后勤部門績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：后勤部門績效考核方案范文

企劃部2017年主要的工作是：

①，績效考核

②，合同管理、法務工作

③，體系認證（ISO和AEO）

④，制度和方案的設計

1. 績效考核工作。

這項工作包括了“成本核算”、“營銷績效”、“數據分析”

①、嚴格按照《2017成本明細表》的標準執行，對每筆自營業務的成本進行精確核算，并且在核算完成后進行復核校對，以保證成本核算的準確。

②、監控成本錄入的及時性，提醒結算人員及時錄入成本，確保系統數據的真實準確。

③、特殊成本的調整，出于個別業務的結算標準特殊性，需要進行手工計算，如“高創的半價開票和半價成本”。

④、計算營銷員績效獎勵。

⑤、每月統計客戶毛利完成情況、業務板塊完成情況。

⑥，編制了2017年的《營銷員績效考核方案》、《業務部門績效考核方案》、《行政后勤部門績效考核方案》。

2. 合同管理、法務工作。

今年在經劉總的分析指導下，在合同管理上進行了一些改進，

①，編制了新版的《合同管理制度》，明確工作方式和流程

②，審核過的合同，記錄存檔，系統存檔和復印件歸檔，做到能隨時查詢。

③，制式合同的編制，防范風險，《安全承諾書》、《施工合同》、《維修合同》

④，把控合同審核環節，關注雙方責任，防范法律風險。

⑤，配合律師處理“萊寧”和“天恒”2個案件，跟蹤法院進展。

⑥，新律師事務所簽約的事項

3. 體系認證（ISO和AEO）工作，

今年對以上2項認證工作主要是在做大量的準備工作，

①，ISO更換新版，為了確保認證順利，向總經理室申請了ISO內審員培訓需求，獲得總經理室會議的討論同意。

②，安排ISO內審員培訓，簽訂合同，約定時間，在7月7日和12日，安排2天的培訓。

③，ISO新版培訓后，詳細解讀新標準，目標分解，做充分的準備。

④，對AEO項目進行解讀，編寫《可行性報告》向總經理室匯報，與海關備案科溝通了解，初步掌握認證要求。

⑤，組織實施了AEO工作的解讀和分解會議，布置各部門應當做的準備。

⑥，制定了AEO認證的工作計劃，計劃在7月實施內審，8月外審。

⑦，2017年8-11月進行了AEO一般認證，并獲得通過。

⑧，2017年10月進行了ISO內部審核，12月進行了ISO外部審核，獲得通過。

⑨，利用以上2個體系認證的契機，提升公司的管理規范。

4. 制度和方案設計，

①，《倉庫建造方案》。

②，《合同審批管理制度》。

③，《監管場站合同》。

④，其他可行性報告、規劃、方案設計。

二、2018年的重點工作事項

1. 績效考核方案的編制。

2. 數據測算工作

3. 數據分析工作。

4. 各類方案的設計工作。

三、2018年的工作思路、主要目標

1. 加強與其他部門的配合度，制定方案、制度前，與相關部門多一些溝通，掌握更多的細節，充分了解相關部門的現狀和需求，把設計工作做到更加合理，這樣出來的方案才更貼近實際，更可行。

2. 定期對制式合同進行評審，看看現有合同中是否還存在風險點，風險點是否可以最小化，不斷改進合同的合理性，防控我司風險。

3. 部門中的專業人員或有較強工作能力的人比較少，加強內部培訓，提升團隊的工作能力。

4. 不斷學習新的知識，掌握最新的動態，充實自己。

四、2018年的工作計劃

序號

工作內容

時間

1

全年業務完成情況統計分析

2018年1月

2

制式合同整理修訂

2018年2月

3

上半年業務完成情況統計分析

2018年7月

4

AEO內部審核

2018年9月

5

ISO9001內部審核

2018年10月

6

ISO9001監督審核

2018年12月

7

2019成本標準及建議報價

2018年12月

8

第2篇：后勤部門績效考核方案范文

(一)外部環境

這里所說的外部環境主要是指辦學主體和高職之間的一種關系，同時也是指高職和各級職業教育之間的一種銜接問題。我國目前對于高等職業教育的管理模式是實行條塊分割管理，很難形成一種統一的管理制度和模式，加之我國目前的普高、職高、成高等等院校也非常多，政府對其管理方案也難以明確，這也同樣阻礙了高等職業教育的快速發展。如何有機結合條塊。我國高等職業教育的分類有地方辦、行業或者企業辦理，相應的地方政府及其企業機構等等都有管理的權力，兩者之間各自形成了自己的一套管理體制，但是兩者之間的溝通銜接比較少，其協調管理的能力比較差，我們要做的就是如何銜接這種條塊問題。如何管理普通、成人、職業管理機構。我國將高等教育分類分為普高、職高、和成人教育這三種，對這三者之間的管理也是獨立管理，三者各自形成了一種管理系統，其職業教育交織于三個相對獨立的管理系統之間，但是事實上，這三者之間應該怎樣形成一種有機協調的問題也是值得我們考慮的。政府部門該如何管理。對于高等職業教育的管理，涉及到了政府的多個部門，但是所涉及到的部門之間應該怎么樣有機結合，如何明確自己的職責權限等等都是存在的問題。企業、社會等等如何參與教育管理。高等職業教育并不只是政府部門管理，還要有必要的企業及其社會力量來參與，但是政府、院校、企業、社會這幾者之間的管理應該如何分配都是存在的問題。

(二)內部管理

這里所說的內部管理主要是指高等職業院校內的各種制度管理。其管理制度應該合理且人性化，高等院校要盡量對其管理方法進行創新改革，使之能夠提高教學質量、形成一個高效、規范的管理體制。如何將高等職業院校內部的人事制度、分配制度和后勤管理制度進行創新改革是存在的很大一個問題。另外還必須要通過改革人事制度來解決高等院校內教師比例不均、人才配置不合理等等。后勤部門的改革要能夠使院校的后勤服務社會化，還要盡量使學習的后勤部門從學院中獨立出來，自主經營和自負盈虧，成為獨立的經營個體，這樣才能調動后勤服務部門的服務熱情及其態度。內部管理制度的改革要盡量做到精簡、合理和高效。精簡是指機構設置要精簡，管理層次和幅度要適當，不因人設位。對多余的機構、可設可不設的機構、職能交叉重復的機構，一律裁去。

二、高等職業學校的管理創新

(一)思想、認識、工作體制創新

高等職業教育創新要能夠認識到高等職業教育的發展動態，認識其教育的重要意義，從而從根本上改變這種落后的現狀。思想、認識、工作體制的創新要做到用制度來管理院校，多多賦予管理體制和機制更多的實際意義，從而依靠制度來確保院校的合理運作。從各大方面來實行體制和制度改革創新，盡量讓各個系統內部的銜接顯得更為連貫，形成一種全面、廣泛的管理機制。

(二)績效考核、激勵機制科學管理

績效考核機制若是不夠科學合理，會嚴重影響院校的發展，所以，建立一個科學的績效考核、激勵機制就顯得尤為重要。但是，這種考核機制要真正從院校內部出發，制定與其院校基本情況相符合的機制，使之有真正實施的可能。

(三)制度建設完善

雖然現今社會的各大高等職業教育院校的發展非常迅速，干部隊伍也在不斷的蓬勃發展中，但是如何建立完善的規章制度仍是存在的問題之一。建立完善的制度能夠協調發展院校內的各種關系，同時還能夠衡量和矯正錯誤的工作和程序。我國有明確的法律條文規定，通過實踐，高職院校的制度逐漸建立和逐步完善，日益起到工作校正功能，并通過嚴格執行與有效監督，加強學校的正規化建設和干部隊伍建設起到積極的促進作用。

三、高等職業教育的管理創新

(一)重新給政府職能定位

政府管理部門參與到高等職業院校的管理很大程度上促進了高等職業院校的發展。但是在給與政府職能重新定位的過程中，要認識到政府要能對職業院校實施宏觀調控作用，將傳統的管理辦法進行改革，盡量讓職業院校形成一種社會主義市場經濟條件下的獨立法人和辦學主體，從而形成一種真正教學管理制度。

(二)完善法人地位、明確院校產權

界定不清楚的院校產權難以讓人權行使得到充分發揮，很難解決當事人之間的各種侵權糾紛，同時也不能讓公有教育資產得到保值和增值。所以說改善與創新高等職業教育的管理體制要盡量做到完善其法人地位、明確院校產權。

(三)改革院校招生制度

第3篇：后勤部門績效考核方案范文

首先進行固有資產清查制度，強化固有資產管理；其次，醫院要有完整的預算計劃，樹立全面預算的管理觀念，加大預算執行監督力度。根據醫院發展的長期目標和短期目標，完善預算管理體制。一旦制定目標，對于各種費用開支、物資消耗，必須制定定額標準。包括業務預算、財務預算、責任預算、決算預算等。還要財會人員做好資金運動全流程管理（預算、核算、決算一體化），通過一體化的信息系統，實現從部門預算、單位預算、資金管理和預算執行控制、會計核算，預算考核評估到最后作出決算報告。對于公務費用、接待費用，設備日常維修維護費和其他費用的控制，通過預算限定各科室的業務費用、辦公費用和其它費用的增長，對科室的部分費用實行經費包干，使科室的一些可控費用得到控制和逐年按比例下降。每月費用超支部分必須經過預算辦公室審核批準后方可報銷，同時扣減下月預算額度。結余部分作為科室基金，年終獎勵節約先進個人。還要注意的是醫院雖有完整的預算計劃，但通常是以年為單位編制的，對于一些彈性較大的開支，時間太長是一個缺點，如果在執行預算的同時計劃與預測相結合，并根據最新的數據資料和信息及時對原先制定的預算進行修改，以使計劃更合理，更能合理的控制開支，還可預防嚴重的收支不平衡，防止巨額虧損，提高醫院的經營效率。

