任正非華為的冬天精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的任正非華為的冬天主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：任正非華為的冬天范文

1988年，任正非以2萬元起家創辦華為，帶著6名員工小打小敲，發工資靠打白條。20年后，華為已成為通信設備行業最具影響力的企業之一。英國《經濟學人》曾給出這樣的評價：華為的崛起，是其他同行的災難。

在全球金融風暴之下，華為去年依然交出了出色的成績單，全球銷售額達到233億美元，同比增長46％，國際市場收入所占比例超過75％截至2008年底，華為已累計申請專利超過35773項，連續數年成為中國申請專利最多的企業。

輝煌業績的背后，華為人承受了怎樣的工作壓力?其成長道路上所面臨的困境和一路走來的艱辛，是常人無法想象的。為了跟競爭對手搶單，華為人付出了其他企業意想不到的代價，它的每一張訂單，可以說都是華為人用心血甚至身體健康換來的。

生不逢時，而且干的又是信息行業，任正非曾經這樣寫道：中國是世界上最大的新興市場，世界巨頭都云集于此，公司創立之初，就在家門口碰到了全球最激烈的競爭，我們不得不在夾縫中求生存；當我們走出國門時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，它們動作稍慢，投入稍少，我們才有一線機會。為了抓住這最后的機會，無數優秀的華為兒女離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克……都可以看到華為人的身影。選擇華為，就意味著選擇艱苦奮斗，進了華為，就意味著有可能與死神打交道。

我們一再在論壇里看到華為員工抱怨勞累，一再出現這樣那樣的不幸，這也是華為快速擴張過程中帶來的痛。但任正非是一個很沒有安全感的企業家，他一直在提防“冬天”，在他看來，華為走到今天，在很多人眼里規模已經很大了、成功了，創業時期形成的“床墊文化”、“奮斗文化”可以不要了，這種想法是危險的。“我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。”他這樣告誡自己的員工，不斷給他們警醒，要像一匹狼一樣奔跑起來去搶食。

“是英雄兒女，要挺身而出，奔赴市場最需要的地方。”任正非總是用這樣的豪言壯語激勵員工，累和苦在他眼里不算什么，要生存和發展，只能用在別人看來很“傻”的辦法一華為不戰則亡，沒有退路。

在設立首席員工健康與安全官之前，華為總裁任正非也曾在公司內部多個場合發表演講，幫助員工解決各種精神壓力和思想困惑。他說，1999年到2007年間，他曾經有很痛苦很壓抑的經歷，但最終通過多與外界交流，多交朋友的方式，把自己解放出來了。

據華為內部人士介紹，在首席員工健康與安全官之下，華為還專門成立了健康指導中心，規范員工餐食、飲水、辦公等健康標準和疾病預防工作，提供健康與心理咨詢。但外界對此依然不理解，仍將“狼性文化”等同于華為的企業文化，甚至認為華為的這一舉措，有做秀之嫌。

創業初期，華為人沒有假日和周末，更沒有白天和夜晚，累了就在墊子上睡一覺，醒來接著再干，一張床墊半個家，這就是華為“床墊文化”的起源。但這種文化，也讓華為一度飽受詬病，認為華為的快速發展是建立在對員工的壓榨之下的，不近人情。但客觀地看，我們先不看這件事會對華為產生怎樣的影響，有一點是可以肯定的，華為在堅持艱苦奮斗的情況下，同時把員工的健康提到了相當的高度，這相對過去生硬的“狼性”文化，無疑顯露出一絲“溫情”，將人文關懷上升到公司的戰略層面。

據悉，從2008年下半年開始，華為員工的郵箱里會不時會收到副總裁紀平的郵件，她在郵件里提醒大家注意安全，要注意勞逸結合，注意身體健康。紀平之前是華為的CFO，她現在新增的頭銜是“首席員工健康與安全官”。2008年，華為為員工各種福利保障支出144億元，對于員工健康方面的保障，華為已將其提升到與員工培訓、員工福利體系等同等重要的地位。

華為為什么要設立首席健康和安全官?這或許可以從任正非語錄中找到答案：“員工不能成為守財奴，豐厚的薪酬是為了過高雅的生活，而不是精神自閉、自鎖。”這也意味著，艱苦奮斗與身心健康并不是沖突的，而是可以調節。

第2篇：任正非華為的冬天范文

接下來他說：“在這樣的時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強，一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息。”

經過7年的努力，他們實現了當初的壯志。72%！這是2007年華為海外銷售所占的份額，也就是說，華為在國內平均賣出一臺設備的同時，就有兩臺多的設備在海外被售出。

與此同時，華為在國際市場的主要競爭對手已經不再是日趨沒落的諾西和風雨飄搖的阿爾卡特朗訊，全球電信設備業老大愛立信公司總裁兼CEO思文凱前不久公開表示：華為不僅在中國國內也在全球為自己建立了強大的市場地位，在未來一直會作為愛立信強大的競爭對手存在。

以超低價殺入市場進行狼性突圍是華為這么多年的成長秘笈，作為走出去的民族企業在中國范圍內幾乎沒有人會去質疑他們的做法。而當任正非履行當年“建立全球性商業生態系統”的諾言，帶著這一屢試不爽做法殺回中國市場的時候，各方臉色都變了。

經一家參與中國電信首期CDMA網絡設備招標的設備商證實，8月18日唱標時，阿爾卡特朗訊、北電和中興通訊的報價在140億~70億元之間，華為報出了不到7億元的超低價，幾乎以免費姿態出現，無異于在做一種自殺性營銷。

這樣的努力是否真會為華為贏得CDMA市場的長期主導地位？接下來的事情讓人無法想象。

自殺性攻擊

“沒見過在這種大單上報價這么低的。”一位設備商內部人士表示，這有點破壞游戲規則，但聯想起中興、華為這么多年在海外市場的慣常做法，也就不難理解了。

“超低價是所有廠商都會采用的市場策略。”華為如是回應設備商對其6.9億元“地獄價”的圍攻。“我們希望重演在GSM上的成功故事。之前華為GSM就是走一條農村包圍城市，然后出擊海外，最后成功反攻國內的路線。”在中國電信正式啟動CDMA招標之前，華為無線市場部人士就信心滿滿地表示：“我們在CDMA上的實力和GSM以及WCDMA一樣不容小覷。”

但也有設備商認為，在局部省份的小型招標中，廠家為了爭搶份額，確實會報出“地板價”，“但在一次100多億元的全國設備招標中，報出接近于零的價格，從來沒有過”。

華為將CDMA擴容訂單視為志在必得，又能否從中獲益呢？“不到7億元的價格無疑是自殺價”，這名設備商為記者算了一筆賬：華為目前的凈利潤率是5%，假設華為賠本賺吆喝，此次招標虧損10億元，意味著要做200億元的生意才能彌補回來。當然，這種算法也許過于簡單了，華為的打算應該是，就算這次招標虧損一點，但只要把“位置”霸住了，后續的升級、擴容合同還是有大把銀子賺的。另據內部消息透露，華為的核心思路是，依靠光傳輸項目上獲得的利潤補貼無線項目，先把對手擠出去。

