互聯網公司的盈利模式精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的互聯網公司的盈利模式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：互聯網公司的盈利模式范文
那些主流的盈利模式
目前移動互聯網產品的主流盈利模式大概可以分為三類：廣告、IAP、Freemium。這三種盈利模式有各自的特點，在針對的收費人群以及收費策略上也各有不同。
廣告
應用內嵌入廣告的盈利模式可以說是移動互聯網產品使用的最普遍的一種盈利模式了，我們見到的一部分應用和大部分游戲均采用這種盈利模式。應用內嵌入廣告的模式操作起來相對簡單，只要將廣告條放置在應用界面的固定位置(通常是頂部或底部)即可。同時，不同的應用還提供了不同的去廣告方式。有通過付費下載去廣告版應用來實現向厭煩廣告的一部分用戶收費的目的，也有較為溫和的通過求捐助的方式在博得用戶同情的基礎上提供去廣告服務。糗事百科的iPhone客戶端就是求捐助去廣告方式的一個典型的例子。
應用內嵌廣告的方式缺點非常明顯。內嵌廣告質量參差不齊；大多數廣告與應用本身并不存在任何聯系；內嵌廣告占用了用戶的可視空間，影響了用戶體驗；盈利效果并沒有想象中的那么好。雖然缺點明顯，但仍然有相當一部分移動互聯網公司采用廣告這種盈利模式，在無法為自己的產品找到更好的盈利模式之前，內嵌廣告只能算作是一個權宜之計，無法長久維持。
IAP(In-App Purchase)
IAP(應用內購買)的模式更多見于手機游戲中，提供購買的也基本上是游戲中需要花費的金幣或其他消耗品。其他也有應用嘗試采用IAP的盈利模式，前一陣App Store應用推薦榜上有名的Repix就是一個很典型的使用IAP盈利模式的應用。Repix中初始包含了十分有限的一小部分濾鏡畫筆提供給用戶進行體驗，而更多的濾鏡畫筆包則設定為內購解鎖的形式。內購模式的基本思路是在應用中將最基本的功能開放給用戶使用。一旦用戶對應用的功能產生了興趣或形成了初步的使用習慣之后，應用內的內購可為用戶提供高級功能或附加特性的解鎖服務。IAP模式對用戶的初期體驗依賴非常強烈，如果開放的基本功能不能很好地吸引用戶或給予用戶較好的使用體驗，很難再讓用戶進一步為這個應用花費更多金錢。
相比其它類型的應用，手機游戲使用IAP模式更為普遍，且效果相對來講也更好。游戲相對來說可以更輕松地使特定用戶群(即針對特定游戲類型的玩家)產生一定的黏性，同時也能更方便地利用游戲玩家的心理和性格軟肋，再設置適當的內購價格，效果會明顯好于其他類型的應用。而工具類應用若不能很好地抓住用戶的根本需求，提供的內購很難達到預期的效果，甚至會遭到用戶的詬病。IAP模式可以為移動互聯網公司帶來一定的收益，但這種收益并不穩定，效果也不盡如人意。
Freemium
所謂Freemium模式，意思是通過一部分免費服務來吸引用戶，而后通過提供增值服務，將一部分免費用戶轉化為付費用戶。Freemium模式最常見于網盤、郵件客戶端、網絡相冊、云記事本以及網絡電話等多種不同類型的互聯網產品。這種模式的有點非常明顯，免費服務可以在最大限度上給用戶最好的使用體驗，即使是免費用戶也可以很好地使用應用的絕大部分功能，當一部分免費用戶產生了足夠的黏性后，有更高需求的用戶自然會轉變為付費用戶來享受增值服務。Freemium模式與IAP最大的區別就在于理念。IAP試圖通過限制較大部分的功能和附加屬性來強迫用戶付費，用戶使用這類應用時會有一種被綁架的感覺；而Freemium遵循的是“二八定律”，即80%的用戶均為免費用戶，僅有20%或更少比例的高端用戶會成為付費用戶。通過一個較長的使用過程，讓一部分用戶在毫無壓力或沒有被強迫感的基礎上自然地轉變為付費用戶，花錢購買增值服務。因此這個使用這個模式的應用在初期有一個用戶積累的過程，在這個過程中幾乎沒有付費用戶產生。當用戶量積累到一定程度的時候，使用習慣也基本形成了，此時付費用戶量才會開始增長。而僅僅是一小部分的付費用戶為公司帶來的收入即可彌補初期階段提供免費服務帶來的前期支出。
Evernote作為成功應用Freemium模式的最典型案例，為互聯網公司樹立了很好的榜樣。用戶可以免費使用Evernote的絕大部分功能，但云端空間拓展以及諸如移動設備密碼保護等高級增值功能需要付費使用。Evernote的付費用戶比例并不高，但單月收入已經讓很多互聯網公司望塵莫及了。Freemium模式目前被普遍認為是一種較好的互聯網公司盈利模式，同時也是最適合移動互聯網特點的一種盈利模式。
錢還能怎么賺
由于受到移動互聯網的特性的影響，針對移動互聯網的盈利模式也受到了一定的限制。在屈指可數的幾種盈利模式面前，互聯網公司真的沒有其他的選擇了嗎？下面有兩種思路，雖然并不一定適合所有類型的移動互聯網產品，但若能引發我們的思考，或許可以從中得到一些啟發。
長期以來，移動端產品帶來的收入大部分都來自于用戶，也就是說用戶需要為自己得到的一些服務付出金錢。而如果換一種思路，讓用戶得到一些而不是失去一些，同時從其它渠道得到收入，這樣既能讓用戶更容易接受，互聯網公司也可以從中盈利。
讓用戶得到而不是失去
“微差事”是前端時間上線的一個眾包形式的任務對接平臺APP，互聯網公司與其它品牌企業合作，將企業提供的勞務任務通過眾包的形式在APP中提供給用戶，而注冊用戶通過完成APP中提供的任務，領取差餉。
這個應用采用的眾包形式，實際上是通過讓用戶完成任務從而得到一定數額的獎勵，而公司的收入來自于與之合作的品牌企業。這種形式的一個優點就在于用戶使用自己的零碎時間完成任務可以得到相應的獎勵。從用戶心理學的角度來看，得到永遠比失去更容易讓用戶接受，雖然同樣付出了一定的勞動，但由于是利用零碎時間去完成任務，同時也有任務獎勵作為持續激勵，大多數參與到其中的用戶并不會感到有壓力。從互聯網公司的角度來看，將盈利對象從用戶轉換成為合作的品牌企業，也將用戶需要付出的代價降到了盡可能低的等級，同時還在一定程度上提升了用戶忠誠度。
眾包形式多種多樣，包括最簡單的問卷調查也屬于眾包范疇。但利用眾包形式有一定的局限性，并不適合所有移動互聯網產品，但包含在其中的思想是值得我們思考的：讓用戶得到而不是失去的同時還能從中盈利，可以最大限度地減輕用戶付出金錢時的心理壓力，同時也在一定程度上提高了用戶忠誠度。將角度轉變一下，達到盈利目的的同時讓用戶也能得到一些東西，何樂而不為呢？
利用用戶的創意和智慧
同樣不向用戶索取金錢，而是利用互聯網非常容易獲取的資源——群體智慧，來創造價值乃至利潤，也是探索盈利模式的一個方向。由于互聯網信息傳播的特性，群體智慧是非常容易獲取的一類資源。在倡導互助和分享的環境下，用戶的創意和智慧可以最大限度地被利用起來。
以糗事百科為例，網站與優酷合作推出的原創搞笑視頻大賽就是利用用戶創意和智慧的一個很好的方式。事實上類似這樣的比賽形式的活動在互聯網上面非常多，但我們往往被一些固有的思想限制住了。只有實實在在的從用戶兜里掏出來的錢才是價值嗎？海量用戶發揮創意和智慧所創造的價值的意義要遠遠高于他們口袋里的鈔票。
換一個角度思考，要求用戶去分享一個創意或者貢獻一點個人智慧要遠比千方百計讓用戶從口袋里掏出鈔票更容易，因為從心理學角度來看，付出類似創意或者智慧這類虛擬事物的心里代價要比付出包括金錢在內的現實物品小得多。通過一定的方法將這種虛擬價值轉化為實體價值是需要思考的問題，但很明顯有不少互聯網公司已經邁出了第一步。
第2篇：互聯網公司的盈利模式范文
【關鍵詞】互聯網金融 大數據 商業銀行
一、緒論
（一）背景
隨著我國互聯網是迅速發展，互聯網模式迅速占據各行各業，而我國的互聯網經濟也取得了飛速的發展。截止2015年我國的網民已經達到了9億人，這個龐大的數字表明我國的互聯網市場的巨大潛力。此外，政府的大數據政策也開始向互聯網行業傾斜，表明了互聯網大數據時代的美好機遇的到來。互聯網金融的融資理財等模塊的發展也取得了很大的進步，第三方支付交易規模已經達到了11.9萬億，第三方移動支付交易規模達到了9.5萬億。
通過在大數據背景下研究互聯網金融的盈利模式，可以對于我國今后互聯網金融的發展提供良好的理論基礎，同時針對大數據環境下互聯網金融和傳統金融相比存在的優劣勢做出對比，可以為傳統金融的轉變提供良好的方案此外為互聯網金融的問題給出良好的解決措施，從而有利于我國互聯網金融的健康發展。
（二）相關理論和概念
互聯網金融是傳統金融行業與互聯網精神相結合的新興領域。互聯網“開放、平等、協作、分享”的精神向傳統金融業態滲透，對人類金融模式產生根本影響，具備互聯網精神的金融業態統稱為互聯網金融。
“大數據”是指以多元形式，自許多來源搜集而來的龐大數據組，往往具有實時性。在企業對企業銷售的情況下，這些數據可能得自社交網絡、電子商務網站、顧客來訪紀錄，還有許多其他來源。這些數據，并非公司顧客關系管理數據庫的常態數據組。
博弈論又被稱為對策論（Game Theory）既是現代數學的一個新分支，也是運籌學的一個重要學科。博弈論主要研究公式化了的激勵結構間的相互作用。是研究具有斗爭或競爭性質現象的數學理論和方法。
二、傳統金融盈利模式分析
（一）傳統金融機構盈利模式分析
廣義上說我國傳統的金融機構有銀行，基金，保險，證券公司等，這些公司都屬于我國傳統進行機構，傳統金融的盈利模式分為不同的機構進行簡單介紹。
1.銀行。我國的銀行主要盈利模式是吸納存款給存款人發放利息，同時對外房貸，收取貸款利息，其中貸款利息和存款利息的差額就的利潤，中間業務收入，同行拆借，承兌匯票貼現利息收入，信用證，托管業務等。這些構成了銀行的盈利來源。
2.證券。證券是多種經濟權益憑證的統稱，因此，廣義上的證券市場指的是所有證券發行和交易的場所，狹義上，也是最活躍的證券市場指的是資本證券市場、貨幣證券市場和商品證券市場。
3.保險。保險公司（insurance company）是銷售保險合約、提供風險保障的公司。保險公司可以這樣分類：人壽保險公司和財產保險公司。按照中華民國保險法之規定，兩者必須分開經營。所以有的保險公司成立了集團公司，下設獨立核算的人壽保險公司和財產保險公司。再保險公司是保險公司的保險公司，對保險公司承擔的風險進行分散和轉嫁。
