制造企業的盈利模式精選(九篇)

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第1篇：制造企業的盈利模式范文

文／邱慧歡 劉通 唐睿

汽車物流園區依托汽車制造產業園區而建，機器設備要求達到汽車物流的標準，人員必須具有相應經驗，采用的信息技術和管理方法等也都圍繞汽車物流展開，為產業園區的汽車企業承擔專門的物流責任。為了預測汽車需求，盡可能幫助汽車生產企業實現零庫存，物流園區采用先進的技術，根據汽車企業的要求為其提供全方位的物流服務。汽車由成千上萬個零部件組成，同時每種零部件的規格、大小都各不相同，加大了汽車物流及供應鏈管理的復雜性。為滿足汽車制造產業園區汽車企業的要求，汽車物流園區需要從零部件采購到產成品銷售都精心規劃，在運作過程中加強協作，保證汽車物流的順利完成。

供應鏈管理對汽車物流園區經營變革的新要求

我國汽車產業發展迅猛，尤其是當一些跨國汽車企業進入中國后，汽車市場的競爭變得更加激烈。因此，各家汽車生產制造企業都在努力降低生產成本，物流這一“第三利潤源”受到了明顯的重視。 《物流行業研究報告》提到，與歐洲和日本汽車制造商相比，中國汽車生產企業物流成本偏高。由于自營物流成本高，為了提高競爭力，生產企業可在物流上和物流園區進行合作，而自身將主要注意力集中在汽車生產環節。物流園區對企業的汽車供應鏈進行管理，充分整合及利用資源，達到降低物流成本的目的。

供應鏈管理是集成化、系統化的管理模式。汽車的價值較高，且多以長距離運輸為主，因此對汽車有著嚴格要求。供應鏈管理可以對汽車物流運作每一個節點進行精確把握，準確預測汽車消費客戶的需求，想及汽車制造企業所想，幫助汽車制造企業量化生產，實現需求與供應的協同管理。

網絡和信息的迅速發展，為供應鏈上的企業相互聯系提供了新的快捷方式。借助于發達的信息技術，建立共用的供應鏈系統的操作平臺，實現信息快速傳遞，增強企業間的協同效應。

汽車物流園區盈利模式重構的基本框架

基于整車制造商和零部件供應商對于物流的需求，筆者在此對原有的汽車物流園區盈利模式進行變革與改造，以供應鏈物流為核心，完善整個產業供應鏈體系，升級原有的物流功能，同時開發新的物流服務，制造新的盈利空間，實現聯動發展。筆者將其總結為“四大盈利板塊”，即供應鏈信息服務、供應鏈物流金融服務、供應鏈管理咨詢服務、供應鏈物流協同服務。

信息協同共享是供應鏈物流優勢的集中體現。利用網絡技術，實現信息在供應商之間，供應商與整車生產廠商之間的傳遞，各個物流環節最新訊息能夠及時共享。汽車物流園區結合生產廠商的需求搭建信息平臺，提高生產的敏捷性和準時性。其由以下三個部分構成：

企業物流信息平臺。建立標準化的信息平臺，通過運用條碼技術、gps/GIS技術、RFID技術以及POS信息讀取等技術，及時錄入倉儲、配送、運輸等供應鏈各環節的信息，密切聯系上游廠商，滿足下游客戶需求，同時實現企業內部信息的交流，縮短供應鏈反應時間。以整車生產商為核心，訂單信息與其他零部件廠商進行對接，廠商根據訂單信息和自身庫存情況組織生產。同時進行信息的安全維護，防止信息外泄。信息平臺采用會員制管理方式，通過收取會費實現盈利。

電子商務平臺。物流園區搭建電商平臺，進行線上銷售。客戶可通過線上直接達成交易。一方面擴大銷售渠道，另一方利于零部件商增強自身知名度。電子商務平臺的建立與維護，線上廣告以及銷售提成，將是一個新興的盈利重點。

物流信息交易中心。信息交易中心的主要功能是實現物流信息的撮合，企業將自己的物流供需信息公布在平臺上，物流供需雙方可以在信息交易中心達成交易。汽車物流園區作為交易中心的構建者與維護者，可獲取信息服務的收益。

汽車生產企業在生產中面臨著產品庫存量大，流動性資金缺乏的問題，但商業銀行在融資企業質押產品安全、看管等方面有所顧慮，導致了雙方的業務開展并不廣泛。而物流園區由于介入了汽車生產的供應鏈環節，了解汽車生產企業的整個生產過程，能夠及時有效的對庫存進行動態監測，這一巨大的優勢使得作為汽車生產企業和銀行的紐帶的物流園區成為提供物流金融服務的不二選擇。一方面，物流園區通過對企業的汽車供應鏈進行管理，充分利用資源，為企業做出融資建議；另一方面，物流園區將企業產品供應鏈的運行情況置于控制之下，能夠為銀行的保理、保兌倉、存貨融資等業務提供質押物的實時信息，確保借貸過程順利進行。

供應鏈管理在我國還屬于一個較為薄弱的環節，一些生產企業面對供應鏈管理的概念還存在著許多疑惑。供應鏈的管理咨詢服務就尤為必要，在提升汽車生產企業管理水平的同時，也為物流園區帶來新的利潤增長點。

汽車物流咨詢。為客戶進行具體項目分析與管理的咨詢，設計供應鏈，制定戰略，整合現有資源，提供個性化的供應鏈物流整體解決方案。

物流人才培訓。汽車物流園區為客戶企業舉辦前沿講座等多種形式的教育培訓活動，幫助各企業提高員工物流業務素質以及企業管理水平。

供應鏈協同服務。在新的盈利模式中，物流園區通過供應鏈管理系統將眾多零部件供應商的倉庫進行整合，形成零部件總倉庫，減少分別建庫成本。總倉庫進行統一管理與調配，運用RFID技術，實現入庫、在庫、出庫全程管理，進行零部件精確調配和運輸，優化庫存，增加利潤空間。同時也解決了重復建設和運送效率低的問題。

