內部控制考核評價方案精選(九篇)

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第1篇：內部控制考核評價方案范文

一、總體思路

按照“規范、透明、公平、激勵”的原則，探索政府性資金存放與金融機構對我縣貢獻相掛鉤的途徑，在不改變資金所有權、使用權和管理權的前提下，對政府性資金存放金融機構實行“指標評價、額度總控、資金集中、統一調度”管理，對金融機構按考核量化打分所占比重進行存款分配，引導和撬動金融機構加大有效信貸資金投放，提高政府性資金使用效益。

二、改革內容

（一）資金范圍。

本方案所指的政府性資金包括以下幾個方面：

1.由中央、省市或縣級財政預算安排，在年度預算執行中列支，并核撥到專戶管理的專項資金。

2.依據法律法規，按規定程序征收或向社會募集、具有專門用途并在財政專戶中管理的財政性資金，包括非稅收入、社保基金以及政府性基金。

3.縣直行政事業單位往來資金。

4.鄉鎮財政管理的對公存款。

（二）資金管理。

1.縣財政局與相關單位按照考核確定的存款分配比例，對各金融機構存款資金采取多劃少補的方式對其實際資金存量進行調整。

2.社保基金專戶存款、非稅收入存款及鄉鎮財政管理的對公存款存量統一納入總量考核，如因其存款和管理的特殊性，不予調整。

（三）金融機構考核評價激勵機制。

制定《縣政府性資金存放金融機構考核評價激勵暫行辦法》對金融機構進行考評，確定各金融機構的存款比例，確保政府性資金向金融機構進行存款分配的透明、公正、公開，引導金融機構加大對我縣經濟社會發展的支持力度。

1.建立考核評價指標。

考核評價指標分為以下三大類：

（1）納稅規模指標，反映各金融機構在我縣繳納的地方財政收入。

（2）貸款規模指標，反映各金融機構對我縣經濟社會發展的支持力度。包括企業貸款、消費貸款、農業貸款三個分指標。

（3）服務質量指標，反映各金融機構資金收付結算的及時性。包括非稅收入劃解與資金調度及時性、按本方案調整存款及時性兩個分指標。

2.核定各金融機構總得分。

考核評價采用評分法。首先，將每項指標及相關分指標確定一個權重；其次，按照指標權重，計算該金融機構的各指標得分；最后，將該金融機構的分項指標得分加總，計算出該金融機構的總得分。

3.核定政府性資金存款在各金融機構的分配比例。

計算單個金融機構總得分在各金融機構得分總和中所占的比重，作為政府性資金存款在該金融機構的分配比例，從而確定該金融機構獲得的政府性資金存款分配數額。

對金融機構的考核評價原則上每季度開展一次。

對當年在新設立的金融機構或其它特殊情況，由縣政府按照一事一議的方式確定資金支持額度。

對納稅總額、存貸比、貸款余額、當年新增貸款指標均下降的金融機構，自次年起減少在該金融機構的財政存款量。

（四）政策性銀行考核評價激勵機制。

1.考核評價內容。

農業發展銀行支行（以下稱縣農發行）圍繞縣委、縣政府中心工作，各項業務指標完成情況。當年新增貸款額不低于上年增加額，貸款增幅不低于全縣平均水平。

對縣農發行的考核評價原則上每季度一次，實行單獨考核激勵。

2.政府性資金存放來源。

主要為項目資本金、地方配套資金或縣財政專戶資金。

3.政府性資金存放方式。

一是將涉及到縣農發行放貸的項目資本金、銀行貸款，在該行專戶存儲。二是縣財政專戶資金存放支持。三是政策性銀行在完成考核指標的前提下，政府性資金存放總量可達平均數。

（五）預警機制。

為確保政府性資金的安全，當金融機構在流動性、管理以及內部控制方面與監管指標存在較大差異時，縣財政部門將及時收回政府性資金存款。

三、實施步驟和要求

（一）成立組織機構。縣政府成立縣政府性資金存放金融機構管理改革工作領導小組，成員單位由縣財政局、金融辦、人民銀行支行、國稅局、地稅局組成。領導小組辦公室設在縣政府金融辦，具體負責組織協調考核評價工作。

（二）調整資金存放。根據考核評價結果確定的存款分配比例，縣財政局將存放在各金融機構的政府性資金存款調整到位。

（三）嚴肅考核紀律。各金融機構要嚴格執行賬戶管理和銀行結算有關規定。對違反銀行結算制度，任意壓票、退票、截留、挪用結算資金的金融機構，縣財政局將取消其財政存款業務三年，人民銀行支行要按有關規定追究其相關責任。

第2篇：內部控制考核評價方案范文

關鍵詞：預算管理企業戰略考核評價

預則立，不預則廢。預算管理是企業對于未來一定時期內的收入和支出做出計劃的一項經濟管理活動，是內部控制制度的重要組成部分。預算管理是一種廣泛使用的管理方式，經濟發達國家幾乎所有的大中型企業都要進行預算管理。導入預算管理是為促進企業進一步健全內部約束機制，不斷提高管理水平，促進企業經營目標完成的需要，同時也是企業以現代企業制度為標準加強科學管理的需要。在我國，預算管理這種現代管理方式日益被企業所接受和重視。2002年4月，財政部《關于企業實行財務預算管理的指導意見》以后，全面預算管理在企業財務管理中得到了廣泛的應用。2006年4月，財政部又《企業國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業應當實行財務預算管理制度。但在實際工作中，還存在著預算編制缺乏靈活性、指標制定寬嚴失當、與戰略管理脫節、控制與考評機制不健全等諸多弊端。如何根據我國企業的特點正確地實施預算管理，成為急待解決的問題。

所有企業都在考慮如何更好地通過改進預算管理來降低成本、提高資源的效能、減少財務風險、增大利潤空間，使企業實現其可持續的良好發展。目前，我國企業普遍存在著預算與戰略管理脫節、預算管理相應的控制和考評機制不健全、預算缺乏靈活性等預算缺陷，本文認為改善企業內部的預算管理主要應從以下幾方面著手。

一、正確處理戰略、計劃與預算的關系

戰略是一切計劃和預算的基礎，企業的經營計劃是公司戰略的具體實施方案，預算則是企業戰略指導下對年度經營計劃的細化。三者相互聯系、相互影響。必須注意理順三者之間，特別是預算與經營計劃之間的關系。

企業戰略是一切計劃的指南，戰略分析為制定各項長短計劃創造了基礎，使企業能夠在對外部環境和自身資源充分了解的條件下，明確戰略目標和年度目標，并進而分解目標，尋找實現目標的途徑，落實工作任務，提出相應資源配置要求，為進一步從預算角度制定細化的戰略實施方案創造條件。

經營計劃是企業預算的綱領。經營計劃和預算處于不同層面，發揮不同作用，二者相互依存，不可替代。經營計劃是連接企業戰略和預算的橋梁，在戰略實施過程中起到提綱挈領的作用，把企業戰略由構想變成具體的實施方案，使企業戰略目標分解為清晰可見的具體子目標、量化為明確的工作任務，落實到年度經營活動當中。

預算則是將經營計劃目標進一步細化為更為具體的財務指標，并根據實現經營目標的需要配置相應的資源。確定控制標準和配置資源是預算的兩大重點，而經營計劃相對于預算而言，更側重于確定年度經營目標并落實收入來源。企業預算必須以經營計劃為綱，在企業戰略的指導下進行。