（二）傳統金融在互聯網背景下發展的局限性
第一，產品品種優勢不明顯，投資門檻高，客戶體驗度差。銀行的流程繁瑣和復雜，使得一些客戶避而遠之，加上銀行近些年的理財產品不以客戶為中心，客戶理念差。
第二，渠道單一。對于傳統金融機構來說，更多的是來自物理渠道的客戶，商業銀行的客戶群體多來自網點的客戶，而線上客戶缺乏，也沒有線上客戶來源，線上市場推廣策略缺乏，缺乏市場前瞻性。
第三，傳統的管理戰略思想導致銀行發展緩慢。銀行帶有濃重的政治色彩，一直都是國家控股，對于銀行的戰略管理也是以國家戰略管理為核心而展開的，因此，銀行的變革一直在比較緩慢的。
第四，缺乏良好的人才選拔機制和內部晉升渠道。現代管理中，具有競爭力的人才才能給公司帶來發展，銀行人才的競爭和選拔也缺乏合理性，傳統銀行很多都是關系戶，導致銀行內部人才缺乏公平競爭機制。
三、互聯網金融盈利模式分析
（一）互聯網金融的運作模式
第一，第三方支付企業指在收付款人之間作為中介機構提供網絡支付、預付卡發行預受理、銀行卡收單以及其他支付服務的非金融機構。代表企業：支付寶、易寶支付、拉卡拉、財付通為代表的互聯網支付企業，快錢、匯付天下為代表的金融型支付企業。
第二，P2P小額貸款。P2P金融又叫P2P信貸，指個人與個人間的小額借貸交易，一般需要借助電子商務專業網絡平臺幫助借貸雙方確立借貸關系并完成相關交易手續。
第三，眾籌融資模式。眾籌融資模式是基于“互聯網+金融”所創新的一種模式，意義不僅在金融創新本身，而在于對傳統金融領域和金融業態提出的挑戰，并且在一定意義上具有顛覆性。
第四，虛擬電子貨幣模式。虛擬貨幣是一種計算機運算產生或者網絡社區發行管理的網絡虛擬貨幣，可以用來購買一些虛擬的物品，也可以使用像比特幣這樣的虛擬貨幣購買現實生活當中的物品。
（二）互聯網金融主要盈利收入來源
我國目前互聯網金融發展迅速，很多的經營模式以規模制勝，P2P模式中的主要利潤來源是賺取中間的差價，借款人和貸款人之間的利息差為主要利潤來源。虛擬貨幣的主要利潤來源就是賣虛擬貨幣的收入扣除相應的成本之后所得利潤。對于眾籌融資模式來說，盈利模式大多數以收取傭金的形式來實現收益，其次，很多眾籌平臺也采取分成模式或廣告模式，也就是眾籌成功之后從其收取一定的廣告費。
四、大數據及互聯網金融視角下國有商業銀行盈利模式研究
（一）博弈論角度分析商業銀行和互聯網金融選擇
1.假設前提
第一，金融市場中只存在了商業銀行和互聯網金融兩個參與者。
第二，經濟人假設。商業銀行和互聯網金融機構是兩個理性經濟人，以個人最大利益為出發點，基于自身利益最大化做出決策。
第三，在應對互聯網金融同時商業銀行可以采取措施有合作和不合作，即選擇集合為（合作，不合作）。互聯網金融在應對商業銀行時采取的措施有合作和不合作兩種選擇，即選擇集合為（合作，不合作）。
第四，互聯網金融和商業銀行的博弈過程是完全的信息動態博弈，即在博弈過程中，商業銀行很清楚的了解到互聯網金融的交易模式及其有點，在互聯網金融機構也了解商業銀行的優勢所在。
2.博弈過程
商業銀行和互聯網金融博弈模型
博弈過程的開始我們以商業銀行首先做出選擇，上圖所示。最上方商業首先進行選擇信息集（合作，不合作），如果商業銀行選擇不合作，那么博弈結束，各自都以自己的利益最大化為目標開始自己的發展。
如果商業銀行選擇合作，那么就開始由互聯金融機構開始選擇，這個時候互聯網金融機構可以選擇合作還是不合作，選擇不合作，那么互聯網金融機構就可以借助商業銀行的優勢綜合自己的優勢來大力發展自身，而商業銀行則不能利用互聯網金融的優勢去發展自身。如果互聯網金融機構選擇合作，那么相互之間就可以進行優勢互補，從而達到雙贏的局面。
從上圖可以看出來，商業銀行在博弈中的處境和地位，選擇不合作那么就會處于劣勢，可能會被互聯網金融搶占原有的市場，如果選擇合作的時候，互聯網金融業選擇合作那么雙方都可以得到一個很好的發展局面，如果互聯網金融不選擇合作，那么商業銀行就會成為犧牲品，優勢被互聯網金融所利用，逐漸被互聯網金融邊緣化。
互聯網金融機構選擇是否合作，都可以看得出來其的發展結構。如果選擇不合作，那么必然受到道德風險的阻礙，根據自身利益最大化做出選擇，那么在短期內必然受到信用方面的負面影響。所以從長遠來看，互聯網金融機構根據自身利益最大化原則是比要和商業銀行進行合作。如果為了避免不合作情況的發生，商業銀行會選擇與互聯網金融機構簽訂一份相互合作的協議，以維持合作的狀態。
（二）大數據互聯網背景下商業銀行創新盈利模式
互聯網迅速發展，商業銀行的客戶大數據必然是其發展的基礎。大數據能力將成為銀行的核心競爭力。所謂的“核心競爭力”，關鍵的要素是“不可復制”、“不可替代”。
數據是大銀行的戰略資產。隨著數據挖掘技術的發展，銀行可謂是數據密集型行業，其資產不僅是貸款等，還包括數據。要把數據作為重要資產保護、經營，這是大銀行區別于小銀行，也是現代銀行區別于傳統銀行的關鍵之處。而且數據財富是沒有天花板的，可以不斷挖掘、不斷創造，最近國際上很多機構都在探討如何量化數據等無形資產的價值。
商業銀行通過對自己原有客戶群體的數據挖掘提煉客戶需求，提高客戶服務質量，從而改變當前銀行的困局。創新服務模式，提高服務效率和便捷性。每個用戶都會辦理銀行卡，利用這個基礎進行相關客戶端軟件安裝，對于有余額的客戶提供理財服務，發展互聯網銀行多種理財方式和渠道。
未來商業銀行的業務模式中將轉移到以大數據客戶資源為核心，以數據資源為主要競爭力量和利潤來源，來擴大和發展銀行相關業務。
五、結論
在以網絡化和大數據化為特征的新經濟時代，金融和大數據交叉融合，大數據由助于提升金融市場的透明度，通過從海量的數據中快速獲取有價值的信息以支持商業決策，進一步推動金融業發展，大數據促進互聯網金融企業實現精準營銷，提高客戶體驗度。
第3篇：互聯網公司的盈利模式范文
在互聯網出現之前的傳統商業模式中，“用戶模式”往往不在考慮范疇之內。傳統的商業更多從“盈利模式”開始考慮，所謂無利不起早，一定是有利可圖、想清楚了盈利模式才會去做這個生意。但在互聯網業務，企業首先要集中精力考慮用戶模式，首先考慮怎么發展客戶，怎樣以某種方式獲得客戶，以某種方式獲得很好的用戶體驗，進而形成一定規模的客戶平臺，等到形成了一定的用戶規模和用戶忠誠度(或稱黏性)之后，再來考慮如何開發這些用戶資源來賺錢。比如YouTube，在網站開辦之后很長的時間內并沒有確定的盈利模式，但它的網絡視頻給了用戶全新的體驗，用戶規模迅速擴大，成功地創造了自己的用戶模式，而為相應的盈利模式創造了堅實的基礎。
移動互聯網的“雙模模型”給我們的重要啟示是，在移動互聯網時代，我們可以同時考慮用戶、客戶發展和盈利模式，但是應該明確兩者要分開考慮，并考慮好它們之間的時間發展順序——先建立“用戶模式”，通過聚集人氣、黏住客戶，形成巨大的用戶空間;然后建立“盈利模式”，即在這個已經形成的用戶空間里尋找合適的商業價值，來達到商業目標。
用虛擬空間映射實體世界
移動互聯網是一個虛擬的空間，是一個由眾多個人組成的社會化網絡空間，根據消費者在這個社會化網絡空間中的商業消費行為的兩大類，我們可以把社會化網絡中的這個虛擬空間分成兩個子空間：數字消費空間和實體生活映射空間。
先來看數字消費空間。這個空間里的產品是純數字化的消費品，聽音樂、讀書都是可以數字化消費的。傳統的書籍和唱片，那些有形的東西其實都只是載體，我們真正消費的是音樂本身和文字所帶來的信息，而不是光盤和紙張。所有這些信息產品現在都已經數字化，所有這些信息化產品的生產和傳播都可以在網上實現，不再需要建立任何一個有形的載體。
再來看實體生活映射空間。我們現實生活的許多消費行為，比如吃飯喝酒，沒有辦法放到虛擬空間去進行，還必須讓我們的真身到實地去消費，但即使是餐飲、娛樂、旅行這些實體生活中發生的事情，也是可以通過信息映射到網絡空間，我們把這個空間稱為做實體生活映射空間。我們通過映射到這個虛擬空間的信息，去驅動和影響我們在實體世界中的行為。比如電子商務、網上購物，都是通過網上信息去驅動的一個個消費行為。
當我們尋找移動互聯網業務機會的時候，應該清楚移動互聯網究竟給我們帶來什么。本質上，移動互聯網給我們帶來的是一個虛擬空間，在這個空間里，我們盡最大的努力去真實地、完整地映射我們的實體世界。
在移動互聯網的生態環境中尋找新定位
在整個互聯網、移動互聯網的生態中，大家沒有必要一窩蜂地都去追App store這個熱潮。應該看到，蘋果的App Store只是蘋果自己這個半封閉的生態中的一個部分。但這個部分是最值得仿效的最重要部分嗎?我們認為，在開放的移動互聯網生態中，最重要的是形成網上社區。在這個網上社區中，用戶能夠把用戶個人為中心的社會關系、社會活動、行為、偏好等都真實而完整地映射出來，創造出全新的數字化生活，從而為增值業務帶來巨大的創新機會。
移動互聯網給運營商、給服務提供商(SP)/內容供應商(CP)等行業參與者的機會和挑戰在哪里?無論是對個人移動互聯網還是對于企業移動互聯網帶來的機會，我們都需要研究移動互聯網的生態圖，只有理解了整個生態環境，我們才能找到機會和定位。
在個人移動互聯網生態系統中，其價值鏈主要是四個環節：內容生產、內容聚集、內容發送、內容接收。內容生產部分包括音樂、電影、新聞、體育、電視節目、網絡視頻等各種內容形態，其提供者主要是各種電視節目、電影視頻及音樂等制作方和發行方;內容聚合部分包括內容管理、內容編排、內容轉碼、內容呈現、標準變換等，其典型參與者有YouTube、優酷網、土豆網、Facebook，微博等互聯網企業;內容發送部分則是把聚合后的數字化內容分發到移動終端的網絡，包括有線/IPTV/衛星，下一代無線網(4G，LTE)，無線電，平面等，這其中包括中國電信(微博)、東方有線、Comcost和AT&T等運營商。最后是內容接收部分是各種移動終端，包括智能手機、平板電腦、PDA等，其典型參與者，包括蘋果、諾基亞、索愛等終端制造商。需要說明的是，有些企業只參與價值鏈其中的一個環節，而有些企業則參與了價值鏈的多個環節。如索尼公司，在內容生產和內容接收環節都有參與。
