供應鏈的管理方法精選(九篇)

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第1篇：供應鏈的管理方法范文

一、供應鏈成本管理產生的必要性

進入21世紀，競爭日益加劇，降價現象也許不是普遍趨勢，但有一點是毫無疑問的，現在的市場比十年前面臨著更激烈的價格競爭。在許多西方國家，商業街和購物城都在持續降價，不僅如此，包括上游的供貨商，原材料和產品也都在降價。

全球競爭加劇已經使得價格達到有史以來的最低點，形成這種市場環境的因素主要有以下幾方面：

第一，國外競爭者涌入市場，參與競爭，而他們的生產成本比較低。作為主要生產商的迅速崛起就是一個很好的例子。

第二，貿易壁壘的撤除，市場自由度的增加都使得新的競爭者更加易于進入市場，這一現象使得許多行業的企業過剩，導致供給過剩，增加了降價的壓力。

第三，Internet技術的使得價格信息的對比十分便捷。Internet技術同時使得拍賣和交易在整個行業范圍內進行，這也助長了降價的趨勢。

第四，顧客和消費者越來越看重產品的價值。曾經一度，品牌和供應商具有一定的價格號召力，因為當時市場認為不可能以較低的價格生產出高質量的產品。

為了緩解不斷的降價壓力，保證一定的利潤水平，企業必須尋求降低成本的方法，以度過降價的危機。由于企業已經實施了許多降低成本的方法與策略，所以想尋找到新的成本降低方法將是一個很大的挑戰。我們認為，降低成本最后的機會就存在于供應鏈而非企業自身的運作中。因此，加強供應鏈成本管理，降低包括物流成本在內的供應鏈總成本已經成為企業提高效益的重要途徑。

為此，許多學者開始關注并供應鏈成本管理，其中Seuring對供應鏈成本管理的定義是“對供應鏈中的所有成本進行和控制的方法和概念”。從定義中可以看出，供應鏈成本管理比一般的企業內部成本管理更加重視交易成本和作業成本的優化，同時要將成本管理提高到戰略層面上，追求“精益管理”。供應鏈成本管理是供應鏈管理的一部分， 是一種跨企業成本管理， 它拓展了成本管理思想到整個供應鏈， 意味著成本管理方法跨越了組織邊界， 與傳統成本管理相比，更為復雜。

二、供應鏈成本管理的基礎

供應鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與前人關于成本管理的各種研究理論是分不開的。供應鏈成本管理理論基礎主要包括價值鏈理論、委托理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。

（一）價值鏈理論

價值鏈概念由邁克爾波特于1985年在其《競爭優勢》一書中首先提出，倡導運用價值鏈進行戰略規劃和管理，以幫助企業獲取并維持競爭優勢。價值鏈分析思想認為，每一個企業所從事的在上和技術上有明確界限的各項活動都是價值活動，這些相互聯系的價值活動共同作用為企業創造價值，從而形成企業的價值鏈。比如，每一種產品從最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業環節——作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，也是價值創造和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。

價值鏈分為三種：企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈，本文主要探討的是前兩種價值鏈。企業內部在運作過程中可以分解為多個單元價值鏈，每個單元價值鏈既會產生價值，也會消耗成本。某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵是看它是否提供了后續價值鏈單元的所需，是否降低了后續價值鏈單元的成本。同時，任何一個企業均處于某行業價值鏈的某一段，價值鏈的上游是它的原材料或產品的供應商，下游是其分銷商或最終顧客。這種價值鏈的相互聯系成為降低價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環節的成本降低則是企業競爭優勢的來源。

價值鏈分析對于成本管理理論的最大貢獻就在于它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限于企業內部，而是包括了價值鏈伙伴。

（二）委托理論

委托理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對稱情況下，委托人對人的激勵，即問題，包括提高效果和降低成本。從廣義上說，存在合作的地方就存在委托關系，而供應鏈成本管理強調的就是關系管理，也就是合作與協調，因此委托理論為其提供了分析的理論基礎和方法框架。

根據委托理論來分析處于供應鏈中的企業，處于上游的企業所扮演的是方的角色，而下游企業是委托方角色。存在委托關系就必然要發生成本，包括激勵成本、協調成本和人問題成本等。供應鏈成本管理中就需要對這些成本進行分析，以期降低成本，優化效果，使鏈條間企業的關系成本最低的同時達到良好的合作效果。

（三）交易成本理論

交易成本（Transanction Costs），又稱交易費用，最早由羅納德科斯在研究企業性質時提出，是指交易過程中產生的成本。交易成本包括“發現相對價格的工作”、談判、簽約、激勵、監督履約等的費用。毫無疑問，利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種“圍繞核心企業，通過信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售把產品送到消費者手中的，將供應商、分銷商、零銷商，直到最終用戶連成一個整體的功能性網鏈結構模式”，這就是供應鏈。

根據交易成本理論對供應鏈成本進行分析，可以發現供應鏈企業之間的交易成本大致包括: (1) 尋找價格的費用；(2) 識別產品部件的信息費用；(3) 考核費用；(4) 貢獻測度費用。另外，供應鏈企業之間的長期合作建立在利益共享的基礎上，利益共享的一個重要依據是各企業在供應鏈整體運作中的貢獻。由于分解和考核各企業的貢獻是困難的，這時會存在索取價格超過應得價格的情況，以至于人的仲裁必不可少，這也是供應鏈交易成本的內容之一。因此，為了降低整個供應鏈的交易成本，企業之間應該建立緊密的合作伙伴關系，彼此信任，通過信息網絡技術實現信息共享。

（四）組織間成本管理

組織間成本管理（Interorganizational Cost Management，ICM）是對供應鏈中有合作關系的相關企業進行的一種成本管理方法。目標是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個目標，所有參與的企業應該認同這個觀點：“我們同坐一條船”，并且要鼓勵他們增加整個供應鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個供應鏈變的更加效率，那么他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應鏈利潤的方法。由于它在很大程度上依賴于協調，所以它只適用于精細型供應鏈，因為在精細型供應鏈中，買賣雙方互相，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進措施取得的超額利潤應該讓所有參與的企業共享。這種共享可以刺激到所有參與企業可以更好的共同合作。

在供應鏈中，可以有三種途徑來組織間成本管理來協調降低成本的活動。第一，它可以幫助企業、它的顧客和它的供應商尋求到新的來設計產品，以使得它可以在較低的成本下生產產品。第二，它可以幫助企業和它的供應商尋求方法在生產的過程中更進一步的降低產品成本。第三，它可以幫助企業尋求方法使得企業間的交接地更有效率。

當然，供應鏈成本管理基礎除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等，本文對這些理論不再敘述。

三、供應鏈成本管理的方法

應用于供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中最為廣泛的幾種方法分別是：目標成本法、作業成本法和生命周期成本法。

（一）目標成本法

目標成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發出的成本管理方法，這一方法目前已經得到了廣泛采用。目標成本法的目的在于將客戶需求轉化為所有相關流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產品能夠創造出利潤。

目標成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅動型成本核算是確定產品的準許成本。這是產品在預期銷售價格下銷售，并且保證一定利潤水平時所能發生的最高成本，準許成本是由目標銷售價格減去目標利潤得到的；第二個部分就是確定可完成的產品層次的目標成本；第三部分就是設定產品包含的每個組件的目標成本。

購貨方的組件層次的目標成本決定了供應商的銷售價格，從而就將它面臨的市場競爭壓力轉嫁給了供應商。因為這種壓力是通過組件轉移的，因此為供應商成本降低工作的重點指明了方向。其結果就是購貨方與供應商共同合作，進行成本管理工作。正是因為這種攜手合作對于目標成本法效果的重要性，導致了目標成本法真正成為一種跨企業成本管理的技術。其跨企業含義主要體現在以下三個方面：第一，購貨方必須設定可完成的組件層次的目標成本。如果供應商認為組件層次的目標成本無法完成，那么會降低他們努力的積極性。第二，購貨方必須選擇適當的方法對供應商應用目標成本法。這個的核心在于他們在設置成本降低目標和如何完成它們時是否給予供應商足夠的自由空間。第三，購貨方可以設置激勵系統來激發供應商的創新能力和提高成本降低率。

（二）作業成本法

作業成本法(Activity-based Costing) 以作業為成本核算對象，基于這樣的理念：作業消耗資源，產品和服務耗費作業。其目標是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產品或服務中去。企業可以通過作業成本法識別出那些與最終顧客的效用無關的作業，并通過減少或完全剔除這類無增值作業來降低成本，這樣企業就可以更好地對市場需求做出反應并增強自身的競爭力。

供應鏈成本主要包括企業內部發生的直接成本、間接成本以及企業間的交易成本。因此，供應鏈作業成本法應該站在供應鏈的視角上，以作業和交易為基礎間接費用來優化產品或服務的總成本。企業內部的間接成本以作業為成本動因進行分析，而企業間的間接成本（交易成本）就需要以企業間發生的各種交易行為，如談判、買賣等，為基礎進行分析。

（三）生命周期成本法

目前，對于生命周期成本法還沒有達成統一的理解，大多是依據Blanchard和Fabrycky的定義，“生命周期成本是指在系統的生命周期中與該系統相關的所有成本”。在生命周期成本法系統中，產品使用者承擔的成本（包括使用成本和周期結束成本）負責補充傳統上由產品生產商所承擔的成本。并且除了考慮實物流程及其相關物資和能源流動（LCI）的成本外，還要考慮勞動力和使用知識（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考慮產品的開發成本。

在采用生命周期成本法下，就可以確定產品開發、生產、使用、周期結束所產生的所有成本，并據此識別生命周期和供應鏈中的成本驅動因素和其悖反關系，以開發和生產最小總成本的產品。

（四）改善成本法

改善成本法（kaizen costing）是供應鏈上各企業在產品生產階段的最主要的成本約束機制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預期的成本降低需要來制定產品成本的降低目標，而不是當成本超標已經發生后才做出反應。并且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力持續于整個的產品生命周期。

