企業(yè)的供應(yīng)鏈管理精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

論文摘要：采購管理是供應(yīng)鏈管理中重要的一個環(huán)節(jié)，對企業(yè)降低成本有著至關(guān)重要的作用。傳統(tǒng)的采購方式已不能滿足新形勢下企業(yè)采購的需求，需要總結(jié)出供應(yīng)鏈視角下采購管理的實施要點，以便于提高企業(yè)采購的效益。 

 

采購是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50％來進行原材料、零部件的采購，而中國的工業(yè)企業(yè)中，各種物料的采購成本更是高達企業(yè)銷售成本的70％。顯而易見，采購絕對是企業(yè)成本管理中“最有價值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業(yè)還可以利用這樣的機會，降低產(chǎn)品售價以增強市場競爭力，從而提高整個供應(yīng)鏈的最終獲利水平。并且，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到企業(yè)的客戶服務(wù)水平。 

 

一、供應(yīng)鏈視角下采購管理的實施 

 

供應(yīng)鏈視角下的采購管理重點在于做好供應(yīng)商管理工作，正確處理和發(fā)展同供應(yīng)商的關(guān)系，將采購及供應(yīng)商的活動看作是自身供應(yīng)鏈的一個有機組成，加快物料及信息在整體供應(yīng)鏈中的流動，做到縮短生產(chǎn)周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。 

 

1、對企業(yè)采購的物料分類管理 

對于一個大型企業(yè)來說，每年為生產(chǎn)而采購的物料種類多達成千上萬，不可能也沒必要同每一種物料的供應(yīng)商建立長期的合伙關(guān)系。可以按照以下因素將所采購的物料分類：①物料對企業(yè)的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應(yīng)市場的程度；④企業(yè)與供應(yīng)商的相對優(yōu)劣勢。根據(jù)這些因素，企業(yè)可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系。 

 

2、選擇合適的供應(yīng)商 

一般來說，在傳統(tǒng)采購模式下，對于同一種物料，同企業(yè)有供應(yīng)關(guān)系的廠家可能很多，確定企業(yè)應(yīng)該重點管理的關(guān)鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應(yīng)商中挑選合適的廠家以發(fā)展長期的合作伙伴關(guān)系。企業(yè)必須成立一個跨部門的聯(lián)合小組，組員以來自采購、質(zhì)檢、研發(fā)、生產(chǎn)及信息技術(shù)等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主。小組應(yīng)首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應(yīng)鏈管理視角下合作伙伴關(guān)系的綜合評價指標體系。評價合作伙伴關(guān)系的一個主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運作、成本控制、技術(shù)開發(fā)等全方位的信息。在收集合作伙伴關(guān)系信息的基礎(chǔ)上，可以利用一定的工具和技術(shù)方法進行合作伙伴的評價。企業(yè)一旦初步選定合作伙伴后，應(yīng)該與選定的目標企業(yè)取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立長期的合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望等。

3、培養(yǎng)和加強長期合作伙伴關(guān)系 

良好的合作關(guān)系首先必須得到供應(yīng)和采購雙方最高管理層的支持和協(xié)商，雙方需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，并適當?shù)貙ζ髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)進行改造和對企業(yè)文化進行再塑造，解決文化和態(tài)度之間的障礙，盡量消除業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙。在長期合作伙伴關(guān)系建立的實質(zhì)階段，雙方需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術(shù)和設(shè)計支持。可以從以下幾個方面著手： 

①供應(yīng)和采購雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)建立經(jīng)常性互訪制度。供應(yīng)和采購雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常進行協(xié)調(diào)與溝通，建立有效的激勵機制，共同分享戰(zhàn)略協(xié)作帶來的好處，努力營造一種良好的合作氣氛。 

②供應(yīng)和采購雙方經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性，通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)，促進供應(yīng)商質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。 

③建立聯(lián)合任務(wù)小組，實施并行工程。供應(yīng)和采購雙方的企業(yè)之間應(yīng)建立一種基于團隊的工作小組，采購方在產(chǎn)品設(shè)計階段讓供應(yīng)商參與進來，同時采購方也積極參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)流程和產(chǎn)品研發(fā)過程中，及時響應(yīng)顧客的需求，為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)。 

④協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計劃。一個供應(yīng)商能同時參與多條供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應(yīng)商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購部門應(yīng)主動參與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)計劃。特別需要指出的是，要想維持長期的合作伙伴關(guān)系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預(yù)測、依靠權(quán)威或進行談判等手段可更快更經(jīng)濟地減少合作伙伴間的復(fù)雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績效。 

 

二、供應(yīng)鏈視角下的采購模式的效益分析 

 

第2篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

[關(guān)鍵詞] 全球化 供應(yīng)鏈管理 發(fā)展模式

隨著企業(yè)拓展的空間不斷擴大，資源配置的全球化及產(chǎn)業(yè)國際化已是必然的趨勢。而一件產(chǎn)品從原材料到最終完成往往要經(jīng)供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)。在這個過程中，產(chǎn)品相應(yīng)處于不同的形態(tài)，例如原材料、毛坯、初級產(chǎn)品、組裝產(chǎn)品、商品等。產(chǎn)品從一個廠家流向另一個廠家，流經(jīng)的路徑就是供應(yīng)鏈（Supply Chain）。產(chǎn)品流經(jīng)的廠家就是供應(yīng)鏈上的節(jié)點。隨著供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售關(guān)系的復(fù)雜化，涉及的企業(yè)越來越多，最終沖破國家界限呈具全球性，所以現(xiàn)在稱其為全球供應(yīng)鏈（GSC）。隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，全球供應(yīng)鏈之間的競爭愈來愈成為主流。全球供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)把供應(yīng)商、制造商、分銷商等所有環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，通過信息網(wǎng)絡(luò)盡快把握真實的需求與準確的需求量，并把不斷變化的市場需求情況及時反饋到企業(yè)的中央管理系統(tǒng)，并通過信息的實時共享，組織快速供應(yīng)，使物流以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的品牌產(chǎn)品，來滿足消費者需求。但是，我國企業(yè)應(yīng)如何發(fā)展全球供應(yīng)鏈管理呢？本文的目的就是解決這個問題。

一、全球供應(yīng)鏈的模型

全球供應(yīng)鏈是一條動態(tài)的供應(yīng)鏈。供應(yīng)商、制造商、分銷商都是一個動態(tài)的相對性的概念。一個企業(yè)相對于不同對象可以分別被稱為供應(yīng)商、制造商和分銷商。全球供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)如圖1所示。節(jié)點之間存在著物流、信息流和資金流等聯(lián)系。在理論上，每兩個節(jié)點間都存在著這樣的聯(lián)系，但這些聯(lián)系有強有弱。全球供應(yīng)鏈作為一種產(chǎn)品生產(chǎn)模式，是為了方便對多重供需關(guān)系的管理，即全球供應(yīng)鏈管理。

企業(yè)實施全球供應(yīng)鏈管理的作用為：首先，可以減少從原材料供應(yīng)到銷售點的物資流通時間。能適應(yīng)全球市場快速變化的形勢，供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過對消費者需求作出快速反應(yīng)，實現(xiàn)在需求信息獲取和隨后所作出的反應(yīng)盡量接近實時及最終消費者，為企業(yè)在國際市場中占有更大的份額創(chuàng)造條件。其次，可以減少庫存，降低成本。供應(yīng)鏈通過整體合作和協(xié)調(diào)減少了供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)上的庫存量；消除了非供應(yīng)鏈合作關(guān)系中上下游之間的成本轉(zhuǎn)嫁，使得企業(yè)將更多的周轉(zhuǎn)資金用于產(chǎn)品的研制和市場開發(fā)，以保證企業(yè)獲得長期發(fā)展。第三，可以提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。全球化供應(yīng)鏈管理就是通過選擇和設(shè)計，借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使分布在全球不同地區(qū)的供應(yīng)鏈合作伙伴，在較大區(qū)域范圍內(nèi)進行組裝集成制造方式或系統(tǒng)集成，使制造出的產(chǎn)品質(zhì)量近乎完美。最后，可以使企業(yè)組織簡化，提高管理效率。實施全球化供應(yīng)鏈管理，企業(yè)管理組織機構(gòu)可由金字塔型向扁平型方向發(fā)展。使企業(yè)對信息反應(yīng)更快，管理更為有效。因此，全球化供應(yīng)鏈管理是當今企業(yè)提升國際競爭力的重要方法。

二、我國全球供應(yīng)鏈管理的發(fā)展模式

我國企業(yè)要在競爭中生存就必須進行國際化經(jīng)營管理。因而必須發(fā)展適合我國國情的全球供應(yīng)鏈管理模式。

首先，建立全球化供應(yīng)鏈管理的思想觀念。供應(yīng)鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術(shù)，實施中最主要的障礙來自傳統(tǒng)觀念的阻力，觀念的轉(zhuǎn)變和更新是實施供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。一方面樹立全球化的思想，放開經(jīng)營視野，以滿足全球消費者的需求為目標。另一方面培養(yǎng)協(xié)作精神，建立雙贏思想，在合作方之間建立起充分的信任和信息共享機制。其次，進行全球化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的優(yōu)化設(shè)計與構(gòu)建。在全球化范圍內(nèi)選擇最優(yōu)的供應(yīng)鏈合作伙伴，同時將選擇好的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商有機地集成起來，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體。第三，借鑒國際先進的供應(yīng)鏈管理方式。為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，達到快速反應(yīng)市場的要求，我國企業(yè)必須引入有效客戶反應(yīng)、即時服務(wù)、快速反應(yīng)、企業(yè)資源計劃等先進的全球化供應(yīng)鏈管理思想方式。信息技術(shù)的發(fā)展使之成為可能。有效客戶反應(yīng)是一種可以促進分銷商和供應(yīng)商密切合作，并可消除不必要的成本和費用的供應(yīng)鏈管理方式。它的目標是降低供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的成本。要實施以上管理方式，信息技術(shù)是必不可少的，因此，在引進管理體系及方式的同時，還要大力推廣應(yīng)用先進的信息支持技術(shù)，努力提高信息技術(shù)的安全性和可靠性。最后，通過業(yè)務(wù)流程重組提高企業(yè)的敏捷性。為了使供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)在不同地域的多個部門協(xié)調(diào)工作以取得整個系統(tǒng)的最優(yōu)效率，必須進行基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織重構(gòu)。根據(jù)供應(yīng)鏈的特點優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，首先要分析企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程、現(xiàn)行管理組織與管理模式存在哪些與供應(yīng)鏈管理要求不相符的問題，然后選擇一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程作為開展的重點，以關(guān)鍵流程帶動一般流程的重構(gòu)，如可考慮銷售部門接受訂單或供應(yīng)采購部門發(fā)出要貨訂單 為核心實施建立新的績效評估系統(tǒng)，激勵合作伙伴間的協(xié)作。