以上便是由不同的層次所形成的整個個人移動互聯網的生態環境，其中各個層面，從終端、應用、開發社區到運營商的能力開放，都有非常多的商業機會，原本完全不同領域的不同角色在新的價值鏈中努力尋找自己的定位。
移動互聯網應用在企業信息化領域，正在產生一個全新的ITC(IT and Communications -信息通信)生態，這將會給整個IT和通信行業帶來新一輪創新機會。在這個新的生態中，個人或者中小型公司的創新力量會得到更好的價值體現。中小規模的SP、CP或AP(Service Provider，Content provider， Application Provider)公司，只要在新的生態系統中找到自己能強有力發揮作用的位置，都會找到很好的商業機會，獲得巨大的市場回報。以前做SP和CP的，都是將面對個人消費者的服務產品放到運營商的平臺上運行，然后跟運營商分成，現在簡單產品放進去不會再有那么好的收益。如果從企業信息化移動應用當中找到服務企業所擅長的應用，哪怕是簡單的應用，只要在某一方面能發揮創意，把移動性和創造性很好地利用起來，企業都會得到很多很好的機會。在企業移動信息化方面，中小型企業乃至個人相信都會有潛在的巨大的機會。
移動互聯網是用戶為王的時代
第4篇：互聯網公司的盈利模式范文
很多人利用微博賺到了錢，微博的提供商卻一直在發愁怎么賺錢。隨著用戶的增加、影響力的增大，擁有3億用戶的新浪微博近來加快了商業化進程。
2012年4月，新浪微博廣告報價單在網上曝光，從PC端“我的首頁”、登錄頁、推薦話題，到無線端的Wap、手機客戶端等位置，都有明確的廣告報價；
4月26日，在2012微博營銷大會上新浪正式宣布推出微博廣告平臺，升級企業微博產品至2.0版本，并推出商業開放平臺；
4月28日，新浪向美國證券交易委員會遞交的2011年年報中稱：“我們尚未建立新浪微博的‘貨幣化’模型，無法確保其他微博服務和社交網絡服務提供商采取的盈利模式也將適用于新浪微博”；
5月7日，《新世紀》周刊刊載了《新浪微博雙平臺之夢》一文，分析了新浪微博目前面臨的一系列問題：商業化迫在眉睫、廣告模式是否能解燃眉之急、開放的焦慮和雙平臺懸疑等；
5月16日，新浪一季度財報顯示，雖收入同比增長6%，凈虧損達1370萬美元，遠不及上年同期盈利1500萬美元的業績……
對新浪來說，博客曾帶來巨大的流量，但沒有帶來商業上的成功，新浪微博會不會是下一個新浪博客？
一方面是居高不下的運營開支。新浪微博用戶持續攀升、流量急速增加的背后是巨大的成本投入。新浪首席執行官兼總裁曹國偉在2011年第四季度財報電話會上透露，新浪2011年在微博上的投入達到了1.1億～1.2億美元，第四季度新浪微博運營成本上升至6073萬美元，同比增長30%；2012年投入將達到1.6億美元。
另一方面是未知的盈利模式，乏善可陳的盈利點。從嚴格意義上講，微博的盈利模式仍然未知，正常產業鏈仍未啟動，已成立6年之久的微博鼻祖Twitter，盡管估值已經達到了10億美元，卻始終沒有一個清晰的盈利模式。
早在一年前，新浪首席執行官兼總裁曹國偉就透露了微博可能存在的六大商業模式：互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務、電子商務平臺以及數字內容收費。隨著即時通信、微群、相冊、位置等產品的陸續上線，雖然看起來很熱鬧，新浪微博開始變得“越來越重”，但基本是賠錢賺吆喝。據新浪年報，新浪微博2011年的大發展并沒有帶來相應的好業績，加之對麥考林、中房信的投資貶值，新浪在2011年的凈虧損達到3.02億美元，沒有業績的支撐，新浪的股價也從2011年中最高時的140美元左右下挫至現在的60美元左右。直到目前，即便在新浪內部，對微博的盈利模式也沒有統一的共識。
此外，新浪微博摸索盈利模式時還必須考慮商業范疇之外的風險，比如政府監管。
圖1 ：新浪微博3月5日～4月5日流量排名數據（數據來源：Alexa）
2012年3月底，新浪微博為配合政府清理與某些謠言相關的用戶評論，將評論功能關閉了三天。根據上圖相關的流量數據可以看出，這三天對新浪微博的影響是巨大的。
微博盈利模式之惑：處在十字路口的新浪微博
對新浪而言，前有業績不足的預期、股價下挫的壓力，后有騰訊、搜狐等對手的緊逼，推進微博的商業化的確是迫在眉睫。年初曹國偉透露微博商業化進程包括：“二季度推出基于用戶資料和興趣的新的廣告系統；下半年推行自助廣告系統，并上線移動客戶端廣告系統。同時，下半年將同合作伙伴一起推出在線數碼產品電子商務。社交游戲的零分成政策也將在今年6月終止。”可以看出，新浪今年將主打廣告和電子商務。但新浪年報的風險提示顯示：“如果我們的貨幣化努力不成功，我們對新浪微博的投資將會明顯降低我們的盈利能力。如果我們不能提高微博的用戶和流量，我們的股價表現將遭受重大負面影響，公司普通股股價將會下滑，投資者有可能失去部分或全部的投資。”
處在十字路口的新浪微博，該何去何從？
1.微博規模發展到多大可以進行大規模商業化
互聯網的邏輯就是規模制勝，擁有海量用戶和企業客戶，收入則水到渠成，如果規模達不到，急于商業化，很容易給用戶帶來不適感，進而影響整個產品的黏性和用戶體驗。據新浪2011年第四季度財報,新浪微博注冊用戶數已突破3億大關，日活躍用戶比例為9%，中國網民5.13億，占58.5%，如果套用黃金分割點理論，當產品市場占有率超過61.8%時，可以做到贏家通吃，目前新浪微博大規模試水商業化，為時尚早，但如果這種商業化是建立在改善用戶體驗、增強用戶黏性的基礎之上，是無可厚非的。
2.品牌至上VS產品至上
毋庸置疑，新浪微博的影響力在品牌上，而非具體產品，當然，我們并不否認兩者相輔相成的交互作用，但從目前新浪微博的發展來看，新浪未來的重心依然是對新浪微博品牌的持續維護。
3.定位：信息源VS社會關系網嵌入（單向的弱關系VS雙向的強關系）
按照微博鼻祖Twitter的最初設計，其更多地扮演社會的信息源角色，每個人都可以有自己的媒體，這是一種社會單向的弱關系；而Facebook更多是一種社會關系網的嵌入，是一種雙向的強關系，這種關系所吸附的社會資本更多、更牢固。在商業運營中，與Twitter的“信息流”廣告模式相比，Facebook基于真實的社交關系的廣告收入更多，公司估值也更高。去年下半年至今，新浪微博將產品和業務方向定位為兩大圖譜——社交圖譜和興趣圖譜。可以看出，新浪微博更希望成為“中國版Facebook”，而非“中國版Twitter”，抑或是兩者的合體，這從新浪微博的“六大商業模式”及新浪微博發力于用戶之間的雙向關系等可窺見端倪，新浪希望建立的是一個“單向+雙向”的關系平臺，也可以理解為介乎Twitter和Facebook中間的一種平臺。
新浪希望通過信息流來切入社會關系網，然后通過關系鏈來獲得社交網站模式的營收，像利用道教的“小無相功”來練習少林的“七十二絕技”，難度很大，因為Twitter與Facebook這兩個產品差異太大，想做以社會關系網為核心的社交平臺，必須要做好隱私控制，好友間的交流需要一定的保密空間；微博因其輕便、公開、快速而受到用戶青睞，二者核心不同。一旦與用戶興趣無關的商業信息、大量的復雜操作在微博上鋪陳開來，其原有的優勢將蕩然無存。強關系與弱關系能否在同一平臺共存，還有待時間檢驗。
4.單一化的信息平臺VS大而全的大雜燴平臺
在公共場合的演講中，曹國偉提到新浪曾經嘗試過眾多產品，如愛問、郵箱、游戲、社區等，但最終被用戶所認可的只有門戶、博客和微博。現實運作中，新浪微博面臨著是繼續做單一化的信息平臺還是做大而全的大雜燴的抉擇。
從本質上講，微博是一個社會化信息平臺，新浪微博未來的商業化之路如果使得商業、游戲和無效信息等過多的信息熵充斥在用戶的信息流和時間線里，會沖淡微博作為信息平臺的核心價值，最終反而不利于商業化。這一點在實際運營中也得到了驗證，對新浪微博在基于社交關系上的商業模式探索，如社交游戲，外界并不看好，新浪微博開放平臺對第三方開發者的吸引力依然不強，因為還沒有多少開發者在新浪微博平臺上掙到錢，開發者更愿意在蘋果的平臺及騰訊的平臺上開發游戲。
5.主業和次業相輔相成的盈利模式VS百花齊放的盈利模式
新浪微博今年4月正式推出的廣告服務，從形式上看，延續了新浪門戶的展示廣告模式，仍然是按流量購買。
同時，新浪將游戲、相冊、即時通信、微群、微幣等功能和道具加入微博平臺，還正在推進微博支付體系、信用體系和數據挖掘體系的搭建，以進一步完善微博電子商務等商業化的基礎設施，“六大商業模式”即將全面開花。但無論怎么說，微博畢竟是微博，微博之微之輕，難以承載太多的商業企圖和商業夢想，正如其競爭對手騰訊微博的人員評價的：“新浪現在的感覺就是什么都想要，微博承載了新浪太多的夢想和焦慮。”
業內專家對新浪微博定位于電子商務平臺持保留意見，有專家認為微博更多的是廣譜的內容，大部分與商品信息沒有關系，同時在微博中，用戶也不愿意更多討論具體的商品交易。洪波認為，電子商務平臺需要一個可信的交易環境，而微博太過嘈雜，沒有評價體系，沒有信任機制的控制，無法形成交易平臺。
同樣，對其實時搜索的商業價值，業內專家也持觀望態度，認為目前還很難判定。專家認為用戶的實時搜索需求是一致的，即使是百度，新聞搜索也不會賣關鍵詞，因為用戶更多是搜索突發的信息和新聞，而非找商品和找服務，與商業內容的關系不明顯。
6.差異化VS山寨化
中國的互聯網文化從根本上講是一種山寨文化，這是中國互聯網公司的原罪。目前來看，這一文化深深影響著每個互聯網公司。綜觀目前新浪微博推出的諸多盈利模式和手段，都可以看到Twitter和Facebook的身影，山寨化縱然有成本低、跟進快等優勢，但必須在因地制宜的基礎上有所創新。目前有些專業化微博在進行積極嘗試，如HR伴侶（青島英網資訊股份有限公司旗下品牌）推出的“職微博”，它是國內第一個專門針對在職、求職人士推出的開放式溝通平臺，專注于分享、互動職場話題，積極嵌入到社會關系整合和社會資本再造的現實社會關系之中，已經取得了一定的經濟收益。
