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“位置服務”是“約租車”的另一大特色，尤其在道路經常發生擁堵的大中型城市，司機和車輛能更準時地出現在客戶面前，這在降低空駛率和緩解擁堵等方面都具有很大的優勢。
易到用車的創始人周航說：“傳統的出租車行業，司機們很辛苦，每天的營運時間大概要在15個小時以上，社會成本很大。未來幾年，交通問題將成為影響人們生活的重要問題之一，而IT行業與租車市場的結合更是大勢所趨。”易到用車的市場總監朱月怡告訴記者，未來像易到這樣的“約租車”有可能會占據出租車市場的20%，以及傳統汽車租賃市場的30%，并達到200億元的市場規模。
新渠道不容易
據朱月怡介紹，在易到用車這個平臺上，一端是擁有正規運營資質的待出租車輛，一端是來自勞務公司的代駕司機，經過易到平臺的“撮合”，兩者能夠結合起來，當然，這個“牽線搭橋”的工作并不簡單。
雖然，改變人們的生活方式和習慣是這群移動互聯網人的初衷，但是，盈利模式這樣實實在在的問題仍是決定生死存亡的關鍵。易到通過整合車、司機和需求，將三者智能地相互匹配，它的盈利模式是在每次用戶用車時繳納的費用中，扣除司機和租賃公司的勞動所得外，獲得的那一部分利潤。目前，易到用車在全國共有5000多輛車可以提供服務，時租一般為40元每小時起，日租為650元起。朱月怡介紹說，易到在2012年年中進行過一次調價，原來從北京市內租坐帕薩特去機場的價格是270元，調價之后是158元。這個價格約為出租車價格的1.5倍，而其制定標準是由市場決定的，“什么樣的價格能夠刺激用戶的海量增長，易到就要制定什么樣的價格”。易到作為平臺，其實就是在調節平臺的兩端——用戶和車輛，用戶少，車輛成本就高；用戶多，易到訂單占司機收入的比重高了，價格自然就可以降下來，最終，價格會停在最為平衡的地方。
營銷的挑戰
如何做好營銷，也許是易到開展平臺業務之外最需要考慮的問題。
目前易到用車的用戶主要分為兩類，一類是企業或者有企業背景的用戶，如商務人士商務旅行的專車替代、企業商務專車接送客戶的替代等；另一類是個人用戶，這部分用戶年齡集中在25～35歲，日常工作及生活集中在北、上、廣、深這類一線城市，他們使用易到作為上下班、接送朋友和日常出行的交通工具替代品。
我不是谷歌的人，所以，上述的三個方面也許在谷歌內部的日常運營中并沒有這么明確的分野，但是，每一部分單拿出來，的確都可以單獨成成一家公司，那么，設想一下，各自獨立的三家公司是否比一家兼容并包的公司更令客戶滿意呢？
用戶服務
谷歌的核心產品是搜索引擎，也就是說，它深入到互聯網的每一個角落，從網頁到APP，所有產品都與其相關。現在，雖然使用谷歌產品已經是很多人的固定習慣，但是谷歌仍然在努力提升用戶體驗。谷歌地圖強勢回歸蘋果系統，使得蘋果自家的地圖相形失色，標志著在互聯網的任一平臺上，谷歌強大的數據能力和簡潔的設計都無往而不利。
谷歌的蘋果應用做得比蘋果公司還要好，并不是以公司實力強行推廣的結果，而是真正地理解用戶需求。對于谷歌和其他所有免費提供服務的互聯網公司來說，如何在吸引用戶的同時還能從第三方獲得收益，是最大的挑戰所在。
正如2010年在博客網站Metafilter上面寫文章的安德魯·萊維斯所說，“如果你沒付錢，那你就算不上是人家的客戶，而是打包出售的商品。”當然，具體怎么出售，模式并不明晰，但是谷歌卻想得很明白，誰會不喜歡一個幫你解決問題的朋友呢？讓他籍此賺點小錢也是應該的。當服務價值很高時，用戶其實并不在乎是否成為商品。
廣告價值
美國聯邦貿易委員會與谷歌就反壟斷案達成和解，清楚表明托拉斯的顧慮并不能阻止谷歌將付費排名列入戰略議程。委員會找不到任何證據能夠證明，付費排名會對用戶的使用造成什么影響。
谷歌的好消息自然是競爭對手的壞消息。當谷歌一再擴充其信息收集或者的平臺渠道，從電腦到手機，從電視到汽車，初創公司將更難以打破谷歌的天羅地網，相關的業務機會和廣告收入一概落入谷歌囊中。
一般來說，用戶對于谷歌的服務和背后隱藏的盈利模式都能接受。在新版的谷歌地圖里，用戶想要搜索的字符通過數據分析進行聯想匹配，其速度和準確度都相當驚人，同時根據用戶輸入的搜索關鍵詞，谷歌推送不同的廣告。當推薦廣告變得越來越精準時，互聯網活動家伊萊·帕里澤在《過濾器氣泡：被禁錮在互聯網的小氣泡之中》的書中所提到的用戶割裂（每個人在網上看到的世界都截然不同）的情況將會越來越明顯，而且，“你怎么知道我這么多事情？”的疑問也有可能在用戶心中引起疑慮和不安。
未來科技
回到雷·庫茲韋爾，在一次與X Prize主席皮特·戴蒙迪的談話中，他提到自己將在谷歌進行人工智能的前沿研究，硅谷的企業家兼學者威衛克·瓦達也在Twitter上說，庫茲韋爾在谷歌負責設計真正理解人類語言規律和內在含義的智能工具。
庫茲韋爾與谷歌的創始人拉里·帕吉和謝爾蓋·布林都認同這樣一個怪點子：有一天人工智能將可以超越人腦，機器統治世界，這種狂想看起來很荒唐，卻正是谷歌的企業基因。
庫茲韋爾曾經判斷，創新的速度將會越來越快。加入谷歌時，他又說，1999年，我預言未來十年內將出現自主行駛的汽車和能回答問題的手機，大家都覺得我瘋了。結果呢，不到十年，谷歌就研制出了無人汽車，人們也可以跟安卓手機對話了。
由盛及衰的曲線變化是生命的本質。在技術層面也是如此，不過，技術發展的曲線不是拋物型，而是S型，當前一代技術發展到瓶頸時，新技術就會出現。蘋果就是這樣的發展模式，從iPod到iPhone，再到iPad，不同的是，谷歌在尋求發展規律之外的未來科技，與庫茲韋爾的合作表明，它希望能有更多的超前技術，能夠為未來的業務發展提供基礎。
進入新世紀，微電影的創作開始盛行。2006年初，自由職業者胡戈的視頻網絡短片《一個饅頭引發的血案》被認為是“微電影”的雛形，其內容重新剪輯了陳凱歌當年電影《無極》和法制頻道《中國法治報道》欄目，將對白經過重新改編，滑稽的視頻片段重新剪接，另類搞笑的廣告穿插其中。在網絡上，《一個饅頭引發的血案》的下載率甚至遠遠高于《無極》本身，并引起陳凱歌導演的和中影公司的不滿。此事件在當年引起的轟動效應一直延續至今。真正意義上的第一部商業定制的“微電影”是2010年吳彥祖主演的時長為90秒的《一觸即發》，是“微時代”的產物，其實質是商業廣告，也就是說微電影產生的直接原因是經濟利益推動的結果。這種微電影成為廣告營銷市場的新寵：如在網絡上一夜走紅的微電影《老男孩》，其背后是雪佛蘭冠名；姜文的《看球記》也是與佳能合作……越來越多大牌的導演開始進入微電影領域。
新科技不斷發展，使得各種新型媒介如雨后春筍般地涌現出來，3G手機、平板電腦、計算機、移動電視，wifi（無線上網），你方唱罷我登場。這些數字化的媒介使得人們接受信息的時間和空間都有了很大的靈活性，也使得微電影的創作和繁榮有更大的可能。就時間而言，數字化媒介打破了觀眾必須在某一時間觀看的羈絆，可以在任何時間里收看自己喜歡的節目，并且能無限重復；就空間而言，數字化媒介改變了傳統媒介地域性的局限，可以在任何地點都實現與任何形態信息的交流與溝通。特別需要強調的是，觀眾再不需要去電影院遵循規定的場次，大家一起在黑暗中非常專注地緊盯銀幕了，“電影院里莊重的聚會”被“一代又一代生產影像符號的電子產品”代替。同時，數字化媒介的出現大大拓展了電影傳播者的隊伍，即使是普通受眾也可以參與到各類傳播活動當中，信息接受者又成為了信息的傳播者和制造者。這也成為微電影不斷發展、被更多人群掌握和參與的重要原因。國家正在逐步規范和重視微電影的創作，并引導微電影產業更有效和健康發展。2010年中國國際新媒體短片節舉行，包括“短片展覽展映、新媒體產業論壇、短片交易市場、新媒體項目投融資”五大板塊；面向海內外高校學子的2012首屆華語大學生微電影節于2012年2月28日在南京大學拉開帷幕；播放微電影的網絡平臺有優酷網、V電影、微電影頻道等專業網站，已經在受眾當中形成很好的口碑。
二、新媒體平臺下微電影的傳播特征
微電影由于在數字新媒體平臺里更為自由和互動的傳播特征，使得電影藝術從曲高和寡的神圣殿堂回歸到了真正具有互動和體驗特點的、全民皆可參與的新電影時代。它的低門檻、廣泛參與性和互動性貼合了新經濟時代人們追求精神自由和互動體驗交流的感性訴求，與新媒體的特征緊密相連。微電影所具有的新型傳播模式，改變了傳統電影“電影院—觀眾”這樣一種具有固定空間的傳播模式，“電影院內部那種訓導式的交流模式受到了人們的冷淡”。相比傳統的觀影方式，觀眾可以運用新媒體隨時隨地、隨心所欲地觀看電影。在微電影中，觀眾不再僅僅是一個觀看者，只是被動地接受電影創作者提供的藝術理念和“訓導交流”，而可以參與到電影的策劃、拍攝、后期反饋的全部過程中，從而成為了電影的參與者。這種主動參與極大地提高了微電影在新媒體中的認知度和參與性。
