核心競爭力含義精選(九篇)

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第1篇：核心競爭力含義范文

我相信在座各位不會有人不知道“寒號鳥”為何物？就是那種整天高唱著：“哆嗦嗦、哆嗦嗦，寒風凍死我，明天就壘窩”的得過且過的鳥嗎？就是那種不能正確預見未來只圖眼前安逸的鳥；就是那種自作聰明、短視的鳥；就是那種不肯付出努力改變現狀而最終被凍死的鳥。說到這，也許您會想：別開玩笑，世上有誰愿做這樣的鳥。不，我不是在開玩笑，而且很嚴肅，我是說您和我，我們每個人，如果未曾或者也不想在將來對線材廠做出貢獻的話，沒有我們自己的核心競爭力的話，我們都將成為地地道道的寒號鳥。您不信嗎？

線材廠的經營形勢讓我們擔心！就產、供、銷而言，線材廠具有什么優勢，具有什么劣勢？大家心里一清二楚：沒有經濟實力、沒有品牌優勢、要是再沒有人才優勢，這樣的線材廠不就成了流星企業！有的人可能會說：我一個普普通通的人能做什么？的確在市場經濟下我們喪失了自己的規模生產的優勢——沒有原料來源，領導都管不了我能有什么辦法還不是瞧著？有人也可能會說，線材廠的問題也非三天兩日，我多混一天是一天也是無關大局的，可不必在意……還有很多可能，這都是我們在座的每個人可能想到的可能說過的，我們都認為這些看法是無可厚非的,理所當然的，因為每個人的力量太有限了，總會有什么組織會管的，能過一天算一天……好了，混到這一步了，您還能不承認自己就是一只“寒號鳥”嗎？其實我自己也是這樣的，我也曾有過這樣的想法，但是我想到自己可能會成為一只寒號鳥時我被刺痛了，我決定讓自己醒悟，讓世界上少一只這樣的鳥。版權所有

我還想把自己得到的啟示講給大家聽，相信您也可以被感動。那是在《讀者》中讀到的一個故事：在一個暴風雨過后的早晨，一個在海邊散步的男人看見一個小男孩在不停地彎腰，撿起被昨夜暴風雨卷上岸來的小魚，并用力把他們扔回大海。男人忍不住走過去問：“孩子，這水洼里有幾百、幾千條小魚，您救不過來的?！薄拔抑?，”小男版權所有孩頭也不抬地回答，“哦，那您為什么還在扔？誰在乎呢？”“這條小魚在乎！”男孩兒一邊回答，一邊拾起一條魚扔進大海，“這條在乎，這條也在乎！還有這一條、……”親愛的朋友，您從這個小男孩的故事中得到了什么啟示？是的，我們個人的力量的確是有限的，我們不可能指望改觀整個線材廠，然而我們也有我們存在的價值，我們可以改變自己，努力學習相關技能知識，不斷充電、增強核心競爭能力。有了競爭實力，檢修人員可以保證設備的正常運轉、軋鋼人員可以保證高效軋鋼、質檢人員可以保證產品的質量、銷售人員可以保證我們的產品暢銷西南、……總之我們就可以提高產品的質量、可以降低產品的成本、可以自己找原料、可以改善工作環境……我們可以為我廠盡微薄之力。

如果您能接受我的觀點的話，我相信我們的競爭實力將會大大增加，有一天我們會共同告別最后一只寒號鳥，那么我今天演講的目的也便達到了，然后您就能告訴我：線材廠連著您和我，有很多事都是我們可以去做！謝謝大家！

第2篇：核心競爭力含義范文

（一）核心競爭力的含義

企業核心競爭力是指企業內部一系列互補的技能和知識的結合，能使一項或多項業務達到競爭領域一流的水平，具有明顯優勢的能力。在市場調研、新產品開發、采購、生產經營、售后服務等一系列過程中形成了企業的核心競爭力，其擁有的優勢技術、資金、機制、人才、文化等因素能產生巨大的經營實力和資本能量。

（二）核心競爭力的特征

1、充分的用戶價值，即能為顧客提供根本性效用。如沃爾瑪的天天平價，對消費者來說價格是最在乎的指標，因此為消費者省錢理財的優勢是沃爾瑪核心競爭力。

2、獨特性。企業的專長能給企業提供持久的競爭力，如果競爭對手可以很快建立企業的專長，或者競爭對手很容易模仿企業的專長，它就不是核心競爭力。

3、一定的延展性。即它能為企業打開多種產品市場，能提高和促進企業一系列產品或服務的競爭力。比如耐克的品牌效應，讓其不僅是在服裝上具有優勢，更令其延伸到了包、鞋、帽的領域。

（三）核心競爭力的戰略意義

1、核心競爭力能將企業之間競爭從產品競爭提升為企業整體實力的對抗，超越了具體的產品和服務以及企業內部所有的業務單位。關注核心競爭力能準確地反映企業的長遠發展，避免企業只關注具體產品和業務單位，從而規避因目光短淺所導致的戰略性誤區。

2、核心競爭力可以大大增強企業在行業中的競爭地位，強大的核心競爭力不僅可以提高企業和產品的知名度，而且可以增強企業相關產品的品牌美譽度和市場影響力。

二、創新戰略資源

（一）創新戰略資源的含義

創新戰略資源是指企業在原有的戰略資源上的改進與更新。戰略資源創新是就創新而創新，只是將原有的陳舊過時的資源單調的進行創新，這樣做的目的也只是為了應付競爭的需要，為了給企業謀求一線生的希望。而創新戰略資源是將企業的所有可利用資源進行再創新、引進先進技術創新或自主研發創新，以求達到企業的各個資源緊密聯系，形成一股有力的“繩索”，以此來做到競爭者的不可復制。

（二）創新戰略資源的內容

1、采購與供應實力。企業應具備有利的供應地位，建立和諧的供應廠家關系，保證暢通的渠道，以合理的價格來獲取所需的資源等。

2、市場營銷與促銷實力。企業應具備強大的開發市場實力，擁有一支高效率的銷售隊伍，制定有效的市場策略等。

3、人力資源的實力。企業應擁有一只一流的領導者、管理人員，技術人員的管理團隊，其知識水準、經驗技能保證企業的發展，具有先進的意識，形成強大的企業凝聚力等。

（三）創新戰略資源的特點

1、緊密性，由于創新戰略資源是將企業里所有可利用的戰略資源進行創新結合，使戰略資源的流動方向和流動速度能規劃一致。

2、可變性，創新戰略資源雖然是將企業所有的戰略資源進行緊密的聯系創新，但企業也可以根據需要對各個資源進行組合或是單獨使用，促成另一種創新戰略資源。

3、分合有度，創新戰略資源的結合創新是為了促成企業的整體競爭能力上升，企業還可根據發展的需要將每一個戰略資源進行合理利用。

（四）創新戰略資源的意義

1、企業在發展的過程中，必然會有很多的戰略思想被競爭者所模仿使用，而創新戰略資源因為將每一個資源都有效的與其他的資源進行結合創新，使得每一個都有其新的地方都有自己的特色，如果想要模仿使用就只得將企業的所有戰略資源、戰略思想進行模仿，但這是不可能的至少是很難做到。這樣一來競爭者就難以復制，保存了企業的實力。這也是因為其具有不可復制的特點。