需要說明的是，微博盈利之惑還存在很多的關系和利益點博弈，如用戶隱私安全與商業化之間的均衡和博弈，在具體的實踐中都必須通盤考慮。
平臺經濟-粉絲經濟-關系經濟：微博盈利模式再思考
今天的網民更多地將互聯網視做一種工具、平臺和環境。基于這種需求，互聯網公司要提供更新的產品，幫助他們梳理關系、維系情感、幫助工作、建立未來，并幫助實現用戶的需求與被需求，也就是把現實中的關系搬到網絡上進行有效處理。進入關系處理的互聯網迎來了新的發展周期，互聯網公司應該考慮的是如何維系社會關系，如何真實地服務社會、服務網民，這也是被寄予厚望的微博今后發展的根基。
人類從一開始就是生存在關系中，而不是信息中，如何建立并持久地維護人類的社會關系，應是包括微博提供者等所有互聯網人士思考的重點。
1.關系經濟：未來微博盈利模式的價值本質
對于互聯網的盈利本質，目前有不同的認識和評價，最早是平臺經濟，隨著微博的出現，又出現了所謂的粉絲經濟，筆者認為微博作為基于一種社會關系的互聯網產品，其價值本質也是一種關系經濟，基于社會關系之間的嵌入、維系、沉淀、連接、整合等一系列行為而產生的經濟效益和社會效益都可以成為關系經濟。關系經濟本身是對傳統經濟學的超越，傳統經濟學是建立在對個體經濟人假設的前提之下，研究的是經濟體系中最基本單元（個體、企業）的經濟行為，而關系經濟研究的主體是關系，是一切社會關系及其所產生的經濟效益和社會效益。而微博是這種關系經濟最直接和生動的體現，也就是說微博所有的盈利增長點都必須建立在關系的基礎之上。
2.基于關系經濟理念下的微博盈利模式的若干做點
基于以上的分析，微博要在媒體化產品之外尋找新的增長點，并進一步發掘、沉淀用戶關系鏈，使微博從社會化媒體向社會關系網絡轉型。基于關系經濟理念下的微博盈利的若干做點有以下幾個方面。
基于關系廣告服務的盈利點。基于個性化定制和關系鏈的精準社交廣告,應該是未來微博盈利模式中最為核心的業務。微博廣告將實現從流量購買到用戶投放的轉變，強調廣告即內容，通過社交興趣圖譜將內容推送給可能感興趣的用戶，并利用對應的應用頁面吸引粉絲互動，激勵用戶分享創造口碑效應。廣告主還可以利用數據中心，對廣告效果進行評估，不斷優化方案。可以實現將合適的廣告推送給合適的用戶，把廣告變成對用戶有用的信息，這樣對于平臺、用戶、廣告主各方都是有好處的。
基于關系維護服務的盈利點。目前部分外國企業已經開始享用來自Twitter付費的VIP服務，如一家創業型公司的CEO表示，他們在新浪微博的企業官方微博，擁有300多萬的粉絲，有專門的運營團隊打理，已經成了公司的一部分。“如果需要花錢從新浪買這個地盤的話，我們也愿意付錢。”
基于關系沉淀服務的盈利點。微博是可以將社會關系變現的互聯網產品，新浪微博在用戶關系的沉淀上，已小有所成。如在微博的產品架構上加入的即時通信功能，很多人也開始用來與好友聊天。
基于關系提升服務的盈利點。微博的實時搜索服務、基于位置的LBS服務、微信的社交服務都已經凸顯了關系提升服務，但這不是關系提升服務的全部，未來的微博應該加強原有社會關系提升甚至社會關系嫁接、遷移服務。
基于關系嵌入服務的盈利點。電子商務平臺從某種意義上看屬于社會關系嵌入服務，將傳統的物流網絡中嵌入基于社交網絡的服務，在口碑營銷的效應下影響社會商品的營銷，根據這個思路，微博可以提供基于關系嵌入視角的一切可能，從某種意義上說，社交游戲和數字內容收費服務也是基于關系嵌入服務產生的盈利點。
基于關系監測服務的盈利點。關系流在微博中呈現出信息流的信息表征，對微博信息流的監測一定程度上是對社會關系流的有效監測。可以通過技術手段對客戶的數據挖掘和數據分析，掌握用戶的基本社會網絡及潛在需求；另外，通過關系流監測，可以向用戶提供一些實用化和個性化的收費信息，如向商務人士提供整合后的商界名人對經濟形勢的深度分析等信息。
基于關系整合、嫁接服務的盈利點。這是微博營銷的最高境界，微博在社會中扮演社會關系的整合者和嫁接者，某種意義上已經成為社會經濟運行的信息樞紐，社會關系運行均是基于微博這一產品形態而有效運行。屆時，微博不僅為企業打造服務的應用商店，在整個社會中創建有效利益分享機制，內容公司、廣告公司、數據公司、應用公司等將構成微博營銷的生態鏈和產業鏈。
需要說明的，無論是關系經濟還是粉絲經濟、平臺經濟，用戶都是整個微博盈利中的核心，如果微博獲得大多數用戶的認可，就無需擔心其盈利模式，因為商業總是跟著用戶跑。任何互聯網產品一旦被用戶普遍認可，即使看上去再難盈利的互聯網模式，最終都能盈利。
參考文獻：
①《新浪微博雙平臺之夢》，《新世紀》周刊，
②Lyotard, J.The Postmodern Condition, University of Minnesota Press.1984.p131
③喻國明：《微博:從嵌套性機制到盈利模式》[J]，《青年記者》,2010年7月上
第5篇：互聯網公司的盈利模式范文
[關鍵詞]圖片美化；用戶粘性；生態圈
[DOI]1013939/jcnkizgsc201707196
移動互聯網的高速發展以及相應的網速提升，現在正在全面進入視覺信息傳播時代。無論近幾年火熱的VR、AR技術，還是傳統的圖片、視頻發展，在移動互聯網和未來人工智能時代，視覺傳播都將是主要的信息傳播形式。以圖片社交為主的Instagram、Snapchat等應用，獲得了現象級的歡迎；而其他應用如Facebook、微博等，也將圖片作為主要的信息傳播形式。
在圖片傳播的過程中，對圖片美化之后再上傳分享成為圖片傳播的一個顯著現象，由此涌現出一大批照片美化修圖軟件。在國內，百度魔圖、光影魔術手、美圖秀秀、魔漫相機等，層出不窮。在圖片美化修飾界，以美圖公司的產品最為耀眼，占據了市場絕大多數份額。據在香港交易所官網的美圖招股文件披露：截至2016年6月，美圖旗下App的月活用戶達到446億；在主流社交網站分享的照片中，535%過美圖處理。[1]雖然美圖類App市場廣闊，但作為專業美圖的美圖公司虧損嚴重（據美圖上市的招股書，虧損超60億元[2]），其他公司同樣并未形成盈利。文章擬以美圖公司為例，探析美化圖片類App的盈利模式及其發展路徑。
1 國內美化圖片類App發展概況
根據國內一大數據公司――極光數據研究院的統計，截至2016年11月底，國內拍照P圖類App超過3400款，拍照P圖App行業市場滲透率474%，用戶規模達322億人，也即近半移動用戶熱衷于照片美化。[3]
拍照P圖用戶中有588%為女性，556%的用戶不到30歲。可見拍照主要存在于年輕人中，并且以女性為多，這也正是眾多公司選擇定位于年輕女性的重要原因之一。
2 美圖公司概述
21 發展簡介
美圖公司成立于2008年10月，首次推出了電腦版美圖秀秀，相比于Photoshop等復雜專業性軟件，簡單易用的美圖秀秀受到了用戶喜愛，逐漸擴大了市場。
之后，按照美圖公司CEO吳欣鴻的說法，美圖公司經歷了4個重要發展節點：一是2011年2月14日，美圖秀秀iPhone版正式，軟件從PC端向移動端轉型。二是2013年5月16日，美圖手機正式，迎合了當年軟硬結合的大趨勢。三是2014年5月8日，美拍正式推出，意味著公司從工具向社區轉型，開啟了公司的平臺化進程。四是美圖對未來的投資，但沒有明確的時間點。[4]
2016年12月15日，美圖公司在香港聯合交易所主板正式掛牌交易，并于當日9：30在聯交所主板開始買賣，每股85港元，全球共發售574億股[5]，成為繼2004年騰訊上市后十多年來香港股市最大規模的科技IPO。
22 用戶數量及人群
美圖董事長蔡文勝曾經指出，美圖最大的優勢在于用戶和活躍的數據[6]，而用戶群主要是年輕女性。據美圖官網的數據，截至2016年10月31日，美圖的移動應用矩陣已在全球11億立設備上激活，月活躍用戶達456億。[7]
23 產品布局
截至目前，美圖旗下的核心應用共包括美圖秀秀、美顏相機、美拍、美妝相機、潮自拍、Beautyplus，這些軟件主要以自拍、視頻拍攝、直播等功能為主。在2016年，美圖又布局了美拍大師、美圖日記、變美志等。
無論是在PC時代還是在智能手機時代，美圖都把握住了中國互聯網用戶的圖片入口，現在還抓住了時下最火爆的移動短視頻和直播。但是如何突破工具屬性也成為了一個問題，總結美圖布局，可以歸納出9條產品線。
（1）以美圖秀秀等圖片后期處理為主的圖像美化線。
（2）以美妝相機、美顏相機、潮自拍、美顏相機國際版Beautyplus為主的美顏自拍線。
（3）以美拍、閃聊為主的社區、社交線，美拍以短視頻為主，2016年上線了直播功能；閃聊將主要成為美圖公司社交聊天的一大利器，是美圖布局社交方面的一大嘗試。
（4）智能硬件手機產品，2016年第四代拍照手機美圖M6和美圖V4s，繼續沿承過去“為自拍而生”的特色；同時，美圖相機也即將誕生，進一步增加了硬件自拍的布局。
（5）手游也成為了美圖應用的另一大衍生市場，美圖游戲盒的開發逐步會成為一個重要變現點。
（6）以美圖GIF、表情工廠為主的娛樂化路線。
（7）以海報工廠、美印、美圖貼貼等為主的個性化路線。
（8）以美圖看看、美圖淘淘等為主的功能服務路線。
（9）以變美志、美圖日記為主，將進一步增加用戶黏性，同時變美志中涉及相關化妝品、服裝等推薦，走一條廣告變現路線。
3 美圖公司盈利模式探析
31 概述
美圖公司的App盈利模式目前仍不是很清晰，可以說正在探索的過程中。美圖最大的優勢是用戶和活躍的數據，雖然互聯網公司普遍存在的盈利思維是，只要擁有足夠多的用戶，只要提供給用戶所需要的功能或服務，那么公司盈利只是時間的問題，但實際上流量變現并非易事。最簡單的手段無疑是植入廣告，但從披露的數據來看，2016年上半年美圖僅有2590萬元的廣告收入[8]，其收入的構成更大一部分來源于2013年進軍的硬件行業――美圖手機，這也是目前美圖披露的旗下唯一產生利潤的業務。
美圖在招股書中表示，該公司現有的四大變現模式，包括智能手機、在線廣告、電子商務和互聯網增值服務。[9]不過，除了手機產生其他三種變現手段的前途并不明朗。
不過按照現有美圖布局以及市場需求情況，美圖可以打造一個一個以美圖為核心的小型生態圈。這也正是本文將要探索的重點。