將改善成本法局限于某個企業內部，將忽視供應鏈上游和下游企業進一步節約成本的潛力。改善成本法在供應鏈上各企業間的跨組織應用是通過大量的信息共享和合作機制，挖掘所有的成本降低機會。改善成本法可以看作是目標成本法在產品生產階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應用與目標成本法有一些相似之處。

首先，改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應商共同合作的成本管理方法。在產品生產過程中，供應鏈上的所有成員企業都將共同實施改善成本法。這種合作使得企業可以實現在單獨進行成本管理時所不能達到的成本節約。改善成本法的跨組織應用既可以由購貨商發起，也可以由供應商發起。例如，購貨商可以向供應商委派設計工程師或提供技術支持；供應商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設計方法。

第二，“價格傳遞機制”在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應商的改善成本降低目標，將市場壓力傳遞給它的供應商。所以，制定合理的改善成本降低目標是至關重要的，否則“價格傳遞機制”將失去效用。但是，在改善成本法中，購貨商并不是針對于降低某一特定產品的成本，而是對所有的外包部件規定一個統一的成本降低比率。所以，供應鏈的改善成本管理在企業之間是相關聯的，而不是像目標成本管理那樣在相關企業間實現首尾連接。

四、結論

供應鏈成本管理是一種跨企業的成本管理，其視野超越了企業內部，而是將成本的含義延伸到了整個供應鏈上企業的作業成本和企業之間的交易成本，其目標是優化、降低整個供應鏈上的總成本。供應鏈成本管理的理論基礎主要為委托理論、精益成本管理理論、交易成本理論等，管理方法主要有目標成本法、作業成本法、產品生命周期成本法等。供應鏈成本管理理論和方法的研究，對于供應鏈管理水平以及企業成本管理水平的提高都有著重要的意義。

[1]Robin Cooper， Regine Slagmulder. Supply chain development for the lean enterprise——interorganizational cost management. Productivity Inc， 1999

[2]A Gunasekaran，H James Williams，Ronald E McGaughey. Performance measurement and costing system in new enterprise，Technovation，2005(25)

[3]Stefan A.Seuring，Green Supply Chain Costing，GMI33 spring 2001

[4]Stefan Seuring，Maria Goldbach，供應鏈成本管理，清華大學出版社，2004

[5]Martin Christopher， John Gattorna. Supply chain cost management and value-based pricing， Industrial marketing management， 34(2005) 115-121

第2篇：供應鏈的管理方法范文

關鍵詞：綠色供應鏈 績效評價 屬性測度函數

中圖分類號：F272 文獻標志碼:A

文章編號：1004-4914（2011）12-052-02

一、引言

二戰期間，為了更有效地協調戰略物資的倉儲、運輸以及調配之間的關系，美國政府成立了由經濟、管理等專家組成的研究團隊，對影響物資倉儲、運輸、調配以及三者之間如何協調的因素進行了研究，這些結果不但促成了供應鏈及供應鏈管理雛形的形成，而且在制造業、采購、銷售等方面都有著廣泛應用，并隨企業關系的變化而不斷完善。

自上世紀70年代末至今，供應鏈及供應鏈管理的研究一直是經濟管理中的熱點問題之一。《物流術語》對供應鏈的定義是：“供應鏈是給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構?！币虼?，供應鏈是由原材料供應商、生產商、零售商、最終客戶所組成的網絡，該網絡中各節點緊密聯系從而形成了一個有機整體。供應鏈管理就是對整個供應鏈系統進行規劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程的總稱。由于供應鏈各個節點為追求自身利益最大化，經常導致供應鏈失調并使得供應鏈整體利益受損。除此之外，也導致自然資源過度開發，二氧化碳等廢棄物的大量排放，生存環境的破壞從而制約了經濟的發展。

1996年，美國密歇根州立大學制造研究協會首次提出綠色供應鏈的概念，其理念是在供應鏈的發展中要綜合考慮對供應鏈周邊環境的影響、資源的優化利用和實現整個供應鏈對周邊環境影響的最小化。隨后，國內外學者從不同角度對綠色供應鏈進行討論，例如，美國哈佛商學院的卡普蘭和諾頓教授提出的平衡計分卡從財務層面、客戶層面、內部經營過程層面、學習和成長層面四個方面建立了評價指標體系；國內的李向東和閻洪{1}、王洪剛和韓文秀{2}、鄭迎飛、趙旭和華燕青{3}等學者從不同的角度和側面對綠色供應鏈進行了詳細的研究和論述；廖鎮勇{4}、張志偉和陳銘{5}、黃國清和華鳳燕{6}分別運用模糊數學模型對綠色供應鏈的績效評價進行了研究。

傳統供應鏈是一個開環結構，而綠色供應鏈增加了反向物流環節，實現物料和能量的回收再利用，因此，在綠色供應鏈的管理中，不僅強調供應鏈的協調運行，而且進一步強調了資源利用率的提高問題，以及如何減少廢舊產品對環境的污染和影響，最終實現經濟利益和環境利益的最優化，達到經濟可持續發展的目標。

注意到綠色供應鏈在綠色經濟{7}、低碳經濟{8}中具有協調環境與經濟發展和保證經濟持續穩定健康發展的重要作用，因此如何科學、合理、精確地評價綠色供應鏈的績效是綠色供應鏈管理中的重要問題。本文利用因此分析法和多層次模糊數學的方法，將定性與定量相結合，建立了綠色供應鏈績效評價體系，介紹了屬性數學方法的對該評價的應用，為評價綠色供應鏈績效提供一種有效的方法。

二、綠色供應鏈績效評價的指標構成

績效評價是檢查結果與目標的接近程度，衡量和改善組織績效的一種重要手段。1992年，卡普蘭和諾頓給出的基于結構的平衡計分卡績效評價管理體系在供應鏈研究中有著重要的應用。由于綠色供應鏈管理要求在整個供應鏈管理中考慮環境影響和資源效率，因此，我們應在環保的框架下構建綠色供應鏈績效評價的指標體系，討論綠色供應鏈的績效。

1.指標體系建立原則。綠色供應鏈要求對環境的負面影響最小，資源、能源利用效率最高和供應鏈系統整體效益最優，因此在綠色供應鏈管理過程中涉及很多因素，其績效也很難進行定性評價，并且綠色供應鏈所處的環境不同，其統一的評價體系更是難以制定。所以至今國內外還沒有一套公認的績效評價指標規范，這里我們依據下面原則建立綠色供應鏈的指標體系。

（1）系統性原則：綠色供應鏈各節點相互關聯、相互制約，將綠色供應鏈的績效評價作為一個系統，對其作出整體的分析與評價。

（2）層次性原則：將綠色供應鏈的指標分為若干層次，對每一層次的各項指標，在環保的框架下進行評價，從而反映出綠色供應鏈各層次的績效。

（3）動態性原則：綠色供應鏈中的節點具有一定的隨機性，使得綠色供應鏈的指標不是一成不變的，因此根據綠色供應鏈節點變化等特點作出調整。

（4）關鍵性原則：綠色供應鏈涉及面廣，包含諸多因素，評價指標過于細化，難以抓住本質因素，因此選取綠色供應鏈中起核心作用的關鍵性指標進行評價。

2.指標體系組成。從經濟、資源、環境三方面考慮，依據建立綠色供應鏈指標體系的原則，同時綠色供應鏈的綠色化理念應體現在各個節點中，在卡普蘭和諾頓給出的的四維平衡計分卡基礎上，增加環境績效，并將其分為資源合理有效利用、環境保護與治理、綠色文化三個方面，利用因子分析法，對影響綠色供應鏈的因素進行篩選，確定出綠色供應鏈評價系統的層次結構，具體如下。

表1采用了參考文獻{6}部分指標，考慮到現在環境價值取向、綠色文化技術的投入以及大量的環保投入正在被用來修復已經破壞和惡化了的生態環境的情況，因此增加了環境保護和綠色文化指標，因而表1不僅強調了綠色供應鏈確定性和定量分析，也給出了其不確定性的定性分析。

三、基于屬性方法的綠色供應鏈管理績效評價

在表1中，除了成本管理中的二級指標和業務流程中的二級指標的庫存數量柔性和供應鏈反映時間柔性要求越小越好外，其他指標均為越大越好。對于要求越小越好的指標，我們將通過這個指標的上界減去這個指標的值，轉化為指標越大越好的情形。屬性集和屬性綜合評價系統主要解決了某類具有多個模糊屬性的指標的綜合評價問題{9}，其識別準則是根據某些評價類具有有序性而提出的置信度準則，它要求“越好”的類占的比例“越大”。因此，我們可以利用屬性方法對綠色供應鏈管理績效進行評價。

2.指標屬性確定方法。設X={X1,X2,L,Xn}表示事務項，即一級指標Xi。D={D1,D2,D3,D4}表示對應的決策屬性，D1、D2、D3和D4分別表示一級指標Xi供應鏈綠色程度低、較低、高和較高。對二級指標確定出其條件屬性C={C1,C2,C3,C4}，這里C1、C2、C3和C4分別表示二級指標供應鏈綠色程度低、較低、高和較高。指標屬性確定過程如下：（1）在數據標準化后，對于一級指標和二級指標，通過財務管理數據的分析，專家賦分的方法確定出供應鏈綠色程度低、較低、高和較高所指定的臨界值。（2）根據臨界值寫出被評價指標屬性測度函數，計算屬性測度向量。（3）利用層次分析法對各指標兩兩比較，建立判斷矩陣，通過判斷矩陣確定各指標權重。（4）設立置信水平，給出績效的綜合評價結果。

四、結論

綠色供應鏈績效評價是一項新的研究課題，指標體系及評價方法有待進一步完善和深入研究。本文利用因此分析方法篩選出了綠色供應鏈績效評價的二級指標體系，使得評價指標更具定量性、規范性和可操作性。通過層次分析法，對各指標兩兩比較，建立判斷矩陣，確定權重指標，最后采用屬性數學綜合評價法對綠色供應鏈績效進行評價，解決了具有多個指標或屬性的綜合評價問題，使評價結果更加真實合理。

注釋:

{1}李向東，閻洪.建立綠色供應鏈中的協調關系[J].軟科學，2001（15）66-69.