簡單加工服務。主要包括對零部件的簡單加工，并從中獲取收入。通過供應鏈的統籌管理，根據不同生產廠商的具體需求，園區將提供個性化服務，對零部件的整理、歸納、組裝和包裝等，增加附加值，同時達到為生產節省時間，加快生產運轉速度的效果。

汽車物流園區介入汽車生產廠商的供應鏈時，可以適當的為其提供相應配套服務，既能讓廠商得到便利，又能使物流園區增加利潤來源，實現互利共贏。汽車物流園區建設現代化的停車場，向往來的車輛收取費用。同時可以進行汽車設備租賃，為園區內的物流企業提供運輸車輛。建立零部件交易市場，采取前店后庫的形式，將批發與零售相結合，賺取銷售收入與場地費用。將園區內辦公樓進行出租，管理園區。為人園企業及司機等有關人員提供食宿、購物、娛樂等生活服務設施。

建議對策

重構汽車物流園區的獲利結構，改造當前盈利模式，是有序推進的一個過程。通過對汽車物流的供應鏈進行管理，有利于資源整合，控制成本最小化，同時根據目前汽車物流的最新需求，有利于增加新的業務提升收入，實現利潤最大化。根據以上基于供應鏈管理構建的盈利模式，針對目前我國汽車物流中需要解決的問題，提出以下兩點建議：

加強與汽車制造企業的深度合作，引導其剝離物流業務。引導汽車生產廠商剝離物流業務，有助于增強其競爭力。汽車企業和物流園區有必要也必須進行深度合作，形成戰略聯盟，努力實現“雙贏”的局面。汽車物流園區對汽車企業物流供應鏈進行管理，通過自身的專業優勢解決問題，既可以讓汽車制造企業后顧無憂，降低物流成本，同時也可以擴大物流園區的盈利來源。

第2篇：制造企業的盈利模式范文

【關鍵詞】 大賣場； 盈利模式； 產業鏈績效

一、引言

1995年，家樂福進入中國大陸，把大賣場模式也帶入了中國。大賣場模式在當時是一種新的商業模式。在價格定位上，采取了嚴格按商品的品種分別定價的方法，大賣場一般的價格政策和價格形象是：最優的品質、最優的價格。以自己加工的商品為第二利潤源；合理組織供應商和商品配送以獲取第三利潤源；出租場地給商品品質相關聯和互補的供應商，以降低經營成本。大賣場憑借其龐大的體積、一站式的購物環境、精細的產品分類、超低的價格以及旺盛的人氣，無論是從營業面積、商品數量、銷售額抑或影響力而言，都成為零售業態中的重要力量。家樂福最早將大賣場概念引進中國，開創了全新的大賣場商業模式。后來的國美、蘇寧等大賣場模式也都或多或少借鑒了這一模式。但是一些大賣場兼并聯盟，壟斷銷售終端，逼生產商降價讓利，操控市場價格，有可能使制造企業變成賣場的廠房。大賣場和生產商之間的矛盾在很多行業顯現，比如格力電器退出大賣場，卡夫與世紀聯華，以及康師傅與家樂福的矛盾等。這凸顯了產業鏈上下游縱向關系、績效情況、整合與優化的動力機制等因素對大型大賣場盈利模式的生成和演變有著重要的影響，大型大賣場賤買貴賣、通道費、租金、常規商業功能發揮等不同盈利模式與產業鏈的績效之間也有較強的關聯，但對于這種相互影響的關系的關聯程度，學界一直缺乏有效的度量方法和嘗試。這種缺乏容易造成對大型大賣場盈利模式和產業鏈運行中存在問題的危害認識不足，從而不能提出有針對性的解決方法。因此，探討大型大賣場盈利模式究竟如何或從多大程度上影響產業鏈績效，成為我們認識二者之間的關聯，從而促進大型大賣場盈利模式優化和產業鏈績效提升所需要解決的迫切問題。

然而，傳統分析理論一般僅重視從生產者視角探討制造業產業鏈績效，提出諸如資金投入因素、人力資本因素、創新研發因素、企業流動性因素（市場勢力因素）、工資水平、金融環境、分工因素、所有制因素等分析制造業產業鏈績效的框架。這種分析框架較為全面地分析了產業鏈績效提升的影響因素，但是，隨著流通在國民經濟中地位的躍升，流通產業的影響力已經受到越來越多的關注。特別是大賣場所具有的生產服務業和消費服務業雙重屬性，既可以引導生產，又可以促進消費，成為促進產業鏈績效提升，優化產業結構，從而提升經濟績效的重要戰略因素。因此，分析制造業產業鏈績效的影響因素可以包括以下兩個方面的主要內容：一是流通方面的因素，從本研究來看，主要是零售方面的因素；二是制造方面的因素。因此，本研究擬從這兩個方面搭建研究框架。

在此框架下，通過研究發現，大賣場盈利模式與產業鏈績效相互關聯的作用機理并非是簡單的直接關聯，其相互作用的影響是由大賣場和零售產業多重因素相互影響的結果，比如大賣場盈利模式、零售規模、零售績效和大賣場分工水平等多重因素交織的結果。

二、理論分析

理論研究表明，大型大賣場盈利模式優化是由分工深化、顧客價值和信息技術所推動的，其提升產業鏈績效的表現主要體現在服務中間需求增長與分工深化提升專業化效率，顧客價值創新催生更好的服務滿足和產業鏈報酬遞增，零售服務創新與信息化交易平臺網絡建設導致交易費用降低等方面。而大型大賣場盈利模式可以從以下幾個角度去測量：

一是零售的盈利能力和水平。大型大賣場的盈利能力是反映其縱向約束能力的重要指標。大型大賣場盈利能力的增強有助于大型大賣場對制造業產業鏈實施更強的縱向約束和控制，從而有更大空間提供更多的零售服務以改善產業鏈績效（Lariviere and Padmanabhan，1997；Desai，2000；徐從才、丁寧，2008）。在現實中，大型大賣場盈利能力主要表現在以下三個方面，即商業毛利率、成本利潤率和銷售利潤率，分別從不同角度考察大賣場的盈利能力。