32 盈利模式探析
321 增強用戶黏性
增強用戶黏性是變現的基礎。按照傳統營銷的說法，黏性意指用戶的使用頻率，用戶黏性越高，對產品的忠誠度越高。一般來說，可以通過以下途徑增強用戶黏性。
首先，優化產品布局，形成美圖生態。實現用戶在美化照片的基礎上，需要什么，提供什么，最終打造美圖界的“航母”。在拍照、短視頻、圖片美化、社區分享、拍照配件（如補光燈等）、電子商務（包括但不限于女性拍照設備、化妝品等）、游戲等基礎上，進一步拓展產品生態，在“變美的照片”的基礎上，增加“現實變美”可能，拓展實體產品，形成化妝品、拍照設備等高盈利美圖生態圈。
其次，優化產品內容，塑造美圖品牌。總所周知，美圖公司的App目前在人臉識別上取得重大進步，在照片美化上實現了不少功能，提高了美化的質量，但是仍然存在美化后的照片，在放大時出現臉部輪廓模糊或者輪廓邊緣美圖痕跡明顯等缺點。一般意義上，用戶希望既美化照片又希望不被看出照片被美化過的需求一直存在（故意美化或者惡搞照片的除外），那么美圖公司要想牢牢握住或者擴大用戶群，滿足用戶對照片質量的需要是無法回避的。
最后，優化產品定位，拓展美圖用戶。美圖的用戶主要是年輕的女性，那么基于女性的美圖產品要立足于廣大女性需求，從軟硬件、虛擬到現實等多途徑拓展，美圖目前也是基本圍繞女性來布局的。但相對于女性以自拍為主的特點，男性在對攝影的追求上成為近些年來的流行趨勢，一些基于攝影的社區（如蜂鳥網）受到了廣大男性的歡迎，而在社區中銷售二手器械、圖片版權銷售等模式成為如蜂鳥網等專業攝影社區的主要盈利模式之一。在當前手機攝影質量提高的基礎上，作為以圖片處理為主的美圖公司，有必要從以女性為主的定位，增加男性為輔的布局，打造綜合類美圖公司，從而拓展用戶群體，增強盈利能力。
322 拓展變現路徑
（1）軟件+硬件。軟件+硬件是互聯網公司主要的盈利模式之一，也是美圖目前的主要盈利模式，其硬件主要是手機。從美圖官網未來要上線的產品來看，未來美圖會增加相機這一硬件，以打造年輕女性的攝影。同時美圖在手機配件以及拍照配件上也是研發不斷，作為美圖的衍生品，配件類歷來是投入少回報高的項目，但配件市場臨近飽和、產品種類眾多，美D若想在配件上盈利，勢必要走出一條別具一格的路線，其中個性化、定制化或許是未來發展的重點。
（2）強化社交。重塑用戶間的關系，強化社交，利用圖片美化線、美顏自拍線吸引用戶形成入口，發展類似于Instagram的圖片分享應用，以社交帶動內容分享，強化線上圖片。
（3）分享社區。互動社區線則是黏住用戶、分類用戶的一條重要途徑，為最后商業變現（比如精準的廣告營銷、垂直細分的電商銷售等）做準備。
（4）會員付費。會員付費現在是美圖公司正在試水的一個盈利模式，打造了一個美圖福利社。在社區里的會員可以優惠購買包括圖片美化里的濾鏡、裝飾，游戲里道具等。美圖一系列產品，特別是以美圖秀秀為代表的App，用戶對修圖內容已經出現使用疲勞，急需更方便、更先進、更高質量的圖片處理軟件，那么會員付費無疑是培養優先嘗鮮用戶的最佳做法，同時對優化產品也有很大幫助。另外，美圖與奢侈品、化妝品、服裝等的合作，若提供會員適當優惠，則能與合作方實現共贏。可以說，會員付費是美圖發展的一個重要路徑。在線廣告。在線廣告可以與目標受眾的定位相符，與女性相關的奢侈品、化妝品、服裝、佩飾等公司合作，化流量為現金。在線廣告可以說是美圖公司的一大優勢，因為其有著體量巨大的用戶群。在線廣告不是孤立的，而是與其他戰略、路徑相輔相成的，增強用戶黏性，強化社交分享，實現用戶精準營銷，未來勢必將改變美圖公司廣告收入薄弱的窘境。
（5）電商結合。電商結合，包括兩個層面：一個層面是為淘寶網等商家提供批量圖片處理服務，美圖出品了美圖淘淘等可以批量處理圖片的工具；另一個層面是打造自己的網上商城，主打出售與美圖、美顏等相關的衍生品。美圖商城是美圖公司的一個重要平臺，美圖商城里上線了手機、相機、常規配件（貼膜、耳機、手機殼等）、拍攝配件（自拍架、遙控器、補光燈等）以及Meitu Family專區（T恤、帽子、雨傘等物件），進行電商銷售，但在京東、天貓等電商平臺的擠壓之下，美圖電商平臺（除手機外）并不高，美圖要想在電商領域實現盈利，走個性、定制化、高質量路線來滿足會員以及獨特需求的用戶的路徑，或許是美圖未來盈利的最好舉措。此外，美圖現在開發了一個美印平臺，通過美印平臺，用戶可以印刷高質量的圖片以及定制個性實物產品，這一舉措迎合了現在“90后”個性化、定制化的需求。可見美圖在個性化上已有相應概念，但若擴大相應范圍，未來實現個性服裝私人設計、紀念物的私人定制、配件獨特化或者私人定制化，美圖或許能在市場上開辟出一條獨特路線，進而獲得不少盈利收入。
（6）游戲變現。目前美圖與Forgame公司合作開發游戲，開發了以“我的私屬輕游戲平臺”的口號的“美圖游戲盒”，打造以女性用戶為主的輕游戲應用。從先前的美美小店，到現在的美圖游戲盒，美圖在游戲版塊的拓展速度相當快，可見美圖期待在游戲領域上成為另一個盈利入口。或許將來美圖將借鑒其他互聯網公司類似的游戲盈利模式，通過道具、點卡、廣告等方式實現盈利。
投資變現。未來VR、AR的發展，必然對照片、視頻類產生重大影響。在美圖上市招股書中，美圖公司公布了未來的一些新規劃，其中有幾類投資并購：一是擁有前沿技術，如機器學習、計算機視覺、增強現實及與業務相關的其他技術業務；二是擁有可與公司繼續變現用戶的計劃相協同的成熟互聯網服務變現模式的業務（包括但不限于廣告、電子商務及互聯網增值服務）；三是運營具有可觀用戶基礎的應用或社區的業務；四是擁有娛樂方面的優質知識產權，或制作可豐富已有內容及娛樂服務的高質量視頻內容的業務[10]。現在各類App屬于移動互聯網的產物，未來VR、AR等技術將開啟移動互聯網之后的智能時代，對未來技術掌握、應用的程度，決定了互聯網企業能否繼續在市場上有一席之地。
4 結 論
美圖公司產品布局相對比較廣泛，顯得相對分散，并沒有形成明朗的盈利模式。美圖若在個性化、定制化、社交化、高質量化的發展路徑上，整合游戲、在線廣告、會員付費、電子商務以及智能硬件，增強用戶黏性，形成以圖片、短視頻社交分享等為核心的小型生態圈，未來或將突破工具類App難盈利的魔咒。
參考文獻：
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[6]潘少穎用“顏值”取悅用戶的美圖還能“靠臉吃飯”嗎？[EB/OL].IT時報，（2016-12-28）[2016-12-30].http：//wwwit-timescomcn/shibaoshihua/59407jhtml
[7]美圖網美圖公司是一家什么樣的公司[EB/OL].（2016-12-15）[2016-12-18].http：//corpmeitucom/news/news/39html
第6篇：互聯網公司的盈利模式范文
關鍵詞：盈利模式 企業管理 經營業績 盈利能力
中圖分類號：F42 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）09（a）-0176-02
1 小米公司背景簡介
小米公司是一家成立只有5年，立足智能手機自主研發的互聯網高科技企業。小米公司秉承公司“為發燒而生”的經營理念。公司以手機業務、MIUI系統業務以及“米聊”軟件作為重點發展方向。2011年8月小米公司的第一臺智能手機開始銷售，經過短短幾年的迅猛發展，截止2014年，其手機年銷售量已經達到6112萬臺，含稅銷售額高達743億元。而小米公司的估值也一路飆升，從2011年的10億美元市值到2012年的40億美元，截至2015年初，小米公司的估值已經高達450億美元，而國際智能手機巨頭黑莓公司此時的估值也僅有75億美元，小米公司的估值已經是黑莓公司估值的6倍。
小米公司的成功對現代高新技術企業的發展有著重要的借鑒意義，現在筆者將對小米的盈利模式進行分析，以期為其他企業提供參考。
2 小米公司――中國自己的“酷”品牌
2.1 良好的品牌形象
雷軍，小米公司的創始人，有著另一個名字“雷布斯”――中國的喬布斯。作為互聯網高科技企業，小米公司在雷軍的率領下，通過學習喬布斯蘋果產品會等“蘋果”模式來宣傳小米手機，并利用各種互聯網途徑開展各種活動、以及制造各種話題對小米手機的特點和優勢進行炒作，增加小米手機的曝光率，使得小米手機還沒有銷售就已經名聲大噪，成功的用很低的成本實現了很好的宣傳效果。同時，小米公司在吸引大眾注意之后，在國內率先采用饑餓營銷手段，更加激起了手機迷們的購買欲，導致小米手機供不應求，甚至出現黃牛炒國產手機的現象。這也進一步擴大了小米手機的品牌知名度和影響力，樹立了小米手機良好的品牌形象。
小米公司的成長與蘋果公司的發展是截然不同的，蘋果公司幾十年的積累是其成功的基礎。而小米公司作為一個成立僅四、五年的公司，它的成功有其特殊性。同檔產品，蘋果要賣到四五千元，三星、諾基亞要賣到三四千元，而小米只賣到1999元。價格低，是小米成功的最大的殺手锏。小米公司在研發和測試過程中，非常重視手機用戶反饋的信息和建議。而且，小米公司讓手機使用者直接參與小米產品的研發與測試，這樣，小米手機變得越發有生命力了。小米公司正是借助這種客戶參與的營銷模式，鑄就了小米公司今日的成功。
2.2 精準的受眾定位
面對競爭激烈的市場環境，小米手機將產品定位于“為發燒而生”，將受眾定位為具有很強接受能力，追求高品質手機，但經濟實力一般的消費者，為他們提供了高品質、價格適中的選擇，并配置了滿足“發燒友”需求的各類應用軟件，而且還采用了用戶參與的模式，隨時可以掌握用戶的需求。小米手機的成功與其精準的市場定位是密不可分的，而它的成功亦提升了品牌在手機市場的占有率。
2.3 突出的產品特色
除了明確的受眾定位外，小米公司一方面將小米手機與公司其他產品如MIUI系統、米聊軟件進行有機的結合，賦予了小米手機具備了其他品牌手機所沒有的獨特的功能；另一方面，小米公司以小米手機為終端，將自己各關聯公司（金山軟件、拉卡拉、凡客誠品等）的業務進行對接，搭建了一個能夠帶給手機用戶全方位綜合服務體驗的系統平臺，具備了高效率整合與高速度的雙向推動功能，這也成為小米公司相對于其他手機廠商的巨大優勢，將差異化競爭手段用到了極致。