當然，這樣的說法不排除有妖魔化華為的可能，但數字不會撒謊。仔細研究華為的報表會發現，華為快速發展的背后，多項財務指標卻在迅速下滑――華為的營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。另一方面，華為的資產負債率卻在攀升，2005年之前控制在50%以下，而2007年已達67%。

任正非在華為的鼎盛時期就開始為過冬做準備，面臨利潤下滑的威脅，華為果敢地賣掉了盈利不多的終端部門，在無線網絡的布局上也在適時做快速調整。現在，華為從主攻WCDMA市場調整為開始重視CDMA和TD市場。在CDMA市場，華為急切地想在中國獲得市場根據地。

而此前由于華為將戰略方向選擇為GSM和WCDMA，在中國的CDMA市場份額幾乎為零。國泰君安報告指出，華為在聯通CDMA市場僅占2%份額，2007年國內CDMA市場份額是中興占32%、摩托羅拉23%、阿爾卡特朗訊22%、北電17%，2007年全球CDMA市場份額是中興占50%、阿爾卡特朗訊26%、北電12%、華為12%。

因此，此次C網招標對華為來說至關重要。華為看中的并不僅僅是此次81個重點城市CDMA網絡擴容訂單，而是未來的網絡維護和升級。國內通信設備商估計，中國電信在一兩年內可能將目前的CDMA網絡升級到CDMA2000的3G網絡。此外電信重組后的中國市場可能是全球未來兩年內最大的電信市場，因此華為對中國市場每個訂單都志在必得，而這也將直接影響華為未來兩年的收入情況。此次中國電信拋出的CDMA網絡第一單總金額在120億元~150億元，但未來升級和維護網絡的費用可能是現在總金額的10倍以上。如華為此時不能切入，未來分一杯羹會更難。

怎么是華為？

“雖然實力并不一定比華為差，但很難有人在單一業務上去做這樣的妥協，這和企業對自己的戰略定位有關。愛立信等國際巨頭不想以這樣的價格戰姿態出現在競爭領域中，但華為不怕，在林立的戰場中他們首先想到的是生存和擴張，不是別的。”阿爾卡特朗訊一名內部人士向記者分析說。

其實單純從技術、產品性能來說，幾家競標廠商都有大規模供貨的經驗，CDMA產品質量也差不了多少。但是華為在CDMA上的欲望卻尤其強烈。

首先是這幾年華為在海外CDMA市場做的是風生水起，但因為早前戰略布局失誤，與國內CDMA市場基本絕緣。這也成為華為的一塊心病。華為CDMA產品線總裁趙明曾經告訴記者說，他們在和海外客戶談判時，經常會被問到一個問題：“你們既然CDMA做得這么好，為什么在國內份額卻很少呢？”這讓華為很尷尬。如果在國內CDMA市場發展更好些，華為在海外市場應該會比現在走得更遠。

第二是華為不是一個上市公司。關于華為為何不上市有很多猜測。如任正非軍事化的領導、狼性文化等等。但上市后的華為在更加規范之后，能否有現在的靈活機制和應變能力就很難說了。以競標為例，上市企業都有一套規范的流程，太低的價格會影響公司的財報業績，所以董事會都會謹慎權衡。就算特事特辦，從上報、評議、決定到執行決策也需要一段時間，往往會錯過最佳競爭時機。這也是華為的機會所在。

以低于同類企業如此多的價格兜售產品，華為是否違反了公平競爭的市場準則？

上海中匯律師事務所律師游云庭認為，《反不正當競爭法》規定，經營者不得在排擠競爭對手的目的下，以低于成本的價格銷售商品。只有銷售鮮活商品、處理有效期限即將到期的商品或者其他積壓的商品、季節性降價，以及因清償債務、轉產、歇業而降價銷售四種情況除外。另外，游云庭表示，根據招標投標法規定，投標人不得以低于成本的報價競標，也不得以他人名義投標或者以其他方式弄虛作假，騙取中標。

十分蹊蹺的是，盡管有這樣的規定，但事實上也鮮有企業因此遭到訴訟并被對手成功打擊。有一則往事饒有意味。2005年4月底，中興通訊獲得尼泊爾電信100萬線GSM網絡建設合同。因為對中興通訊在尼泊爾市場中的低價搶單行為不滿，華為科技公司一紙訴狀將中興通訊告到了中國駐尼泊爾使館商務處。此次“口水仗”的大致內容是，在此次競爭中，中興通訊以390萬美元的開標價格勝出，而華為的開標價格是1200萬美元。華為認為中興是低于成本價競標，涉嫌不正當競爭。而中興則反駁稱，即使中興不中標，勝者也不是華為，因為西門子的開標價格是970萬美元。

最后的結果是，中興并未因此受到影響。中興通訊內部人士向記者透露，印度就是一個對價格非常敏感的市場，在印度，愛立信、摩托羅拉等公司會報出比中興還要低的價格。因為設備廠商通常會通過其他高利潤市場的收益來補貼給其重視的價格敏感市場。

不過，針對華為開出超低價搶標，近日還是有相關設備商表示，華為此舉已涉嫌不正當競爭，不排除對其采取市場手段外的相應措施。

也許事態將因此變得復雜。

長此以往的華為和世界

更加復雜的情況是，當華為的超低價讓業界巨頭們頭疼時，實際上摩托羅拉在多達15個地區進行了零報價，其他廠商深感其“極具進攻性”。

僅僅以廣州包來看，中興報價3.9億元，華為報價98萬元，阿朗2億元，摩托羅拉報價則是零元。實際上，摩托羅拉的零報價不僅是在廣州，還包括青島、武漢、汕頭、成都、上海、蘇州、無錫，南通、揚州、泰州、寧波、溫州、廈門、泉州14個城市。“摩托羅拉的報價是具有進攻性的。”一名設備商人士表示，“摩托羅拉采用了一種十分巧妙的報價，讓我們很意外。”

讓人更覺意外的是深圳包。2007年，深圳CDMA網絡無線設備提供商是摩托羅拉。而身處自身總部所在地深圳，中興、華為兩家企業對眼前電信CDMA網招標給出的機會，也顯示出了志在必得的氣勢。摩托羅拉認為此前已有基礎，報價9700萬，華為雖無基礎也報出88.5萬元的低價，而中興報價則為“-152萬”，也就是不但不收費，還贈送價值152萬元的設備。

從整體報價上來看，某家企業是否盡全力在搶奪市場并不全面，因為招標是按照地域來劃分的，根據摩托羅拉和中興的表現來看，“自殺性”報價行為并不出自華為一家。

截至記者發稿之日，中國電信的具體招標份額仍未揭曉。有設備商人士擔心，C網招標的一幕只是一個開始，今年中國電信還會有多次招標，而且未來華為的第二個新目標――奧運后的TD二期招標，可能也將迎來超低價競爭的問題。其實除了此次C網招標，華為此前對小靈通的介入以及海外市場的拓展，基本都是打了低價牌。