從藝術愛好者到新媒體運營商，再到專業的電影制作公司，大家都有各自的資源和理由參與到其中。雖然作品水平參差不齊，但極大豐富了微電影的數量和內容，真正達到了全民參與的傳播特性。隨著傳統媒體開始考慮跨媒體；而新媒體面臨不斷的更新和換代，未來真正能夠實現盈利、取得影響力的微電影還是專業團隊制作出的作品，并不是那些個人隨意拍出來的作品。微電影具有與商業聯姻的天然優勢，可以將品牌、產品通過故事和流動影像來包裝、傳達，是一種相當高級的營銷手段。大型的商業廣告公司、影視制作公司為一些品牌創作的、旨在傳遞品牌價值的微電影，雖然相對來說投入成本稍高，但制作團隊專業，影片在故事情節、畫面質量上都有很強的可觀性。像“天堂鳥影像”作為最早研究國外視頻營銷的專業制作機構，陸續推出了品牌微電影、品牌故事、系列網絡劇等藝術與商業高度融合的微電影，使他們制作的產品成為一種強有力的營銷工具，逐漸為大品牌商家所青睞。相比電視廣告，微電影營銷的性價比非常高，其傳播范圍之廣、接受度之高、傳播成本之低，吸引了眾多品牌商嘗試和采用微電影營銷。其中凱迪拉克汽車、周生生珠寶、夢潔家紡、網易等等各行業商家已經成功運用微電影營銷推廣了自己的品牌。這些微電影在各大視頻網站、社交網絡平臺免費傳播，點擊率均在百萬次以上。這些由專業團隊有商業目的定制的微電影，提升了微電影的藝術質量和口碑，又達到了極大的商業利益。現在，甚至一些在院線上映的商業電影也制作出合適的微電影在新媒體上為自己宣傳造勢，為電影票房貢獻力量。2012年上映的電影《寒戰》，集結了郭富城、梁家輝、劉德華三位香港金像獎影帝，以及新生代男演員李治廷、彭于晏等強大演員陣容。與影片同時推出的微電影《唯一抉擇》是《寒戰》的官方前傳，邀請影片的主要角色李治廷傾情出演。執導這部微電影的仍然是《寒戰》的導演梁樂民與陸劍青，并用擁有魅麗拍攝體驗的HTCOneX手機參與了微電影的部分拍攝，同時該手機更以秘密武器的身份在片中展現，推動劇情的發展。這樣大膽的嘗試，極大程度推動了手機拍攝微電影的先河。在拍攝過程中，導演通過HTCOneX手機特有的“HTCMediaLinkHD功能、夜間微光快速連拍模式，讓李治廷飾演的廉政公署首席調查科主任在HTCOneX手機的幫助下一步步接近所謂‘寒戰’任務的真面目”。比如：其中有一場廚房戲，場地非常狹小，導演就利用HTCOneX手機體積小的優勢，在特別的角度拍出了特別的畫面。導演還利用手機邊拍邊錄的功能，可以“輕松在攝像的同時抓拍清晰的圖片，這樣既能回顧檢視錄制的影像，又能同時得到最想要的劇照”，讓導演在狹小的空間內保證了高品質的電影畫面。因此，HTCOneX手機不僅是該片中推動故事發展的秘密道具，更是協助影片拍攝的銳利機器。這部微電影神奇之處就是把手機“廣告”變成了故事“內容”，在新媒體上既為電影《寒戰》做了很大的宣傳，又為HTCOneX手機做了最大限度的廣告營銷，達到了商業利益最大化。另一種微電影強調個人的藝術表達，以短小的故事情節來反映社會現實、感動觀眾、傳遞情感，用相對簡陋的設備完成對這個紛繁世界的個性表達。簡易設備帶來低門檻，互聯網又逐步延升到了各種移動設備，使得現今信息時代人們追求個性解放的權利、互動交流的很好地與傳播學中全民參與、互動交流的特性有機地融合在了一起。
微電影原本就興起于草根階層，取材于社會真實事件，相比于傳統電影更接地氣，更能得到受眾的認可。它沒有更多的商業訴求和市場回報，可以表達更多個人感受以及社會公益活動。微電影的參與者絕大多數是80后、90后的年輕人，而年輕人最不缺的就是創新理念。微電影優勢就在于創意。中國當下最大的微電影傳播平臺優酷網站上，絕大多數的微電影來自于年輕人在網絡上的投稿，內容包羅萬象，反映當今社會的各種現象，優酷則通過在片頭插入廣告來實現盈利。這些不同創意形成的微電影主要的傳播渠道是像優酷這樣的互聯網平臺，通過各類媒體的相互聯系互動，便可以將任何一個話題、任何一種理念、任何一個熱點，傳播到全社會的各個角落，從而引發公眾的廣泛關注。微電影《洞藏酒的那些事兒》、《微電影再見理想》、《我們結婚吧》、《白色戀人》、《獨立包裝》、《岸邊的記憶》、《誓不低頭》、《我的城管女友》、《空巢老人》、《假如愛情》、《老男孩》等等，都在不同時間段引起了較為轟動的社會反響，使得草根階層也可以引領時尚話題、關注社會熱點、表達藝術主張，達到了傳播主體的全民參與和相互交融。微電影的傳播特性可以概括為傳播主體的全民參與性、傳播內容的廣泛豐富性和傳播方式的多樣開放性，而這些特性又決定了微電影發展和繁榮有著商業性和自娛自樂兩方面的要求。一方面，由于全民參與，在“眼球經濟”時代背景下，微電影孕育著巨大的商業利益和產業前景；另一方面，由于微電影的門檻低和開放性，個人影像表達的權利更容易被容許，人們不用再艱難地尋找森嚴壁壘的展示平臺，也規避了嚴格的影視審查制度。
三、新媒體狀態下微電影的困境和解決對策
首先，與傳統的電影相比，微電影發展有先天的劣勢，特別是一部微電影的時長一般在幾分鐘到十幾分鐘之間，因時間限制，所表達的內容和主體不易把握，因而對影片的制作要求更高，要求故事高度凝練，同時創意獨特才能得到更好的傳播。在“移動”狀態中“、超短時間”限度里和“休閑”特征的消費模式下，必須迎合消費者的需求，有極具創意的劇本和主創人員隊伍，才能創作出優秀的微電影。對于微電影的內容質量來說，“劇本”和“編輯”是重要核心。如何引起受眾興趣并使之有“參與”或“把控”的感覺，并能達到“欲罷不能”地持續參與，是微電影首要因素。當今，由于投資少、門檻低，所以就導致了微電影作品的魚龍混雜、粗制濫造，而低水平打造出來的作品必然會為微電影市場帶來負面效應。隨著微電影市場的逐步發展，那些不正規、不專業的制作將會逐漸被淘汰。因此，微電影在內容創作的質量上有必要及時建立自己的行業標準。微電影是創意經濟。創意就意味著有引領時尚的劇本和非常專業的制作團隊，能設計出不同于傳統的內容橋段和藝術手段，能滿足和迎合“新媒體下消費者的種種欲望和要求”。創意經濟作為文化產業一個核心要素，對整個國民經濟的產業結構調整，乃至提升全體國民的精神文化素質和拉動經濟建設都會起到深遠而長久的作用。所以，微電影的劇本（內容）質量是微電影能否更好發展和生存的生命線。第二，常規電影在宣傳推廣上需要大量的資金，甚至宣發成本高于制作成本。而微電影本身的投入并不大，在宣傳推廣上不可能投入過多資金。目前微電影的盈利模式主要有品牌廣告植入和品牌贊助商鳴謝這兩大方式，中國現階段商業廣告品牌有大約三千億元的市場規模。當下國家提倡文化產業的創新和擴張，品牌廣告商對微電影平臺傳播影響也愈加重視，這些有利因素應當促使微電影產業通過有效的商業運作模式，從這個新興的市場中獲取原本在傳統媒介中才能獲得的巨大廣告收益。據專業人士推測：近兩年，由專業團隊制作的、有針對性地宣傳品牌效益的微電影將釋放出數十倍的產量空間。大量的微電影產品或許能夠成就各類品牌宣傳的商業目標，從而使得微電影產業逐步釋放出巨大的商業能量。
微電影是伴隨著互聯網的興起而發展起來的。伴隨著科技進步，新媒體形態的不斷豐富，隨著手機的普及和通訊網絡的升級，未來的微電影播放渠道的開拓應該集中于新媒體上，在這些方面有著強勁的發展勢頭和光明的發展前景。《國家“十二五”時期文化改革發展規劃綱要》中強調，要加強新興媒體建設，制作適合互聯網和手機等新興媒體傳播的精品佳作。這也為微電影的產業前景指明了一個方向。微電影要真正良性發展還需要開創更新的盈利模式。在不久的將來，微電影的盈利模式不會僅僅局限于投放廣告。隨著微電影產業的成長和不斷成熟，微電影還將探索出一條收費觀看和版權商業化的道路。在發達國家，視頻行業的版權占整個行業收入的較大部分。據最新調查報告顯示：目前我國現有的在線視頻行業市場規模約為一百多億元，而且未來我們國家視頻行業在國家鼓勵文化產業不斷加強的大背景下，影視版權市場（包括視頻版權市場）將更加活躍，特別是視頻行業市場規模肯定會在短時期內有較大規模的增長。未來幾年，微電影版權銷售應該大有可為，行業利潤將可能呈現井噴狀態。因此，版權資源的爭奪將會是視頻行業競爭的下一個突破口。總的看來，相對于傳統電影營銷或者聲像媒體投放，微電影更能滿足品牌傳播的需求，適應當今社會快速節奏，抓住年輕一代的消費習慣。由此，國內外的品牌客戶對微電影這種能完成其商業目的視頻產品的需求將會越來越大，而這種需求也將推動微電影產業鏈不斷的拓展和延伸。
國家廣播電影電視總局2010“限廣令”要求：廣播電視廣告要始終堅持把社會效益放在首位，堅決抵制內容低俗的不良廣告，嚴格依法經營和播出廣告；2010年1月召開的國務院常務會議上決定加快推進電信網、廣播電視網和互聯網三網融合；2012年國家廣播電影電視總局“限娛令”提出：上星頻道要提高新聞類節目播出量，以防止過度娛樂化和低俗傾向，滿足廣大觀眾多樣化多層次高品位的收視需求。這一系列政策措施的調控和執行，對于微電影的發展無疑是個利好消息。中國電子商務協會PCEM網絡整合營銷研究中心主任劉東明亦稱：“限娛令”、“限廣令”促使微電影借助視頻網站的平臺成為了品牌內容的最佳接盤者。像國內最主流的樂視、優酷、土豆、奇藝等視頻網站的收入已經有了較大幅度的增長。國內外很多大品牌廣告商已經把更多的廣告業務從傳統媒介轉投到以播放微電影為主的新媒體平臺上了。國內知名視頻網站的商業價值獲得了較大的提升空間，并大有與傳統媒體平臺并駕齊驅的態勢。微電影的繁榮和興旺將迎來又一個最有利的發展時機。
為了對抗Google，搶奪日益繁榮的基于搜索結果的標題文本廣告市場，雅虎選擇實施了強硬的B計劃，這本來是一個不錯的計劃，但由于在執行的過程中總是存在誤差，最后導致了當前Google掌握了整個搜索相關廣告市場70％的現狀。讓Google主導了這個每年以50％高速遞增的，總價值超過150億美元的龐大市場，這無疑是雅虎的敗筆，因為Google會利用這個豐厚的市場資源積累財富和積蓄公司擴張的能力。
根據Piper Jaffray提供的數據，雅虎公司網絡寬幅廣告的收入下降了約一半。與此同期，Google廣告收入則從64％上升至68％。摩根斯坦利的分析師預測，雅虎的運營收入在未來將會下降20個百分點。對于整個市場的競爭狀況，一個網絡廣告公司(Avenue A Razorfish)負責媒體的副總裁杰夫?蘭克托(Jelf Lanctot)這樣表達：“所有的廣告客戶中已經形成了這樣一個概念――Google贏得了搜索市場的勝利。”從此也不難理解為何整個2006年，雅虎股價比2005年下降了36％。
賽梅爾的困境
特里?賽梅爾是一個好萊塢式的傳奇人物，他甚至不使用電子郵件，更不會屈尊來到硅谷去討好Google的那些家伙。賽梅爾一直試圖用自己獨特的方式，逐漸把雅虎變成下一個媒體巨頭。
賽梅爾的個性讓我們不難理解為何當蘊含雅虎宣傳標語的紫色logo改變顏色的時候，他是如此的平靜。賽梅爾曾這樣對他的員工說：“50億美元，70億美元，100億美元，我不知道它們是否真值這個價格，你們也無法預料，但我們沒其他方式能夠選擇。”
北美網絡科技泡沫的破裂使雅虎公司陷入了歷史的最低谷，賽梅爾正是于2001年5月加入了雅虎，隨后的幾年，雅虎在賽梅爾的杰出領導下，漸漸恢復了元氣，但是在2006年――這個被外界看來會是雅虎輝煌的一年――公司的表現卻逐漸呈現出不如人意的一面。
對于雅虎來說，問題不僅如此。賽梅爾一直引以為傲的談判和交易技巧似乎也沒給雅虎帶來轉機。當然，雅虎在2006年也收獲了一些小公司并與ebay和平面媒體建立了合作和聯盟。但如果談到大型的并購交易，比如在與世界知名社團網絡和在線視頻公司合作方面，賽梅爾則是囊中空空。唯一的一次與社區網絡寵兒Facebook長達一個月的談判協商最終也不過以禮貌的擁抱和在彼此臉頰友好的一吻畫上了句號。雅虎也曾經對Youtube非常有興趣，但被Google以16.5億美元搶先購買。