二、選擇適合的預算管理模式

按企業生命周期理論，企業的發展要經歷萌芽、增長、成熟和老化四個階段。處于不同階段的企業，其預算管理模式各不相同。一般地，萌芽階段的企業宜選用以資本預算為主的預算管理模式；增長階段的企業宜選用以銷售為起點的預算管理模式；成熟階段的企業宜選用以現金流量為中心的預算管理模式。選擇管理模式不僅要考慮企業所處的發展階段，還要考慮企業的組織機構和競爭環境。

集團公司不同于一般的生產經營企業，不能僅憑發展階段來確定預算管理模式。集團公司投資領域跨度較大，成員眾多，所屬投資企業可能處于不同的發展階段，作為子公司一級的預算可以選用與其所處階段相對應的某一種模式，而集團層次的預算則不能簡單套用上述模式。實踐證明，究竟選擇以利潤或出資人利益為目標的預算管理模式，還是選擇以現金流量為中心的預算管理是要依據具體情況而定。集團公司的預算管理要站在集團的高度，統籌考慮，對全集團的資源優化配置，最大程度地推進區域戰略、一流戰略、協同戰略、節能環保戰略與走出去戰略的實施，實現集團整體利益最大化。

三、建立全員、全面、全方位、全過程的預算考核評價激勵機制

企業要修訂完善預算管理規章制度，實現財務管理專業化、科學化、規范化。而重中之重則是強化經營目標考核制度，健全激勵與約束機制。

所謂全員是指預算考核評價不是只考核部門負責人，而是要考核公司各級崗位人員，也就是說，預算考核評價工作要和企業績效管理結合考慮；所謂全面是指預算考核評價不能光強調短期指標，也要注重長期指標的考核；所謂全方位是指預算考核評價指標的設置既包含財務指標、技術經濟指標，也包含預算編制準確率、預算變更及時率、預算費用節約率（貢獻率）等指標，還包括一些非量化行為指標等；所謂全過程是指預算考核評價既要注重結果指標，也要注意對過程指標的考核。

因此，預算考核評價的內容應包括：（1）預算編制的及時性、準確性。即在符合預算編制規定時間要求的前提下，預算項目計劃、任務、內容、費用等偏差控制在一定范圍內，有效防止預算編制隨意“圈錢”、“留余地”的現象；（2）預算控制的嚴格性、合理性。即嚴格按照預算管理規定的程序執行預算，預算項目安排合適、預算費用支出合理，對投入有產出的預算項目著重評價其能否產生預期的經濟效益，對消耗性費用則評價其是否造成了浪費現象（隨意亂花錢）；（3）預算分析的透徹性、預見性。即對預算執行過程中出現及存在的問題分析透徹，并切實解決問題，預算分析具有一定的預見性，為及時采取預算管理措施提供了有利時機，經采取措施避免或減少了重大預算偏差的出現；（4）預算執行的正確性、節約性。即在完成預算項目計劃、任務、內容或目標、指標（安全、經濟）的前提下，經采取有效措施節約了費用，對那些由于工作任務未完成而剩余了費用的不但不予獎勵，還要追究其行為責任。

四、加強對企業預算管理環節的管理

預算的編制是預算管理的首要步驟，也是預算能否有效發揮作用的關鍵所在。企業要基于中長期發展規劃和戰略發展的要求，從財務、營銷、生產、技術、人力資源等各個部門和方面綜合編制業務預算、財務預算和資本預算等。在編制預算前，要合理配置本企業財務資源，從確定成本費用控制重點、確定投資方向、保證預算嚴肅性、盈利企業要增利、虧損企業要減虧、費用單位要節約等方面控制預算的編制。

企業應當加強對預算執行環節的管理。預算一經批準下達，各預算執行部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，形成全方位的財務預算執行責任體系；同時應當建立預算執行責任制度，定期或不定期地對相關部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評；企業還應當強化現金流量的預算管理，調節資金收付平衡，控制支付風險。對預算執行中出現的異常情況，公司有關部門應及時查明原因，提出解決辦法；預算執行情況的報告與預警機制等也應當做出明確規定，確保預算嚴格執行。

預算調整是指當內外部環境發生變化，預算出現較大偏差，原有預算不再適宜時所進行的預算修改。預算調整管理應對預算調整環節控制等有明確的規定，同時必須保證在執行過程中的嚴肅性和權威性。預算調整原則應遵循合理性、審慎性、重要性、權限性、程序化。

第3篇：內部控制考核評價方案范文

（一）高校后勤實體“自主經營”需要內部控制制度加以規范 目前，國家未出臺相應的政策，高校后勤實體仍是學校的一個內設機構，只是模擬企業化運作，沒有獨立的企業法人地位，無法真正作為企業法人參與市場競爭，后勤實體自主經營必須以服務高校為前提，以為高校教、學、研提供優質服務為目標。建立規范高校后勤經營活動的內部控制制度，既可促使高校后勤提升對高校教學科研的后勤保障，又有利于理順甲乙方關系，實現高校后勤的經營自。

（二）高校后勤實體“自負盈虧”需要內部控制制度加以控制 高校后勤對高校教育的“公益屬性”，決定后勤實體不能一味地追求經濟效益，而不顧學校和師生的利益，必須二者兼顧，因此應建立科學的內控制度，對后勤的經濟活動加以規范，如預算制度等。

（三）高校后勤實體“自我約束”需要內部控制制度來實現 目前大多數高校后勤資產都來自學校，沒有進行產權劃分，健全有效的內控制度有利于維護高校財產和資源的安全完整，防范各種舞弊事件的發生。

（四）高校后勤實體“自我發展”需要內部控制制度來引導 目前高校后勤仍是高校的一個內設機構，受長期以來吃“大鍋飯”的影響，還沒有完全去除對學校“等、靠、要”的意識，仍對學校抱有依賴思想。建立與市場相適應的內控制度，有利于管理者提高市場競爭意識和風險意識，引導企業良性發展。

二、高校后勤實體內部控制體系設計思路

（一）高校后勤經營管理理念 根據教育部在多次后勤工作會議上的講話和文件精神，高校后勤實體的經營管理工作必須圍繞著對高校的服務和保障來開展，堅持姓“教”的原則。堅持“質量第一、安全第一，以優質服務讓廣大師生滿意，保障高校教育事業的順利進行”。在此基礎上，最大限度地提高各類資源的利用率，實現社會效益、經濟效益和員工價值的最大化的經營目標。

（二）高校后勤內部控制應達到的目標 由于高校后勤實體服務對象的特殊性，決定其經營管理不能以經濟效益作為唯一目標，而必須同時兼顧社會效益。其內控目標有以下方面：一是保證后勤實體的經濟活動合法、合規、有序、協調地進行，促進高校后勤為高校的教、學、研提供優質高效的服務，從而保障高校事業的順利開展，實現高校后勤的經營目標；二是保護高校和后勤各項資產的安全和完整，防止舞弊和錯誤事件的發生；三是保證高校后勤財務會計資料的真實性、完整性，保證會計信息的真實性。

（三）高校后勤內部控制設計應遵循的原則 《企業內部控制基本規范》對大中型企業建立與實施內部控制給出了五項原則，即全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應性原則及成本效益原則。這些原則同樣也是高校后勤在內控體系設計時應遵循的。同時由于高校后勤業務種類多，規模相對小，員工數量多但文化水平偏低的特點，在設計內部控制時還應遵循由粗到細、由點到面、由簡到繁層層推進的原則。