三、結(jié)束語

全球供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為企業(yè)全球化戰(zhàn)略的一個重要工具，他是構(gòu)建我國企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。但企業(yè)核心競爭力的提高是一個長期持續(xù)的過程，因此必須加強以下兩個方面：第一，培養(yǎng)國際化視野的人才。一方面，在企業(yè)必須自身的發(fā)展戰(zhàn)略與人才的匹配的基礎(chǔ)上，通過引進國際化人才來提升企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)；另一方面，著重培養(yǎng)員工的語言能力、跨文化交流能力、國際化的思維方式，提高外貿(mào)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。第二，建立高效的信息化網(wǎng)絡(luò)，提高供應(yīng)鏈的整合能力。

參考文獻:

[1]王圣廣 馬士華:基于全球供應(yīng)鏈的虛擬企業(yè)[J].管理工程學(xué)報,1999,Vol.13:9 16

第3篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

本文以供應(yīng)鏈角度為切入點，分析我國服裝企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)聯(lián)的現(xiàn)狀及問題，借鑒發(fā)達國家成功快時尚服裝企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計理念及管理經(jīng)驗，從產(chǎn)品設(shè)計、物流配送、供應(yīng)商選擇以及信息共享與反饋等方面提出我國服裝企業(yè)發(fā)展策略，期望我國服裝企業(yè)在市場中占領(lǐng)一席之地。

關(guān)鍵詞：

快時尚；供應(yīng)管理；我國服裝企業(yè)

我國服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀與問題

（一）服裝企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不合理

我國服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)處于直鏈狀態(tài)。就戰(zhàn)略管理層而言，我國的服裝企業(yè)供應(yīng)鏈一直保持著單一的供應(yīng)商、制造商、多層級的商，最后到用戶這樣一種直鏈型結(jié)構(gòu)。對于我國一般服裝而言，在每個季度末或季度初將新一季度的服裝逐步投放市場，其上新速度以2-3個月為一個周期，以致于設(shè)計部門也必須提前大約2-3個月的時間來設(shè)計下一個季度服裝，這樣的速度淹沒了服裝行業(yè)應(yīng)有的市場敏感度與時尚原則。我國服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)如圖1所示。我國的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖是從產(chǎn)品設(shè)計開始，經(jīng)過單一的供應(yīng)商，繼而進行大批量生產(chǎn)的過程，再通過層層批發(fā)與，最終到達銷售環(huán)節(jié)。在供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)上，供應(yīng)鏈層級過多，經(jīng)銷商與服裝生產(chǎn)企業(yè)之間都存在時間、空間等方面的分離，這樣的結(jié)構(gòu)大大影響了我國服裝企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計至生產(chǎn)以及生產(chǎn)至銷售的時間，設(shè)計師們不能及時掌控時尚訊息，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的更新周期慢。同時，由于商過多，不能及時將產(chǎn)品送至各銷售地點，消費者無法及時購買當季服裝，最終導(dǎo)致產(chǎn)品過季與庫存積壓。

（二）網(wǎng)絡(luò)與信息共享技術(shù)不健全

雖然網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已普遍應(yīng)用于我國的各個服裝企業(yè)，但是并沒有充分發(fā)揮其作用。整個供應(yīng)鏈上，各個合作企業(yè)之間的信息共享少，只有相鄰企業(yè)之間存在信息共享，信息的不對稱造成了營銷當中的“牛鞭效應(yīng)”，即供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商傳遞時，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，需求信息越來越大的波動，導(dǎo)致供求不平衡，產(chǎn)品積壓多，庫存成本高。

（三）供應(yīng)鏈管理僅集中于庫存與物流的管理

近年來我國各服裝企業(yè)的庫存量普遍保持高位，因此，面對不景氣的市場需求，大多數(shù)企業(yè)仍然只從供應(yīng)鏈的下游入手，僅僅局限于電商合作，或做渠道下沉，或擴大庫房面積，或打折促銷，以此刺激銷售，而沒有關(guān)注供應(yīng)鏈上游，即沒有從服裝設(shè)計與生產(chǎn)之初便有效的進行庫存控制。而對于物流管理而言，迄今為止，我國大多數(shù)服裝企業(yè)均采用外包物流的形式將產(chǎn)品送至供應(yīng)鏈的下一個環(huán)節(jié)，雖然物流狀況有所改善，但是企業(yè)沒有從根本上降低庫存成本。很多消費者習(xí)慣于等待打折期的到來，或者在線上購買，部分線下服裝店成為了消費者的試衣間，導(dǎo)致新產(chǎn)品剛上市便面臨降價處理，從而使庫存積壓與缺貨的情況經(jīng)常發(fā)生。

（四）缺少供應(yīng)鏈管理的評價標準

目前，國外先進企業(yè)已應(yīng)用成本核算法，即ABC（Activity一BasdeCosting）法。它是一種把成本計算與各種形式相關(guān)聯(lián)的核算方法，對于先進國家的企業(yè)來說，ABC法被認定為確定和控制物流費用最有效的方法。而目前國內(nèi)服裝企業(yè)很少運用該方法在供應(yīng)鏈的管理上，在供應(yīng)鏈管理的許多環(huán)節(jié)上，缺少有效的評價方法對其進行評估與篩選，時有高投入低回報的現(xiàn)象發(fā)生（郭立宏，2006）。（五）企業(yè)信用度低雖然我國大多數(shù)服裝企業(yè)擁有供應(yīng)商合作關(guān)系，但是缺少長期有效的合作伙伴，大都集中在1-3年，企業(yè)間形成的信任與依賴關(guān)系不夠牢固，信用評價較發(fā)達國家而言仍然偏低。很多企業(yè)在與供應(yīng)商的合作關(guān)系上，僅憑經(jīng)驗、感覺與關(guān)系，缺少客觀性，供應(yīng)商選擇疏于管理。

國外成功快時尚企業(yè)供應(yīng)鏈管理分析

（一）快速的市場反應(yīng)機制與產(chǎn)品的“稀缺性”

產(chǎn)品設(shè)計是供應(yīng)鏈上的第一個環(huán)節(jié)，其設(shè)計的“快”表現(xiàn)在快速的市場反應(yīng)機制上，而產(chǎn)品生產(chǎn)的“快”離不開設(shè)計環(huán)節(jié)，也表現(xiàn)在產(chǎn)品種類多、數(shù)量少上。例如西班牙著名快時尚品牌ZARA的上新周期短至2周，每年的服裝款式可達3萬種，由于每樣產(chǎn)品數(shù)量極為有限，通常產(chǎn)品上架一周內(nèi)便能夠銷售一空，產(chǎn)品積壓少，庫存均為下一周期的新品（劉爍，2012）。快時尚服裝企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計到生產(chǎn)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)如圖2所示。快速的市場反應(yīng)機制體現(xiàn)在設(shè)計師的設(shè)計靈感源于各個方面。靈感來源的多元化，使得產(chǎn)品種類豐富。在生產(chǎn)方面，大多數(shù)快時尚企業(yè)是通過自產(chǎn)與外包相結(jié)合的方式進行，以保證所有服裝的總產(chǎn)量能夠滿足全球的需求量。同時，生產(chǎn)部門也會嚴格控制單品數(shù)量，其精華在于“少”，即每種產(chǎn)品的數(shù)量僅僅能夠滿足各個門店在賣場陳列的數(shù)量，其庫存幾乎為零，目的是給消費者造成一種“稀缺性”，給予消費者及時購買的心理暗示，是快時尚服裝企業(yè)有效的營銷方式之一。

（二）強大的物流技術(shù)保證產(chǎn)品配送速度

快時尚服裝企業(yè)產(chǎn)品配送速度“快”是通過發(fā)達的物流技術(shù)來保證的。首先，成功快時尚服裝企業(yè)通過在各個區(qū)域建立集中的產(chǎn)品配送中心來對世界各地進行產(chǎn)品的運輸。其次，企業(yè)通過激光條形碼技術(shù)讀取產(chǎn)品數(shù)據(jù)，對產(chǎn)品進行分揀，出錯率非常低。產(chǎn)品分揀包裝結(jié)束后，根據(jù)門店訂單進行配送（張慶華，2008）。合理的配送方式降低了快時尚服裝企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計到銷售這一整個過程中所產(chǎn)生的成本，同時，整個供應(yīng)系統(tǒng)使得產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)過程更加緊湊快速。

（三）信息共享技術(shù)保證銷售量及信息反饋

快時尚中銷售“快”是指信息的共享能夠反映全球各個門店的銷售信息，同時銷售后得到快速的信息反饋。分布在全球各個區(qū)域的門店每天都會將銷售信息反饋給總部，通過ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)反映各地的整體銷售情況及原材料供應(yīng)狀況，企業(yè)只生產(chǎn)產(chǎn)品預(yù)期銷量的20%-30%，因而產(chǎn)品的數(shù)量風(fēng)險都控制在最低水平。通過銷售情況判斷是否補貨，生產(chǎn)部門通常會減少生產(chǎn)二次預(yù)期所需的產(chǎn)量。滯銷則將剩余產(chǎn)品運送至某一門店進行集中打折銷售。由于嚴格控制產(chǎn)品的生產(chǎn)量，因此，大多數(shù)快時尚企業(yè)的打折產(chǎn)品都被控制在30%以下，其庫存壓力也大大降低（劉崢等，2013）。

我國服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化策略

（一）小批量生產(chǎn)策略

我國大多數(shù)服裝企業(yè)通常采用外包形式進行大批量生產(chǎn)，其目的是減少物流費用，卻也使得服裝由生產(chǎn)至配送消耗太多時間，從而導(dǎo)致一次性的產(chǎn)品積壓，給庫存帶來巨大壓力。而快時尚服裝企業(yè)通常采用的是小批量的生產(chǎn)方式，從而也進行小批量運輸。少量多次的配送方式，雖然在物流中消耗成本較高，但卻帶來了巨大的速度價值。增加產(chǎn)品設(shè)計種類。這是小批量生產(chǎn)的前提，只有擴大設(shè)計來源，增加產(chǎn)品種類，才能保證產(chǎn)品的持續(xù)供應(yīng)、銷售不間斷，在最短時間內(nèi)完成由設(shè)計到銷售的循環(huán)。生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變。即由現(xiàn)在采用的OEM、ODM的大批量生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)樾∨俊⒍喾N類生產(chǎn)。減少配送量，增加配送頻率。即通過少而多次的方式來達到“快”的目的，由于每一類產(chǎn)品數(shù)量少而種類多，使得總量大，因此可以按銷售信息反饋、補貨訂單的時間順序逐次上架銷售，保證賣場內(nèi)產(chǎn)品種類數(shù)，進而保證賣場內(nèi)的豐富感。