最糟糕的是，雅虎在兩年前就曾經計劃大舉進攻以搜索為驅動的廣告市場，賽梅爾曾于2001、2003年分別購買了兩家搜索引擎公司。但除此之外，一直在無限期推遲大舉進入搜索市場的競爭戰略，直到今年才重新啟動。這樣的時機貽誤導致雅虎現在只能拼湊利用公司目前所擁有的搜索領域的資源和技術。
搜索引擎的巨大商機
在2001年底的時候，人們還未廣泛認識到借助于用戶自主使用的搜索功能，提供文字信息形式的廣告業務能夠提供數以億計的收入。但Idea實驗室不知疲倦尋找市場商機的創始人比爾?格羅斯(BillGross)早在1998年就提出了這樣的概念，并創辦了一個搜索網站GoTo com。這個搜索公司與其他的搜索引擎最大的不同之處在于――其他搜索結果都是基于人工建立的目錄或者計算機驅動的特殊算法；格羅斯的搜索網址的結果則是基于最高競標價格拍賣的排名結果。
在當時，格羅斯這樣的操作被認為是激進的甚至是的。除了廣告客戶希望看到自己的推薦出現在搜索結果的優先地位，誰會真正需要由商家背后主導和通過廣告價格控制的搜索結果呢?最終GoTo并未成為頂級搜索結果提供商，格羅斯和CEO特里?梅薩(Ted Meisel)很快發現了網絡市場的新入口――像AltaVista、雅虎、美國在線和msn都使用的網絡搜索引擎都愿意出資購買GoTo的競價搜索結果。GoTo公司在2001年改名為OverTure，當年年底網站的點擊率就超過14億次。廣告客戶理解在這樣的網站購買關鍵字的價值所在，這些廣告將會通過“被鎖定――呈現――點擊”來評價其廣告效果。那些廣告贊助商的網絡鏈接入口會出現在按照算法更客觀的搜索結果的一側。這樣的方式成功實現了把搜索結果轉化為收入的巨大變革。
半路殺出的GOOgle
Google看到了搜索市場的無限潛力，如是決定發展自身的盈利模式。Google的工程師們提出了針對搜索結果按“點擊付費”的搜索廣告付費模式，并于2002年成功把這樣的商業模式打造成了Google最平穩的利潤機器，稱之為“AdWords”(“關鍵詞廣告”)。
Google公司不僅在關鍵詞的競標上形成了一個全自動化流程，而且使得競價邏輯變得異常復雜，以致于客戶無法與計算機系統進行博弈。至關重要的是Google決定搜索結果呈現的順序不僅僅是按照廣告商的競價高低(0verture曾經采取的方式)，同時也要基于廣告產生的網絡總體流量的多少。
如此操作的結果是，Google系統對于無效的廣告也能進行迅速的監測反映。與此同時，GoogIe還擁有強大的數據庫系統，對廣告效果進行追蹤并把廣告產生的效應情況及時反饋到客戶那里，幫助他們改進廣告宣傳方式。
目前來看，自2004年Google上市以來的第一次財政年報公布至今，所有人都看到了一個不爭的事實：Google公司正在帶領網絡走進一個新時代。雅虎從未放棄
對于賽梅爾來說，Google任何成功都在激勵著他和Google的競爭到底。在第一回合失敗后，賽梅爾又推出了B計劃。即在2002年底，雅虎耗資2億5700萬美元收購了全球排名第二的搜索技術公司Inktomi(Google依舊是第一)，隨后在2003年中期，賽梅爾又和Overture進行了耐心的談判，雅虎為這個搜索驅動廣告先驅開價14億。賽梅爾雖然擁有自己的搜索引擎公司和先進的廣告搜索技術，但這些搜索優勢轉變成掙錢項目的效果卻不佳，與執行官們所預期的利潤前景還有很大距離。
1994年，由斯坦福大學工程學的兩個學生楊致遠(Jerry Yang)和大衛?費羅(David Filo)在校園的房車上創辦了雅
虎公司是硅谷創新精髓的體現。現在賽梅爾需要融合外界的基因，他需要做很多內部的努力使得雅虎的工程師們相信配合適應現存的來自于Inktomi和Overture公司技術比他們自己研發新的搜索版本更有效。
使員工信服的方式之一就是激發他們的戰斗力，所以當兩個交易公布后，賽梅爾承諾雅虎將會集中三方面的優勢制造出一個可以對Google構成致命威脅的產品。他曾告訴投資者、消費者和員工，雅虎將會成為互聯網上訪問量最大的中轉站點，它會為消費者提供最好的搜索和最有效的廣告服務。賽梅爾曾表示：“雅虎進入搜索不是要做其他搜索提供者正在做的事情，而是要改變整個搜索的游戲規則。”
在2004年初期的時候(交易實現后的一年多的時間內)，雅虎首先是把Inktomi的搜索技術整合得很好足以替代Google的技術了，隨后，雅虎終止了2000年與Google達成的搜索技術使用合同。在2004年夏天，Google積極準備上市的時候，對于雅虎的樂觀評價認為雅虎的股價未來可以達到36.42美元(2001年股價最低點的8倍)。
外界對于Google的看法則是：Google公司高速發展即將遭遇管理上不成熟的瓶頸，這將給雅虎帶來擴大市場機會。2004年，雅虎擁有約為1億5700萬的用戶數據，這為廣告客戶提供了細分目標市場的強大有力幫助。而對于Google公司來說，它并未擁有如此好的廣告客戶資源，一些如寶潔這樣的知名大品牌公司對Google的實力抱懷疑態度。
燙手的Overture
雅虎目前經營總體尚好，但是賽梅爾需要面對的問題通過關鍵詞競價排名提供廣告服務的公司所有的資源，推動B計劃的實施。整合的過程是復雜的：因為首先，搜索廣告服務的提供需要解決一個最主要的技術變革問題，(傳統技術研發、應用和發展的速度雖然很快，但是并非建立在全球構架上。)其次，由于設計搜索算法的方式是允許瀏覽者對每個廣告進行反饋和評價，這樣的方式和Google相比，可能不那么高效和迅速。最后是行政管理上的，位于雅虎總部Sunnyvale的高級管理者和工程師們還不清楚Overture是融入雅虎的整體，還是一個保持獨立性的服務機構。
這是一個艱難的決定。雅虎的收入來源――那些陳列廣告商業隨著網絡泡沫的破裂而接近枯萎。購買Overture幫助雅虎找到了新的利潤源泉。沒有人希望事情變得糟糕，可是有關Overture公司的一個無可爭辯的事實卻給雅虎呈現了一個難題――Overture最大的客戶之一就是微軟(僅次于雅虎)，它約占Overture總營收的10％。雷德蒙(Redmond)也在帶領微軟進入搜索領域，顯然，它不希望看到自己的供給商和強大的競爭對手形成如此親密的結盟。
雅虎的高層希望兼顧到各個方面的情況，于是他們通過保持Overture這個獨立的品牌來安撫微軟：同時，也設計一個代號為“巴拿馬”(Panama)的計劃用以檢測Overture的技術。但是管理層的問題并未解決好，Overture的CEO梅薩(Meisel)是個不主動的人，他的行動完全取決于你的要求。公司方面的大小決策，無論是推出測試新功能還是確定一個預算，都需要經過一個接一個的委員會議反復商議。
這個問題一直未引起賽梅爾的重視，直到2005年秋天，他才深刻意識到問題的嚴重性。隨后，他讓杰夫?維納(JeffWeiner)取代了梅薩。雖然在2005年3月，賽梅爾已經做出決定將Overture整合并入雅虎公司的決定，但據內部人員說，這個有關全面整合的最高決策實際上是在維納接任后才得以落實的。
這種公司內部的振蕩其實給雅虎帶來了災難性的后果，有數據為證：在2002當年雅虎決定購買Overture的時候，該公司實際上已經主導了搜索相關的廣告市場其廣告收入是Google的兩倍。但當交易達成于2003年對外公布的時候，Overture和Google就已經并駕齊驅、不相上下了。但兩年后的2005年，Google的營收已經飆升至Overture的2.5倍了。
“巴拿馬”計劃橫空出世
現在擁有10000員工的雅虎只能拖著半自動化的搜索廣告系統蹣跚地前行。如今，雅虎自我修練式的發展越來越艱難。其內部也需要很多調整――例如工程師想在雅虎主頁上出售搜索廣告那么必須經過主頁團隊的商議；如果他們想在新聞頻道進行測試，負責新聞的團隊也有話要說。
由于特納2004年在處理搜索引擎公司Inktomi問題上的杰出表現，雅虎高層一致認為他是構建“巴拿馬”計劃的最好人選。“巴拿馬”計劃比我們想象的更為復雜，絕對不是僅把雅虎的電腦和搜索引擎鏈接起來那么簡單。它需要多方資源的整合，希望能達到在廣告客戶操作簡便的界面上，實現廣告招投標業務。雅虎的廣告服務功能相比Google的AdWords則有很大距離――Google可以讓客戶在購買廣告的時候體驗全部自動化的系統服務。Overture無法實現，更無法像Google一樣通過內容關鍵詞的匹配有效地把廣告推到博客上。
另外一個問題在于與Google的系統不同，Overture的廣告業務實踐都是基于點擊量，按照點擊付費的商業模式。這樣的做法并未考慮有多少點擊產生了實際效果，因此最可能出現的情況就是，花費巨額，但是不相關的廣告會由于贊助的緣故出現在搜索結果頂部。聽起來，這一切似乎都是不固定的，但實際上，它能夠導致產生一個全新的排序軟件，新的數據庫也將會跟蹤成千上萬的隨機點擊而重新生成。
最后，由于“巴拿馬”計劃的目標是客戶的腰包，所以，他需要如銀行一般可靠的現金管理系統。截至2006年底，雅虎已經花費了三個月的時間把廣告客戶過渡到新的網絡上，還有一些后續工作需要延續到2007年3月。雅虎負責廣告平臺的高級副總裁史蒂弗?米特岡(steve Mitgang)形容這次計劃好像飛行旅途中的飛機在沒有乘客的關注下更換飛機引擎一般不可思議。
盡管賽梅爾拒絕對該項目發表評論，但公司的確公開對媒體有關“雅虎失去了打敗Google的最佳時機”這樣的論調給予了回應――誠然雅虎對于Google的威脅有些后知后覺，導致目前很多挑戰已經越來越逼近雅虎，但我們仍堅信雅虎巨大的潛能，并踏實地向前邁進。的確，巴拿馬計劃的執行時機比原先設想的要推遲了一些，但目前已啟動，而且我們都很高興收到了一些早期的反饋。許多雅虎之外的人可能不了解巴拿馬計劃是多龐大的一個工程，因此他們不太理解，雅虎在過去的18個月內針對搜索廣告市場付出了多少努力。
對于雅虎來說，問題是發現得晚了點，
但總比沒意識到要好。因為在“先發優勢”的市場，勝利者可能獲得一切：例如20世紀80年代微軟的操作系統和90年代的辦公軟件能夠輕易徹底擊敗了其他對手；eBay網站在市場幾乎沒給拍賣網站對手有還擊之力。Google占據著當今搜索驅動廣告市場的霸主地位。搜索引擎營銷公司RepriseMedia的合伙人皮特(Peter Hershberg)表示：“Google已經到達了巔峰狀態，人們使用Google是因為其他人都在使用它。”
特里又回到了原點?