（四）設計高校后勤實體內部控制應以“防”為重點 高校后勤實體由于經營對象比較確定，經營的性質也比較特殊，所以圍繞著內控目標，對內部控制體系的設計應以防范內部經營風險為重點。如對可能形成各種財務風險、人力資源風險、授權風險、物資采購風險、財產保管風險、成本失控風險以及工程項目風險等的業務處理重點關注，抓住關鍵點不放。

三、高校后勤實體內部控制體系設計

（一）組織層面 主要包含：

（1）建立現代企業治理機構與綱領。針對高校后勤甲乙方模式出現的某些矛盾現象，高校首先要完善后勤企業的董事會、監事會、經理層的構建，明確董事會、監事會和經理層在決策、監督、執行等方面的職責權限，形成相互牽制、相互制約的內部制衡機制。同時建立起現代企業的章程制度，依據國家有關法律和對后勤經營管理的要求來制定其章程，目的就是要使高校后勤管理符合高校教育事業的發展目標。還要對后勤企業的投資管理、利益分配等責權利做出章程規定。章程是學校對后勤實體的管理依據，更是后勤實體的行動綱領，是內部控制的總綱。

（2）科學設置業務中心與職能機構 高校后勤行業多業務繁雜，應根據業務特點和提升管理效能的要求設置業務中心、根據專業化分工和有效協調的要求設置職能部門，人員分工上考慮成本效益原則不可能單一化，往往需要一人身兼數職。這就要求在設計職能機構和職員崗位時，首先要梳理現行的業務流程和辦事程序，找出關鍵控制點，根據不相容職務分離控制原理、找出不相容職務，盡量做到不相容職務分離，在相互制約，互相牽制的前提下整合業務，精簡辦事程序，設置高效、協調的職能崗位，避免職能交叉、缺失、或權責過于集中。

（二）制度層面 在完成了組織層面的內部控制框架后，要對高校后勤現有的控制措施和規章制度進行梳理，根據高校后勤企業的的現實情況和社會化改革的要求，制定和完善防范各類經營風險的內控制度。筆者所在高校后勤集團幾年來圍繞著社會化改革方案和內控防范目標，先后制定了一系列內部控制制度。如：為提高服務質量確保安全生產制定了《安全質量管理體系》（已通過

ISO9001：2000質量管理體系認證）；為控制財務風險，制定了《后勤集團財務審批制度暫行辦法》、《后勤財務管理辦法》和《后勤票據管理細則》；為控制人力資源風險制定了《后勤集團科級干部選拔任用和管理實施細則》、《后勤集團人事暫行辦法》、《后勤集團外聘人員管理辦法》、《后勤集團事業編制人員崗位聘任制實施辦法》等；為控制物資采購風險，制定了《后勤集團物資采購管理暫行辦法》；為控制財產物資風險，制定了《后勤集團公務用車管理辦法》等。這些制度無一不是從高校后勤的經營特性著手，體現以“防”為主的精髓。作為承擔著對高校保障及服務的后勤實體，安全和質量是其管理的重中之重，要按照國家有關法律建立嚴格的安全質量管理體系，根據后勤各業務部門的行業特點，建立以預防為主的操作規范和突發事件應急預案；還有，高校后勤一直以來存在著員工文化水平偏低、專業技術力量缺乏的現象，而另一方面又存在人才流失、人才浪費的問題，如何吸引人才、留住人才，打破平均主義，調動員工的積極性，發揮薪酬導向作用不失為根本舉措，必須建立起真正體現責、權、利相結合的按勞分配原則的人事薪酬制度，防止人力資源風險等。以此類推，對后勤實體經營管理中的風險幾率較高的資金管理、會計核算、物資采購、財產保管、工程管理、網絡信息系統管理以及重大問題決策管理等各方面，逐個進行分析，評估風險，逐步建立健全各項內控制度。

為了切實提升高校后勤的服務保障水平，實現經營目標，后勤實體還應建立績效考核體系。高校后勤服務行業門類多、績效考核體系的設計不能“一刀切”，要考慮各服務中心的差異性，依據崗位特性，責權利掛鉤的原則，在整合現有的考核評價體系的基礎上以內控目標為導向，科學設置。對于保障型服務為主的水電服務中心、車輛服務中心、公寓服務中心等可以依據崗位職責、服務承諾及安全操作規范等，服務對象滿意度為主的考核評價體系；而對于經營型的飲食服務中心、教育超市等，則可以建立以經濟效益指標和服務滿意度雙重考核的評價體系。

（三）監督評價層面 監督評價是對企業的內部控制建立與實施進行監督檢查，評價內部控制的有效性，保證內部控制系統的有效實施。高校后勤能否在“自主”的企業模式下，保持正確的經營方向和健康發展，決定于內部控制制度是否科學合理以及是否得到有效執行。對高校后勤內部控制進行監督和評價應采取“內外”結合。“內”指是后勤實體內部對內部控制的實施和有效性的監督與評價。后勤實體應設置有關機構和人員，賦予其監督與評價的職能，并依據內部控制的目標要求制定適合業務特性的監督方式、程序和評價的標準。筆者所在校后勤集團設置了專門的監督與評價機構——質量與成本監控辦公室，并制定了《安全生產與服務質量監控程序》、《安全生產與服務質量監控實施辦法》等監督評價體系。在實踐中，監管部門對安全質量方面的檢查監督采取通過實地查看、調查問卷和與員工交流等形式，獲取內部控制是否得到有效執行的證據，并且據此分析評價該內控措施是否能有效地預防和控制風險，而對于物資采購、財產保管、會計業務等方面的內控監督檢查則采用實地查驗、穿行測試、查看記錄等形式獲取證據，進行評價。 而“外”則是指學校調動后勤實體以外的部門和機構對后勤實體內部控制的監督檢查，其方式有：學校財務部門對后勤財務機構委派會計和設立校內資金賬號，實施會計監督；學校審計部門對后勤實體實施審計監督評價；學生會組織對后勤服務質量進行監督評價；國有資產部門對后勤占用資產進行檢查監督與評價；等等。由監事會收集各部門的監督檢查和評價情況，對后勤實體的內部控制進行綜合評價和提出改進建議。

第4篇：內部控制考核評價方案范文

關鍵詞：企業；成本費用；控制管理

成本費用控制管理是企業管理永恒的主題，本文從成本費用內控制度建設出發，分析探討了成本費用的控制管理思路。

一、加強成本費用內控制度建設

企業在成本費用控制管理活動中，要在遵循國家財經政策法規的前提下，必須加強內控制制度建設。以成本費用核算為基礎，根據自身特點，建設內控制度。具體以控制環境、風險評估、控制活動、內部監管等方面為基礎，從資金活動、采購業務、資產管理、工程項目等業務層面建設內控制度。以加強預算管理，對重點項目指標，進行重點管理，完善考核評價體系，確保控制效果。