二、實行公開招標采購、降低采購成本

（一）明確招標采購是提高物資采購效率、實現質優價廉的方法

首先醫院設立由審計、財務、藥劑、設備專家、分管領導組成的采購委員會，負責采購藥物和設備。尤其是藥品、大型以及小型醫療設備應根據醫院資金狀況、覆蓋人群和服務對象，討論合議后進行招標采購。招標采購是引入市場運行機制，降低采成本，堅持公開、公平、公正的原則，按章辦事、規范操作。招標采購必須有三家以上報價后，堅持審批制度，貨比三家，才能降低采購成本，有效杜絕舞弊和回扣現象。招標范圍有藥品、醫療器械，一次性衛生材料，檢驗試劑、低值易耗品、食堂原材料和辦公用品，招標工作深入推進，不斷進展。標書的內容、報價、匯總、現場開標、唱標、公開評估結果，要嚴格操作程序，招標前要先進行粗略的市場調查，擬定底價，嚴格審定，招標采購成效顯著，降低采購成本，提高透明度，藥品零售價下降，能更好地減輕病人的負擔，為大眾報務。調查論保證醫療資源利用最大化，促進醫院資源的優化配置；醫院項目投資無論大小都要進行財務可行性分析，既避免投資的盲目性、降低投資風險，防止投資失敗，減少投資損失，提高運營效率，降低運營成本。對基建工程、醫療設備購置、新技術和新項目開發人才引進等重大投入是必須經有關科室寫出可行性報告，要等集體研究討論后才能實施。當然醫院最后決定投資與否還要從醫院的整體出發，果該投資方案財務不可行，但投資方案的實施能帶動其他相關業務的增長，并使醫院整體受益，也可以投資該方案。對病源少、產出低、效率差的儀器設備嚴格控制購置，有效遏制設備閑置和資源浪費，保證投入有效益，業務有發展，技術有提高。這樣就使各科室不再苛求醫院高端設備，提高了設備的使用率，促進醫院資源的優化配置。

（二）后勤社會化

推進后勤服務社會化，建立優質高效低耗的后勤系統，減輕醫院負擔，利用物業公司把社會責任交還與社會。醫院與物業公司簽合同，將清潔、保安、洗衣等后勤部門推向社會。水電、車輛維修費用采用院內定額承包方式。后勤社會化改革有效減少了后勤壓力，制約了后勤物資使用中的鋪張浪費。

（三）全員參與、全成本管理

1.全成本核算、全員參與，全科室成本核算，全過程成本核算，做到人人有意識，人人參與，牢固樹立成本意識，全員自覺行動。

2.將所有開支打入科室成本，包括醫療業務、用房、儀器設備折舊、工資，福利獎金、公務費，衛生材料費等，通過用多少，領多少，避免了不必要的浪費和積壓，減少了醫院的資金投入，減少了過期變質的浪費。健立健全控制和考核體系，合理安排和保障必要支出，盡量控制和壓縮非必要支出。同時要與職務、職稱晉升直接掛鉤，促進全員成本控制自覺行動。

3.成本核算的方法有制定定額成本，實行成本費用包干制，通過全員、全程、全科室、全方位的管理科室成本核算工作，使醫院向著高質量、低消耗、高效率的方向發展。對節約有獎勵，超支罰款的措施，最終使醫院整體增收節支、提高績效。

4.完善醫院的激勵機制，促進全成本管理。推進醫院內部績效考核制度，完善獎懲制度。醫院要促進人事制度改革，建立優勝劣汰的用人機制。定崗定編，減員增效，合理控制人力成本，職能科室競爭上崗，減少管理人員，建立嚴格的臨時聘用制度和考核機制，逐級聘用，或實行全員聘用制、壓縮或合并職能科室，優化組合，提高工作效率。制定績效考核機制最大收獲在于能全面對不同個體的經濟效益進行考核，最終目的是降低醫院運營成本，包括限定各科室支出、分攤、消耗、獎懲有別的管理方法。對各科室費用匯總和收集，明確成本項目和金額，績效考核就是醫院內部的微觀經濟管理手段。對于超出醫院既定目標的科室，還應額外獎勵，多勞多得，充分引入激勵機制。

三、小結

第4篇：后勤部門績效考核方案范文

關鍵詞：事業單位 薪酬體系 薪酬激勵

隨著事業單位改革不斷地深化，2010年后國家對事業單位的機構編制、法人治理結構、工資改革方向有了更加明確的指導。其中對事業單位的薪酬分配政策做了明確的規定。在規定中提出了薪酬分配政策的制定應進一步完善收入分配的激勵機制，從而能夠使事業單位的薪酬制度可以更好地和市場體系接軌，對人員具有良好的激勵作用，逐步實現事業單位工作人員收入分配的科學化和規范化，最終促進事業單位的體制創新和全面發展。

事業單位聘任制的推行，用人模式有了新的突破，打破了原有的單一用人模式格局，使得事業單位有了用人的自，對事業單位的市場化管理體制有了實質的改變。隨著用人自的靈活掌控，完善事業單位工資收入分配政策、制定具有激勵約束效果的工資分配方案變得更加重要。

一、事業單位薪酬體系的構成分析

1.薪酬構成項目

目前國家規定了事業單位的薪酬主要構成項目有四部分：崗位工資、薪級工資、各項津補貼和績效工資。

崗位工資是事業單位“以崗定薪”原則的重要標志，級別和標準均由國家統一制定。崗位工資分為管理型崗位工資和技術型崗位工資，各事業單位根據本單位的崗位分析和崗位說明書，參照同類事業單位的崗位設置及崗位職務聘任情況確定不同的崗位等級，從而確定崗位工資等級。薪級工資主要是年資的體現，根據工作年限和職務任職年限兩個因素確定，隨著年資按考核年度滾動增長，納入事業單位的考核增長機制。各項津補貼根據1999年事業單位清理津補貼的要求，目前所包含的主要項目為特殊崗位津貼及保留的生活補貼；項目和標準由國家統一制定，各事業單位不得自行另設項目和標準。績效工資是從2006年事業單位工資改革后新設立的工資項目，目前國家對此項目的管理原則為“總量控制，自定標準發放”。績效工資的推出為事業單位，尤其是全額撥款事業單位工資收入分配創立了前所未有的自。各事業單位可根據自身的工作導向、激勵因素制定分配方案，克服事業單位收入分配的不足之處，有效完善事業單位收入分配的科學合理性。

2.薪酬構成比例分析

目前薪酬構成的四個項目比例大致如下：

項目名稱 崗位工資 薪級工資 各項津補貼 績效工資 其他工資性收入

所占工資總額比例 15% 10% 10% 60% 5%

崗位工資項根據事業單位崗位設置要求，專業技術型崗位每一層按崗位設置要求分為高中低三級，三級的比例控制為3：4：3，因此在崗位設置要求和考核辦法的制定上可以建立有效的激勵方法。但是由于其在工資收入中所占的比例較低，因此激勵的效果不明顯。薪級工資的增長是按工作年度的考核作為晉升依據，按年度增長，但是增長的幅度低，只是作為晉升機制，不具備激勵職能。各種津補貼經過國家的清理規范后僅保留了10%，作為一種特殊崗位、特殊貢獻的補貼，標準和項目基本固定。績效工資項目占到工資比例的60%，具體的分配方案可由事業單位根據自身的需求制定。其他工資性收入為臨時性的工資收入。

二、目前事業單位薪酬體系存在的問題

一是技術型崗位工資層級之間、崗位之間薪酬差距過小，導致無法激發在崗專業技術人員自我提升的強烈動機，因此大多數人會選擇安于現狀，止步不前。事業單位中專業技術型人才所占比例高達70%～80%，因此專業技術型人才的晉升對事業單位的總體發展起著至關重要的作用。缺乏良好的晉升機制和薪酬激勵機制，嚴重地阻礙了事業單位人力資源構成的良性發展。二是津貼、補貼的發放標準多為國家統一標準、平均發放，沒有體現崗位及績效之間的差異，成為薪酬體系中的固定收入項目。三是缺乏合理的績效管理機制，因此無法有效激勵職工提高工作績效。薪酬和績效考核聯系不夠緊密，形成新一輪“平均主義”。事業單位薪酬結構中的薪級工資及津貼補貼項目執行的是國家、地方統一規定的標準，相對比較穩定，屬于保障因子；績效工資作為活工資的部分與員工的績效掛鉤，按績效考核結果來計發。四是績效工資分配方案基本保留了平均主義的分配方法，層次差異小，部門、單位的考核機制沒有參與分配，導致績效工資沒有起到實質的激勵和良好的導向作用。績效工資的考核辦法也是流于形式，有名無實，致使績效工資變成了固定收入的另一種補充形式，沒有起到績效工資的實際激勵作用。五是分配模式單一，激勵性不強。現行事業單位的工資增長與調整，由國家根據財政狀況、國民經濟發展統一進行，由政府人事部門統一制定分配模式并須經逐級審核批準。這種工資分配管理模式，使事業單位職工工資收入與社會服務質量、社會信譽、經濟效益脫節，缺乏激勵機制，沒有利益驅動力，難以調動單位和職工兩個方面的積極性。六是事業單位在崗位職務設置時多以資歷和職稱作為考核指標，沒有將工作業績納入考核系統，導致間接的職稱終身制，工資只升不降，缺乏薪酬激勵效果。

三、探索完善事業單位薪酬激勵機制的方式

1.薪酬體系構成項目

薪酬體系項目包括崗位工資、薪級工資、績效工資。將沒有激勵作用、平均發放的各種津貼補貼總額歸并到績效工資總額中，與各項績效考核掛鉤分檔發放，增大績效工資激勵力度的同時，取消了平均放發的工資項目，總體提高了薪酬的激勵作用和效果。

2.薪酬項目激勵方式

（1）崗位工資。級別和標準為國家統一規定，管理人員的級別均按國家行政級別確定，專業技術人員的層次按實際取得的職稱級別根據單位考核聘任結果進入相應層次，可以高職低聘也或以低職高聘，聘任權限歸屬單位聘任領導機構。每一層次中分三級，按照職務聘任條件，單位制定每級的考核辦法，根據單位的激勵導向制定相應的具體考核體系，總體分級的比例控制在國家的規定要求3：4：3即可。這樣可以有效地建立專業技術人員的晉升激勵，低層次向高層次的晉升和低級別向高級別的晉升，從而完善了專業技術人員隊伍的良性激勵，也可以改變職稱終身制的現狀，達到對專業技術人員的全過程晉升激勵。