（二）快速配送策略

成功快時尚服裝企業(yè)所帶來的經(jīng)驗是減少商、縮短產(chǎn)品在中間環(huán)節(jié)停留的時間，同時減少中間商所帶來的附加成本。產(chǎn)品設(shè)計完成后，通過對市場銷售量的預(yù)期以及多家供應(yīng)商提供不同的原材料，直接進行生產(chǎn)，可采用外包加自產(chǎn)相結(jié)合的方式進行，通常可生產(chǎn)預(yù)期的30%，以減少實際銷售量與預(yù)期銷量之間的差額所造成的庫存積壓，然后將制成品直接送往門店銷售。如果產(chǎn)品缺貨，由門店下單，補貨信息直接反饋給生產(chǎn)部門進行二次生產(chǎn)。

（三）供應(yīng)商選擇策略

第一，建立良好的信用評價體系對供應(yīng)商進行篩選。供應(yīng)商評估體系的建立可以以質(zhì)量管理、采購表現(xiàn)作為評價指標，根據(jù)評估結(jié)果選擇最優(yōu)的供應(yīng)商數(shù)量組合。良好的合作關(guān)系應(yīng)該具有靈活可操作性，選擇規(guī)模與層次相當?shù)墓?yīng)商，同時通過激勵機制使得供求雙方保持良好穩(wěn)固的合作關(guān)系。第二，擴大供應(yīng)商合作范圍，建立分散的合作關(guān)系。同種商品的供應(yīng)商數(shù)量選擇約2-3家，并有主次之分，購買數(shù)量盡量不超過供應(yīng)商所能承受的50%，反對全額供貨的供應(yīng)商。在一些合作關(guān)系危險或者僵持的情況下，通過分散的供應(yīng)鏈合作伙伴分散風(fēng)險，降低損失。

（四）信息共享策略

優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用，做到整體的信息共享，使供應(yīng)鏈上從設(shè)計、供應(yīng)商合作、生產(chǎn)至銷售的整個環(huán)節(jié)透明化運作，減小“牛鞭效應(yīng)”。改進生產(chǎn)計劃與供應(yīng)商能力、庫存三者不平衡的傳統(tǒng)管理方法，降低生產(chǎn)決策的盲目性，才能做到引導(dǎo)消費者需求，提高服裝的銷售量，從根本上降低庫存成本（代子硯等，2014）。

結(jié)論

通過信息反饋及時了解各個區(qū)域與門店的銷售狀況、缺貨與滯銷情況，使設(shè)計、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售三個環(huán)節(jié)做到良性循環(huán)。同時，對于服裝界而言，最重要的是能夠預(yù)測市場需求及流行趨勢，從而預(yù)知面料的需求情況、服裝款式的流行方向，將面料趨勢提前傳遞給采購部門，保證原材料的供給充足，將服裝流行款式傳遞給設(shè)計部與生產(chǎn)部，使其把控第一手的流行信息，做到真正的快速。通過以上四個方面的策略的改進，使得供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)做到緊湊快速，改進后供應(yīng)鏈流程如圖3所示。建立信用評價機制以建立良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，保證產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)順利進行，繼而通過物流直接將產(chǎn)品配送至銷售部門，由ERP系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)分析，同時將銷售信息共享于生產(chǎn)及設(shè)計部門，通過信息的反饋了解市場需求量、市場動向，以便及時判斷是否補貨，以及做出市場需求預(yù)測與服裝流行趨勢的預(yù)測。學(xué)習(xí)、借鑒國外先進的供應(yīng)鏈管理技術(shù)，通過產(chǎn)品、渠道、網(wǎng)絡(luò)等環(huán)節(jié)與技術(shù)探索適合我國服裝企業(yè)發(fā)展的供應(yīng)鏈管理良性循環(huán)方式，以使我國服裝企業(yè)在急劇變化的市場環(huán)境中求得生存與發(fā)展。

參考文獻：

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3.張慶華．ZARA極速供應(yīng)鏈的成功經(jīng)驗帶給國內(nèi)服裝企業(yè)的啟示[J].管理現(xiàn)代化，2008（5）

4.劉崢，徐琪.“快時尚”服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈利益分配機制探索—以合作博弈為視角[J].河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)學(xué)報，2013（4）

第4篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

虛擬企業(yè)來源于虛擬公司，是William H．等提出的，它開始主要指的是制造業(yè)。之后，Negal等人提出的敏捷制造概念中，將虛擬企業(yè)作為實現(xiàn)敏捷制造的組織方式。它是為適應(yīng)快速反應(yīng)而提出的一種先進制造生產(chǎn)組織方式；利用內(nèi)部和外部資源進行分散化制造，突破傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，在較廣闊的地域中，優(yōu)化組合及集成各生產(chǎn)要素，“外包”與“合作”是其最明顯的特征。虛擬企業(yè)能夠有效配置資源，避免重復(fù)建設(shè)。同時，它實現(xiàn)了跨地區(qū)、跨行業(yè)的聯(lián)合，促使企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理流動和組合，從而適應(yīng)多變且不確定的內(nèi)場需求，這種生產(chǎn)經(jīng)營模式具有很強的市場應(yīng)變能力。因此，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈是剛性的，向虛擬企業(yè)是柔性的，它一出現(xiàn)就顯示了強勁的生命力，成為網(wǎng)絡(luò)時代的驕子。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，虛擬企業(yè)的內(nèi)涵也在不斷更新，同時由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，越來越多的企到??瞇檳餛笠嫡庵腫櫓?絞劍?棺約夯竦鎂赫?攀啤T諭?緹?孟攏?庵窒冉?淖櫓?⒐芾矸絞揭艙?鸞コ晌?α垂芾淼哪勘輟?

2 供應(yīng)鏈的虛擬企業(yè)管理戰(zhàn)略

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，Internet已逐漸成為人們獲取信息、進行信息交流的重要手段之一。基于Internet的商業(yè)運作也正在興起，這就要求身處經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡(luò)化時代的物流企業(yè)，要敏銳掌握市場脈搏，建立高度靈活、富有彈性的動態(tài)組織形式，以適應(yīng)變革時代的需求，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

虛擬企業(yè)的出現(xiàn)，為物流業(yè)的發(fā)展提供了全新的拓展空間。整合物流將整條供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)串成一個動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，它就是供應(yīng)鏈虛擬企業(yè)。它是指供應(yīng)鏈中的各個成員，在有限資源的條件下，為取得最大的競爭優(yōu)勢，各企業(yè)以自己擁有的優(yōu)勢產(chǎn)品或服務(wù)為中心，由若干規(guī)模各異、各有專長的企業(yè)，通過信息網(wǎng)絡(luò)和快速運輸系統(tǒng)連接起來，組成開放式組織形式。虛擬企業(yè)的實質(zhì)就是發(fā)揮自身優(yōu)勢，對外部資源和力量進行有效整合，以期達到降低成本、提高競爭力的目的。

虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)已出現(xiàn)、根據(jù)預(yù)測即將出現(xiàn)的市場機遇，而聯(lián)合其它企業(yè)組織的利益共同體。它是某一時間階段、某一市場需求的產(chǎn)物。它強調(diào)通過企業(yè)間的優(yōu)勢互補和風(fēng)險共擔(dān)，來實現(xiàn)供應(yīng)鏈中企業(yè)間的合作。其主要特征有：虛擬企業(yè)成員間的是一種“緊密”的合作關(guān)系；它是以目標（任務(wù)）導(dǎo)向的；一旦目標達到或任務(wù)完成，則組織也隨之解散，因而它具有臨時性：來自不同組織的成員根據(jù)其所擁有的不同核心能力而一起工作；通常其工作方式是團隊式的，各成員的核心能力具有互補性，它們之間的關(guān)系是平等的：共享組織內(nèi)的資源，領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)成員所具有的核心能力來確定的，因而組織中的領(lǐng)導(dǎo)是共享的或動態(tài)的；合作的基礎(chǔ)是相互信任；根據(jù)目標或任務(wù)的變化，虛擬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是變化的（見圖1）。

供應(yīng)鏈虛擬企業(yè)一般有一個發(fā)起者（核心企業(yè)），它可以是供應(yīng)鏈中的任一成員，但最有可能的應(yīng)該是物流企業(yè)，這是由于供應(yīng)鏈是由整合物流發(fā)展而來的緣故。虛擬企業(yè)在管理上有這樣的特點：其組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)屬支配型網(wǎng)絡(luò)，由發(fā)起企業(yè)負責(zé)構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)。與傳統(tǒng)企業(yè)管理不同，發(fā)起者對其合作伙伴管理的主要手段是在相互信任的基礎(chǔ)上，為他們提供指導(dǎo)性的管理支持和服務(wù)而不是控制。

本質(zhì)上，虛擬企業(yè)管理的職能是幫助工作的順利完成，它是一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)，各組織成員之間的交流變得經(jīng)常且容易。保證成員之間溝通的順暢是管理的一項重要任務(wù)，因此要積極利用網(wǎng)絡(luò)作為通訊工具，增加成員間水平溝通的機會。虛擬企業(yè)面臨的環(huán)境變化更大，而其目標又需要靠虛擬團隊來完成，所以虛擬企業(yè)管理的主要工作，是要根據(jù)環(huán)境的變化與組織中的各個成員進行溝通，為其提供最好的工作環(huán)境，使其能夠充分施展其核心能力，以最大限度地滿足顧客的需求。

3 虛擬企業(yè)——敏捷的供應(yīng)鏈管理

今天，市場的需求變得日益多樣化，從而導(dǎo)致生產(chǎn)系統(tǒng)日趨復(fù)雜。原料經(jīng)過了運輸、生產(chǎn)、運輸、再生產(chǎn)等一系列過程，最后才成為產(chǎn)品，送至客戶手中。在這個復(fù)雜的過程中，不確定性和易變性成了主要特征。為了減小由于不確定性和多變性所帶來的風(fēng)險，要求建立敏捷供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈虛擬企業(yè)的形成就是為了實現(xiàn)這一目的。