根據國泰君安最新的報告，華為在全國范圍內大幅贈送CDMA設備，這讓那些將華為視作CDMA“弱旅”的同行們大大地行了一把注目禮。據悉，由于華為報價殺傷力太大，中興內部已將先前獲得40%擴容份額的預期下調到35%。如果這些消息屬實，這種“殺敵一萬、自損八千”的架勢，看起來是要把所有的企業都卷到“冬天”里去了。

以低價策略和“為客戶提供更為優惠的商務條件”大肆圈地，固然是求生存、謀發展的一種辦法，但它可能帶來的副作用也是很明顯的，比如利潤率不斷走低，應收工程合約款不斷快速攀升，壞賬風險不斷放大等。“殺敵一萬，自損八千”的營銷手法如果有意無意地制造了這個行業的冬天，那么企業自身也很難獨善其身。

第3篇：任正非華為的冬天范文

“冬天論”實在讓人打不起精神，電信業內人士在這個因奧運而火熱狂歡的夏天，面對電信寒冬的狂風暴雪狀若秋蟬。

8月1日，繼手機業務出售給明基，通信業務與諾基亞合并等重大舉措之后，西門子又宣布將旗下家庭及辦公電信設備部門80.2%股份出售給德國Arques科技公司，這意味著西門子基本放棄了自營161年之久的電信業務市場。

阿爾卡特-朗訊亦以大刀闊斧的換血企圖鳳凰涅。7月29日，其CEO陸思博（Patricia Russo）和董事長謝瑞克（Serge Tchuruk）雙雙宣布辭職。

在全球移動通信用戶已達39億的今天，阿爾卡特-朗訊虧損、諾基亞西門子今年上半年虧損、摩托羅拉虧損、北電網絡虧損。我們在夸獎西門子壯士斷腕的同時，也應該看到，據著名咨詢機構Informa公布，全球電信市場已愈發成為愛立信、諾基亞西門子、華為的三強之爭。

國際巨頭斷尾求生

有分析人士稱，“老牌電信巨頭摩托羅拉，其主業的手機業務部門連續多季度陷入虧損泥沼，依然遲遲未能成功剝離，不如學習西門子的壁虎斷尾，或有轉機。”

7月底，當西門子宣布將其企業通信部門51%的股份出售給私人投資公司格雷斯集團時，“西門子要全面舍棄電信業務”的猜想攪亂了電信業的一池春水。

就在人們還在回望西門子這個通信巨鱷的時候，西門子已經開始向另一個方向前行了。我們看到，全球性公司有一個普遍的絕招：當一個業務部門連續一段時間拖累在最后，也就是將其“斷尾”之日，以求快速的取得更大生機。

從小作坊到全球性公司，西門子一直處于全球電氣工程和電子領域的發展前沿。21世紀初，剛被賣掉股權的企業通信部門，曾是西門子最大的收入來源――年銷售額將近200億歐元。然而，現在則縮水至1/6,這兩年還巨虧了近10億歐元。早在今年動作之前，2005年西門子就將手機部門貼價2.5億歐元轉給明基，2006年又與諾基亞合作成立諾基亞西門子網絡公司，不斷調整通信部門。

業內人士分析，“西門子一步步由電信產業經營者轉向投資者角色，專注于更具競爭優勢的部門，這才是其發展方向。”

據西門子宣布,截至今年6月底,其第三財季的工業部門盈利較去年同期增長39%,能源部門盈利攀升39%,保健部門盈利上升6%,“三大部門”總盈利較去年同期上升33%。

打開西門子公司網站，“西門子一直以為億萬家庭提供最優質產品而享譽國際家電產業”的字樣赫然入目。然而，目前西門子主動放棄了面向個人的消費品，離開信息、網絡和通信領域,避免與IT巨頭直接競爭，進一步展開面向企業的IT產品,將精力集中在“三大部門”等高增長的工業領域。

阿朗何時涅

全球第二大電信設備制造商阿爾卡特-朗訊慘遭厄運，公司在最近連續6個季度嚴重虧損，資本減記高達45億多美元，股價大跌50%。第二季財報顯示，阿爾卡特-朗訊凈虧損從去年同期的5.86億歐元增至11億歐元，再次削減市場預期之后，公司聲明決定將讓董事長謝瑞克和首席執行官陸思博下臺。

自2006年11月合并以來，阿爾卡特-朗訊基本從未盈利，公司市值已蒸發超過62%，還裁掉了16000多名員工。作為公司CEO，陸思博始終無法就公司何時止虧這一問題給股東一個明確交代。

辭職聲明后，公司在巴黎證交所的股價上漲了6%。投資者熱情高漲，他們對新的團隊將會帶領阿爾卡特-朗訊實現扭虧為盈充滿了希望。據阿爾卡特-朗訊表示，這選帥工作將會馬上啟動。

巴黎Richelieu金融公司分析師馬修?波爾多?格瑞特在最近的一份研究報告中指出，“阿爾卡特-朗訊的問題主要在于陸思博和謝瑞克。他們的發展戰略不清晰，合并又不到位。陸思博和謝瑞克總是承諾未來會更好，結果卻背道而馳。”

據公司發言人雷琴?康克瑞稱，辭職是由陸思博主動提出的。她將于年底離職，而謝瑞克則將于10月1日離開。在最近一次電話會議上，陸思博表示：“謝瑞克和我都認為新領導層將給公司帶來新變化。”

有業內人士向《IT時代周刊》指出，阿爾卡特-朗訊連續巨虧的原因，主要在于合并后過于追求業務多元化，導致原本強勢的朗訊CDMA業務大幅縮水。

NomuraInternational分析師理查德?溫德塞也表示，合并之后，阿爾卡特-朗訊就開始把CDMA市場份額拱手讓給了北電網絡，按照阿朗當前的結構，該公司的盈利性不會強于其主要競爭對手愛立信，或是合資公司諾基亞西門子。

阿爾卡特和朗訊聯姻的初衷是想打造一家具備規模效應的企業，以應對通信設備制造業的嚴酷競爭，但合并后的效果令人失望。早在2007年，阿朗的虧損就已超過50億美元，并且虧損的勢頭一直持續至今。

市場分析機構Gartner公司業務調研部門的副總裁貝蒂娜特?拉茲賴安表示，“阿爾卡特-朗訊公司需要一位并購專家，但也需要‘新鮮空氣’的流通。”

華為躋身三強

愛立信、諾基亞西門子和阿朗是電信網絡市場中的領先者，但它們的地位在過去數年逐步受到包括華為和中興在內的電信設備商的挑戰。

早在6月19日，電信設備制造商諾基亞西門子發表預計，電信網絡設備的激烈競爭將不會減緩，因為同業對手繼續在打價格戰。該公司亞太區主管菲力克森向《IT時代周刊》表示，“這是個競爭仍然非常激烈的市場，售價一直在下降。”2007年，華為以125.6億美元的銷售總額，超越北電等競爭對手，排在愛立信、諾基亞西門子和阿朗之后。隨著電信業競爭的進一步加劇，摩托羅拉、北電、阿朗等巨頭持續虧損，華為則保持了銷售額45％的增長。當阿朗最新季報公布后，華為晉升三強，中興通訊也緊隨其后，力圖躋身世界前列。