對于特里?賽梅爾來說，他似乎又回到了原點。當他于2001年接管雅虎的時候，賽梅爾曾經被當作科技新教徒遭遇到了嘲笑，但這個新CEO很快就通過自己成績說服了那些對他抱有懷疑的人。流線型管理架構、大舉明智的并購、公司形象的提升、利潤的豐厚和股價的上漲全面證明了賽梅爾的實力。
賽梅爾運作公司像經營一個電影工作室：探星――尋找合作者和工程師，讓他們制造人們想去關注和了解的內容。無論這些內容是電影、電視節目秀還是搜索或者與新聞相關的，你都可以直接出售它，或者通過廣告來反襯它。雅虎的文化和賽梅爾本人的觀點都是：“技術是十分重要的，但絕對不是唯一的要素。”
真實情況是在賽梅爾早期的事業生涯里，他曾在紐約和洛杉磯都銷售過影片，會手拿影片清單出現在任何一家連鎖電影院門口。在好萊塢工作的時候，賽梅爾對如何制作電影和電視節目秀以及推向影院都非常熟悉。80年代，賽梅爾成為華納兄弟的聯合CEO之后，他則潛心于努力開拓好萊塢的市場營銷和影片分銷渠道。
如果回顧一下賽梅爾的經歷，我們一點也不會對其好萊塢式的創新與冒險精神感到吃驚。80年代，賽梅爾曾經首創地提出了一個設想――將華納剩余的影片分銷渠道租給其他的電影制片商。時至今日，幾乎所有的電影工作室都會采用這樣的分銷安排。90年代，他和合伙人鮑勃?戴利(Bob Daly)負責為影片《蝙蝠俠》籌資，他設計的完整的銷售規劃融入了籌資和營銷等部分，獲得了巨大成功。在賽梅爾的任期內，華納兄弟的營業收入增長了十倍，超過了110億美元。
痛定如何思痛?
但在當今，盡管賽梅爾擁有著好萊塢和雅虎早期的成功輝煌業績，仍無法消除來自硅谷的懷疑：一個更了解高科技的執行官是否更適合領導雅虎?賽梅爾擔任雅虎CEO已經有六個年頭了，可他似乎并未獲得任何可以推動雅虎的靈感。
雖然賽梅爾懂得如何去建立伙伴關系、談合作；知道如何去推廣雅虎的品牌：也能夠充分利用雅虎龐大的用戶數據系統向公司營銷品牌廣告產品。他現在面臨的挑戰是：如何整合兩個龐大的計算系統，雅虎需要重新設計一個數據庫，亦或是重新構建用戶界面。
商業和資本奇跡的背后，程維形容自己的創業歷程是一部“橋段豐富的韓劇”，其難度超出想象。
10月8日，上海市交通委正式宣布向滴滴快的專車平臺頒發網絡約租車平臺經營資格許可。滴滴快的成為第一家獲得網絡約租車平臺資質的公司。
這是今年2月14日滴滴打車和快的打車宣布合并以后，滴滴快的急速發展的另一個標志性的消息。
在此之前，關于滴滴快的和CEO程維的新聞，早已讓人眼花繚亂。
9月9日，適逢滴滴打車上線三周年，“滴滴打車”正式更名“滴滴出行”。程維同時宣布，滴滴快的剛剛創下全球未上市公司融資的最高紀錄―30億美元。
9月23日（美國西部時間），程維作為中美28家互聯網公司最年輕的CEO參加第八屆中美互聯網論壇，受到在美訪問的主席親切接見。
歷經諸多磨難的滴滴快的，似乎已迎來曙光，但程維在日前的公司內部信中卻稱：我們只是一家超速發展的創業企業，目前還不賺錢，未來三年依然為生存而戰。
滴滴起航
程維到現在也沒有自己的車，出行都是通過“滴滴”來叫車。他說如果自己都不使用自己的產品，怎能奢望獲得他人信賴？
車難打，是之前程維和阿里巴巴的同事深惡痛絕的一件事。那時他在阿里總部杭州和北京兩邊跑，經常因為打不到車誤機。還有一次，江西老家的親戚來北京，定了七點在王府井附近吃飯。結果親戚們五點半就開始打車，到了八點還沒打到，只好打電話讓程維去接他們。
2011年底，在阿里巴巴工作近八年，已擔任支付寶B2C事業部副總經理的程維，感受著創業的熱浪一陣陣襲來。不過，這個因銷售業績突出而一度成為阿里最年輕區域經理的80后，有了創業想法并沒有沖動。他給了自己九個月的時間，來思考到底想要做什么。
當時電商熱潮還沒有過去，程維最先考慮到的是做家居電商，但反復比較后，他覺得這個創業項目涉及鏈條太龐大，又要找好的設計師，又要找好的代工廠;他還考慮過做本地生活服務的點評網站，幫助人找到好的理發師等等……先后否決了6個主意以后，程維發現在與人們生活關系最為密切的衣食住行中，國內似乎只有“行”還沒有與互聯網掛上鉤，而國外已經有了打車軟件。
互聯網能否改變人們的出行方式？網絡租車平臺能否做起來？程維把這個想法說給身邊的人聽，可大家意見竟出奇地統一：這怎么能做起來？在目前這種誠信體系下做叫車服務，一方爽約后，損失誰來補？
程維覺得大家說得都對，但創業就得向前看，有能力把握趨勢。那段時間，程維每天都在問自己這事到底能不能做，不停地問，不停地磨礪自己。最終，程維的天使投資人王剛給了他最堅定的支持。
王剛和程維在阿里巴巴B2B、支付寶商戶事業部一起共事多年。2012年，兩人先后辭職。滴滴是他們孵化的第一個項目。王剛出資10萬元，程維出資10萬元。王剛退居到第二合伙人的位置，做幕后英雄。
2012年6月，程維和吳睿、李響一起創立北京小桔科技有限公司，滴滴事業正式起航。
強攻北京
在滴滴早期的時候，程維把它分成司機端和乘客端，線下團隊負責找到司機，線上因為時間緊，來不及現招團隊，最后選擇了外包來做產品。
程維找到的公司要價15萬元，被他砍到9萬元。對方保證，程維提出的功能全都會實現。結果兩個月后，大家發現產品根本沒法用。好在軟件外包同時，程維也在招聘工程師。后來，滴滴技術部門跟這個漏洞多得像篩子一樣的外包產品整整戰斗了一年。
程維說，做產品時他留了一個心眼，采取預付款制，先付款30%，做到一半的時候付款50%，做完驗收再付20%。據說那20%一直沒付出去。
程維了解到，原來這家公司在山東有合作的學校，是一位中專老師帶著幾個學生研發出滴滴最初的產品。當時來應聘的工程師一看代碼，都稱太垃圾了，根本沒法用，加上對新創業公司的未來沒有信心，都拒絕了程維。
讓程維沒想到的是，他偶然加的一個微信群，讓他認識了原百度研發經理張博。
幾分鐘聊下來，程維和張博就有了惺惺相惜的感覺。簡單、愿意付代價、好溝通，是兩人給對方的標簽。在程維看來，張博是上帝送給滴滴最好的禮物。“見面后聊了半個小時，我馬上確定了他，從來沒有想過有一天會跟一個男人有了一種前所未有的感覺。當你找到那個對的人的時候，一切都會迎刃而解的！”
技術合伙人到位后，第一場硬仗就是要拿下北京市場。地推本是程維的強項，滴滴聯合創始人李響記得，在阿里巴巴的時候，程維帶著他們這個只有十多個人的銷售隊伍開拓北京市場。當時阿里在全國有9000名銷售，幾百個銷售團隊，而程維的銷售團隊，花了一年時間就做到全國第三。
程維進入出租行業才發現，出租車有眾多“婆婆”，與出租車接洽遠比銷售復雜多了。那時北京有189家出租車公司，近7萬輛出租車，10萬名司機。2012年6月，他們定下了在兩個月內簽下1000名出租車司機的目標。
“減少空駛率，不收任何費用，還不好談嗎？”可一個多月過去了，他們跑了一百多家公司，沒有敲開任何一家出租車公司的門。每家公司都問同一個問題：你有沒有交委的合同文件？沒有的話，憑什么調度出租車？你沒有文件，我容易犯錯，沒理由跟你合作啊。
員工有的動搖了，開始覺得這事不靠譜。程維對大家講，再努力最后一次，跑完189家，沒有一家愿意跟我們合作，我們就認了，放棄。
在李響看來，程維學習能力強，冷靜，自控力強，團隊處于低谷的時候，他是最樂觀的;團隊取得成績時，他會追問為什么取得成績，還有哪些問題？
終于，在北京昌平，他們遇到了只有200輛出租車的銀山出租車公司愿意吃螃蟹，成為第一家跟滴滴合作的公司。銀山在司機例會上，給程維十五分鐘介紹滴滴。當時100個司機參會，只有20個有智能手機，其中8人愿意安裝客戶端。
有了銀山的加入，團隊接著撬開了第二家、第三家公司的門。程維說，至今他在路上看到銀山公司的出租車，還會莫名地有一種感動。
挑戰競爭
聯合創始人吳睿后來總結他們前期的失誤，認為不應該和特別官僚的出租公司談，而是要直接與司機談，真正受益的也是這個群體。后來滴滴打車真正做起來，確實是從跟司機談開始的。
由于產品不完善，當年9月9日硬著頭皮上線時，安裝的500個司機端中，上線亮燈的只有16個。第二天就有司機沖進滴滴位于中關村的辦公室找程維算賬。原來他開了一整天的滴滴手機軟件，不但一次響聲沒聽到，反而收到短信，通知他用了20兆的流量。
沒有乘客用滴滴打車，就沒有訂單。為了讓司機感應到用戶的信息，滴滴招來兼職同學，每天發400塊錢，讓他用滴滴軟件全北京打車。盡管是托兒，但這一招勉強把司機隊伍穩住了。
兩個月后，終于有超過100個司機同時在線。線上軟件也改了十多次版本，訂單開始多起來。
就在程維覺得可以喘口氣的時候，國內驟然出現了近十家同類型的打車軟件，競爭對手山呼海嘯般撲面而來！
2012年的冬天，滴滴團隊感冒的小伙子接連不斷。那時搖搖招車出價30萬元與首都機場合作，在蓄車池現場給司機安裝軟件。滴滴多次商談最終因為錢少敗下陣來，只好聯系到西客站合作，3000元一個月。
但西客站沒有蓄車池，司機不能停車熄火，車一直在動，加大了安裝難度。冬天的西客站尤其冷，工作人員只要司機車速降下來就湊上前去，與司機套近乎，幫司機安裝軟件。在刺骨的過堂風里，小伙子們即使穿著軍大衣、戴著手套帽子，一天下來，不少人就會感冒發燒。
面對這種情況，滴滴團隊創新制定了一分鐘內完成推廣的流程，斷定司機用的是智能手機后，幫助他裝個小程序。再拍一張司機的駕駛證，作為記錄，幫他注冊，簡介滴滴后塞宣傳單，一氣呵成。
很多員工依然記得那個寒冷的冬天，記得在地推小伙子們輪流發燒中，嘀嘀打車安裝了一萬個司機端。
滴滴頑強地生存下來了。
北京市場剛穩定下來，上海又發生劇變。當時競爭對手在上海業務增長速度驚人，投資人分析如果滴滴拿不下上海，功名將損失怠盡。程維和團隊幾個人趕到上海，連續兩周幾乎沒睡覺，晚上討論方案，白天執行，效果不行隨時再討論調整，每天都到凌晨兩三點。一周之后，有效果了。四十天上海就安裝了一萬個客戶端，而在北京當時用了三個月。
程維說，沒有哪個行業的創業是這么的精彩，有線上有線下，有競爭有洗牌，有媒體的高度關注，有政策的影響，有巨頭的摻和，太像一部橋段豐富的韓劇了！
“親眼目睹過無數創業公司的悲歡離合，卻沒想到輪到自己創業的時候，故事竟然比旁人還要精彩得多。”程維感慨地說。
融資節奏
即使如今融資形勢大好，程維也很清醒地說，如果自己不做到足夠強大、足夠好，投資人是不會伸出橄欖枝的。
2012年11月，滴滴上線兩個月后，公司賬面上只剩下一萬元錢，而此時程維已接觸了20多家投資公司，每次都無一例外地遭到拒絕。
12月，金沙江創投董事總經理朱嘯虎在微博上約程維聊一聊。他發現程維團隊對滴滴的運作想得很清楚，兩人談了半個小時，他就定下來投了，也基本答應了程維提出的條件。
事情太順利，程維反倒警覺起來，他懷疑朱嘯虎可能是騙子。后來他才知道，朱嘯虎早在2010年就關注本地出行領域了，先后考察過易到和搖搖招車。