3．1敏捷供應(yīng)鏈的特點

敏捷供應(yīng)鏈的最重要特點是它對市場反應(yīng)很靈敏，能夠?qū)崟r地了解市場需求并對其做出反應(yīng)；它是一條基于信息的虛擬供應(yīng)鏈，能夠讓整個供應(yīng)鏈根據(jù)最新市場需求數(shù)據(jù)、而不是以前的計劃作出反應(yīng)；它實現(xiàn)了供應(yīng)鏈流程的整合，能夠使買賣雙方共同合作，聯(lián)合開發(fā)，共享信息；它是由各個合作伙伴組成的聯(lián)盟，能夠讓每個成員都以整條供應(yīng)鏈的力量參與競爭。

3．2實現(xiàn)敏捷供應(yīng)鏈的方法

3．2．1建立柔性化虛擬企業(yè)。該企業(yè)是以市場需求為驅(qū)動的，企業(yè)通過利用先進的信息技術(shù)，如銷售點終端（POS）等，捕獲實時的市場需求信息，并根據(jù)市場的需求，組織整個供應(yīng)鏈，使之與市場相適應(yīng)。與原有的供應(yīng)鏈與市場不相適應(yīng)時，也可以根據(jù)市場來進行改進和調(diào)整（圖2），這種調(diào)整是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式（見圖3）無法實現(xiàn)的。

3．2．2實現(xiàn)信息共享。供應(yīng)鏈是以信息為依據(jù)，而不是以庫存為依據(jù)的，企業(yè)通過利用EDI和Internet，使得同一供應(yīng)鏈中的成員，可以利用同一實時需求信息，共同采取行動，以最快的速度來滿足客戶的需求。

3．2．3縮短通道。合理地設(shè)計供應(yīng)鏈長度，特別是運輸時間和中間庫存方面。以達到降低供應(yīng)鏈上庫存成本的同時，加快了服務(wù)的反應(yīng)速度。

3．2．4改善與合作伙伴的關(guān)系。當前，支持虛擬企業(yè)的信息技術(shù)已經(jīng)成熟，然而供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)間的關(guān)系還不夠緊密，這是管理觀念的問題，更主要的是企業(yè)之間的相互信任度還很低。這樣，網(wǎng)絡(luò)的最大優(yōu)勢－－實現(xiàn)信息共享就發(fā)揮不出最大的作用。因此，管理者要重視協(xié)調(diào)好供應(yīng)鏈中各成員之間的關(guān)系，以達到供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的無縫連接。

4 形成供應(yīng)鏈虛擬企業(yè)的原理

4．1價值鏈上的解釋

所謂價值鏈，是指一個企業(yè)用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、供貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合（見圖4）。價值鏈分析可以揭示很多有關(guān)公司成本競爭力的信息。戰(zhàn)略成本分析所帶來的一個基本的，有洞察力的發(fā)現(xiàn)是：一個公司的競爭力取決于公司相對其競爭對手對各自價值鏈管理的相對優(yōu)秀程度。這種信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關(guān)重要的作用。

從價值鏈看，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，增強獲利能力主要有三個主要來源：價值活動本身、價值鏈內(nèi)部聯(lián)系以及價值鏈的外部聯(lián)系。聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、渠道價值鏈和買方價值鏈之間。供應(yīng)商、渠道商的各種活動方式會影響企業(yè)活動的成本或利益，反之也是如此。企業(yè)應(yīng)對價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系給予高度的關(guān)注。對這些聯(lián)系進行規(guī)劃，既可以提供獨特的成本優(yōu)勢，又可以此為基礎(chǔ)將組織的產(chǎn)品或服務(wù)與其它組織區(qū)分開來，即可以實現(xiàn)差異化。而競爭者，常常會仿效組織的某項活動或某個行為，但卻很難抄襲到價值鏈之間的這些聯(lián)系。

一個公司的成本競爭力不僅取決了該公司的內(nèi)部活動，而且還取決于供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本。即價值鏈內(nèi)在的聯(lián)系是公司價值活動的重點，但要實現(xiàn)預(yù)期的價值目標必須考慮公司外部的價值鏈。供應(yīng)商的價值鏈有著重要的意義，因為供應(yīng)商在創(chuàng)造和供應(yīng)本企業(yè)所購買的用于自己的價值鏈之中的生產(chǎn)投入時，既要開展一定的活動還要承擔(dān)成本，這些生產(chǎn)投入的成本和質(zhì)量影響公司自己的成本或差異化能力。公司為降低供應(yīng)商的成本或提高供應(yīng)商的有效性而采取的一切行動都將關(guān)系到自己的競爭力－－這是公司要同供應(yīng)商緊密合作或結(jié)成伙伴關(guān)系的重要理由。銷售渠道商的價值鏈之所以重要，是因為一方面下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分；另一方面銷售渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度。這也說明公司必須同前向渠道聯(lián)盟進行合作，改造或者重新設(shè)計它們的價值鏈，以提高它們的共同競爭力。

4．2產(chǎn)業(yè)鏈上的解釋

通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的分析可知，在工業(yè)時代，原材料提供商、生產(chǎn)商、銷售商構(gòu)成了簡單的產(chǎn)業(yè)鏈。由于那時的業(yè)界通常實行壟斷經(jīng)營，生產(chǎn)商生產(chǎn)什么產(chǎn)品和服務(wù)用戶就使用什么產(chǎn)品或服務(wù)，這就導(dǎo)致生產(chǎn)商并不關(guān)心用戶到底需要什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，只會片面追求技術(shù)的先進性。隨著生產(chǎn)流程的日趨復(fù)雜化導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和升級，任何一家企業(yè)都無法只利用自己的力量來滿足市場的需求。由于產(chǎn)業(yè)鏈中各個企業(yè)的優(yōu)勢不同，各有不同的運作模式，因此，聯(lián)手合作才最具競爭力，才會實現(xiàn)市場價值的最大化，才能滿足日益升級的需求，這是市場和技術(shù)發(fā)展的客觀要求。而締結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵在于讓產(chǎn)業(yè)鏈成為價值鏈，并形成合作、多贏、共享的聯(lián)盟關(guān)系，即讓鏈條中的每個環(huán)節(jié)都能得到利潤。

5 案例分析

據(jù)有關(guān)研究表明，由于產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)間的條塊割據(jù)，中國的建材行業(yè)與房地產(chǎn)商之間消耗著26．8％的流通成本。而造成這種現(xiàn)象的原因可能是由于計劃經(jīng)濟時代留下來的一些體制死結(jié)所導(dǎo)致。因為這個領(lǐng)域比較特殊，不是公眾直接接觸的領(lǐng)域，受市場經(jīng)濟沖擊的強度要比其他消費品市場相對要弱。而改變這種狀態(tài)就需要大力發(fā)展現(xiàn)代物流和電子商務(wù)，包括發(fā)展連鎖經(jīng)營和高級批發(fā)市場。

而從現(xiàn)實的角度來看，生產(chǎn)廠家的人力、物力、財力，以及從成本考慮，都要求競爭環(huán)境激烈的生產(chǎn)者遵從專業(yè)化分工。但這恰恰成了問題的起源。專業(yè)化分工導(dǎo)致這個領(lǐng)域已經(jīng)與家電領(lǐng)域的中間商過度操控市場有點相似。不同的是，家電產(chǎn)品基本可以直接使用、技術(shù)標準化和產(chǎn)品個性化程度也比較高，中間商不會間離兩端的技術(shù)通道。而建材裝飾產(chǎn)品需要經(jīng)過安裝或個性化加工，在消費者缺位的狀況下，就非常需要房地產(chǎn)公司有足夠的知識來同建材廠家對稱溝通。這時，廠家和地產(chǎn)商的直接對話就更為重要。但中間商的過度操控就是一種障礙。

無論是材料供應(yīng)商、房產(chǎn)商、售樓商還是物業(yè)，其實是緊密聯(lián)系在一起的利益共同體，甚至說已經(jīng)緊緊綁在一起，一榮俱榮、一損俱損。整個房地產(chǎn)業(yè)就是以房產(chǎn)為核心的產(chǎn)業(yè)。只有企業(yè)間通過虛擬企業(yè)的供應(yīng)鏈管理方式，締結(jié)可實現(xiàn)良性互動的產(chǎn)業(yè)鏈，在競爭中相互合作，才能營造出新業(yè)務(wù)，實現(xiàn)雙贏和多贏，這才是產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。

目前，已經(jīng)有個別地產(chǎn)商與房地產(chǎn)商開始用全新的方式探索如何打破地產(chǎn)企業(yè)與建材企業(yè)之間割據(jù)狀態(tài)。據(jù)了解，已有建材企業(yè)開始嘗試與地產(chǎn)商互相持有對方少部分股份，通過股份滲透的方式來熟悉對方的產(chǎn)業(yè)狀況，并使得流通成本降低。也有一些企業(yè)采用事業(yè)部的管理方式，加深不同產(chǎn)品和品牌對渠道的縱深控制，獲得了更大的靈活性。

6 結(jié)論

第5篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈管理；商標權(quán)；商標注冊；馳名商標

[中圖分類號]F273[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0066-03

1引言

供應(yīng)鏈理模式的核心思想之一就是共享，而與供應(yīng)鏈分享理念相反的專有性則是知識產(chǎn)權(quán)的一個基本特征。當前有關(guān)商標權(quán)或是知識產(chǎn)權(quán)的研究，多從宏觀的立法、司法或是行政管理的層面去探討。而且，即便是從微觀的企業(yè)層面去研究，也多是以單個企業(yè)為研究對象，其所提出的策略性建議也多是為了企業(yè)自身的發(fā)展需要，鮮有從供應(yīng)鏈的角度去探討企業(yè)的商標管理策略。本文通過對一些經(jīng)典的糾紛案例的分析，提出一些有針對性地在供應(yīng)鏈管理模式下的商標管理策略。

2供應(yīng)鏈及商標權(quán)的基本理論

在供應(yīng)鏈的管理模式下，一般會將鏈上的企業(yè)分為核心企業(yè)和非核心企業(yè)。對于核心企業(yè)而言，往往給該類企業(yè)帶來商標管理風(fēng)險的，并不是其競爭對手，而是與其有著密切合作關(guān)系的鏈上非核心企業(yè)。同時，非核心企業(yè)由于在合作中處于劣勢地位，所以其自身的權(quán)益也可能遭受來自核心企業(yè)的侵害。在如今供應(yīng)鏈管理的時代，供應(yīng)鏈之間由于有著不可避免的交叉，也會導(dǎo)致鏈際間商標權(quán)的侵權(quán)。