通過阿朗與華為的對比可以發現，前者需要3個月完成的研發流程，華為基本上1個月內就可以成型。因此，雖然華為的各條產品線還沒有完全達到世界級的先進技術或者前瞻性，但其為滿足運營商具體業務和戰略而進行的產品研發和快速的執行能力，成為華為高速擴張的核心競爭力。

著名咨詢機構Informa在近期的《GlobalMobile》發表專題文章稱，全球移動設備市場三強之爭，愛立信、諾基亞西門子、華為三家廠商的市場領先優勢已越來越鞏固。隨著諾基亞西門子的逐步復蘇，華為在全球市場不斷贏得大型運營商的合同，加上北美廠商的日漸式微，預計這三家主流廠商的份額最終會超過70%，市場地位無可動搖。

但是，三強的境遇也各不相同。愛立信面臨著越來越嚴峻的挑戰。2008財年2季度的財報顯示，其2季度凈利潤同比下滑70%，而網絡設備的毛利率從去年的19%跌至10%。

著名咨詢公司Ovum近日了以華為為對象的專題研究報告，稱華為已經從一個中國供應商成長為全球巨人。

獲得歐美主流媒體和咨詢機構的認同，是華為全面獲得歐美主流社會認可的一面鏡子，而僅靠市場份額的提升顯然不能得到這個結果。憑借不斷的技術創新，華為已然成為愛立信全球總裁兼CEO思文凱眼中“最強大的競爭對手”。

在此引用一句業內的流行語“寒冬過后剩者為王”。看來，若想贏得生機，“冬天論”已不再是老生常談而是必讀真經。

第4篇：任正非華為的冬天范文

全球性經濟衰退初現：國際上，國際資本活動低迷、資產項目壓縮；國內，人民幣升值、物價上漲，高企、中小企業直接面臨成本增加和出口受阻的雙重壓力。

廣東恒帆銘牌寧帆：

寒冬滲入各行各業

連日來，各大新聞媒體，相繼刊出來了馬云先生《冬天的使命》，對此呼吁所有廣告行業及相關產業的同仁，增加危機感。

馬化騰：業內普遍擔憂。7月24日上午，騰訊CEO馬化騰稱，不認為馬云的“過冬論”是危言聳聽，“這至少體現了業內對經濟大環境的一種普遍擔心”。作為中國互聯網兩位最有權勢的人物，馬化騰與馬云的預警立刻讓業界顯得風聲鶴唳。

在我心目中，每一個創業者似乎都經歷過灼烤他們心理承受能力和人性尊嚴的故事，而創業的成功大小與內心受煎熬的程度似乎成正比。其間，伙伴變敵人，親人變路人，朋友成仇人所帶來的心靈沖擊和孤獨幾乎是如影隨形于每一個創業故事，失去和獲得交織著每一條創業之路。

我知道，我的這點經歷與真正地作為一個漂在社會上的個體創業者相比，幾乎不值一提。因為，真正的創業是不可逆的跋涉，是背水一戰。創業之初，許多人的確是生存需要，逐漸地，創業變成對自己內心情感的一種交代，最后很可能是對自己做人尊嚴的證明。

2008年的夏季到來時，一直到現在2010年尾，平常百姓家都在關注：物價上漲帶給生活的巨大壓力。

“寒冬”是個過程，至于過程的長短我無法可知。但從馬云的郵件中可以看到，比以前要更寒冷、更漫長、更復雜。下一個春天的太陽在哪里？小企業的法寶――活下來，掙錢！

標牌徽章行業的老板們要清醒了：大背景下，靠低價競爭拼命搶訂單的時代已進尾聲，今天很殘酷、明天更殘酷、后天很美好，“在這個過程中，很多人都倒在明天晚上……”浮躁的我，偶爾也會為了明天的下一個客戶在哪里，發急，變得不安。可又能如何呢？更多焦慮的同時，還是將眼下的客戶做好、做扎實。能做到的就是堅持！

感謝馬云先生的《冬天的使命》。

（選編自【恒帆銘牌】省略寧帆先生）

管理策劃流派宋玉鋒：

重讀“過冬論”舉措多多

（一）

前年8月，我就拜讀過的馬云先生的“過冬論”――《冬天的使命》一文。華為任正非在2000年冬天也曾有過名篇《華為的冬天》之論。但此次馬云拋出過冬論，有何依據？當時我認為，此文目的出于三點：一、馬云先生對經濟走勢的判斷；二、鼓舞士氣，增強危機意識；三、我看到的是馬云先生對掌聲和鮮花背后的一種遠見。

（二）

時至今日，這些日子，天天、時時、處處，眼里、手里、耳邊都充斥的是“經濟危機”，經濟危機已如馬云先生所預言如期而至，再讀馬云先生的這篇過冬論，又是另一番感悟。

1.一個優秀的企業家，一定要能看到時勢的未來，不是看到3年，而是要看5年、10年，甚至20年；

2.一個優秀的企業家，也一定是一個優秀的預言家和決策者；

3.一個優秀的企業家，一定不能被眼前的成功所蒙住眼睛，時刻保持冷靜而清醒的頭腦，非常重要；

第5篇：任正非華為的冬天范文

1、人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

2、十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

3、對于個人來講，我沒有遠大的理想，我思考的是這兩、三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰略目標。活下去，永遠是硬道理。

4、越在最艱難、越在最困苦的時候，越能磨練人的意志，越能檢驗人的道德與良知，越能鍛煉人和提高人的技能，也越是我們的隊伍建設最重要的時候。檢驗一個公司或部門是否具備良好的企業文化與組織氛圍，不是在企業一帆風順的時候，而是在遇到困難和挫折的時候，古人講患難知人心，就是這個道理。

5、世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

6、任何一個國家、任何一個民族，都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上，只能在獨立自主的基礎上，才會獲得平等與尊重。

7、作為一個自然人，受自然規律制約，有其自然生命終結的時間；作為一個法人，雖然不受自然規律的約束，但同樣受到社會邏輯的約束。一個人再沒本事也可以活60歲，但企業如果沒能力，可能連6天也活不下去。如果一個企業的發展能夠順應自然法則和社會法則，其生命可以達到600歲，甚至更長時間。

8、企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。

9、冬天總會過去，春天一定來到。我們乘著冬天，養精蓄銳，加強內部的改造，我們和日本企業一道，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨創業難，（）守成難，知難不難。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。

10、做工作是一種熱愛，是一種獻身的驅動，是一種機遇和挑戰，多么難得，應該珍惜它。認真地做好每一件事，不管是大事，還是小事。目光遠大，胸懷開闊，富有責任心，不計較個人的得失。

第6篇：任正非華為的冬天范文

中國人的發明創造能力世界一流。從古至今，中國人缺的不是發明，而是孕育發明創造的土壤。現在，中國正處于一個經濟升級和消費升級的重要歷史階段，內需立國的新國策，更是激發了消費熱潮。許多領域都存在著創業創新創富的時代機遇.

