜。

（2）要把握好教學科研崗、管理保障崗與工勤技能崗之間的比例關系。本次定編定崗文件設置了三類崗位，在設計績效工資分配方案時，應根據需要與可能，確定三者適當的比例關系。同時，要切實向教學、科研第一線和優秀拔尖人才傾斜（如通過提高獎勵性績效工資的比重與標準，采取更為靈活和有效的分配辦法等）。這是合理利用本校的優質資源，引導和激勵高層次、高水平專業技術人才擯棄“學而優則仕”的舊觀念，主動到教學、科研崗位服務的重要手段。

（3）要以引導和激勵為主，賞罰分明。激勵和賞罰的力度，直接關系到績效管理的成效和高校的發展速度。對超額或出色完成工作任務的人員，應該給予適當的績效獎勵；對沒有完成工作任務或完成效果不夠好的人員，也要采取遞減績效工資等懲罰措施。處理賞罰關系時，應以激勵為主，兼顧處罰。涉及處罰人員較多時，可采取導向不變、逐步到位的辦法。

（4）要正確處理一人多崗的分配辦法。考慮到高校“雙肩挑”人員較多的歷史和現實，實行績效工資時應采取以本職崗位為主，兼職崗位為輔的計量方法。為了對各類崗位進行規范化管理，實現人盡其才，可通過逐步降低兼職崗位的績效工資標準等方法來達到目的。

（5）要重視對突出貢獻和團隊建設等的獎勵。對于為人才培養、科研開發、學校發展等做出突出貢獻的人員，對于打造高水平的學術研究團隊、科研攻關團隊、創新創作團隊等體現核心競爭力的平臺或載體的人員，高校應根據學校財力和其貢獻大小，給予特殊貢獻獎。

（6）要視情況實行二級管理的辦法。隨著高校辦學規模的急劇擴大，不同高校對人員、財務等工作實行不同程度的校、院（系）二級管理。在績效工資分配中，二級管理的辦法有很多：比較保守（或學校規模不大）的做法是，績效工資由校級機關統一執行；比較急進（或學校規模特別大）的做法是，績效工資全部交由院（系）、機關部門（或黨總支）等二級機關執行；比較穩健或過渡的辦法是，基礎性的績效工資由校級機關統一發放，獎勵性的績效工資由二級機關執行，或教輔與工勤等人員的績效工資先行下放給二級機關執行，教學、科研、管理等人員的績效工資暫時由校級機關掌控等。

3.績效工資分配的主要依據。績效工資分配的主要依據當然是工作人員的實際業績和工作效果。但是在實踐中，如何科學分配和分析崗位，如何正確衡量各類崗位人員的工作情況，很值得商榷。例如，定性分析與定量分析究竟哪種方法更為科學；怎樣評價顯績與潛績；如何區分個人業績與集體業績；教師除了能計量的教學、科研工作量外，育人等工作要不要考慮等？

權變理論告訴我們，世界上的管理方案沒有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身發展目標，遴選出當時條件下的較佳方案并使它得到不斷完善。我們認為，考評高校教職工的工作沒有最好的模子和統一的標準，只能區別對待，“對癥下藥”：對于教學科研人員和技術工人，建議以量化考核為主，定性分析為輔；對于管理保障、政治輔導、一般工勤等崗位人員，建議以定性分析為主，定量分析為輔。當然，對于能標準化或量化的指標，應該盡可能標準化或量化。

4.績效工資分配的配套建設。人事分配制度改革是高校新一輪制度改革的重點，但若孤軍深入效果有限，需要機構、干部、財務、物資、教學、科研、管理、服務等方面整體推進，還需要評價機制、激勵機制、監控機制、現代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才難進來、“富余人員”難出去的“兩難”問題。其實，二者共同的經濟學根源很簡單，即高校勞動力價格脫離供求關系、違背了市場經濟規律。高水平人才特別是緊缺專業人才供不應求，其價格當然相對高一些；一般工勤人員以簡單勞動為主，供過于求，收入水平卻遠高于當地同類人員的收入標準，人員當然“難出去”。要解決這個“兩難”問題，必須適當拉大收入檔次差距。可見，績效工資制度改革是新一輪高校管理體制改革的核心部分，它只有與定編定崗、干部制度改革等工作配套進行才能取得預期的效果。

四、高校績效工資分配中應注意把握的幾組關系

1.要正確處理效率與公平之間的宏觀關系。效率優先、兼顧公平，是社會主義初級階段個人收入分配的指導思想。績效工資分配中效率與公平的關系，直接影響到高校改革、發展與穩定的關系。為適應高校質量內涵建設和現代管理需要，建議高校酌情借鑒先進企業的某些現代管理方法，適當加大績效比重，進一步打破平均主義，注重產出與投入的比例，節約行政成本，提高行政效能。同時，高校要充分考慮到自身培養高素質人才的歷史使命和高校文化、人群的特殊性，較好地把握效率與公平的應用領域和傾斜力度，使計量化、功利性的績效分配與高校特殊文化共生融合。

2.要正確處理整體利益與局部利益、長遠利益與眼前利益之間的協調關系。在分配制度改革中，要始終堅持學校的整體利益和長遠利益優先，同時要以人為本，盡可能兼顧教職工的個人利益和當前利益。凡事皆有度，欲速則不達。當改革可能損害較多人的切實利益，并可能嚴重影響和諧校園建設和改革順利進行時，應盡量采取折中方案，分步實施，使高校的收入分配制度從保障型逐步向激勵型發展。