3供應(yīng)鏈上企業(yè)間的商標管理策略

3.1供應(yīng)鏈上核心企業(yè)的商標策略

3.1.1案例引入

美國波派國際有限公司于1995年1月向我國國家工商行政管理商標評審委員會提出廈門波特鞋業(yè)有限公司注冊第507017號“Propet”商標注冊不當，請求予以撤銷。理由是：此商標是美國波派國際有限公司于1985年在美國申請注冊，并在多個國家申請注冊，已擁有一定的知名度。廈門波特公司僅與美國波派國際有限公司簽訂委托協(xié)議，接受對方委托大批量加工制造帶有此商標的運動鞋，但無權(quán)在其他鞋類上使用該商標。雙方于1991年3月終止合作。廈門波特公司在未經(jīng)波派國際有限公司同意的情況下于1991年6月向中國商標局申請注冊了此商標，并自行生產(chǎn)大量帶有該商標的運動鞋。商標評審委員會最終撤銷廈門波特公司的商標注冊。

3.1.2案例分析

選擇該案例作為供應(yīng)鏈管理模式的典型去分析，原因如下：

（1）核心企業(yè)和非核心企業(yè)的合作典型。一個擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，尋求一個上游戰(zhàn)略合作伙伴進行跨國式的合作生產(chǎn)，形成了一個供應(yīng)鏈的生產(chǎn)模式。

（2）利益的共享，風(fēng)險的共擔(dān)。供應(yīng)鏈生產(chǎn)模式，既給雙方帶來了收益，也帶來了極大的隱患，即核心企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)（在本案中主要是商標權(quán)），極易被非核心企業(yè)所竊取。

（3）風(fēng)險并非不可避免。相對于公司所面臨的其他風(fēng)險而言，消除這種侵權(quán)風(fēng)險的成本是很小的，甚至是可以忽略不計的。如果案例中的美國波派國際有限公司在合作前做好對商標的注冊管理，那么就不會發(fā)生其商標權(quán)被侵犯五年之久。

（4）跨國模式的供應(yīng)鏈模式。案例中的雙方是來自不同國家地區(qū)的企業(yè)，一般發(fā)生搶注現(xiàn)象也較多為發(fā)生在不同國家或地區(qū)，這樣就給作案者留有空當。

3.1.3策略借鑒

針對以上的漏洞與風(fēng)險，最有效的防范策略就是進行及時的注冊。而目前商標在國外的注冊方式主要有三種：第一，逐一國家注冊，該策略是指通過商標機構(gòu)，向某個特定的國家或地區(qū)提起商標注冊。第二，通過馬德里途徑注冊，該策略是指根據(jù)《商標國際注冊馬德里協(xié)定書》和《商標國際注冊馬德里議定書》的規(guī)定，在馬德里成員國之間進行的商標注冊。通過該途徑，商標權(quán)利人直接向其本國或地區(qū)商標局遞交一份國際注冊申請書便能夠使其商標在馬德里聯(lián)盟多個國家獲得保護。第三，通過地區(qū)性的注冊體系，如，非洲知識產(chǎn)權(quán)組織（OAPI）有一套自己的法律制度來保護成員國的商標，其成員國在該組織內(nèi)完全接受該組織的約束。還有歐共體商標注冊體系，在商標獲得注冊后，可在整個歐盟范圍內(nèi)有效。

以上的不同策略各有其優(yōu)缺點，跨國公司可以結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略和所要進入市場的具體情況來實施相應(yīng)的策略。

3.2供應(yīng)鏈上非核心企業(yè)的商標策略

3.2.1案例引入

FLORA BERTRAND MARA公司是西班牙“NIKE”商標的持有人。并在西班牙向本國的CIDESPORT公司提供了許可證。2000年，CIDESPORT公司委托浙江省畜產(chǎn)進出口公司和浙江省嘉興市銀興制衣廠加工制作NIKE男滑雪夾克，并由委托人提供布料、紐扣以及帶有NIKE標識的衣物包裝等。該批服裝在報關(guān)出口時，被深圳海關(guān)以涉嫌侵犯美國耐克公司備案的NIKE商標權(quán)為由予以扣押。

3.2.2案例分析

本案有關(guān)“定牌加工”是否構(gòu)成侵權(quán)，我國的法律并沒有給出明確的規(guī)定，地方法院根據(jù)不同的案情做出的判決也是具有很大的差異。

西班牙NIKE公司和美國的NIKE公司，由于所處的主體市場不同也就無法形成正面的沖突（隱性沖突）。但是作為貼牌加工的企業(yè)的所在地在中國，而其中一個已經(jīng)在中國進行了注冊（參考上圖）。所以，當另一個企業(yè)在中國進行商業(yè)活動時，必然會首先引發(fā)核心企業(yè)與另一條鏈上的非核心企業(yè)間的沖突（顯性沖突）。

3.2.3策略借鑒

（1）企業(yè)策略。作為非核心企業(yè)，往往處于合作的劣勢地位，一般對于訂單很少進行全面的審核，這就給合作帶來了隱患。為了盡量減少這樣的合作風(fēng)險，企業(yè)只有防患于未然，在開始合作時與對方簽訂嚴密的合同，要求委托方提供授權(quán)證明，并審查委托方是否為合法的商標許可人，相關(guān)的商標是否在中國進行了注冊，并在出口國也具有相應(yīng)的權(quán)利。最后，在商標合同中，盡量加入不侵權(quán)擔(dān)保條款，一旦有因為商標授權(quán)有缺陷而引發(fā)的侵權(quán)糾紛，由委托方承擔(dān)全部的法律責(zé)任。

（2）政府層面。當然，案例中不僅僅牽扯到微觀的企業(yè)層面，也涉及宏觀的立法層面。現(xiàn)實也是如此，經(jīng)濟的繁榮發(fā)展不僅僅是企業(yè)自身努力的結(jié)果，還需要政府在其他的宏觀層面進行相應(yīng)配件的不斷完善，使得企業(yè)有一個良好的發(fā)展環(huán)境，促進經(jīng)濟的良性循環(huán)。如本案中，希望立法者能盡快出臺相關(guān)的法律法規(guī)，明確“貼牌加工”是否構(gòu)成侵犯商標權(quán)，以減少該類型企業(yè)所面臨的風(fēng)險。

4供應(yīng)鏈鏈際間企業(yè)的商標策略

4.1案例引入

原告（日本豐田自動車株式會社）訴稱其在與汽車相關(guān)的領(lǐng)域擁有“豐田”商標和“TOYOTA”商標的注冊商標專用權(quán)。但原告發(fā)現(xiàn)，被告（浙江吉利汽車有限公司和北京亞辰偉業(yè)汽車銷售中心）中，亞辰偉業(yè)公司銷售由被告吉利公司制造的帶有“豐田”商標和“TOYOTA”商標的汽車產(chǎn)品。要求法院：第一，判定被告吉利公司使用美日圖形商標、“豐田”、“TOYOTA”商標行為構(gòu)成侵犯原告商標權(quán)；第二，認定原告的豐田圖形商標、“豐田”、“TOYOTA”注冊商標為馳名商標等六項權(quán)利請求。

4.2案例分析

通過以上分析，本案涉及了兩條供應(yīng)鏈上的不同四家企業(yè)，這四家企業(yè)分別是，（日本）豐田株式會社、浙江吉利汽車有限公司、北京亞辰偉業(yè)汽車銷售中心、天津豐田公司。通過對案情的分析不難發(fā)現(xiàn)，以豐田為中心的供應(yīng)鏈與以吉利為中心的供應(yīng)鏈間并非是完全的界限分明，他們在天津豐田公司這個節(jié)點有了一個交集，而這個交集正是他們沖突的重要原因之一。

4.3策略借鑒

該案例從法律的角度凸顯出了供應(yīng)鏈上企業(yè)間的利益共享和風(fēng)險共擔(dān)，作為同一條鏈上的企業(yè)，產(chǎn)品的最終銷售是由鏈上企業(yè)共同參與的結(jié)果，一旦有一個企業(yè)涉及侵權(quán)，那么就會在鏈上引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致整條鏈上的企業(yè)都成為所謂的“共犯”。

4.3.1馳名商標的基本內(nèi)容

本案例涉及了一個法律專屬名詞，馳名商標。根據(jù)各國立法和國際公約的規(guī)定來看，馳名商標可以界定為：在一定地域范圍內(nèi)，具有較高聲譽并為相關(guān)公眾所知曉的商標。

根據(jù)相關(guān)法律和法規(guī)的規(guī)定，馳名商標在保護方面遠遠優(yōu)于一般商標（參考下表）。

4.3.2馳名商標策略

目前馳名商標認定的主體主要有兩個，一是國家工商行政管理局商標局；二是人民法院，如豐田株式會社與吉利公司糾紛案，涉案企業(yè)采用的就是司法認定。現(xiàn)在馳名商標的防衛(wèi)注冊策略主要有聯(lián)合商標策略和防御商標策略。

（1）聯(lián)合商標策略。聯(lián)合商標是指商標權(quán)人在同一種或類似商品或服務(wù)上注冊的與正商標相近似的一系列商標。正商標就是最先設(shè)計注冊的商標。例如，杭州娃哈哈有限公司除了注冊“娃哈哈”商標外，又在同類商品上注冊了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等商標，“娃哈哈”是正商標，其他為聯(lián)合商標。聯(lián)合商標策略對企業(yè)具有多方面的益處。從權(quán)利的角度，它擴大了注冊商標專用權(quán)的范圍，將原來的商標專有權(quán)，變換成一個間接的禁止權(quán)。

（2）防御商標策略。防御商標是指商標權(quán)人在與注冊商標所指定的商品和服務(wù)不同的其他類別的商品或服務(wù)上注冊的同一商標。例如，美國的可口可樂公司在所有商品類別上都注冊了“可口可樂”商標，以防止他人在不同類別的商品或服務(wù)上注冊使用其商標。該策略擴大了商標權(quán)受保護的范圍，加強了商標的保護力度。

4.3.3馳名商標反淡化策略

所謂馳名商標的淡化，又稱搭便車，是指侵權(quán)人將與馳名商標相同或近似的商標使用于和該馳名商標不同種類的商品之上，使消費者對商品來源產(chǎn)生混淆，進而導(dǎo)致該馳名商標的顯著性下降并損害該馳名商標的聲譽。一般情況下，所謂的淡化來源于以下幾個方面：第一，弱化（blurring）；第二，丑化（tarnishment）；第三，退化（genericide）。

