供應鏈管理體系建設精選(九篇)
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第1篇：供應鏈管理體系建設范文
一、當前電網物資管理的現狀
按照國家電網公司物資集約化“六統一”的原則，各地電網企業在保證工程建設、電網運營、經營發展、科技信息、行政運行、后勤管理等需要的基礎上，緊緊圍繞統一規范的要求和變革創新的思路，推進統一物資管理體系建設，加快創新集中規模招標，不斷夯實物資管理基礎，著力優化各項業務流程，使物資管理逐步從松散到集中、從粗放到集約過渡，實現了向全過程、集約化管理模式的轉變，取得了物資集約化管理的重要突破。當前，國家電網公司提出要持續深化物資集約化管理，要求公司系統進一步樹立物資管理“一盤棋”的思想，堅持以整體價值和綜合效益最大化為導向，注重細節管理，注重經濟考量，確保公司系統物資管理的整體效益效率達到最大化。要在實現一體化、集約化實體管理的基礎上，推動新型管理手段和管理工具的研究和應用，實現物資管理整體水平的穩步、持續提升，全力加快構建物流新體系。
二、供應鏈理論對電網物資管理提出的新要求
在供應鏈管理體系下,物流管理扮演著舉足輕重的角色,盡管合作性與協調性是供應鏈管理的一個重要特點,但如果沒有物流系統的無縫連接,不加強物流網絡的規劃能力建設,不提高物流作業流程的快速重組能力,就會使供應鏈上的各環節之間、相關成員企業之間的同步化、并行化、快速適應需求變化的能力大打折扣。在供應鏈管理體系下,物流管理扮演著舉足輕重的角色：（1）現代物流管理是系統整合下的協作物流，以企業整體供應鏈最優為根本目的。從物資供應體系的角度來看,現代物流不僅僅是基建、生產、運行、物資等企業內部部門的事,而是包括供應商、運輸承運商、理貨、保險、設計、施工及監理等有關企業在內的整個統一體的共同活動,從而使物流管理成為一種供應鏈管理。（2）現代企業物流是面向最終需求服務的物流,物資需求服務是物流管理創新的原動力。現代物流不僅要對企業內部產生影響,而且要面向組織體外的單位，企業的物流活動也要向供應鏈的上下游延伸。滿足企業對物資的實際需求并努力適應其變化，是企業物流各環節相互連接的拉動力。（3）現代企業物流管理依靠高度發達的信息網絡和全面、準確的市場信息,來實現企業的經營目標和整個供應鏈的效率化。信息已成為物流管理的核心,現代物流活動必須及時了解和反映各種物流需求,并將之反饋到供應鏈的各個環節,才能保證生產經營決策的正確和再生產的順利進行，物流、信息流、資金流必須保持高度一致。
三、運用供應鏈理論對電網物流管理模式的初步探究
根據以上供應鏈理論對電網企業的新要求，電網企業物資集約化管理的根本核心是實現對生產、運行、基建、科技、信息、行政、辦公、后勤等全部物資需求的“大物資”管理，涵蓋物資需求計劃、招標、采購、合同、履約、監造、交付、運輸、保險、驗收、倉儲、投入使用、質量保證及后期服務等全過程的“大物流”管理。物流體系建設的核心目標是對物流全過程進行計劃、組織、協調與控制，用最合理的方法、最合理的路線、最合理的時間、最合理的費用滿足公司經營發展所需物資的供應，物流體系建設要覆蓋公司物資部和物流服務中心，是公司物資管理職能的進一步延伸。在物流運作模式上，結合不同種類物資特點，采用差異化的物流運作模式：（1）對電網基建、小型基建、技術改造、大修項目、科技項目、信息建設項目等項目類物資，采用“零庫存”物流運作模式，即時需要、即時采購、合同約定、現場交貨，全面全過程加強合同履約的物流服務管理；（2）對電網生產、運行、維護類物資，采用“合理儲備、按需領用”物流運作模式，加強儲備定額和倉儲配送管理；（3）對通用辦公設備及耗材，采用“專業分類、超市化采購”物流運作模式，做好集成供應商管理和配送服務工作；（4）對廢舊物資，采用批量集中處置模式，做好資產全壽命周期管理，加強報廢計劃的收集、殘值評估、拆卸集中和處置拍賣等具體的回收物流服務工作。
四、結束語
第2篇：供應鏈管理體系建設范文
1.供應鏈系統下的企業物流管理研究
2.中小企業物流管理的現狀及思考
3.基于供應鏈管理(SCM)的物流管理
4.企業物流管理信息化問題及對策研究
5.企業物流管理中存在的突出問題及應對策略研究
6.基于ERP的企業物流管理
7.日本物流管理及關鍵績效指標
8.現代企業物流管理信息系統探討
9.中小企業物流管理模式創新研究
10.國外海產品物流管理模式分析及經驗借鑒
11.基于Android終端的物聯網物流管理系統的設計與實現
12.淺析基于市場營銷的企業物流管理
13.項目型企業及其物流管理
14.現代物流管理趨勢與發展策略
15.中小型企業物流管理問題的探討
16.第三方物流管理模式及其信息系統
17.基于協同理論的物流管理——協同物流管理
18.2009物流管理研究現狀分析
19.醫院物流管理的框架模型研究
20.冷鏈物流管理專業課程體系建設與優化
21.對“物流管理”和“供應鏈管理”的辨析
22.基于RFID技術的供應鏈及現代物流管理系統的方案設計
23.以培養目標統領高校物流管理專業課程體系建設——基于物流金融技術人才培養視角
24.物流管理與供應鏈管理的比較
25.提升煙草商業企業物流管理與信息化應用水平的思考
26.基于現代物流管理的自動化立體倉庫系統開發
27.現代物流管理人才培養的國際化研究
28.中小企業物流管理對策研究
29.工程供應鏈中物流管理的關鍵問題與對策研究
30.企業物流管理信息化存在的問題及對策探析
31.電子商務環境下的物流管理創新
32.一種基于RFID的物流管理系統的設計
33.物聯網與現代物流管理關系的探析
34.高職高專物流管理人才培養模式的研究與實踐
35.我國物流管理人才需求預測分析
36.基于供應鏈的鋼鐵企業物流管理研究
37.中小企業物流管理系統的設計
38.分析現代物流管理的現狀及發展趨勢
39.現代醫院物流管理與內部控制制度設計探討
40.基于物聯網的逆向物流管理信息系統構建
41.我國連鎖零售企業物流管理現狀及對策
42.企業物流管理績效評價體系探討
43.工作過程系統化的高職物流管理專業課程開發與實施
44.探究物流管理信息化
45.以協同創新為核心的特色型物流管理人才培養研究——以航空物流管理人才的培養為例
46.高職院校物流管理專業實訓課程的思考
47.電子商務環境下的物流管理創新
48.供應鏈管理環境下的物流管理
49.高職物流管理專業人才培養之我見
50.應用型物流管理人才的創新培養模式構建研究
51.中小型制造企業物流管理信息系統的探討
52.電子商務與物流管理信息化探略
53.基于供應鏈的企業物流管理流程創新研究
54.廣西憑祥保稅區物流管理體系規劃
55.中小企業物流管理現狀及其改善措施分析
56.基于集成供應鏈管理模式的軍事物流管理系統設計
57.“物流管理”和“供應鏈管理”是“異名同質”嗎?
58.鋼鐵企業物流管理系統建設的思考
59.電子商務環境下現代物流管理模式創新研究
60.中小企業物流管理水平現狀及發展方向
61.當前物流管理現狀及發展策略
62.基于電子商務環境下的企業物流管理創新研究
63.物流管理專業實踐教學的改革與創新
64.物流管理系統中的復雜性特征研究
65.企業物流管理信息化問題及對策研究
66.基于集成供應鏈管理模式的現代企業物流管理研究
67.中外危險品物流管理比較研究
68.特色型物流管理人才培養模式研究——基于航空物流視角
69.論知識化管理與圖書館物流管理
70.電子商務環境下復合型物流管理人才培養策略研究
71.電子商務環境下的物流管理創新研究
72.應急物流管理體系與信息系統構建研究
73.現代物流管理理念的戰略動向
74.基于RFID電子標簽的物聯網物流管理系統
75.論電子商務中的物流管理創新
76.基于UML建模技術的物流管理系統的設計與實現
77.基于“互聯網+”的中小企業物流管理模式探析
78.淺談物流信息系統與現代物流管理
79.企業物流管理模式的探討與設計
80.中小企業物流管理優化策略研究
81.物聯網技術在現代物流管理中的應用
82.現代物流管理系統及其DEA績效評價
83.基于職業能力培養的物流管理專業課程體系構建
84.企業物流管理信息化問題及對策分析
85.國際物流管理專業課程體系建設與優化——北部灣經濟區高職院校特色品牌專業建設研究與實踐系列之一
86.電子商務下的物流管理模式實證研究
87.企業的第三利潤源泉──走進現代物流管理領域
88.應用型物流管理本科專業人才培養方案構建
89.淺談醫院物流管理現狀與展望
90.論現代物流管理對企業發展的重要性
91.國外物流管理模式及我國企業的正確抉擇
92.我國物流管理人才培養的若干思考
93.基于敏捷供應鏈管理的企業物流管理信息化探討
94.一種基于RFID的物流管理系統的設計
95.支持物料追蹤的物流管理模型
96.中小型企業物流管理問題探討
97.供應鏈一體化時代的物流管理
98.國內外綜合型大學物流管理專業的培養比較研究
第3篇：供應鏈管理體系建設范文
當前，中國移動4G網絡商用，“和”品牌已唱響神州大地。移動通信網絡質量的高低直接決定了廣大用戶體驗的好壞，關系到企業品牌整體形象的塑造和發展，影響著國有資產增值保值的效率。重視和緊抓通信產品的質量管理工作，既是對用戶、企業以及國家的高度負責，更是中國移動“正德厚生 臻于至善”的企業理念的具體體現。
中國移動通信集團公司高度重視質量管理工作，通過緊密部署，在全國各省市公司的共同協助下不斷在摸索中總結，在實踐中創新。面對近年集采招標等新的質量管理發展形勢，中國移動通信集團逐步構建了全生命周期質量管理體系架構，豐富了集團、省、市等多級質量管理的措施和手段。同時，將經過國家認證的第三方檢測機構作為協助質量管理的資源，并加強了對供應商、第三方檢測機構的管控力度，使供應商管理、集采管理、質量監督等各方面工作逐步走上科學化、制度化、信息化的良性循環軌道。為此，中國移動通信集團全體采購和質量管理條線的工作人員付出了極大的努力，展現出豐富的智慧和創新力。
鑒于此，我們在《移動通信》雜志社、凱爾實驗室的大力支持下從本期起開辦為期一年的“移動通信產品質量管理專欄”（以下簡稱專欄），以專欄為平臺，分享日常工作中總結的經驗，沉淀質量管理工作中的研究成果，反饋創新實踐中遇到的問題與建議，以期促進中國移動通信集團通信產品質量管理工作的持續進步。
專欄于《移動通信》每月上半期與讀者見面，內容將主要涵蓋全生命周期質量管理體系的架構解析與具體實踐，各省市公司質量管理工作的創新舉措和解決方案，質量管理工作中的制度探討和技術解析，各國或其他優質企業質量管理的借鑒比較，以及先進成果的和先進人物的訪談。
專欄歡迎業界專家學者和從業者的批評指正，期待更深更廣的交流與溝通。
首期欄目，我們精心遴選了3篇理論與實踐并重的文章，其中既有廣東公司就供應商供應鏈管理的流程和要點提出的極具操作性的見解，也有湖南公司結合本公司情況對質量管控中到貨檢測環節遇到的問題和解決方案的分析，還有湖北公司針對服務類產品的質量管理總結出的豐富經驗。