二、制定成本費用標準

成本費用標準，是控制管理的目標與準繩。可以從以下方面出發制定：

1、預算法。就是用財務預算制定的方法來成本費用標準。財務預算制定的方法較多，不論采用何種方法，編制的基礎一定要科學、合理。

2、定額法。就是建立成本費用開支的限額。凡是能建立定額的環節，都應把定額建立起來，并納入考核管理范圍，如材料消耗等額、費用定額等。

3、指標分解。就是將各項管理控制指標按部門、崗位分解，落實責任，年終按成本費用完成情況作為部門、個人業績考核的重要內容。

4、目標成本。分析評估成本費用各預算環節的科學性和合理性，并與歷史成本比較后，確定各產品的成本和各項費用目標，實現目標成本和目標費用的控制。

三、發揮會計職能，核算監督成本費用

企業日常發生的成本費用在會計賬簿中均有反應，充分發揮會計的核算職能，監督成本費用的形成，根據內控制度和成本費用標準，不定期進行成本費用檢查、分析，進行日常控制。主要方面有：

1、材料費用的核算監督。一般以材料會計為主體，成本會計和車間核算員配合。其中車間核算員負責材料數量消耗定額標準執行，材料會計負責材料有關內控制度以及價格變動執行情況并向成本會計反應，成本會計分析、比對材料費用，提出改進措施。

2、人工費用的核算監督。按照企業人力資源政策和薪酬標準，準確核算人工成本，提高人工效率。

3、費用的核算監督。這里的費用包括企業期間費用和車間制造費用。由于費用的項目較多，且發生情況各異，一般由各業務部門、車間分別控制管理。

企業財務部門在核算監督上述成本費用時，一定要建立相應的臺賬，參與成本費用考核體系的建立和執行，調動全體職工的積極性。

四、分析控制成本費用執行偏差

企業應該定期對成本費用的執行情況進行分析，與目標定額比對，分析差異原因，查明責任，分別情況，提出改進措施，并加以貫徹執行。對于重大差異項目，可以按下列程序控制：

1、提出課題。根據成本費用執行和分析結果，提出重點控制項目課題。課題內容應當是那些有降低潛力、管理層重點關心和可能實現的項目。

2、討論和決策。項目選定后，組織相關部門和人員進行廣泛的討論和研究，選擇最佳方案，并適時優化和調整。

3、確定課題負責部門、人員和實施方法步驟。

4、貫徹執行課題實施方案。在執行過程中，要與目標及時進行分析，衡量實施效果。

企業成本費用控制永無止境。由于各企業業務流程及經營模式的差異，可以在上述四個層次的基礎上，根據自身特點和管理需要，制定更加科學詳細的控制規劃，實現管理目標。

第5篇：內部控制考核評價方案范文

［關鍵詞］ 內部控制；企業發展；管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 016

［中圖分類號］ F239.45 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）17- 0029- 02

隨著企業不斷發展和完善，企業的制度建設也越來越完善，為企業的發展做出重大貢獻。然而，全球經濟一體化使企業處于一個不穩定的市場環境中。要想求得生存和發展，規避和防范風險，企業就要建立一套完善的內部控制制度，通過內部控制管理，使企業的各項工作能正常有序進行。健全的內部控制管理制度可以完善企業治理，改善企業經營，防范風險的發生，對企業的經營發展有著十分重要的意義。

1 內部控制管理對企業發展的意義

（1）企業內部控制管理的必要性。企業的內部控制是企業防范風險的必然要求。通過內部控制，企業能夠檢驗工作計劃的開展情況，并根據實際進行調整，從而規避風險，充分適應市場競爭，從而確保企業有序、高效地運行。

（2）促進對國家法規法律的有效遵循。隨著市場經濟的深入發展，我國針對企業市場行為方面的法律日益健全。企業的內部控制管理會使企業行為受到約束，在觸及法律問題時促使企業做出正確選擇，為企業自身的生存和發展指引了方向。

（3）提高經營管理效率。企業依據自身經營狀況及所處經營環境的實際狀況，健全企業內部控制制度，明確各部門、各崗位的權責歸屬與制衡關系，能夠促進企業各環節的有序運行，提升企業的整體實力和市場生存能力，保證企業發展戰略目標的實現。

（4）防范風險，保障企業經營目標的實現。為適應市場環境，風險防范、風險管理也是企業內控管理的一個重要方面。管理者只有對風險加以控制，才能有效規避或減輕風險，保證企業的正常經營和發展，保證企業目標的實現。

（5）對企業資產的保護。企業內部控制管理要求企業有效規范資產管理行為，保證財產物資安全，防止不必要的資產流失，避免損失。從加強經營環節、管理人員行為入手，最大限度地保護企業資產不受或少受損失，防止資產流失。

（6）提供決策保證，樹立企業良好形象。有效的內部控制，能夠規范企業信息在各部門和層級間的傳遞流程，使業務信息能夠反映企業的經營管理活動的真實狀態。而及時、客觀的信息為管理層提供了決策依據。同時，向社會公眾提供企業的真實信息，有助于維護企業的良好聲譽，樹立企業的誠信形象。

2 優化企業內部控制管理

（1）做好企業內部控制管理首先要完善公司治理。健全有效的公司治理結構能夠在各管理層之間建立完善的監督、制約和激勵約束機制，加強風險防范意識，為內部控制管理營造有利的內部環境。

（2）企業的內部控制管理是宏觀層面上的管理。企業在日常的運行中形成了許多基本的管理制度，這些制度的貫徹和執行已經有了比較成熟的模式，不需要事前進行繁瑣的設計和思考，這些管理制度并不是實現內部控制的表現。由于企業的管理資源有限，所以企業應該將內部控制管理的重點放在更宏觀的、對企業影響重大的事務上，放棄對已經有成熟制度規范的事務的控制。這樣既節約了企業的管理資源，又不至于忽視企業風險。

（3）內部控制管理的效果來自于有序的牽制。要達到企業內部控制的預期效果，應該將企業重大業務流程的授權、審批、執行、監督權限落實到不同部門，使這些部門形成相互制約、相互推動的關系，權能分離，在明確各業務流程權能歸屬的基礎上，定崗定責，劃分個人的職責和權限。這樣既能防止舞弊行為的發生，又將每一業務環節都納入內部控制體系中，在具體環節中落實風險的控制和防范。

（4）完善考核程序，保證內部控制管理取得實效。完善內部控制管理，一定要科學地分析企業發展規劃、競爭優勢，根據崗位職責、重要程度，制定科學化的考核評價標準、考核內容、考核程序，做到公平、量化、可操作，將考核結果與績效評價相結合，最大可能地激發員工、各職能部門的工作積極性與創新能力，從而保證內部控制管理獲得實際效果。

（5）制度層面完善內部控制制度。首先，設定專門的機構和人員對內部控制系統進行評估和監督，隨著企業經營狀況的變動隨時更新內控系統，強化內控管理力度，提升管理水平，從而保證企業健康穩定發展。其次，要將內部控制工作重點放到固定資產的審計、庫存量及成本費用、資金運作和銀行賬戶管理等方面。嚴格依據管理核算程序，對各控制點的現狀進行調查，規范手續，提出審計建議，促進資產管理，使內控管理真正做到服務企業，提高企業參與競爭、對抗風險的能力。最后，企業只有將內部控制制度落實到實際的經營管理當中，才能在實踐中發現內部控制實施上的不足并提出解決方案，探索出真正適合本企業實際的內部控制管理制度。

3 結 語

總之，完善企業內部控制管理，通過內部控制管理防范企業風險，保證企業的正常有序運行，已經成為眾多企業管理者的共識。有效的企業內部控制是依靠制度作為支撐，依靠執行取得實效，依靠監督保證效果的。企業只有重視健全這三方面的制度建設，內部控制管理才能為企業的發展帶來實際的效果，推動企業不斷進步。