這一次，滴滴獲得金沙江創投A輪300萬美元融資，團隊都覺得非常興奮。程維把大家叫在一起，到食堂里吃了一頓飯，就接著回到辦公室繼續討論業務問題。
朱嘯虎一直對程維的聰明和學習能力贊不絕口。他說：“有很多創業者能力也很強，但是一年能成長兩三倍，就已經算是做得不錯了，一個人能在兩年內駕馭成長幾百倍的公司是很少見的。”
而不插手滴滴具體業務卻不斷為滴滴鼓掌的朱嘯虎，在程維看來也是最好的投資人之一。
合作愉快的雙方都記得一件不太愉快的事兒，朱嘯虎逼著程維和王剛拿騰訊的投資。當時雙方的主要分歧，是程維覺得恰逢滴滴B輪融資，他希望在市場更明朗的時候才能“站隊”。但形勢逼人，阿里在杭州已經支持了快的打車，如果滴滴拒絕這次戰略投資，騰訊轉而可能就投搖搖招車了。況且騰訊微信的入口力量已經充分顯示出來，線上與線下滴滴強大的地推能力結合，把北京市場穩固住，對滴滴而言戰略價值太高了。
2013年4月，滴滴獲得騰訊1500萬美元B輪投資。2014年1月，滴滴打車獲得1億美元C輪融資。
2014年7月2日，柳青正式入職，滴滴的融資變得容易多了。柳青身上有鮮明的標簽：中國IT教父柳傳志女兒;原著名國際投行高盛亞太區董事總經理，是高盛歷史上最為年輕的董事總經理之一，年薪超過千萬。
朱嘯虎說，原來公司到美國融資，他要給程維當翻譯，但柳青來了后，完全自己搞定，能把所有對這個行業有興趣的投資基金全拉過來，三個星期搞定7億美金融資。
最佳拍檔
外界把柳青加入滴滴看作是她讓人生“一切歸零”。而柳青為了這個新起點也獲得了“拼命三娘”的雅號。
2014年5月，柳青即有意向加盟滴滴。她說，自己甘愿降薪做出這個選擇之前，曾花了大量時間調研。程維是吸引她的原因之一。
“程維是一個極有遠見、抱負和魄力，又愿意為夢想付出的人。在這一代年輕企業家里，程維在格局、心胸、眼光、能力等方面都是上上乘。”柳青說，“我和程維是最好的朋友，有惺惺相惜的感覺。”
吸引柳青的另一個因素，“還有散發著變化荷爾蒙的滴滴團隊”。
熟悉滴滴團隊的人，都認為柳青和程維在業務上就是一對絕配。兩人價值觀相同、能力互補，如大家早已熟知的馬云和蔡崇信、馬化騰和劉熾平一樣。朱嘯虎分析，程維從底層的銷售一步步成長，他對市場的敏銳度、深入一線的執行能力是柳青所需要的;柳青的人脈資源、國際視野、在資本市場里呼風喚雨的能力，又是程維需要的。
柳青為滴滴付出很多，有一個故事在滴滴大家庭廣為流傳。柳青的三個孩子原來都在讀寄宿學校，周末回家，但因為滴滴每周末都要開會，怕見不到孩子，柳青就把孩子從寄宿學校轉學到公立學校，這樣每天晚上回家能看到孩子。但沒想到，滴滴每天晚上開會也開到很晚。團隊后來竟想出來一個“變態”的方案：每天晚上先讓柳青晚上九點下班，回去哄孩子睡覺，十一點再在她家樓下開會。
滴滴和快的合并案，在情人節驚天逆轉，柳青更是勞苦功高。
其實，柳青一直扮演兩家公司和事佬的角色。2013年上半年，滴滴、快的因大黃蜂在上海異軍突起，雙方都有意愿合并。當時還在高盛的柳青因為跟兩邊的高層都能對上話，所以充當中間人說和。但因為在股份比例和管理權等問題上有分歧，最終作罷。
2014年2月，滴滴、快的兩家公司發起長達三個月的補貼大戰。有統計顯示，截止2014年5月17日，兩家公司停止乘客現金補貼，滴滴稱補貼共計14億元，快的稱補貼超過10億元。補貼大戰最明顯的效果就是讓大爺大媽級人物也知道了可以通過軟件打車。滴滴用戶數從2200萬暴漲到1億，日均訂單從35萬增長到521.83萬。然而，有媒體分析指出，滴滴和快的都沒有找到盈利模式，兩家硬碰硬，傷痕累累。
雙方血拼過后，仍看不到未來，而彼時Uber已登陸中國市場，向兩家公司張開了血盆大口。談判再次開啟，滴滴方面由柳青牽頭。
從2015年1月21日在深圳開始和談，到2月14日結束，僅用了二十二天就完成合并，程維的“情人節計劃”畫上了圓滿句號。
約談風暴
創立三年，滴滴快的已成長為一個涵蓋出租車、快車、專車、順風車、代駕、巴士業務的一站式移動出行平臺。滴滴快的在中國360余座城市為2億用戶提供服務，每天完成700萬訂單。
滴滴快的最新業務數據顯示：當前滴滴擁有135萬出租車司機，200萬專車司機，460萬順風車司機以及100萬代駕司機。在滴滴平臺上，出租車業務日訂單約為300萬人次、專車日單約400萬人次、順風車日單約60萬人次，代駕業務峰值時日單約50萬，巴士業務在北京、深圳開通了500條路線。
但劇情每天都出人意料，讓人不得不使出渾身解數。2013年5月，滴滴打車剛駛入深圳不久，就被深圳市有關部門叫停。深圳交通運輸委員會要求，出租車司機不得使用手機招車軟件，并派聯合執法支隊進行專項整治。
此后幾乎每隔一兩個月，就會有某個城市政府有關部門規范打車市場的消息傳出。為了應對這個日趨復雜的局面，滴滴打車專門組建了一支十多人的政府公關團隊，負責與政府部門溝通。
在和交管部門的溝通中，程維反復重復自己的初衷：“希望是幫忙的，不是來搗亂的。”他告訴團隊，不要害怕，努力讓主流渠道理解。
2015年8月，程維在采訪中談到專車的窘境。他坦言，滴滴快的碰到了很多困難。僅在北京，上半年滴滴快的專車就被當成黑車抓了1500輛，被罰了2000多萬元。
程維說，我們在很多城市被宣布為非法，被約談。一個同事被多個部門約談后，苦著臉向程維匯報，不過，他向程維透露一個重要的信號，“現場特別嚴厲，提到滴滴快的違反多條現有法規條例，但在最后簽字的書面文件上卻一條也沒有提，反而有鼓勵的話語。”
程維采訪中表示，打車軟件起初也是違法的，在很多城市我們都被各種各樣地限制，但到2014年，交通部不但宣布了打車軟件合法，而且鼓勵各地使用打車軟件。
關鍵詞：證券投資基金 問題 對策
自1868年創始于英國以來，證券投資基金在第二次世界大戰后的美國、日本等資本主義國家獲得迅速的發展。特別是在20世紀80年代以來，發達國家投資基金發展迅猛，勢頭強勁，基金業已經成為與銀行業、證券業、保險業并駕齊驅的金融體系的四大支柱產業之一。在我國，自1998年首次推出基金開元與基金金泰以來，經過9年多的發展，我國的證券投資基金業已成功地實現了三大歷史性突破：從封閉式到開放式、從資本市場到貨幣市場、從內資基金管理公司到合資基金管理公司。本文對在我國處于新興發展階段的證券投資基金的發展歷程進行分析，對其現階段的發展狀況進行探討，指出我國證券投資基金目前存在的一些問題，并提出一些對策以及建議，望能對推動我國證券投資基金的規范健康發展提供一些線索。
一、證券基金的概念及作用
1、證券基金的概念
證券投資基金是指通過發售基金單位集中投資者的資金形成獨立財產，由基金管理人管理，基金托管人托管，基金持有人按其所持份額享受收益和承擔風險的集合投資方式，是一種利益共享、風險共擔的集合投資計劃。
2、證券基金的特點
與其他投資方式相比，它有其自身特點：（1）集合投資。通過基金發售單位在短期內募集大量的資金用于投資，發揮資金集中的優勢，以利于降低投資成本，獲取投資的規模效益；（2）專業管理。通過專業化的基金管理公司來管理和運作，表現在投資理念系統化和投資手段現代化；（3）組合投資。根據基金契約中規定的投資目標、投資范圍、投資組合和投資限制，進行資產配置和投資組合，分散投資風險；（4）嚴格監管與透明性。為切實保護投資者對基金投資的信心，國際的相關監管部門都對基金業實行嚴格的監管，對各種有損投資者利益的行為進行嚴厲的打擊，并強制基金進行較為充分的信息披露。
3、證券基金的作用
證券投資基金一方面面向投資大眾募集資金；另一方面又將募集的資金通過專業理財、分散投資的方式投資于資本市場，從而發揮著一種重要的金融媒介作用。
（1）促進證券市場穩定和規范化發展
首先，證券投資基金作為目前證券市場上規模最大的機構投資者，它的投資理念、投資策略都對市場產生深遠影響，證券市場由以前的坐莊盈利逐漸發展為依靠研究挖掘價值低估的股票來獲利；其次，證券投資基金在上市公司經營管理的話語權得到制度保障，同時在二級市場上，基金投資與運作規范、資產質量好、盈利能力強、發展潛力好的上市公司，有利于督促上市公司規范化運作；第三，證券投資基金作為供投資者投資的品種，擴大了證券市場的交易規模，起到了豐富和活躍證券市場的作用；第四，不同類型、不同投資對象、不同風險與收益特征的證券投資基金在給投資者提供廣泛選擇的同時，也成為資本市場上不斷變革和金融產品不斷創新的來源。
（2）拓寬中小投資者的投資渠道
對中小投資者來說，投資渠道有存款、債券、保險、信托、股票和基金等，存款和債券風險較低，但收益率也相對低。股票投資要求投資者需要有一定的判斷能力和選擇能力，而中小投資者在時間和知識上都不能很好的保障，因此其風險相對較高。證券投資基金由專門的投資研究團隊來專業化投資，為中小投資者提供了風險收益相對較好的投資品種。對機構投資者來說，特別是對資產的風險控制要求較高，收益也相對較高的機構投資者來說，同樣是一種較好的投資渠道。在我國，保險公司、社保基金、大型企業等都是證券投資基金的機構投資者。
（3）促進產業發展和經濟增長
證券投資基金將中小投資者的閑散資金集中起來投資于證券市場，擴大了直接融資比例，為企業在證券市場籌集資金創造了良好的融資環境，實際上起到了將儲蓄轉化為生產資金的作用。這種儲蓄轉化為投資的機制為產業發展和經濟增長提供了重要的資金來源，有利于生產力的提高和國民經濟的發展。
二、我國證券基金的現狀及存在問題
根據統計，截止2007年12月31日，我國共有321只證券投資基金正式運作，資產凈值合計856416億元，份額規模合計6220135億份。其中53只封閉式基金資產凈值占全部基金資產凈值的19% ，份額規模占全部基金份額規模的13%。268只開放式基金資產凈值占全部基金資產凈值的81% ，份額規模占全部基金份額規模的87%。從1998年6月30日開始至2007年底，基金所持有的股票市值占股票市場流通市值比例從1%提高到超過20% ，證券投資基金已經成為我國證券市場舉足輕重的重要力量。同時，它已經初步顯示出在有效配置金融資源、改善產業結構和經濟結構、抑制投機行為、改善證券市場的投資者結構以及促進投資金融制度創新和金融工具多元化等方面的積極作用。
與國外相比， 我國基金行業雖然發展極為迅速， 但是由于起步相對較晚， 在發展中還存在很多不足， 從基金運作的大背景環境到基金具體操作都存有很多急需解決的問題。
1、證券市場不完善， 上市公司質量不高