【摘 要】運營商采購工作正在向供應鏈管理轉型，運營商供應鏈運作體系具有自身特點，基于供應鏈的質量管理模式也面臨變革。通過對運營商供應鏈特點的分析，借鑒制造業全面質量管理模式，介紹了廣東移動供應鏈全面質量管理體系構建的思路和框架，展示了運營商供應鏈全面質量管理的實踐內容、數據和案例，對運營商在現有質量管理體系基礎上進一步提升客戶感知質量進行了探討。
【關鍵詞】運營商供應鏈 全面質量管理 管理審核 駐廠檢測 到貨檢測 客戶感知質量
中圖分類號：F621 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2014）-13-0049-07
1 引言
20世紀50年代，美國GE公司的費根堡姆和質量管理專家朱蘭提出了“全面質量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，將質量管理描述為全員、全程、全面的管理活動，但質量管理仍局限于企業內部。隨著20世紀80年代哈佛大學教授邁克爾?波特提出“價值鏈模型”（Value Chain Model）以及后續發展的行業價值鏈概念，20世紀90年代形成了“供應鏈管理”（Supply Chain Management，SCM）理論。進入21世紀，質量管理融合了全面質量管理理論和供應鏈管理理論，形成了供應鏈質量管理理論，成為管理學研究的重點領域。
在供應鏈全局視角下，產品和服務的生產、銷售、售后服務涉及供應鏈全體成員企業，質量的形成和實現過程分布在整個供應鏈范圍內，質量客觀上是由供應鏈全體成員共同保證和實現的。供應鏈質量管理突破了單個企業的內部管理邊界，具有全局性、系統性、協同性。供應鏈全面質量管理也因此更加注重質量標準的制定權、合作單位的選擇權，由此構建了一個全新的、完整的新型質量管理體系，以達成持續而穩定的質量保證能力，供應鏈具有“牛鞭效應”的傳導機制能夠更有利于實現客戶感知質量的提升。
2 運營商供應鏈全面質量管理探索
2.1 供應鏈質量管理
英國著名供應鏈專家馬丁?克里斯托弗認為，“21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，市場上將沒有企業而只有供應鏈”。供應鏈質量管理就是對分布在整個供應鏈范圍內的產品質量的產生、形成和實現過程的管理，從而實現供應鏈環境下產品質量控制與質量保證。其特點是：
（1）供應鏈質量管理立足于供應鏈全局的高度來考慮質量管理與質量保證，重點研究“供應鏈上質量活動與質量信息的集成”。
（2）核心企業是供應鏈的組織者和發起者，同時也是供應鏈質量管理的主體，核心企業構建供應鏈的過程，也是構建“供應鏈質量保證體系”的過程。
（3）成員企業本身都具有相對完整的質量保證體系，但是在供應鏈中扮演著不同的角色，承擔著不同的質量職能。
（4）為了保持持續競爭能力和質量保證能力，供應鏈需要淘汰不合格成員，吸納新成員，供應鏈質量管理與單個企業相比，具有明顯的動態性和協同性。
供應鏈質量管理更加關注下列領域：
（1）質量標準與協同改進。卓越的質量表現始于嚴格的質量標準，并為供應鏈成員企業所共同遵守。供應鏈質量管理范圍廣，動態性、多參數、多源頭現象突出，因此協同研發、協同創新活動層出不窮，越來越強調雙贏競合關系。
（2）有效選擇與管理供應商。由于產品質量的形成經過許多上下游企業和組織，供應商和外協廠家提供的零部件、半成品的質量將直接影響最終產品的質量，所以必然要求加強對供應商包括外協廠家的選擇和質量協同管理。
（3）重視客戶需求與質量感知。由于供應鏈成員企業的目的是要使整條供應鏈適應和實現客戶需求，顧客需求是供應鏈質量管理的重要輸入，是新一輪質量改進的起點，要持續提升客戶感知質量，更好地實現客戶滿意。
2.2 運營商供應鏈
根據電信運營企業業務流程框架（enhanced Telecom Operations Map，eTOM），運營商供應鏈處于“企業管理（Enterprise Management，EM）”支撐層之上，“戰略基礎設施與產品（Strategy，Infrastructure & Product，SIP）”和“運營（Operations，OPS）”層的底部，SIP和OPS 兩個模塊均明確了供應鏈開發與管理、供應商/合作伙伴關系管理的內容。因此在微觀上，運營商供應鏈管理是從設備、原材料階段，到形成通信服務能力、客戶服務能力階段的全過程端到端的物資流通和供應管理，是一個重要的基礎性管理過程。
根據eTOM模型，結合移動運營商組織架構與職能分工狀況，可以構建運營商供應鏈主體形態如圖1所示。
與國際供應鏈協會（Supply-Chain Council，SCC）開發支持的供應鏈運作參考模型（Supply-Chain Operations Reference-model，SCOR）進行對比，該模型主要是基于制造業的框架體系，與運營商供應鏈結構相比存在很大差異。詳細比較如圖2所示。
運營商供應鏈具有如下特點：
（1）主導性：在運營商供應鏈中，供應鏈成員企業的技術演進路徑、產品功能需求、工藝指標要求、供應時效和服務承諾等內容主要是由運營商決定的，運營商居于供應鏈的主導地位。
（2）復雜性：運營商供應鏈不僅涉及通信主設備、網絡配套設備與材料、市場營銷物資、辦公勞保用品等有形產品，還包括工程服務、開發集成服務、運維支撐服務等各種勞務，種類繁多，商業模式、管理方式、交付形式多樣，是一個跨專業、多層次、泛接口的復雜運作體系。
2.3 運營商供應鏈全面質量管理模型
（1）總體原則
質量基于標準。質量標準是指將組織內部或最終客戶需求轉化為一組針對實體特性的定量（包括公稱值、額定值、極限偏差和允差）或定性（明確的和隱含的傾向性）的規定要求，質量標準是衡量質量水平的依據。
質量源于選擇。供應鏈質量是由供應鏈成員企業共同實現的，供應商的選擇是質量管理的源頭，供應商的質量管理水平高低決定了實際質量表現。選擇了什么樣的供應商，就決定了什么樣的質量表現。
質量重在管控。在現階段商業倫理和商業誠信體系還不夠完善的環境下，質量管控應貫穿合同的全過程，前期重能力、中期重驗證、后期重獎懲，用契約說話、按規則辦事。
質量根在感知。多一分了解，多一分理解，暢通質量反饋的通道，及時收集質量問題的信息，透明通報質量改進的進程和結果，這樣即使某些受制于結構性矛盾的質量問題未能完全解決，仍可以有效改善客戶感知質量水平。
（2）模型構建
運營商供應鏈全面質量管理包括4個層面，它是一個雙向的閉環管理過程，整體體系如圖3所示。
提出質量要求：質量需求根源于客戶（包括個人、家庭、集團客戶）需求，經過專業需求部門（包括市場運營、網絡運維、綜合支撐部門）的轉化并提出采購需求，經過采購實施活動選擇供應商并履行合同，予以需求滿足。
建立質量標準：采購需求應當具有明確、細化的產品技術規范、服務需求說明書，質量標準應當適當（符合可實施可衡量原則、經濟效率原則、持續優化原則），重要產品納入質量檢測計劃的則需提前編制質量檢測作業指導書，服務則要制定服務考核表并與考核付款掛鉤。
實施質量管理：對新入圍的供應商實施管理審核，包括供應商整體質量管理體系和關鍵工序審核；投標階段的樣品檢測能提供承諾質量與實際質量的比對，可能存在問題的可以在定標前進行履約能力審查；交付階段的駐廠檢測、到貨檢測將不合格產品進行出廠攔截、入庫攔截；建設階段和維護階段面向內部需求部門實施信息收集與進展反饋，面向供應商進行質量通報與質量改進。
提供質量支撐：質量管理要有資源投入，需要向組織人員、制度流程、系統建設等方面提供全面支撐。
3 運營商供應鏈全面質量管理實踐
3.1 標準化的內部需求管理
當前質量問題的很大部分來源于盲目追求過高的質量目標，忽視投入產出比。沒有準確的技術標準定位，就沒有合適的質量目標。廣東移動在內部需求管理上，目標是標準化，重點做好3件事：
（1）由誰要：質量標準的把關，質量管理分工標準化。由于采購集中沒有配套的管理集中，需求管理缺乏明確的歸口部門，導致集中采購工作屢屢面臨尷尬和困境。為此，廣東移動推動建立需求歸口管理制，以“不相容職責分離”為基本原則，以各職能部門職責分工為基礎，以采購全目錄為依托，明確了所有集采產品的需求歸口部門及其管理職責。
（2）要什么：質量標準的確定，質量管理等級標準化。在集中采購過程中，經常出現集采產品的標準配置不能滿足建設需要的情況。為此，廣東移動開展了集中采購產品技術規范和配置模型標準化工作，逐步建立了集中采購產品標準化“武器庫”。同時，為合理反映不同質量缺陷等級差異，廣東移動設定了質量等級制度，根據出現CRI/MAJ/MIN缺陷的數量情況，將每個檢測批次分為“優、良、中、劣”4個質量等級，具體判斷標準如表1所示。
（3）要多少：需求數量的確定，質量表現結構標準化。在集中采購環境下，存在需求不準確、突發需求多的情況，造成質量管理被動。為此，廣東移動以“無申報不分配”為原則，明確了計劃外需求管理流程，嚴格審批計劃外需求。
3.2 閉環化的供應商選擇與退出管理
（1）供應商怎么來：探索供應商認證。探索建立既與國際通行供應商認證標準模型接軌、又有廣東移動特色的供應商認證要素體系，整體架構形成E-TDS（Evaluating評估、Technology技術、Delivery交付、Servise服務）體系，全面考查供應商持續經營能力、質量保證能力、穩定供應能力、服務支撐能力，并將供應商的認證結果與招標資格審查、綜合評分項在一定程度關聯。
（2）供應商怎么選：優化供應商選擇。調整固化技術和商務分比例，分新業務與新技術類、一般服務類和一般貨物類3類進行規范，不惟價格論。同時，商務分采用二次平均值法，低于二次平均值點均扣分，追求合理低價；技術分加大客觀化力度，設置3級功能指導性指標，防止人為調控。
（3）供應商怎么管：強化供應商淘汰。分供應商黑名單、供應商產品黑名單2類情形，加強失信供應商的淘汰。
1）存在下列情形的納入供應商黑名單：
在與廣東移動的業務合作中存在行賄或提供不正當利益等違法行為的；
參加投標采購時提供虛假業績證明材料、虛假資質證明材料、與檢測單位串通的偽造檢測結果或者其他虛假材料等；
采用串通投標等不正當手段謀取中標或者具有采取不正當手段詆毀、排擠其他供應商的行為；
放棄中標（中選）項目或者中標（中選）后不按照投標（參選）文件承諾與我方簽訂合同，或者與我方簽訂合同時附加其他額外條件的；
不履行合同義務，或延遲履行合同義務經催告后在合理期限內仍未履行，或合同履行質量不合格造成嚴重損失的。
2）存在下列情形的納入供應商產品黑名單：
供應商履約績效評價（包括質量、價格、交付、服務）成績低于60分；
3次違規發貨行為，或框架產品執行中出現2個批次到貨檢測不合格。
3.3 前置化的質量監控管理
（1）管理審核
能力決定出品，關注供應商過程保證能力，可以防患于未然。2013年度廣東移動共完成58家供應商的管理審核，其中有37家為復審。詳細情況如圖4所示。
（2）標前檢測
在批量采購前，應實施必要的質量管理以降低批量采購的質量風險。
樣品檢測。對供應商樣品進行質量檢測，如果不合格，則暫緩或取消批量采購。這適用于新產品、新供應商或質量較差的產品的采購，可以較好地控制供應商隨意更換產品的材質、工藝、外觀及結構配置，從而影響產品質量。關于樣品使用、樣品保存、借用、更新及有效期管理、樣品檢測和封樣等方案如圖5所示。