主要參考文獻

［1］常鳳珠．論商品流通企業的社會責任和商業職業道德［J］．市場周刊：理論研究，2010（10）．

第6篇：內部控制考核評價方案范文

一、公立醫院預算管理目前存在的問題

1.缺乏完備的預算管理體系

公立醫院在進行全面預算管理時往往缺乏一個完整的預算組織體系，嚴重影響了各部門之間的配合、協作，沒有全員參與的預算是不完整的，會使預算執行無章可循，脫離最終的戰略目標。因為僅僅管理者和財務部門認識到預算的重要性，而其他部門認為預算只是形式上的東西，他們就不能理解預算的實際意義，因而在配合程度上肯定會有欠缺。因此，部門之間的信息溝通和協調機制也是決定預算管理有無成效的一個關鍵因素。加上自身制度和體系建設的缺陷，使得整個預算編制過程缺乏一定的實際意義，預算編制與實際情況雖然不會有太大的差異，但是也不能正確反映醫院整體運行的實際情況，缺乏有效合理的預算編制程序。

2.預算編制的方法不科學、內容不全面

公立醫院預算的編制方法不科學，在編制預算時經常由財務人員根據歷年數據按照一定增長比例加減后進行填報，僅僅采用增量預算法一種預算編制方法，編制手法比較單一，科學性和現實指導意義較差。正因如此，預算無法全面反映醫院所有資產的動向，具有很大的局限性。

3.預算編制缺乏有效控制和考核評價

各預算部門在執行預算時存在一定的隨意性，沒有對此引起重視，超額支出的項目金額可以通過預算調整進行追加， 因此醫院經營沒有嚴格按計劃執行，成為醫院成本一直居高不下的重要原因，對醫院的正常運營產生極大影響。再加上醫療報銷的控制不夠嚴格，沒有按照醫院相關規定對報銷內容進行嚴格的審查，從而增加了醫療成本。究其原因是缺少對預算的分析與考核。

4.缺乏對預算的重視及人才培養滯后

由于公立醫院具有公益性，在市場競爭激烈化之前，沒有意識到預算管理對于醫院經營活動的重要性，全面預算管理思想根基薄弱。即便在醫院調整戰略目標后，各個科室也只重視就診人次、服務質量，沒有成本控制意識。正是由于在預算管理實施過程中缺乏對市場變化的分析和應對，使預算管理的目標不能最終達成。醫院的預算管理對于工作人員的相關知識和專業技術能力都提出了很高的要求，其中專業知識包含了預算知識，財會知識，管理學知識和統計學知識等，甚至還需要涉及到數理統計和計量學部分知識。想要實施的預算風險管理，必須擁有一個專業的風險管理隊伍，這樣才能夠促進整個企業的發展。

二、完善公立醫院預算管理的措施

1.完善預算管理組織體系。要構建全面的預算管理體系首先要建立預算管理委員會，委員會主任由醫院院長親自擔任，部門其他人員負責全院預算的執行、匯總和監督等工作。各個職能科室和醫療醫技的科主任和病區的護士長都要參其中，負責本科室、本病區的預算執行工作并及時反饋，加強對預算的監管，明確每一個人的責任。其次是增加設立預算規劃部門成為醫院預算管理具體執行機構。規劃管理部門的工作是將有相似職能或相同區域的科室進行分類匯總統一管理。最后是專門的督查小組的設立，可以由財務科負責此項工作，監督整個醫院的預算執行情況。

2.健全S醫院預算編制流程和方法。在編制預算時我們首先要預測醫院的業務收入（包括經營收入和財政補助收入），從“收支平衡”的角度來測算醫院的支出總額。在總支出確定的前提下，將預算指標分為人員經費、藥品及衛生材料費、后勤保障費、業務經費及基建項目支出幾大類。按照醫院以前實際發生的業務數據和行業的通常標準，確定每項經費在總預算中的比例來計算出醫院的總預算。

3.預算管理執行過程控制。對于醫院的預算管理執行來說，需要按照一定的方式和方法來進行，從而保證預算可以按照規劃執行，使得預算執行能夠落到實處。對于醫院的預算管理執行來說，根據控制對象的不同，主要分為資金控制、成本費用控制、采購控制和存貨控制。

4.預算管理的分析、調整與考核評價。預算分析的過程可以\用 PDCA 循環理論。P、D、C、A 這四個步驟是永遠循環的，一個循環結束后就馬上進入另一個PDCA循環，在一次循環過程中沒有得到解決的問題或執行過程中遇到的新問題都將進入到下一個循環，并得到解決，進入一個循環往復的狀態。

當公立醫院的經營環境、法律法規發生變化或發生其他特殊情況時，原有的預算編制將無法順利的實施，這就需要對原有的預算編制進行調整。調整方案一般由預算管理委員會討論通過后方可實施。

預算的考核與評價不是光看一個指標就可以的，其考核評價的過程比較復雜，可以運用平衡記分卡的方法，把考核評價內容分為財務、病人、內部流程、學習和創新四個維度，通過對這四個維度進行合理分配，確定其考核與評價的參考標準。參考標準與四個維度之間有著密切的關系，它們之間的分配比重也不是固定不變的，需要根據每個醫院實際情況進行確定。

第7篇：內部控制考核評價方案范文

【關鍵詞】集團公司；全面預算管理

全面預算管理是利用預算對集團內部各部門、各子公司的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調集團公司的經營活動，完成集團確定的經營目標的有效管理方式。全面預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所做的具體安排。全面預算以公司發展規劃為依據；以業務預算、資本預算為基礎；以經營利潤為目標；以現金流為核心進行編制，并主要以預算財務報表形式予以充分反映。

如何合理推行全面預算管理進而實現企業戰略目標是目前集團公司管理的重要組成部分，全面預算管理在企業的供應、生產、銷售、成本和現金等各方面進行一個整體的統籌預算管理，是一種科學的資源配置方法。本文根據集團公司實際狀況，擬從以下幾方面談些粗淺看法。

一、集團公司全面預算管理的重要性

（一）全面預算管理為集團公司實施戰略管理提供了基礎條件

集團公司實行的計劃管理、生產管理、財務管理、技術管理等都是子系統管理、部門單位管理，不能從戰略高度整合資源和聚合力量。只有全面預算管理才能更好地協調價值鏈、供應鏈、作業鏈之間的關系，保證戰略方針的貫徹執行和預定經營目標的實現。

（二）全面預算管理能促進企業加強基礎管理，完善各項管理制度，不斷提高經營管理水平

實施全面預算管理有利于發現管理中的漏洞，從而有利于不斷改進各項消耗標準、現金安排等基礎工作。

（三）全面預算管理的推行有利于落實目標責任

全面預算是考核評價各責任層次與單位的工作成績和經營成果的重要“標桿”，為考核評價各部門工作業績和薪酬提供了重要依據。全面預算執行考核是集團績效考評的主要內容，結合年度內部經濟責任制考核進行，與預算執行單位負責人的獎懲掛鉤，并作為集團內部人力資源管理的參考。