4.3.4谷歌公司的反淡化策略借鑒

目前，很多國際著名的企業(yè)都采取了一定的馳名商標反淡化策略。例如，谷歌公司對“Google”標志的使用就制定了嚴格的規(guī)范——《Google標志的使用規(guī)章》。首先在該章程中，谷歌為了保護其徽標的完整性，就規(guī)定到：“所有用戶必須遵循的一個條件是：您不得篡改我們的徽標”。為了防止“Google”被通用化，谷歌還向媒體發(fā)出信函，請不要把Google當作動詞使用。

為了實施商標的反淡化策略，谷歌公司做了一系列的措施，積極地去防范。然而作為中國的搜索引擎巨頭百度，卻體現(xiàn)出了極大的差距。至今未見百度在這方面有什么策略的實施。所以，當百度成為了搜索的代名詞，也就喪失了作為商標的顯著性特征，就會成為社會的公共財產(chǎn)，百度將不再擁有“baidu”。

5結(jié)論

在供應(yīng)鏈管理模式下，企業(yè)因其在鏈上所處的地位的不同，也就導(dǎo)致了其所面臨的風(fēng)險有差別，進而也就決定了其所采取策略的側(cè)重點不同。核心企業(yè)作為供應(yīng)鏈的關(guān)鍵企業(yè)，無論在有形資產(chǎn)還是無形資產(chǎn)，都具有相當大的優(yōu)勢，它的成功與否，將決定著整個鏈條的命運。因此，供應(yīng)鏈上的非核心企業(yè)一般都會圍繞著核心企業(yè)去制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略以配合核心企業(yè)。只有在實現(xiàn)核心企業(yè)的不斷壯大、競爭力的持續(xù)提高和風(fēng)險的合理規(guī)避，才能使得整條鏈條的利益最大化，繼而鏈上的所有企業(yè)才能實現(xiàn)各自的利益最大化。

第6篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞：ERP；供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理

引言

ERP即企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning），由國Gartner Group公司于上世紀90年代初提出，ERP不僅是一種管理技術(shù)，是一種軟件產(chǎn)品，同時也是一種管理思維。供應(yīng)鏈管理概念是對物流管理的研究，它是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，想要成功利用其良好的性能，在使用供應(yīng)鏈是，首先要解決協(xié)調(diào)管理問題，供應(yīng)鏈管理思想就是在這種情況下提出的。ERP與供應(yīng)鏈管理都是企業(yè)為了充分利用內(nèi)部及外部資源，提高對市場的反應(yīng)速度及競爭能力而采用的管理模式，二者各有優(yōu)勢，又相互補充。

一、ERP環(huán)境下的企業(yè)供應(yīng)鏈管理的特點

更獨特的服務(wù)：在ERP環(huán)境下，企業(yè)打破了空間限制，生產(chǎn)和消費過程被正好到一起，實現(xiàn)資源有效利用，使得企業(yè)供應(yīng)鏈更加靈活。

個性化的管理方式：供應(yīng)鏈計劃不僅只由企業(yè)少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)來決定，員工成為更為關(guān)鍵的因素，在ERP環(huán)境下，員工必須對多變的環(huán)境主動調(diào)整工作，所以，基于ERP環(huán)境下供應(yīng)鏈管理中對企業(yè)員工積極主動性有更高要求。

信息系統(tǒng)的集成和高度共享：企業(yè)利用ERP系統(tǒng)，在享受電子化與網(wǎng)絡(luò)化的同時，要注重整個供應(yīng)鏈信息流、資金流及物流交換的效果和效率，三者是企業(yè)基于ERP環(huán)境下供應(yīng)鏈管理能否良好實施的基礎(chǔ)。信息交換的質(zhì)量的保證也是供應(yīng)鏈管理有效運作的前提，所以，ERP系統(tǒng)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用將提高了信息傳遞的準確性和及時性。

高水平的營銷集道：利用 ERP系統(tǒng)，企業(yè)與它的經(jīng)銷商建立庫存系統(tǒng)，與零售商的銷售系統(tǒng)，通過自己的信息系統(tǒng)來獲取相關(guān)零售商商品銷售信息，企業(yè)可以在這些信息的基礎(chǔ)上，與零售商一起改進營銷渠道，提高顧客滿意度。

ERP環(huán)境下的企業(yè)供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理相比，不僅加強了供應(yīng)鏈上各成員間的聯(lián)系，而且把供應(yīng)鏈的概念延伸到了供應(yīng)商的供應(yīng)商及客戶的客戶，包括了從需求預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計到外購、存儲、生產(chǎn)、分配、客戶的整個流通過程，形成了一種行業(yè)整體協(xié)作，是企業(yè)有效的實施供應(yīng)鏈管理強大的技術(shù)支持。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，優(yōu)化了供應(yīng)鏈管理模式，有利于正確引導(dǎo)企業(yè)設(shè)計、開發(fā)供應(yīng)鏈管理，為充分挖掘供應(yīng)鏈管理潛在的優(yōu)勢，實現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈管理打下基礎(chǔ)。

二、ERP環(huán)境下的企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施問題

ERP境下的供應(yīng)鏈管理是以計算機網(wǎng)絡(luò)尤其是以Internet網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的，國家信息化、地區(qū)信息化、行業(yè)信息化是ERP環(huán)境下企業(yè)供應(yīng)鏈管理得以實施的基礎(chǔ)。近幾年來，我國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)飛速發(fā)展，但就總體而言，互聯(lián)網(wǎng)在我國社會中的應(yīng)用水平較發(fā)達國家相比，還是有一定差距，這是影響我國實施 ERP環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理的一個障礙。站在企業(yè)角度，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，使用電子軟件積極性不高。企業(yè)不愿意將資金花在購買相關(guān)軟件及軟件維護等方面，希望把更多的資金投入真實可見的交易當中，目光短淺，同時總想把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)，不愿意犧牲本企業(yè)的利益去爭取整個供應(yīng)鏈利益最大化，從而造成 ERP環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理難以取得較好的成效。

（二）牛尾效應(yīng)問題

ERP環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的中心是顧客，其中的每個管理人員的決策都是根據(jù)下游企業(yè)的需求信息進行，從而決定了向上游企業(yè)訂貨的種類與數(shù)量。

各個企業(yè)都面臨著對上下游問題進行決策。然而當下游改變其需求時，供應(yīng)鏈會對信息產(chǎn)生曲解，且曲解的信息會沿著鏈條從下到上逐級的放大，這種現(xiàn)象被稱作牛尾效應(yīng)，即使稍微運動一下尾巴的根部，尾梢也會產(chǎn)生很大的震蕩，并且在時間上存在滯后。

（三）供應(yīng)鏈內(nèi)部整合問題

ERP的發(fā)展為企業(yè)決策提供了一些重要的技術(shù)支持，從而大大提高了企業(yè)供應(yīng)鏈管理的效率。但是隨著ERP環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理的進一步的推廣和發(fā)展，整合供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)，打破信息壁壘實現(xiàn)信息共享，就在企業(yè)競爭中占有優(yōu)勢地位方面顯得至關(guān)重要了。企業(yè)供應(yīng)鏈整合包括供應(yīng)鏈的內(nèi)部整合和外部整合，大多數(shù)企業(yè)高層管理者認為供應(yīng)鏈整合是信息技術(shù)部門的工作，只要購買或者開發(fā)出軟件即可。但是供應(yīng)鏈整合絕不僅是一個技術(shù)問題，它涉及到企業(yè)戰(zhàn)略管理、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源等各個方面，是一個管理再造過程。所以以管理層的重視程度來說，這必定會使供應(yīng)鏈整合舉步維艱。隨著 ERP的發(fā)展，組織之間的資金流和信息流更加繁雜，組織之間的聯(lián)系方式也由單渠道轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗲溃髽I(yè)之間不斷融合，整個價值鏈重新整合，最終形成一個虛擬的大企業(yè)。企業(yè)間不僅存在著如何增強協(xié)作的問題，企業(yè)間利益分配也是不容忽視的問題。企業(yè)的積極性以及企業(yè)間的良好協(xié)作都取決于利益分配是否公平。

三、ERP環(huán)境下的企業(yè)供應(yīng)鏈管理建議

（一）推進企業(yè)信息化建設(shè)

完善信息系統(tǒng)是供應(yīng)鏈實施的良好基礎(chǔ)，我國企業(yè)要想提高自身競爭能力，必須提高管理水平，加大對建設(shè)信息系統(tǒng)的投資。由于國內(nèi)企業(yè)的實力存在差異，各企業(yè)可根據(jù)自身狀況和需求，使用適合本企業(yè)的方案。對于大型企業(yè)，其實力比強，可使用國外著名的供應(yīng)鏈管理軟件廠商比較高端的產(chǎn)品，或者自己開發(fā)軟件。對于實力一般的中小型企業(yè)，可使用國內(nèi)的供應(yīng)鏈管理軟件廠商的產(chǎn)品。

（二）緩解牛尾效應(yīng)

管理者可以利用目標和激勵機制保持一致的管理方式，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)，使供應(yīng)鏈上各參與者的目標一致，實現(xiàn)供應(yīng)鏈總利潤最大化。管理者可以通過編制產(chǎn)品配給計劃來防止商品出現(xiàn)短缺，從而提高了企業(yè)的運營業(yè)績，緩解了牛尾效應(yīng)。公司內(nèi)部的決策要協(xié)調(diào)，就必須保證各部門目標與公司總目標相一致。這樣可以避免出現(xiàn)因小失大的情況，如采購部門做出的行為決策雖然降低了采購成本，卻可能提高了供應(yīng)鏈總成本，使供應(yīng)鏈總利潤下降。

（三）改善企業(yè)間的協(xié)作問題

我國企業(yè)要適應(yīng)全球化市場競爭，不僅要對內(nèi)部進行管理，還要改善企業(yè)之間的協(xié)同關(guān)系，將產(chǎn)品的流通和生產(chǎn)周期縮短，提供完整的產(chǎn)品組合，使產(chǎn)品供應(yīng)環(huán)節(jié)與流通環(huán)節(jié)緊密連接在一起，供給市場與需求市場的距離相應(yīng)的縮短，從而提高企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)在加強協(xié)作的同時，必須要重視供應(yīng)鏈各鏈節(jié)成員之間利益分配的問題。一方面，應(yīng)根據(jù)重要性及參與程度，對ERP環(huán)境下供應(yīng)鏈管理中各成員進行利益分配，通過相互之間的協(xié)商確定分配原則，保證分配合理公平。另一方面，針對這一全新的管理模式，要加強與其相關(guān)問題的深入研究，不斷完善ERP環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模式。（作者單位：哈爾濱商業(yè)大學(xué)）

參考文獻：

[1] 陳永鋒. 基于ERP環(huán)境下的庫存管理研究[J]. 經(jīng)濟視角，2013（1）：28-29.