二是大賣場的產業組織與規模。零售產業集中度與規模情況也是影響零售市場勢力的重要因素，是增強大賣場議價能力的重要指針。零售市場集中度與規模的上升可以有效促進大型大賣場集中資本，從而實現規模報酬遞增，降低流通成本，從而有利于產業鏈整體成本降低，產業鏈績效提升（Bloom，2000;Rao，A.and H. Mahi，2003）。但是，如果缺乏有效政府管制，大賣場一家獨大，會形成市場優勢地位，會導致部分大賣場濫用市場地位，從而導致制造商利潤受到擠壓，零供危機凸顯，從而降低產業鏈條整體優化能力，限制了產業鏈績效的提升。

三是大賣場專業化分工水平。大賣場專業化分工程度的不斷深化，促進了零售生產效率的提高，從而促進市場擴張，產生了規模報酬遞增的收益，同時降低制度安排的交易成本，擴大了零售企業盈利的增長點；與此同時，對零售生產效率的提高和成本節約也促使整個產業鏈的績效提升和成本節約，并通過迂回生產鏈條，促進采購、物流、銷售、管理、財務、信息、售后等專業化功能細分，實現產業鏈績效的優化。

四是零售的服務創新角度。大型大賣場專業化分工水平提升、顧客導向的價值鏈延伸、信息化技術的運用和標準化平臺的構建等服務和價值創新，對于促使大型零售實現規模經濟和范圍經濟，節約交易成本具有重要意義。但在具體的產業形態上，大賣場服務創新主要表現為經營業態的創新。在零售市場集中度較高的市場環境中，在分工深化、信息技術和消費需求的作用下，大型大賣場在業態選擇上廣泛采取連鎖經營方式，實現效益提升和市場擴大，進一步提升大型大賣場市場勢力和盈利能力，并促進產業鏈績效的優化。因此，我們可以從連鎖經營程度角度測量大型大賣場盈利模式對產業鏈績效的影響。

三、大賣場盈利模式對產業鏈績效的影響

（一）大賣場盈利能力的提高將提升制造商的勞動生產率

事實上，大型大賣場盈利能力的提升是包括零售環節在內的整個產業鏈績效提升的一個表現；同時，大型大賣場盈利能力的提升，有助于顯著提高大型零售商市場勢力和縱向約束能力，促進大賣場之間的競爭和優勝劣汰，從而提升產業鏈的績效；更進一步，大型零售盈利能力的提升有助于優化大賣場盈利模式，為制造業產業鏈提供生產者服務，通過提升生產者服務績效促進制造業和零售業融合及整體績效的提升與優化。

（二）大賣場規模和組織化程度提高將提升制造商的勞動生產率

大賣場規模和組織化程度提升是大賣場市場勢力提高的集中體現，市場勢力的提升有利于大賣場壯大資本規模，形成技術和人員等要素優勢，并重新組合服務價值鏈形勢，促進顧客價值鏈延伸，提升規模報酬遞增效應。雖然也會存在零售商濫用市場勢力造成產業鏈績效損失的情況，但此處不妨假設在大賣場市場勢力管制合理的情況下，大賣場規模擴大的積極效應。

（三）大型大賣場分工優勢越明顯，對產業鏈績效提升的作用越大

大型大賣場分工深化沿著三條路徑提升產業鏈績效：一是促進分工深化，促進大賣場自身銷售迂回鏈條效率提升，提升規模報酬遞增效應，促進產業鏈績效提升；二是通過提供生產者服務，包括物流、信息、研發等服務和引導，促進制造商通過服務外包，將自身資源集中于企業價值鏈核心環節，從而提升勞動生產率，優化產業鏈績效；三是通過大賣場與制造商之間的分工融合，刺激市場中服務中間需求增長與制造商服務外移，進而提升制造商和大賣場各自的專業化效率，產生積極的產業鏈績效提升效應，提高制造商的勞動生產率。但是，由于大型大賣場分工迂回特征，其分工深化程度與制造商分工深化程度及產業鏈上下游分工程度如果不匹配，有可能導致產業鏈績效的下降。

（四）連鎖經營程度的增強有利于提高制造商的勞動生產率

連鎖經營的程度是衡量大型大賣場市場勢力和盈利模式的重要指標，因為連鎖經營等現代經營方式的創新有利于大賣場發揮規模經濟與范圍經濟的綜合效應，優化盈利模式，提升市場勢力，并進一步實施區域市場擴張，迂回提升產業鏈績效。連鎖經營也是大賣場服務創新的重要方式，主要由連鎖經營門店數、連鎖經營面積、統一配送和自有配送額等指標衡量，其規模和比重的擴大有助于實現產銷間的緊密銜接，建立統一的銷售運轉平臺，從而使大型大賣場通過連鎖經營的服務創新與標準化交易平臺建設降低交易費用，提升整個產業鏈績效。

（五）大型大賣場盈利模式促進產業鏈績效提升效應在不同區域和不同行業有一定的差異性

在市場化程度高的區域，大型大賣場盈利模式促進產業鏈績效提升效應越明顯。由于大賣場的社會分工程度、連鎖經營水平存在一定的區域差異，各地區之間資源稟賦、市場化程度和制度環境的差異，導致大型大賣場盈利模式發揮產業鏈績效提升作用效果的差異。這其中，市場化進程的影響是比較顯著的，它涉及到產品與要素市場的改革和各種市場法律法規的執行。在市場化程度較高的區域，產品市場和要素市場化改革較為深入，大型大賣場的分工專業化與連鎖經營優勢能夠得到充分的發揮。同時，市場化較高的區域，法制契約的執行程度和政府對于市場的管制較為規范，也有利于減少行業不規范和尋租行為的發生。