二、集團公司全面預算管理存在的問題

（一）預算管理的概念模糊，觀念滯后

預算包括預測，但不僅僅是預測，還有計劃。一個好的預算不是依據實際報表進行簡單的數字調整，也不應該是憑空想像的數字安排，而應是以科學的預測和切合實際的業務計劃為基礎，多次上下往返討論而決定的。但許多集團公司的管理者把預測當預算，簡單地認為將事先的估計或判斷反映到財務的資產負債表、利潤表和現金流量表中，就是企業的全面預算管理體系；而且，由于財務預算貫穿于全面預算的始終，以致于很多人認為全面預算就是財務行為，是財務部門控制資金支出的計劃。因此，把預算管理歸為財務部門的事情。而全面預算管理需要集團公司所有部門、所有人員步調一致，共同行動，才能完成。

（二）預算管理導向不明確

國外企業的預算管理具有以戰略管理為導向、以價值管理為主線、注重預算執行與過程控制、密切聯系市場動態等特點，但我國集團公司的預算管理導向不明確，重預算編制，輕預算執行和控制，往往預算編制是一套數據，而預算執行是另一套數據，使預算喪失了它的權威性和約束性。集團正式下達執行的全面預算，一般不予調整。

（三）缺乏有效的控制制度

全面預算就是集團公司總體規劃的具體化和數量化的說明。全面預算所表述的是一個理想中的經濟活動狀態，在其實施的過程中，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負面的。為了確保達到集團公司預算所確定的目標，在預算批準后的實施過程中，還必須要建立有效的預算控制制度，以便實施有效的控制。但現實預算管理的實踐中，很多集團公司缺乏有效的預算控制制度，導致預算控制不力。

（四）與業績評價、激勵機制相脫節

全面預算是考核評價各責任層次與單位的工作成績和經營成果的重要“標桿”，為考核評價各部門工作業績和薪酬提供了依據。預算管理既要注重過程，又要注重結果，而且要把預算的過程管理和結果管理與業績評價有機地結合起來，實現預算管理與業績評價的融合。然而，實踐中卻往往是預算管理與業績評價相脫節，考核與獎懲相脫節，導致業績評價不客觀，獎懲制度不合理，缺乏應有的激勵機制，使考核流于形式。

三、推行集團公司全面預算管理的措施

（一）樹立以戰略目標為導向的管理理念

集團公司必須建立戰略研究機制，制定明確的長期戰略目標和短期戰略目標。全面預算要以戰略目標為導向，由集團公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制與執行。全面預算管理的過程必須取得從集團公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協調，促進合作與交流，保證預算管理與企業戰略目標的一致性及各部門、各環節和人員行為觀念的基本統一。

（二）采用科學合理的預算編制方法

科學合理的預算管理流程：目標制定與分解業務預算資本預算籌資預算年度全面預算月度預算分析年中預算調整年末預算分析考核評價

1.下達目標。各集團董事會根據企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，于每年9月份提出下一年度企業全面預算目標，包括銷售或營業目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定全面預算編制的政策，由各集團預算小組下達至各預算執行單位。

2.編制上報。各預算執行單位按照預算小組下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本單位全面預算方案，于每年10月份前上報子各集團預算小組。

3.審查平衡。子集團預算小組對各預算執行單位上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，子集團預算小組應當進行充分協調，對發現的問題提出初步調整的意見，并反饋給有關預算執行單位予以修正。

4.審議批準。

（1）子集團預算小組在有關預算執行單位修正調整的基礎上，編制出子集團財務預算方案，報子集團董事長批準。對于不符合子集團發展戰略或者財務預算目標的事項，子集團預算小組應當責成有關預算執行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，子集團預算小組正式編制子集團年度全面預算草案，經子集團董事長和財務負責人簽字后，于每年11月份提交至集團公司財務部。

（2）集團公司財務部審核各子集團年度全面預算草案，對于不符合集團發展戰略或者財務預算目標的事項，應當責成各子集團預算小組進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，集團財務部正式編制各子集團年度全面預算匯總表，于每年12月份提交給集團董事長審批。

5.下達執行。集團財務部對集團公司董事長審議批準的年度總預算，一般在次年1月份，發送至各子集團預算小組，由各子集團預算小組逐級下達各預算執行單位執行。

（三）建立集團公司預算管理的責任制

要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。

（四）強化預算監督

預算的執行與監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。加強內審機構的權威和職能，健全內部審計監督控制制度，使內部審計與監督不應僅僅對財務會計信息和經營業績真實性與合法性的結果進行審計與監督，而且更重要的是對預算制度和預算貫徹執行情況的過程進行審計和監督，強化事前預防和事中控制，使經營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。

綜上所述，全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的全面預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核，提高員工積極性。全面預算管理是集團公司對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。推行全面預算管理對集團公司建立現代企業制度，提高經營管理水平，增強集團公司競爭力有著十分重要的意義。

參考文獻

[1]中國會計學會,企業內部控制與預算管理專題[M].中國財政經濟出版社,2005.

第8篇：內部控制考核評價方案范文

【關鍵詞】 醫院 績效管理 初探

一、前言

醫院作為非盈利的事業單位，一般都是差額預算撥款，但財政部門對其撥款往往是杯水車薪，入不敷出。大多數醫院的藥品收入占醫院總收入的比例都比較高，以藥養醫是藥品費用上漲的根源之一，也是造成患者看病貴、引起醫患矛盾的原因之一。國家在2009年新的醫療改革方案意見稿中，擬對公立醫院加大投入，并逐步實行醫藥分家，藥品收入不再作為醫院收入的組成部分。

目前，濟南市第一人民醫院經營收入的50%以上要依賴藥品收入來實現。新醫改實行后，作為一家建院早、底子薄、人員負荷沉重、地緣狹窄、醫療技術力量不占優勢的老醫院，要想求得生存和發展，舉步維艱。作為醫院的內審機構，如何轉變觀念，從促進醫院經營管理的角度，研究和思考內部審計工作的內容和方法，達到在審計重點上向效益審計和管理審計的方向轉變，在審計時限上向事前、事中審計為主的方向上發展的要求，在醫院經營與發展中充分發揮自身的作用，以更好地適應新形勢對醫院內部審計工作的要求，是我們面臨的新課題。

二、正確理解醫院經濟效益審計的意義

醫院要生存要發展，就必須提高醫療質量和服務水平，以病人為中心，按病人的需求拓展醫療服務項目，在注重社會效益的同時關注經濟效益。隨著我國衛生體制改革的深入和醫療機構市場地位的形成，在醫院內部開展經濟效益審計有著積極地意義和十分重要的作用。

首先，經濟效益審計可以防止國有資產流失，促進醫院國有資產保值增值。維護資產所有者――國家的利益：通過分析醫療資源的投入效益，可以改善投入結構、提高效益水平，提高醫療資源的利用效果。其次，經濟效益審計可以促進醫院找漏洞、挖潛力，建立健全內部控制制度，改進醫療流程，變革經營方式，調整管理機能，提高經營決策的科學性，增強競爭能力：通過分析經營效益水平及影響因素，為經營決策提供客觀依據，提高醫院經營管理水平。

醫院經濟效益的高低，經營水平的好壞，既有社會環境等的客觀原因。也有經營管理方面的主觀原因，只有通過客觀的績效核算和分析，才能找出影響醫院經濟效益的根本癥結所在，并且有針對性地提出措施和建議，促使醫院改進管理，提高效益。