履約能力審查：在供應商投標后或樣品封存后，供應商履約能力存在問題的，依據《招標投標法實施條例》第56條規定可以展開“履約能力審查”，經查證存在虛假質量檢測指標、虛假承諾的，取消中標資格直至納入黑名單。
（3）駐廠檢測
重要的集中采購產品在產品發貨前委托第三方檢測單位在供應商現場實施檢測，檢測合格予以出貨。廣東移動完善了駐廠檢測的初次檢測、高頻檢測和飛行檢測的動態轉換機制，根據質量水平動態調整檢測頻次，在不降低質量保證能力的情況下，減少檢測成本投入，實施精細化管理。自2011年實施駐廠檢測后，一次檢測通過合格率從第1個月的16.3%提升至93.08%，具體情況如圖6所示。
（4）到貨檢測
《移動通信》2014年第11期《淺論通信運營商集中采購產品的質量監控體系建設》一文“到貨檢測”部分已經對此有詳細描述[1]，此處不再重復贅述。
（5）質量分析與反饋
①質量分析
以駐廠檢測為例，按缺陷等級分析可以掌握質量問題的嚴重程度，按缺陷類別分析可以采取針對性改進措施（詳見圖7、圖8）。
②質量反饋
1）質量改進：
供應商預防糾正措施：對于重大檢驗不合格的，向供應商發出并跟進供應商預防糾正措施報告；
同類供應商橫向推廣質量預警：對于某類重大質量問題，主動向其他供應商展開橫向預警；
質量改進專項稽核：對于某類重大質量問題，對供應商發起質量改進專項稽核活動。
2）質量處罰：
質量成本轉移。高頻檢測的質量成本由供應商承擔。
質量缺陷處罰。按照管理審核、駐廠檢測、到貨檢測、在網監測不同階段的質量缺陷情況，制訂供應商質量問題處罰條款，包括警告、供應商評價扣分、扣減份額、凍結份額、暫停合同付款、終止合同、納入黑名單等。
3.4 系統化的質量支撐管理
（1）組織建設
與制造業成熟的質量管理業務相比較，運營商在組織架構、專業人員、知識和技能儲備方面存在一定差距。廣東移動通過在省公司采購部門設立專崗、市公司指定專人的方式，使質量管理更加專業和專注。同時，建立質量管理跨部門組織，每月召開月度質量聯席會議，減少部門壁壘，增進組織協同，實現質量管理全流程一體化運作。
（2）制度建設
廣東移動高度重視質量管理制度建設，編制了公司級《集中采購產品質量管理辦法（試行版）》、《采購產品質量管控實施細則》。在制度基礎上，形成了完備的運作機制：每月市公司質量問題上報，每季度省公司質量問題匯總和分析，定期開展現網質量專項整改活動。同時，制訂了詳細的質量目標，包括整體產品檢測合格率、分類產品檢測合格率、分類產品供應商檢測合格率等。
（3）系統建設
按照3層架構，在規劃供應鏈系統的產品庫層，專門設計了產品的技術規范、檢測方法等內容，通過系統方式實現數據更新、固化流程、記錄保存。
4 結束語
單一的、局部的質量管理手段有局限性，需要從供應鏈全局進行質量規劃和管理。建立運營商供應鏈層面的全面質量管理體系，要更加重視質量標準、質量選擇、質量監控、質量反饋問題。沒有質量標準，質量問題可能只是主觀臆斷，合適的質量標準帶來最優的性價比，清晰的質量標準才能衡量實際質量表現。質量選擇決定供應鏈質量水平，因為運營商在供應鏈中居于主導地位，質量水平是由所選擇的供應商決定的，供應商選擇的公開性、公正性、有效性決定了實際質量表現。質量監控應當從源頭抓起、關口前移，從供應商質量管理能力審核出發，加強標前檢測防患于未然、加強駐廠檢測“不合格不出廠”、加強到貨檢測“不合格不收貨”、加強質量分析與反饋，實現質量水平持續提升。上述工作，均需要在組織、制度、系統上具有良好的支撐。由此構建的具有全局高度的、全面完整的運營商供應鏈全面質量管理體系，才能更好地實現客戶感知質量的有效提升。
參考文獻：
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作者簡介
祿杰：碩士畢業于北京大學光華管理學院EMBA，中國總會計師協會電信系統分會常務理事、廣東省內控協會副會長，現任中國移動通信集團廣東有限公司副總經理、總會計師，從事企業經營、財務、內審、采購、物流等管理工作。
陳懷達：碩士畢業于暨南大學，中國總會計師協會理事，現任中國移動通信集團廣東有限公司采購管理中心總經理，主要從事企業經營、采購、財務管理工作。
第4篇：供應鏈管理體系建設范文
關鍵詞：風險；中小企業；供應鏈；管理措施
中圖分類號：C939 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-000-01
引言
當前世界，全球化趨勢進一步加強，企業間競爭日趨激烈，改變傳統的生產模式，加強上游產業與下游產業間的協調配合是十分必要的，而供應鏈管理可以很好的解決這些問題。中小企業畢竟資金、技術實力與大企業相比有很大的差距，供應鏈管理不成體系，缺乏日常監管維護，處于劣勢。要想在激烈的競爭中贏得一席之地，做好供應鏈管理尤為重要。而目前，對企業供應鏈管理的研究還不夠深入，方案也不夠成熟，針對中小企業的研究更是少之又少，嚴重制約了中小企業的發展。加強對中小企業的供應鏈管理，可以達到提升中小企業競爭力，促進其更好、更快發展的目的。進而，對整個社會的穩步發展，增強國家的經濟實力也具有深遠的意義。
一、企業供應鏈管理
（一）供應鏈
目前學界對于供應鏈的定義還沒有統一，其中應用最為普遍的定義是：供應鏈一個將采購的原料轉換為中間產品或者是成品并銷售出去的功能網。它能夠為將更有消費價值的產品提供給消費者，是從原料供應商到最終消費者的一條集成性的鏈條。
（二）供應鏈管理
供應鏈管理是基于供應鏈的快速發展而興起的一種管理理念和方式。它不僅僅是一種管理技術，更是一種企業發展戰略。它的主要功能就是調整供應鏈結構、優化供應鏈流程，通過合理的管理達到規避風險、提高企業經濟效益、提高企業競爭力的目的。可以說供應鏈管理為我國中小企業提供了一種新的行之有效的管理模式。
二、中小企業供應鏈管理面臨的風險問題
中小型企業由于其自身資本少、流動資金匱乏、高素質管理人員緊缺、管理理念落后、管理模式效率低等問題，導致其在供應鏈管理中面臨著巨大的風險。
（一）外界風險
1.自然風險。自然風險主要指的是地震、臺風、火災、海嘯等不可避免的自然災害所帶來的風險，主要存在于原料或產品的運輸和儲存過程中，這個過程中一旦發生自然災害會直接導致供應鏈斷裂。例如，倉庫發生火災將產品燒毀，那么接下來的產品運輸和銷售就無法進行。
2.風險。風險指的是合作國家發生證據動蕩，導致原材料采購或產品銷售無法進行。
3.經濟風險。經濟風險主要指的是由匯率、利率變化而導致經濟損失，這種損失對于資金緊缺的中小型企業來說無疑是毀滅性的。
4.壟斷風險。部分供應商實行供貨壟斷、技術壟斷、信息壟斷，這些壟斷政策都會給供應鏈的順利進行帶來巨大的風險。
（二）內部風險
1.供給風險。中小型企業過度依賴一個供應商，在采購過程中對供應商的資信水平缺乏有效的風險評估機制，一旦供給關系破裂或者供應商自身出現問題，會直接導致供應鏈的采購環節斷裂。
2.需求風險。需求決定市場，一部分中小型企業缺乏有效的市場調查機制，盲目生產造成產品積壓，導致大量資金被占用，企業的流動資金無法維持供應鏈的正常運作。
3.合作風險。部分中小型企業由于資金的限制無法獨立維持供應鏈的正常運轉，此時就會選擇與其它企業進行合作。然而合作過程必然會有信息的傳遞與共享、資金的流通，一旦合作企業不遵守合作協議，就會面臨著信息泄露等合作風險。
三、如何解決中小企業在供應鏈管理中面臨的風險問題
（一）完善風險評估機
建立專門的風險評估部門從源頭上規避供應鏈的各個環節中可能存在的風險。例如對供應商、制造商、各級銷售商的資本水平以及信用做出嚴格審核，對于資信水平低的企業直接取消合作。再如高度關注原料采購地或產品銷售地的政治、經濟、社會問題，及時規避外界市場環境變化帶來的風險。
（二）培養高素質復合型人才
供應鏈管理是一個綜合了多個組織和行業的管理模式，因此需要多種專業性人才。例如，企業內部管理需要有豐富的理論知識和管理經驗，而規避由匯率和利率變化而引起的經濟風險時則需要專業的金融業人才。因此企業要堅持“以人為本”的管理原則，定期的組織員工進行培訓，為員工創造深造學習的機會，建立良好的獎懲機制，更好的吸引人才、培養人才、留住人才。
（三）注重信息化建設
信息是具有時效性，一個企業只有及時的獲取信息、處理信息、反饋信息才能保證供應鏈的快速運轉。因此中小型企業必須注重信息化的建設，加快信息的流通速度，加大信息的共享程度。同時還要做好信息的保密工作，防止機密信息被竊。
（四）完善企業的分工制度
建立嚴格的內部控制制度，明確企業內部各部門的分工，做到權責分明，保證各部門間既相互協作又相互制約。同時要做好企業內部的部門整合、人員縮減工作，取消冗余的部門，保證各部門高效的運轉。
（五）政府對企業的政策扶持
政府為中小型企業實施供應鏈管理提供政策上的支持。融資難制約我國中小型企業發展的直接因素，政府或銀行應當出臺相應的扶持政策，為其提供充足的資金，營造一個安全的經濟環境。
四、結語
綜上所述，我們已經認識到供應鏈管理作為一種科學的先進管理方法，對中小企業規避風險，促進發展的重要意義，必須得到社會各界的廣泛關注，供應鏈管理體系建設是一項重要性、復雜性、系統性的任務，供應鏈管理中也面臨著各種各樣的風險，需要進一步的研究探討。
參考文獻：
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第5篇：供應鏈管理體系建設范文
【關鍵詞】大連地區 綠色物流 供應鏈
一、引言
大連地區大宗農產品與水產品主要是指沒有經過深加工的初級農產品與水產品，比如水稻、果蔬、肉類、海鮮等。大連地區作為國家重要的農產品與水產品生產區域，大宗農產品與水產品地區消費中占據很大的比重。大宗農產品與水產品的綠色物流與供應鏈管理指將環保與可持續發展的基本理念融入到物流與供應鏈的管理過程中，強調物流管理的綠色化發展。這種發展模式是以傳統物流發展為基礎的，能夠較好的協調生產資料供應與產品經營者與消費者之間的多元利益關系，進而推動資源的優化配置。大連地區農產品與水產品在供需方面存在較大的差異，這種差異性也為綠色物流與供應鏈提供了較為廣闊的發展市場。
二、大連地區農產品與水產品綠色物流與供應鏈的發展現狀分析
通過SWOT分析對大連地區農產品與水產品的綠色物流及供應鏈進行分析，得出如下結論：
第一，大連地區農產品與水產品綠色物流和供應鏈的優勢分析。首先，大連地區靠近海域，水資源豐富，同時土壤肥沃，因此境內種植較大面積的水稻與果蔬，海鮮資源也相當發達。由于區域內居民的消費水平呈現持續升高的趨勢，因此區域內農產品與水產品的消費量逐漸下降，而牛羊肉、蛋奶等食品的消費量日益提高，因此地區食品結構更加合理。其次，隨著現代化高科技技術在農業生產與水產打撈中的應用，很大程度上促進了農業與水產品打撈業產業化經營模式的形成，這種模式很大程度上促進了地區市場的發展與完善，尤其是近些年以來，大連地區大宗農產品與水產品在其經營過程中逐漸形成了一系列相對合理的分配方式。最后，大連地區境內一些大型企業在其整個供應鏈中發揮著重要的作用，促進了大宗農產品與水產品供應鏈的優化，帶動了地區綠色物流的發展。