{2}王洪剛，韓文秀.綠色供應鏈管理及實施策略[J].天津大學學報：（社會科學版）.2002（4）97-100.

{3}鄭迎飛，趙旭，華燕青.綠色供應鏈管理[J].決策借鑒.2002（3）2-5.

{4}廖鎮勇.綠色供應鏈的績效評價[J].商場現代化,2010（28）：100-101.

{5}張志偉,陳銘.模糊數學理論在綠色供應鏈績效評價中的應用[J], 企業導報，2010（10）：239-240.

{6}黃國清，華鳳燕.綠色供應鏈績效評價的模型研究[J].工業工程, 2007，Vol 10,No.1，116-121,129

{7}張葉，張國云.綠色經濟[M].中國林業出版社,2010.

{8}薛進軍.低碳經濟學[M].社會科學文獻出版社,2011.

{9}程乾生.“屬性集和屬性綜合評價系統”系統工程理論與實踐, 1997,Vol.17,No.9,1-8,42.

第3篇：供應鏈的管理方法范文

進入20世紀90年代以來，在物流基礎上發展起來的供應鏈管理（SupplyChainManagement）越來越受到企業的重視與青睞，被認為是面向21世紀的先進管理思想和管理模式。成本控制是企業管理的一項重要內容，為了爭奪生存和利潤空間，企業在不同的經營管理模式下需要不同的成本管理方法，在企業實施供應鏈管理之后，必然需要進行供應鏈成本管理（CostManagementinSupplyChain）來獲得競爭優勢，如何有效地對整個供應鏈上的成本進行管理將成為未來企業成本管理發展的重點和難點。

一、供應鏈成本管理產生的必要性

進入21世紀，競爭日益加劇，降價現象也許不是普遍趨勢，但有一點是毫無疑問的，現在的市場比十年前面臨著更激烈的價格競爭。在許多西方國家，商業街和購物城都在持續降價，不僅如此，包括上游的供貨商，原材料和工業產品也都在降價。

全球競爭加劇已經使得價格達到有史以來的最低點，形成目前這種市場環境的因素主要有以下幾方面：

第一，國外競爭者涌入市場，參與競爭，而他們的生產成本比較低。作為主要生產商中國的迅速崛起就是一個很好的例子。

第二，貿易壁壘的撤除，市場自由度的增加都使得新的競爭者更加易于進入市場，這一現象使得許多行業的企業過剩，導致供給過剩，增加了降價的壓力。

第三，Internet技術的應用使得價格信息的對比十分便捷。Internet技術同時使得拍賣和交易在整個行業范圍內進行，這也助長了降價的趨勢。

第四，顧客和消費者越來越看重產品的價值。曾經一度，品牌和供應商具有一定的價格號召力，因為當時市場認為不可能以較低的價格生產出高質量的產品。

為了緩解不斷的降價壓力，保證一定的利潤水平，企業必須尋求降低成本的方法，以度過降價的危機。由于企業已經實施了許多降低成本的方法與策略，所以想尋找到新的成本降低方法將是一個很大的挑戰。我們認為，降低成本最后的機會就存在于供應鏈而非企業自身的運作中。因此，加強供應鏈成本管理，降低包括物流成本在內的供應鏈總成本已經成為企業提高效益的重要途徑。

為此，許多學者開始關注并研究供應鏈成本管理，其中Seuring對供應鏈成本管理的定義是“對供應鏈中的所有成本進行分析和控制的方法和概念”。從定義中可以看出，供應鏈成本管理比一般的企業內部成本管理更加重視交易成本和作業成本的優化，同時要將成本管理提高到戰略層面上，追求“精益管理”。供應鏈成本管理是供應鏈管理的一部分,是一種跨企業成本管理,它拓展了成本管理思想到整個供應鏈,意味著成本管理方法跨越了組織邊界,與傳統成本管理相比，更為復雜。

二、供應鏈成本管理的基礎理論

供應鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與前人關于成本管理的各種研究理論是分不開的。供應鏈成本管理理論基礎主要包括價值鏈理論、委托理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。

（一）價值鏈理論

價值鏈概念由邁克爾•波特于1985年在其《競爭優勢》一書中首先提出，倡導運用價值鏈進行戰略規劃和管理，以幫助企業獲取并維持競爭優勢。價值鏈分析思想認為，每一個企業所從事的在經濟上和技術上有明確界限的各項活動都是價值活動，這些相互聯系的價值活動共同作用為企業創造價值，從而形成企業的價值鏈。比如，每一種產品從最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業環節——作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，也是價值創造和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。

價值鏈分為三種：企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈，本文主要探討的是前兩種價值鏈。企業內部在運作過程中可以分解為多個單元價值鏈，每個單元價值鏈既會產生價值，也會消耗成本。某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵是看它是否提供了后續價值鏈單元的所需，是否降低了后續價值鏈單元的成本。同時，任何一個企業均處于某行業價值鏈的某一段，價值鏈的上游是它的原材料或產品的供應商，下游是其分銷商或最終顧客。這種價值鏈的相互聯系成為降低價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環節的成本降低則是企業競爭優勢的來源。

價值鏈分析對于成本管理理論的最大貢獻就在于它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限于企業內部，而是包括了價值鏈伙伴。

（二）委托理論

委托理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對稱情況下,委托人對人的激勵問題,即問題，包括提高效果和降低成本。從廣義上說，存在合作的地方就存在委托關系，而供應鏈成本管理強調的就是關系管理，也就是合作與協調，因此委托理論為其提供了分析的理論基礎和方法框架。

根據委托理論來分析處于供應鏈中的企業，處于上游的企業所扮演的是方的角色，而下游企業是委托方角色。存在委托關系就必然要發生成本，包括激勵成本、協調成本和人問題成本等。供應鏈成本管理中就需要對這些成本進行分析，以期降低成本，優化效果，使鏈條間企業的關系成本最低的同時達到良好的合作效果。

（三）交易成本理論

交易成本（TransanctionCosts），又稱交易費用，最早由羅納德•科斯在研究企業性質時提出，是指交易過程中產生的成本。交易成本包括“發現相對價格的工作”、談判、簽約、激勵、監督履約等的費用。毫無疑問,利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種“圍繞核心企業,通過信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的,將供應商、分銷商、零銷商,直到最終用戶連成一個整體的功能性網鏈結構模式”，這就是供應鏈。

根據交易成本理論對供應鏈成本進行分析，可以發現供應鏈企業之間的交易成本大致包括:(1)尋找價格的費用；(2)識別產品部件的信息費用；(3)考核費用；(4)貢獻測度費用。另外,供應鏈企業之間的長期合作建立在利益共享的基礎上，利益共享的一個重要依據是各企業在供應鏈整體運作中的貢獻。由于分解和考核各企業的貢獻是困難的,這時會存在索取價格超過應得價格的情況,以至于人的仲裁必不可少,這也是供應鏈交易成本的內容之一。因此，為了降低整個供應鏈的交易成本，企業之間應該建立緊密的合作伙伴關系，彼此信任，通過信息網絡技術實現信息共享。

（四）組織間成本管理

組織間成本管理（InterorganizationalCostManagement，ICM）是對供應鏈中有合作關系的相關企業進行的一種成本管理方法。目標是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個目標，所有參與的企業應該認同這個觀點：“我們同坐一條船”，并且要鼓勵他們增加整個供應鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個供應鏈變的更加效率，那么他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應鏈利潤的方法。由于它在很大程度上依賴于協調，所以它只適用于精細型供應鏈，因為在精細型供應鏈中，買賣雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進措施取得的超額利潤應該讓所有參與的企業共享。這種共享可以刺激到所有參與企業可以更好的共同合作。

在供應鏈中，企業可以有三種途徑來應用組織間成本管理來協調降低成本的活動。第一，它可以幫助企業、它的顧客和它的供應商尋求到新的方法來設計產品，以使得它可以在較低的成本下生產產品。第二，它可以幫助企業和它的供應商尋求方法在生產的過程中更進一步的降低產品成本。第三，它可以幫助企業尋求方法使得企業間的交接地更有效率。

當然，供應鏈成本管理理論基礎除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等，本文對這些理論不再敘述。

三、供應鏈成本管理的方法

目前應用于供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標成本法、作業成本法和生命周期成本法。

（一）目標成本法

目標成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發出的成本管理方法，這一方法目前已經得到了廣泛采用。目標成本法的目的在于將客戶需求轉化為所有相關流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產品能夠創造出利潤。

目標成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅動型成本核算是確定產品的準許成本。這是產品在預期銷售價格下銷售，并且保證一定利潤水平時所能發生的最高成本，準許成本是由目標銷售價格減去目標利潤得到的；第二個部分就是確定可完成的產品層次的目標成本；第三部分就是設定產品包含的每個組件的目標成本。

購貨方的組件層次的目標成本決定了供應商的銷售價格，從而就將它面臨的市場競爭壓力轉嫁給了供應商。因為這種壓力是通過組件轉移的，因此為供應商成本降低工作的重點指明了方向。其結果就是購貨方與供應商共同合作，進行成本管理工作。正是因為這種攜手合作對于目標成本法效果的重要性，導致了目標成本法真正成為一種跨企業成本管理的技術。其跨企業含義主要體現在以下三個方面：第一，購貨方必須設定可完成的組件層次的目標成本。如果供應商認為組件層次的目標成本無法完成，那么會降低他們努力的積極性。第二，購貨方必須選擇適當的方法對供應商應用目標成本法。這個問題的核心在于他們在設置成本降低目標和如何完成它們時是否給予供應商足夠的自由空間。第三，購貨方可以設置激勵系統來激發供應商的創新能力和提高成本降低率。

（二）改善成本法

改善成本法（kaizencosting）是供應鏈上各企業在產品生產階段的最主要的成本約束機制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預期的成本降低需要來制定產品成本的降低目標，而不是當成本超標已經發生后才做出反應。并且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力持續于整個的產品生命周期。