中小企業的生存質量和活躍程度，代表了一個國家經濟的活力.中國政府在強化能源型戰略產業企業的同時，出臺了大量的政策鼓勵中小企業的發展\壯大.同時，網絡的普及，也為全民創業創業提供了最好的平臺和最大的可能.讓創業變得便捷而輕松.一個人一根線一個電腦，就可以創業.而且，全民創業也成為推動社會進步和發展的動力，也挖掘和創造出更多的隱需求和新需求.為消費立國提供后盾.更何況，中小企業為國家創造了更多的稅收和就業呢.

任何偉大的企業都是從創業開始的，從中小企業開始的。他們當初的條件比現在差遠了。

更重要的是，"創業是一輩子的事"正越來越多地成為共識.所以，二次創業\三次創業甚至N次創業，不僅是個人的經歷，也是企業不斷超越過去的變革路徑。創業的背后是激情、突破和超越。微軟的“我們離破產只有十八個月”、華為的“冬天來了”、阿里巴巴的“明天很殘酷”都是一種超越式創業精神。所以，財經傳媒界的牛人牛文文的創業就是從創辦《創業家》雜志開始的，為更多的創業者傳道授業解惑。紅極一時的創業節目《贏在中國》制片人王麗芬最終選擇中年創業，投身網絡。連經理人偶像李開復也創業開辦“創新工廠”了，生產和銷售創業者。下一個，也許就是唐駿了。

第7篇：任正非華為的冬天范文

當窗外的梧桐飄下最后一片葉子，

當第一片雪花從空中飄落，

有人說，冬天來了。

但也有人在某次運動完準備加衣服的時候，看著天邊夕陽，猛的迸出一句，冬天應該快來了。

萬和董事長盧楚其就是其中的一個。

01年到04年，萬和集團業績每年呈50％的幅度高速增長，在04年其主營業務燃氣熱水器在國內市場將第二名的對手越拉越遠，一直處于出口第一的萬和燃氣灶具回師國內一年便進入第一集團的良好形勢下，向來只是在事業部召開會議受邀時才出來講講客套話的盧楚其突然在前臺活躍起來，多次召開中高層會議，主要傳達的意思就是：制造業的冬天快到了，萬和要練好身體和準備好足夠的過冬的衣服。

“上一次宏觀調控之后的十年，市場淘汰掉了很多國有企業，如今勝出來的國有企業通常都很強大了——他們不是擁有壟斷型資源的國有大型企業，就是國家大力支持的企業。而未來的三到五年，死的將是我們民營企業了。”盧楚其說！

華為老總任正非在《華為的冬天》中告誡華為所有員工，在公司發展好的時候，要想想將來公司面臨危機的時候，公司太平的時候太長了，也許是一種災難。任正非的告誡也許只要是要保持一種戰戰兢兢、如履薄冰的危機意識。

對于冬天的來臨，在其他制造商還只是稍感涼意的時候，萬和是否已經感到寒意了？

最怕冷的人往往是最“敏感”的人！

冬天真的要來了

據調查數據表明，近年，空調品牌淘汰率由2003冷凍年度的30％激增至2004年的60％，兩年間被市場＂洗＂掉的空調品牌近三百個之多。

2004年，中小型制造企業到底死掉多少家，沒有權威的數字，但從不少知名品牌的震動應該還是可以看出很多端倪，金正一蹶不振，健力寶迷霧重重，在人們還在為創維的危機公關叫好的時候，又傳來伊利發生大的震動，同時還有關于美的、TCL的不少傳聞在坊間流傳，2004年的冬天，注定是不平靜的，幾乎所有的人都在問，這到底是怎么啦？

《贏周刊》問道：從萬平到黃宏生，下一個將是誰？

也許有人說：都是給資本給玩的。雖然不同企業的震動因為不同的問題，但問題如此集中的閃現，難道不是業界在感到寒冷到來時自發的反射？

國美、蘇寧等超級終端利用其越來越成為稀缺資源的優勢打壓制造商、原材料上漲、生產要素全線告急、銀根緊縮、利潤越來越透明稀薄，制造業的生存環境越來越破碎，越來越狹小。

“這就注定我們必將進入一個戰略轉型的拐點，這個拐點萬和如能勝利通過，那么我們將前途光明；如果不能勝利通過，我們就有問題了。這可不是小問題，而是大問題，肯定會被淘汰。”在萬和高速成長的時候，盧楚其格外冷靜。

宏觀調控實際就是要革部分企業的命

從2003年初，中國經濟在加快發展的同時，出現了部分行業和地區盲目投資、貨幣信貸增長過快等苗頭。過高的投資增速，已經帶動了貨幣信貸的投放，拉動了生產資料價格的上漲，形成通貨膨脹的壓力，并造成煤電油運的全面緊張。

于是，在全國人民正在為經濟形勢一片大好而貸款買房買車的時候，國家開始宏觀調控。

專家指出：“中國每一次經濟的大起大落，都與投資增速過快密切相關。如任其發展，一旦市場需求變化，勢必導致企業生產經營困難，銀行呆壞賬增加，下崗失業人員增多，影響經濟運行和社會穩定。應當未雨綢繆，及時采取措施，防患于未然。”

這個果斷采取的措施實質是什么？就是將將來可能經營困難的企業在影響還沒造成之前，就采取人為的措施讓其死掉，將資源轉移到更能長足發展的領域，盡可能的減少不良影響。也就是說，國家不得不革掉這部分企業的命，免得將來對整個經濟造成影響，以短痛換長痛。

“國家宏觀調控就是調整粗放型企業，在兩年前我就意識到宏觀調控的到來，我理解就是國家不會讓這些粗放型企業泛濫下去的，我預感到宏觀調控的到來，那么我們就大量增加固定資產的投入，這樣兩年的固定資產投入有1.5億。”聽到盧楚其對宏觀調控的理解，讓人不覺想起93年國家在宏觀調控時主旋律的聲音：“實現國民經濟從粗放型到集約型的轉變”。

上次宏觀調控調整時，國營企業是當時國民經濟的主要支柱，所以一大批國有企業死掉。同時，萬和等一大批民營企業也正是借這個時機快速成長起來，現已成為國民經濟的主體力量之一。此次宏觀調控，國家更未雨綢繆，下手更早，扛不住的肯定是民營企業。

“為什么未來三到五年死的會是民營企業呢，因為中國大部分民營企業還在粗放型的低水平循環狀態，不能自拔，萬和目前也存在這樣的問題。”這是盧楚其的判斷，在萬和集團召開的2005年的營銷年會上，盧楚其將這個警鐘直接敲給了整個營銷和生產、研發系統。