第二，大連地區農產品與水產品綠色物流和供應鏈的劣勢分析。首先，大連地區缺乏統一的物流與質量安全標準，大宗農產品與水產品綠色物流與供應鏈的管理通常會涉及到農業、工業與商業三部分，而這三部分在產業發展環境、信息傳遞與物流方面均有不同的標準，導致供應鏈即便在局部系統中表現的較為優越，但在集成時卻展現出很大的困難。其次，供應鏈內部通通主體之間的信息溝通機制不健全，溝通不暢，從大連地區分析，農產品與水產品的物流信息化程度相對較低，且物流與供應鏈的不同節點之間也缺乏統一的規劃設計與信息交流平臺，因此不同節點之間缺乏必要的溝通與了解，信息滯后性的消極影響較為突出。再次，大連地區農民的自組織程度相對較低，農村普遍缺乏能夠代表農民利益的基本經濟組織，導致生產者通常以無組織的形式進入市場，無法充分全面的掌握市場信息，也就無法根據市場需求來安排實際的生產，導致無法介入到供應鏈系統中。最后，大連地區農產品與水產品的產銷脫節以及物流成本問題均比較顯著，農產品與水產品的物資基本上處于一種無序管理的狀態，供應鏈出現產銷脫節，加之農民缺乏市場營銷的基本理念，信息不同進行有效的傳遞，因此導致產品損耗加重。
第三，大連地區農產品與水產品綠色物流和供應鏈的機會分析。首先，國內大環境相對優越，中國與世界的接軌很大程度上改善了大連地區農產品與水產品的國際貿易困境，推動了大連地區農產品與水產品市場的擴大。其次，國內外對大宗農產品與水產品的市場需求逐漸增大，很大程度上促進了產品的銷售。
第四，大連地區農產品與水產品綠色物流和供應鏈的威脅分析。首先，大連地區大宗農產品與水產品的生產與經營本身存在較多的問題，長期以來，大連地區物流基礎設施相對滯后，導致產品的損耗增加，產品在運銷過程中成本過高，導致比較優勢逐漸喪失。其次，地區市場體制發育不健全，傳統的交易方式不能有效滿足市場需求，加之產品的標準化程度相對較低，且保鮮設備有待進一步提高，電子商務發展滯后，無法保證大宗產品的充分銷售。最后，外貌壁壘給大連地區產品出口帶來嚴峻的挑戰，由于環保技術相對落后，產品質量標準認知不科學，導致大連地區農產品與水產品在國際貿易中經常被退貨，影響了地區聲譽與市場的開拓。
三、大連地區發展農產品與水產品綠色物流與供應鏈的戰略價值分析
綠色物流與供應鏈管理是現代化物流發展的重要發展方向，這種發展模式重視從長遠利益出發，突出對環境的重視程度。大連地區農產品與水產品綠色物流與供應鏈管理之所以發展速度相對較慢，主要是由于其所需要的收益共享機制沒有有效形成，加之農戶對綠色理念的認識不足以及經濟發展水平的制約。
第一，經濟價值。綠色物流與供應鏈均要求有一定的環境指標做為發展基礎和原則，因為規范的環境標準能夠在很大程度上推動企業選擇更加環保的方式來充分的利用資源。雖然維護環境發展會增加一部分成本，但環境的有效改善還會在很大程度上帶來更多的經濟價值與經濟機會，因此在綠色物流與供應鏈管理中，首先應該對處于核心位置的供應商設計出合理的獎懲機制，來提高供應商的工作積極性；其次要構建以提高整個供應鏈環境為目標而增加成本的分擔性機制，要求客戶和供應商分擔成本。
第二，社會價值。農產品與水產品的綠色物流與供應鏈管理是一項能夠有效推動社會可持續發展與進步的措施，實施綠色物流管理能夠從根本上推動經濟的可持續發展，提升經濟發展層次，不斷擴大市場需求；另外還能進一步利用工業化發展與經營的理念來經營農產品與水產品，從而構建出更加深層次的供應鏈關系，推動地區經濟的深入與健康發展。
四、大連地區發展農產品與水產品綠色物流與供應鏈的措施研究
大連地區大宗農產品與水產品的發展應該更加強調可持續發展戰略，突出發展優勢，不斷完善綠色物流與供應鏈管理。
第一，政府部門相關的保障性政策措施。首先，政府部門需要不斷完善地區綠色保障機制與標準，制定出符合地區環境標準與生產技術要求的評價體系，要求評價體系要涵蓋產品質量、食品衛生標準、綠色市場標準等，以構建更加科學完善的綠色供應鏈績效評價模式。另外政府還需要強化信息建設，提高產品流通的組織化程度，重視品牌戰略發展，不斷推行良好的食品生產規范。其次要重視綠色消費市場的構建，政府部門需要根據國家統一的標準，加強對大連地區市場軟硬件環境的建設，保證環境對食品衛生質量的重要性作用；同時還需要不斷建設現代化基礎設施，比如農產品與水產品疲乏市場、冷藏設施、保險設施等，要強化現代化技術在質量管理中的重要應用，逐步配備有害物質殘留檢測設備，建立綠色食品專柜，發展連鎖經營，提高產品在市場中的銷售比例。再次，政府要開辟專用綠色流通通道，協調組織貨源，建立產品運輸網絡，實行多式聯運與直達運輸，水產品要實行冷鏈運輸，以防止變質及污染，同時還需要強化不同運輸工具之間的有效銜接性。最后要建立完善的綠色運輸模式，提高大連地區農產品與水產品的市場競爭力，建立并完善電子商務環境，積極應用現代化的生產與經營模式，推動農產品與水產品綠色物流與供應鏈管理的深入發展。
第二，物流企業的相關管理措施。首先，企業內部要不斷完善績效評價管理體系，從資源的利用率角度出發，不斷節約流程時間，提升顧客的價值，并以此為基本標準對綠色物流與供應鏈能力進行評價。這一績效評價管理體系應將綠色物流與供應鏈管理同企業的利益結合起來，通過分析企業的收益與資產運營來推斷企業的可持續發展能力。其次，強化企業綠色運輸管理，積極開展共同配送機制，最大限度的提高企業內部物流人員、物資、時間等資源的利用，同時還可以采用符合一貫制的運輸模式，實現多種運輸工具及多區段的銜接運輸；再次，企業內部需要強化對綠色包裝的管理，企業需要在保證安全的基礎上，要求生產部門采用更加簡化的包裝，或者積極應用先進的技術來開發新的包裝材料，實現包裝的現代化發展，要求包裝實現大型化、集裝化、模數化與反復性；再者，企業內部要強化對綠色物流的加工，一方面改變傳統消費者加工的模式，引入專業集中加工，實行規模化的發展，比如建立大型的水產品深加工基地等，以降低分散加工導致的資源浪費；另一方面還要對消費品加工過程中產生的廢料進行集中的處理，以降低廢物污染，同時還能在很大程度上降低成本，提高企業效益。最后，企業內部要實現對廢棄物的物流管理，現階段，企業內部大量的生產與消費經營模式，很大程度上導致廢棄物的出現，因此應當在企業內部建立一個涵蓋生產、流通與消費的廢棄物回收、加工與再利用系統，比如水產品加工后的廢料可以回收作為魚餌繼續應用于水產品的捕撈等，但這種體系的建立需要重新分析整個供應鏈系統，另外隨著供應鏈的不斷發展與完善，還需要重點考慮廢棄物的循環利用，因此短時間內形成具有一定的困難，但不久的將來，這種模式一定會實現。
五、結論
綜上所述，可以發現，綠色物流與供應鏈系統的建立是實現社會可持續發展與進步的重要內容，是21世紀物流與供應鏈發展的新方向。是隨著中國與世界交流的增多以及世界經濟一體化的發展，尤其是中國參與國際市場分工程度的不斷加深，發展綠色物流與供應鏈體系建設已經不再簡單的局限在國內市場競爭中，更加體現在整個國際商場競爭中，因此在現有的物流與供應鏈體系的基礎上，應強化政府引導，不斷以保護環境為前提，推動地區經濟社會可持續發展，建設適應市場發展的綠色物流與供應鏈體系。
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第6篇：供應鏈管理體系建設范文
【關鍵詞】關中―天水經濟區；果蔬供應鏈；質量安全管理
一、關中―天水經濟區果蔬供應鏈中質量安全管理的意義
關中―天水經濟區（以下簡稱經濟區）地處亞歐大陸橋中心，處于承東啟西、聯接南北的戰略要地。經濟區農業和農村經濟發展進入新階段以來，通過跨區域分工與合作，科學調整農業產業結構，建立特色農產品產業帶，并將果蔬產業作為優先發展的領域。
果蔬供應鏈中的質量安全，是指果蔬質量狀況對消費者健康、安全的保證程度，也就是用于最終消費的果蔬，不得出現因原材料、包裝或生產加工、運輸、儲存、銷售等供應鏈中各個環節上存在的質量問題對人體健康、人身安全造成任何不利的影響。然而由于果蔬產業流通環節多，在流通過程中，物流成本占總成本的比例較高，加之果蔬市場化程度和貿易專業化程度的快速提高對產業物流產生了較高的要求，產業發展的瓶頸已經從生產領域轉向流通領域。另外，由于果蔬屬于勞動密集型農產品，其發展影響農業的增效、農民的增收，而且還將關系到果蔬產品在市場上的競爭力。
基于以上背景，為保證果蔬安全到達目的地，從可持續發展的原則出發，根據經濟區果蔬產業供應鏈的發展現狀，對果蔬供應安全進行分析，并對果蔬供應運行過程的影響因素、相互關系開展具體研究，旨在構建新型的安全高效的果蔬供應管理方案。因此發展現代果蔬物流業，尤其是果蔬供應鏈中質量安全管理，不但可以解決大市場與小生產之間的矛盾，果蔬質量安全問題一直受到我國政府的高度重視。
二、 關中―天水經濟區果蔬供應鏈質量安全管理存在的主要問題
農貿市場是經濟區果蔬流通的主體，但是傳統的果蔬供應鏈中農貿市場只為交易主體提供場地，缺乏流通主體的多元化，導致無法實現果蔬供應鏈管理系統的一體化。這就要求我們必須把生產、運輸、儲藏、裝卸搬運、配送、流通加工、銷售和質量安全等環節全部考慮在內，通過有效的銜接提高果蔬供應鏈的效率。但經濟區果蔬供應鏈質量安全管理還存在以下問題：
（一）未能實現集約化經營，制約了果蔬質量安全控制
關中―天水經濟區果蔬生產主要以個體農戶為主，分散式經營模式使得農戶處于嚴重的信息不對稱狀態，在市場交易過程中處于不利地位，同時分散式經營規模過于狹小，在市場的種植過程中往往導致果蔬跟風式種植，品種單一且產品質量難以控制，甚至于會出現果蔬產品易被污染等現象。
（二）缺乏先進的果蔬冷藏保鮮技術
果蔬采摘后進行冷藏運輸可以有效延緩果蔬進入衰老階段，從而防止果蔬的解體、腐爛、變質等，有效降低了果蔬流通環節的損失，減低物流成本。部分發達國家果蔬供應鏈全程實行冷藏保鮮運輸，冷藏技術使用率較高，比較而言，經濟區果蔬冷藏運輸和冷藏保鮮技術相對較低，每年因腐爛變質的果蔬占全部流通果蔬的比重較大。因此，供應鏈過程中果蔬冷藏保鮮技術成為制約經濟區果蔬產業流通的最大瓶頸。
（三）供應鏈系統內部銜接還不夠緊密
伴隨著果蔬產品的商品化的進程，經濟區果蔬產地與消費地分割狀況愈益明顯，供應鏈就越發重要。目前經濟區果蔬市場的銷售大多以現貨交易為主，使得各流通環節相對獨立，供應鏈各環節連接不夠緊密，形成各自為政的狀態，減弱了供應鏈的競爭優勢，市場信息也被動地傳遞給供應鏈的源頭，致使難以對現有的果蔬供應鏈實現高效管理。
（四）物流信息系統內部還存在偏差
果蔬產品對物流信息系統的有較強的依賴，不準確的信息會削弱物流系統的效率。經濟區果蔬產業供需主體間信息交流有限，而主體間監控僅限于價格發現，很難將果蔬質量因素考慮在內，很多情況下僅依靠市場調節，有時會引發流通渠道沖突。再則由于供給過程中的信息化程度偏低，各環節的果蔬質量安全信息難以被有效記錄、儲存和傳遞，對果蔬質量安全問題事前預警、事中監控和事后追溯都很不利，從而各環節內物流信息的不對稱會滋生機會主義和道德風險。就目前而言，經濟區現有的果蔬供應鏈模式組織化程度低，各環節彼此間難以形成有效的質量安全監控措施。在對經濟區調查后發現，果蔬供應鏈上，果蔬批發市場的經紀人是物流信息的集散中心。他們信息溝通渠道相對簡單，即便他們掌握采購量、采購品種等信息，但所有信息都是局布的，導致這種物流信息系統應用具有有限性和不完整性。
（五）制度法規建設不健全，質量標準體系還不夠完善