（2）薪級工資。按國家規定執行正常的薪級晉升機制。由于所占工資總額的比重較小，所以只需對年度考核體系進行相應的完善和調整。

（3）績效工資。根據中發[2011]5號《關于深化事業單位工作人員收入分配制度改革的意見》的總體要求和部署，就加強事業單位績效工資分配指導的意見中提出，事業單位績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資主要體現地區經濟發展水平、物價水平、崗位職責等因素，在績效工資中所占比重原則上可相對大一些；獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素，根據績效考核結果發放，采取靈活多樣的分配方式和方法。績效工資分配要向關鍵崗位、高層次人才、業務骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。在這一原則的指導下，遵循薪酬激勵的科學原則，建立兼顧公平和有效激勵的薪酬制度，用好薪酬這一激勵的手段，發揮它的最大效用，以達到既節約人力成本，又達到調動員工積極性，實現組織的目標。因此，我校將績效工資分為四個部分：履職績效、學院績效、部門績效和學期績效，其四者的比例關系為5：2：1：2。履職績效的性質為基礎性績效工資，占到績效工資總額的50%；學院績效和部門績效為獎勵性績效工資，占績效工資總額的30%。學期績效是按學期考核結果按學期發放，占績效工資總額的20%。將國家清理津補貼后保留的加班補貼、特殊崗位津貼、夜班費、節假日值班補貼、外勤補貼等均納入績效工資總額中經考核發放。這樣既打破了原來津補貼的平均主義，解決了加班值班的總量失控、特殊崗位津貼難以考核等問題，又加大了績效工資的總量，有效地增加了激勵力度。

四、以我學院績效工資分配方案為例，分析薪酬的激勵機制

以下是本人參與設計的績效工資分配方案。本人所在單位為高等職業技術學院，單位性質是財政全額撥款事業單位。在職人員近950人，其中專業技術人員近620人，占到了約72%。專業技術人員的高中初級職稱構成比例為3：5：2。績效工資構成項目：月績效工資、學期績效工資和其他績效酬金。

1.月績效工資分配方案

月績效工資由履職績效工資、學院績效工資和部門績效工資三項構成。

專業技術崗位月績效工資標準系數表：

（1）履職績效工資。實施履職績效工資，首先在機構中設置工作崗位和明確的崗位職責，不同的崗位實行不同的履職績效等級，通過崗位體現人才價值。其次，要對每一類崗位都進行嚴格的崗位評估，根據各崗位對單位的貢獻大小，難易程度等進行綜合評價，以決定單位中的各個崗位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統、穩定的履職績效工資等級，并以此為基礎確定各個崗位的履職效績級別和相互之間的薪酬之差。履職績效工資分為教學人員、管理人員和教輔后勤人員三大類。教學人員承擔了學院的主要教學、科研工作，應以側重教學任務、教學效果、科研工作量、論文論著為主要職責；管理人員承擔著學院的主要行政及教學管理工作，應以管理水平、創新能力、工作質量為主要職責；教輔后勤人員承擔著師生員工的服務工作，應以工作質量、服務水平為主要職責。履職績效工資以不同的崗位、不同的職責分檔設置發放。履職績效工資考核權限歸屬學院聘任考核機構，根據其聘任的崗位相對應的職責進行考核，充分體現以崗定薪的原則。履職績效所占比例為全部績效工資的50%，即完成本崗位職責規定的工作并考核合格即可全額發放，滿足了基本績效工資的要求。完成崗位職責是取得績效工資的最基本要求，這樣為部門領導順利推進崗位職責起到了積極的作用。

（2）學院績效工資。學院績效對應著學院總體發展規劃中按部門職責分解到各個部門的指標考核，部門再根據本部門的指標分解到各個崗位，考核權限由部門主管領導自評后上報學院考核小組進行評價。職工個人評價與學院和系部的工作目標有效地聯系起來，將學院的總體績效有效地轉化為每個崗位的績效，直接與員工個人績效掛鉤，具有明顯的激勵作用。

（3）部門績效工資。部門績效工資，是以部門為單位計算的績效工資額度。操作方法是按部門績效工資系數按人均總量分配給各部門，考核與發放均由部門領導掌控，保持薪酬激勵的靈活性。部門系數的確定要考慮到工作難易程度、工作量的大小和工作環境情況。目前我校的部門系數僅分為三類：教學系部、管理部門、教輔后勤部門。由于教學系部支撐著全學院的主要的教學任務，屬于一線部門，因此部門績效工資系數為1.25，提高了教師從事教學及科研工作的積極性。部門績效工資占績效工資總額的比例隨著部門考核機制的完善，可以逐漸增大。部門績效的考核方法必須要以能力和部門的業績為導向，部門自行設立績效考核指標，結合崗位流程和完成工作的質量，使不同崗位上的員工的工作業績得到合理的比較，使部門績效工資成為對事業單位的薪酬激勵制度的必要補充。

部門月績效工資系數表：

2.學期績效工資分配方案

學期績效占績效工資總額的20%，以學期考核為計發依據，由學院考核小組進行考核，優秀比例占考核人數的15%，按學期發放。學期績效工資結合績效考核體系，是對薪酬激勵機制的完善。

各崗位學期績效工資系數表：

3.其他績效酬金

其他績效薪酬包括：班主任津貼、教研室主任津貼、輔導員津貼、教師超課時酬金、科研工作量酬金、教學建設任務酬金、教學輔助工作量酬金，此項酬金均依據各類專項績效考核結果分檔發放。

其他績效酬金改變了以往的平均發放津補貼的模式，采用專項考核的方法按考核結果分檔分放。班主任輔導員津貼由學生處會同各教學系進行人員考核，按考核結果發放；教研室主任津貼由教學系主任進行聘任、考核發放；教師超課時酬金由教務處根據教師的課時進行核算發放；科研工作量酬金由科研處負責按學期進行考核匯總，依據科研成果分值進行發放；教學建設任務酬金、教學輔助工作量酬金由教學系統計后上報教務處復核后發放。

第5篇：后勤部門績效考核方案范文

關鍵詞：醫院 后勤管理 問題 對策

醫院的后勤管理是醫院整體管理以及提供優質醫療服務的重要組成部分，其管理水平直接對醫院現代化水平以及醫院經濟效益、社會效益的實現產生直接影響。管理工作現狀如何，以及如何有效應對當前管理過程中存在的各個問題，都是我們迫切需要認識和解決的。

一、醫院后勤管理的重要性

1.是各項工作開展的基礎。醫院的后勤管理工作主要是為一線的醫療工作提供一些基礎性的保障服務，是醫院最為根本的支持系統。同時，后勤管理存在于醫院的整個管理過程中，通常主要負責日常必須的水電服務、物資采購及供應等。由此可以看出，醫院后勤管理是醫院開展各項工作的基礎前提。

2.是優質醫療服務的組成。醫院后勤管理也會對醫院提供優質的醫療服務產生直接的影響。醫院在向社會提供醫療服務的過程中，各項具體工作都需要后勤先行，尤其是在當前醫院各種醫療技術和設備現代化、信息化特征逐步明顯的背景下，后勤管理更應該實現自身的現代化，真正成為優質醫療服務的重要組成部分，更好地服務于醫院，使醫院能夠提供更優質的醫療服務。

二、醫院后勤管理的現存問題

1.重管理輕服務。在職能定位方面，管理部門更重視自己對于后勤資源的管理和配置，卻忽略了提供優質的后勤服務，“重管理輕服務”的現象普遍存在。進一步而言，“重管理輕服務”的思想和行為，會直接導致管理問題的出現，極易出現管理過死、管理粗獷、管理效率低下等問題，導致不能及時提供高效的、必要的后勤服務，這在一定程度上而言，屬于明顯的職能缺位行為。

2.隊伍整體素質偏低。與其他部門相比，后勤管理隊伍盡管數量較多，但是有一定管理以及技術水平的工作人員少，后勤工作人員隊伍明顯存在整體素質偏低的問題。很多醫院的培訓教育特別是在崗的培訓體系上存在問題，相當多的管理工作人員不具備基本的醫療服務知識，甚至對于基本的后勤管理技術和知識也懂得較少。針對一些基本的生活設施以及醫療設備，還缺乏一些專業的維修和維護人才，后勤工作人員在繼續教育方面也存在不足的問題，與當前日益先進的醫院醫療技術水平不相適應。

3.資源浪費現象嚴重。醫院后勤部門的工作量較大以及設置的崗位也較多，導致醫院開展管理過程中的消耗也較大，而通常在這一個過程中缺乏節約意識、預算意識、科學意識等，就會導致資源的浪費。資源浪費現象既是一種資源配置上的低效率或者無效率，更是一種后勤管理上的不作為，可能對醫院的整體管理產生很大的負面影響。

4.管理模式、手段陳舊。當前，醫院管理過程中還普遍存在著一些比較傳統的后勤管理模式，現代化的管理方法還不是很多，沒有充分引進和利用。我國市場經濟體系越來越完善，而醫院在經營管理體制、經營模式方面也進行了一定的調整，如果依然采取傳統的后勤管理模式和手段，必然會制約醫院的發展，從而難以適應現代化醫院的構建需求。

三、改進醫院后勤管理的措施

1.轉變理念，重視服務。如何確保管理工作人員轉變理念、重視服務，從而將職能定位轉換到提供優質后勤服務上來，對于后勤管理者以及醫院管理者而言，都是一個重大的課題。首先，后勤部門必須樹立一個認識，就是醫院的中心任務或者說天職在于提供醫療服務，所以在思想教育方面就必須突出這個主題，將服務于醫療這個中心作為開展各項后勤管理工作的出發點，具體表現為全心全意為醫療患者、為醫護人員服務、為醫療教學科研服務的導向。其次，后勤管理部門的領導以及員工之間，以及不同的班組之間、員工之間都要強化相互溝通以及交流，爭取形成團結協作的整體化后勤服務堡壘，從而提升醫院后勤管理服務的水平。最后，后勤部門有關人員也應該對于自身管理部門的服務進行監督，確保工作任務以及優化方案在服務過程中得以實現，不斷明確各個管理人員的分工，制定巡查以及考核的制度體系。

2.建設隊伍，提高素質。在醫院的后勤管理過程中，還必須要樹立“以人為本”的觀念，要從管理隊伍本身出發，不斷提升其素質。應該重視提升后勤管理人員的服務技能，盡可能地提升其在管理、技術知識以及道德素質三個方面的水平。具體而言，就是要求管理人員牢固樹立后勤服務的理念，充分結合醫院后勤服務工作的具體特征，將注重落實醫院既定目標作為管理服務目標，積極主動做好各項后勤工作，直接為臨床醫療服務，針對一些醫療設備設施進行定期不定期的維修保養，以切實行動提高醫療設備設施的使用效率，不斷降低設備設施的維修維護成本。