從純財務的角度看，制造型企業都是資本密集型行業。因為制造型企業都是勞動密集性企業，所以廠房、設備都要投入大量資金構建。現今大多制造型企業都非國有及上市公司，所以資金來源主要來自募集和借貸。而此次銀根緊縮，銀行利息上升，對于大多高負債制造型企業就意味著較多的利息支出，所以財務成本上升將對經營直接產生負面影響。

其次利息銀行利息上升對生產制造型企業各個產業鏈加大了要求，以往原來資金實力不足的制造型企業，可以向材料供應商延長幾個月付款，而現在，鋼材、銅材供應商一律要求現款交易，所以造成資金流不足的企業無法按照生產計劃采購到足量的原材料、普遍開工不足、無法按時交貨，而在這種財務成本急劇上升的嚴峻形勢下，下游商家由于其強勢又在不斷的拖欠貨款打壓廠家，從而給予了制造型企業財務現金流構成了嚴重威脅。

僅銀根緊縮一項，宏觀調控就讓不少制造企業失去了生存的基礎，其它關于運輸、土地使用、產業政策干預等方面的調控手段，又有多少家企業能挺得住？

工業生產資料價格上漲讓制造業活得痛苦

管理雜志《新浪潮》有一期文章，題目叫《浙江危機》，其中指出，能源、冶金等基礎工業的價格讓浙江企業面臨著巨大的危機。難道這個危機僅僅浙江企業在面臨么？

中國體制改革研究基金會國民經濟研究所宏觀經濟運行分析報告顯示：04年上半年，生產資料出廠價格比去年同期上漲5.9%，原材料工業價格上漲7.3%，而生活資料出廠價格比去年同期上漲1.2%，影響工業品出廠價格上漲約0.3個百分點。其中，食品類受糧、油價格上漲的影響，比去年同期上漲5.2%；衣著類價格微漲0.9%；一般日用品類價格上漲1.6%；耐用消費品類價格則下降3.9%。

對于耐用消費品而言，原材料價格上升7.3％，而價格下降3.8％，意味著有多少的利潤被蒸發掉了，而整個行業的利潤率又有多高？

當然這個算法可能不科學，但足可以看出制造業的壓力之大。

在各個制造企業剛剛調整產品價格的政策還沒有傳達到經銷商層面的時候，寶鋼、武鋼等大型鋼鐵企業又傳來明年鋼材價格將再次上揚的消息，真是屋漏又逢連夜雨。

雖然各行業制造型企業在這場原材料漲價風波中受到的損害程度不同，但這是一個大浪淘沙的過程，制造型企業重新洗牌不可避免。而面對現狀，企業的內部“自救”顯得更為直接和有效。雖然很多制造型企業叫喊著成本控制戰略，但對于眾多制造型企業其原本就是粗放性的管理，就算其現階段能迅速在成本控制下功夫，提高了抵御和化解風險的能力，但其管理成本也會有所抬升。

況且這種“自救”只能停留在較具規模的制造型企業，而對于眾多中小型制造企業這種自救只能是治標不治本。

其次國內制造型企業以往過多的重復建設、產能過剩、產品雷同、同質化等狀況十分嚴重，造成競爭力十分低下。

“宏觀調控的結果就是把不具備持續盈利能力的企業消滅掉，并不是有指向性的調整國企或調整民企，只要沒有盈利能力的企業就沒有生存的必要。”而在此次生產成本急劇上升的嚴峻形勢下，“制造型企業就必然要死掉一批”，這是盧楚其的結論。

整體產能過剩讓價格無法提升

稍微關注產經新聞的人都經常聽到一個詞——“洗牌”，意即行業的領頭企業通過“大幅度價格戰”等手段，讓部分企業因規模和管理的限制，承受不住競爭的壓力，從而退出競爭，實現新的競爭格局。

但洗牌的結果是什么？倒掉一大批中等以上規模的企業，那些不顧質量，偷工減料的所謂“雜牌”企業仍然在夾縫中活得逍遙自在。

理論上講，在面臨國家宏觀調控和能源危機，原材料上漲，勞動力成本等各方面的壓力下，企業自發的調整應該是上調價格保持合理的利潤和生存的空間，但事情能如企業主所想么？

近期隨著部分生產原材料價格出現較大幅度的上升，但產能過剩造成的價格總水平向下的壓力依然沒有得到緩解。目前，汽車、家用電器、通訊產品等重要商品價格仍呈下降的態勢，而這些產品價格的普遍下降態勢，對抑制價格總水平上升的作用仍然是明顯的。

過去太多的“價格戰”噩夢成為了眾廠商不敢輕易言“漲”的主要原因。消費者對價格極其敏感，誰先漲價，誰就喪失了市場份額。薄利多銷的市場策略曾經為制造業立下汗馬功勞，但也使得制造業現在調價的空間邁入絕境。

整個格局就成了典型的“囚徒困境”。

因為價格上漲得不正常，有通貨膨脹的壓力，國家才宏觀調控，但調控的結果增加了制造企業的成本壓力，企業只有提升產品價格才能有維持生存的利潤，這是第一個矛盾；提升價格才有生存的可能，但誰先撐不住價格壓力就可能意味著馬上死亡，又是一個矛盾。因為廠房、設備、產能等基礎投資規模過大，國家要調控，而因為整體產能過大搞得價格很難提升，無法保持盈利水平和面臨現金流的壓力，還是矛盾。

無數矛盾就是這樣讓企業不知如何適從，企業主的抉擇是痛苦的，盧楚其說：當上老板，就意味著你永無寧日。

超級商業業態在搶制造業的飯吃

不可否認，超市、大型連鎖等連鎖等商業業態現在已經擠壓得傳統百貨、沒有太大的生存空間，價格實惠幾乎是所有新興業態贏得消費者的殺手锏。甚至國內現在商業業態都已經轉變了主要的盈利方式，由過去靠賺取差價的方式變成了向廠家直接收錢盈利。

在外資大型流通企業未大舉扎根中國之前，這塊的競爭是不充分的，甚至可以說，這些商業業態在目前還是稀缺資源，制造業不得不在爭奪這些資源時喪失主動權。甚至商家先舉辦沒譜的特價促銷后才通知廠家，然后還向廠家要這部分銷售的利潤，廠家說都虧得一塌糊涂了，哪里還有利潤？

關于這個廠商博弈的論述，各方的評論都很深刻，幾乎所有的人都可以說上幾句，咱不在此充內行。筆者有朋友在家電超級連鎖國美工作，筆者曾經問他：“一方面，你們的價格那么低，另一方面又要求廠家巨額的費用，廠家怎么活？”他的回答很簡單“廠家降低成本！”都到了這個份上，廠家還如何降成本？除了偷工減料別無他法！