目前， 我國證券投資基金在發展中出現的各種問題與我國資本市場不規范、金融市場不發達有密切關系。基金管理公司在搭建投資組合時很容易出現“巧婦難為無米之炊”情況，也難以進行有效的產品創新。華夏證券的盲目擴張，投資于各類實業，大規模地對外融資、增資擴股，導致財務成本越積越高，最后形成巨額虧損，加速了破產的步伐。這也從某個角度說明了我國證券基金投資品種的匱乏，使得多數的證券管理公司的投資無從下手，盲目的投資，注重短期效益而忽視了企業的更合理長期發展。我國的股票市場是在為國企解困籌集資金和國企股份制改制功能定位上發展起來的， 股票市場的非良性發展扭曲了市場正常機制和作用的發揮。市場缺陷增大了市場的系統風險， 降低了市場的有效性。市場的無效性使得指數的波動無法真實的反映市場的收益率和風險，基金的收益率失去了比較的基準， 更增加了基金跟蹤指數的難度，還有可能導致基金為了跟蹤指數而增加交易成本。
2、 法律法規不健全， 市場監管不力
目前， 我國《證券投資基金法》、《證券法》己經出臺， 《信托法》等還在研究、制定中， 法規體系還有待進一步完善。法規不健全及市場監管不力使得我國的證券市場投機性很強， 違規資金在證券市場上興風作浪，一些機構操縱股票、大肆炒作。
3、 我國基金公司治理結構不合理， 內部監管機制不健全
目前， 我國設立的基金都是契約型基金，契約型基金缺乏股東大會的監管，容易出現類似于華夏證券管理層政企不一的局面，導致董事會、股東會和監事會被虛置，責權利嚴重分離。
證券基金公司雖然有托管人的監管， 但由于托管費用和托管人是由基金公司繳納和選擇的， 很難保證監管的質量， 如此一來， 基金持有人又必須面臨基金公司內部監管機制不健全帶來的風險。
4、 缺乏避險工具， 系統性風險高
我國基金的風險分散能力不高， 這與基金投資范圍受限有很大的關系。我國股市容量偏小特別是優秀的上市公司偏少， 可供基金管理公司進行分散化、規范化、特色化投資的股票很少。另外， 我國的金融市場產品比較單一， 債券市場、貨幣市場及金融衍生品市場不發達， 資本市場沒有做空機制， 投資基金無法通過做空機制回避系統性風險， 基金業績(特別是股票基金業績)與股票市場的波動呈非常明顯的正相關關系。這些都制約了我國證券投資基金管理人控制系統性風險的能力， 基金管理人不得不面對比國外同行更大的風險。中國證券市場的不穩定在很大程度上是由于來自政府政策的不連續性、不穩定性和所謂市場消息等系統因素干擾太多，沖擊太大。
5、市場存在明顯的羊群行為
羊群行為是指群體中的個體與大多數人一樣思考、感覺、行動，與大多數人在一起、保持一致，或一種行為模式在人群的傳播傳染。羊群行為具有的學習與模仿特征使眾多基金經理的行為具有一定的趨同性，削弱了市場基本面因素對未來價格走勢的作用。這是我國現階段存在的普遍問題。羊群行為的行為主要是由于基金經理的非理性行為、信息的不對稱性、，投資行為的趨同性等造成的。
6、 缺乏公眾認可的評價體系
隨著證券投資基金規模的不斷擴大， 我國基金評估市場己初步成形， 但尚處在初級階段的基金評估業也暴露出了不少問題。目前進行公開基金評級的一些機構， 大多與基金公司有著千絲萬縷的利益關系， 僅有為數不多的科研機構可視為獨立的第三方。沒有令人信服的獨立的評級機構， 投資者購買基金時缺乏依據， 基金經理在運作基金時沒有參考， 這些都將影響基金的良性運作。
三、推動我國證券基金規范發展的一些對策建議
為了使我國證券投資基金能夠更好、更快的發展，在資本市場中發揮更積極的作用，本人結合各種資料提出以下建議。
1、規范資本市場，為投資基金的發展提供良好的外部環境
為加快我國投資基金的發展， 提高金融資源的配置效率，必須加快我國資本市場的規范化、市場化和法制化， 減少行政干預， 擴大股票、債券和貨幣市場規模， 建立多層次金融體系，給投資基金搭建一個能夠快速、健康發展和不斷創新的良好環境。同時， 還要改善證券市場最基本投資對象——上市公司的整體質量，這不僅是對基金的支持， 也是整個證券市場健康發展的基本保證。提高上市公司的質量主要在于建立科學的進入與退出機制： 一方面， 通過新股發行核準制把好新股發行關，將素質差的企業拒于股市大門之外， 為股市提供具有良好經營業績和發展前景的新鮮血液；另一方面， 建立股市的退出機制， 讓那些已經不符合上市公司標準而又挽救無望的企業退出股市。
2、進一步完善基金法規體系
隨著證券投資基金的不斷發展，許多問題由于法律法規的不健全而無法得以及時公正的處理，往往是由行政政策取而代之，而行政政策的透明度和持續性通常很難得到保證，法律法規的滯后性在某種程度上阻礙了證券市場的良性發展，其后果是市場參與者自行其是，從而導致普遍違規甚至普遍違法。2003 年， 《證券投資基金法》的出臺對促使基金管理者合規運作將起到十分重要的作用。《證券投資基金法》的頒布和實施， 確立了基金業的法律地位， 為基金業的發展創造出廣闊的空間， 有利于加強對投資者權益的保護， 增強基金投資者信心。因此， 要進一步建立健全以《投資基金法》為核心的基金法律制度體系， 使基金持有人、托管人、信托人、管理人的地位和相互關系通過法律的形式得以確立， 明確市場運行規則， 逐步擺脫過去依賴行政指令的發展軌道， 從而實現我國基金業發展的規范化和法制化。
3、建立獨立的第三方基金評價體系
結合我國資本市場實際情況， 我國的基金評價體系應具備如下特征： ( 1) 由相對獨立的第三方來擔任評價機構；( 2) 評級方法應全面、客觀、科學， 適應中國基金業的特點；( 3) 具備成熟的盈利模式以保證其持續穩定發展。為此，需要在以下幾個方面做出努力。首先，建立基金信息披露的統一標準， 可以考慮逐步引進全球投資績效表現標準(GIPS)；其次， 鼓勵更多的與基金無利益關聯的獨立第三方來建立基金評價體系， 引入競爭機制；同時， 也應當考慮把國際知名基金評級機構進入我國， 讓他們也參與競爭。
4、加強行業自律管理，積極發展公司型基金，完善基金行業的外部治理機制和內部組織形態
國外經驗和國內實踐均表明， 僅僅依靠國家證券監管機構的監管， 不足以管理和規范國內投資基金的發展。我國的基金業也應該組建多元化的監管體系， 加強行業自律管理， 組建基金行業協會。基金行業協會應以基金業基本法律法規為依據， 通過制止惡性競爭行為和違法違規行為， 保護基金市場的穩定， 促進基金市場的健康發展。要進一步規范基金的發展還應考慮：賦予基金托管人更大的監督權和責任， 托管人可以拒絕執行基金管理人違法違規的投資指示， 并有責任向監管機構報告； 明確基金管理公司在蓄意損害基金持有人利益的情況下需要承擔民事賠償責任。
從基金的治理和監督而言， 公司型基金的投資者比契約型基金具有更大的權利。公司型基金的內部治理結構借鑒了現代公司治理的積極成果， 各利益相關者的權責更加明晰， 既有利于保護基金投資者的權益， 也有利于基金運作的效率和基金的持續發展。因此， 在進一步規范現有契約型基金的同時， 借鑒國外成熟經驗， 盡快發展公司型基金。
5、降低市場準入門檻， 加強基金業競爭
目前只有證券公司和信托投資公司才能作為基金和基金管理公司主要發起人的規定， 在制度上使得基金運作的獨立性很難保證， 其結果是人為地減弱了基金行業內部的競爭性， 也在一定程度上阻礙了基金業規模的增加。沒有競爭或者競爭不充分， 就會造成效率損失或資源配置的不到位。要大力發展我國的投資基金， 必須有效降低基金管理人和基金托管人的資格認定標準， 允許更多的機構參與到基金的發展和運作當中。
6、努力做好證券基金的宣傳普及教育工作，加強國際合作與交流
提高普及性和深層技術性的投資者教育，這不僅要依靠政府提供公共產品、加大教育和培訓的力度，更要在全社會形成一種理性的投資理念，還要加強基金投資者的心理教育。針對基金投資者經常出現的各種非理性行為進行典型案例分析，讓更多的投資者對基金投資有一個全面深刻的了解，減少基金投資者非理性的投資行為。
目前我國基金市場上最稀缺的資源是基金管理人的管理經驗和投資水平。為此，我們應該更加重視中外合作，這既包括允許外資對國內證券投資基金投資、中外證券機構加強技術合作、設立合資基金管理公司等“引進來”的行為，也包括向國際資本市場進行投資和分散風險等“走出去”的措施，通過加強對外合作與交流，學習國外先進技術和管理經驗，對國內市場作科學的調查和細分。在經營理念和目標、內部治理結構和運營機制、基金產品等方面進行真正的創新，而不只是模仿引進，通過這些措施將最終使得國內基金管理公司的經營管理水平得到質的飛躍。
參考文獻：
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5年前，沒IPO都不好意思跟人打招呼；5年后，還沒退市才不好意思跟人打招呼。曾經奮不顧身要上市，今天削尖腦袋想退市。沒拿過錢的，想融資想瘋了，說錢多力量大；融了資的，想讓股東滾蛋，說還是喜歡自己說了算。
――堪稱當今中國企業的資本新圍城。
這些年，我們逃離資本市場
曾幾何時，資本市場是個春暖花開的地方，無數企業背負夢想要擠上通往春天的列車。要么尋求在國內上市，要么爭取在美國、香港等海外市場賣個好價錢：上市仿佛成為企業成功的唯一標準，上市之后企業的前途似乎也注定是一片光明。
然而不知不覺間，“天”變了，人們越來越多地聽到一個詞：私有化，即某大股東或者管理層通過收購上市公司股票，使公眾持股比例低于法定限度，即可令該公司摘牌退市。僅僅在一年多前，《商界》還在詰問實業之死，IPO為什么成了企業夢寐以求的終極目標，而如今，退市又如浪潮般撲打我們的視線――
2007年，TOM在線從香港聯交所退市，成為我國第一家私有化的海外上市公司；2011年5月，小肥羊第二大股東百勝集團向其他股東提出收購股權要約，私有化退市；2011年10月，盛大接到其創始人陳天橋的私有化建議函，成為中國赴美上市的互聯網公司中第一家私有化的主流公司；2012年2月，阿里巴巴集團向阿里巴巴網絡公司提出私有化要約，謀求私有化退市……
短短一年時間，共有22家在美國上市的中國公司宣布或已經完成私有化退市。
粗略計算，盛大從上市到退市歷經八年時間，阿里巴巴四年，小肥羊僅三年，真是來也匆匆、去也匆匆。他們的離開，也使得證監會門口排隊等候發審的幾百家企業開始思考：上市還是不上市？這是個問題。
當退市潮促使人們重新審視上市之于企業的意義，那些堅持不上市的企業也被拉出來重新解讀：華為等眾多企業雖然沒上市，不也發展得很好？
到底是什么驅使曾經對上市趨之若鶩的企業們慌忙逃離資本市場？上市公司與資本市場的博弈究竟有著怎樣的得失成敗？除去令人眼花繚亂的財技，企業是否在經營中開始放棄短期利益，而追求真正長遠的目標？
綜述
你知道資本的鐐銬有多沉？
自2011年開始，約有20多家中國海外上市公司宣布私有化。上市時，企業大都有著相似的目的和訴求，退市時，卻又各有各的打算。
值得注意的是，這些企業并非全都因為二級市場表現太差，尋求私有化退市也絕非完全無奈之舉。
帶著鐐銬的上市企業