3.厲行節儉，加強控制。醫院后勤管理過程中，存在的一個最為明顯同時也是最為現實的問題――成本問題，成本和經濟效益沒有得到充分的重視和實行相應的控制。醫院后勤管理在保障醫院正常供應服務的過程中不重視質量，忽視對于消耗成本的控制，除了引起服務質量低劣的情況，同時也導致消耗成本過大，導致醫療資源的大量浪費。現代化背景下，醫院后勤管理必須要厲行節儉，加強控制，應該進一步強化成本以及效益意識，加大對于成本的控制和管理力度，堅持高標準，深入探究管理方面所普遍存在的問題。伴隨著市場經濟的不斷發展，醫療市場的競爭不斷加劇，后勤管理所面臨的環境和趨勢也發生了翻天覆地的變化，過去的消費后勤已經不復存在，逐步向消費控制與管理轉變。因此，應該重視和思考如何確保醫院的消費投入實現價值最大化，以及醫院的醫療資源如何得到最有效率的配置、醫院的設備設施如何實現最優化采購和最穩定的保值。

4.加緊研究，與時俱進。醫院后勤管理千頭萬緒，牽扯面極廣，同時近年來國家不斷深化醫療領域的各項制度改革，所以醫院就更加需要加緊研究，做到與時俱進。首先就是醫院傳統的管理模式已經發生變化，已經不能滿足現代醫院經營管理和服務的要求，必須實施精細化的管理模式。其次是要重視優化日常的維修工作，確保責任區巡查制度的真正落實，加大各類設備的檢查以及保養力度。針對其中所發現的問題進行高效反饋和及時處理。第三是要強化醫院對于節約能源方面的管理，強化對于電工、水工、供氧、鍋爐工作等涉及能源管理部門的有關人員的管理，注重強化對于有關數據的統計和分析，充分利用統計數據分析結果為決策服務。第四要強化監督機制，注重定時收集反饋意見，并實施整改和反饋，實現后勤服務的不斷改進。

參考文獻

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[2]陳振克.醫院后勤管理存在的問題及應對措施[J].經營管理者，2014（3）

第6篇：后勤部門績效考核方案范文

[關鍵詞] 績效考核；績效管理；轉變

[中圖分類號] R197.3 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-9701（2013）04-0136-04

目前，我國公立醫院普遍都開展了績效考核，但實際上多數醫院僅僅是直接運用考核工具針對臨床、醫技部門考核，簡單以成本核算代替績效工資分配方案，或按不同考核給予相應的待遇，績效考核與醫院遠景目標聯系不夠，或設置的標準不科學而造成激勵扭曲，各層級缺乏溝通和業績輔導，缺乏績效反饋機制，為考核而考核，使得績效考核與完整的績效管理割裂開來，從而導致組織的績效管理系統沒有與組織的戰略目標聯系起來。所以，醫院的績效考核必須向績效管理轉變，從而促進醫院良性發展。

1 現行醫院績效考評存在的問題

現階段還有許多醫院管理者對醫院績效考核與績效管理存在著較模糊的認識，致使在推行績效考核中未能取得如期效果，還產生了較多消極因素，為考核而考核，沒有起到提高員工職業素質和促進醫院發展的作用。

1.1 績效考評體系沒有上升到績效管理高度

績效管理是一個系統的管理過程，強調目標性，重視過程和溝通。績效管理的實質，在于遵循設定目標、溝通、績效評估、績效反饋與改進提高。績效考核成功與否不單純取決于考核本身，而是在很大程度上取決于考核相關聯的整個績效管理過程。多數醫院只是停留在績效考核階段，缺乏對績效管理的深入理解，只強調如何進行績效考核、指標的設置或方法的選擇等，而沒有把績效管理作為一個整體進行系統的研究開發，從而存在著績效考核多，績效管理少；數量考核多，質量考核少；單一考核多，多方評價少；被動考核多，主動報告少。只反映了科室和個人的目標取向，沒有將科室或個人的目標取向與醫院目標統一起來，更沒有考慮個人自主性和學習能力的提高[1]。

1.2 績效考評體系設置不科學

在績效考評過程中，往往考核指標只針對業務人員，不考核支持部門的人員，或指標選擇和權重分配方面缺乏科學的理論和依據，無法解決不同類型科室之間的公平性以及行政后勤部門的績效考評，信息系統的滯后也在一定程度上影響了考評體系的綜合應用。多數醫院采取非量化的模糊績效考評，指標設置模糊，考評起來彈性較大，容易引發人為性偏差；醫院組織目標與員工個人目標脫節；追求考核指標的完美無缺，忽視重點；管理溝通環節缺失，忽視被考核人的參與；缺乏數據的科學性，考核的結果難以說服人；缺乏日常管理，將績效考核與日常管理相對立；對績效考核結果僅用于獎金分配，運用方法單一；忽視溝通，認為績效溝通太麻煩怕引發矛盾，為考核而考核；缺乏對下屬績效指導與反饋以及忽視考評標準不斷改進等。

1.3 績效管理沒有形成系統性

我國大部分醫院還沒有從真正意義上實施績效管理，或者說只進行了績效管理的一個環節即績效考核。沒有將績效管理體系中的績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋及績效考核結果運用等環節結合起來，尤其體現在績效目標不明確、績效反饋不及時、績效考核部門與被考核科室或人員不能充分溝通、績效考核結果的激勵作用不能充分發揮等，影響了績效管理的提升和改進。

2 應從深層次認識醫院績效管理

績效是一個組織或個人在一定時期內的投入、產出情況，投入是指為完成工作任務而耗費的人力、物力和時間等資源，產出是指工作任務在數量、質量、效率和效益等方面的體現。績效更是一個多維建構，從不同的學科領域認識績效或觀察和測量它的角度不同，得到的結果是不一樣的。而公立醫院除了強調經濟運行績效外，還應注重患者績效和社會績效。醫院通過績效管理的過程為上下級之間搭建一個溝通平臺，使各級管理者對組織的目標達成共識，最終實現組織和個人績效的雙贏。

2.1 醫院績效管理與企業績效管理有質的區別

績效的概念來自企業，但醫院與生產型企業是不同的，本質就在于企業追求的是利潤最大化，而醫院的服務是救死扶傷，要體現人性化、醫德、慈善、公益性質，不能以利潤最大化為其活動的目標。醫學人道主義本質內涵決定了醫院不能完全以市場價值規律的原則來運作，不能像其他商業活動一樣實行“錢貨兩訖”。并由于醫患信息不對稱，客觀上醫生是患者的人，用什么藥、選擇什么術式往往是醫生決定的，如果患者消費越多，醫生拿的獎勵越多的話，一定會出現泛檢查、多開藥、多用耗材等問題，如果醫院業績考評只考慮技術因素，醫務人員就會忽略自己的倫理責任以及與患者的心理溝通；當醫院分配制度與科室或醫生的業務收入掛鉤時，就會引致醫生的過度醫療。因此，在制定公立醫院績效工資方案時不能多收多得，應把患者的利益放在首位。

2.2 績效管理推動醫院良性發展

只有將醫院的經濟運行績效與服務質量及發展目標相結合，才能維持醫院的可持續發展。而績效管理是管理者調動下屬員工的力量來實現醫院發展的一種重要手段，而并非一項簡單的工作，是體現醫院的綜合管理能力。無論對醫院整體還是對醫務人員個人能力的提升，都有積極的促進作用。醫院績效管理的實施重在觀念上的徹底轉變，必須理念清晰，突顯公益性，鼓勵探索低費用路徑和技術創新。實施績效管理的目的，無疑就是迫使醫院加強管理，調動醫務人員的積極性，提高服務效率、降低成本、向管理要效益，最終實現預定目標，其激勵作用往往大于約束作用，不僅可充分調動醫務人員的積極性，提高他們的工作效率，而且可增強員工的自律性，他們因此會主動抵制誘惑，遵紀守法。

2.3 績效考核是績效管理的重要環節

目前，很多醫院都在實施績效考核，有些管理者便認為績效考核就是績效管理，其實這是一種認識誤區。績效管理與傳統意義上考核的區別，關鍵在于績效管理的主要目標是規范員工的行為與提升員工的績效，更加注重績效指標的推行和落實，注重上級對下級的業務輔導，全方位提升員工的素質和能力。績效管理是一個醫院管理的平臺，是一個系統工程，是從人、財、物等基礎管理到崗位、規范、流程、標準等過程管理以及結果運用，吸取教訓和獎優罰劣，持續改進提升績效之目的，從而推動員工職業素質提高和醫院持續發展；而績效考核只是一種手段和工具，是執行績效管理的機制，是績效管理中的一個環節，由于績效需要評價、對比和衡量，考核是為實現這種要求而采用的一種具體辦法，其目的在于定期發現問題，為管理溝通提供依據，制定改進策略，形成對個人績效改進的發展計劃。績效管理是績效考核工作的基礎，績效考核是對績效管理的評價，績效管理的成效必須通過績效考核來衡量，即是用考核來發現問題，用管理來解決問題[2]。

2.4 績效管理是醫院文化建設的重要抓手

為何現在很多醫院都存在績效工資發得越多，職工越來越不滿意，這就反映了人們的心態和利益欲望，所以應重視人文氛圍的營造和倡導愛心、責任、感恩、緣分合作、與人為善，乃至禮儀和信仰等背景文化的培育，要使每位員工都懂得人必須靠精神和信仰而生活，否則就會使人唯利是圖。只有把為實現醫院戰略目標和人文關懷的要素融入績效設計中，如醫院強調注重社會效益，在績效指標中選擇設置患者滿意度，就會引導員工注重職業道德，醫院就會向患者滿意的方向發展。所以，績效管理的核心就是價值導向，要形成大家尊重優秀員工，讓多勞和服務質量好的人得到相應的回報，讓不干活的人付出個人成本代價的氛圍。只有激勵與貢獻相對稱、工作績效符合價值要求，才會真正起到鼓勵先進、鞭策后進的目的，對員工激勵的效果就會起到正向強化作用，從而激發醫職人員的服務熱情，提高全院員工的整體素質，樹立合作進取的團隊意識以及營造和諧有序的醫院環境。這將有利于不斷增強員工的使命感、責任感和主人翁意識，從而促進醫院持續發展。