2、由于創新戰略資源的緊密性，讓每一個戰略之間都環環相扣，讓競爭者無懈可擊，使企業的每一個戰略資源的作用都發揮到極致。

三、核心競爭力與創新戰略資源的關系

（一）核心競爭力的提出是創新戰略資源演進的結果

創新戰略資源是為企業提供發展方向、實現目標的能力，企業要有這樣的能力就要掌握好創新戰略資源的內容。然而企業的戰略資源就是企業分散在各個部門各個環節的推動企業發展的武器，只是這些資源沒有很好的結合利用，就不能形成一股巨能的競爭力。

第3篇：核心競爭力含義范文

隨著經濟全球化的逐步深入，企業要在激烈的國際競爭環境中保持持久優勢，必須具備核心競爭力。這是企業在各種資源或能力綜合作用下產生的一種合力，是關系企業生存和發展的重要的無形資產。

一、問題的提出

隨著科學技術的進步和市場經濟的發展，企業之間的生存較量已從數量規模的、專業的、淺層次的戰術競爭，逐步發展到內在的、隱含的、綜合的、深層次的戰略性競爭，這就涉及到企業內部的知識積累和制度化的能力體系――核心競爭力。核心競爭力是指企業所擁有的、建立在核心資源基礎上的，能為企業帶來經濟效益和可持續發展的能力。

我國學者李悠城（2000）、楊雄勝（2000）、胡玉明（2001）、譚勁松（2001）、湯湘希（2003）等都關注過企業核心競爭力與無形資產的關系問題。他們認為，企業核心競爭力與無形資產之間存在密切和相似的關系。李雪（2003）認為，企業核心競爭力是由無形資產構成的。無形資產是核心競爭力的構成要素和載體，并首次提出了企業核心競爭力審計。李雪（2004）將核心競爭力審計納入到無形資產審計體系中，并初步構想了核心競爭力審計的框架。于玉林（2005）通過對各種企業核心競爭力觀點的比較與分析，選擇無形資產作為企業的核心競爭力。于教授認為：隨著全球經濟一體化進程的加快，企業面臨的國際競爭環境，不僅是有形資產的競爭，更重要的是無形資源的競爭。企業核心競爭力的知識化、無形化，使知識產權等成為其重要的構成要素，決定企業核心競爭力的資源因素已由有形資源轉為無形資源。企業的核心競爭力來自戰略性無形資源的支持，而無形資源的實際內容是無形資產。筆者同意他們的觀點。

到目前為止，國內外學術界在企業核心競爭力審計方面研究甚少，還遠未形成理論體系。在審計實踐中，我們要對企業核心競爭力做出客觀公正的審計評價，卻缺乏一套與之相適應的審計評價指標體系。因此，筆者擬通過對企業核心競爭力審計評價指標體系的構建進行探討，為審計評價提供客觀依據。同時，也為企業核心競爭力的評估、診斷、構建及培育提供參考。

二、企業核心競爭力的特性及其構成要素

（一）企業核心競爭力的特性分析

核心競爭力的特性是使某一種競爭能力區別于其他競爭力的根本特性?；蛘哒f，是使企業的一項競爭能力能夠成為核心競爭力的“核心”，或者這項競爭能力具有獨到的并明顯區別于競爭對手的特殊屬性。

1.價值性

核心競爭力是富有戰略價值的，它能為企業創造更高價值、降低企業成本，為顧客提供獨特的價值和利益，最終使企業獲得超過同行業平均利潤水平的超額利潤。

2.獨特性

企業核心競爭力是企業在發展過程中長期培育和積淀而內生的，融合于企業內質。企業不同，它的形成途徑也不同，它為本企業所特有，而且不易被其他企業模仿和替代。

3.整合性

核心競爭力是由多種技能、技術、管理能力等要素構成的有機整體。單個技能、技術的強大都不能長期存在，也就不足以構成核心競爭力。因此，這些獨特要素必須與企業內其他技能、能力相互配合形成一個有機的能力體系或具有整體互動的功能，并在向客戶提品或服務的過程中表現出相對于競爭對手的顯著優越性。

4.動態性

企業的核心競爭力雖然內生于企業自身，但它是在企業長期的競爭發展過程中逐漸形成的，與一定時期的產業動態、企業資源以及企業的其他能力等變量高度相關。隨著相關要素的變化，核心競爭力的內部元素也在動態發展，最終導致核心競爭力的動態演變。

（二）企業核心競爭力的構成要素

對核心競爭力特性的分析為探索核心競爭力的構成提供了標準。經過研究發現，企業在三個層面上的能力具備了上述四個特性，即企業文化力、學習力和創新力。三力對于企業競爭優勢的產生起到了決定性的作用，核心競爭力正是這三力有機結合構成的企業競爭優勢的能量源。

1.企業文化力

企業文化力是核心競爭力的起源。企業文化是指企業創造的具有本企業特色的精神財富，包括思想、道德、價值觀念、人際關系、傳統風俗、精神風貌，以及與此相適應的組織與活動等。企業文化通過對企業員工的作用，產生對企業的深層推動，這就是企業文化力。

文化作為一種可傳承性的資產，本身就具有巨大的價值。當企業文化力作用到企業的產品時，這種價值更是難以估量的。從消費產品到消費文化，企業文化力的價值性越來越受到人們的重視。企業文化在長期的培育過程中，由于每個企業的員工、企業的發展過程、經營管理手段方法及成長的環境各不相同，企業文化具有鮮明的企業特征。伴隨著企業的成長，獨特的企業文化力也在動態地發展變化。因此，企業文化力具備了核心競爭力的特征，它位于核心競爭力的中心，激發學習力和創新力的產生。當二力形成時，又不斷為其提供豐富的精神能量。

2.企業學習力

企業學習力是企業文化力作用的結果，位于企業核心競爭力的第二層面。學習力是將外部知識進行企業內部化的能力。企業文化力孕育下的學習力使知識內部化、隱性化，為企業創新力提供了知識源泉；同時，通過它對知識的沉淀，使企業獲得新的價值、新的管理方法，使企業文化力更加強大。因此，學習力是連接企業核心競爭力中企業文化力、創新力的紐帶和橋梁。普拉哈拉德和哈默爾最初在定義核心競爭力時，也認為核心競爭力是“企業內部的積累性學習”。