將改善成本法局限于某個企業內部，將忽視供應鏈上游和下游企業進一步節約成本的潛力。改善成本法在供應鏈上各企業間的跨組織應用是通過大量的信息共享和合作機制，挖掘所有的成本降低機會。改善成本法可以看作是目標成本法在產品生產階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應用與目標成本法有一些相似之處。

首先，改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應商共同合作的成本管理方法。在產品生產過程中，供應鏈上的所有成員企業都將共同實施改善成本法。這種合作使得企業可以實現在單獨進行成本管理時所不能達到的成本節約。改善成本法的跨組織應用既可以由購貨商發起，也可以由供應商發起。例如，購貨商可以向供應商委派設計工程師或提供技術支持；供應商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設計方法。

第二，“價格傳遞機制”在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應商的改善成本降低目標，將市場壓力傳遞給它的供應商。所以，制定合理的改善成本降低目標是至關重要的，否則“價格傳遞機制”將失去效用。但是，在改善成本法中，購貨商并不是針對于降低某一特定產品的成本，而是對所有的外包部件規定一個統一的成本降低比率。所以，供應鏈的改善成本管理在企業之間是相關聯的，而不是像目標成本管理那樣在相關企業間實現首尾連接。

（三）生命周期成本法

目前，對于生命周期成本法還沒有達成統一的理解，大多是依據Blanchard和Fabrycky的定義，“生命周期成本是指在系統的生命周期中與該系統相關的所有成本”。在生命周期成本法系統中，產品使用者承擔的成本（包括使用成本和周期結束成本）負責補充傳統上由產品生產商所承擔的成本。并且除了考慮實物流程及其相關物資和能源流動（LCI）的成本外，還要考慮勞動力和使用知識（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考慮產品的開發成本。

在采用生命周期成本法下，就可以確定產品開發、生產、使用、周期結束所產生的所有成本，并據此識別生命周期和供應鏈中的成本驅動因素和其悖反關系，以開發和生產最小總成本的產品。

（四）作業成本法

作業成本法(Activity-basedCosting)以作業為成本核算對象，基于這樣的理念：作業消耗資源，產品和服務耗費作業。其目標是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產品或服務中去。企業可以通過作業成本法識別出那些與最終顧客的效用無關的作業，并通過減少或完全剔除這類無增值作業來降低成本，這樣企業就可以更好地對市場需求做出反應并增強自身的競爭力。

供應鏈成本主要包括企業內部發生的直接成本、間接成本以及企業間的交易成本。因此，供應鏈作業成本法應該站在供應鏈的視角上，以作業和交易為基礎分析間接費用來優化產品或服務的總成本。企業內部的間接成本以作業為成本動因進行分析，而企業間的間接成本（交易成本）就需要以企業間發生的各種交易行為，如談判、買賣等，為基礎進行分析。

第4篇：供應鏈的管理方法范文

規范課程名稱

在分析“供應鏈管理”課程教學內容體系的過程中，筆者注意分析比較了“物流與供應鏈管理”“供應鏈物流學”“供應鏈管理方法”“供應鏈與物流管理”等有“供應鏈”關鍵詞的課程教學大綱內容，發現主體內容就是“供應鏈管理”課程教學內容，與該課程教學主要內容重合率非常高。盡管不叫“供應鏈管理”課程，但有的高校采用的教材就是“供應鏈管理”教材。另外，從物流與供應鏈管理的關系來看，物流已經成為供應鏈管理的一個要素，在一定程度上也決定了這些課程實質上就是“供應鏈管理”課程。名稱上的不統一在一定程度上給教學工作造成了負面影響，因此有必要把這些課程名稱統一為“供應鏈管理”課程，為促進各高校“供應鏈管理”課程教學的交流以及提高教學效果奠定基礎。

規范內容體系

課程內容體系包括的內容說法不統一，但課程內容體系應該既要有對教師“教”的基本要求，又要有對學生“學”的基本要求。因此，比較合理的“供應鏈管理”課程內容體系應該包括課程性質（依據面向的專業而定）、課程教學目的與目標、課程教學內容及相應目的與目標、學時分配、教學要求（對各個教學環節提出的要求，包括理論教學、實踐教學、學生自學、作業環節和考試環節等）、教材選用及參考書推薦和其他說明（如本課程與其他課程的關系等）。

科學設定教學目的和目標

應緊密圍繞相關專業人才培養這個根本目標來明確“供應鏈管理”課程的整體教學目的和目標，并把整體教學目的和目標分解落實到各個章節之中，形成以各章節具體教學內容為基礎的具體的教學目的和目標?？偟膩碚f，“供應鏈管理”課程的教學目的應該是通過本課程學習使學生掌握一些供應鏈管理的基本思想、理論觀點，以及結合管理技術、物流技術、工程技術的分析思路與方法。

需要指出，在設定教學目的和教學目標過程中，要注意二者的區別。教學目的是對教師要教什么的說明，著眼于教師的教，應采用“了解、領會”等描述心理過程的內隱體驗動詞或“掌握、應用”等詞語。教學目標則著眼于學生學習的結果，宜采用“歸納、說明”等表述特定動作的外顯行為動詞，表義具體，深廣度明確，具有可操作性。另外，鑒于“供應鏈管理”課程具有比較強的理論性和實踐性特點，在設定教學目的和教學目標過程中，還要注意避免注重知識傳授而忽視能力培養的缺陷。

精選課程內容

課程內容是課程內容體系的核心，要通過課程內容的教學最終達到課程的教學目的和目標。由于“供應鏈管理”課程內容涉及面非常廣泛，每一方面的內容都有其存在的必要，因此精選課程內容就成為完善該課程內容體系的關鍵。從對我國高校“供應鏈管理”課程內容的分析來看，精選后的課程內容應該包括供應鏈管理概述、供應鏈構建、供應鏈業務外包、供應鏈合作伙伴、供應鏈采購管理、供應鏈物流管理、供應鏈生產計劃與控制、供應鏈庫存管理、供應鏈信息管理、供應鏈業務流程重組、供應鏈管理方法和供應鏈績效管理等12部分內容。這些內容也是供應鏈管理的最基本的理論知識?？紤]到供應鏈管理在企業經營管理中的地位與作用在不斷提高，也要把供應鏈管理戰略作為供應鏈管理概述的一部分納入課程內容。為了體現供應鏈管理課程的特點，突出理論與實踐相結合，在這些課程內容中都要以案例分析、模擬實驗、課程設計、現場參觀等形式加入實踐教學內容。

合理分配學時

學時分配涉及兩個方面，一是總學時的分配，二是每個教學單元（或每章）學時的分配?？倢W時方面，鑒于各高校的做法以及“供應鏈管理”課程的重要性，建議給物流類專業學生每周上3學時，總學時為48學時～54學時；而給非物流類專業學生每周上2學時，總學時為32學時～36學時。具體總學時數的多少還取決于每學期的理論與實踐教學周數。在每個教學單元（或每章）的學時方面，具體學時的分配不僅取決于總學時，而且還要看課程具體內容、相應的教學目的和目標、教學具體環節以及與其他課程內容的交叉程度等。就前面的12部分課程內容來說，如果總學時分別為32學時和48學時，則建議各教學單元（每章）的學時分配如下：

供應鏈管理概述為4學時～6學時；供應鏈構建為3學時～5學時；供應鏈業務外包為2學時～3學時；供應鏈合作伙伴為4學時～6學時；供應鏈采購管理為2學時～3學時；供應鏈物流管理為2學時～3學時；供應鏈生產計劃與控制為2學時～3學時；供應鏈庫存管理為3學時～4學時；供應鏈信息管理為2學時～3學時；供應鏈業務流程重組為2學時～3學時；供應鏈管理方法為3學時～4學時；供應鏈績效管理為3學時～5學時。其中，前面的數字為32學時所分配的各教學單元（每章）的學時，后面的數字為48學時所分配的各教學單元（每章）的學時。當總學時為48學時時，各教學單元（每章）可根據需要擴充理論內容、增加案例分析、安排課程設計、現場參觀、實驗等。

選用合適教材及參考書

選用合適的教材，按教材進行生動的教學，是高校完成人才培養要求和提高教學質量的保證。在各種《供應鏈管理》教材層出不窮的今天，如何滿足學科自身教學需要，科學、合理地選用教材，已成為各高校“供應鏈管理”課程教學管理者需要認真對待的問題。從內地高校目前選用教材情況來看，選用最多的是馬士華教授等所（編）著的《供應鏈管理》一書，同時由于這本書與精選后的“供應鏈管理”課程內容符合度非常高，因此建議在選用教材時首選此書。至于參考書，可以推薦5本左右，其中至少應該包括一本英文版的《供應鏈管理》和一本《供應鏈管理案例》，為學生全方位學好“供應鏈管理”課程創造有利條件。

第5篇：供應鏈的管理方法范文

據介紹，戴爾供應鏈研究院將致力于探尋供應鏈管理的先進理論和行業新概念，關注在全球化市場變化下包括制造、服務、能源等企業以及政府、醫療保健和教育等各類組織所涉及的與供應鏈相關的挑戰，研究探討高效可行的供應鏈管理方法，并與客戶分享戴爾供應鏈管理最佳實踐，助力客戶打造全方位透明價值鏈，進而促進國內供應鏈的整體發展。戴爾（中國）有限公司董事總經理及全球供應鏈運營總監張耀華，上海交通大學、天津大學相關領導也出席當天的儀式。

戴爾“三流合一”成經典

據容永康介紹，戴爾一共有44個呼叫中心，每季度處理35億頁面服務，自有8000個不同的產品，每年發運68萬噸貨物，管理著31萬個第三方產品，在全球支持超過5000套工廠設備和600個制造生產線，并擁有1300萬用戶，17家工廠。到2011年1月底，戴爾供應鏈的年采購額達到380億美元，業務覆蓋全球180個國家。戴爾已經成功地將銷售庫存天數從55天降到9天，現金流轉周期從 60天降低到33天，產品銷售預測準確率提高24%。最近，戴爾在由權威機構Gartner評選出的2011年全球頂級供應鏈管理公司名單中位列第二。