3 績效管理重在全員參與，應重視溝通和業績輔導

很多實施績效管理的醫院，實際上是缺少全員參與的，即績效管理只考核員工，卻很少對醫院高層管理者進行監督考核，這種氛圍有失公平性，被考核人員很容易產生抱怨或抵觸。推行績效管理，必須實施全員參與，要廣泛聽取職工意見，考評實施方案必須經過職代會討論通過，實施考核的全過程要公開透明，走民主程序，切實做到公平、公正，隨時接受職工的監督和質詢。績效管理在一個單位能否順利實施，除了領導層的管理意志是否堅定、統一外，關鍵在于同各管理層以及管理層與員工的各個環節溝通到位。從涉及對績效管理的認識、績效計劃、實施、考核與結果反饋、結果應用、改進提高，在整個過程中管理者必須本著以人為本的理念，重視員工的感受和參與，融入人性化的持續溝通[3]。

3.1 實施績效管理應抓好各層次人員培訓

在推行績效管理之前必須對全員進行深入培訓，使所有的員工都理解什么是績效和績效管理，各級領導做好與下屬的思想溝通工作，只有全員在思想上認識到推行績效管理的深刻內涵，明確本年度將要做什么、為什么要做、該怎么做、需要做到什么程度、有哪些考核指標、何時應完成等問題進行識別和理解并達成共識，而且能正確對待、理解新制定的考核方案以及明確崗位職責與流程，從而落實績效計劃與協議，才能讓員工心服口服和積極參與。在這個首要環節中，醫院領導要清楚管理“短板”在哪里，只有搞清楚這些，制定出的績效指標才能讓各級人員行動起來。在醫院績效管理的每個環節，像績效方案設計、績效計劃、如何考評及調整完善等，都要圍繞管理層與員工的溝通來展開，同時需要長期堅持動員和講解，不斷提高員工的認識，逐步形成績效管理的理念環境。

3.2 考評體系的制定要充分聽取各方面的意見和建議

績效管理涉及績效指標的設置，在績效計劃階段應注重上下級的充分溝通，從指標設置到目標分解絕對不能簡單地靠行政強行命令，必須充分聽取各部門及相應科組的意見和充分商討，把醫院的戰略目標與員工個人的目標相結合，然后根據醫院的實際，設置關鍵業績指標個數。績效指標設置要體現管理者的意圖，同時要把意圖傳達給員工，必須讓員工理解，理解之后才能轉化為員工的工作動力，并為之努力，否則只是為了考核而考核。被考核對象要知道自己該做什么并知道該怎么做，所有考核項目都要有合理的指標和相應的評判標準及量化，而且所做的工作和數據指標都必須在考核中得到查驗核實。所以，每個關鍵指標一定要讓直接管理者通過與下屬員工溝通達成一致，對具體崗位的要求要經過雙方討論確認簽字認可后，才能作為以后的績效考核指標。

3.3 為員工完成績效考核指標提供幫助

醫院員工是績效管理的執行者，他們的執行能力大小、執行效果決定醫院的整體業績。從主觀上說，每個職工都想做好本職工作，取得較好的績效，但受各種因素影響和制約，有些員工完全按照績效指標和要求做好工作存在困難。因此，在績效管理實施過程中，需要醫院管理者及相應的管理人員及時為員工提供幫助和指導，員工個人具備勝任崗位的能力、積極心態和賦予該崗位的職責與權限，做好員工的思想工作，鼓勵員工戰勝困難，并當好員工的教練，同時還要敢于向下屬授權，從而激發他們的主觀能動性，完成績效目標。

4科學設置績效考評指標和考核方法

績效考核是一種具有活力的激勵機制，而不是一種簡單的制度，是具體提升執行力的有效工具，其核心手段是要通過檢查、評價，督促目標有效落實。因此，設計出科學的績效考評體系至關重要，解決績效考核所存在的問題不能等到出現了問題才解決，應在績效考核方案設計的基礎上，預測可能發生的問題，根據既定的程序進行解決。所以，績效考核要科學設置考核項目和評判標準，但又不要追求方案的過于完美，只追求有效并是一個動態的發展過程；對各層次員工績效考評的方法包括主觀評價和客觀評價，應以工作目標為導向，以崗位職責及工作標準為依據，對員工在工作過程中的態度、行為及其業績進行評定[4]。由于醫院崗位設置眾多而且缺乏可比性，在考評上實施關鍵績效指標法比其他方法會更便于操作。

4.1 績效考評指標的設計要從醫院整體發展考慮

績效考核是為了解決管理中出現的問題和提高執行力，應從完成醫療、教學、科研任務以及醫德醫風、服務質量和成本控制等六個方面綜合考評，要有較強的針對性、實用性和可操作性，要把復雜的事情簡單化，要根據不同專業科室又各有所側重，對有收入科室的考評要從制度上淡化經濟指標，主要體現工作量、工作質量、醫療成本控制、服務對象滿意度四大指標，對具體崗位應從崗位職責、工作要求、工作實績以數據事實的形式直接體現績效考核，并對不同崗位體現工作難度、技術含量、風險度和奉獻大小設定不同權重確定個性化考核指標，形成綜合體現質量、安全、服務和效率的評價體系。所以，應制訂具體崗位的說明書，每種崗位都應該擁有一份個性化、針對性的關鍵績效目標，而每個崗位績效指標都應考慮到要符合醫院發展戰略和年度目標及所在科室的目標，要符合行業質量標準與規程，要與本崗位職責相一致，更要符合醫院文化理念，體現社會公益性和經營管理的內涵以及充分調動員工的積極性和提高團隊的凝聚力。

4.2 圍繞工作性質及服務質量設置相符的關鍵指標

根據醫院工作的特點，績效考核應按手術科室、非手術科室、醫技科室、職能部門及后勤部門四大塊盡可能全部實行量化考核，醫療績效考核可分為效率、效益、質量和滿意度等指標。效率指標包括門診工作量、病床使用率、管理患者床天數、手術量與疑難程度；質量指標包括診斷符合率、治愈率、危重患者搶救成功率及并發癥發生率和醫療安全、護理水平、病歷質量、處方合格率以及院感管理等；效益指標包括成本控制、執行物價政策、健康教育和社區服務等；教學指標包括教學時數、同行評估、學生評估、整體教學評估成績；醫德醫風指標包括廉潔從醫、患者滿意率和科間滿意度、投訴量與核實率、服務缺陷、工作態度等內容，而在學習與成長層面，則將論文、科研、新技術、新項目等設定關鍵業績指標。對醫務人員的考評應把重點放在醫療勞動數量、質量、服務方面，回避那些增加患者負擔、誘導的經濟指標，還應有約束指標包括平均住院日、三日確診率、門診次均和床日費用、藥物比例控制等。關鍵指標不要設得太多，要科學地設置標準值，以體現崗位職責、工作要求、工作實績，以數據事實的形式進行考核，以此引導醫務人員積極主動地為患者提供高質量、高效率、適宜技術及合理費用的服務[5]。而行政和醫療輔助科室為臨床一線服務，其績效工資也應由數量和質量兩部分構成，其中質量部分的滿意度由顧客和一線醫護人員進行打分、評估。對行政后勤等部門還應設置一些非量化的指標，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領導技能。

4.3 充分發揮各級管理人員的考評作用

雖然影響醫院績效管理執行的因素有多方面，包括醫院文化、價值觀、高層的態度與決心、績效管理方案設計的科學性、各級人員的執行力以及人力資源的管理技術水平等，考核能否有效地進行，很大程度上取決于考評者的選擇和考核數據的準確性。考核的實質是對被考核者工作結果、工作態度等方面信息客觀、真實地獲取，不同考評者對被考核者的了解是不同的。比如，科主任比較清楚下屬醫務人員的工作完成情況，同級同事則比較了解被考核者的工作表現；患者和家屬對被考核者的醫術、醫德等則有更深層次的體會。在醫院管理中，最了解各部門、科室或每個崗位醫職人員的工作績效的人，往往不是人力資源部，而是其直接的上級領導，組長、科主任和護長最清楚所屬每個員工的工作效果和完成任務的執行力。所以，對醫院不同級別的員工實施績效考評的責任，應由他的直接管理人員承擔，對日常考核要認真做好記錄，負責對直接下屬績效的設計、溝通、考核、反饋和獎懲；醫院推行績效管理須明確科室業務質量由醫務科、護理部、感染辦負責考核，工作效率由信息科等根據醫院工作報表資料考核，而科主任是科室人員績效考核的組織和實施者。要求管理層人員要按照標準堅持做好日常記錄和按時上報，人力資源管理人員進行復核，并負責做年度考核和對結果的開發利用。

5 績效考核結果的反饋和開發利用

醫院績效管理從宏觀戰略方面是基于醫院持續發展、服務質量、學科建設和人才建設能力的考核，以及醫院辦院理念和管理理念的價值導向；從醫院正常運作保障方面是基于醫院年度計劃實施和重點工作落實、科組及員工的工作業績、繼續教育培訓等情況考核。現有些醫院在聘請咨詢公司進行績效考核系統設計時，出發點往往是如何根據考核結果進行利益分配，旨在通過績效考核將收入差距拉開，把關心的焦點全放在考核和獎金分配上，而忽視績效管理的全過程和考核結果的反饋與運用。好的績效管理能夠讓所有員工的努力都朝向組織的戰略目標，同時能讓每個員工知道自己成長的方向在哪里，從而注重自身工作能力和效率的改進與提升。

5.1 建立績效反饋機制，暢通溝通途徑

績效管理不僅強調工作結果，更應重視達成目標的過程，特別是強調績效輔導及持續不斷的溝通，而及時、準確的反饋機制能夠使員工績效持續改進，是績效管理成功的基礎[6]。所以，考核部門及考核人與被考核人員要在整個考核流程中始終保持聯系，將考評結果及時反饋，并靈活運用各種溝通方式，指出不足及改進意見；被考核科組也可以通過溝通陳述意見，說明自己的困難及需要解決的問題。科室負責人不僅在每次考評后要進行反饋，指出哪些做得好、哪些出現了問題、如何進行改進和聽取他們的意見，形成一個公平的氛圍，在工作中還應隨時予以反饋，以利于及時解決問題和排除障礙，以及采取幫助措施以改進績效。但應注意績效反饋的重點應放在解決問題上或是針對某個行為而不是某個人，以保證不會發生內訌和影響團隊的凝聚力。