以上事實只有一個結論，制造商渠道成本（含商）整體提高，呈現出了商業擠壓制造業的現象，已經是不爭的事實。

制造業就像一個三明治中的肉塊，遭受著上面和下面的擠壓，如何在“前有狼后有虎”的情況下，實現生存和突圍？

結束語

萬和可以說：我有大量的庫存，是在原材料價格上漲之前所制造的，維持現有的價格我仍然有利潤，所以這個壓力我可以內部消化。

萬和也可以說：我是規模生產，因為大規模生產和集中采購，以及卓越的管理，原材料價格對我整個成本的波動幅度不會太大。

萬和還能說，我現在出口規模大，國內損失可以國外補。

甚至萬和也可以這么認為：我的機會來了，我只要挺住，就實現了洗牌的目的，將來你們都死掉了，多大的利潤空間都由我們來說了算。

但首要的，萬和要能挺得住，盧楚其在內部會議上提出了一系列指導思想，如：以戰略思維代替管理思維管理企業、樹立有競爭力的合理成本控制意識，以專業化保持持續盈利的能力。靠練好體能和添加冬衣等方式挺過這個冬天。

第8篇：任正非華為的冬天范文

[關鍵詞] 企業 溝通 溝通文化 工作績效 凝聚力 競爭力

人與人之間最寶貴的是真誠、信任和尊重。其橋梁是溝通。關心員工善于聽取員工的意見和建議,充分發揮其聰明才智與積極性。企業決策廣泛征求員工的意見,參與的員工越多,獲得支持的員工越多。“一言堂”排斥參與,只有爭議、爭辯、“斗智”,才能增強員工的主人翁意識,才能集思廣益,才是真正的溝通。溝通是從心靈上挖掘員工的內驅力,為其提拱施展才華的舞臺。它縮短了員工與管理者間的距離,使員工充分發揮能動性,使企業發展獲得強大的原動力。

一、企業忽視溝通管理就會造就無所謂的企業文化

如果一個企業不重視溝通管理,大家都消極地對待溝通,忽視溝通文化的話,那么這個企業長期下去就會導致形成一種無所謂企業文化。任何企業中都有可能存在無所謂文化,員工對什么都無所謂,既不找領導,也不去消除心中的憤恨;管理者也對什么都無所謂,不去主動地發現問題和解決問題,因此大家共同造就了企業內部的“無所謂文化”的企業文化。在無所謂文化中,員工更注重行動而不是結果,管理者更注重布置任務而不是發現解決問題。

二、 打破企業無所謂文化的良方就是加強溝通危機防范

要打破這種無所謂文化,提高企業的經營業績,提高所有員工的工作滿意度,就應該在管理者與部屬之間建立適當的溝通平衡點。如果管理者和部屬沒有溝通意識,就必須創造一種環境,讓他們產生溝通愿望,而不能讓他們麻木不仁,不能讓他們事事都感覺無所謂。企業內沒有溝通,就沒有成功,也就沒有企業的發展,所有的人也就會沒有在這個企業中工作的機會。

深圳華為老總任正非的《華為的冬天》震撼了業界。用任正非的話說,“十多年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是只有危機感。也許是這樣才存活了十年。”海爾老總張瑞敏說:“我每天的心情都是如履薄冰,如臨深淵。”企業從上到下都應該重視溝通管理,主動進行溝通危機防范。在WTO大潮已經襲來的今天,任何一個企業最需要具備的,就是溝通管理的危機感和真正抓好溝通管理的勇氣。

三、實現雙向溝通渠道

1.員工應該主動與管理者溝通

優秀企業都有一個很顯著的特征,企業從上到下都重視溝通管理,擁有良好的溝通文化。員工尤其應該注重與主管領導的溝通。一般來說,管理者要考慮的事情很多很雜,許多時間并不能為自己主動控制,因此經常會忽視與部屬的溝通。更重要一點,管理者對許多工作在下達命令讓員工去執行后,自己并沒有親自參與到具體工作中去,因此沒有切實考慮到員工所會遇到的具體問題,總認為不會出現什么差錯,導致缺少主動與員工溝通的精神。作為員工應該有主動與領導溝通的精神,這樣可以彌補主管因為工作繁忙和沒有具體參與執行工作而忽視的溝通。

2.管理者應該積極和部屬溝通

優秀管理者必備技能之一就是高效溝通技巧,一方面管理者要善于向更上一級溝通,另一方面管理者還必須重視與部屬溝通。許多管理者喜歡高高在上,缺乏主動與部屬溝通的意識,凡事喜歡下命令,忽視溝通管理。對于管理者說,“挑毛病”盡管在人力資源管理中有著獨特的作用,但是必須講求方式方法,切不可走極端,“雞蛋里挑骨頭”,無事找事就會適得其反,挑毛病必須實事求是,在責備的過程中要告知員工改進的方法及奮斗的目標,在“鞭打快牛”的過程中又不致挫傷人才開拓進取的銳氣。管理者要學到就是身為主管有權利也有義務主動和部屬溝通,而不能只是高高在上簡單布置任務!

四、重視溝通的雙向性

溝通是雙方面的事情,如果任何一方積極主動,而另一方消極應對,那么溝通也是不會成功的。雙方并沒有消除誤會,甚至可能使誤會加深,最終分道揚鑣。

所以,加強企業內部的溝通管理,一定不要忽視溝通的雙向性。作為管理者,應該要有主動與部屬溝通的胸懷;作為部屬也應該積極與管理者溝通,說出自己心中的想法。只有大家都真誠的溝通,雙方密切配合,那么我們的企業才可能發展得更好更快!

總之,在這溝通時代,溝通無時、無處不在。溝通不僅是企業經營管理中的劑,更是企業落實經營管理思想的重要工具,是各級員工有效工作的基礎。每個企業都應該高度重視溝通,重視溝通的主動性和雙向性,只有這樣,我們才能夠進步得更快,企業才能夠發展更順暢更高效。

參考文獻:

[1]姜 真:《企業管理者應具備的素質研究》.《發展論壇》,2001年9 期

[2]韋兆凡:《淺論入世后企業經營管理者應具備的素質》.《廣西電業》,2003年2期。

第9篇：任正非華為的冬天范文

品牌經濟時代到來，未來的競爭不僅是產品的競爭，更是企業品牌的競爭，成功的品牌戰略將成為企業生存壯大的重要武器。而當前的消費群體日趨年輕化，80后、90后正逐漸成為消費主力軍。消費需求從注重產品性能本身，到更注重消費體驗和消費認同的變化。

在這種趨勢下，企業要隨潮流而動，為品牌賦予年輕化、時尚化的特征。但“品牌”這副牌該怎么打？看看華帝怎么做。

主打“年輕牌” 瞄準80、90后

品牌年輕化的核心是產品年輕化。

以華帝最引以為豪的灶具產品為例。華帝主打的聚能灶以其大火力、高效節能的產品優勢而廣受到市場追捧。其時尚的外觀設計更符合年輕消費者的喜好。此外，產品在設計上符合節能減排的趨勢，華帝高瞻遠矚，在節能環保產品研發上不遺余力，始終站立時展潮頭，引領行業進步創新。