3 小米公司的成本控制方面
一個企業的盈利包括開源和節流兩個方面，對于小米的盈利模式的分析，我們也將立足于“節流”――成本控制，和開源――利潤來源兩方面進行分析。首先，立足于產品與服務的差異化，小米公司實施了一系列降低成本的措施，其特點在于：以產品的研發階段作為降低成本的重點，而不是一般企業的生產階段，這樣能夠使產品的性能與質量得到優先保證，在這前提下，才進行大規模的成本壓縮。具體措施主要有：
3.1 小米手機的制造成本
（1）選擇低成本的手機芯片平臺。
小米手機采用的是低成本的集成化的手機處理器，而對于一臺以Tegra或者Exynos為核心的手機而言，則需要從不同的供應商處購買包括處理器、音頻、藍牙、電源管理、射頻放大器等零配件。相比之下，采用集成化處理器方案就可以全部由一家處理器廠商供應。這樣實施的結果，不僅可以大大降低了采購和供應鏈成本；另一方面其方案高度的整合性也會使研發和測試成本大大減少。
（2）精簡非核心硬件和不必要功能。
通過精簡非核心硬件和不必要的功能，也讓小米公司降低了很多直接成本，如：一代小米手機刪除了前置攝像頭和陀螺儀，同時配備了內存容量較小，價格便宜的閃存，這樣就可以降低幾百元的成本；而小米手機的標配中只有裸機和充電器，至于耳機，貼膜等配件都需要另行購買。
（3）選擇低成本的制造工藝和配件。
小米公司選擇由專業大型手機代工集團代為加工制造小米手機，以降低制造成本。在保證產品技術性能和質量的情況下，小米公司竭盡全力降低原材料的采購成本。例如小米手機采用的是框架結構設計，低成本的注塑材質工藝；又如小米公司采用低價位的攝像頭比其他廠商高端手機的相同像素的攝像頭，成本節約了近70元；小米手機觸摸屏都采用低成本的單層玻璃觸摸屏，比其他廠商相同檔次手機的觸屏降低20元的成本；甚至連最普通的電阻電容元件也盡可能的采購價格低的。總之，我們可以看到小米公司盡一切努力來降低硬件成本。
3.2 人力資源成本
（1）利用“偶像效應”節約成本。
從比爾蓋茨到馬云，從喬布斯到雷軍，這些成功的創業者都受到了青年英才們的膜拜、成為他們狂熱追隨的偶像。小米公司就是充分利用創始人雷軍的“偶像效應”，吸引了大批青年才俊，用創業的熱情和與不高的薪水讓這些精英業心甘情愿的為小米公司打拼。他們每周工作6天，每天工作12個小時以上，工作量是同行業公司的兩倍。
（2）由大量杰出人才組成的超強核心團隊。
小米公司的創始人雷軍帶領了一只由大量杰出人才組成的超強核心團隊。雷軍是小米公司的董事長兼CEO，該團隊網羅了大批互聯網行業內的領軍人物，包括來自原谷歌中國工程研究院副院長林斌、原摩托羅拉北京研發中心高級總監周光平、原北京科技大學工業設計系主任劉德、原金山詞霸總經理黎萬強、原微軟中國工程院開發總監黃江吉和原谷歌中國高級產品經理洪鋒。如此強大的團隊保證了小米公司產品的性能卓越，讓消費者也更傾向于相信他們產品的品質。
（3）第三方外包來組織人事招聘和管理。
小米公司的成本控制體現各個方面，就連人事管理方面也不例外。小米公司的人事管理已經外包給專業人力資源外包服務公司，這樣極大的降低了管理成本，小米公司的很多工作人員都是采用勞務派遣方式由外包服務公司管理的，這當中只有在小米公司服務滿一定年限，工作表現極為優異的人員才有可能被小米公司直接聘用。
3.3 營運成本
（1）B2C的線上直銷。
小米公司沒有直接開設實體店進行手機銷售，而是采用B2C的互聯網銷售的模式，這樣就沒有了產品銷售過程中實體店的環節。該模式的優點在于，能將本來要預留給經銷商的利潤以及店鋪租金節約下來。這也使得小米的最大賣點――高配低價有了實現的可能，并在規模生產的基礎上，實現了盈利。
（2）產品推廣。
相比傳統手機企業，小米的推廣幾乎完全依賴媒體炒作，其廣告成本相對較低。小米公司主要通過其官方網站和官方微博進行手機銷售。新產品新信息會在小米公司的官方網站和官方微博同步更新。在官方網站上設有手機用戶交流板塊和小米公司與手機用戶的互動活動，官方微博上也會與手機用戶進行互動交流。這樣消費者不僅第一時間了解到產品信息，而且小米公司也會及時得到手機用戶的意見和反饋，提高了信息傳播速度和效率，節約了成本，突出了個性，互相促進，實現了更好的推廣效果。
此外，小米公司在全國配有數百家手機維修和服務站，就手機問題與用戶進行及時溝通與解決。現在的客戶非常看重產品的體驗和服務，這一做法也保證了小米產品的長期生命力。
3.4 物流成本
小米公司選擇與凡客的如風達物流公司合作，采取了網上銷售，貨源地就近發貨的一站式物流體系，極大的減少了物流耗費的時間，同時提供7天內免費退貨，15天內免費換貨的售后承諾，并對小米手機進行包郵，手機配件等產品兩百元及兩百元以上銷售金額包郵。小米將手機直接快遞到用戶手中，不僅節省了中間商費用，并且由于倉儲、分貨、運輸、安保等環節外包給了如風達物流公司，這方面的成本也降到了最低。
4 小米公司利潤來源
小米公司在利潤來源方面的目標是：通過成本控制努力保證硬件不虧線的前提下，通過互聯網應用與服務來創造盈利。如果僅僅討論其成本控制，并不能完善概述小米的盈利模式。下面我們將繼續分析小米的幾個利潤來源方面。
4.1 依靠互聯網與服務的盈利模式
雷軍并未將小米公司定位為一家手機公司，而是互聯網公司，這取決于小米的移動互聯網戰略。小米公司將小米手機、小米手機系統和手機軟件進行了有機的結合，以小米公司戰略作為指導，通過小米手機銷量的增加，使小米用戶達到一定規模，小米軟件應用規模效應顯現，最終形成小米的生態網。按照這種戰略模式，小米公司不斷完善產品布局，一方面小米公司在硬件上不斷豐富產品，推出了包括小米手機1至4代、小米盒子等產品；另一方面，小米公司在軟件上，對小米手機系統和應用軟件不斷進行開發、改進，如：建立小米應用商城等等。
4.2 期貨營銷下的資本增值
小米手機的高性能、優質、適中的價位得到了廣大手機用戶的關注與好評。但我們也注意到從小米手機2011年8月份開始的一年期內，其前4個月發貨量只有總發貨量的2.86%。也就是說，小米在拿4個月甚至半年后的手機價格，來跟時期的其他競爭對手的產品進行競爭。手機用戶從付款到獲得手機需要1至4個月的時間，這種“饑餓營銷”的策略被很多人視為賣“期貨”。 而小米公司就可以利用這段時間差對獲得的資金進行有效利用，從而實現資本增值。雷軍也就此落下了“雷一折”的稱號，意思是說，小米實際發貨量約占其官方宣稱的1/10左右。
4.3 周邊產品的輻射效應
小米公司的品牌影響也輻射到其周邊產品。在小米積分商城上，不僅有耳機、掛飾、保護套、貼紙、音箱這些常見產品，還有著同城會T恤、兩周年T恤、米兔系列T恤、小米棒球帽、米兔車貼及爆米花雜志、限量紀念版米兔等諸多個性周邊產品。可見小米對于手機周邊產品的研發開展的有聲有色。其中，米兔玩偶定價為89元，類比同質量的其他玩偶，小米的價格要略高，但并不影響“米粉”高漲的購買熱情，其銷量一直不錯。隨著小米公司品牌影響力的持續增長，周邊產品的種類和銷售額還會不斷增加，這也將很快成為小米公司的重要利潤來源。
參考文獻
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第7篇：互聯網公司的盈利模式范文
既然云服務也是一種商品，也要進行流通，就說明有其特有的價值。那么作為一個擁有云服務的企業，其商業模式決定著企業的發展，就顯得至關重要。
縱觀國內外，擁有云服務的企業不勝枚舉，每一個生存下來并發展壯大的云服務企業都有其獨特的商業模式或客戶群體，為了更直觀的展現其特色，筆者進行了簡單的歸納，希望能為讀者提供借鑒。
一、基礎通信資源云服務商業模式
1）簡介：基礎通信服務商已經在IDC領域和終端軟件領域具有得天獨厚的優勢，依托IDC云平臺支撐，通過與平臺提供商合作或獨立建設PaaS云服務平臺，為開發、測試提供應用環境。 繼續發揮現有服務終端軟件的優勢，提供SaaS云服務。通過PaaS帶動IaaS和SaaS的整合，提供端到端的云計算服務。
2）商業模式：均采取了“三朵云”的發展思路。第一，構建“IT支撐云”，滿足自身在經營分析、資料備份等方面的巨大云計算需求，降低IT經營成本;第二，構建“業務云”，實現已有電信業務的云化，支撐自身的電信業務和多媒體業務發展;第三，開發基礎設施資源，提供“公眾服務云”，構建IaaS、PaaS、SaaS平臺，為企業和個人客戶提供云服務。
3）盈利手段：
①通過一次付費、包月，按需求、按年等向用戶提供云計算服務。如CRM、ERP、殺毒等應用服務以及IM、網游、搜索、地圖等無線應用。
②通過測試環境、開發環境等平臺云服務，減少云軟件供應商的設備成本、維護成本、軟件版權的費用，帶動軟件開發者開發應用，帶動SaaS業務的發展。
③通過基礎設備虛擬化資源租用，如存儲、服務資源減少終端用戶IT投入和維護成本。
④提供孵化服務、安全服務、管理服務等按服務水平級別收費的人工服務，拓寬服務的范圍。
典型案例：中國電信“e”云 ，鵬博士云服務
中國電信“e”云
中國電信的“e云”是以云計算為構架的個人移動增值服務，e云是安全的在線備份服務。中國電信”e云”是中國電信與EMC共同投資、聯合經營、收入分成的模式。由EMC完成設備投資以及技術維護，中國電信提供網絡能力和商業運營，運營收益五五分成。
鵬博士云服務
鵬博士的云計算商業模式是依據其豐富的IDC/CDN資源，以骨干網絡為支撐，同時保持原有核心電信增值服務、安防監控、廣告傳媒業務。其發展云服務分為四部分：提供云存儲、云主機、數據處理業務的IaaS服務;以定制服務、支撐開發環境的PaaS服務;云安全、云加速等軟件服務的SaaS服務以及互聯網增值業務、安防監控業務、廣告傳媒業務。而前向聚人氣，后向收費的依靠持續和廣告等收入以及客戶根據自身按數據中心主機以及占用數據使用情況進行付費的模式則是其盈利模式。
二、軟件資源云服務商業模式