3.企業創新力

企業創新力是企業學習力的進一步延展和升華。雖然學習力能使企業迅速縮短同競爭對手的差距，但是企業只停留在學習階段還不能具備核心競爭力。因為簡單的學習不能產生企業的獨有專長，必須在學習的基礎上，通過將已有知識進行綜合發展，創造出新的更為先進的知識，才能使企業最終獲得持久的競爭優勢。這里所言的企業創新力遠不止于技術創新，還包括組織創新、管理創新和價值創新等。這些創新的綜合結果形成了企業的核心力。因此，創新力是核心競爭力中最直觀、最能感受到的。

三、構建企業核心競爭力審計評價指標體系

（一）評價指標體系結構設計

在審計時，要評價企業究竟有沒有核心競爭力，核心競爭力有多強，就需要建立一套科學的核心競爭力評價指標體系，對企業進行綜合分析。本文從企業核心競爭力的構成要素――企業文化力、企業學習力、企業創新力三方面（主評價要素）入手，構建了一套由9個次評價要素、35個具體評價指標組成的企業核心競爭力審計評價指標體系，具體如下圖所示：

企業核心競爭力審計評價指標體系

（二）構成元素的含義

1.核心價值觀

企業核心價值觀是以企業中各個個體價值觀為基礎，以企業家價值觀為主導的全體價值觀念，它是企業領導者和全體員工對企業生產經營活動和企業員工的行為是否有價值以及價值大小的總的看法和根本觀點。企業核心價值觀是企業的主導意識，能對員工的行為起到導向和規范作用。同時，企業核心價值觀能產生凝聚力，激勵員工釋放潛能。因此，核心價值觀在企業文化力結構中處于核心地位。它是企業文化力結構，乃至整個企業經營運作、發展戰略的導向，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力源。

2.企業精神

企業精神以價值觀為基礎，反映企業全體員工的理想目標和優秀傳統的心理定勢。企業精神既是一種個性精神，它反映了在不同企業價值觀的支配下所形成的獨具個性的企業精神；企業精神又是一種團體精神，反映作為一種正式社會組織表現出的人的群體理想和目標，反映出企業全體員工在經營觀念方面的有序化和一體化，反映出員工的素質水平和總體上對企業發展特殊性的認識程度以及對企業所負責任的認識程度，還反映出企業的凝聚力和活力強度。因此，企業精神是在核心價值觀的支配下，通過員工的某種默契、共識和覺悟發生作用，為全體員工提供直接的精神支柱和前進動力。

3.學習精神

學習精神是企業全體員工對于學習的一種意識，是企業學習態度、動機等的綜合體現。它決定了學習力的發展方向，還在很大程度上決定了學習力作用結果的質量。學習精神是企業精神的一次升華，是企業精神在學習力層次上的體現。

4.學習機制

作為核心競爭力有機體的一部分，企業學習力的有效運行和發展，需要一定的機制來支持和推動，這種機制就是學習機制。它是企業造就學習力的內在機能，是構筑并增強學習力的保證。

5.學習過程

企業學習的過程就是在學習精神的指引、學習機制的保證下，企業的學習型組織不斷修煉的過程。

6.創新精神

創新精神是企業精神的再一次升華，是企業精神的最高體現。創新精神是企業創新力的核心，是創新力的精神動力源，它支配和影響著創新力結構中的其它因素。創新精神始于企業家，終于每個員工。

7.創新機制

創新機制是企業造就創新力的內在機能。企業創新力的發揮是在一定的環境和條件下進行的，創新力要受到各種因素和各方面關系的激勵和約束。這些環境、條件、激勵和約束是在一定機制下形成的。企業創新機制的建立和完善，是造就并增強創新力的保障。

8.知識儲備

企業創新力的發揮是企業整體的知識儲備擴大并由此產生出新概念、新思想、新體系的過程。因此，足夠量的知識儲備是企業造就創新力的基礎。企業學習力作用的結果使知識集約、知識交流。知識集約過程使企業從外部獲得的知識得到識別、收集和存儲，知識交流過程則使企業各個部門單位的知識儲備通過交流、共享，擴展為整體的知識儲備。

9.創新過程

創新過程是企業在創新精神的指引下、創新機制的保障下、一定知識儲備的基礎上，在若干方面發揮創新力的過程。它包括技術創新、管理創新、制度創新、組織創新和文化創新等。

第4篇：核心競爭力含義范文

關鍵詞：中小企業；財務核心競爭力；形成機理

中圖分類號：17230　文獻標志碼：A　文章編號：1000-8772(2012)03-0073-02

當今時代，核心競爭力是企業賴以生存和發展的決定性因素。特別是在企業以客戶價值為導向的大背景下，企業財務，尤其是企業財務的核心競爭力對于增強和提升企業核心競爭力，促進企業可持續性發展具有重要的意義。

一、企業核心競爭力與企業財務核心競爭力

“企業核心競爭力”一詞最早由美國密執安大學管理學教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英國倫敦商學院戰略管理學教授哈梅爾(G.Hamel)提出。1990年他們在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)一文，文中指出：“企業核心競爭力是企業組織中的積累性知識，特別是關于如何協調多種生產技術和整合不同技術的知識與技能”。由此定義可知，企業核心競爭力的最初含義主要是關注技術的有效運用以及對技術進行整合的能力，是一種比較實體的競爭力。

隨著人們對企業核心競爭力研究的不斷深入，以及現代企業在劇烈多變的市場環境下的積極探尋，企業核心競爭力正逐步演變為以軟實力為構架的競爭力，并形成以下三個基本特征：(1)難以復制性，即核心競爭力是企業獨有的，競爭對手難以復制；(2)高度整合性，即核心競爭力是對各種資源進行的一種高效的凝結再造；(3)長期穩定性，即核心競爭力能夠使整個企業保持相對長期和比較穩定的競爭優勢。

由于財務能力滿足上述企業核心競爭力的三個基本特征，所以其能單獨形成差異性優勢成為企業核心能力，也就是企業財務核心競爭力。

(一)基本內涵

關于財務核心競爭力的概念，不同學者由于所處行業的差異或分析問題的角度不一致，出現了各種流派，雖都有一定道理，但均帶偏頗性。筆者認為，財務核心競爭力應是企業核心競爭力的重要組成部分，是企業各項財務能力高效整合后作用于企業財務可控資源，能夠為企業帶來持續性競爭優勢，直接為企業創造價值的集合。因此，企業財務核心競爭力應該是基于企業核心競爭力并由財務能力高效凝結而體現的一種整合型的競爭力。它是能增強企業核心競爭力，促進企業保持長期競爭優勢和實現企業穩定發展的綜合財務能力。