在智能廚房這一領域，華帝也取得初步成果，華帝今年推出的“智造”系列產品就頗受關注。據了解，華帝目前已掌握了廚電產品的無線智能控制技術，只要通過一個APP，就可以很方便地用手機或平板電腦控制煙機、灶具、消毒柜的工作狀態，燃氣灶可以定時煮飯、蒸菜、煲湯，煙機能自動識別油煙濃度自動開啟吸排油煙功能……相信不久的將來，這些方便又智能的產品會走進千家萬戶，成為年輕人的首選。

借力娛樂營銷

品牌年輕化不僅是產品年輕化，更是營銷方式的年輕化。很多傳統企業在變革營銷推廣方式，試圖以年輕人能接受的方式推廣品牌，華帝在這一方面同樣值得借鑒。

除了大手筆投放央視硬廣外，華帝更試水電視娛樂營銷，贊助江蘇衛視《星廚駕到》綜藝節目，把華帝聚能灶等產品與美食類節目屬性完美嫁接。相對于在央視投放硬廣，贊助綜藝節目是一種軟植入。江蘇衛視這一平臺相對央視更受年輕觀眾歡迎，而參與節目的明星無形中作為華帝產品的使用者，他們的使用體驗更容易讓消費者接受。

從《星廚駕到》開播后的數據看，節目在周三檔的所有衛視平臺的同期節目內以0.69 的收視率排名第三。而在視頻網站上，每集節目的點擊率都達到300 多萬。據了解，由華帝主辦的以《星廚駕到》為原型的“星廚比賽”線下活動也已經在廣州、北京、沈陽、南京等重點城市火熱舉行，吸引了一眾熱愛美食的消費者熱情參與。

互聯網新媒體已然成為年輕人了解世界的重要窗口，華帝因勢利導，順應新媒體潮流，創新網絡營銷模式，延伸華帝品牌觸角，實施品牌年輕化戰略。

今年4月，《家用燃氣灶具能效限定值及能效等級》正式實施，華帝先聲奪人，乘著政策的東風，在線上線下掀起了一輪“能效革命”，通過大規模的公關傳播運作迅速打出了一套漂亮的社會化營銷組合拳。其中《費能灶人生告別會》僅上線三天即突破100萬點擊量，微博話題引發300萬討論，還在天涯、貓撲等社交平臺廣為轉載。憑借新穎的推廣形式和良好的傳播效果，在業內傳為佳話。

2015年5月1日，“華帝廚電號”京廣線高鐵正式發車，華帝據此推出了“尋找最美高姐”、“邂逅華帝廚電號”的公關微活動，乘客只要拿出手機拍照分享即可參與，這種靈活的傳播形式，充滿參與性、趣味性和娛樂精神。

可以預見，華帝將會利用網絡、社交平臺，實現多屏聯動，編織出一張龐大的營銷網絡，通過新媒體推動品牌年輕化，提升品牌親和力。

“五力”提升 布局未來

品牌的塑造不是簡單的一個環節，媒體傳播、公關傳播、終端門店、產品設計四個環節環環相扣，只有同時發力才能取得顯著的成效。2015年華帝整合內外資源的一系列舉措可以預見華帝正開始向年輕化靠攏，著力打造讓年輕消費者愉悅的產品和品牌體驗。

華帝股份副董事長、經營副總裁潘葉江提出了“五力提升”戰略， 他希望通過“五力”提升華帝品牌在廚電市場的綜合競爭力，將華帝打造成為高端年輕化的廚電領導品牌。

第一個是品牌力的提升。2015年，華帝將繼續加大品牌的廣告投放，還會簽約中國最火的“明星夫妻”為華帝代言，全年的廣告投放將超過2億元。

第二是產品力的提升。今年下半年，華帝將重磅“智能”系列新品，通過對聲控、納米、感應、語音、藍牙等技術的應用，把中國廚電業的“智造”水平推向新的高度，給消費者以震撼性的期待和驚喜。

第三是渠道力的提升。2015年，華帝計劃投入1個多億新開1000家專賣店，并在2年內投入3個多億對終端進行升級改造，全面提升華帝的終端形象。

第四是服務力的提升。今年，華帝將出臺政策支持，加大對服務的投入。如提高安裝、維修的結算標準，延長產品的保修期限等，進一步提振消費者對華帝品牌的信心。

第五是文化力的提升。2015年，華帝將組織論壇、商道、培訓活動，打開多扇與客戶交流的窗口。從3月份開始，“華帝營銷文化”項目組已經在濟南、西安、蕪湖等市場進行了調研。該活動將圍繞“厲兵秣馬，專馭致遠”的理念陸續展開，重建華帝的營銷文化。

通過品牌力、產品力、渠道力、服務力、文化力這“五力提升”，相信華帝在“高端年輕化的廚電領導品牌”這條路上會走得更堅實。

“狼性”營銷破難局

2015年，國內經濟步入發展“新常態”，市場不可抗拒地進入增長疲軟狀態，企業經營面臨重重壓力。

華帝顯然也正面臨這一難局，潘葉江就坦言，市場是公平的，在客觀的經營環境之下，華帝和所有的廚電企業面臨的困難是一致的。現在的問題是，誰能更有信心和勇氣，誰能堅持到最后，誰就能實現新的突破。

潘葉江把這形容為“狹路相逢勇者勝”。他認為華帝到了巔峰對決的關鍵時刻，現在不是堅守陣地的問題，而是到了必須進攻的時候。

他提出了“狼性”營銷文化的構想。

華為是“狼性”文化最早的踐行者。2001年，華為掌門人任正非發表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則，讓公眾首次認識了狼性文化。當時正值中國電信行業慘烈競爭的格局，華為作為并不強勢的企業，這支狼一樣的隊伍將進取心發揮得淋漓盡致，突破了一個又一個困境，用這種超乎常規的管理方式和企業文化在競爭中打開了局面，找到了立足之地。

在經濟增長放緩、市場疲軟的情況下，潘葉江希望注入“狼性”血液能讓華帝逆勢而上。

潘葉江強調，華帝要敏銳地察覺到競爭對手的動向和市場趨勢的變化，抓住先機、把握主動。無論面對經營順境還是逆境，經銷商必須與華帝用同一條心，走同一條路，像對待狼王一樣對華帝品牌絕對忠誠。同時，要有對品牌絕對服從、對市場和對手絕不服輸的精神，始終堅守目標，堅定信念。

為此，他對自己帶領的華帝營銷團隊提出了“以人為本、幫扶有力、協調配合、客戶優先”的十六字工作方針，同時對全國經銷商隊伍提出了五點“狼性”要求：

一是要破舊立新。市場進入新型競合狀態，客戶要改變“等靠要”的守舊心態，從觀望者變為行動者；

二是要升級轉型。突破現有格局和認知，由“個體戶”向現代型企業轉型升級，打造“創新型、學習型”的企業組織；

三是要步調一致。關注未來長遠利益，不要計較一城一池的得失，在思想、行為、步調上和總部保持高度一致；

四是要共擔共贏。從批發商、零售商的角色轉變為華帝的戰略合作伙伴，強化深度合作，共同創造分享紅利的平臺；