四、研究結論與政策含義

從大賣場視角研究制造業結構調整、產業鏈績效影響已經受到越來越多的重視，但對于大型大賣場盈利模式影響產業鏈績效的具體研究則不多見。本文研究了一個綜合零售與制造因素的產業鏈績效影響模型。分析結果表明，大型大賣場因素和制造業因素對產業鏈績效的影響都較為顯著。其中，大型大賣場盈利模式優化和能力提升對產業鏈績效提升作用顯著。同時可以借助提升為制造商提供生產者服務績效促進制造業和零售業融合及整體績效的提升與優化。但是，限于數據的缺乏，本文沒有對細分行業及外資進入對產業鏈績效影響進行深入比較研究和分析，需要進一步研究探討。

從政策含義來看，正是由于大型大賣場盈利模式、分工深化、零售規模與組織化程度、零售效率和零售業態先進性等因素對產業鏈績效提升的作用非常明顯，因此，迫切需要利用零售盈利模式轉型、分工深化，通過規模化與組織化提升效率和業態先進性等促進產業鏈績效提升。

【參考文獻】

［1］ Lariviere，Martin，A.，and V.Padmanabhan，Slotting Allowances and New Product Introduction［J］.Marketing Science，1997，19（2）：112-128.

［2］ Desai，P.，Multiple Messages to Retain Retailers：Signaling New Product Demand［J］.Marketing Science，2000，

19（4）：81-89.

［3］ 徐從才，丁寧.服務制造業互動發展的價值鏈創新與績效――基于大型大賣場縱向約束與供應鏈流程再造的分析［J］.管理世界，2008（8）：77-86.

［4］ Bloom，Paul N.，and Perry，Vanessa. G.，Retailer power and supplier welfare：The Case of Wal-Mart［J］.Journal of Retailing，2001，77（2）：379-396.

［5］ Rao，A. and H. Mahi，The Price of Launching a New Product：Empirical Evidence on Factors Affecting the Relative Magnitude of Slotting Allowances［J］.Marketing Science，2003，

22（2）：46-68.

第3篇：制造企業的盈利模式范文

顯然，這種盈利模式產品的邊際非稀缺成本明顯過高，企業只有通過不斷銷售大量產品才能獲得巨額的利益，這是一般產品的市場盈利狀況。對于像微軟、英特爾這樣的品牌，其產品一旦用一個固定成本生產出來以后，可以無窮復制而不需任何追加成本，即邊際成本永遠為零，這就是邊際非稀缺產品。例如微軟公司的Windows產品就是此類。但是一般的產品有多少可以做到這個水平呢？

怎么辦？當產品處在這種處境時，或者沒有微軟們這樣的好產品時，我們不妨換一種思路，讓你的產品除了銷售收入之外，還能產生另外一種收入，讓你的產品也能肩負起第二種使命。什么使命呢？就是有可能成為別的產品的營銷平臺。

上面分析過，我們的產品制造商面對激烈的市場競爭，為了達到有效銷售，都要走上面的幾個過程，特別是最后一條，就是都要向別人的營銷平臺去投錢，而現在，我們也可以反向思考，讓別人(其他產品制造商)給我們投錢，以達到雙向互贏的好局面。

國內最樸實的老板牛根生曾就此說過類似的話，“產品也是大眾傳媒”，意思是說，在一定情況下，有可能實現“第三方買單”的情況。

產品制造企業之間雖然都有這種意向，但要實現第三方買單還是有困難的。蒙牛不想除了自己賣產品還能做別人的媒體嗎？肯定想。那么，在什么樣的情況下，你的產品除了獲得銷售收入外，還可以成為其他實體產品的營銷平臺而再獲收入呢？通過觀察我發現，有很多企業已經正在實踐“第三方買單”的新盈利模式。

猛一聽，“第三方買單”有點像是用了十幾年的贊助形式，贊助不就是由一個單位搭建一個傳播平臺，然后免費提供給消費者，再由第三方也就是企業方買單嗎？且慢，我覺得如果是這樣來理解“第三方買單”的話，顯然是偏離了作者的本意。

蒙牛能為伊利買單嗎？難，不可能。但蘋果公司可以為百事可樂買單，實現了一個產品可以不光賺產品銷售的利潤，而且還賺到了第三方產品企業營銷的錢。至于雙方是實際現金交易還是資源互換這并不重要，我想，行業內的資源互換形式肯定是最多的。重要的是這種產品與產品之間的營銷行為，為我們的企業營銷打開了新的思路。

2004年2月，蘋果公司攜手百事可樂公司在美國掀起了一場轟轟烈烈的“iTunes音樂風暴”。消費者買到瓶蓋上印有iTunes下載信息的百事可樂后，可以到蘋果公司下屬的iTunes網絡音樂商店免費下載MP3音樂。這種形式實際上就是產品企業與產品企業之間的買單行為。

隨著“喝百事，聽音樂”活動的深入，iTunes網絡音樂隨著百事可樂拓展到美國的各個城市和鄉村。只要有百事可樂，就有iTunes網絡音樂的旋律。在很短的時間里，iTunes網絡音樂的下載量直線飆升。據蘋果公司的統計數據顯示，在2004年2月～4月的兩個月內，iTunes音樂商店出售了5000多萬首歌曲，并以每周250萬首歌曲的下載量繼續增長，成為后來的市場領先者。

在這里，百事可樂的產品本身成為了蘋果公司音樂產品的營銷平臺，雙方在目標人群、渠道上互為借勢，形成了品牌聯盟的新格局。

與一般媒體活動第三方買單不同的是，產品企業與產品企業互為聯盟，雙方受益，消費者在一方產品價格上并沒有享受到零成本或零價格，只不過是獲得了另一種產品的附加值服務。如百事可樂并沒有因為蘋果的買單而降低價格，而是按正常價格出貨。雙方消費者獲得的是可以解渴的可樂與可以爽心的音樂。百事、蘋果與消費者皆大歡喜。