在管理制度層面，由于質量管理體制的協調性不夠，現行果蔬安全管理實行“分段監管為主，品種監管為輔”體制，距離果蔬質量安全全過程管理還有一定差距；再者，管理政策實施缺乏受眾認知，消費者作用未能得到充分發揮，加上目前經濟區果蔬市場準入制度不健全，市場認證、競爭管理等相對缺乏，使得果蔬安全管理無法建立優質優價機制，從而導致現有管理政策無法調動農戶對果蔬安全生產的積極性；在法制法規方面，也因為法律法規的強制力不足，依然未對供應鏈各環節信息要求、監管部門責任進行明確劃分。
再者，質量安全標準作為生產和商品流通的一種共同技術依據，但經濟區果蔬質量安全標準缺少生產規程、產地環境、檢測方法標準等。90年代后期，隨著我國經濟體制改革的進一步深化，農業結構的調整，提出農業生產向產業化發展，1988年《中華人民共和國標準化法》，并提出了要建立健全農業標準體系和檢測體系。但經濟區標準體系未能和國家標準體系接軌，主要有：一是質量安全標準交叉、滯后甚至是相互間矛盾；二是現行的質量安全標準未能完全和國際標準對接；三是還經濟區還未形成系統的質量管理標準體系。
（六）果蔬類產品風險性評價背景資料缺乏
當前經濟區果蔬中的農藥殘留以及生物毒素等的污染狀況尚缺乏系統監測資料，一些對消費者健康危害大而流通環節又十分敏感的污染物的污染狀況以及對健康的影響尚缺乏數據資料和定點主動監測網絡。而在發達國家，早在20世紀70年代世界衛生組織等就已啟動了“全球環境監測規劃/食品污染與監測項目”，建立了固定的監測網絡和比較齊全的污染物監測數據，而我國果蔬類產品風險性評價背景資料，如生產系統、廢棄物管理系統等的資料相對缺乏，使得果蔬質量安全問題得不到有效的根治。
三、關中―天水經濟區果蔬供應鏈中質量安全管理的途徑
針對經濟區果蔬供應鏈質量安全管理存在的上述問題，為加強經濟區蔬菜質量安全管理水平，提出如下治理措施：
（一） 實行集約化經營，建立高效的協作式供應鏈質量管理體系
果蔬產品質量安全的市場治理，需要供應鏈上每一個參與主體及消費終端都參與。對于經濟區而言，在果蔬生產領域，應通過引進新品種、推廣新技術、普及新模式、改善生產環境，提高土地利用效率，探索集約化經營的新路子，培育大型的果蔬產品龍頭企業，把分散的小農戶整合到現代化的農產品供應鏈中；在銷售環節，通過完善服務體系和品牌建設，擴大宣傳，進而提升其在區域乃至在全國市場的影響力。另外，果蔬產品供應鏈的效率極大程度上依賴于各成員之間的協作關系，因此應確立果蔬產品在生產、加工、運輸、儲存以及銷售企業之間的協同合作，從而進一步提高經濟區果蔬產品的市場競爭力。同時，在果蔬采購、配送、運輸、流通加工、銷售等階段，實行嚴格的科學的進場檢測以及隨時抽樣檢查，盡可能降低果蔬產品質量的不安全性。
（二）引進先進的果蔬冷鏈物流技術并制定相應的技術標準
目前，隨著我國果蔬產品冷鏈物流發展環境和條件的不斷改善，果蔬產品冷鏈物流得到較快發展。經濟區應通過原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新等多種形式，不斷提高果蔬冷鏈物流設施建設水平，加強果蔬生產、加工、銷售各節點的技術改造與升級，全面推動果蔬產品冷連物流的現代化進程。在冷鏈物流領域，經濟區還應探索制定與國際接軌的果蔬產品冷鏈物流指導準則與良好操作規范，實現從田間果樹到消費者果蔬質量安全的全過程控制。
（三） 完善嚴格的果蔬產品質量安全法規和質量安全標準體系
當前由于經濟區果蔬產品流通渠道多、規模小、路線長、市場準入門檻低、參加人員復雜等原因，增加了果蔬產品在流通領域被有害物質污染的可能，也給市場信息傳遞和質量監控增加了難度。對于經濟區來講，應在現有《農業法》等法律及其配套法規基礎上，應制定如下措施以保障果蔬產品質量安全：其一，出臺與果蔬產品供應鏈質量安全管理相關的政策法規，對果蔬產品供應鏈各個環節的生產經營行為進行規范；其二，制定并完善果蔬產品質量標準化體系，除對現行標準予以梳理，實施GAP、HACCP、ISO9000/14000、GMP和CAC等標準外，還需加強果蔬供應鏈標準建設，推進整個供應鏈ISO22000（GB/T22000-2006）標準的建設與實施；其三，進一步推進由基地認證向產品認證轉變，嚴格果蔬質量認證程序并加強認證監管，提高認證的社會公信力。
（四）建立完善的果蔬產品風險性評價體系
對于經濟區而言，完善的果蔬產品風險性評價指標體系內容不僅包括果蔬產品生產系統的風險評估、廢棄物管理系統的執行風險評價、對以健康風險為主的果蔬生產系統的評估，還包括針對人體健康影響的風險評估。本地區果蔬生產基地有關中平原、渭北旱塬、天水川道、商丹盆地等，氣候條件相對優越，但缺乏對重要水源地、重要濕地等的保護，應嚴格控制人為因素干擾果蔬產品風險性評價，也要避免系統風險評估所需基本資料的收集及適用性評估失實等情況，在此基礎上通過因子分析法提取果蔬產品安全風險評估的潛在變量，建立有序多分類離散選擇模型，最終實現果蔬產品安全風險預警管理的目標。
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第7篇：供應鏈管理體系建設范文
[ 關鍵詞 ] 電子商務 流通模式 供應鏈管理 直銷模式
一、 電子商務環境下的流通模式
電子商務在連接生產-消費過程中產生了新的流通渠道和流通組織,它們的特殊形態和運行原則構成了新的流通模式,與傳統的流通模式相比,新的流通模式有顯著特點:
1.新的流通模式是產需互動,充分體現消費者的流通模式
建立在互聯網基礎上的電子商務的一個優點是創造了生產者與消費者直接溝通的平臺,生產者和消費者可以方便地進行信息交流,兩者共同決定產品的流通方式。
2.新的流通模式是產銷結合、供應鏈管理一體化的流通模式
在傳統流通模式中,生產過程和流通過程是兩個截然分開的過程。電子商務的出現完善了供應鏈管理,產生了從生產過程到用戶(消費者)之間的“快速反應”和“即時生產”,新的流通模式使流通渠道延伸至生產過程,真正實現了生產與流通的一體化,它提高了從原材料準備到產品至消費者手中的整個流通過程的效率。
3.新的流通模式是以網絡服務商為中樞的扁平化的流通模式
與傳統的流通模式建立在眾多中間商組成的垂直渠道上有所不同,新的流通模式是建立在互聯網或局域網的平臺上,生產者、中間商(或零售商)、物流企業、消費者圍繞網絡服務提供者開展商品的流通活動。由于將垂直渠道變為扁平化的交互關系,新的流通模式的效率明顯提高。
4.新的流通模式是信息流、商流、資金流三流合一的流通模式
人類社會早期商業中信息流、商流、資金流、物流是全部集中在一起的,商販是這四流的載體。到了工業革命時期,交通業、通訊業發達起來,大眾傳媒越來越多,商業信用形成,流通的空間距離也越來越遠,此時四流分離。分離促進了商品交易,但也加大了商業風險,為經濟危機埋下了隱患。電子商務使信息流、商流、資金流三流在網上重新合一,方便了商品交易,提高了流通效率。
二、 PPG的直銷模式
1.PPG的直銷模式路徑
PPG的核心模式是通過將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合,以區別與傳統的渠道分銷模式,采用更優化的直效營銷方式,輔助以卓越的供應鏈管理的體系,在統一的品牌戰略管理理念下,呈現一種全新的高效商業管理模式。將傳統服裝企業一切能省的環節都省掉,通過低廉的制造成本,快速反應的閉環供應鏈,外包的生產、物流、質檢,讓PPG能夠身姿輕盈地應對市場變化,獲得高額的利潤。
(1) PPG的生產
從生產模式來看,PPG的模式與戴爾電腦的直銷模式相類似。戴爾的理念是:按照客戶要求制造計算機,并向客戶直接發貨以節省中間的物流環節。PPG的商業模式也與之類似:將PPG品牌男裝交給位于長三角地區的七家合作企業貼牌生產,PPG負責產品質量的管理,然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式,不通過傳統的零售渠道,將產品直接交到消費者手里。
這一生產模式的核心在于通過縮短生產者到消費者之間的“生產鏈”以提高生產效率和市場反映速度。而戴爾在經過多年發展后,也形成了一整套以效率為目標的成熟管理模式,使得其他仿效者難以跨過這一“管理門檻”,往往因管理成本的急劇上升而抵消了縮短生產鏈帶來的效益。
(2)PPG的供應鏈管理
PPG的供應鏈管理的“原型”來自以“供應鏈管理”著稱的香港利豐集團。對于從出口貿易商轉型至“全球供應鏈管理者”的利豐集團而言,企業的盈利基礎是商品流通過程中,其供應鏈管理實質上是信息和關系的管理。與制造型企業“效率第一”的管理模式不同,利豐集團的實際上是一種“資源配置”型的企業:它的核心競爭力是具備為許多類型的零售商尋求許多種類的產品方面的豐富經驗,并根據客戶的特定情況制定最佳資源組合來滿足客戶需求。
①供應商控制體系
PPG汲取現代商業模式中的核心理念,通過系統且嚴密的篩選過程,僅挑選最好的生產供應商進行合作。PPG通過嚴密的供應商管理體系,及嚴格的質量控制體系,從面料選材時即開始嚴格的篩選,同時實時監控供應商生產流程,并以接近苛刻的質量檢測標準,力圖保障PPG的產品品質的最優化。
②質量控制體系
PPG廣泛研究了國際化成功的生產控制經驗,并應用現代化手段提升質量管理效率,創造和實施著一套嚴密和嚴格的質量控制體系。
③產品創意體系
PPG的產品設計理念源自國外經典的服裝風格,在攝取國際流行經典元素、借鑒國際潮流趨勢的同時,結合國內各方面專家的建議,采用最貼合亞洲人體型的成衣尺寸,力圖提供色彩多樣的、經典與時尚平衡之作。
④物流管理體系
PPG在物流管理方面遵循國際化先進的管理模式,在國內與知名的物流公司,如“聯邦快遞”、“宅急送”等緊密合作,以保障客戶在確認定單后第一時間收到貨物的承諾。同時與全球負有盛名的“聯邦快遞”有著全球合作協議,實施全球化配送。
(3)PPG的渠道模式
對于服裝生產企業來說,渠道非常重要,如果沒有大量的實體的銷售終端作為支持,服裝要想實現規模化的突破是不可能的。因此國內服裝業基本上采取的渠道模式都是制、直營以及特許加盟,而無論哪一種渠道模式,服裝企業都需要投入巨大的渠道建設成本。盡管特許加盟的資金回收速度更快,但是在品牌建設和加盟商管理方面同樣需要投入更多資源,因此傳統的渠道模式對經營者的資金、經營管理能力和速度都提出了很大挑戰。為此,PPG選擇了一個最接近消費者的渠道模式。
渠道一:在PPG,第一“銷售場所”是產品目錄和網站。
為了吸引消費者,PPG的產品目錄和網站都以國際潮流為主,消費者可以根據產品目錄和網站上提供的信息,選擇自己喜歡的襯衫的款式風格和顏色等,如果消費者對于產品有需求,可以直接通過網絡進行訂購;
渠道二:PPG還建設了另一個最重要的渠道――呼叫中心。
通過呼叫中心,消費者可以通過電話直接訂購。而且,通過電話的交流,PPG可以直接詢問顧客的詳細情況,包括地域、年齡、消費習慣、職業等信息,這些信息還可以為市場部門進行分析預測,進而為上游的生產采購提供重要的后臺支持。
2. PPG模式的優勢
PPG為何能在短短的兩年時間內締造神話?PPG被稱為襯衫行業的“戴爾”,因為成長速度過快受到了來自各方面的廣泛關注。沒有工廠和店鋪,因此PPG也被稱為“輕公司”,其在2007年銷售增長是2006年的50倍。良好的市場表現,不僅使TDF、JAFCOAsia兩家風險投資公司在2006年對其第一次投資之后,進行第二次追加投資,更吸引了美國KPCB風險投資公司首次對其進行大量投資。