第7篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

【關(guān)鍵詞】電子商務(wù)；企業(yè)供應(yīng)鏈；管理對策

中圖分類號：F27文獻標識碼A文章編號1006-0278（2015）07-251-01

隨著科技進步和經(jīng)濟的不斷發(fā)展，全球化的市場競爭日趨激烈，信息技術(shù)的飛速發(fā)展給企業(yè)管理思想帶來了巨大的變革，電子商務(wù)的出現(xiàn)和發(fā)展，對社會經(jīng)濟的各行各業(yè)都產(chǎn)生了巨大的沖擊，它正深刻地影響和改變著傳統(tǒng)企業(yè)的管理思想和經(jīng)營模式，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已不能適應(yīng)新的市場競爭要求，供應(yīng)鏈管理應(yīng)運而生。

一、企業(yè)基于電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理存在的問題

1.企業(yè)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中缺乏從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度來審視和關(guān)注，也尚未確定為企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分，其地位尚未得到有效的鞏固，長效持久穩(wěn)健的資源投入機制尚未建立起來，以此為基礎(chǔ)的其他相關(guān)領(lǐng)域的匹配和支持系統(tǒng)的改造也沒有相應(yīng)地取得實質(zhì)性進展。

2.企業(yè)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中對企業(yè)內(nèi)部五個基本流程即計劃、采購、生產(chǎn)、發(fā)運和退回等的電子商務(wù)信息化整合力度不夠，缺乏必要的信息技術(shù)解決方案和有效手段，造成核心企業(yè)內(nèi)部信息孤島增多和信息共享的程度較低、成本較高，同時也使得整個供應(yīng)鏈的管理失去了前提和基礎(chǔ)。據(jù)對企業(yè)內(nèi)部五個流程的信息化改造和整合的調(diào)查顯示，相當一大部分企業(yè)約占被調(diào)查總數(shù)的67.3%的比例回答對于這五個基本流程在信息化背景下缺乏足夠的融合思路和方案，使得五個流程中平均約有32.3%的環(huán)節(jié)被不自覺的舍棄到了信息化改造之外，這使得由傳統(tǒng)管理方式向電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理方式的轉(zhuǎn)移中造成了超過1/5的環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在信息孤島現(xiàn)象，信息綜合利用率不超過37.5%。

3.企業(yè)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中由于對于供應(yīng)鏈成員之間存在的供應(yīng)鏈流程的關(guān)系及其相互作用機制缺乏足夠的了解，使得在利用電子商務(wù)信息技術(shù)進行整合的過程中成本過高，并且其對于快速變化的市場需求明顯缺乏敏捷快速的反應(yīng)和應(yīng)對能力。

4.企業(yè)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中利用電子商務(wù)信息技術(shù)進行整合和改造后的業(yè)務(wù)流程其價值創(chuàng)造和價值增值能力不強，特別是關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)流程的價值提升的貢獻率較低，難以真正發(fā)揮電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢和明顯增強企業(yè)市場競爭的能力。

二、基于電子商務(wù)的企業(yè)供應(yīng)鏈管理的建議

根據(jù)供應(yīng)鏈管理基本內(nèi)涵及其對于電子商務(wù)信息化背景條件下企業(yè)管理的作用意義和要求的概述，在分析了目前遼寧企業(yè)基于電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理實踐存在問題的基礎(chǔ)上，結(jié)合電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理的相關(guān)知識理論特別是對大量企業(yè)電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理案例的研究，對新時期遼寧企業(yè)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理提出如下對策。

1.企業(yè)在實施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中應(yīng)該從企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理長期目標上來審視和關(guān)注電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理，并將其建設(shè)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有機組成部分，然后以此為依據(jù)進行相關(guān)業(yè)務(wù)流程和部門組織架構(gòu)的調(diào)整以重新定義企業(yè)的職能分配和權(quán)責(zé)利關(guān)系，在提升其支持力度和匹配程度的基礎(chǔ)上實現(xiàn)整體運作的協(xié)調(diào)。

2.企業(yè)在實施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中應(yīng)該以企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程基于電子信息化的改造和整合為基礎(chǔ)，通過核心企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程和機制的理順和有效運轉(zhuǎn)來帶動和促進供應(yīng)鏈整體范圍內(nèi)的實施和應(yīng)用。存在于企業(yè)內(nèi)部的四個基本流程即計劃、生產(chǎn)、發(fā)運和退回，包括了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的主要職能領(lǐng)域和活動內(nèi)容，它們是進行電子商務(wù)信息化改造和整合的重點，為此需要打破傳統(tǒng)的按照職能分工為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)劃分，根據(jù)信息化下業(yè)務(wù)職能快速銜接和融合的需要來重新定義業(yè)務(wù)開展環(huán)節(jié)的每個節(jié)點及其相互鏈接關(guān)系，這是更大范圍更高層次的供應(yīng)鏈成員之間進行有效整合和溝通的前提和基礎(chǔ)。

3.企業(yè)在實施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程整合的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)鏈成員和整體范圍內(nèi)存在的供應(yīng)鏈流程，根據(jù)業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)情況進行有效地解析和細分，并利用電子商務(wù)信息技術(shù)進行無縫的鏈接和融合，以實現(xiàn)對于不斷變化的市場需求給予快速敏捷低成本的反應(yīng)。

4.企業(yè)在實施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中應(yīng)該基于上述兩個整合的基礎(chǔ)上提高核心企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程和供應(yīng)鏈成員之間關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的價值創(chuàng)造和價值增值能力，并以此為基礎(chǔ)帶來供應(yīng)鏈成員企業(yè)整體的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的提升和供應(yīng)鏈聯(lián)盟關(guān)系的鞏固發(fā)展。

總之，電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的趨勢越來越明顯，特別是在當下全球金融危機把世界經(jīng)濟帶入困境的時候，遼寧應(yīng)用電子商務(wù)的企業(yè)其應(yīng)對能力和抗風(fēng)險能力明顯高于未應(yīng)用的企業(yè)。電子商務(wù)可以更有效地實現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈的集成，通過這種整體供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，提高整個供應(yīng)鏈的績效，真正提升企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻：

[1]陳法杰，李志剛.電子商務(wù)與企業(yè)供應(yīng)鏈管理[J].現(xiàn)代企業(yè)，2011（12）.

第8篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

    關(guān)鍵詞:鋼鐵企業(yè);供應(yīng)鏈;物流管理;信息化

    鋼鐵行業(yè)在中國是一個基礎(chǔ)最好的行業(yè)之一,技術(shù)和資金都是最雄厚的,企業(yè)信息化基礎(chǔ)是最好的,集約化程度也是相對較高的。但與發(fā)達國家同行相比,在技術(shù)工藝、勞動生產(chǎn)率、生產(chǎn)成本、噸鋼能耗等方面仍有不小的差距。加之今年以來國際經(jīng)融危機的影響以及原材料、燃料持續(xù)的漲價進一步加大鋼鐵企業(yè)的成本壓力降低企業(yè)的物流成本向“第三利潤源”要效益已經(jīng)成為企業(yè)提高競爭能力的主要途徑。因此鋼鐵物流通過專業(yè)化通管,一定能用最少的運力,走最少的路程,經(jīng)最少的環(huán)節(jié),花最少的費用,耗最少的時間完成運輸作業(yè)任務(wù),使物流系統(tǒng)作用發(fā)揮在“創(chuàng)造利潤”上,進一步確定物流系統(tǒng)是企業(yè)“第三利潤源”的地位。為緩解不斷上升的成本壓力,提高企業(yè)盈利能力,應(yīng)強化嚴、細、實管理,推進全面預(yù)算管理,加大循環(huán)經(jīng)濟推進力度,提升資源利用效率提供有力的支持。

    一、鋼鐵企業(yè)物流管理的指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略目標

    鋼鐵行業(yè)作為資源密集型產(chǎn)業(yè),其多渠道的大宗原材料、燃料、冶金輔助料及備品備件的采購特征和大批量、多品種的產(chǎn)品多分銷網(wǎng)絡(luò)成了與其他行業(yè)不同的物流管理體系,其運作模式和管理思想更加符合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流管理。要樹立物流管理不僅是服務(wù)業(yè)是創(chuàng)利性工作的觀念。必須確立公司物流系統(tǒng)不僅是一個服務(wù)配套體系,更是一個潛力無限的朝陽產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)化運作,作為企業(yè)的“第三利潤源”。在當前的原料供應(yīng)和產(chǎn)品市場競爭條件下,降低物流成本必然會成為企業(yè)發(fā)展過程中降低產(chǎn)品總成本、提高產(chǎn)品競爭力的一個新的值得關(guān)注的亮點。所以鋼鐵企業(yè)必須強化物流管理,疏通企業(yè)“血脈”。鋼鐵企業(yè)物流管理的目的一般有五點:為了降低物流成本,提高產(chǎn)品的市場競爭力;為了保障正常的生產(chǎn)供給和產(chǎn)品銷售渠道暢通;通過規(guī)范進廠物流、廠內(nèi)物流、出廠物流,全面提高企業(yè)投入、產(chǎn)出的總體運營效率,降低庫存、盤活資金;通過供應(yīng)鏈物流管理提高企業(yè)的市場反應(yīng)速度,提升企業(yè)的市場競爭力;為了樹立企業(yè)良好的內(nèi)、外部物流形象。

    二、現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)符合鋼鐵企業(yè)發(fā)展的需要

    供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流系統(tǒng)模型和傳統(tǒng)的縱向一體化物流模型相比,信息的流量大大增加。需求信息和反饋信息不是逐級傳遞,而是網(wǎng)絡(luò)式傳遞的,企業(yè)通過ERP/Internet可以很快掌握供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)的供求信息和市場信息。因此在供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流系統(tǒng)有三種信息在系統(tǒng)中運行:需求信息、供應(yīng)信息和共享信息。共享信息的增加對供應(yīng)鏈管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供應(yīng)鏈上任何節(jié)點的企業(yè)都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應(yīng)鏈的運行情況,每個環(huán)節(jié)的物流信息都能透明地與其他環(huán)節(jié)進行交流與共享,從而避免了需求信息的失真現(xiàn)象。歸納起來,供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流管理的特點可以用如下幾個術(shù)語簡要概括:信息—共享、過程—同步、合作—互利、交貨—準時、響應(yīng)—敏捷、服務(wù)—滿意。