1）簡介：與軟硬件廠商以及云應用服務提供商合作提供面向企業的服務或企業個人的通用服務，使用戶享受到相應的硬件、 軟件和維護服務，享用軟件的使用權和升級服務。該合作可以是簡單的集成，形成統一的渠道銷售;也可以是多租戶隔離的模式，即通過提供SaaS平臺的SDK，通過孵化的模式讓軟件開發商的應用程序的一個實例可以處理多個客戶的要求，數據存儲在共享數據庫中，但每個客戶只能訪問到自己的信息。該業務模式主要是基于其他領域已經有很好的廠商提供服務的基礎上，從終端用戶的角度布局云計算產業鏈。
2）商業模式：以產品銷售作為穩定的盈利來源向客戶提供基于IaaS、PaaS、SaaS三個層面的云計算整體解決方案，嘗試以BO模式提供運營托管服務。
3）盈利模式：
①向第三方開放環境、開發接口、SaaS部署、運營服務和用戶推廣帶來的收益
②收取平臺租用費、收入分成或者入股的方式從第三方SaaS開發商獲得收益。
③提供孵化服務按照遠程孵化、深度孵化進行收費。
④軟件升級和維護提供的收益。
典型案例：金蝶友商網在線管理服務，用友軟件云服務
金蝶K/3 Cloud云服務企業管理平臺
金蝶已開發國內首個專注于支撐行業“云服務”的“前端桌面平臺”――金蝶桌面服務系統，它整合所有服務通道，幫助用戶一站式獲取金蝶云服務資源，為客戶構建“隨你所需、隨時隨地、觸手可及”的云標準支持服務模式。包括金蝶K/3 Cloud云服務企業管理平臺，金蝶ERP云服務解決方案等產品和服務，并以軟件租賃，IT設備與運維服務，以及提供數據為盈利方式。
用友軟件云服務
用友軟件為了更大程度的滿足客戶需求，開始向云服務轉型，即從原來的賣軟件包、提供技術實施和培訓的商業模式向以客戶為中心的云服務商業模式轉型，推進“用友軟件+用友云服務”，同時構建“一個云平臺”。用友軟件云服務包括SaaS服務、托管服務、遠程管理服務、云支持和云學習服務以及PaaS生態鏈和IaaS供應商合作服務。同時以收取平臺租用費用、收入分成和從第三方SaaS開發商獲得收益獲得盈利。
三、互聯網資源云服務商業模式
1）簡介：互聯網企業基于多元化的互聯網業務，致力于創造便捷的溝通和交易渠道。互聯網企業擁有大量服務器資源，確保數據安全。為了節能降耗、降低成本，互聯網企業自身對云計算技術具有強烈的需求。因而互聯網企業云業務的發展具有必然性。而引導用戶習慣的特點就要求互聯網企業云服務要處于研發的最前沿。
2）商業模式：基于互聯網企業云計算平臺，聯合合作伙伴整合更多一站式服務，推動傳統軟件銷售向軟件服務業務轉型，幫助合作伙伴從傳統模式轉向云計算模式。針對用戶和客戶需求開發針對性云服務產品。
3）盈利模式：
①租賃服務，按時間租賃服務器計算資源的使用來收費。
②工具租用服務，開發一些平臺衍生工具（定制服務）――如遠程管理、遠程辦公、協同科研等私有云的工具，也可以向客戶提供工具的租用來收費。
③提供定制型服務，為各類用戶提供各種定制型服務，按需收費。
典型案例：Amazone（亞馬遜）的AWS云平臺、谷歌的Google Apps
Amazone（亞馬遜）的AWS云平臺
亞馬遜以在線書店起家，成為全球領先的在線零售商。亞馬遜也是云計算的領頭羊。亞馬遜在推出云計算之前收購了多家技術產品公司，之后推出了風格獨特的云計算產品，也參與開創了云計算的商業模式。亞馬遜的云計算產品總稱為Amazon Web Services（亞馬遜網絡服務），主要由4部分組成：S3（Simple Storage Service， 簡單的存儲服務）;EC2（Elastic Compute Cloud， 可伸縮計算云）;SQS（Simple Queuing Service，簡單信息隊列服務），以及SimpleDB。亞馬遜目前為開發者提供了存儲，計算，中間件和數據庫管理系統服務， 開發正可以在亞馬遜云中開發應用軟件，并基于亞馬遜的的收費模式。為中小企業，提供服務存儲、彈性計算及網絡存儲等服務，并通過HaaS的模式進行收費。
谷歌的Google Apps
谷歌公司圍繞其核心互聯網搜索業務，收購了一批小型公司，并創建了一系列互聯網服務，包括域名，電子郵件，在線日歷，聊天，和可收費的Google Apps（谷歌應用軟件套件）等。Google Apps就是以網絡為基礎的Office軟件。Google Apps有免費版和收費版兩種，收費版每年每用戶收費50美元。Google也與Salesforce結成聯盟，提供Google Apps和Salesforce產品的集成技術。收費版GOOGLE APP及廣告收益成為其盈利模式。
四、存儲資源云服務商業模式
1）簡介：云存儲將大量不同類型的存儲設備通過軟件集合起來協同工作。共同對外提供數據存儲服務。云存儲服務對傳統存儲技術在數據安全性、可靠性、易管理性等方面提出新的挑戰。云存儲不僅僅是一個硬件，而是一個網絡設備、存儲設備、服務器、應用軟件、公用訪問接口、接入網和客戶端程序等多個部分組成的系統。
2）商業模式：以免費模式、免費+收費結合模式、附加服務模式為云存儲商業模式的主流模式，通過這三種模式向用戶提供云服務存儲業務。而業務的模式的趨同目前已成云存儲服務函待解決的重要問題之一。
3）盈利模式：
①對普通用戶基礎免費，增值收費（以國外居多數），也就是免費空間加擴容收費。
②提供文件恢復、文件備份、云端分享等服務進行收費。
③個人免費，企業收費（部分存儲公司）。
典型案例：Dropbox云存儲服務、金山云存儲
Dropbox云存儲服務
Dropbox成立于2007年，提供免費和收費服務，在不同操作系統下有客戶端軟件，并且有網頁客戶端，能夠將存儲在本地的文件自動同步到云端服務器保存。因為云端服務的特性，Dropbox的存儲成本將被無限攤薄。新注冊用戶可免費獲得2GB空間，付費帳號分50GB、100GB，以及1TB以上的團隊帳號等級別 。2009年開始，Dropbox采取了邀請注冊的方式，邀請和受邀的注冊帳號可以同時獲得更多的存儲空間，從而大大刺激了注冊量。
金山云存儲
金山云擁有云主機、海量云存儲、負載均衡、云關系型數據庫等多項核心業務。金山云以個人云存儲――企業快盤個人版業務和企業用戶存儲業務――快盤商業版和云服務平臺為云存儲的兩大基礎業務，金山云存儲更看中提供后端持久的服務，在個人云存儲付費業務中，金山云以穩定為主，并且實現盈利還需長期投入。而對于企業用戶市場的快盤商業版就是“只要有用戶就會有收入”的收費服務模式，也是金山云現階段的運行重點。
五、即時通訊云服務商業模式
1）簡介：即時通訊軟件發展至今，在互聯網中已經發揮著重要的作用，他使人們的交流更加密切、方便。使用者可以通過安裝了即時通信的終端機進行兩人或多人之間的實時溝通。交流內容包括文字、界面、語音、視頻及文件互發等。目前，即時通訊云服務提供商分為兩種，一種通過提供簡單的API調用就能零門檻獲得成熟的運營級移動IM技術，另一種則提供成熟的即時通訊工具，由服務企業來整合云功能。即時通訊的云服務基于云端技術，保證系統彈性計算能力，可根據開發者需求隨時自動完成擴容。其具有獨特的融合架構設計，提供快速開發能力，不需要App改變原有系統結構，不需要用戶信息和好友關系，進一步降低接入門檻。直接提供面向場景的解決方案，如客服平臺。擁有高度可定制的界面結構和擴展能力，如界面、各種入口、行為、消息內容、消息展現方式、表情體系均可自定義。
2）商業模式：分為免費和收費兩種模式，收費模式是目前即時通訊云服務的主要方式，而免費則是大勢所趨。
3）盈利模式：
①按用戶數量級別收費，超過既定數量級按階梯收費。
②按日活用戶數收費，超過既定數量級按階梯收費。
③按用戶離線存儲空間收費。
④對于提供成熟即時通訊工具的用戶來說，則以即時通信為端口推送其他業務進行收費。
典型案例：思科BE 6000企業協同辦公方案、環信即時通信云
思科BE 6000企業協同辦公方案
思科BE 6000企業協同辦公方案是思科提供的一種協作解決方案組合產品，其特點是可按照企業需求任意部署，可以以“混合且匹配”的方式集成現有和新的協作技術，同時消除“鎖定”風險，提供部署選擇：自有設備部署或云托管
環信即時通信云
環信所有功能均以客戶端SDK和REST API接口形式提供，并提供完善的接口文檔，接口調用SDK，接口調用示范代碼。這極大降低集成商和第三方開發者接入環信平臺，做集成和二次開發的投入和開發成本。環信提供多種風格的UI模板及源碼，完全開源。開發者即可直接使用，也可在源碼基礎上快速改出自己風格的聊天頁面。
六、安全云服務
1）簡介：云安全云服務是網絡時代信息安全的最新體現，它融合了并行處理、網絡計算、未知病毒行為判斷等新興技術和概念，通過網狀的大量客戶端對網絡中軟件行為的異常監測，獲取互聯網中木馬、惡意程序的最新信息，傳送到server端進行自動分析和處理，再把病毒和木馬的解決方案分發到每一個客戶端。病毒特征庫來自于云。只要把云安全集成到殺毒軟件中，并可以充分利用云中的病毒特征庫，可以達到及時更新，及時殺毒，保障了每個用戶使用計算設備的信息安全。
2）商業模式：云安全防病毒模式中免費的網絡應用和終端客戶就是龐大的防病毒網絡：通過“免費”的商業模式吸引用戶，在提供個性化的服務、功能和諸多應用后實現公司的盈利;防病毒應用可與網絡建設運營商、網絡應用提供商等加強合作，建立可持續競爭優勢聯盟，可以最大程度的降低病毒、木馬、流氓軟件等網絡威脅對信息安全造成的危害。
3）盈利模式：
①強化安全概念，以免費殺毒擴展其他集成云軟件獲得收益。
②安全軟件全套服務獲得收益。
典型案例：瑞星的云安全殺毒服務、奇虎360防病毒軟件
瑞星的云安全殺毒服務
瑞星“云安全”系統是由千千萬萬具有“云安全探針” 的軟件產品在互聯網上組成的巨大反病毒軟件體系。隨著瑞星“云安全”的發展，除瑞星全功能安全軟件、卡卡上網安全助手等瑞星產品集成了“云安全探針”的功能外，迅雷、網際快車、巨人、久游等一批重量級廠商也相繼加入了瑞星“云安全”計劃，這些軟件的客戶端也同時成為瑞星“云安全”系統中的“云安全探針”。每個“云安全探針”都會把可疑信息上傳到“云安全”服務器進行分析，并從“云安全”服務器獲得最新的“云安全”成果，防范病毒保護電腦安全。
奇虎360防病毒軟件
第8篇：互聯網公司的盈利模式范文
向Uber學習