從某種意義而言,號稱為“服務器”服裝公司的PPG的最關鍵的創新點就在于試圖將兩種模式融為一體:一方面在生產管理上以“戴爾模式”提高效率;另一方面實施以品牌為核心的“供應鏈管理”,在客戶群與生產企業之間尋找“最佳資源組合”。
(1)PPG將非核心業務外包,使其更能集中于提升核心競
爭力
除掉產品設計、倉儲和市場推廣由PPG負責之外,一切可以外包的環節PPG都選擇了外包。PPG選擇了7家成衣加工商來加工生產,每個成衣供應商都為PPG開設了專屬工廠,從生產計劃、流程、調度等工作,都由PPG進行決策。同時在質量把控方面,PPG公司提出質量標準,將質量監督外包給了第三方的質量監控公司SGS-CSTC(通標標準技術服務有限公司),PPG自己的質檢人員也會在襯衫生產的前期、中期、后期去查看生產線和流程,但是更多的質量監控細節仍然是SGS去完成的。SGS成立了PPG項目團隊,向每個工廠都派駐質檢小組,從流程、生產線、訂單完成情況等各個方面,SGS每天都會監督檢查。PPG還將物流也外包了出去。
PPG把建設、經營、管理渠道的費用花在了呼叫中心、快遞,以及看似本來就要做宣傳的大規模推廣上,減少了中間商環節,其核心競爭力集中在了做產品研發、服務體系建設和市場推廣等工作和直接面對消費者上。
(2)創建了一條精準供應鏈
通過建立IT信息系統,PPG對于每個環節都實現了有效的控制,創建了一條精準的供應鏈。PPG首先整合了上游的成衣加工廠資源和面料商資源,將倉儲系統、物流、采購和生產都用IT系統互聯互通,信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉,一旦倉庫發出缺貨警報,采購部門會立即組織布料采購和生產。
通過IT技術,將倉儲系統、物流、采購和生產都互聯互通,形成一條快速反應的供應鏈。這條供應鏈帶給PPG最直接的好處是7天庫存。這直接決定企業資金的運轉能力,傳統服裝行業長達60-90天的庫存期,PPG可以周轉10次了。
(3)PPG的企業結構簡單,讓來自市場的信息得以及時的反饋
PPG的員工總數不到500人,其中還包括206席呼叫中心的工作人員。與那些傳統服裝企業的大規模銷售團隊相比,PPG沒有自己的銷售團隊,而通過PPG的IT系統,PPG可以及時獲得消費者的信息。PPG 的市場部通過分析這些數據,可以有的放矢的制定廣告投放和市場推廣策略。
在傳統的服裝企業,所有的信息都需要企業總部通過匯總每個零售終端收集的信息,進行全面分析,才能得知消費者的需求信息,但是PPG的直銷模式讓來自市場第一線的數據可以及時的反饋到市場部門,從而可以精確分析消費者的需求并及時反應。
(4)省去了實體渠道投資,襯衫的售價得以降低,擁有成本優勢
僅僅憑借呼叫中心和互聯網,PPG每天就能賣掉1萬件左右的男式襯衫,而國內市場占有率第一的雅戈爾去年在國內平均每天銷售襯衫的數字是1.3 萬件。但是雅戈爾目前擁有零售網點1500多個,每年在渠道上的投入上千萬,PPG顯然沒有像雅戈爾這樣的壓力。傳統服裝生產企業的渠道需要在每個門店準備庫存,導致一件衣服從工廠生產出來后,經過渠道層層流轉到消費者手上時,價格往往增加了6~7倍。而PPG省去了實體渠道投資,襯衫的售價得以降低,從而對于消費者來說具有較大的吸引力。
另外PPG的直銷渠道可以省去大量的庫存成本,如果開設實體門店銷售服裝,每個零售端點都必須鋪貨以及備有適量庫存。因此,一個擁有龐大的零售網點的傳統服裝企業,門店庫存的總量是驚人的。PPG采用以互聯網和呼叫中心直銷的模式,不需要進行實體門店的鋪貨,也省掉了經銷商和終端渠道管理的繁雜環節,減少了PPG的庫存風險。
3.PPG模式的不足
然而,PPG在快速發展兩年后,遇到困境,并迅速衰敗。而PPG的模仿者Vancl后來居上,正在PPG開創的道路上一日千里。PPG直銷模式的不足之處在以下幾點:
(1)直銷模式帶來推廣成本上的壓力
與供應鏈和渠道的“輕”相比,PPG在品牌宣傳上的花費卻很“重”。在短短一年多內PPG被消費者熟知倚仗的是報紙、直郵雜志、電視、網站、戶外媒介等多種形式的廣告覆蓋。目前PPG在業績上的成功更多的是來自大規模的廣告傳播效應。據估算,PPG每月的宣傳費用要以千萬元計算。一位關注它的風投人士表示,PPG每年的宣傳費用占總成本的50%以上。在2006年5月獲得風險投資TDF和JAFCO Asia(集富亞洲)的首輪注資后,PPG隨即在媒體上進行了大規模的廣告投放。而2007年得到美國KPCB風險投資公司等高達數千萬美元的第二輪投資后,PPG又進一步加強了廣告投放的力度。
(2)新的模式的產生,往往是為求解一系列現實問題
當PPG進入男式襯衫領域時,必須面對強有力的競爭對手如雅戈爾、杉杉、洛茲等等。這些企業都擁有了眾多原材料生產基地、印染、棉紡、成衣制造、物流中心和銷售實體店,控制產業鏈是其獲得競爭優勢的關鍵,不斷地投入以及不斷地增加對于各個環節的掌控才能夠成就規模化的優勢。因此,傳統的服裝企業都紛紛在做“加法”,例如雅戈爾幾乎在不停地“增重”資產,從上游的印染廠、棉紡廠,到制造廠,雅戈爾都牢牢地掌控在手中,并且將觸角延伸到更上游的棉田,通過投資服裝生產原料,獲取供應鏈速度。另外,雅戈爾正在投資1億多元建立物流中心,目的同樣是為了打造高效率的供應鏈。PPG不可能在短時間變得和它們一樣強大。
(3)PPG模式容易被復制
該模式本身不具有強有力的進入壁壘,尤其是對于傳統服裝企業而言,跟隨或模仿的策略很容易實現。事實上,自PPG“成功”以來,包括報喜鳥在內的不少企業已經開始模仿PPG模式,并同時牢牢掌握自己的優勢領域―――傳統市場。目前,這種易被模仿的特點伴隨價格競爭的越發激烈,已經使得PPG面臨經營成本上升、盈利能力下降等“致命”的問題。
(4)虛擬銷售與服裝的個性化體驗式消費之間的矛盾
過快的速度令其對質量難以掌控;輕型的銷售渠道,則削弱了客戶體驗以及企業與客戶面對面交流的過程。“服裝的電子商務和圖書不一樣,從面料、手感到試穿,消費者在線下的渠道可以獲得的體驗,網絡購物都無法提供。”九牧王(中國)有限公司首席信息官張鐵龍說。
在傳統渠道中,消費者往往可以通過觸摸、實際觀看等體驗,來判斷自己是否需要購買。如果有質量問題,門店的退換可以化解掉大部分的不滿。這些和門店銷售員面對面的溝通,無疑是一個個客戶體驗的觸點,對多個觸點的良好反饋,形成了消費者對品牌的認同和客戶滿意度提升。
在PPG這類壓縮了傳統渠道的輕公司里,觸點顯然在變少,于是又不得不以更大的代價去維護客戶滿意度,吸引回頭客,其中包括更優秀的產品品質、更快捷的送貨速度和退換貨機制等手段。但是殘酷的現實是,消費者對網上購物的期待往往比線下要高,特別是對精美圖片刺激起的購買欲,甚至會創造一個幻想的空間,但是一旦產品品質不盡如人意,或者出現客戶關系管理不完善時,消費者則無從像在傳統渠道中那樣化解怨氣,憤怒便開始在網上蔓延。
三、 電子商務環境下,服飾業流通模式關鍵點
1.建立強大的IT系統與數據集成分析的能力
服飾業采取直銷模式,所需最重要的能力是強大的IT系統與數據集成分析的能力。企業需要建立一個高效率的訂貨、制造、交貨的運籌系統,并通過這個系統,把終端客戶、制造商、運輸商、庫存都聯結在一起。而隨著市場日益增大,運籌相關的投資強度,包括IT以及數據收集等工作,也必需大幅加強,才能保持競爭優勢。
2.品牌定位
PPG并不需要建立某一特定男襯衫的品牌,而是要建立渠道品牌。要使消費者對PPG樹立信心,只要到PPG網站去采購男襯衫,就可以得到一定質量保證、迅速交貨的產品。所以,服飾業要運行“輕”直銷模式,必須要著力打造自己渠道品牌的形象。
3.服飾企業的價值化經營
一個企業存活的關鍵,在于企業是否提供了真正的顧客價值;企業如果能夠把握這個價值,快速組織內部和外部資源,建立自己的運營體系,最有效地服務顧客,形成了 “核心競爭力”。
如果網絡直銷企業不能將自己的呼叫中心及其電子商務平臺做成品牌或有傳統渠道價值的東西,這樣的直銷相對傳統企業將會廉價不少。從這些方面來說,傳統服飾企業的價值化經營,需要將傳統經營模式和網絡直銷模式結合運作。
4.將網絡融入傳統服飾業的產業鏈
網絡是一種工具,除了其本身能夠產生信息和知識交流的價值之外(比如譯言),其更多的價值應該體現在與傳統增值型產業相結合的層面上。如何將網絡融入傳統行業的產業鏈,是一個重要的課題。不僅僅是在傳播和營銷方面,而是真正融合到服飾業這個產業鏈的每個可能的環節。
四、總 結
PPG的模式并非新鮮。從資料上看,很多企業如Giordano都早已經進行網上銷售,只是份額非常低,而國內其他的領導企業,包括雅戈爾、美特斯•邦威等都在嘗試中。不過一個已經習慣了傳統經營模式的企業,要想轉型到另外一種模式,其中的艱難程度通常超過預料(甚至很多企業就轉型中死亡)。PPG模式至少為傳統的紡織服裝流通業開辟了一個新的發展模式,即如何借助科技手段實現傳統產業的輕資產運營,通過一個統一的品牌和平臺實現對行業內大量中小型生產企業產能的整合這也是資本市場對行業較為關注的方面,對于行業的長期發展和估值水平的提高也具有十分積極深遠的意義。
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第8篇：供應鏈管理體系建設范文
關鍵詞：核電工程建設、供應商、管理
中圖分類號： TL4 文獻標識碼： A 文章編號：
0引言
面對國內核電建設不斷發展的外部形勢和核電工程總承包單位自身多項目、多基地核電建設的內部管理特點，研究和實踐供應商管理理念和方法是推動核電建設不斷發展、保障核安全的必然要求。在當前核電工程建設領域，核心供應商資源短缺，供應商培養周期長、難度大，新供應商成長緩慢等問題還是比較突出，核電工程總承包單位有必要加強和完善供應商管理體系建設，摸索出一套適宜核電工程建設需要的供應商管理模式和方法。
通過對供應商評價、認證等管理規范的研究和具體實施，有助于提升供應商管理水平，增強資源掌控能力，突破采購瓶頸，全面提升核電工程總承包能力。
1供應商管理的基本理論和企業實踐
供應商管理的理論基本上全部來源于企業的管理實踐，其本身缺乏相對完整和體系化的理論架構。一般在管理學研究中，我們將供應商管理的理論放到供應鏈理論的整體框架中分析研究。對于供應鏈的定義，不同的學者有不同的意見。哈理森（Harrison）將供應鏈定義為：“供應鏈是執行采購原材料、將它們轉換為中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網”。菲力浦（Phillip）和溫德爾（Wendell）認為供應鏈中戰略伙伴關系是很重要的，通過建立戰略伙伴關系，可以與重要的供應商和用戶更有效地開展工作。[ Philip W.Balsmeier and Wendel J.Voisin: Supply Chain Management: A Time-Based Strategy Industrial Management, September/October, 1996 38(5) pp24-27.]