實際上，媒體產品的第三方買單已無新意，但企業產品與企業產品之間的營銷買單(不是簡單的品牌聯合)不僅可以為你的產品創造額外收益，還能充實品牌內涵。何樂而不為呢？

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第4篇：制造企業的盈利模式范文

關鍵詞：金融服務業；中國；制造業

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：10000-8772（2012）23-0165-01

一、引言

近年來，中國的出口環境變得越來越復雜，各種各樣的不確定性因素逐漸增加。人民幣匯率的增加與國外不斷出現的貿易制裁，造成中國出口型制造業邁進高速發展以后的首次全面危機之中，雖然中國的制造業當前依舊保持全世界第一的重要座次，然而其健康持續發展的活力與動力已很難通過普通的國家政策進行修復了。鑒于這個原因，本文探討了金融服務業巨額利潤沖擊下的中國制造業的發展前景，指出中國金融業與制造業的發展現狀，提出金融服務業巨額利潤沖擊下的中國制造業發展的對策，以期為中國制造業健康持續發展提供借鑒。

二、中國金融業和制造業的發展現狀

2011年，在中國的經濟領域產生了金融業和制造業發展冰火兩重天的局勢。金融業非常紅火，而制造業卻顯得十分冷清。按照中國銀監會2012年2月17日對外公布的數據，2011年中國商業銀行實現凈利潤超越萬億元人民幣，統計數據為10　412億元人民幣，創歷史最高記錄；與2010年同期相比增長36.3%，每天平均賺28.5億元左右。

而制造業則與之形成十分鮮明的對比，原材料價格大幅提高、勞動力價格增加、融資難度且成本大幅提高，尤其是廣大中小型制造企業，2011年經營成本比2010年增加大約30%。利潤下滑程度非常大，虧損面越來越擴大。廣大中小制造企業歷盡曲折，最終都是給廣大銀行打工。自從去年4月份，全國各地老板由于資金鏈斷裂而“跑路”的不斷出現，各地除了有多家公司老板跑路，還不時有企業老板由于資金鏈斷裂而走上絕路。許多憑借實業發展起來的企業家，目前僅僅將企業看作融資的平臺，將自己的許多資本轉變為多元投資，造成十分嚴重的資產泡沫化、資本投機化、實業空心化，嚴重影響著中國經濟的持續發展。

三、金融服務業巨額利潤沖擊下的中國制造業的發展對策

制造業象征著一個國家綜合國力，是國民就業的大水庫，是一個國家改善民生的主要途徑，也是社會財富的主要來源。只有中國制造業能夠真正強大起來，中國經濟才能健康持續發展。反過來，要是中國制造企業的生存環境持續惡化下去，中國經濟發展將喪失其基本動力。對于金融業的巨額利潤與制造業困窘，其屬于一個非常反常的現象，需要政府的高度重視，通過有力手段對其進行平衡，使其協調發展。

（一）金融業應該樹立與制造業共進退的思想，加強對制造業的支持

金融業和制造業兩者之間為共生的關系，沒有金融做后盾的制造企業，根本不能得到長遠的發展；另一方面，對于金融業來說，其只有做到和制造業互相促進，才能夠長久贏利。要不然，就算是在短時間內能夠獲得較高的利潤，最終也會將賴以生存發展的根基失掉。目前，中國一些制造企業面臨前所未有的困難，需要金融企業對其進行大力支持，一是為制造企業解決困難，二是為自己的健康持續發展創造條件。具體來說，需要通過多種措施，對信貸資金進行有效配置，為資金能夠投向實體經濟提供保障，主要是將資金投向制造業，對社會資本泡沫化現象堅決抑制；對制造企業面臨的融資貴、融資難問題予以有效解決，不在公司面臨危難的時候對其抽資壓貸，對制造企業不強制性留存存款余額與強制性搭配理財產品；努力將貸款結構優化，一方面對國有制造企業進行支持，另一方面還支持廣大中小企業，使中長期貸款增加，為制造企業技術創新提供支持，促進其更好地實現轉型升級。

（二）將人民幣存貸息差縮小，給企業讓利

通過研究盈利結構，中國商業銀行凈利潤的80%來自于息差。中國具有較高人民幣存貸息差水平。當前中國一年期存款利率為3%，而一年期貸款基準利率則為5.56%，息差超過2.5個百分點。中國國內大部分儲戶為活期儲蓄，而活期存款利率僅僅是0.4%，中國國內銀行業的業務形成的息差實際為4至5個百分點。息差如此之大，使得銀行業能夠得到巨額利潤。該盈利模式在很大程度上沖擊著中國實體經濟。各個銀行應按照中國目前的經濟形勢，將貸款利率適當降低，對上浮空間進行控制，努力將下浮空間擴大，給廣大企業讓利，推動制造業不斷發展。

（三）努力將行業壟斷打破，將民營銀行開放

銀行業的巨額利潤在很大程度上來自于金融壟斷。一則廣大企業融資十分困難；一則民間大量資本放貸沒有門路，如中國當前估計有民間資本幾萬億元，炒金銀、炒煤、炒房、游資炒股，四處流竄。要想將該狀況徹底改變，一定要將行業壟斷破除，積極探索渠道，使民間資本順利進入金融行業。民營企業為中國制造業的主體部分，其和民間金融是相互依存的，對于民營中小企業的融資難題，只有通過民營的中小型銀行才可以順利解決。應努力將傳統規定突破，積極發展專營貸款機構與民營銀行，對民間資本進行“招安”，有效解決廣大中小民企借貸難的難題，并利用競爭將貸款利率拉低，推動銀行努力創新服務，形成制造業持續發展和民間資本有效利用的循環過程。

參考文獻：

[1]　史煒.中國制造業發展的回顧與展望[J].中國市場，2012，（24）：71-73.