“戴爾在過去這20多年，戴爾從一家小的公司到今天，一直致力于把物流、資金流、信息流整合在一起，戴爾整體效率不斷提高?！比萦揽嫡J為戴爾一直在做IT供應鏈的整合工作，“我們這次也是希望通過這個平臺（戴爾供應鏈研究院）與客戶分享。”

容永康表示，戴爾成立供應鏈研究院主要有三方面的資源，首先是戴爾服務的企業用戶達80%，而企業客戶的要求和需求遠遠超過個人消費產品的要求，有強大的客戶群體，研究院可以和客戶做更多的交流和了解。二是戴爾在27年里，從一個小小的公司到今天在美國的500強里排41位，累積大量的供應鏈管理經驗。三是收購了畢博管理咨詢等一些知名咨詢公司，具備較強的IT管理咨詢團隊，戴爾有能力也有信心能夠給政府機關、服務、能源、金融、教育等各行各業提供從業務流程、應用到基礎建設，從采購、物流、制造到公司管理等方面的全方位的經驗?！盎谶@樣的背景，戴爾選擇了上海交通大學、天津大學兩所高校，與科研機構的合作把經驗上升成理論層面，形成一種知識，傳遞給其他企業，以使大家共同提高，創造更好的生態供應鏈環境?！?/p>

據張耀華介紹，戴爾以直接銷售、按單定制，成了很多MBA教學的熱門話題。“這個模式也使戴爾公司得以成功，戴爾是不斷創新的企業，除了原有的供應鏈優勢，戴爾在過去幾年又進行了整個供應鏈的變革，實現了端對端供應鏈的整合。”在溝通方面，戴爾希望把這些東西上升成理論，然后和學校學術機構交流，把他作為一種知識，能夠傳遞給其他的企業，大家共同提高，創造更好的生態供應鏈。這就是戴爾成立供應鏈研究院的初衷，同時也希望幫助整個國家，整個運營環境，使企業不僅在中國具有競爭力，在世界上也具有很強的競爭力。

六成供應鏈管理在中國

張耀華認為，傳統意義上的供應鏈過程是一個物流的過程，即一個物品從一端到另一端的流動；嚴格意義上講，在信息技術發展以后，完全可以通過信息技術的優勢，使供應鏈得到大量的優化，甚至模擬，能取得較好的發展成果。在不同的行業里面，信息化這個模型對供應鏈的影響程度?！把芯吭罕旧硪Y合供應鏈管理的策略和企業戰略，不希望企業戰略和供應鏈戰略分割?！?/p>

據了解，戴爾供應鏈研究院的研究方向包括：供應鏈管理策略以及企業戰略研究，信息系統模型在供應鏈管理的應用，整體供應鏈的合作伙伴關系，變革管理及風險控制?！按鳡柖畮啄暧泻芏鄧H國內經驗，戴爾在中國供應鏈的運營管理占全球65%以上的業務量?！睆堃A表示，伴隨著大量的合作關系出現，大量的供應商、大量的不同類型的客戶、不同的制造企業、代工企業、ODM、OEM，出現第三方物流，甚至第四方物流，在不同的合作關系之間，一個企業如何充分利用外部資源，轉換成為自己的競爭優勢，這是戴爾研究的內容之一。另外，企業不斷的在變化，在變化過程中最大的一個風險是如何在變化中獲得優勢，而不是為企業帶來傷害，企業在壯大過程中除了變革以外，甚至也有一些兼并，收購過程中存在很大的風險。這是研究院重點研究的初期方向。

IT商業和服務價值

戴爾供應鏈研究院將采取定期舉辦高端供應鏈管理研修班，由戴爾供應鏈管理資深專家與大學供應鏈管理著名教授講授經戴爾驗證的先進供應鏈管理方法，分享可行的端對端供應鏈管理解決方案，課程包含案例分析、實地參觀、試驗模擬以及座談討論。

該研究院課程計劃在2012年為中國企業推出六七個課程，3、4月份主要是對政府推薦的重點企業進行定點研修，5月份以后會開放給國內大部分的企業，招生對象面向與供應鏈相關的各類組織的戰略決策人員?！把行薨啻蚱屏艘酝芏喙湹恼n程，注重實際操作，最主要的一個特點就是會開放戴爾整個運營環境給研修班的學生們，不僅僅是工廠部分，希望做一個端對端，從最早客戶信息的獲取，到計劃、采購、生成、交付，整個端對端的過程。第一部分主要供應鏈核心模塊的課程，第二是戴爾運營環境的實地考察。戴爾提供一個仿真模擬的狀態，在面對外界變化情況下，對供應鏈進行布局?！睆堃A分析戴爾供應鏈研究院與其他的校企合辦研究院的不同。

第6篇：供應鏈的管理方法范文

現代經濟的發展，世界范圍內的企業競爭，賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。從廣度上看，已從企業內部的成本管理，發展到供應鏈成本管理；從深度上看，已從傳統的成本管理，發展到精益成本管理。

現代企業面對瞬息萬變的市場環境，既要求得生存，更要求得長期成長和發展。因此，成本管理目標必須定位在“客戶滿意”這一基點上，立足于為“客戶創造價值”的目標觀，已遠遠超越了傳統的以利潤或資產等價值量為惟一準繩的目標規，它服務于確立企業競爭優勢，形成長期有效的經營能力。

現代企業的競爭，不僅僅是產品或服務的競爭，己擴展到企業的整個供應鏈之間的較量。企業之間的競爭，實質上表現為企業供應鏈之間的競爭。企業供應鏈中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷商、客戶等各環節的資源合理安排和有效利用，整個供應鏈成本低于相互競爭的其他供應鏈，該供應鏈具有較強的競爭能力，處于供應鏈上的各節點企業的成本隨著供應鏈成本的優化而降低，企業的競爭力會得到加強。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供應鏈成本。在供應鏈的各個環節中不斷地消除不為客戶增值的作業，杜絕浪費，從而達到降低供應鏈成本，提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求，使企業的競爭力不斷增強。

精益成本管理是構建在為客戶創造價值為前提，以供應鏈成本最小為目標，從而實現對整個企業供應鏈成本管理。如何實現供應鏈成本最小，正確確認和計量它，顯得十分重要。從總體說，供應鏈成本應是為保證供應鏈正常運作而支付的各種成本和費用的總和。供應鏈成本包含的內容十分廣泛，國外有的學者提出供應鏈成本應包括：取得成本、運行成本、培訓成本、維護成本、倉儲成本、環境成本和回收成本。這種供應鏈成本劃分方法主要基于供應鏈作業過程來進行的，但并沒有考慮不同類型成本對整個供應鏈成本產生的影響和重要程度，不利于對供應鏈成本中關鍵性成本的控制和管理。鑒于這一原因，在考慮供應鏈成本作業過程相關性的同時，對關鍵性的影響供應鏈競爭力、客戶滿意度的成本予以足夠的重視，供應鏈成本可劃分如下：采購成本、設計成本、生產成本、物流成本和服務成本。

精益成本管理以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術，把精益管理思想與成本管理思想相結合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它從采購、設計、生產和服務上全方位控制企業供應鏈成本，以達到企業供應鏈成本最優，從而使企業獲得較強的競爭優勢。精益成本管理思想十分豐富，管理方法很多，形成了相互聯系、相互作用的方法體系。如果孤立地看每一個思想，每一種方法，不能準確把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每個管理思想，每種管理方法都不是孤立的，而是互相之間有聯系的，一種方法支持另一種方法，方法又保證思想的實現，只有把供應鏈的精益管理思想與方法有機地組合起來，構成一個完整的精益成本管理系統，才能發揮每種方法的功能，才能達到系統的最終目標-質量是好的、成本是低的、品種是多的、時間是快的。精益成本管理不斷追求增加企業的競爭力，這是系統的最高層次的目標。

精益生產的宗旨是在企業整個供應鏈環節“杜絕一切浪費”；作業成本管理以作業動因為切入點，作為整個精益成本管理的基石；敏捷制造的目標是“速度”和“滿意度”，以達到綜合性競爭能力；ERP系統實現了整個供應鏈信息系統的集成性、準確性和實時性，同時梳理了業務運作流程。精益成本管理以供應鏈作為整個成本管理的連接紐帶，以ERP匯集供應鏈各方的信息，達成精益成本管理目標。

1.精益采購成本管理

國外學者研究認為，采購費用約占銷售收入的40％一60％，采購成本在企業供應鏈成本中占有很大的比重，降低采購成本，成為降低供應鏈成本的關鍵點之一。

精益采購成本管理正是以采購為切入點，通過規范企業的采購行動，實施科學決策和有效控制，以質量、價格、技術和服務為依據，在需要的時候、按需要的數量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。

精益采購成本管理依托于精益采購來實現，精益采購要求建立健全企業采購體系，使采購工作規范化、制度化，建立決策透明機制，實行必要的招標采購，使隱蔽的信息公開化，防止暗箱操作，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低；以公正、公開的原則，來選擇好供應商，采用定向采購的方式，即對每一種所需的物料，按質量、技術、服務和價格幾方面的競爭能力，來選擇供應商，并與之建立長期、互惠互利的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本；通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量、需要的品種的物料協議，實施適時采購，得到縮短提前期、減少物料庫存。精益采購使采購的每一環節、每一過程的成本實現了精益化控制的目標，精益成本管理思想得到了充分體現。

2.精益設計成本管理

精益成本管理的重點應放在產品開發階段，并將其看成是企業競爭成敗的關鍵。國外資料表明，在成本起因上，80％的產品是在產品設計階段形成的，因此，成本規劃工作要貫穿產品開發的全過程，大體上要遵循以下程序：