三、醫院內部審計開展經濟效益審計的條件

過去，醫院內部審計工作一般局限于財務審計、物資管理、大型醫療設備的效益審計和基建審計等方面，職能單一，方法比較簡單，局限于事后查賬的審計方式（基建審計中的跟蹤審計除外）。在很長一段時間內，醫院內部審計起到了財務監督作用，也在一定程度上發揮了審計工作節約開支的功能。但如何轉變職能，拓展審計工作領域和范圍，真正發揮內部審計工作改善醫院經營管理、協助醫院提高經營效益的職能，則需要具備兩個方面的因素：一是單位領導切實重視內審工作，真正認識到內審工作是單位加強內部管理，提高經濟效益，實現經濟目標，幫助領導決策的重要手段和工具：二是內審機構和人員的工作要切實有為，其工作思路要貼近醫院中心工作，貼近加強管理、提高效益的目標，使領導真正感受到內審工作的重要，是醫院實現總體目標必不可缺的重要組成部分，進而才能實現醫院內部審計工作向經濟效益審計和管理審計方向發展的目標。

四、以科室績效核算為基礎進行醫院經濟效益審計

2000年9月，醫院領導班子決定把原改革辦與審計科合并，成立了審計經管科，此舉恰好為內部審計工作介入醫院經營管理提供了有效的操作平臺。

審計經管科一共三名工作人員，要求在一個月內拿出醫院經濟核算的試行方案，且成敗在此一舉。遵循審計工作的原則，醫院首先進行大量的基礎調查工作，廣泛接觸臨床科室，充分了解醫院經營的現實狀況，了解職工的思想動態，為制定切實可行的實施方案打下基礎。通過調查發現，醫院沒有任何成本核算基礎，所有臨床科室僅本科室人員費用都難以負擔，更難以進行其他費用的分攤。經過對調查情況的匯總和分析，當務之急是恢復職工對醫院的信心，讓大家看到希望。院領導提出的重獎勵、輕扣罰；重臨床科室、輕職能科室的考核分配原則，有利于重聚醫院職工的凝聚力，提升醫護人員的工作積極性。為穩妥起見，首先選擇有一定代表性、收入情況相對比較好的三個臨床科室和急癥科進行經濟考核試點。由于收不抵支，核定考核科室僅負擔醫療消耗支出及本科室人員支出的60%，其收支結余的60%用于科室發放獎金，且試行期間只獎不扣。

經過四個月的試行，2000年底，四個科室收入均有較大幅度增長，最高增收科室比試行前增幅達到270%；職工近十幾年第一次拿到了獎金，對醫院其他科室的示范作用也有所體現。部分有一定潛力的科室躍躍欲試；但大多數科室仍有非常大的疑慮，普遍擔心扣工資，而且長期養成的懶惰畏難心理一時難以消除，怕擔風險，不愿意做開拓市場、提高服務質量和服務水平的努力。針對此種情況，我們在2001年以與科室簽訂考核協議的形式，將績效考核試點擴大到全院絕大多數臨床和門診科室。前半年仍然實行只獎不扣、負擔人員成本60%的原則，下半年則實行高獎勵底扣罰政策，收支結余為正提取利潤額的60%發放獎金，結余為負實行低扣罰政策，職能科室按照臨床科室盈虧額的40%計算人均獎扣，因當時全院經營收不抵支，故考核初期職能科室多數月份以扣罰為主，以示與臨床科室同進退的決心，極大的維護和穩定了醫護人員工作心態。通過逐步給科室加壓。迫使臨床科室改進服務質量，提高服務水平和接診能力，進而增加醫院的經濟效益。

經過一年多經濟考核的試行，醫院門診量達到八萬多人次，日均230人次，住院病人總數也有較大幅度的提高。由于臨床科室業務量的提高，對醫療環境及醫療設施的改善提出了比較迫切的要求。2002年醫院對病房樓進行裝修改造，更新設施，隨后又購進B超、CT等大型醫療設備，醫院經營由此走出低谷，開始出現漸進性發展的良好勢頭。在此基礎上，根據臨床業務發展的需要，不斷修正績效考核方案，充實和完善績效考核元素。經過近九年的不懈努力，從收入的分割到分攤，從科室綜合成本的確定到收入的再分配，從單純的經濟核算到逐步納入工作量化指標、醫療質量考核體系，從收入增長指標到藥品占收入比例控制、從以科室為單位核算到臨床科室按照專業小組再到醫生個人績效三級考核評價系統，我們的績效考核對各科室建立了比較完整的經濟考核評價系統，隨著整個考核體系的不斷調整和完修訂，醫院的經濟狀況也在不斷的改善，營業收入以每年兩位數的比例增長，日住院病人數也由核算前三、四十名發展到現在的一百五十名以上，經營性收入的總增長超過300%。雖然這些數字與市級其他醫院相比仍有相當大的差距，但縱向比較醫院的發展歷史，變化是可喜的。績效考核方案的實施，在相當程度上保障了醫院經濟目標的實現。

五、在績效分析的基礎上有針對性地提出措施和建議

在績效考核過程中，由于密切而廣泛地與臨床科室進行接觸，能夠掌握大量醫院經濟及醫療業務發展的一手資料，有利于較全面的發現和系統地分析醫院在經營過程中出現的問題和弊病，有針對性地提出合理化建議，為院領導決策提供客觀的科學依據，并在本職工作范圍內利用調整考核方案的有利條件，及時有效地規范和修正醫療經營中的不當行為。

實行績效核算后，由于我們實施方案中規定藥品收入僅以及收入的5%記入科室收入，使核算后的藥品占總收入比從核算前的65.98%，直降到50.82%。較好地控制了藥品收入的持高不下現象。2003年，由于各科室收入的增長，核算壓力減輕，藥品收入占比例又有所抬頭。于是，醫院及時運用藥品比例控制指標，調控各科室獎金的兌現比例，使全院藥品收入占總收入比持續下降，有效地減輕了患者的經濟負擔。

2002年底，醫院在核算過程中發現，臨床科室為增加本科室業務收入，出現不分專業特點搶收病人的苗頭。雖然醫護人員工作積極性可嘉，但如此發展，不但造成醫院醫療行為不規范，致使患者難以得到切時有效的專業診療，也與醫院領導致力細化醫療專業、提高醫療專業水平的初衷相違背。為此，在院領導支持下，我們配合醫務科的管理，與臨床科室進行了充分的溝通，在2003年績效考核方案中，對臨床科室按照專業小組分別進行考核，當年與上年相比，內科純收入增長達到77%，外科增收31%。

在進行大型醫療設備的投資效益審計中，醫院注意到血液透析、彩超設備等使用效率很高，市場需求比較大，經濟效益非常可觀。在醫院投資論證會議上，提出增加投資血液透析設備。對影像科提出增加一臺黑白B超用于查體項目的申請，經過審計分析認為，原彩色B超設備已超過5年，進入設備維修高發期，一旦停擺將影響醫院的正常醫療行為的進行。而黑白超已屬淘汰設備，無太多市場空間，故建議新購一臺彩超，原彩超設備可兼顧查體業務。院領導采納了審計建議。新彩超投入運行后，不僅其收入幾近翻番，而且經過人員培訓，又增加了心臟彩超等業務，使醫院影像診斷業務有了較大的擴展和提高。