第5篇：制造企業的盈利模式范文

在“2009中國通信技術年會(第三屆)”上，工業和信息化部科學技術司副巡視員戴曉慧表示，隨著信息通信技術飛速發展，移動化、IP化、寬帶化、多媒體化日趨明顯，移動互聯網手機電視、IPTV等新業務層出不窮，國家信息化建設提出了新的要求和挑戰，通信業發展面臨著難得的機遇和挑戰。在這種時機下，尤其要把握住未來通信業發展的方向。戴曉慧認為，未來需要從三個方面來推動通信產業的可持續發展。

第一是推進我國3G產業發展，加強運營業與制造業的互動，推進核心芯片、終端及測試設備的產業化，制造企業和研究機構要加大研發力度，加強自主創新，及時推出適應市場需求的新技術、新的解決方案。運營企業要準確把握用戶需求，并結合自身的實際，積極進行業務創新和實踐，提供用戶真正需要的業務，進而建立可持續盈利的商業模式。內容提供商也要根據市場需求，推出豐富的應用內容贏得客戶。

第二推進技術和趨勢，推動全業務運營，網絡層面的融合是全業務運營的物質基礎，網絡向全IP化演進，為網絡的融合提供了充分的條件，而作為解決移動與固網融合，引入語音、數據、視頻三重播放等差異性業務的技術手段的移動媒體子系統，可以跨越不同網絡的障礙，在現有的業務基礎上，推出操作便捷、性能可靠的吸引用戶的多媒體業務，成為業務融合和網絡融合的有效平臺。

第三注重基礎創新，加大產業鏈協同，推動產業鏈的升級，國際金融危機給國內電信業務發展帶來了不小的挑戰，當務之急是加強技術創新體系的建設，提升產業自主創新的能力，激發企業活力，增強企業抵御風險的能力，在全業務運營和融合通信的基礎上，加強自主創新，營造完善的產業鏈，形成良好的市場競爭格局。

融合通信發展需要建立有效的強大的產業鏈以及創新型的盈利模式，利用融合通信的手段，打造新的商業模式，開展新的業務運用，針對不同的市場提供的不同業務，對傳統業務進行深入挖掘的同時，如何在融合網絡、融合通信下進行新業務的開發，通過商業模式的創新實現產業鏈的共贏，這就需要產業鏈各個環節的有效配合，因此運營商、設備提供商、內容提供商要達到利益的平衡，建立相互合作的共贏關系，形成上下游各個環節的互動和良好局面。

第6篇：制造企業的盈利模式范文

7年前，當絕大多數企業一窩蜂涌向光伏制造環節時，蘇維利卻遠赴歐洲做起了電站終端服務，嘗試擺脫行業同質化的命運。

他曾誓言，要做光伏電站的開發者而非供貨商。作為當時歐洲市場少有的國內電站開發商，這讓他在海外市場形單影只。

如今，國內光伏電站市場日漸火熱。在歐洲光伏市場歷練多年的蘇維利，也開始掉轉船頭試水布局國內。在跑了全國20多個省市之后，他最終將目光鎖定在兩個地方：青海和新疆。

“這兩個地區，今年的目標是400至500兆瓦。”蘇維利透露。這幾乎是天華陽光今年在全球布局的一半。

他堅信，在新疆他們會利用兵團特殊的電網系統，維持在當地每年100兆瓦左右的增速，預計至少可以持續5年。這正是天華陽光在國內市場增長的秘密之一。

而現實中，光伏市場更為復雜。目前，又如何化解這一問題。國內光伏企業投資電站最大的障礙是什么？近日，《能源》雜志記者對蘇維利進行了專訪，聽他詳述天華陽光如何布局中國光伏電站市場以及企業的成長故事。

融資是“巨大障礙”

作為一家民營企業，現在在西部做大型光伏電站項目的投資方，卻不能獨立地進行項目融資，這是最大的困難。

《能源》：在這一波光伏產業低谷中，很多制造企業把開展電站業務，作為尋找出路的最后一根救命稻草。在您看來，目前民營光伏企業投資電站最大的障礙是什么？

蘇維利：作為民營企業，現在做投資方參與所有大型項目，最大的困難就是不能獨立的進行項目融資。也就是說，申請銀行貸款的時候，根據要求，我們除了準備資本金外，還需對貸款額提供額外等額擔保，這是非常讓人難以理解的一個現實。這意味著這種投資必須百分之百用其他資產來覆蓋。也就是說，投資1億的項目，準備2000―3000萬的資本金同時還要準備7000―8000萬的額外資產進行全覆蓋擔保。

客觀上來講，這個對任何一個企業是不公平的。不僅是民營企業，即便是央企，它的資產負債表也不能支持這樣的要求。所以，如果國家在新能源這個投資領域對民營企業開放，我希望也能夠在金融方面給予平等的條件。目前，我們也跟一些香港的分行在溝通，他們的理念相對較好。我們最近也在這方面取得了很大的進展，未來會有很大的成果出來。

《能源》：您認為國內企業應該如何避免類似的融資障礙，現在關鍵問題是什么？

蘇維利：目前，國家開發銀行是整個光伏行業里最活躍的金融機構。就我跟他們接觸的情況來看，總行并沒有硬性的規定說必須額外擔保、抵押。因為光伏電力的投資，它跟高速公路、房地產，還有火電、核電是一樣的，它是固定資產投資的概念。從國家與省級發改委項目最終批準的核準文件來看，它也是固定資產類的。

而作為能源固定資產長期投資，就必須配制銀行資本，在各個項目的可研性報告還有批復文件當中，關于資本金的數量、總投資以及明確哪家銀行提供配備融資，這些都應該寫清楚。也就是說，民營企業完全可以跟其他國企、央企一樣，只需要20%-30%的資本金，銀行配套只要把電站的收益權或者電站資產本身做抵押就可以了。

實際上，在項目前期開發過程中，一些銀行也出具融資意向書，甚至作為申請項目的一個必要支持性文件。但是，這種意向書銀行也很清楚，是沒有法律效應的。所以，在落實過程當中，從地方上的銀行掌握的標準來看，基本上現在這條路是堵死的。

《能源》：天華陽光最初的發展始于歐洲。那么在您看來，歐洲市場在電站融資中是什么樣的狀況？它跟國內市場有哪些區別？

蘇維利：在國外，光伏電站建設成型后會有一個評估機制。評估機構會按照財務的融資成本對你的資產進行估值。此前，我們歐洲有個電站估值為每瓦3.4歐元。因為當時的電價是0.5歐元/千瓦時，光照是按1100小時來計算。這樣的話，它就結合長債負債率做了120%的要求，最終算出了3.4歐元/瓦的價值。