5.2 績效考評結果應與激勵機制緊密結合

實施績效管理必須有一套完整、可行的、便于操作的人力資源激勵機制。在每時段考核量化分值揭曉后，醫院考評部門要同科組長反饋，科室負責人要同相關員工溝通，除了把績效考核結果與科室員工績效工資掛鉤外，還應將一年累計結果作為醫職人員聘任、調資、晉升、評優、培訓、獎罰的基礎依據。同時要體現以人為本，重視對員工的知識技能培訓、知識更新和提供信息，提供進修學習機會，指導個人職業生涯規劃，以及給予更富有挑戰性的工作，給予尊重、給予認同、多強調積極的一面等，幫助員工從內心真正建立起責任感、榮譽感和使命感，激發員工的工作熱情，從而推動改變人們的行為和調動積極性，以利于員工職業素質的提高和推進醫院下一個績效計劃的改進。

綜上所述，績效管理是醫院管理系統的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個方面，是提升醫院管理能力的重要保證和有力工具。其實質就是一種管理行為，一種管理結果，一種現實與預期的統一，是醫院實現良性管理的一個有效工具，這不僅僅是人力資源部門應該重視和操作的事情，必須是得到醫院領導的實際支持和有力推動，以及全院員工的參與，只有醫院管理層的管理水平有了全面提高，績效管理從設計到實施才能做到全面到位，更需要各級管理人員通過各個環節的溝通和業績輔導，才能順利開展和達到績效管理的目的，從而規范員工的職業行為和調動積極性，使績效管理成為醫院文化建設的抓手，從醫院文化上根本性地去解決問題，以推動組織實現戰略目標和獲取競爭優勢，促進醫院持續良性發展。

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第7篇：后勤部門績效考核方案范文

[Abstract]In order to optimize the human resource，improve the quality of the workforce，"5S" management method is used to People′s Hospital of Daxing District to analyze of present situation of human resource of hospital，and make out corresponding optimal measures，and realize that various personal work by post and examining.Through using the "5S" management method to hackle human resources in our hospital，then the work can be accomplished successful and the talent of everyone can be developed fully，so that we find the best match between people and work.

[Key words]“5S” management；Human resources management；Analyze；Optimize；Accouplement

“5S” 管理是整理（seiri）、整頓（seiton）、清掃（seisou）、清潔（seiketsu）、素質教育（shitsuke）5個管理工作的簡稱[1]。“5S”作為一種先進的管理方法，重點是創造工作高效率和整潔的工作環境，提升醫護人員素養[2]。北京市大興區人民醫院通過開展“5S”系列管理活?櫻?實現了對工作質量、患者安全、管理效能和職工素養的提升。醫院成立“5S”課題工作小組，在總結各項工作成果的基礎上，大膽嘗將“5S”管理應用于醫院的人力資源管理中。

1醫院人力資源的重要性

1.1 人力資源概述

人力資源（human resource）一詞最早由美國當代著名管理學家彼得?德魯克于1954年在《管理實踐》一書中提出。與其他資源相比，人力資源具有特殊性：主觀性、能動性、創造性、再生性等。在經濟活動中，人力資源決定著其他資源的使用效率，是經濟活動中唯一具有創造性作用的資源，對于組織發展、進取和創新具有極其重要影響作用。人力資源是人本身所具備的學識、智力、體力、觀念、技術等內在能力綜合體現，在管理諸要素中，人力資源是最重要的要素[3]。

1.2醫院人力資源

現代醫院管理是以人力資源為核心的管理，控制人才的流失，科學地使用人才就是管理的核心[4]。醫院的人力資源是指為完成醫院各項任務，在醫療、護理、檢驗等各種活動中所投入的人員總和，其中人力是最重要、最核心的資源，人的主動性、創造性及技術水平的發揮，是醫院活力的源泉和發展的基礎[5]，因此，人力資源對于醫院這樣的特殊組織來說，是任何資源都不可替代的，是醫院能否發展壯大和取得進步的核心資源。

2醫院人力資源類別和結構

2.1 醫院人力資源類別

按照專業技術分類，醫院人力資源可分為衛生技術人員、其他技術人員、管理人員以及工勤技能人員四類，其中衛生技術人員包括執業醫師、執業助理醫師、注冊護士、藥師（士）、影像技師（士）等，其他技術人員指從事醫療設備維修、會計核算、經濟運營、信息建設、文化宣傳等技術工作的非衛生專業技術人員，管理人員是擔任醫院領導職責或醫院管理任務的人員，工勤技能人員指承擔技能操作和維護等職責的工作人員。

2.2醫院人力資源數量和結構

醫院人力資源數量主要指在職職工人數（包括專業技術人員），在職職工分為編內、編外人員（合同制人員、臨時工），人力資源結構主要指在職工的職稱和學歷結構。以我院為例，對現有人員數量和結構進行分析。2016年，醫院在職職工2178名，在編人員1615名、編外人員563名；其中：衛生專業技術人員1890名，占總數的86.78%。醫院職工職稱和學歷結構見表1。

3應用“5S”分析醫院人力資源管理

1S-整理，區分“要”與“不要”的東西，對“不要”的東西進行處理。人力資源管理的1S是對人力資源管理進行梳理：第一，梳理人員，劃分人員類別，進行任職評定，建立人才檔案管理庫；第二，梳理制度，找出存在問題，制訂相應解決措施，保持職工工作的積極性；第三，優化組織，從實際工作出發，減少不必要的人員配置，提高組織工作的效率，使醫院人力資源配置更加科學合理。

2S-整頓，把要的東西按規定放置，定點擺放整齊，明確標識。人力資源管理的2S是進行崗位評價和績效考核：第一，按照工作內容劃分崗位，明確崗位職責，結合工作數量和勞動強度，合理配置相應人員，實現醫生、護士、管理、工勤等各類人員按崗就位、按職履責；第二，制訂科學合理的考核方案，通過考核結果，掌握職工的工作能力、效率、態度、成績等，把每一位員工放到最合適的崗位，充分挖掘和發揮職工的最大作用。

3S-清掃，清除工作場所內臟污，設備異常馬上修理，并防止污染發生。人力資源管理的3S是加強對醫院職工的培訓和考核：第一，結合崗位工作需要組織開展職工培訓與教育，不但要把學知識、學技術作為培訓的重要內容，還要把學人、學事作為教育的重要內容，將良好的道德教育融入學習型醫院創建之中，全面提高職工素質；第二，在崗位設置和聘用的基礎上，建立科學合理的績效考核機制，優化薪酬分配制度，實現多勞多得、優勞優得，發揮績效考核“指揮棒”的作用，提高職工工作積極性。

4S-清潔，對上面3S的工作進行制度化，規范化，形成工作機制，并維持效果。人力資源管理的4S是要做到以身作責、切實落實：第一，以身作責就是要求醫院的人力資源管理者主動干事、勤于干事、善于干事，在嚴格按照制度辦事的同時，靈活處理各類特殊問題；第二，要貫徹落實各項制度，把人力資源管理制度落到實處，把各項工作舉措融入到醫院的文化建設中。

5S-素養，按規定辦事，養成好習慣。人力資源管理的5S是做好制度建設與文化建設：第一，做好人力資源管理的制度化建設，健全完善各項管理制度并及時更新，做到有法可依、有規可循、有據可查；第二，在制度建設的基礎上做好醫院文化建設，引導職工樹立正確的工作價值觀，著力培養職工積極向上工作態度，建立醫院自己的文化理念，推進醫院人力資源管理戰略的實施。

4 “5S”應用人力資源管理的幾項措施

4.1 人員梳理

對醫院現有職工按照專業技術人員、管理人員、工勤技能人員等進行分類，建立各類人員檔案管理庫，根據專業技術資格、職稱、學歷等進行任職評定，通過評定的人員方可上崗工作，保障職工隊伍整體素質。任職評定工作由醫院人事部門聯合醫務科、護理部、科教科等相關部門從職業資格和專業技術能力要求等方面制訂任職評定工作方案并負責實施。

4.2 制度梳理

對醫院現有人力資源管理制度進行梳理，從人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、考核與評價、薪酬與福利管理、勞動關系等各個方面著手，查找存在的問題，根據政策法規修訂完善各項制度，搭建人力資源管理制度體系，使各項管理措施與時俱進，既維護職工勞動的合法權益，還能調動職工工作的積極性，保障醫院各項工作的順利開展和實施。

4.3 按崗聘用

崗位分析是現代人力資源管理所有職能（人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等）工作的基礎和前提[6]。衛生機構崗位設置非常關鍵， 因為它不但合理調配了醫療服務資源，也優化了人力資源配備[7]。對醫院現有崗位進行工作分析，根據實際工作和醫院未來發展需要設置工作崗位（包括類別和職級）， 建立相應的崗位編制測算模型，其中臨床科室建立“基于編制床位數配比模型”、“基于醫護一體化配比模型”；在門診醫技科室建立“基于工作量的醫技人員配比模型”；在行政后勤部門建立“基于崗位工作量的行政后勤人員配比模型”[8]；撰寫崗位說明書，根據崗位說明書和工作內容聘用相應人員，實現對專業技術人員的動態管理，創造人才脫穎而出的環境和條件，從而增強專業技術人員的危機感、責任感和競爭意識，激發專業技術人員學技術、鉆業務、積極進取、努力工作的精神，為人才梯隊建設服務[9]。

4.4 培訓考核

建立崗位培訓和考核機制。實施基于崗位需求的員工培訓管理體系，能有效地提高員工的專業技術水平，增強員工綜合服務能力[10]。首先，根據人員類別和任職條件制定相應的培訓方案和培訓計劃，定期組織相關部門對在崗人員進行培訓，保障在崗人員的技術水平和工作素養，并制定相應獎勵機制鼓勵在崗人員開展新技術、新業務。其次，結合崗位說明書和工作職務，對臨床、醫技人員實行“末位考核”[11]，對護理人員實行分級考核，對新技術、新項目、重大醫療成果的參與者給與表彰和鼓勵。最后，制定績效考核工作管理辦法，建立適應崗位聘用的薪酬制度，調動醫院各類、各級人員工作的積極性和主動性。