（1）確定新產品開發任務的同時規定新產品開發成本。目標成本是按照市場預測的銷售價格、企業中長期計劃目標利潤應用售價減法公式來確定的；

（2）目標成本按照產品結構分解落實到產品的各個總成本和零件上；

（3）產品開發的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比分析；

（4）根據分析對比中發現的問題，通過價值工程和價值分析方法，研究和采用降低成本措施，保證不突破目標成本。

新產品目標成本在產品設計任務書中，與主要性能指標、質量指標一樣，對指導產品開發工作有剛性指令作用。當開發出來的新產品達不到目標成本又無法改進時，它就會像一把鎖一樣把開發出來的新產品鎖住。因為它直接關系到一個產品投入市場的命運。作好新產品目標成本控制工作，產品開發人員的業務素質至關重要，設計人員既要精通產品設計開發技術，又要掌握必要的成本業務知識；而成本控制人員應當是既懂技術經濟分析，又懂產品設計制造的復合性人才。

3.精益生產成本管理成本改善是在生產制造領域進行的降低成本的活動，也是通過徹底排除生產制造過程的各種浪費達到降低成本的活動，精益生產成本的改善有下列幾種方法：

（1）改善制造技術降低成本。制造產品有兩種技術：一種是生產技術，又稱固有技術；另一種制造技術是指能夠熟練地掌握使用現有設備、人員、材料和零件的技術，又稱之為管理技術。精益成本管理方式之所以能夠超越傳統成本管理方式，在很大程度上依賴于管理技術的成功運用；

（2）開展價值工程和價值分析，把技術和經濟結合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本；

（3）依賴精益生產，消除一切浪費，實現精益生產成本管理。精益生產方式的成功實現需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工自覺化，是精益生產方式很重要的特征。精益生產是一項革命性的變革，它不僅要求生產技術自動化、生產管理現代化，而且要求員工的現代化，要求全體員工發揚團隊精神實行自覺化，沒有全體員工自覺化，精益生產是不可能實現的。對員工的素質有下列要求：思想觀念新，要樹立適應精益生產方式的市場觀念、集體生產觀念、精益思想和主人翁意識，能自覺地進行自主管理；業務技術精，要求員工一專多能，能一人多工位操作，并有能力參與管理和技術工作；團隊協作好，要求員工發揮團隊精神，依靠集體智慧去解決生產中的難題；精益精神強，要求員工把精益思想付諸于行動，消除一切無效勞動和浪費，不斷改進和不斷完善。

（4）采用作業成本管理。作業成本管理是一種以作業為基礎的成本管理方法，它將管理重心放在作業上，并以提高客戶價值為目標。作業成本管理是20世紀80年代后期使美國企業獲得再生的管理方法。作業成本管理模式下，通過作業對資源的消耗過程、產品對作業和資源消耗過程的成本動因分析，判別作業和產品對資源的耗費效率，識別有效作業和無效作業、增值作業和非增值作業，從而消除無效的或不增值作業，使成本控制從產品級精細到作業級，在一定意義上真正體現了精益成本管理思想。

4.精益物流成本管理物流成本在企業供應鏈成本中占有較高的比重，在制造業或零售業中更為突出。物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本和管理費用等。在保證客戶價值需求的情況下，追求物流成本最小，這是精益物流成本管理的根本目標。

精益物流成本管理可以通過精益物流來加以實現。精益物流要求以客戶需求為中心，從客戶的立場來確定什么創造價值，什么不創造價值；對供應鏈中的采購、產品設計、制造和分銷等每一個環節進行分析，找出不能提供增值的浪費所在；根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創造價值流的行動方案。及時創造僅由客戶驅動的價值，一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，實現了物流的準時、準確、快速、高效、低耗，同時達成了物流成本管理的精益化。

5.精益服務成本管理精益服務成本是指在滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務成本。服務成本是企業的支出，旨在通過服務從而增加客戶價值，在價格相同的情況下，吸引更多的客戶。服務成本與消費者購買成正比，企業支出的服務成本越大，為客戶提供的各種服務項目就越多，方便和滿足客戶程度就越大。為了增強競爭力，現代企業越來越重視對客戶的服務，服務成本已成為企業供應鏈成本的重要組成部分。

第7篇：供應鏈的管理方法范文

（一）供應鏈

紀作哲（2002）認為，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網絡結構模式。范歆（2006）認為，供應鏈是指從最初供應商的原材料生產到最終形成產品并送達顧客手中的整個過程。丁庭選、郭玲玲（2007）認為，供應鏈是指從供應商的供應商到顧客的顧客所組成的網絡系統，其功能在于獲取材料、生產產品，并把產品送達最終顧客。

綜合上述定義，可以將供應鏈的定義簡要描述為：由一個核心企業以及許多加盟的節點企業組成的，從原材料供應商到最終顧客的物流、信息流、資金流的網鏈結構模式。

（二）供應鏈成本

紀作哲（2001）認為，供應鏈成本包括所發生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本。劉剛（2004）認為，在供應鏈上生產和提供有關服務，開展各項活動等所占用和消耗的活勞動和物化勞動的貨幣表現就是供應鏈成本，也稱供應鏈費用。桂良軍（2006）則認為，供應鏈成本是供應鏈網鏈中，從原材料供應商到最終消費者整個供應鏈上發生的活勞動和物化勞動的貨幣表現，既包括有形的成本也包括無形的成本。

由此可見，供應鏈成本就是從原材料供應商到最終顧客的物流、信息流、資金流所發生的各種成本。

二、供應鏈成本管理存在的問題

供應鏈成本管理主要是指對整個供應鏈所發生的各種成本進行管理。整個供應鏈所發生的各種成本主要包括供應鏈設計和構建成本、運輸和配送成本、庫存成本、產品的生產成本、售后服務成本（丁庭選、郭玲玲，2007）。供應鏈成本管理注重企業之間的整合與合作，將整個供應鏈視為一個協同合作的整體。供應鏈成本管理在實踐中主要存在以下幾個問題。

（一）供應鏈成本控制觀念薄弱

供應鏈成本管理的研究已經有30多年的歷史，但由于理論的不完善和實踐經驗的不足，所以盡管有的企業已經在實施供應鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒有制定系統的制度。而且，多數員工都還存在著錯誤觀念，認為成本僅僅是個別部門，個別人的事，沒有對成本管理和成本控制足夠重視。同時，因為沒有足夠的已經成功實施供應鏈成本管理的企業案例進行參考，所以企業管理者對供應鏈成本管理的具體實施還存在一定的盲目性，也沒有對全體員工進行成本文化的培訓和教育，讓員工認識供應鏈成本管理的重要性，以及降低企業成本的潛力是無窮的。所以，導致多數企業成本管理的思想依然單純的停留在傳統成本管理的基礎上，只想最大限度的減少支出，降低成本，而忽視了其他方面如產品質量的提高和產品款式與包裝的改進等?？梢?，只有經過不斷的實踐和摸索，企業才能開辟出一條屬于自己的供應鏈成本管理之路，真正達到降低供應鏈總成本，實現企業利潤的目的。

（二）供應鏈節點企業尚未形成協同合作的一體化機制

為了使供應鏈的總成本趨于下降，供應鏈管理中的物流資源配送是實行共享的，但是，企業間物流管理往往存在著此消彼長的現象，其中一部分原因可能是由于供應鏈各節點企業自身因素導致的，但是很大一部分原因是由于各節點企業之間沒有實現資源的完全整合，未達到資源共享，也沒有專門的機構針對上述問題進行公平、公正的協調與解決。長此以往，就會影響供應鏈成本管理有序的良性運行。

（三）供應鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任

供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間往往存在利益分配的矛盾。所以企業間的相互信任與合作是推動供應鏈有序運行的基礎。然而，因為利益矛盾的存在，目前企業還沒有達到真正的相互信任。所以，為了相互合作，供應鏈中的企業都是借助具有法律效力的合同來實現的。同時，合作伙伴的選擇也是目前供應鏈企業存在的難題，如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業也尚未針對上述問題制定出合適的標準。

（四）供應鏈管理環節容易出現信息失真

由于合作伙伴之間的不信任，就會導致信息失真，它們往往不會將所獲得的真實信息全部傳達給其他合作伙伴。例如，在采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設置溝通障礙，而供應商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結果就會導致信息不對稱，信息不對稱帶來的后果就是雙方成本的增加。可見，信息共享對于供應鏈合作伙伴來說是至關重要的。

（五）缺乏合理的績效與激勵措施，利潤分配不均

供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間往往存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現在核心企業。各成員企業會擔心核心企業濫用信息而占有額外利潤，導致利潤分配不均。但是，利潤分配不均主要是由于企業缺乏合理的績效考核與激勵機制。目前的供應鏈企業恰恰忽視了這一點，在成本管理的過程中沒有考慮運用一定的手段和方法對合作伙伴以及企業內部員工進行績效考核與激勵。

三、加強供應鏈成本管理的對策

（一）培養成本控制的文化意識

首先，要組織企業管理者對供應鏈成本管理理論進行系統的學習和了解，并向已經實施供應鏈成本管理的企業借鑒成功的經驗及汲取失敗的教訓。其次，要培養員工的成本文化意識，要將成本控制理念作為企業文化的一部分，并且對全體員工進行培訓，使他們充分認識到成本文化的重要性。同時，還要要求供應鏈上的每個節點企業做到自覺控制供應鏈成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。另外，企業在進行供應鏈成本管理的過程中還應該注意以下兩點：一是充分認識到企業內部的各項活動不是孤立存在的，而是相互聯系的，只有把這些活動有機的組織起來，才能提高企業的核心競爭力；二是企業在供應鏈中不是孤立存在的，每個節點企業只是整個供應鏈體系中的一部分，一個環節，要將各個節點企業有機的聯系起來，互相信任與合作，才能發揮供應鏈成本管理的優勢，最大限度的降低供應鏈總成本。

（二）建立橫向一體化機制

由于經濟全球化的迅速發展，跨國企業競爭實力日益壯大，企業的縱向擴展能力不再為企業增強競爭力，反而使企業分散有限的資源，不能形成企業的優勢業務和核心競爭力。資源的橫向集成，強調集成外部相關企業的資源，形成強強聯合、優勢互補的戰略聯盟，結成利益共同體參與市場競爭，使每個企業都發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。在保證服務質量、保證客戶滿意度的同時降低企業的成本，提升了企業的市場競爭力。橫向一體化要求企業：