同時，銀行再給你打七五折，從而給你貸款75%，也就是按照75%的成本把你的電站資產收走。這樣操作，銀行也不虧本，對它也是好事。所以銀行不怕我們違約，因為這個電站已經是它的資產了。就跟房屋按揭是一個道理，這是海外投資電站的一種方式。

中國太陽能光伏市場現在的問題就在于，需要企業全額的額外資產進行擔保。這就意味著，在銀行看來這個太陽能電力資產等于零，是零估值。所以，這是國內外最大的不同。

國內側重電站處置

站在全球的角度，天華陽光在中國主要的盈利模式是電力資產處置；在日本、智利和歐洲一些國家，將采用電費收益的方式。

《能源》：今年初天華陽光在新疆光伏電站并網成功，但是并不代表可以復制到其他地區，這會不會制約天華陽光在中國擴張？

蘇維利：在國內，天華陽光最終鎖定了兩個地區：青海和新疆。這兩個地區，今年的目標是400至500兆瓦。其中，最主要的是新疆兵團，因為新疆兵團特殊的用電網絡在其他地方不能復制，而它本身又有很大的成長空間。我認為我們每年在兵團，最少可以以100兆瓦的速度發展，這樣一個量在新疆兵團系統成長到2018年還是可以的。

對于天華陽光而言，在中國一下做吉瓦級的量還沒有這個胃口。另外，2013年我們在新疆其他地方和青海的電站開發，將采用預先確定投資者之后，再進行投資建設的模式。

《能源》：目前，光伏企業投資電站有哪些好的盈利模式。天華陽光主要采取哪種模式？

蘇維利：不同的公司有不同的盈利模式。就目前而言，在中國基本上有三種盈利模式。第一，靠收電費盈利。這是能夠保障長期固定的收益，因為一個電站按照25年的生命周期來評估，在其生命周期內理論上都是可以收到電費的。所以，25年長期固定收益這是一種收益模式。

第二，賣電站。實際上，這種模式就是電力資產交易。這個盈利模式現在比較明確，也就是說，通過前面的開發系統集成形成了電站資產后，能夠達到商業運營條件，從而進行轉手交易。這也是一種不錯的模式。

第三，就是企業通過項目合作開發。通過項目階段性投資或者過橋投資，獲得工程總包或者是共有權，因為參與了開發，參與了過橋投資，會獲得一部分議價。現在大多數光伏制造商，都采用這樣的模式生存。

我們是以第二種為主，也就是說，是以電力資產交易為主、以電力銷售為輔。因為第一種模式雖然長期固定，但是要做到長期固定就不容易，因為它還不穩定。而在海外，我們就說長期固定、穩定回報。目前在中國，這個穩定的回報還做不到，所以我們是把電站做成資產然后再做增值，增值之后再處置。

《能源》：從實現資產增值到資產處置，整個過程您具體是如何考慮的呢？

蘇維利：我們將跟一些有意向投資的合作伙伴洽談成立合資公司，以投資伙伴為大股東，天華陽光做小股東的方式進行。其中，天華陽光做前期的開發、系統集成管理、過橋投資等等，等整個項目做完之后交付。這種合資平臺本身的目的，就是做電力資產的收購和持有。

《能源》：在與國企合作時，您提到會做一定的電力銷售業務，年初新疆30兆瓦的光伏地面電站是否就是這種模式？

蘇維利：是的。未來我們在中國的業務可能是兩方面：一是在新疆三到五年之內，每年最少以100兆瓦的速度來建電站，然后銷售電量，這是盈利的第一種模式即收電費；二是在新疆和青海，以電力資產處置方式實現第二種收益。站在全球的角度，天華陽光在中國主要的盈利模式是電力資產處置；在海外一些國家，我們將采用電費收益的方式。

《能源》：未來天華陽光在中國市場的業務，在利潤上大概能貢獻多少比例？

蘇維利：我認為它的數量占我們的一半。但是在利潤貢獻上，大概占20%-30%。所以說，利潤率相對較低。對比起來，同樣的項目量在日本的利潤率就大很多。

《能源》：既然利潤率相差這么大，天華陽光為何仍看重中國市場？

蘇維利：開發中國市場是一種戰略性的。直到今天，我都希望用國外賺的錢、積累的經驗，在國內做一些嘗試和探索。作為嘗試，我允許天華陽光在國內略有虧損或者不賺錢。因為這種可能的虧損，在我的預計之內。即便是最不好的結局出現，大不了一分錢不賺或者略微賠點錢我就進行股權轉讓。

第7篇：制造企業的盈利模式范文

深圳市吉盟首飾有限公司是一家專業從事鉑金、鈀金、黃金、K金、鑲嵌飾品等產品研發設計、生產加工、批發、自營零售、連鎖加盟及配套服務的綜合性大型珠寶首飾企業。作為一家后起的珠寶首飾企業，吉盟首飾在短短的幾年歷史間，憑借其先進的制造設備和精湛工藝，以及過硬的技術，先后獲得“中國馳名商標”、“中國名牌”、“廣東省名牌”、“中國珠寶首飾業馳名品牌”等榮譽稱號。

總結吉盟首飾的成功經驗，品牌化運作和制造企業商業化運作理念是其中的兩大關鍵。

品牌化運作上，吉盟首飾從一開始就以“成為世界上最優秀的首飾制造商、零售商”為定位，以專業化、集團化、國際化確立三大戰略目標，以“為客戶提供最滿意的產品和優質服務”為企業宗旨。吉盟倡導：“價值、信念、行為”：以明確的價值觀樹立信念，以一致信念指導統一的行為。在品牌的推廣上，吉盟首飾也不遺余力，無論是邀請國際模特代言，還是權威機構認證以及與國內權威媒體合作，吉盟首飾都做到了百花齊放的局面。

現代社會分工理論認為：隨著社會生產力的不斷提高和專業化程度的深入，社會再生產中，制造商、零售商必須按照分工的不同各司其職，制造商如果跨越界限，則被視為不務正業或盲目多元化。所謂制造企業商業化運作理念是指制造企業以商業化思維指導制造，甚至是制造企業直接從事商業化運作。