(二)構成要素

企業財務核心競爭力主要由財務戰略定位能力、財務利益管理能力和財務資源整合能力等三種要素組成。

1　財務戰略定位能力

企業財務戰略應定位于整體性、長期性和創造性，注重系統性分析，以提高企業財務系統對環境的適應性，從而確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。因此，財務戰略定位能力對企業總體戰略及其他子戰略起著積極支持與促進作用。

2　財務利益管理能力

財務利益管理能力是企業財務管理人員運用財務管理專業知識，在企業籌資、投資和營運資金管理過程中所表現出來的能力，是企業提高經濟效益、控制財務風險、應對財務危機的能力，主要包括財務營運能力、財務管理能力和財務應變能力。

3　財務資源整合能力

財務資源整合就是調整公司的財務資源各組成要素，使財務資源各要素內部之間、財務資源與企業內部其他資源、內部財務資源與外部資源之間協調配置。這里的財務資源不僅指企業擁有或控制的能夠以貨幣計量的各種有形資源和無形資源，而且還包括企業的人力資源、各種可以利用的技能資源等。只有具備了較強的財務資源整合能力，才能有效地培育、提升企業財務運作能力和價值創造能力，以增強企業核心競爭力。

以上三種要素之間的關系及對財務核心競爭力的影響可用下圖表示為：

(三)主要特征

1　獨特性

從財務核心競爭力的構成要素可看出，它是特定企業的特定組織結構、特定企業文化、特定企業員工群體綜合作用下的特定產物，是企業個性化的表現，因此具有極強的獨特性。

2　增值性

資源的稀缺性決定了資源的價值性，財務核心競爭力是企業運用稀缺的財務資源，長期不斷整合、協調的產物，是企業從財務資源中提取的精華。它本身不會隨其應用而有所損耗，是一種會不斷增值的無形資產。所以財務核心競爭力在企業價值創造和成本降低方面有著舉足輕重的作用，它不僅能夠顯著提高企業的資金運營效率，而且也能為企業帶來長期的競爭主動權。

3　動態性

社會的進步、科學技術的發展、管理理念的更新必然會給企業發展帶來巨大變化，同時也會引起財務核心競爭力的變化。因此，企業財務核心競爭力要隨著企業的不斷成長，內外部環境的不斷變化而不斷注入新的血液，不斷進行修飾，使企業的財務核心競爭力始終保持新穎性和持續性，從而促進企業的可持續發展。

4　協同性

財務核心競爭力不是幾項能力的簡單相加，而是各項財務能力和相關理論知識的高效凝結整合，產生1+1>2的協同效應的競爭力。因此，經過整合之后形成的財務核心競爭力所創造的價值遠遠大于各項財務能力和相關財務知識的分項所創造的價值。

第5篇：核心競爭力含義范文

江西銅業集團（余干）鍛鑄有限公司 江西上饒 335100

[摘要]財會管理是企業經營管理體系的重要組成部分，加強財會管理提高財會核心競爭力是提升企業市場競爭優勢的的有效途徑。隨著市場經濟的飛速發展，各個企業間的競爭變的越發激烈。如何加強企業財會管理，提高企業財會核心競爭力，推動企業經濟效益快速提升是當今企業值得關注的焦點問題。本文分析了企業會核心競爭力的定義及表現特征，在此基礎了提出了如何提高企業財會核心競爭力的策略，供相關企業參考。

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關鍵詞 ]企業；財會核心競爭力；策略

一、企業財會核心競爭能力含義及主要表現特征

(一)企業財會核心競爭力含義

就企業財會核心競爭力而言，歸屬企業財管管理范疇，提高企業財會核心競爭力對提升企業市場核心競爭優勢有著積極的影響和作用。企業財會核心競爭力是以企業資金、財會管理及財會相關文化知識為依托，為企業生產經營過程提供財務綜合管理和服務的一種方式。企業財會核心競爭力是企業財會資源及財會管理能力的突出表現，是有形資源同無形資源相綜合的結果。其中就企業財會核心競爭力而言，其核心要素包括以下幾個方面：企業財會管理人員的知識水平和素質、相關的財務管理制度以及財會資源。

(二)財會核心競爭力的所具備的特征分析

1．具有價值優越性。企業財會核心競爭力不僅能夠幫助企業用最少的資金投入創造經濟效益最大化，更能降低企業發展戰略方面的成本投入，實現企業經濟效益最大化，財務風險最小化。

2．具有獨特性。企業財會核心競爭力不是一朝一夕形成的，而是企業經過長期摸索及經驗積累而形成的。企業財會核心競爭力是財會管理工作特色的表現，具有獨特性及適用性，不會因企業內部個別財務管理人員的主客觀變化而發生明顯變化，具有不可轉移和復制的獨特特征，這樣可避免企業的相關先進財會管理模式和方法被其他企業效仿。

3．具有持久性。企業財會核心競爭力是以企業自有資源為基礎，即企業建立健全的財會管理制度及在企業優良的財會文化背景下而形成的，財會制度都能夠被財會人員及管理人員認同。

4．具有延展性。企業財會核心競爭力對企業其他經營活動的開展具有積極的推動作用，這是因為企業其他經營活動的開展都同企業財會存在必然的聯系，只有企業財會核心競爭力提高，才能帶動企業其他經營活動的健康有序開展，為企業創收更多的經濟效益。

5．具有動態性。雖然企業核心競爭力是由企業長期對財會探索和總結過程中形成的，但基于市場經濟變化具有動態性，相應企業財會核心競爭力戰略調整也隨著市場經濟的發展動態而變化。

6．具有不可交易性。企業財會核心競爭力的高低無法通過市場定價來評判，具有不可交易性。

二、提升企業財會核心競爭力的戰略選擇

（一）從企業財會管理角度分析財會核心競爭力的戰略選擇1.從經營管理的角度分析。目前，隨著社會的發展，堅持以人為本，堅持科學發展觀是當今企業發展戰略原則。作為企業應認清社會發展態勢，貫徹落實科學發展觀，堅持以人為本的企業財會管理理念，重視財會人才的培養，不斷完善及探索出適合企業自身發展的財務管理機制，提升企業財務核心競爭力。

2．從知識管理與組織學習的角度分析。按照知識管理學角度分析，企業財會競爭力指的企業在長期的生產經營活動過程中形成的具有企業自身特點的財會管理模式或者手段；為了能夠更好地凸顯企業財會核心競爭力，應加強對企業財會人員及管理人員的團隊合作意識培養，只有財會管理及財會團隊凝聚一心，精誠合作，才能確保企業財會工作的有序開展，為企業經濟發展奠定堅實的后盾。此外，企業財會服務意識培養也不能忽視，企業應定期組織財會人員以及財會管理人員開展有關財會服務方面的專項座談會，積極探討財會工作中存在問題，共同研商解決措施，完善企業財會管理制度，優化調整人員結構，增強企業財會核心競爭能力。