六、醫院經濟效益審計的局限與思考

首先，實行全面成本核算，努力降低成本，不斷提高經濟效益和社會效益，減輕患者負擔是醫院的最終發展方向。目前，由于經濟條件的制約，醫院尚不具備全成本核算的基礎，成本核算缺乏規范性，在很大程度上受著主觀因素影響。隨著醫院醫療業務的發展和醫療規模的擴大，需要不斷進行績效考核指標的調整和完善，以逐步實行全面成本核算，努力降低和控制醫療成本，節約合理使用醫療資源，實現經濟效益、社會效益的最大化。其次，醫院目前的績效考核從制定方案到實施考核兌現皆由審計經管科獨立完成，優點是能在第一時間掌握醫院經營過程的第一手資料，及時分析并提出有效改進措施，缺陷是整個考核系統的運行均依賴于審計、核算人員的職業素質和自律，缺乏有效地監督層次。再次，由于核算、考核任務過于繁重，在科室人員有限的情況下，難于兼顧完成財務監督等傳統的審計任務，致使審計工作的開展有失偏頗。需探討在完善醫院經濟審計的過程中，如何將財務收支審計和效益審計有機結合起來，逐步推進實施全面性的綜合效益審計，以達到全方位地實施內部控制測評和審計的目標。

我國的內部審計進入21世紀后，要求總體上由財務收支審計轉向以效益審計、管理審計為主的新的發展階段。內部審計要體現自身的價值，充分發揮自己獨特的作用，必須盡快從傳統的查錯防弊為目的的財務收支審計觀念向促進管理，提高效益為目的的效益審計、管理審計觀念轉變，以更好地適應新形勢對內部審計工作的要求。

【參考文獻】

[1] 李華才、張麗君、柴軍英：醫院信息化與衛生信息立法的思考[J].中華醫院管理雜志，2000（3）.

[2] 于光梅：企業財務管理信息化的問題及策略[J].會計之友，2010（7）.

第9篇：內部控制考核評價方案范文

關鍵詞：預算管理 考核 激勵

全面預算管理，是為配合集團總體戰略規劃以及年度國有資產保值增值目標的實現，加強對子公司經營的監督和指導，全過程、全方位及全員參與的決策管理。它是加強集權管理、實現集團對子公司內部控制的重要手段，也是開展集團化管理行之有效的突破口。

CR集團系LC市政府授權的市級國有資產營運機構，肩負著國有資產保值增值、重點項目建設和國有資產優化重組等任務，目前擁有參控股企業20余家，經營范圍涵蓋創業投資、超硬材料、小額貸款、典當、城建開發、建筑安裝以及城市供熱等10多個領域，形成了“股權投資――股權管理――股權經營”的運作模式。近年來，集團始終堅持價值投資和市場化運營理念，充分發揮資本運作優勢，取得了快速健康發展，實現了效益、規模雙提高，促成了人才數量、素質雙提升，建立了規范有效的現代企業制度，進行了資產重組、創業投資、債券發行等一系列資本運作實踐，形成了金融投資、城建投資和實業投資“一體兩翼”的發展戰略架構。結合集團特點，針對如何加強全面預算管理，淺談以下幾點認識。

一、深化對預算管理的性質以及作用的認識

在實際工作中，部分人對預算管理持有不同的偏見，未能深刻認識到預算管理的性質以及預算管理在企業管理中的作用：一是有些人認為預算只是擺設而已，可有可無，在預算管理工作中持消極態度；二是有些人認為預算工作僅是財務部門的事情，跟自己無關；三是預算管理體系和考核激勵機制的不銜接，導致有些子企業出于業績考核的目的，不根據實際情況編制預算，做保留的預算；四是有些公司的預算管理只是數字游戲，并未將預算執行落實到位，不能有效地使用預算來管控業務。全面預算管理作為一種全員、全方位和全過程的管理活動，不僅需要單位高層人員的重視，同時也要求各個職能部門的中層人員和基層人員共同的重視和參與，否則難以發揮預算管理在企業管理中的積極作用。實際工作中各種錯誤的認識是導致全面預算管理無法在集團實施或實施效果不佳的最初動因。因此，提高和深化集團及子公司內部高層、中層和基層人員對全面預算管理性質以及作用的認識，是實行全面預算管理的首要前提，也是提高預算管理在企業內部認同感的基礎。

二、健全集團預算流程以實現有效的預算管控、有力的預算執行

（CR集團全面預算管理控制流程圖）

集團圍繞戰略目標，加強組織領導，完善預算管控組織體系，明確預算領導組織機構及其職責，加強預算管控制度建設，落實工作責任，梳理工作流程，規范工作內容，規范編制方法和程序，嚴格考核獎懲，力圖建立健全一套完整的預算流程來實現有效的預算管控、有力的預算執行。

（一）預算編制

集團各子公司設立預算管理委員會，監督、控制、負責本企業各預算責任部門完成分管業務范圍內的預算編制、執行、分析等工作。各預算責任部門根據需要設置相應的機構或專人負責本部門的預算管理工作，并配合財務部門做好本企業的全面預算。全面預算的內容至少包括業務預算、投資預算、資金預算、經營預算、資本預算等。

（二）預算上報

集團各子公司將經本單位預算管理委員會或有關權力機構審批通過后的預算方案上報集團財務部，進行審核，并提出審核意見。針對審核意見，及時反饋至子公司，對預算指標進行認可或調整。

（三）審議批準

集團財務部將子公司審核調整后的預算報送分管領導，由分管領導提交集團預算管理委員會進行審核，審核通過后，集團財務部通知子公司執行。

（四）執行及調整

執行預算過程中，子公司預算管理委員會應及時了解本企業的生產經營、財務狀況及預算執行情況，由本企業財務部門定期向集團財務部進行上報。對確需調整預算的，應由本企業向集團財務部說明情況，審核同意后，進行調整。

（五）分析考評

年度結束后，集團財務部綜合經中介機構審計后的子公司財務決算報告、預算執行情況，向集團預算管理委員會或董事會進行報告，分析本年度預算制定、執行、調整、完成等情況，集團據此作為對子公司主要負責人考核的依據。

三、健全預算考核體系實現與激勵機制的有效融合

集團預算考核體系堅持民主評議原則，三公原則，責權利統一原則，促進可持續發展原則。以各子公司承擔的預算指標為主，同時適當增加全局性的預算指標和與其他指標；指標中以定量指標為主，同時根據實際情況輔以適當的定性指標；建立的考核體系具有可控性、可達到性和明晰性。

集團財務部根據中介機構審定的子公司年度審計報告，編制經營者年度薪酬考評情況表，表內詳細列示了各子公司的有關數據（收入、凈利潤、總資產、凈資產、員工人數等）。子公司經營者向集團薪酬考評委員會進行年度述職，分析本單位本年度預算制定、執行、調整、完成等情況。

集團薪酬考評委員會成員依據經營者的經營業績、工作成效、責任大小、所屬行業對經營者的素質要求以及是否服從集團管理等因素對其進行考核評價。

子公司向集團財務部上報主要負責人外的高管薪酬方案，集團公司董事會研究后，決定薪酬數額。

集團財務部根據集團薪酬考評委員會確定的、董事會通過的薪酬結果，起草子公司負責人薪酬兌付通知，由相關單位予以兌付。

集團公司董事會在子公司經營者做出突出貢獻時，給予其特殊貢獻獎。

條件成熟時，集團公司董事會為子公司經營者分別制定以業績為主要掛鉤指標的年薪考評辦法。目前，集團正在研究制定專門針對金融服務行業的薪酬激勵方案。