供應商管理的概念經過眾多企業的不斷實踐，已經比較清晰和明確，一般將其定義為企業根據生產經營需求而進行的對供應商的選擇、培養、認可、評價、關系管理、淘汰等一系列管理活動的總和。廣義的供應商包括所有可能為企業提供物項或服務的組織，針對這些供應商的所有管理活動都可以納入供應商管理的范疇。
核電行業的領導企業法國AREVA公司和EDF公司在供應商管理方面建立的全面的規范和流程，其核心是供應商準入規則和合格供應商庫的維護工作。在準入制度方面，它們設計了一套相似的規則體系，主要依靠一套詳細設計的客觀調查問卷和專業化的評審人員完成供應商的評審認證工作，依據標準規范的專家評審是其準入制度的精髓和核心。合格供應商庫的維護實際上是準入制度的延伸，也是企業資源掌控和構建市場的必然要求。供應商庫的構建和數據變化實際是體現了企業供應商管理各個環節的工作結果，也是這些工作結果轉化為企業知識的和資源的工具。
2核電工程建設領域供應商管理的特點和現狀
核電工程建設投資大、周期長，項目復雜，在整個工程建設期參與方非常多，供應商隊伍非常龐大。供應商管理是整體項目管理的重要組成部分，是核電工程總承包單位核心能力的體現。
核電工程供應商與一般工業企業供應商相比，具有很多特點。首先，核電工程供應商范圍非常廣泛。其次，核電工程供應商介入工程時間長，參與度高，對工程建設的各個方面有重大影響。第三，供應商水平參差不齊，新供應商成長緩慢。第四，核心資源供給不足，市場爭奪激烈，特別是核電專有設備、核心設備、核電專業施工和安裝工程等領域，供應商資源嚴重不足，已經成為限制核電發展的瓶頸因素之一。
核電工程建設項目供應商資源的特點決定了供應商管理的重點和難點。其中最為突出的三對矛盾是：對核心重要供應商資源需求強烈和供給不足的矛盾；工程建設快速發展和供應商成長緩慢的矛盾；供應商總體數量龐大和管理資源有限的矛盾。為解決上述矛盾，核電工程供應商管理必須采取相應的措施。在內外部資源有限、核電行業高速發展的形勢條件下，必須集中優勢管理資源，解決主要矛盾，滿足核電工程對質量、進度和成本的要求。對供應商進行分類分級管理是核電工程供應商管理的核心理念。
以分級分類為核心，按照管理效率優先的原則設置管理方案和流程是解決核電工程建設重點問題和難點問題的必要途徑，在具體管理實踐中，我們也是按照這樣的思路和理念來設計供應商管理的整體體系和原則。
3中廣核工程有限公司的供應商管理實踐
3.1供應商管理的基本理念和框架
工程公司作為核電工程總承包單位，已經基本建立起供應商管理的組織機構和程序辦法，結合招投標采購和合同管理流程形成了對供應商進行信息管理、資格管理、績效管理到關系管理的全范圍、全過程的管理體系。
按照以分級分類為核心的供應商管理理念，我們對核電工程供應商按照不同的側重建立了基本的分級分類思路。首先，按照產品價值和市場狀況兩個維度分類，形成“四角模型”如下圖所示：
供應商除了具備上述分類模式形成的類別特性，還具備一定的級別特性，任何一家供應商進入一個市場都存在初步試探、逐步進入、學習提高的過程。在核電行業的不少領域，由于對供應商的綜合要求非常高、供應商參與度非常深，這個過程顯得特別重要。為反映供應商在核電行業的能力素質特點，應設置供應商級別模式，將一個供應商從進入、成長到成熟的各個階段的特性以供應商級別的方式顯現出來，比如劃分為潛在供應商、合格供應商、合同供應商和戰略供應商，并實施以有針對性的管理手段和方法。
3.2 供應商認證與準入機制
工程公司供應商認證準入的主要手段是資格審查。資格審查本來是招投標采購過程中的一個環節，在工程公司的采購實踐中，我們擴展使用了資格審查的概念，不僅適應于招標采購項目也可以用于非招標采購項目，而且資格審查結論具有有效期。這種方式實際上賦予資格審查準入認證的功能，而通過資格審查的供應商相應具備了某一類采購項目的合格供應商資格，可以在有效期內直接參與同類項目的投標。這種實踐做法有效的擴展了資格審查的功能和適用性，在目前核電項目批量化建設的形勢下，對提高采購工作和供應商管理工作效率具有積極意義。
3.3 供應商評價體系
評價體系的建立和運作對供應商管理的效果至關重要，評價體系使供應商管理的各項工作形成閉環反饋，對前期的認證準入和后期的發展培養提供了依據，可以指導認證準入和發展培養的完善和改進。
目前工程公司已經基本建立了涵蓋供應商整體表現的合同后評價體系和標準，設定了量化的評價指標，形成了程序化的工作制度。評價工作也直接與供應商合格資質的延續和中止聯系起來，經過近兩年的實踐，逐步起到了供應商評價應有的作用。
工程公司合同后評價的核心是開展績效評估工作。合格供應商經過采購項目的招評標、詢價或談判最終取得合同的，即成為合同供應商，由于核電工程項目采購執行周期長，多數設備供應和施工承包合同均需執行數年，因此，合同后供應商評價管理顯得尤為重要。供應商績效評估是對合同供應商在合同執行過程中對合同義務的履行程度和我方對其整體履約行為的滿意程度的全面評價，通過對供應商的項目組織和管理能力，過程質量控制水平及最終質量結果，協同配合能力和響應速度，到貨或完成里程碑的及時性、符合性、完整性，文件出版的進度和質量，現場服務水平等要素的量化評價，確定其整體項目承擔能力和合同履行能力，為后續采購項目的供應商資源規劃、供應商的引入培養、延續合格供應商資格提供依據。
3.4 戰略合作伙伴和供應商關系管理
核電工程建設的核心設備制造和核心施工安裝供應商必須經過多年的技術積累，多個項目的實踐才能建立成熟穩定的生產制造體系和質量保證體系及與之配套的項目管理能力，才能更深刻的認知和認同核安全文化。這些供應商是核電工程建設市場的稀缺資源，是各個核電業主和總承包單位爭奪的對象。掌控這些核心供應商資源是保持企業核心競爭力的要求，多種途徑開展供應商關系管理，建立和諧共贏的長期戰略合作伙伴關系是必然的選擇。
建立戰略聯盟的合作方需要具備業務領域或競爭優勢的互補性，在核電行業來講，全行業的參與者包括核電業主（投資者）、核電AE公司、主要技術方、核心設備及施工安裝供應商、運營商等，其中核電AE公司和核心供應商的聯盟對核電產業長遠發展，核心技術和裝備制造國產化、國內核電企業進軍國外市場都具有推動作用。各核電企業可以通過各種途徑建立和強化戰略聯盟關系，既包括交叉持股、合資等資本運作手段，也包括聯合競標、長期供銷合同等商務手段。戰略聯盟成員最終可享有優勢資源保障、長期合同、共同開拓市場等權利。
4結語
毫無疑問，供應商管理規范的建設實施是我們實現建設國際一流核電AE公司愿景的重要條件，中廣核工程有限公司在此方面一直進行著艱苦的探索和實踐，也取得了豐碩的成果。在此基礎上，我們更加需要不斷的研究和實踐，站在企業戰略的高度思考我們面臨的供應商管理問題，不斷創新、持續改善，為實現企業愿景做出相應的貢獻。這也是本文的目的和意義所在。
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收稿日期：2013-5-15。
第9篇：供應鏈管理體系建設范文
關鍵詞：高速鐵路 集中采購 供應鏈管理 兜底采購 服務管理體制
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A
一、提出背景與原因
（一）2014年我國鐵路發展需求
1.2014年鐵路發展簡況
隨著大西高鐵太原南至西安北段、滬昆高鐵長懷段、綿成樂客運專線、貴廣高鐵、南廣高鐵、蘭新高鐵等一批新線相繼通車運營，“四縱四橫”快速鐵路網主骨架初具規模。
2014年，中國鐵路總公司進一步加快鐵路建設，各項鐵路建設任務全面完成，新線投產8427公里，創歷史最高紀錄；完成建設投資8088億元。我國鐵路營業里程已達11.2萬公里，其中高鐵1.6萬公里，位居世界第一，全路動車組運送超過8億人次，超過鐵路總運輸量的35%。截至2014年底，中西部鐵路營業里程達到7萬公里，占全國鐵路營業總里程的62.3%。
此外，鐵路總公司認真落實國務院關于加快鐵路建設的部署，加大在建項目組織實施力度，新開工的額哈鐵路、懷邵衡鐵路、杭黃鐵路、川藏鐵路成都至雅安段等66個項目已全部完成招標并開工建設，超過“十二五”歷年新開工項目平均數37個。
至此，2014年全國鐵路建設三大目標，即全國鐵路固定資產投資8000億元、新線投產7000公里、新開工項目64項全面完成。
2. 2015年我國鐵路發展預期
2015年是鐵路“十二五”規劃的收官之年。根據規劃，到2015年，全國鐵路營業里程達12萬公里。到2015年末，我國高速鐵路營業里程將達1.8萬公里，以高速鐵路為骨架，包括區際快速鐵路、城際鐵路及既有線提速線路等構成的快速鐵路網基本建成，總規模達4萬公里以上，基本覆蓋50萬人口以上城市。而到2020年，路網完善、結構合理、服務優質、安全快捷、技g先進、競爭力強的現代化鐵路，將基本實現相鄰中心城市間及中心城市與周邊城市間形成1～2小時交通圈，“人便其行、貨暢其流”的目標將逐步變為現實。
目前，已完成我國鐵路營業里程達11.2萬公里，其中高鐵1.6萬公里，這意味著年內將開通運營高鐵2000公里，總運營鐵路將再增加8000公里。這就要求今年的建設將保持和去年差不多的速度。
（二）中國鐵路物資采購組織
1.國資委推進央企集中采購政策實施
國資委在2012年下半年就要求中央企業加大集中采購，通過充分利用信息化手段、向供應鏈管理轉變、加強懲防體系建設及不斷創新采購管理等方法和手段，準確把握采購管理發展方向，盡快建立集中、高效、透明的采購管理體系。
采購管理作為供應鏈管理的重要環節，不僅在根本上影響著企業的經營成本，更是企業核心競爭力的重要組成部分，但也一直是國有企業管理的難點和重點，被稱為企業管理領域的“黑箱”。20世紀90年代，一些國有企業采購工作只看誰給的好處多、回扣多，或者只看誰的關系硬，導致“人情物資”、“關系物資”、“高價物資”和“假冒偽劣物資”的泛濫。