企業上市，順應當前的資本化潮流。如今，世界各地的資本肆意游走，四處尋找更好的“錢生錢”的支點。事實上，強大的資本市場，的確對中國企業產生了巨大的杠桿效應：改變了中國企業之前“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海”的漸進式生長規則，為企業實現跳躍式發展提供了巨大的空間。
市值的確是個好東西。然而，看得見的是光鮮，看不見的卻是資本的鐐銬。
新東方在紐約證券交易所風光上市后，俞敏洪不止一次表態，“我后悔上市，我現在依然后悔上市。”俞敏洪的創業伙伴徐小平的解釋是，“拿華爾街冰冷的數字來跟他和我們這幫哥們兒喝酒慶功吵架來比，前者當然缺少了很多人情味，也許這就是俞敏洪后悔上市的原因。”
投資者不停地追問俞敏洪，為何讓那么多美元閑置，為什么不加強全國布局，為什么管理體制還不改革？投資者更看重公司的財務報表是否漂亮，為了迎合投資者的需求，企業經營者往往只能不斷調整發展戰略，以符合市場預期和股東要求，但卻有可能因此忽略公司的長期發展目標。
如果企業整體或局部遭遇發展瓶頸，但又被投資者預期牽制無法進行大刀闊斧的變革時，私有化退市便成為破冰之舉。私有化后的公司，決策效率大大提高，對信息的控制力更強，也能放開手腳實現良性改革。
資本市場不是一個“只準進不能退”的特殊圍城，上市退市本來做的就是你情我愿的資本買賣，不管進退，只要手續合法、途徑正當，都可放行。資本市場浪大水深，冷暖也只有企業自知。上市還是退市？企業最有發言權。
企業的算盤：私有化的四個理由
從目前市場解讀來看，上市企業紛紛選擇私有化退市主要有以下四個方面的原因：
第一，擺脫公共企業監管束縛，著手實施公司戰略調整。企業在公開市場上市，就具有公共企業屬性，部分控制權將會轉移到市場手中，必須接受公眾市場監督，定期信息披露，要對短期業績負責。若要實施重大戰略調整，在經營管理中難免遭受多方掣肘。
私有化之后，公司控制權相對集中，利于公司進行改革和治理。盛大、小肥羊、阿里巴巴這類領先企業選擇退市，就主要是出于自身戰略調整的考慮。
第二，擺脫股價持續低迷困境，直接增加股東財富價值。公司股價長期被低估，往往會給企業形象帶來負面影響，甚至給企業帶來被迫退市的威脅。以阿里巴巴為例，公司管理層表示，私有化是對中小股東投資回報的一種兌現。2011年上市公司每股盈利0.41港元，以停牌價計市盈率為22.56%，遠遠低于國內同類上市公司的市盈率。同時，受商戶誠信事件影響，其國內和國際兩大供應商信息平臺的付費會員人數繼續呈現下降態勢，2011年同比回落5.4%，營業收入增速也連續多個季度出現緩慢下滑。此時如果阿里巴巴采取私有化策略，向中小股東提供基于當期的股價溢價回報，則可能刺激二級市場股價短期走高，增強其他投資者信心。
對美國證券市場私有化案例研究表明，接管宣布日，股東財富平均增加了22%，40天累計財富增加超過30%，按超過市場收益的平均溢價（提議前兩個月）計算，在全部用現金支付的提議中，股東收益超過了56%。
第三，擺脫上市融資功能退化，借道私有化尋求再次上市。若上市企業已度過高增長階段，短期內業務增速潛力有限，就可能考慮私有化，以規避上市融資功能退化和渠道阻塞。有些企業借助投資機構的支持，可能采取“上市―退市―再上市”的策略（Public-Private-Public：PPP策略），通過先收購在外流通股進行私有化退市，轉變企業架構后，在異地謀求再次上市。
由于私有化后重組上市意味著投資者將獲得可觀的溢價率，擬私有化企業往往能吸引投資機構，從而獲取資本增值的新機會，掀起眾多投資機構實施杠桿收購計劃。除了可以進行戰略調整外，企業私有化后有望獲取更高的市場估值。
第四，擺脫高昂的上市成本壓力，提供管理層合理報酬激勵。若企業上市融資的目的未能達到，繼續保持上市公司身份，每年必須支付昂貴的交易所費用，得不償失。為此，通過杠桿收購（包括MBO、ESOP）等私有化方式，可以減少納稅支出，利于管理層薪酬安排，促使經營者采取最優的投資計劃，提高經營效率，也有助于減少管理層與股東之間信息不對稱，降低企業內部委托成本。
資本的算盤：關于利益的游戲
退市理由各異，實質卻在拷問：企業到底該追求什么？
水能載舟，亦能覆舟。資本市場在帶給上市公司種種優厚待遇的同時，也在很大程度上為其套上枷鎖，設定了游戲規則。市場對企業的期望與企業的目標并不總是相同，對企業的要求也較為苛刻，企業的任何瑕疵都會被分析師們發現并放大，刺激投資者敏感的神經。
上市的激情褪去之后，企業才發現，與資本市場的博弈成為了無法偏離的主題――
2007年發生的TOM在線私有化，其原因就包括投資者不看好TOM在線的盈利模式，而TOM集團對于TOM在線的模式維持信心，為了維護公司長期價值的最大化而將公司私有化。2011年，在美國上市的“中概股”集體遭到做空者獵殺，股價大跌。盛大董事長陳天橋就表示，美國投資者不理解盛大，退市可以使盛大更方便地整合業務資源，實現長遠發展目標。
上市后，企業的創始人往往發現自己對公司的控制力大為削弱，制訂重大決策時必須要與各大股東商量，搞不好還有被排擠出去的危險。將企業私有化能夠將所有權與經營權統一、有效降低成本，這無疑是各退市案例中私有化發起的重要動因之一。
事實上，衡量一家公司是否具備優秀的成長素質，不是簡單以上市還是退市作為標準，能否保持足夠的競爭力，才是一個企業的內核所在。資本市場只是企業實現更快發展的工具，企業在學會借勢的同時，懂得駕馭資本，急流勇退，未嘗不是一種“松綁”。
火線直擊
案例1：
陳天橋的帝國騰挪術
登陸納斯達克七年之后，陳天橋準備用自己的方式迎接盛大網絡的“回歸”。
盛大網絡2011年10月17日晚間信息，董事會于10月15日收到董事會主席、CEO兼總裁陳天橋提交的一份初步的、不具法律約束力的建議函。在建議函中，陳天橋提出將以現金收購除其本人及家族所持有股份之外的全部已發行股票。
歷來擅長資本運作的陳天橋，此舉一出，惹人遐想。盛大網絡私有化之后，最顯而易見的結果在于，陳天橋可以更多地拋開資本市場的束縛，指點盛大“江山”。
醞釀多時：只賺不賠
陳天橋提交的建議函中，提出以每個美國存托憑證41.35美元或每股普通股20.675美元的現金價格，收購盛大已發行的股票中非由陳天橋、盛大非執行董事雒芊芊(陳天橋妻子)、陳大年(陳天橋弟弟，盛大COO)持有的盛大已發行股份。
截至2011年9月30日，上述三人總計持有盛大網絡68.4%的流通股。接近盛大的人士分析，股市低迷、市值過低只是陳天橋收購的原因之一，選擇此時出手對于陳天橋其實非常有利。
首先，盛大自身較為充足的資金降低了私有化交易的難度。其次，在經歷了中國概念股股災后，選擇此時出手也相當劃算。其收購價格與10月17日宣布消息當天收盤價33美元相比，溢價24%。但與2011年盛大網絡股價巔峰時相比(一度達到47美元)，已是極大的便宜。
退市猜想:硬幣的兩面
關于此番陳天橋的回購，外界亦有多番猜想。
一方面，估值不理想與業績壓力被認為是重要原因。另一方面，陳天橋一直希望擺脫對網游業務的單純依賴，但多年來整合收購的公司業績并不理想，反而需要游戲業務不斷輸血。作為上市公司，盛大面臨著來自美國資本市場巨大的業績壓力。
從盛大方面來看，陳天橋此番選擇主動出擊，其實做了長時間的鋪墊與準備。
2011年3月，陳天橋接受采訪時即表示，盛大希望回歸國內資本市場，“假如國際板推出，我們會第一時間申請。”其自嘲盛大在美國被稱為“孤兒股”，市場和投資者是分離的。
配合陳天橋的此番言論，盛大的私有化其實早已經“在路上”。從2010年第四季度開始，盛大已經陸續三次回購股份，為私有化做準備：其財報顯示，2010年第四季度盛大回購110.5萬股，2011年第一季度回購15.2萬股，2011年第二季度回購33.6萬股。私有化退市后，陳天橋不必再苦于每個季度的業績指標是否完成，而能夠更加專心、更加自由地放手勾勒娛樂帝國版圖。
易凱資本CEO王冉在第一時間力挺陳天橋，認為盛大私有化是在正確的時間邁向正確的方向，“如果私有化成功，將有助于釋放公司真實價值，同時為旗下公司資本操作騰出更大空間。”
資本邏輯：盛大的版圖
事實上，相比盛大退市的種種猜想，陳天橋關于資本騰挪轉移的邏輯，更能說明未來盛大的走向。
伴隨著盛大的上市到快速擴張，資本一直在陳天橋的棋局中扮演重要角色。2003年到2004年，盛大融資4000萬美元。用陳天橋當時的話來說，“定向將股份出讓給我們認為非常合適的股東。”盛大快速崛起的重要原因之一，亦被認為是融資及時。陳天橋曾表明態度，在盛大快速發展的過程中，若要保持持續領先就必須利用資本運作的手段。
2009年，盛大游戲在納斯達克上市，募集資金10.4億美元，作為母公司，盛大網絡仍將持有盛大游戲71.9%的股權。在業內人士看來，盛大游戲的上市，更像是新瓶裝舊酒，盛大游戲實際是盛大網絡核心資源，當然在隨后的“網絡迪斯尼”的打造中，盛大游戲亦長期扮演輸血的角色。
在過去的幾年里為了實現娛樂帝國的夢想，盛大的資本不斷伸向上游鏈條。在陳天橋的棋局中，盛大涉足文學、電影、音樂、視頻、游戲五大領域。但遺憾的是，除了盛大文學浮現出希望的曙光外，盛大游戲仍然為鋪開的大攤子承擔輸血任務，視頻方面，酷6即是耗費氣血的典型戰場。
在快速擴張版圖的路上，盛大從2002年開始頻繁投資。過去近10年的時間內，盛大一共投資了140多個項目。而從2010年開始，更是加大了移動互聯網領域的投資。繼已經形成盛大游戲、盛大在線以及盛大文學“三駕馬車”的業務版圖之后，盛大的新方向是在移動互聯網方面增加投入。
在盛大拼命向外擴張的同時，盛大游戲的造血功能卻在減弱。接近盛大的人士分析，盛大面臨的問題是各個業務線之間的配合能力較差，至今為止仍然沒有產生陳天橋一直強調的協同效應，這才是盛大真正面臨的問題。
在這樣一個業績壓力較大的情況下，回購無論對于盛大還是其旗下的子公司來說都是一件好事。陳天橋可借機梳理旗下的資本布局，集中優勢資源，重新打包。從這個角度上看，盛大網絡本身是否重返A股市場，并不是最重要的。擺脫了資本市場的束縛，能真正利用盛大現有資源，孵化出一批有盈利能力的上市公司，陳天橋此番退市的深意才會逐漸顯現。
案例2：
阿里巴巴退市：脫下袈裟玩洗牌
2012年2月21日，阿里巴巴集團宣布，向旗下上市公司阿里巴巴B2B提出私有化要約，回購價格為13.5港元。
人們只看到上市的優點，卻不知上市公司面臨競爭的時候，常常處于劣勢。首先，上市公司燒錢燒不起。對一個產品直接面對終端消費者的公司來說，廣告營銷的作用是立竿見影的。可是，上市公司每個季度要拿成績單給股東，花錢不敢大手大腳。這就給了競爭對手機會。此外，上市公司面對新技術和創新常常會猶豫不決，因為創新意味著投入和風險，短期內財報一定會受到影響。可是在互聯網行業，反應慢意味著什么？