4.5 長效機制

通過人員梳理、制度梳理、按崗聘用和培訓考核四項舉措，建立人力資源管理體系，將制度建設與實際工作緊密結合，形成行之有效的管理措施并嚴格落實，進行專業技術能力考核與評價，不斷優化職工隊伍，最大限度的挖掘和開發職工的工作潛力，增強醫院的核心競爭力，提升醫院整體實力。

4.6 規范管理

在以上工作基礎上，形成良好的人員管理機制，實現全院按制度辦事，用制度管人的工作模式。在制度建設的基礎上做好醫院文化建設，引導職工樹立正確的價值觀，做好職工的職業規劃，鼓勵職工積極向上，促進醫院人力資源管理戰略的實施。同時，人員管理工作的規范，為實現“同崗同薪同待遇”奠定了良好的工作基礎。隨著事業單位保險制度改革工作的深入開展，“同崗同薪同待遇”不能僅體現在績效激勵部分，編外人員的工資部分也應向在編人員靠攏，逐步實現“同崗同薪同待遇”。

5小結

第8篇：后勤部門績效考核方案范文

關鍵詞：高校后勤 人力資源管理 思考

在高校后勤社會化改革的實際進程中，校內外競爭日趨激烈，我們越來越深切體會到后勤企業增長最稀缺的資源其實不是貨幣和財物，而是具有競爭意識、危機意識、豐富經驗而又踏實于后勤工作的管理者。隨著高校后勤社會化改革的不斷深入，在以管理服務為主的事業型單位向以經營服務為主的企業型實體轉變及發展過程中，如何管理高校后勤人力資源，為后勤改革和發展提供強有力的人力資源保障，已逐漸成為后勤改革的重要課題。

一、高校后勤人力資源的現狀及問題

建立現代企業制度、實施法人治理結構、實行企業現代化管理、參與市場競爭是所有企業的共同特征，但遵循教育規律，堅持為教學、科研、環境、師生生活服務，以達到管理育人、服務育人的目的是高校后勤企業區別于社會企業的顯著特點。因此，高校后勤必須在最大限度保障教學、科研、師生生活服務的基本需求下微利經營，努力提高服務質量，營造育人環境，其企業文化與學校的教學、科研相融合并和諧發展。為實現這些目標，高校后勤人力資源的合理利用與優化配置至關重要。但在高校后勤社會化的進程中，我認為存在以下問題：

1.人力資源管理部門功能弱化

在高校中，人力資源的管理主體屬高校人事部門，后勤人力資源管理部門功能弱化。其具體表現在：人力資源多層管理，人事管理隨意性較大，合適的人難以到達合適的位置。人力資源管理的一些職能，如：招聘、員工晉升和降級、績效考核等職能都由高校人事部門直接管理，整合于一般管理之中，對于許多事情通常都是按領導意圖辦事，被動做出反應。對于工作分析、教育培訓等在工作中沒有得到充分有效的運用，離“以人為本，注重潛能開發，講求投入產出，進入決策過程”的主動開發型工作相距甚遠。員工工作的主動性和積極性難以開發出來。

2.人力資源結構不合理

高校后勤企業是勞動密集型服務企業，人員隊伍龐大。從其人員構成來看，有以下五個方面的特點：一是年齡結構不合理；學校引進的多是教學、科研人員，基本上不招后勤正式職工。從我院情況看，40歲以上人員占后勤職工的85%，30歲以下的不足5%，缺乏生機與活力，缺乏競爭意識。二是工種結構不合理；普通工人多，專業技術人員不足，達不到相應的技術等級和實踐操作能力，從我院情況看，專業電工、水工、綠化工嚴重缺乏。三是知識結構不合理；具有本科以上學歷的不足10%，初中以下文化程度的人員眾多，導致后續學習能力和適應能力不足。四是臨時工多，普遍存在著文化素質較低、觀念更新不足、技術水平不高、服務意識淡薄、管理能力不強的問題。

要想推動學校后勤企業發展，關鍵員工有著非常重要和不可替代的作用。因此，如何吸納培養高素質員工是當務之急。

3.人力資源管理理念落后，員工觀念陳舊，缺乏競爭意識

目前，多數高校后勤對人力資源在后勤發展中的作用認識不足，更沒有意識到人力資源管理在現代高校后勤管理中的核心地位，對人才市場需求和市場變化關注不夠，對大學生市場需求了解不足。加上后勤員工文化素質較低，長期受事業型管理模式影響，觀念陳舊，服務意識淡薄，管理能力不強，缺乏競爭意識和危機意識，容易滿足現狀，“等、靠，要”思想嚴重，不具備較強的市場能力和社會能力，更缺乏充分利用和分配現有資源的能力。

4.缺乏有效的激勵機制

高校后勤企業是計劃經濟的產物，雖然近幾年在政府的統一主導下進行了社會化改革，但人力資源的優化配置并沒有良好的基礎。加之在傳統的后勤管理體制影響下，高校后勤工資一直沿用事業工資管理模式，忽視勞動者的貢獻差異，以及后勤不同程度地存在著因人設崗、用人不當、人浮于事等現象，導致后勤職工的工作積極性難以調動，工作的主動程度、負責程度、規范程度均較低，更缺乏創造性。因此在高校中缺乏有效的激勵機制，不能有效地調動員工的積極性和創造性。

二、強化高校后勤人力資源管理的方法和對策

為了實現高校后勤社會化改革的目標，盤活人力資源，必須對現有人力資源進行優化配置、科學管理，最大限度發揮他們的經營能力和應變能力。根據上述的幾個問題，我認為當前高校后勤人力資源管理應主要采取以下幾方面的對策：

1.提高人力資源管理部門的地位

從戰略高度把人力資源管理部門提升到經營決策的戰略部門，而不僅僅是執行部門。一方面，高層管理者應當在職能范圍內給后勤人力資源管理部門授權、放權，使用人方面更具有適用性和專業性；另一方面，人力資源管理部門應當盡快實現由傳統的人事管理向實體人才資源管理的戰略性轉移。工作中要多從人力資源管理角度出發，分析利弊，決定取舍，為領導決策提供參考，特別是在人員調配、干部任免、考核等重大事項上充分發揮參謀作用。

2.合理配置人才，保證組織高效運行

高校后勤企業是計劃經濟的產物，雖然近幾年在政府的統一主導下進行社會化改革，但人力資源的優化配置并沒有良好的基礎。多數高校后勤積聚了龐大的后勤隊伍，結構不盡合理。要讓后勤充滿生機，讓員工時刻都保持積極向上的心態，就必須競爭上崗，在后勤范圍內實現科學的人才流動，實現人才資本的置換。

2.1內部著手：合理調整人員結構

目前高校后勤急需創新人才，他們在具備經營、管理才能的同時如果能熟悉教育規律、熟悉學校情況、師生需求和學校后勤現狀，則會很快進入角色，提出切合實際的管理方案，取得管理成效。而學校應選拔那些黨性強、事業心強、責任心強、熱愛后勤服務事業、懂管理、有創新精神的人才充實后勤管理隊伍，發揮相應的作用。此外，一部分師生資源，可以由后勤和學校共享，如雙師型教師聘為顧問、學生勤工儉學、年青教師兼職、輔導員充當宿舍管理員等都可以在一定程度上優化后勤人力資源結構。利用他們接受的文明意識給員工們樹立一個文明禮儀典范和積極向上的學習氛圍，起到“雙贏”結果。

2.2外部著手：實行市場靈活配置

后勤實體按實際需要和服務宗旨應建立一套符合后勤人力資源配置標準的招聘及管理系統，引進懂教育規律、懂管理的人才，為后勤隊伍增添“新鮮血液”，激活后勤人力資本的活力。

在今后的發展中，高校后勤因實行企業化將大量運用靈活的市場配置法，引進人才，充實管理干部和專業技術人員隊伍，降低人力投入資本，有效改善人力資源的結構。

2.3科學設計薪酬制度

科學設計薪酬制度，樹立正確的工作價值導向物質利益是人們從事一切活動的物質動因，也是員工產生積極性的物質基礎。滿意的薪酬管理制度是企業人力資源管理的核心，對企業發展影響巨大。建立具有激勵功能的薪酬體系，對調動員工的工作積極性，提高工作效率起著至關重要的作用。

只要是合法所得，就要敢讓他拿。改革工資制度要突出崗酬結合的特點，從制度上杜絕論資排輩的現象。職工不受年齡資歷的限制，從事什么崗位領取什么工資，從而使那些在技術崗位、關鍵崗位及一線苦、臟、累、險崗位的職工工資全面增長，并明顯高于一般崗位的職工工資。工資與工作強度、責任大小及工作實績掛鉤，淡化職工等級工資，多勞多得，少勞少得，不勞不得。除了工資以外，其它的諸如獎金、福利、津貼和股票期權等報酬也要充分體現市場經濟體制下的效益優先原則，形成收入按崗位、論貢獻的機制，培養職工愛崗敬業的精神，調動廣大員工的積極性，激發其努力進取的工作熱情。

2.4建立科學的績效考核體系

量化考核，建立一個全方位的科學公正的人力資源績效評價體系，實行量化管理和考核，減員增效，合理分流，不養閑人，滿負荷工作。績效評價體系是定期考察和評價個人或工作小組業績的一種正式制度，其主要目的是實現組織的目標和提高員工的業績，并能提供一種對組織中人力資源優劣勢的剖析。績效評價結果可以為增加報酬提供合理決策的基礎，可以為加薪獎勵的公平化提供保證。

2.5重視員工培訓

實行全員培訓是人力資源總量增加、質量提高、組織持續發展的重要途徑。通過培訓，能全面提高職工良好文化、技術素質。后勤部門必須強調從發展的戰略眼光上把全員培訓制納入后勤總體發展規劃中，制定有效的制度和措施。

2.5.1實行全員培訓制首先要明確各崗位的工作規范、技術、質量要求；其次要在教育經費、培訓基地、學科內容等方面給予保障，第三必須有一整套目標明確、制度完善的培訓體系，并嚴格結合考核實行，將培訓和結果與員工考核、晉升、晉級等結合起來，提高員工自主學習和培訓的積極性。

2.5.2實行培訓要注重重點突破，要有明確的培訓方向和目標，在實行全員培訓的同時有意識地培養高、精、尖的后勤專業人才和后勤管理人才，培養出一批后勤人力資源的精華。

2.6引入競爭：允許人才合理流動

一是后勤應徹底打破傳統人事管理制度，打破干部與工人身份的界限，打破事業編制與企業編制的界限，建立公平、公正、客觀、科學的聘用制，建立“能進能出、能上能下”的全員聘用制。