1.資源整合

在供應鏈成本管理中，對各節點企業實行資源共享，能使供應鏈總成本趨于下降。實現資源整合，需要從顧客反饋以及市場調研開始，一直到開發生產產品服務并接至顧客手中，鏈上的各節點企業應將自有資源與其他企業進行整合，從生產流通環節上降低成本。2.組織構建必須匹配

供應鏈成本管理的前提是關系管理，只有處理好成員間的關系，對各節點企業及其生產環節進行整合，建立良好的合作機制，才能實現成本的有效控制。供應鏈成本管理是各節點企業以協同合作的方式共同參與的，只是各企業參與的程度有所不同，核心企業要承擔主要管理工作，并組織整個供應鏈的成本管理，從屬企業則是參與管理，承擔其份內的成本管理活動。而要管理好核心企業與其從屬企業如上游供應商與下游分銷商或客戶的關系，傳統的企業組織結構已不能滿足要求。所以，在供應鏈中，專門設置一個與鏈上成員企業進行聯系的組織機構已成為必要。這種與供應鏈匹配的機構必須履行以下職能：（1）維護成員間的關系，降低交易成本；（2）獲取信息，同時進行信息交換，減少不必要的活動和業務開支。

3.成本管理方法的集成運用

供應鏈成本管理的橫向一體化機制不但要求實現企業資源的整合、各節點企業的協同管理，還要求對成本管理的方法進行整合。不能只是單獨在某個節點企業或者某個生產環節使用某種成本管理方法，而是將所有能運用于供應鏈成本管理的方法綜合起來，形成一個新的統一體。只有這樣才能充分發揮這些成本管理方法的作用，從而提高供應鏈整體效益。

（三）建立信任與合作機制

供應鏈的本質是將各節點企業的核心競爭力進行整合，所以，合作是供應鏈正常運行的基礎，是供應鏈管理的核心。而信任是合作的基礎，有合作的地方都需要信任。換句話說，信任可以促進供應鏈伙伴間的合作，減少供應鏈的交易成本，提高它快速反應的能力。但是，企業中的人際關系管理通常被認為是供應鏈管理中最困難的部分，因為供應鏈中參與的企業都是獨立的利益主體，往往存在利益分配的矛盾。合作的難度超過了單個企業內部各部門之間的合作。所以，成功的供應鏈管理最重要的組成部分就是供應鏈伙伴之間的信任關系。要想加強供應鏈企業間的信任，達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴，因為好的合作伙伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎。同時還要強化合作競爭觀念，共擔風險、責任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關系。

（四）建立信息共享機制

信息共享是供應鏈成本管理的基礎，供應鏈的協調運行需要建立在各個節點企業的高質量的信息傳遞和共享的基礎之上。信息共享能使供應鏈上的所有成員企業更好地制定生產、銷售和庫存等計劃，能使目標成本法順利實施，并且使得企業在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度并達到促進供應鏈各成員間的相互信任的目的。另外，通過信息的獲取，能使企業對已經獲得的關于企業自身的信息進行集成和整合，從而在一定程度上減少企業內部的不確定性。可見，信息共享對供應鏈成本管理起著非常重要的作用。所以，供應鏈各節點企業要想提高顧客滿意度的同時降低供應鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。

（五）建立績效考核與激勵機制

第8篇：供應鏈的管理方法范文

關鍵詞：ERP；供應鏈；管理

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 02-0196-01

一、ERP與供應鏈管理概述

（一）ERP的概念

ERP（Enterprise Resources Planning）中文含義是“企業資源計劃”。ERP是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。是一種以市場和客戶需求為導向，以實行企業內外資源優化配置，消除生產經營過程中一切無效勞動和資源，提高企業競爭力為目的，以網絡和信息技術為平臺，將企業的信息流、物流、資金流、價值流和業務流進行全面一體化管理的信息管理系統。它代表著當今全球范圍內應用最廣泛、最有效的一種企業管理方法，是建立和規范企業管理的有利工具。

（二）供應鏈管理

簡單地說，供應鏈管理就是優化和改進供應鏈活動。供應鏈管理把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能，成為一個協調發展的有機體。同時它也是一個對與產品相關的物流、信息流、資金流、價值流及業務流進行計劃、協調、組織、執行和控制的管理活動，最終提高供應鏈的整體競爭能力。供應鏈管理注重了與其他企業的聯系，注重了供應鏈的外部環境。供應鏈管理的最根本目的就是增強企業競爭力，其首要的目標就是提高顧客的滿意度。

二、ERP與供應鏈管理集成應用的必要性

（一）ERP存在的弊端

ERP作為一種新型的管理工具和管理模式，為很多企業帶來了豐厚的收益但。隨著企業間競爭的加劇，ERP系統也日益暴露出來一些弊端。主要體現在：1.ERP更多地停留在對企業內部資源進行管理，缺乏企業間信息交流的支持。2.ERP是在MRPⅡ的基礎上擴展了管理范圍，計劃管理的模型依然是MRPⅡ編制計劃的方法，目前不能完全適用于當前多變化、需求個性化的市場。3.ERP的技術支持落后，對于不斷變化的商業需求做出反應方面相對來說也不夠靈活，對企業外部環境注重不夠。

（二）供應鏈管理的優勢

相比于ERP系統供應鏈管理的優越性主要體現在：1.供應鏈管理是一種戰略管理，更多注重的是企業之間的合作協同，以實現供應鏈整體效率為目標。它要求各節點企業之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、從而真正實現整體的有效管理。2.供應鏈管理采用了許多先進的理論方法和數學模型，這些使得供應鏈管理系統在編排計劃時更合理并具靈活性，模擬性更強，因此更具指導性。3.供應鏈管理體現了敏捷制造和網絡制造的思想，其組件中的核心部分APS采用常駐內存的操作，使信息實現企業間雙向傳遞，有助于企業實時計劃，極大地提高了企業的生產效率。

（三）ERP與供應鏈管理的優勢互補

ERP作為現代企業管理系統主要面對企業內部資源信息的管理，而供應鏈管理則將各個企業獨立的信息化孤島連接在一起，把過去分離的業務過程集成起來，覆蓋了從供應商到客戶的全部過程，建立起一種跨企業的協作，以此來追求和分享市場機會。由此可見，將ERP和供應鏈管理進行集成應用，能夠有效地實現功能與優勢互補，即可以有效地促進現有企業管理的現代化、科學化以適應競爭日益激烈的市場要求，又能強化企業間的聯系，形成共同發展的生存鏈。

三、ERP與供應鏈管理集成應用的解決方案

ERP與供應鏈管理的集成必將在技術上緊密結合，實現ERP與供應鏈管理系統的無縫集成。其集成不僅是一個企業將自身的資源數據庫向客戶或供應商延伸，而是供應鏈上所有企業的數據庫相互連接，不同企業的數據庫一起展示在同一個交易平臺上，同時供應鏈管理也會促使傳統ERP功能不斷完善。

（一）與供應商、客戶的集成整合

通過向前與供應商的整合，采用專門的整合技術或軟件來擴展ERP的功能，通過企業的計算機數據庫與其供應鏈伙伴直接相聯，實現包括即時需求數據、銷售數據、庫存數據、貨運狀況數據等數據的共享，減少或消除所有供應鏈成員企業所持有的緩沖庫存。向后與分銷商及最終用戶的整合。銷售模塊設置功能時，要把從最初的需求生成，到自主銷售，到最后的銷售人員傭金管理都涵蓋其中，讓企業管理者做到心中有數。這樣的整合有助于在市場競爭加劇的環境下，使市場的需求信息、客戶資料信息、企業內部人財物信息實現整合，使企業的內部運營過程高效統一。

（二）生產計劃功能的集成整合

由于供應鏈管理要求將供應商、分銷商、零售商等聯結起來，所以新的生產計劃已不局限于企業內部，而是把供應鏈內的供應商等外部資源也都看作是受控對象而集成進來，根據供應鏈系統內部的所有企業的資源與能力進行計劃的平衡，并將時間作為一種十分重要的要素加以管理，這種新型的計劃模式稱為同步化供應鏈企業計劃，它涉及了供應鏈系統內部各個層次的集成，從而增添了新的計劃。這些信息均是整體供應鏈信息流的一部分，它們在供應鏈系統內部循環流動，并不斷地得到修正，從而得到最為準確的結果。

（三）庫存管理功能的集成整合

為了避免整體供應鏈系統內部的庫存量過高、資金占用過大、需求信息不真實等現象，可以進行庫存管理功能整合，實現新的供應鏈庫存管理方法―供應商管理的庫存VMI。VMI以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠進行同步化的運作，實施VMI使得信息在供應鏈系統中得到共享，尤其是訂單信息，供應商、批發商使用同樣的系統處理方式和信息模式，這樣就可以保證庫存狀態的全局透明性，通過不斷監督協議執行情況和修正協議內容，減少需求的不真實程度，從而降低整體庫存量，使庫存管理實現合作性策略。

供應鏈管理與ERP的發展，使企業間信息和資源的集成成為可能。所以企業一定要從自己的企業出發，清醒認識自己面臨的業務問題，不斷總結實踐經驗，逐步構建企業信息系統，將來真正實現供應鏈管理與ERP的有效融合。

參考文獻：

第9篇：供應鏈的管理方法范文

[關鍵詞] 電子商務； 供應鏈管理；模式

[中圖分類號] F207.7

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)08-0113-03

[作者簡介] 曹定暉，杭州廣播電視大學信息工程學院實驗師，研究方向為電子商務；

胡俊杰，浙江航天電子信息產業有限公司工程師，浙江大學MBA，研究方向為計算機網絡及系統集成、企業商務網 站建設等。(浙江 杭州 310012)