    供應(yīng)鏈物流管理指的是用供應(yīng)鏈管理思想實施對供應(yīng)鏈物流活動的組織、計劃、協(xié)調(diào)與控制。作為一種共生型物流管理模式,供應(yīng)鏈物流管理強調(diào)供應(yīng)鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動,而是通過協(xié)作、協(xié)調(diào)與協(xié)同,提高供應(yīng)鏈物流的整體效率,最終達到供應(yīng)鏈成員整體獲益的目的。

    三、針對鋼鐵企業(yè)的現(xiàn)狀現(xiàn)代物流供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)提出的解決方案

    計算機網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展進一步推動了制造業(yè)的全球化、網(wǎng)絡(luò)化過程。虛擬制造、動態(tài)聯(lián)盟等制造模式的出現(xiàn)更加迫切需要新的管理模式與之相適應(yīng)。供應(yīng)鏈的概念和傳統(tǒng)的銷售鏈是不同的它已跨越了企業(yè)界限。從建立合作制造或戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的新思維出發(fā),從產(chǎn)品生命線的源頭開始到產(chǎn)品消費市場,從全局和整體的角度考慮產(chǎn)品的競爭力使供應(yīng)鏈從一種運作性的競爭工具上升為一種管理性的方法體系,這就是供應(yīng)鏈管理提出的實際背景。

    鋼鐵行業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的目標是將上端鋼廠、鋼鐵流通企業(yè)、物流配送體系、下端客戶和供應(yīng)商進行交流和協(xié)作,實現(xiàn)鋼鐵行業(yè)從鋼廠到終端用戶的整個體系中業(yè)務(wù)的統(tǒng)一流程化管理,降低運營成本、增強工作效率、實現(xiàn)利潤最大化。因此,現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)對物流供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)提出了符合實際操作的更高的要求:

    第一,需要建立全方位的,內(nèi)容最為豐富的信息平臺。其中應(yīng)包括:商流信息板塊、物流服務(wù)板塊(資源信息、產(chǎn)業(yè)信息、倉儲信息、產(chǎn)品資源市場)和產(chǎn)品營銷體系。

    第二,基于電子信息平臺的基礎(chǔ)上進一步延伸,實現(xiàn)從電子信息收集、配比、交易、物流配送到資金結(jié)算全過程電子化管理。主要生產(chǎn)流程保持暢通無障礙,即產(chǎn)品采納—資源—價格—供需對接—倉儲—加工—配送—貨款支付—深化保障—訂單下單。

    第三,針對傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)所在地區(qū)倉儲物流企業(yè)眾多,信息不暢,業(yè)務(wù)拓展不順,資源浪費的特點,整合現(xiàn)有社會資源,建立物流分撥中心,在鋼鐵電子信息平臺上做好鋼鐵物流分撥的電子化,進一步完善鋼鐵物流分撥系統(tǒng)。通過系統(tǒng)解決物流分撥、加工、配送、信息反饋功能,通過這些功能的實現(xiàn),使“鋼領(lǐng)”在鋼鐵物流上真正發(fā)揮綜合協(xié)調(diào)、貨物監(jiān)管、質(zhì)量保障、信息互動的作用,從而有效地整合社會的鋼鐵倉儲、加工、配送資源,減少重復(fù)健身,降低物流成本,大大提高社會資源的利用效率。

第9篇：企業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞：核心競爭力；供應(yīng)鏈；問題；對策

一、引言

隨著全球經(jīng)濟貿(mào)易往來的日益密切和經(jīng)濟競爭的加劇，中小企業(yè)將面臨日益激烈的國際化市場競爭環(huán)境。為應(yīng)對激烈的市場競爭，如何提高中小企業(yè)的市場核心競爭力是擺在我們面前的重要議題。以供應(yīng)鏈角度作為全新管理模式是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的新需要。但數(shù)量相當龐大的中小企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中往往只關(guān)注于企業(yè)的日常經(jīng)營和維持，而對供應(yīng)鏈管理卻知之不多。

二、中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在問題分析

1.缺乏誠信，難以建立協(xié)作機制

供應(yīng)鏈管理要求我們必須進行全新的合作運行模式，加強企業(yè)間的密切聯(lián)系，應(yīng)該使供應(yīng)鏈上企業(yè)之間具有誠信合作的基礎(chǔ)和意愿。我國中小企業(yè)受傳統(tǒng)觀念影響，加之自身經(jīng)營松散的特點，誠信度和可信度普遍較低，缺少品牌意識。這就使得供應(yīng)鏈上中小企業(yè)與其他企業(yè)構(gòu)建穩(wěn)定高效的合作機制方面缺乏誠信基礎(chǔ)的保障。

2.信息共享滯后，資源整合能力低下

供應(yīng)鏈運營是物流、商流和信息流的統(tǒng)一，涉及到多個生產(chǎn)企業(yè)、運輸業(yè)、倉儲業(yè)及用戶，具有跨地域、跨時空協(xié)作的多重特點，對信息共享的依賴程度高，供應(yīng)鏈系統(tǒng)能及時地對市場變化作出反應(yīng)離不開相關(guān)信息在供應(yīng)鏈中及時、準確的傳遞，這就需要現(xiàn)代信息技術(shù)對供應(yīng)鏈進行整合，并根據(jù)整合資源全新把握整體情況。但對于許多中小企業(yè)來說，基礎(chǔ)設(shè)施落后、技術(shù)標準缺失，難以有效地實現(xiàn)信息交流和共享。由于供應(yīng)鏈中信息流通不暢，導(dǎo)致企業(yè)的采購和生產(chǎn)與市場需求難以結(jié)合，企業(yè)適應(yīng)市場能力弱。

3.企業(yè)資源整合程度低。

供應(yīng)鏈管理的重點在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員使整體效率和整個系統(tǒng)費用總成本最低，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運作中。通過對個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的資源進行最佳配置，從而獲得好的經(jīng)濟效益和社會效益。但從現(xiàn)實情況來看，許多中小企業(yè)的各分系統(tǒng)資源整合和優(yōu)化程度低，系統(tǒng)之間互通互連性差，資源配置和利用效果差，難以實現(xiàn)資源共享。特別是傳統(tǒng)思維習(xí)慣，個別企業(yè)從自身利益角度出發(fā)，只注重個體企業(yè)的私有利益，充分參與意愿不迫切，使得整合效果欠佳，不能最大限度發(fā)揮整個供應(yīng)鏈效能。

4.缺乏供應(yīng)鏈管理方面的專業(yè)人員

供應(yīng)鏈管理要想在企業(yè)得以順利實施和應(yīng)用，就需要具備相關(guān)專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗的供應(yīng)鏈管理人才的參與。而供應(yīng)鏈管理需要更高綜合素質(zhì)的人才，要求懂得一定的專業(yè)技術(shù)能力，同時還應(yīng)具備技能能力所包含的處理事務(wù)相關(guān)的諸多技術(shù)的綜合型人才。但是一些中小企業(yè)由于自身的局限性，人力資源管理能力較弱，企業(yè)自身實力有限，難以吸引和留住供應(yīng)鏈方面人才，造成人才缺失。人才缺乏一直是小企業(yè)供應(yīng)鏈管理所面臨的嚴重問題，亟待解決。

三、中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理應(yīng)采取的對策

1.誠信經(jīng)營，建立合作共贏關(guān)系

中小企業(yè)受過去舊的思想觀念“小而全”思維影響，難以走出自我封閉誤區(qū)，面對激烈的市場環(huán)境，要積極開拓，建立客戶為中心的現(xiàn)代經(jīng)營理念，建立密切的供應(yīng)鏈上下游企業(yè)關(guān)系。以供應(yīng)鏈整體利益為基礎(chǔ)，充分協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的資源，發(fā)揮整個供應(yīng)鏈的最大效用，從而借力實現(xiàn)單個中小企業(yè)的競爭力。

2.借力信息化，集成供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

中小企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)的信息化建設(shè)，充分利用現(xiàn)代信息傳統(tǒng)和交流的效率。鑒于中小企業(yè)自身實力較弱，信息化水平較低，建設(shè)資金短缺等原因，可借助政府的信息化建設(shè)的扶持和合作計劃，并積極引進高校和相關(guān)研究所的智力資源，聯(lián)合進行企業(yè)信息化的改造和實踐。加強對信息技術(shù)和相關(guān)管理人才的引進和培養(yǎng)，逐步建立和完善集成化的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮各企業(yè)的優(yōu)勢，形成鏈上各企業(yè)之間集成化的協(xié)調(diào)運作關(guān)系。

3.整合資源，增強核心競爭力

供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)含義是供應(yīng)鏈上各企業(yè)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，做到優(yōu)勢互補，從而達到整體效益最佳。通過供應(yīng)鏈管理從而達到合理利用企業(yè)的內(nèi)外部資源，達到效用最大化。在供應(yīng)鏈管理下需要企業(yè)首先進行資源的優(yōu)化組合和配置。通過對企業(yè)所擁有的內(nèi)外部資源的分析，確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并通過資源優(yōu)化配置決策，增強企業(yè)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上的核心競爭力。企業(yè)通過對內(nèi)部資源與外部資源進行有效整合，可以在供應(yīng)鏈管理過程中進一步增強中小企業(yè)的實力。

4.加強供應(yīng)鏈管理的人才培養(yǎng)

供應(yīng)鏈管理的實施是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)具備供應(yīng)鏈管理方面的人才并進行相應(yīng)的實踐。鼓勵在校學(xué)生以校企共建培訓(xùn)實踐基地的形式參與中小企業(yè)管理實踐和實訓(xùn)。還應(yīng)設(shè)立專門的研究培訓(xùn)機構(gòu)，要定制完整的供應(yīng)鏈培訓(xùn)計劃，加強員工自身素質(zhì)和企業(yè)整體文化素質(zhì)的發(fā)展，為中小企業(yè)的供應(yīng)鏈管理提供良好的人才保障。各個中小企業(yè)建立完整的用人制度，激勵優(yōu)秀的人才能夠留下、愿意留下為企業(yè)發(fā)展盡力。建立面向激烈的市場環(huán)境管理機制，能使人才才能得到充分的發(fā)揮，公司的決策也會更合理、更高效。

參考文獻：

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