3．從財會治理結構角度分析。企業財會治理結構的完善與否對企業財會核心競爭力有著直接性影響。對于一個企業而言，如果其財會治理結構比較完善，各項財會制度健全，財會管理利益明確，那么企業財會核心競爭力就能夠永葆活力，使企業長期在市場經濟中占據優勢地位。如果企業財會治理結構不完善，缺乏相關財會制度約束，財會管理利益含糊不清，那么將難以提升企業財會核心競爭力。更不利于企業的長足發展。所以，作為企業在財會核心競爭力如何提升方面，應重視財會制度的科學制定，明確財會管理利益關系。

(二)從企業財會治理結構角度分析，提高企業財會競爭力的戰略選擇

1．提升企業對財會信息管理能力。財會海量信息是企業開展財會工作的重要資源，合理開發和科學利用財會信息是提升企業財會核心競爭力的重要戰略手段。隨著社會主義市場經濟的快速發展，企業傳統的財會工作及管理手段難以適應新經濟形勢的發展，在新的經濟形勢下，企業應更新觀念，改變思想，與時俱進地結合企業財會工作開展實際情況創新財會工作方式及管理模式，充分借助現代互聯網及媒體平臺，動員所有財會人員及管理人員積極學習有關財會及財會管理方面的知識和技能，扎實財會人員的業務技能，提高財會人員整體素質。

2．提高企業財會管理應用水平。市場經濟環境比較復雜，市場變化風云莫測，新情況、新問題層出不窮，波瀾不定。為了能夠確保企業在市場經濟環境下能夠永葆發展活力，其首要任務就是要抓好企業財會管理工作，透徹分析市場經濟發展態勢，科學制定財會管理措施，并成功地應用到企業生產經營運作過程中。

3．加強對企業財會系統整合能力的培養。隨著市場經濟一體化發展，企業財會管理工作也應緊跟時展腳步，在財會管理內容和方式上進行創新，要放眼世界，突破企業財會有形界限，充分地借助外部財會資源整合成果來提升企業自身的財會核心競爭力。這是當今企業財會管理工作的方向及任務。

4．提升企業財會戰略實施管理能力。企業財會核心競爭力是企業財會戰略管理體系的重要組成部分。加強企業財會管理，不斷完善和改進企業財會管理方法其實就是提升企業財會核心競爭力的過程。所以，企業應將加強企業財會管理工作作為企業生產經營管理的重點工作來抓，專注和持續投入企業財會管理，保持企業財會核心競爭力長期占據市場優勢地位。

三、結語

總之，在新經濟形勢下，企業如果想在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現企業的可持續發展，那么企業必須要結合自身發展實際情況優化改進提升財會核心競爭力的方法和手段，做好企業財會工作。

參考文獻

第6篇：核心競爭力含義范文

關鍵詞：非壽險業；核心競爭力；評價指標體系

一、構建非壽險企業核心競爭力評價指標體系

（一）非壽險企業核心競爭力評價指標選取原則

一是重要性原則。選取指標時應考慮對核心競爭力影響的重要性，即對核心競爭力的貢獻程度，做到所選指標個數不很多，但嚴格區分主次，取舍得當，突出直接反映企業核心競爭力的指標；二是可操作性原則。設置的指標體系必須適應環境和經濟發展水平，計算 方法科學、操作簡單、資料易取得；三是科學性。要求設計的各指標必須概念確切、含義清楚 、計算范圍明確，既能系統科學地反映保險公司核心競爭力的全貌，又能在某一方面提示對核心競爭力有重大影響的項目；四是可比性和相對穩定性。核心競爭力指標應在企業間普遍適 用，其所涉及的經濟內容、空間范圍、時間范圍、計算口徑、計算方法應可比，同時為研究分析核心競爭力的發展變化情況，其指標前后時間不宜變化太大，具有相對穩定性；五是目的 性原則。設計企業競爭力評價指標體系的目的在于，衡量企業競爭力的狀況，找出企業競爭力弱的原因所在，指出改善企業競爭力的手段和方法，最終增強企業的競爭實力；六是全面性 原則。核心競爭力的評價應該充分考慮企業的顯在競爭力和潛在競爭力。不僅要反映企業競爭力的“硬”指標，還要考慮企業競爭力的“軟'指標；七是定性與定量結合的原則。對定性 的指標要明確其含義，并按照某種標準對其賦值，使其能夠恰如其分地反映指標的性質；

（二）非壽險企業核心競爭力評價指標體系

第一，定量指標。一是盈利能力指標。資產利潤率通常被用來衡量某一保險公司的盈利能力，是核心競爭力評 價的重要指標。二是運營能力指標。只表明短期盈利能力，若評價持續盈利能力，還要看保費 收益率和資金運用率。資本充足率反映了保險公司的抗風險能力。三是市場占有能力指標。市 場集中度對保險企業競爭力有著巨大的影響作用，過高或過低競爭力都不強。赫芬達爾指數是衡量市場集中度的常用指標。四是償付能力指標。保險公司負債經營風險產品的特征，使得 償付能力的高低決定了其能否保持可持續競爭力。五是信用級別指標。信用級別指標對保險公 司的經營因素、財務因素和管理因素三個方面進行評級，通過檢驗保險公司產品創新能力、銷售能力、服務水平、管理效率等眾多指標，綜合反映保險公司的核心競爭力。

第二，定性指標。一是產業創新能力：在產品開發方面，中國的非壽險險種多年來一直停留在車險及第三者責 任險、企財險、家財險等有形財產險種的經營上，而保證險、信用險等無形利益險種處于較低的水平。二是企業管理能力：法人治理機制是核心競爭力評價的關鍵指標。三是合理的股權結構有利于實現公司的 有效治理和股東利益的最大化。四是人力資源是一切資源中最重要的資 源，是未來經濟持續增長的核心。五是銷售和服務能力。