一、引言

供應鏈管理是進入21世紀后企業適應全球競爭的一個有效途徑，作為一種新的管理模式，它從整個供應鏈的角度對所有節點企業的資源進行集成和協調，強調戰略伙伴協同、信息資源集成、快速市場響應及為用戶創造價值等。但由于信息技術應用和網絡環境發展相對滯后于這種先進的管理模式，傳統的基于紙張、傳真的供應鏈難以實現企業與合作伙伴間信息實時的、同步的共享。目前雖然一些制造企業采用了MRPII、ERP、CRM、SCM等系統，但這些系統往往局限于企業內部，合作伙伴之間在線的電子聯接(Electronic Linkage)及企業與顧客之間的接口薄弱，形成了一些供應鏈上的信息孤島，不能充分支持和體現供應鏈管理的戰略優勢和系統特征。

電子商務是未來企業提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，同時，電子商務也為傳統的供應鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰。供應鏈管理與電子商務相互結合，產生了供應鏈管理領域新的研究熱點――電子商務供應鏈管理(e-supply chain management，e-SCM)。e-SCM的核心是高效率地管理企業的信息，幫助企業創建一條暢通于客戶、企業內部和供應商之間的信息流。

當前，供應鏈管理和電子商務結合的研究引起了國內外學者的關注，已有一些雜志和學術會議設立了相關的專題。這些研究大致可分為兩類：一類是利用電子商務手段將供應鏈上的各種異構系統集成為一個整體，以提高業務流程效率，降低供應鏈的總成本。如ERP與CRM的集成，接口與標準、EDI的戰略應用及其對伙伴商務關系、權力平衡等的影響、電子商務技術采納模型的研究等，側重于信息技術的應用與管理。另一類是研究電子商務環境下供應鏈管理的特征和管理方法，如重新設計分銷流程，減少流通中間層，避免價格差異，供應鏈的重組，供應鏈的e化戰略研究等，側重管理模式的創新。電子商務供應鏈管理在國外企業中的應用現在已相當廣泛。許多大公司已擁有了自己的電子商務供應鏈管理系統，如Cisco，Dell，GM， Ford等公司；另有一些公司提供專業的電子商務供應鏈解決方案，如i2，Manugistics， Agile Software等。

國內學者們的研究表明，沒有全面集成信息的能力、缺乏實用性是我國企業供應鏈管理取得實效的主要障礙。從電子商務的企業應用研究來看，介紹性內容多，電子商務局部應用研究多，如電子商務在采購過程中的應用、電子商務在客戶關系管理中的應用等。而在電子商務中結合先進的管理模式，系統探討電子商務的應用研究較少。本文在分析電子商務在供應鏈管理中的作用以及分析電子商務戰略應用的關鍵切入點上，結合汽車行業研究了基于供應鏈管理的電子商務模式。

二、電子商務與供應鏈管理

1.應用電子商務實現集成化供應鏈管理

供應鏈管理模式要求突破傳統的采購、生產、分銷和服務的范疇和障礙，把企業內部以及供應鏈節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，通過有效協調供應鏈中的信息流、物流、資金流，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來管理，形成集成化供應鏈管理體系，以適應新競爭環境下市場對企業生產和管理運作提出的高質量、高柔性和低成本的要求。

電子商務的應用促進了供應鏈的發展，也彌補了傳統供應鏈的不足。從基礎設施的角度看，傳統的供應鏈管理是一般建立在私有專用網絡上，這需要投入大量的資金，只有一些大型的企業才有能力進行自己的供應鏈建設，并且這種供應鏈缺乏柔性。而電子商務使供應鏈可以共享全球化網絡，使中小型企業以較低的成本加入到全球化供應鏈中。

從通訊的角度看，通過先進的電子商務技術(如XML、OBI等)和網絡平臺，可以靈活地建立起多種組織間的電子聯接，如組織間的系統(Inter-organization Systems， IOS)、企業網站、Extranet、電子化市場(Electronic Market)等，從而改善商務伙伴間的通訊方式，將供應鏈上企業各個業務環節孤島聯接在一起，使業務和信息實現集成和共享，使一些先進的供應鏈管理方法變得切實可行。電子商務與供應鏈管理之間的關系如圖1所示。

2.電子商務在供應鏈管理中應用的切入點分析

企業的供應鏈管理是一個開放的、動態的系統，可將企業供應鏈管理的要素區分為兩大類：(1)區域性因素：包含采購/供應、生產/計劃、需求/分銷三要素。(2)流動性因素：包含信息流、資金流和物流。根據供應鏈管理系統基本六元素的區域性和流動性，可形成供應鏈管理系統矩陣分析模型，見圖2。

借助電子商務實現集成化供應鏈管理是未來供應鏈管理的發展趨勢，管理者可以從供應鏈管理矩陣的角度，根據供應鏈管理系統的具體內容，系統地認識和分析電子商務應用的關鍵切入點，并充分發揮電子商務的戰略作用。

三、基于供應鏈管理的電子商務模式――以汽車行業為例

汽車工業按照本身的生產與市場的發展規律，其行業的體系結構具有一個基本模式，即汽車工業形成了從原材料供應、汽車零件加工、零部件配套、整車裝配到汽車分銷乃至售后服務的一整套供應―制造-銷售-服務供應鏈體系結構。該結構如圖3所示。

近年來，全球汽車業發生著巨大的變化，主要表現在汽車工業市場的全球化與制造的全球化，包括原有設備制造商(Original Equipment Manufacturer―OEM)技術轉移、全球化的生產加工和材料采購、世界范圍的分銷渠道，同時由于客戶需求直接并強烈地驅動著產品的開發、生產、銷售與服務的全過程，因此更加注重客戶關系管理(Customer Relationship Management―CRM)注重客戶對產品的越來越趨于多樣化、復雜化和個性化需求。因此汽車制造企業的管理已突破了單一企業的范圍，將客戶、營銷網絡和供應商等的相關資源納入了管理的范圍，利用Internet/Intranet/Extranet建立虛擬公司的擴展供應鏈，即全球網絡供應鏈的集成管理，以信息的形態及時反映物流活動和相應的資金狀況，真正實現物流、資金流、信息流的實時、集成、同步的控制，從而保證“增值”的實現。分散的、單一企業的MRPⅡ/ERP系統模式已不能完全滿足汽車工業的發展，而基于供應鏈的電子商務模式滿足如上需求，成為的汽車行業的電子商務發展模式(如圖4)。此種模式有如下特點：

1、汽車制造商為了實現全球的廣域網絡采購(iProcurement)，要分離許多零部件生產協作配套廠，使它們成為供應商，從而減少低利潤的企業，精簡公司的投資，通過電子商務平臺，汽車制造商與上游供應商(汽車部件供應商，零件供應商，原材料供應商)將組成一個有效的上游零部件產品供應鏈。汽車制造商將致力于汽車的設計和研發，幾乎不生產汽車部件的企業，將供應商送來的汽車部件進行最后組裝，然后打上自己的品牌。在這方面，福特已經走在其他汽車公司的前面。通用汽車公司也有所動作，它已經將龐大的德爾福(Delphi)汽車部件生產系統公司分拆出去。

2.當網上支付體系，安全保密，認證體系非常完善，網絡用戶數量很大，大量網絡用戶個性化需求通過汽車制造商的CRM系統快速形成“批量定制”成為可能，已形成的“定制批量”定單觸發汽車制造商的ERP系統，拉動其“批量生產”。CRM對產成品的整個營銷過程進行管理，包括市場活動、客戶管理及售后服務三大環節的管理。

3.原材料及汽車零部件供應商、汽車制造商的物流配送體系與其主業剝離，社會化、專業化的物流體系逐步完善，第三方物流配送中心完成汽車產品供應鏈物流配送功能。信息流為：上游供應商的CRM――第三方物流系統――汽車制造商的iProcurement，汽車制造商的CRM――第三方物流系統――客戶需求。第三方物流配送中心通過先進的管理、技術和信息交流網絡，對商品的采購、進貨、儲存、分揀、加工和配送等業務過程進行科學、統一、規范的管理，使整個商品運動過程高效、協調、有序，從而減少損失，節省費用，實現最佳的經濟效益和社會效益。

4.汽車制造商的ERP系統定位于企業內部資金流與物流的全程一體化管理，即實現從原材料采購到產成品完成整個過程的各種資源計劃與控制，主要目標仍是以產品生產為導向的成本控制。企業各種資源的計劃與控制通過信息系統集成，形成企業內部各業務系統間通暢的信息流，通過iPro-curement與上游供應商連接，通過CRM與下游分銷商和客戶連接，形成供應鏈中各企業的信息集成，提高整個供應鏈的效率?；贗nternet技術，企業在應用ERP系統實現內部資金流、物流與信息流一體化管理的基礎上，借助iProcure-ment、ERP與CRM集成一體化運行便可以幫助企業實現對整個供應鏈的管理。

5.網絡經濟是一個非常強大和健康的經濟體系，它無情打擊低效率和浪費，自動攻擊不合理的利潤與迫害性的壟斷。網絡經濟中不存中間人和中間人的抽成(disintermediation)情況，中間人就是一種低效率，網絡將使他們絕跡?，F有汽車分銷商所扮演的就是中間人角色，隨著網絡經濟不斷發展，分銷商經銷渠道逐步萎縮，其汽車銷售功能由電子商務銷售平臺替代，信息收集、反饋、和處理由汽車制造商的CRM完成，物流配送功能由專業化的第三方物流公司完成。

上述汽車行業電子商務發展模式是在整個社會信息化建設和網絡經濟發展水平非常成熟情況下的一種理想模式，在我國汽車行業現有發展水平下，要開展電子商務，不可能一蹴而就，一開始就追求實現理想模式，而要按照我國信息化發展水平和汽車行業管理水平的逐步提高而逐步展開。

四、結束語

通過電子商務的應用，能有效地將供應鏈上各個業務環節孤島連接起來，使業務和信息實現集成和共享。同時，電子商務應用改變了供應鏈的穩定性和影響范圍，也改變了傳統的供應鏈上信息逐級傳遞的方式，為創建更為動態、廣泛的供應網(Supply web)關系提供了基礎，使許多企業能以較低的成本加入到供應鏈聯盟中。汽車行業基于供應鏈管理的電子商務模式不僅可以提高供應鏈運營的效率，提高顧客的滿意度；而且可以使供應鏈管理的組織模式和管理方法得以創新，并賦予供應鏈更高的柔性。

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