二是建立合理流動機制，實現人才資本的置換。

輪崗制是對競爭上崗人員實行任期制，屆滿自動解聘，打破鐵交椅，實行輪崗。輪崗制可以激發員工的憂患意識，激勵他們不斷提高知識和技能；并通過在不同崗位上的鍛煉，深入實際，積累經驗，增長才干和掌握多項技能。管理人員通過職務輪換，可以開闊眼界，增強全面分析、判斷能力；與各部門進行廣泛接觸和深入了解，有利于今后工作的開展。同時，輪崗制也便于職工找到最適合自己的崗位，發揮最大潛能。同時后勤公司也能通過這種橫向流動最大限度地發現人才，建立后備人才庫；合理使用人才，發展人才，增強公司整體功能。

2.7物質、精神雙重激勵原則

高校后勤要把培養員工正確的價值觀作為一個永恒的主題，通過職工們積極向上的價值觀來增強職工凝聚力和向心力。 在日常工作中，要加強職工思想教育；營造積極和諧的人際關系和良好的企業內環境、提高企業整體精神風貌；建立平等的用人機制；提供給員工可以充分施展才能的工作舞臺，一個創造發展的空間；以取得成功的愉悅感來激勵員工不斷超越自己，更新自己，借助內在提高進一步發揮自身潛力，達到優化配置的目的。

總之，高校后勤應樹立以人為本的理念，承認并強調人是后勤企業的主體，將吸引人才、激勵人才、留住人才、發展人才作為人力資源的根本目標，最大限度地釋放人才能量，發揮人才的有效作用，穩步實施改革，推進高校后勤社會化的步伐。

參考文獻：

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[2]尤春卉.高校后勤企業人力資源管理中的問題及對策 [J].經濟師，2005，（1）.

第9篇：后勤部門績效考核方案范文

關鍵詞：后勤資產管理；成本效益分析法；應用對策

后勤管理，即后勤部門需要管理的所有資產總和。如高校后勤資產就是指為學校教學、課題研究、科研項目、師生日常學習生活所服務的所有資產。后勤資產管理效果將對一個單位的發展產生重要影響。成本效益分析法是投資決策的重要手段，能夠實現資產增值。隨著我國經濟體制改革的推進，非經營性資產性質逐漸變為可經營性。后勤資產作為高校的重要組成部分，其非經營性部分的完整性是管理的關鍵。然而，目前我國后勤管理中出現了低耗嚴重、管理漏洞百出等亟待解決的問題。成本效益分析法的引入則可以有效地解決管理中的問題，實現后勤資產效率的提升，促進企業的整體進步。

1我國后勤資產管理的現狀分析

后勤管理的主要工作任務是對后勤資產的管理，它是一個對后勤資產進行合理配置，以保證后勤資產使用效率的過程。目前，我國后勤管理主要是通過成立專業的資產管理部門來實施管理。資產管理部門需要根據資產管理的需要借助先進的管理模式，結合相關公共服務及經濟學知識，對后勤資產中的經營性及非經營性資產進行有效的分配、控制等一系列經濟活動，以改進管理弊端。隨著經濟改革的不斷深入，新公共服務理論指明了高校資產效益率的相關要求。新公共服務理論代替舊的理論被應用在后勤管理工作之中。但是在實際管理工作中出現了一系列的難題，阻礙著后勤資產管理的有效實施。一方面，我國后勤管理制度不夠完善。后勤資產管理的相關規章制度或不完善存在漏洞，或缺乏相關標準，影響著后勤資產管理工作的實施。現有規章制度未明確如何對后勤資產進行統一配置，如何確定合理的固定資產折舊率、單位資產耗用水平的高低，如何確定固定資產是否屬于報廢范圍等標準，缺乏對后勤資產報廢、申報等工作程序的規定。同時，沒有對資產管理的績效考核進行規定，無法確定科學的進度檢查標準。管理中無依據可尋，造成后勤資產管理松散，最終導致后勤資產管理的失敗。另一方面，后勤管理缺乏信息化的管理系統。在后勤管理，缺乏一個系統性的信息平臺對后勤管理數據信息進行統一管理，缺乏管理決策依據，或相關數據分散，后勤資產管理人員無法全面掌握資產管理信息，特別是，針對一些低值易耗品的成本核算，造成資產管理中出現固定資產真實性不足，資產投資成本過高，辦公用品消耗嚴重，資產管理配置不合理等問題，嚴重影響著后勤資產的使用效率，制約著高校后勤管理工作的正常進行。

2成本效益分析法在后勤管理中的發展

任何高校后勤資產的效益均分為社會和經濟效益兩大部分，其中社會效益是指高校后勤資產投資管理中對于社會的貢獻程度；經濟效益是指高校后勤資產管理為自身所帶來的經濟利益，一些高校后勤資產管理的社會效益為零。一般高校的后勤資產投資不僅會受到經濟利益的影響，同時還會受到政府相關部門的限制，因此，高校要提升后勤資產的使用效率，必須借助市場以及行政雙方的力量來實現。隨著新公共服務理論在我國的不斷推廣應用，高校后勤資產管理的重點逐漸轉變為經濟效益的提升，且在資產經濟效益分析過程中保證成本效益最優化成為后勤資產管理的核心。成本、效益成為影響投資的兩大關鍵要素。后勤資產管理開始引入相關的經濟學及高校管理學方法，深入開展后勤資產的成本效益研究，以尋求最佳的投資方案配置資產，獲取最大的利潤提升后勤資產使用率。成本效益分析法主要是對投資項目方案中的成本和預期效益進行分析比較，以此評估項目價值高低的一種投資決策工具。隨著經濟制度的創新變革，新公共服務理論以及相關經濟學方法逐漸被廣泛應用于高校管理之中。高校的后勤資產管理作為高校管理的基礎，必然需要引入成本效益核算機制，實施有效的成本效益分析，才能保證高校后勤的經濟收益。在后勤資產管理中應用成本效益分析法，需要高校在日常運作中不斷細化資產服務成本，借助成本效益支出模型，明確高校投資的真正目標，并在資產管理全過程實施有效的監督反饋機制，保證后勤資產管理的高效性，促進高校可持續發展。

3成本效益分析法在后勤資產管理中的應用

高校后勤資產管理中應用成本效益分析方法的主要目的是借助現代經濟、管理理論、方法等實現自身資產管理效率的提升。隨著管理學的發展，我國存在著作業成本管理(ABC)、供應鏈管理(SCM)、六西格瑪法(6)、全面質量管理(TQM)等多種企業管理理論，被廣泛應用在各個不同的領域，并取得了顯著的成效。從高校管理實踐中發現，這些高校管理理論均是從整體出發，注重細節，以全面管理的方式以及細化管理環節實現有效管理。顯然，成本效益分析方法也必須遵循相應的管理準則才能夠充分發揮作用，提升后勤資產管理的質量。(1)堅持全過程管控準則。在管理理論快速更替發展的時代，強調全面、把控整體是管理理論不變的核心。在全方位后勤管理中，其管理的主體為高校，或者是以學生的日常生活為主體。在作業成本分析法中，主要從整體角度，根據高校供應鏈中的各項工作來完成成本的分析。在全面質量管理中，更是通過對高校的整個生產周期進行合理、細化控制，從每個生產環節的把控中確保企業產品的質量。無論生產管理、時間管理、進度管理，要降低管理成本的，提升生產經濟效率，實現有效管理，就必須建立一個完善的過程管理體系，對高校的經營活動整個過程進行全面的管理控制。同樣，對于后勤資產管理，需要建立起一套完善嚴謹的資源配置、使用等全過程的標準管理體系，對后勤資產管理各個環節進行有效的監督控制，避免管理松散、資產浪費、投資無效等問題的發生，從而真正實現后勤資產的增值增效。(2)堅持量化管控準則。量化管控準則是對全過程管控的進一步深入。把控全局是有效管理的首要原則。在全過程管控準則的基礎上，需要管理人員在每個管理環節制定量化可視的標準，以量化的方式反映出過程管理的質量高低。因為一般定性描述的標準，具有一定的主觀特性，難以實現質量的統一衡量，極易在管理過程中出現“扯皮”問題，嚴重阻礙管理質量的提升，因此，需要量化的標準來實現管理的規范化。高校的后勤資產包括各種各樣類型的資產，管理工作也包括方方面面的內容，如固定資產的折舊、老舊資產的報廢、低值易耗品的使用、新設備的申報等，必須根據工作的實際內容及市場情況對各類工作的標準進行量化。成本效益分析法在后勤資產管理中應用時，必須將各類指標全面量化，才能保證成本核算過程的真實精確，才能保證成本效益分析發揮作用，找到最佳的管理方案，實現資產有效管理。(3)堅持時間管控準則。由于投資計算中包含了資金的時間效應，因此，成本效益分析管理中，不僅需要把控全局，量化標準，同時更要將時間因素考率其中。由于高校的后勤資產類型多樣，管理中涉及部門較為復雜，且資源使用、配置、報廢等程序繁雜。顯然，后勤資產生產鏈的周期會隨實際情況變化，一般資產效益回收周期較長，資產管理面臨的風險較大，必須合理把控時間因素，才能保證后勤資產的管理合理性。(4)堅持人才管控準則。無論是全過程管控、量化管控還是時間管控，管控的效率全都是由人來決定的，高效的后勤資產管理必然需要人才的保障。因此，在后勤資產管理中應用成本分析法時，需要保證企業具有經驗豐富或熟悉相關管理方法的人才隊伍，并不斷對員工進行培訓，樹立正確的管控觀念，增強員工的專業技能，為后勤資產管理制度的落實提供保障。

4結語

后勤資產管理是高校管理中一項最基本的工作。后勤資產管理不僅需要高校建立專業的后勤資產管理部門，保證后勤資產管理的有效實施；同時，更需要高校根據政策，不斷引入先進的高校管理、經濟管理方法，結合成本效益分析方法，對后勤資產的分配方案進行比較，得出最合理的資源配置方案，以實現后勤資產管理的最佳性能。成本效益分析法不僅是項目投資決策的重要工具，在后勤管理中，仍能夠以其經濟理論優勢，有效提高后勤資產的利用率，提升高校后勤資產管理水平，增強企業或單位綜合實力，實現企業或單位的快速可持續發展。

參考文獻

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