馬云曾多次在各個場合表示，公司要對客戶負責、對員工負責、對股東負責。話雖如此，要做到三者平衡并不容易，尤其是如何說服股東們心甘情愿地陪著你走長線投資的道路。
阿里巴巴主動提出了私有化的策略，但從某種角度而言，私有化也是無奈之舉。
從去年開始，阿里巴巴的會員數就開始下滑。阿里巴巴的收入中，會員費收入占到了絕對的比重，以2010年財務數據為例，全年營收55.6億元人民幣，會員費收入占比達67%。在馬云的心目中，客戶的位置一直在員工和股東之上，會員的流失是他不能承受之痛。
按照武衛的說法，“會員數的減少是因為經濟形勢前景不明朗，外貿出口市場不好。”但是難以解釋的是，在金融危機最肆虐的2008年和2009年，其付費會員數量增長速度驚人。2007年，其付費會員是4萬不到，2008年猛增到6萬左右。2009年更是翻了一番，增加到11萬3千多。
因此也有分析認為，越是經濟環境不好，電子商務、跨境貿易越能夠顯示出優勢。2008年，金融危機爆發。與此同時，對外貿易迅速碎片化。來自美國海關的數據顯示：在此之前，近80%中美貿易生意集中在兩三千家美國大型進出口公司手里，高度壟斷。而在金融危機后，大量的中小企業開始涌入跨境采購中，所占比例迅速提升至40%以上。集中式采購開始向分散式采購發展，這使得采購渠道網絡化。
由此可見，極有可能是阿里巴巴賴以生存的商業模式出了問題：如何才能留住數量龐大的“螞蟻雄兵”？
實際上，在2008年，電子商務市場上“按成交收費”的商業模式就開始悄然崛起。
阿里巴巴的商業模式，本質上是按照信息收費，會員按照年度繳費，所付費用和其成交量關系不大。對于中小企業來說，更看重的是實際效果。隨著“按效果付費”的出現，阿里巴巴的商業模式遭到了挑戰。武衛也承認，阿里巴巴在改善用戶體驗和升級商業模式方面，應有很多工作需要做。
阿里巴巴2011年營收為64.2億元人民幣，增長幅度為15.5%，而2010年營收約為55.6億元，增幅約為43%，2011年15.5%的營收增長幅度創下近年來阿里巴巴營收增幅的最低值。這15.5%的增長主要來自于增值服務所產生的收入和全球速賣通等其他業務收入的提高，營收增長的構成代表了阿里巴巴的轉型方向。
業內人士分析，阿里私有化B2B上市公司是一石三鳥。一來便于阿里電商帝國大戰略實施，內部資源整合和決策將更加順暢；二來降低了雅虎阿里股權問題的解決難度，在董事會層面達成一致比同時牽扯資本市場簡單很多；三來為B2B上市公司贏得空間，方便其放開手腳大膽改革，排除業績壓力和其他外部干擾。
案例3：
華為理想國――中國企業的不上市樣本
特約撰稿/湯獻華,東方鑫源管理學院院長
作為世界500強中唯一一家未上市公司，華為是中國企業股權結構中的另類樣本。華為如何解決發展中的資本難題？如何黏住人才？到底選擇什么樣的資本路徑？
華為2010年年報中關于公司治理部分明確指出：華為控股是100%由員工持股的民營企業。華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為65179人（截至2010年12月31日）。未上市的華為，完全稱得上是一家全員所有的“私有化”企業。
真正的私有化
華為員工持股制度始于公司成立三年后的1990年。當時企業名不見經傳，實力也相對弱小，資金相當緊張。作為民營企業，華為想要獲得銀行或其他渠道的資金支持異常困難。所以，實行員工持股，通過內部集資方式，解決企業發展初期階段的資金問題就成為重要選項。為此，在當時的股權管理規定中，就將其明確為員工集資行為，參股價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為分紅。
1992年，華為傾其所有在C&C08萬門程控交換機的研發上，資金極度匱乏，甚至不得不向大企業拆借，利息高達20%～30%，實際上就是高利貸。當時華為內部有個政策――誰能夠給公司借來一千萬元，誰就可以一年不上班，工資照發，其資金之緊張可見一斑。
在研發的攻堅階段，任正非站在五樓會議室的窗邊對全體干部說：“這次研發如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”這種置之死地而后生的悲壯激發了團隊的勇氣。公司業績持續攀升，資金來源問題逐步解決。隨后通過幾次變更股權激勵機制，最終將“內部股”轉換為“虛擬受限股”，而員工持股制度在擔負內部融資任務的同時，也演變成了一種重要的獎勵分配制度，它與工資、年度獎金等共同構成了華為的薪酬體系。在華為業績高速飆升的1998年～2000年，華為的股票激勵機制魅力無窮，尤其是2000年，公司銷售額從1999年的120億元一下躥上220億元，當年分紅高達70%。
華為理想
發展迄今，華為仍沒有上市，為什么？
1.行業本質與文化配稱。任正非認為，所有行業中，實業是最難做的，而所有實業中，電子信息產業是最艱險的。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。華為所處行業的本質決定了無論采取何種機制設計，都必須要能夠永葆企業的奮斗與活力。
“我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也許這樣我們才活過了十年……”這就是《華為的冬天》中任正非對行業本質的深刻解讀。飽受詬病的華為狼性文化、床墊文化、讓人打起十二分精神的運動文化、倡導全員職業化的千手觀音文化，都是與華為所處行業本質相配稱的企業文化的真實寫照。
然而，上市與否問題隨之而來。
2.綁上資本的翅膀難以飛行。華為在創辦的初期，為了融資，同時為了吸引與留住人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。既是員工又是股東，所以華為能萬眾一心，全員向上，狼性十足，企業的執行力超強。
對于華為而言，如果上市，就會有成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上資本的雄鷹還能在天空翱翔嗎？還能繼續保持艱苦奮斗的作風嗎？還能繼續保持危機感與緊迫感嗎？管理者們還愿意簽署奮斗者協議并以身作則嗎？外界從太多上市公司高管年底的離職潮中看到的是――套現離場。
3.制約商業模式創新。如果華為是上市公司，就要對每季度的業績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能盈利來降低初始定價，從而去搶占市場。如果以外部股東的眼光，西方上市公司的游戲規則去運作，就不可能有今天的華為。
華為拓展國際市場更是如此。在資金缺乏、競爭激烈的俄羅斯市場，華為忍辱負重、默默耕耘了十年，從獲得第一單38美元的合同起，集腋成裘，最終打造出高產田。同樣巴西市場從1998年開始拓展，連續8年虧損。如果華為是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司。至今，華為辛苦耕耘上十年的北美市場，特別是美國，由于種種原因依然還看不到進入主流的曙光。某種程度上，華為在國際市場上與很多跨國巨頭進入中國市場一樣是“虧”出來的。控制與自主決策在今天的華為依然十分重要。
4.華為的另類資本路徑。沒上市，并不意味著華為沒有資本運作的辦法。以前，人們更多關注的是華為產業經營上的成功，但實質上，華為在資本運作上的高超手法也遠非一般企業可比。
傳統的上市公司往往用并購的方式來擴充產品線，一是為了形成整體解決方案，二是整合產業鏈。好處是能快速響應市場，但弊端也非常明顯，那就是主業賺取的利潤，去購買新的產品線，一定程度會影響主業的競爭力。
華為則反其道而行之。其充分利用中國的研發低成本和強大的培訓能力，利用主業務的研發和營銷平臺去孵化新產品線。用非主業的新產品線與急于進入中國市場的國外巨頭進行合作，通常采取華為出人員、出設備的“分文不花”，而由對方出現金的合資合作模式。當新產品(非電信網絡核心產品)做大后，再將其出售，起到融資的作用，再將融資來的錢投入核心產品的研發和市場，通過補貼降價使核心產品迅速擴大市場份額。
2001年，華為以7.5億美元的價格將非核心子公司安圣電氣賣給愛默生；2006年，以8.82億美元的價格向3COM出售H3C公司49%的股份。在我們的企業習慣了多年的市場換技術模式下，又有多少公司有自己的獨特技術來實現平等對話，并用“技術換資本”呢？
員工的盛宴
2011年平安夜，任正非在華為內部論壇發表的題為《一江春水向東流》的文章中指出：“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。”“真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。”
雖然員工持股并非什么新鮮事物，但是像華為這樣大面積授予幾萬員工股權，幾乎100%“私有化”的案例在國內外大型企業里還不多見，而且大部分員工確實得到了實惠。而很多上市公司往往也只是高管和少部分骨干獲得品嘗“盛宴”的機會，卻與大部分員工無關。
華為的“私有化”，值得借鑒，卻難以復制。
分析
博弈私有化風險
“圍城”之外，擬上市企業積極踴躍，千軍萬馬勇闖獨木橋；“圍城”之內，又各有各的痛苦。
那么，不同于因財務問題等被資本市場掃地出門，那些想著主動離開“圍城”的企業，又在參與一場怎樣的博弈？
退市眾生相
在私有化的股票中，原瑞銀證券中國區副總經理張化橋抓了機會。2011年初，他持有20只港股和美股。一年下來，多數股票跌了30%到50%。但其持有的上海復地、鄭州燃氣、中國燃氣、金威啤酒以及泛華保險經紀卻發生全面收購、部分收購或者退市。
自2010年以來，多家赴美上市中國企業提出了私有化方案。進入2012年，私有化浪潮進一步蔓延。1月21日，亞信聯創收到私有化要約，當日大漲18.75%。1月30日，三林環球控股股東向公司提出私有化，其股價當天復牌后一度飆升89.3%，全日升86.7%。私有化一旦成功，就意味著投資者將獲得可觀的溢價率。他們必須要面對的一個問題是：賣，還是不賣？
阿里巴巴最終為自己給出的價格為13.省略
聽他們說
@創新工場董事長李開復：
中國概念股居然能因為GDP成長“只有”9.1%而大跌。再跌一陣，所有中國公司都可以步盛大后塵，私有化然后考慮國內上市了。
@盛大董事長陳天橋：
上市得到了很多，如知名度、資金，也失去了很多，如純粹、如堅定。上市后，股東給了很大壓力，讓我覺得越來越偏離初衷，我希望再次回到專注游戲、敢于創新的小時候的“盛大”。
@巨人網絡董事長史玉柱：運營境外上市公司真累。一個公司不可能始終連續高速成長，QQ營收同比增長50%，增長速度略有下降，就被投資人一腳踢了。非上市公司真好。