二、中國人保（picc）與美國國際集團（aig）運營的比較

中國人保（picc）與美國國際集團（aig）在組織架構、產品開發、市場運作、培訓、監控體系、薪酬和激勵制度等方面具有較大差距。同時根據標準普爾報告顯示，近年人保財險的承保表現有所轉弱，目前公司的承保表現一般。人保財險的整體利潤率低于平均水平，過去五年的收入回報率（不包括已實現的投資收益）為2%至4%。人保財險的投資趨向屬保守，但其投資資產素質較國際平均水平為低。2004年人保財險的總投資收益率由2003年的2%下跌至1%。在2003年11月首次公開招股后，人保財險的資產負債狀況得到顯著的改善。2004年底，該公司的股東資金總額為165億元人民幣，在首次公開招股前則為100億元人民幣。盡管在2004年由于高增長而未能令公司的資本充足率相應提高，但與其首次公開招股前偏弱的狀況相比，其資本充足率已提高至較穩當的水平。這可反映于該公司2004年底的股東資金與凈保費收入比率雖然由2003年底的38.2%下跌至31.3%，但與2002年底的27.7%相比已有改善。隨著索賠模式的改變，人保財險可能需要以較資產增長為快的步伐擴大其理賠準備金規模，這將對該公司中期的整體利潤率和資本充足率構成壓力。picc在目前我國保險市場上具有代表性，從以上比較中，我們可以看出picc與aig競爭力的差距，因此，要想在今后的國內外競爭中立于不敗之地，提高核心競爭力迫在眉睫。

三、培育我國非壽險企業核心競爭力的對策建議

通過中國人保（picc）與美國國際集團（aig）的運營比較，可以看出制約我國非壽險業核心競爭力形成的瓶頸，我們可以從以下幾個方面培育我國非壽險公司的核心競爭力：

第一，鼓勵非壽險企業走專業化道路。促進市場主體走專業化道路是綜合性經營的必要條件，是提升我國非壽險核心競爭力的關鍵。從優化非壽險市場結構出發，應當注重培育和發展一批專業性的保險市場主體，大力促進管理人才、核心技能和產品服務的專業化。一是積極引導市場主體像專業化發展。在我國保險市場現有的市場格局下，應該培養各市場主體的專業化特色優勢，注重在專業領域培育技術實力。二是根據結構調整和細分市場的需要，在市場準入方面給予政策傾斜，繼續鼓勵發展一批專業性的財產保險公司。三是推進非壽險產業價值鏈不同環節的專業化，發展一批保險資產管理公司、理賠公司、客服公司等中介主體，用市場交易取代內部分工，使市場主體更加關注專業化經營，增強行業競爭力。

第二，加強信息化建設。繼續推進業務運營系統的重構、整合和改造，建設核心業務系統、數據倉庫、渠道系統、交換系統、財務系統等多個系統；加快數據集中的步伐，以數據倉庫為基礎，借助olap、數據挖掘、模型庫等工具，形成相應的管理信息系統，提供多種形式的決策支持和分析，尤其是增強市場分析、客戶分析、財務分析、風險分析等多種分析手段，加強信息技術在保險業風險管理、決策支持中的應用，帶動企業組織架構按照信息化流程進行調整，提高保險經營管理水平，提升核心競爭力。

第三，完善資金運用體系。一是改善資金運用環境。推動資本市場改革，促進資本市場健 康發展；拓展債券市場，進一步為保險資金運用開拓新的空間。二是加強保險資金運用監管；加強對財險公司資產負債匹配的監管；加強對保險公司和保險資產管理公司內控的監管；完善監管手段。三是開放中長期投資項目。從我國目前保險資金運用的情況來看，由于比較缺乏具有穩定回報率的中長期投資項目，致使無論資金來源何處、期限長短，大多用于短期投資。開放投資期限較長的大型基礎設施建設項目，允許保險資金參與基礎設施產業投資。

第四，改善非壽險企業公司治理結構。一是優化股權結構是完善公司治理的堅實基礎。優化股權結構的主要途徑是通過多遠化方式進行融資，在優化股權結構、增資擴股的過程中，要謹慎選擇保險公司的戰略投資者，要選擇那些勢力雄厚、對保險公司業務經營能夠產生協同價值、長期穩定的戰略投資者。二是加強董事會制度建設是完善保險公司治理機構的關鍵環節。三是加強保險公司競爭性經理人市場的培育是完善治理結構的重要外部條件。四是加強保險公司內部的合規性制度建設是完善公司治理結構的內部約束機制。五是明確公司監事會定位，充分發揮其監督職能。六是通過采用集團控股的組織模式來提高民族保險業的核心競爭力是一種可取的有效途徑。

第五，完善人才激勵與約束機制。是否擁有高素質、高能力的人才已成為決定核心競爭力的關鍵要素之一。要留住人才，必須激勵與約束并行。一是激勵措施：采取績效工資制；安排職業培訓和晉升機會；創造以人為本的企業文化。二是約束措施：福利待遇的約束；培訓和晉升機會的約束；勞動合同的約束。

參考文獻：

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［3］王憲.核心競爭力與企業命運［j］.中國保險.2005,（09）.

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［5］張勝；路風.企業競爭范圍與競爭優勢的源泉：企業能力范式的解釋［j］.世界經濟.2003,（09）.

［6］林江.引入外資后中國保險產業組織研究［m］.北京：中國社會科學出版社,2005.

第7篇：核心競爭力含義范文

關鍵詞：多元化戰略 核心能力 企業戰略

一、多元化戰略

1.含義。多元化戰略，我們也叫做多角化戰略，指的是企業同時經營多種基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。它的內容包括：產品的多元化、市場的多元化、投資區域的多元化以及資本的多元化。

2.類別。（1）同心多角化戰略。也就是所謂的集中多元化或同心多元化。指的是公司提高其現有的產品或服務類似的新產品或服務。 （2）縱向一體化戰略。這是一個成長戰略，向前后擴展，目的是為了增加現有業務。前向一體化是指組織的業務，其產品或服務的行業擴展到消費者，后向一體化是指企業向為他目前的產品提供作為原料的產品或行業擴展。 （3）橫向一體化戰略。也叫水平一體化戰略，是指為了擴大生產規模，降低成本，鞏固企業的市場，該戰略旨在提高企業的競爭優勢，增強企業實力，而與同行業企業進行聯合的一種戰略。（4）復合多元化戰略。是一種增加與企業目前的產品或服務顯著不同的新產品的增長戰略。

二、核心能力

1.定義。20世紀90年代，prahalad和hamel在《哈佛商業評論》中首先提出——“核心能力”這一概念。就是企業在經營過程中形成的一種獨特的能力，更重要的是這種能力能帶來超額利潤。，一般情況下，核心競爭力包括：組織協調能力，核心技術能力，適應能力和外部沖擊的能力。