經過十多年的改革發展，中央企業的采購管理正從粗放式逐步向集約化轉變，成效十分顯著，許多央企的采購管理工作都取得了明顯的進步，探索出了一套具有鮮明國企特色、行之有效的管理方法。從采購管理體制上來看，絕大部分中央企業通過建立健全制度、優化改進流程、實施權力分置、開展激勵約束等措施，實現了采購管理中“隱蔽的權力公開化，集中的權力分散化”和“責任明確，獎懲嚴明”。從采購理念上來看，在市場經濟條件下，為訂單而采購成了一條重要規律，得到中央企業的普遍認同。
雖然中央企業采購管理工作成效顯著，但仍存在采購管理水平參差不齊、部分企業對采購管理提升的認識不夠到位、信息化手段利用率不高、跨國采購管理經驗不足、采購專業人員不足等問題。
目前，相當一部分中央企業擁有較大規模的海外業務，時常要進行跨國采購。但是海外市場風險高、外部環境復雜，且中央企業的業務大多分布在經濟欠發達國家和政治風險較大的區域，所在國工業基礎比較薄弱，生產作業裝備和物資供應等可用資源不足，同時，各國的政治、法律環境也不相同。而中央企業跨國采購的經驗又不夠，很多時候容易吃虧上當。
針對這些問題，國資委要求中央企業要加大集中采購力度。
2.全國鐵路物資采購組織
2013年12月13日，中國鐵建物資集中采購供應工作推進會幕啟北京，歷經四年艱辛探索的中國鐵建股份有限公司（以下簡稱“股份公司”）集采模式在歲末迫近的嚴冬里塵埃落定：從“公開招標采購”、“企業集中采購”正式步入“集中采購+供應”的“大集采”階段，包括鋼材及制品、水泥等在內的5大類大宗通用物資將統一由總部（集采中心）集中采購供應。集采流程的頂層再造，是頭頂全球最大工程承包商光環的中國鐵建為了破除“產高利低”魔咒，主動發起的一場物資管理模式的深度變革，在降本增效的同時，更被賦予調結構、促轉型、釋放企業產業紅利新的使命。
3. 物資采購流程
在子商務飛速發展的大背景、大趨勢下，中國大宗物資網應運而生。中國大宗物資網是物資集團為順應時代潮流、行業趨勢、提升物流效率而打造的大宗物資交易平臺，當前已發展有800多家會員企業，交易量月均增長30%，成為大宗物資線上交易的重要平臺和中國鐵建內部市場的關鍵入口。中國大宗物資網致力于打造集銷售、深加工、倉儲、物流、支付、結算于一體的功能平臺，實現實時資源查詢、網上交易、網絡配送、物流服務、業務撮合和線上融資等線上交易服務，有效地解決鋼鐵流通環節中信息不對稱和配套服務不完善的問題。
此次京沈客專遼寧段鋼材、水泥物資采購打破了傳統的采購模式，通過互聯網技術的應用，將采購流程由線下轉移到線上。當東北公司銷售部門收到項目部提報的物資需求計劃后，第一時間將計劃轉發給東北公司采購部門，由采購部門根據物資的種類、供應商類型將需求計劃進行分解，安排相關業務人員通過中國大宗物資網與各中標單位進行實時采購線上交易，按照資源、草約生成、訂單洽談、發貨、收貨等流程進行操作，完成物資采購，使采購業務人員從原來繁重、復雜的工作中解脫出來，只要在電腦前緊跟訂單的進程就能時刻掌握相關物流環節，做到及時有效、準確便捷、足不出戶進行物資采購，大大降低了采購人員的時間成本、體力成本和費用成本，打造了一個高效、快捷、綠色、透明的現代化采購供應鏈管理。
東北公司已通過大宗物資網與京沈客專遼寧段中標的鋼材、水泥單位進行物資集中采購。2015年1～ 6月份，東北公司大宗物資網交易量累計為118589.269噸，同比增長3011.03%，其中鋼材交易量為117656.049噸，水泥交易量為933.22噸，成功實現網上水泥交易量零的突破。目前，與東北公司合作的大宗物資網會員供應商已達38家。
4. 物資供應流程
東北公司通過中國大宗物資網完成物資采購后，由供應商根據訂單的時間、地點、物資品種、數量等安排運輸公司進行物資供應。東北公司采購人員實時跟蹤物資流轉動態，及時將相關信息傳遞給銷售人員，銷售人員根據接收到的信息迅速與項目進行溝通，告知貨物的最新動態，以便項目部可以提前安排物資的接受、檢驗和卸車等工作。并且東北公司安排專人常駐項目部，當項目部物資供應出現問題時可及時與項目部進行溝通，爭取用最短的時間處理好問題。
東北公司已與新撫鋼、西鋼、鞍鋼進行聯合庫存管理，即打破傳統的各自為政的庫存管理方法，建立全新的庫存管理模式。作為第三方物流企業的東北公司可以作為聯系供應鏈上游鋼鐵生產廠家和供應線下游的終端客戶的橋梁，成立聯合庫存協調管理中心，負責與供應商和產品需求客戶交換物流過程中的各種信息，負責收集匯總物資采購的各種信息。
如項目所需物資市場較為緊缺或項目部物資需求較為緊急而供應商又無法及時進行供應，現場人員可第一時間將信息傳回至東北公司，公司將合理利用聯合庫存管理，充分發貨兜底單位的作用，利用自身廠庫和鋼廠自有廠庫為依托，安排專人負責物資的組織供應、運輸、倉儲、服務工作，保證及時、齊備、準確地供應物資材料，確保項目正常施工。
5.物資供應過程中相關信息收集上報流程
為進一步規范集采工作流程，實現集團內部集采供應工作信息化、集采供應工作流程標準化，規范工作流程，實現對項目信息采集跟蹤、對接走訪、集采報價、合同執行、問題協調信息化動態管理，物資集團已配套研發“集中采購供應管理信息系統”。
此次京沈客專遼寧段鐵建系統內各項目部的項目信息由分中心人員進行錄入，然后由業務部門相關業務負責人根據項目實際情況將合同簽訂信息、走訪對接信息錄入到系統當中；當物資供應過程中出現問題時可及時將問題情況錄入系統中，并按照分層級協調的原則由相關領導進行協調解決；每個月初業務人員將上一個月物資集中供應的情況包括合同執行情況、回款情況以及集采供應成本費用情況進行歸納、總結。
通過“集中采購供應管理信息系統”的運用，一是能夠解決集中采購中心、分中心、東北公司機關、東北公司現場業務人員之間的信息不對稱情況，實現項目集采供應從對接到合同執行全生命周期的信息共享。二是能夠及時、正確、有效地統計各單位物資集采供應的數據情況，保證數據的及時性和真實性，為領導對集采供應工作決策提供有力的支撐。三是能夠及時通過系統問題協調模塊來解決集采供應工作中存在的問題，保證分層級協調機制得到認真貫徹和落實。四是對各局集團公司的集采供應工作情況進行記錄留痕，為我們集采供應工作提供有利的原始數據資料。
6. 結算、支付流程
由于此次招標模式為招標兜底，在招標單位和中標單位之間增加了兜底單位，因此在月底結算對賬時由東北公司業務人員、中標單位人員和項目部物資管理人員三方一同進行，并在核對無誤后三方均要在對賬單上簽字蓋章并且一式三份各自留存。對賬后由中標單位將相應的發票開給東北公司，東北公司相關的采購和銷售人員在2天內通過商家系統和ERP系統將發票開給項目部，待項目部將發票掛賬后將相應的匯款再支付給東北公司，東北公司在收到項目部來款3天內將采取相同的支付方式支付給中標單位。
商家系統和ERP系統是實時監控發貨、運輸、發票、資金的管理系統，業務人員隨時可以從商家和ERP中查詢發貨情況，并及時報給用戶。由于商家系統是從物流的角度進行研發的軟件，而ERP系統是從財務的角度進行研發的軟件，通過兩套系統的應用實現了業務部門和財務部門全面信息化管理，真正達到物流、資金流和票據流的完美統一；可以更多地減少出錯環節，及時結算進出賬款；定期對賬，保障賬目清晰，以便讓用戶了解貨物流轉和貨款的使用情況。
目前東北公司與區域內主要鋼材、水泥資源廠家，如鞍鋼、通化鋼鐵、撫順新鋼鐵、凌源鋼鐵、西林鋼鐵、阿城鋼鐵、亞泰集團、北方水泥、天瑞水泥、山水水泥等大型資源廠家建立了合作關系，進一步加強整合優勢資源，并與亞泰集團、北方水泥等大型資源廠家洽談商定戰略合作事宜，與西林鋼鐵續簽訂了戰略合作協議，著力建設覆蓋全域的優勢資源體系。
（2）降低資源采購成本，提高采購效率。通過這種招標兜底新模式可以有效地將東北區域鐵建系統內的物資需求量集中起來，使東北公司在區域內的資源廠控力度和話語權進一步加強，便于與資源廠家進一步談判，實現“以量換價”目的，從而降低東北公司的物資采購成本，這樣也可以有效降低項目部的采購成本，通過這種良性循環可以有效地降低整個股份公司的采購成本，最終實現“降本增效”的最終目標。
目前，東北公司為了更好地節省成本，提升利潤空間，向新撫鋼提出錦州、阜新、朝陽、黑山等地區押車運補政策，每噸運補70元，同時為防控掉價風險，節約采購成本，與新撫鋼實行30天延期結算政策，2015年1～6月份累計為東北公司省采購成本約214.85萬元。另外，我們將采購模式從以往大量庫發到工地轉為大量鋼廠直發的運輸模式，省掉鋼廠到入庫的倒轉運費及入庫費用，也為公司節省了大量成本。
在水泥方面，隨著與區域內各水泥資源廠家的不斷深入合作，東北公司也在進一步加大項目水泥需求的承攬力度，公司在區域內的話語權在不斷增強，因此目前我方與部分水泥廠的合作是采取先貨后款或我方以銀行承兌先付款但是廠商必須給我方留有一部分的利潤，只有這樣我方才能進行采購。
3. 施工學術成果
（1）加快工作效率，降低管理成本。過去傳統的模式要求中標人與招標人直接簽訂合同，對于鐵路建設這種大型工程一個標段所需主要物資包括鋼材、水泥、粉煤灰、礦粉、外加劑、土工材料等，一類物資就有2～4個包件，中標單位就有2～4家，全部算下來至少要有15～20家供應商，因此，無論是簽合同還是物資供應都給項目部帶來不少麻煩，這種“一對多”的模式不僅不便于日常管理，而且在工作中還存在需求計劃混亂或溝通不及時的情況出現。采用這種新模式，項目部在鋼材和水泥方面只需對應東北公司一家單位，即“一對一”的模式，由東北公司與各中標單位進行對接，東北公司有著專業化的高素質人才隊伍和細致化的管理流程，可根據不同物資種類安排專人負責相關業務，可以有效緩解項目部的管理壓力和成本，確保物資計劃下達和業務溝通的準確、及時。