北京慧點科技有限公司（簡稱慧點科技）售前支持中心高級咨詢顧問陳怡帆認為，“互聯網+”是要將互聯網與傳統行業相結合，兩者相互融合共同促進傳統產業的發展、進步。企業的“互聯網+”之路應該經過兩個階段：第一階段是借助互聯網增加盈利或節約成本，第二階段則是運用互聯網來打造全新盈利模式。
具體到“互聯網+航空”領域，在陳怡帆看來，那就是以航空聯網的模式，運用互聯網資源，圍繞用戶的場景，不斷提升精細化服務水平，將旅客出行（訂票、行李托運、飛機起飛、飛機降落）與購物、搭車、旅游、餐飲、娛樂等服務串聯起來，打造全新的盈利模式。陳怡帆認為，“互聯網+航空”有助于為旅客提供更加精準的服務，提升旅客的舒適度，增強航空企業與旅客之間的黏性。
事實上，在過去幾年，互聯網早已經被航空公司用來提升服務水平，延伸已有業務。比如說，網上售票、網上機票退改簽服務、網上值機等充分利用互聯網提供的服務極大地提高了旅客的便捷性。
陳怡帆認為，這是“互聯網+航空”在第一階段取得的成果，但是，如何借助互聯網的應用，航班延誤以后提升航空公司的應變能力，為客艙內旅客提供更加精準的服務，將航空服務與電子商務、娛樂等串聯起來進一步提高旅客的黏性等方面，是“互聯網+航空”下一步需要進行深度挖掘的價值。
比如說，在航班延誤后，航空公司應該及時為旅客推送接下來的航班起飛信息、提供住宿的酒店信息、接送車輛信息等，建立航空公司與旅客之間的溝通渠道，減少甚至消除誤會，提升旅客乘機體驗。這樣，因為航班延誤而導致的機場秩序混亂就有可能得到大幅改善。
陳怡帆認為，航空公司的“互聯網+航空”實踐，可以充分借鑒Uber業務模式，因為Uber在提供更加便捷的出租車服務以外，還提供很多相關的創新。航空公司到底能夠借助互聯網提供怎樣的創新服務，是航空公司和為其提供IT服務的廠商都需要考慮的問題。
建立統一服務平臺
陳怡帆認為，要讓旅客體驗到更超值、更有驚喜的航空服務，航空公司需要通過互聯網與旅客進行即時、高效的交互，借助統一的平臺充分采集并挖據旅客的深層次需求，并且圍繞旅客的需求進行資源整合、流程再造，從而做出精準的反饋。同時，航空企業還要優化企業內部溝通、協作、信息共享、業務辦理機制，建立旅客與企業之間的互動通道。
可見，在“互聯網+航空”的進程中，建立面向旅客統一的服務平臺對航空企業來說格外重要。陳怡帆認為，航空公司面向旅客統一的服務平臺應該具備以下幾個特性：
其一，具有唯一性和融合性。對于旅客來說，只要找到航空公司唯一的官方入口，就可以查閱企業相關信息，辦理相關業務，與企業建立溝通。因此對于企業來說，這個平臺應該是一個應用聚合、單點登錄的平臺，要充分整合旅客需求的資源，統一對旅客提供服務。
其二，具備交互功能。陳怡帆介紹，這種交互功能要滿足企業內部，以及企業與旅客之間的交互需求。
陳怡帆指出，這種企業內部交互功能具有專屬性、時效性和管理性：為員工提供專屬的工作和溝通場所，避免個人事務打擾，提高了工作黏性；員工可快速檢索、快速定位、快速溝通，提升了溝通效率和溝通時效性；實現企業用戶組織的集中管理、集中授權，建立跨組織互動溝通的通道。
而在企業與旅客之間的交互方面，關鍵在于建立雙方的溝通和消息渠道。比如，旅客在行李丟失后，可通過航空公司服務平臺發起相關的查詢請求并進行溝通，航空公司收到旅客請求后，根據關鍵字分流給處理該項事務的部門，處理完成后，及時為旅客提供反饋信息。
“互聯網+”初體驗
以上應用，大部分都只是一些美好的愿景。陳怡帆告訴記者，當前航空公司第二階段的“互聯網+”之路才剛剛起步，眾多航空公司還在探索中。而作為長期服務于航空業的管理軟件廠商，慧點科技一直致力于借助信息技術來幫助航空企業實現管理升級和業務創新。
“我們希望以融合、融通、安全、服務的理念，充分整合慧點科技的融合通信平臺和移動應用平臺，為航空企業打造面向旅客統一的服務平臺。”陳怡帆說，和其他同類管理軟件廠商不同的是，慧點科技在長期服務航空企業的過程中，充分了解并理解航空公司的業務和管理，因而能夠站在航空公司的角度幫助它們變革管理模式和業務模式。
第9篇：互聯網公司的盈利模式范文
簡而言之，商業模式就是企業創造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業模式創新卻成為人們關注的焦點。這不僅因為在某一行業，由于商業模式不同而使企業的價值與盈利能力有天壤之別，更是因為基于某種創意所形成的商業模式創新，不僅顛覆了傳統的盈利模式或發展模式，還成為引領行業發展方向的決定性因素。
改革開放以來，中國諸多企業的成功緣于偶然而失敗歸于商業模式者比比皆是。實際上，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業持久的生命力。因而，借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。
成功商業模式的主要特征
首先，基于產業價值鏈的分解所形成。商業模式創新主要體現為以技術為基礎、依托產業價值鏈、著力管理創新的方式。其中，基于產業價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關重要的。因此，依托產業價值鏈挖掘商業機會、展開商業模式創新成為商業模式建構與實踐的分水嶺。而商業模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依賴于對產業價值鏈的分解。目前，將某一環節或細分領域做深、做專、拔高，或將不同產業的價值鏈條實現耦合，成為做強做大企業的主流。而縱向一體化、全產業鏈等產業整合，適合一個全新產業初期，但不能當做長期發展戰略。
其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業模式最為關注的不是交易的內容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現營收與利潤，因而盈利模式是成功商業模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機制的導向和支撐，因而是成功商業模式的集中體現。成功的商業模式必須具備一定的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構成企業的競爭優勢，且在同一行業中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業持續贏利。
最后，具有一定的原創性或較強的創新性。創新是一種商業模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業模式區別于另一種商業模式的決定性因素。因而創新性成為成功的商業模式的靈魂與價值所在。現階段，我國企業商業模式的形成有多種路徑，從經濟發展階段來看，“成功商業模式”不必苛求完全原創但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質與特殊的市場經濟發展環境相結合，形成經世致用的商業模式。改革開放以來我國成功的商業模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創性，或在關鍵環節實現了突破形成了較為濃厚的原創性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業模式，進行了一定創新，但具有濃厚的中國特色。
改革開放后十大成功商業模式
筆者認為，改革開放以來我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面優異的企業。
騰訊
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。
阿里巴巴
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。
攜程
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。
招商銀行
從產業價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。
蘇寧電器
從產業價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。
百度
從產業價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。
華為
從產業價值鏈定位來看，以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。創新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠垮或有效扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。
巨人
從產業價值鏈定位來看，集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。
比亞迪
從產業價值鏈定位來看，依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。創新性：基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。
聯想
從產業價值鏈定位來看，依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用民族情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以產業后端(市場)的控制力提高對產業中端(資本)的控制力，進而以產業中端(資本)的控制力提升對產業前端(技術)的控制力。
對上述商業模式進行梳理不難發現：
第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。