2.特點。（1）價值性。核心競爭力能給顧客帶來長期性的利益，同時能為企業創造超過同業平均利潤水平的利潤和長期性的競爭主動權。因此核心競爭力的價值性主體現在核心競爭力對于顧客和企業來說，都具有巨大的戰略價值。（2）獨特性。這是指企業的某些能力是別的企業難以模仿的，這種能力是企業獨自具有，能夠給企業帶來較高水平的利潤和較為可觀的發展空間。（3）延展性。由于市場經濟的發展，企業的內外部環境不斷變化，企業必須要有不斷適應變化的應變能力。這種能力我們就叫做延展性，能夠有力地支持企業的發展。（4）難以模仿與不可替代性。難以模仿和不可替代性是建立在企業核心能力的獨特性的基礎上的。企業的核心競爭力是企業的內部資源、技能、知識的整合能力，能夠給企業帶來巨大的競爭優勢。如果容易被競爭對手模仿和替代，那么企業將難以獲得長足的發展。（5）長期性。這里是指，企業核心競爭力要建立在企業長期積累的知識、經驗、教訓、理念等，所以是一個漫長的過程，不能急功近利。

三、企業多元化戰略與核心能力之間的關系

1.在市場競爭日益激烈的環境下，企業核心競爭力的儲備狀況決定了企業多元化經營的廣度和深度，企業能在一個領域里獲得成功，有賴于相應的核心競爭力的支撐。核心競爭力對多元化經營所起的決定作用， 主要是通過核心競爭力的彈性和生產力來決定的。因此，企業應當注重核心競爭力的培養，從而建立起多元化經營，通過多元化經營，建立起企業的長期競爭優勢。

2.多元化經營可以實現核心競爭力的運用和識別。首先， 多元化經營可以驗證企業是否擁有核心競爭力。在某一特定領域的生產經營已經取得了相對競爭優勢的企業，應該認識到自己的核心競爭力，做到早發現，積極利用這一寶貴的資源。這個識別過程，其實是公司一個全面和深入的了解他們目前的成功技巧的過程。其次， 多元化經營可以實現對核心競爭力這一企業內部無形資源的利用。企業擁有強大的核心競爭力，一定要及時和適當地開展多元化業務，開發新產品，開拓新的市場領域。發揮核心競爭力可以孕育眾多領域競爭優勢的強大作用，獲得最大收益。

3.企業要想有效分散經營風險，同時也為了獲得范圍經濟，就必須建立在多元化的經營模式的基礎上的核心競爭力。人們普遍認為，多元化經營能夠分散風險從而獲得范圍經濟。對于企業來說，范圍經濟是指相關的產品的生產的各種組合，這些產品組合的生產比彼此獨立地分開生產更經濟、更節約成本。從以上的對核心競爭力的特點分析中可以看出，核心競爭力的可擴展性，為企業進入潛在市場，為客戶提供方便，可以實現最大程度的范圍經濟。但前提必須基于核心競爭力的多元化業務的有效發揮，以獲得風險分散和范圍經濟的好處。

四、結論

綜上所述，核心競爭力是企業實行多元化經營的前提和關鍵，而企業核心競爭力的識別和運用要靠多元化經營來實現。所以企業要在培育核心競爭力的前提下， 根據內部和外部的形勢以及兩者結合進行多元化經營，有效地分散風險，在競爭上建立長期優勢，取得范圍經濟，只有這樣，企業才能不斷地發展。

參考文獻：

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[5]康榮平，柯銀斌.企業多元化經營[ M].經濟科學出版社， 1999.

[6]胡大立.企業競爭力論[M].經濟管理出版社， 2001.

[7]黃東文.企業核心競爭力的構建與評價研究[C]，2002.

第8篇：核心競爭力含義范文

關鍵詞：企業；核心競爭力；途徑；發展

企業核心競爭力就是企業能超越競爭對手的地方，它具有價值性、延展性、難以模仿性、相融性、動態性等特點，能夠為股東和顧客創造價值，能夠幫助企業進入新的業務領域。

一、企業核心競爭力的內涵

企業核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它是企業所獨立具有的，企業長期形成，能夠支撐企業的過去、現在以及將來的競爭優勢，并具有延展性，是競爭對手難以模仿的技術或能力。其實質是讓消費者得到真正優于競爭對手的不可替代的產品和服務。

企業的核心競爭力可以是更好的產品或服務，更低的價格和更高的價值，更強大的實力，擁有對手所缺乏的條件等等。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓。

二、影響我國企業核心競爭力發展的因素

1.信息化建設滯后，市場敏銳度有待提高

目前，我國企業信息化建設薄弱，具體表現在搜集、傳遞、利用信息資源方面還很落后，面對瞬息萬變的市場環境，不能很好地把握重要機會，不能抵御外部的威脅。一些企業為了企業的核心競爭力，投入了大量的資金，但由于信息化建設滯后，決策缺乏科學性，導致市場敏銳性和適應性較差。

2.人力資源匱乏，管理水平較低

人才是企業最重要的資源和財富，目前，由于一些企業的管理水平差，使企業面臨嚴重的人才流失，管理效率低，管理制度不健全，實施力度有待進一步加強。企業管理者對核心競爭力的認識產生錯位，導致企業核心競爭力建設不夠。

3.自主創新能力不足，技術貢獻率低

目前，我國多數企業技術開發經費投入不足，多數行業、企業的核心技術依賴從國外引進，研發機構不健全，自主技術開發和創新能力弱，創新意志和能力不強。

4.缺乏獨特的企業文化，企業文化建設落后

塑造優秀的企業文化是企業邁向成功的第一步，更是企業核心競爭力的重要形成要素和組成部分。然而很多企業領導者對企業文化及其作用了解得不夠深入，不重視企業文化建設，沒有形成獨特的企業文化，使得企業核心競爭力的構建缺乏強有力的文化支撐。

三、構建企業核心競爭力的途徑

1.依托信息體系的培育，加強信息化建設

當今社會是信息化的社會，信息已成為一種十分重要的社會資源，如何搜集和運用信息也成為當代企業深入思考的問題。企業要很好地獲取、處理、傳遞、利用信息，加強信息化建設是提升企業核心競爭力的基礎，要全面落實企業信息化戰略，達到企業資源的整合，提升企業的整體競爭力。要運用信息化加強企業的應變能力，還要通過信息化進一步提升企業決策的科學性。

2.加強人力資源管理，培養高素質人才

目前，市場競爭日益激烈，新產品、新服務、新思路層出不窮，企業要立于不敗之地，就必須培養一支高素質的人才隊伍。進行企業家和專業技術人才的素質培養，加強人力資源管理是構建和提升企業核心競爭力的關鍵。

（1）樹立以人為本的管理理念

企業員工是企業的重要組成部分，只有實現員工素質提升和全面發展，企業才能進一步穩定發展。

（2）建立企業人才培養機制

企業人力資源的開發要著眼于員工思維方式的培養和健康人格的培養，有些企業的失敗，往往不是缺乏人才，而是缺乏對人才實施有效管理的機制。

（3）有效地激勵人才

企業要為創新型人才營造一個良好的學習和工作環境，提供一個充分展示才華的舞臺，創造一個廣闊的發展空間，使創新人才不斷脫穎而出，發揮其真正的作用，并做到獎勵與懲罰要分明，企業要創造員工發展的有利條件，讓員工充分施展自己的才華。

3.提高自主創新能力，加大政府支持力度

創新是企業進步的靈魂，創新是企業的生命線，因而要加大政府支持力度，加強企業自主創新能力。在充分認識自主創新重要意義的基礎上，進一步加強自主創新能力的建設，同時政府要加大支持企業自主創新。

4.塑造先進的企業文化，樹立正確的價值觀

加強企業的內涵建設，先進的企業文化必不可少。企業文化體現的是企業的一種精神，企業文化是企業員工的精神食糧，企業文化將引領企業走得更遠。企業要想構建提升核心競爭力，就必須塑造和創新企業文化，將先進的理念融入員工的思想，調動員工的積極性，更好地滿足社會需求，實現社會進步、企業發展和個人提升。

構建企業核心競爭力是企業生存和發展的重要能力，在競爭激烈的商業大潮中，企業有自身的核心競爭力才能實現跨越式發展，永遠立于不敗之地。

參考文獻：

[1]宮雪梅.我國中小企業核心競爭力及評價體系的研究[D].中國地質大學，2006.

[2]徐敏生.關于企業核心競爭力的探討[J].貴州社會科學，2007.

第9篇：核心競爭力含義范文

一、平衡計分卡簡介

平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC），是由哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton于1992年所提出的一種績效評價體系。平衡計分卡的目的是要構建“實現戰略制導”的績效管理系統，所以它的目標和評估指標都來源于組織戰略，平衡計分卡原理是將無形的組織使命和戰略轉化成為有形的目標和衡量指標，從而確保企業戰略能夠得到有效的執行。平衡計分卡的構建主要分成了四個緯度，分別是：財務緯度、顧客緯度、流程緯度、學習和成長緯度，具體如圖1所示。

在傳統平衡計分卡框架中，四個緯度與“股東、顧客、員工”這三個企業主要利益相關者相互對應，因此，它們都有各自的核心內容：首先，財務緯度關注的是企業盈利，重點關注企業的戰略及其實施和執行情況對改善企業的盈利是否做出了貢獻。第二，顧客緯度關注的是顧客價值，解決“顧客如何看待我們”這類問題，管理層重點考慮的是“如何為顧客創造價值”以及“如何以顧客為導向進行運作”。第三，流程緯度關注的是企業內部效率，關注能夠促使企業整體績效提高的生產過程、戰略決策和執行活動，尤其是能夠影響顧客滿意度的重要企業過程。最后，學習和成長緯度關注的是企業的成長和創新，重點衡量相關職位在追求企業效益的同時，是否為長遠發展營造了健康積極的成長環境，是否能夠培養和維持組織的競爭力。

圖1 傳統平衡計分卡框架

二、基于平衡計分卡的商業銀行核心競爭力評價緯度研究

前面介紹了平衡計分卡的原理，并分析了傳統平衡計分卡緯度的內涵，在此基礎上，本文結合商業銀行的特點，從財務、資源、業務、信息技術與可持續發展等角度進行商業銀行核心競爭力的研究，這些角度與傳統平衡計分卡的思想很相似，并且與其四個緯度形成對應關系，因此，本文將平衡計分卡的原理運用到商業銀行核心競爭力評價緯度研究中，構建了基于平衡計分卡原理的商業銀行核心競爭力評價緯度的研究框架，具體見圖2。

圖2 基于改進平衡計分卡的商業銀行核心競爭力評價緯度

如圖2所示，從商業銀行核心競爭力的四個緯度的獲取路徑來看，他們有著不同的作用，并且相互轉換、相互支持。

1.財務能力。這個緯度對應的是傳統平衡計分卡中的財務緯度。財務能力是商業銀行競爭力的核心指標，也是實現其他三個緯度――資源能力、系統整合能力和成長能力的基礎和保障。對于銀行而言，只有具備財務優勢，才能有足夠的金融資金和運營資本，從而提升銀行的運營水平和核心競爭力。商業銀行的財務指標可以由資本狀況、資產質量、資產流動性、盈利能力等二級指標組成。

2.資源能力。這個緯度對應的是傳統平衡計分卡中的客戶緯度，并在此基礎上將顧客緯度的含義進行了外延的設計，將資源能力延伸為客戶、企業無形資源、金融產品與服務、人力資源等資源指標。資源能力是系統整合能力的源泉，是商業銀行不斷創新、不斷發展的成長之源。資源能力能夠為商業銀行的長遠發展營造積極健康的環境、實現客戶價值、培養和維持組織中的人員競爭力。通過與其他三個緯度的相互轉換，共同形成商業銀行的核心競爭力，實現財務優勢，最終實現健康的可持續發展。

3.系統整合能力。這個緯度對應的是傳統平衡計分卡中的業務流程緯度。在傳統平衡計分卡中，業務流程緯度體現的是靜態評價，本文結合商業銀行的特點，對此緯度進行了適當的改進，引進了動態評價指標，將系統整合能力歸納為經營與戰略管理能力、資源優化配置能力和組織協調能力，動態評價指標與靜態評價指標相結合，從而保證商業銀行適應復雜變化的動態環境。系統整合能力是商業銀行改革和創新的根本，突顯了商業銀行的經營管理和協調配置能力，是從戰略層面上支持財務能力的形成、保持和發展，從而促進銀行的成長與發展。

4.成長能力。這個緯度對應的是傳統平衡計分卡中的學習成長緯度。成長能力反映的是商業銀行未來的發展前景，是在財務能力、資源能力、系統整合能力基礎上的能力提升，同時也是實現銀行可持續發展、驅動財務能力、資源能力、系統整合能力獲得卓越成效的動力，它與其他三個緯度相互關聯，共同反映商業銀行未來的發展前景和競爭優勢。商業銀行具有同質性的特點，所以想要取得更強的競爭力，就必須提升成長能力，形成競爭優勢。商業銀行核心競爭力評價中的成長緯度主要包括銀行的創新能力、可持續發展能力、社會責任等。

三、基于改進平衡計分卡的商業銀行核心競爭力指標體系構建

基于平衡計分卡原理，通過上述對商業銀行核心競爭力四個緯度及其因果關系的分析，本文參考以往學者們對商業銀行核心競爭力的研究，結合商業銀行的特點，采用頻度分析法和理論分析法，從財務能力、資源能力、系統整合能力和成長能力四個緯度，構建了商業銀行核心競爭力的指標體系，具體的指標體系見下表。