吉盟首飾在一開始就確立了這樣的運作理念――“成為世界上最優秀的首飾制造商、零售商”。從產品設計研發、生產加工、批發，到直營連鎖、加盟連鎖，涉足制造、商業整個產業鏈。

經過多年的商業連鎖經營運作，目前吉盟已經擁有直營門店100余家，并形成了一套包括市場調研、終端管理、營銷推廣、品牌建設、貨品分析、貨品配送和配套服務一體化的商業連鎖系統及覆蓋全國市場的連鎖網絡。2005年11月，吉盟又啟動了“加盟吉盟、同盟聯盟”的特許經營新戰略，與各經銷商共享吉盟的營銷管理系統、品牌管理系統、零售管理系統、產品研發系統和貨品配送系統。到現在，吉盟已經在全國新開設了30余家加盟店，使之成為吉盟在零售業務上的重要組成部分。

正如吉盟副總經理程亞君女士所說：吉盟把加盟工作當作一項事業在做，希望我們的加盟商也把它當作一項事業來做。不用心去做，再好的品牌也有失敗的案例；加盟就像兩個拍拖中的戀人，總部就像男孩，加盟商就像女孩，男孩要有一個堅實的肩膀來給女孩依靠，要給女孩安全感；加盟店里的工作沒做好，一定是在溝通渠道上出現和存在問題，加盟商沒做好是我們總部的錯。

吉盟連鎖商業的成功運作再次證明了吉盟人的理念。同時，吉盟連鎖商業的成功也為吉盟的制造業無論在市場信息反饋、品牌知名度、還是產品銷量、設計等方面都有不同程度的提高。吉盟用事實證明：珠寶制造企業同樣可以進行商業運作，并且運作的很好。

（本案例根據公開資料進行整理，如有出入，以事實為準）

特例者吉盟首飾的成功并不能完全證明，制造企業商業化就一定能夠獲得成功，更不能說明所有的制造企業都能夠或者有必要進行商業化。但在珠寶行業之外的另一個事實我們必須正視：繼格力空調首先拋棄家電零售大鱷國美，開始其自身的專賣商業化運作以來，TCL、海爾、美的、創維紛紛啟動了商業化攻略，就連昔日以“價格屠夫”聞名遐爾的格蘭仕也難免獨善其身。

逸馬顧問長期關注于這一現象，并且首先獨立提出“制造企業商業化沖動”這一名詞，也就是制造企業侵入連鎖領域，即“入侵連鎖”。我們認為：不論是家電行業，還是珠寶行業，“制造企業商業化”這一現象的出現是由于中國市場客觀情況的復雜多樣性以及中國零售服務水平的層次化所決定的，都具有歷史的必然性和合理性。但是這并不意味著所有的制造商都應該進行商業化運作，也不是所有的商業化都能夠取得成功。

逸馬顧問認為：珠寶企業“商業化”成功的關鍵在于做好三個方面的工作。在吉盟首飾的案例中，我們可以清楚地總結出其中的兩個方面，而還有一個方面的問題，或許是吉盟首飾目前所需提升的。在下文中，我們就這三個方面的問題進行詳細論述。

1、品牌經營思想

在競爭越來越激烈、產品同質化越來越嚴重的市場下，企業如何贏得競爭？美國著名品牌策略專家萊瑞萊特認為“擁有市場比擁有工廠更重要，而擁有市場的唯一辦法就是擁有占市場主導地位的、以無形資產為核心的品牌。”可口可樂總裁也曾經自豪地說過：就算可口可樂的工廠在一夜之間化為灰燼，只要擁有工人和可口可樂的品牌，我也可以在頃刻之間再創造一個可口可樂。由此可見，品牌經營的思想對于一個企業經營來說是何其的重要。

隨著我國經濟的持續發展和人們對貴重消費品需求的不斷提升，我國的珠寶首飾行業的發展呈現出時間短、速度快、規模小、品牌度低四大特征。但作為一個具有高附加值、高單價產品的行業，消費者對品牌的需求度相對較高。這一客觀現實決定了真正能夠發展壯大的珠寶企業，必定是那些從一開始就有著明確品牌定位、并以此長期作為企業基本經營思想的珠寶企業。吉盟首飾就是其中的一個典型代表。

珠寶首飾企業進行連鎖商業運作必需具備怎樣的前提條件？關鍵之一在于企業應該擁有占據一定市場份額、知名度較高的品牌，沒有品牌的珠寶首飾企業根本談不上開展連鎖商業。需要澄清的是：無論是制造品牌還是商業品牌，只要具有一定的市場知名度，均可以進行。在珠寶行業，吉盟首飾可以算是制造品牌商業化的典型代表；而金利來珠寶則是商業品牌開展連鎖商業的典型代表，對于大多數人來說，并不陌生的利來品牌，近年來以“金利來珠寶”進行連鎖商業運作，并且在珠寶首飾業內取得了驕人的成績。

2、戰略高度進行連鎖商業操作

連鎖商業對于珠寶制造企業來說，是一個全新的挑戰，它將完全不同于珠寶制造企業過往的經歷；它是制造企業跨越制造領域延伸到商業領域的完全轉變。這就要求珠寶制造企業必須站在戰略的高度進行連鎖商業操作，從企業理念、組織、人才等方面為之做好準備；否則只能落足在戰術層面如蜻蜓點水般掠過。

事實上，從逸馬顧問接觸的部分珠寶企業來看，絕大部分都未曾在戰略上明確連鎖商業的地位，就匆匆地陷入了商業化的漩渦中，以至最終無法自拔。這些珠寶企業的明顯特征是：組織上并沒有獨立的人員或部門保障連鎖商業運作；人才結構上并沒有精通連鎖商業甚至略懂商業的人才；連鎖商業運作并無明確的目標與計劃。相反，整個企業的工作重心以老板視點的轉移而轉移；老板的視點則以連鎖商業操作的階段而轉移。造成的結果就是：企業成為連鎖商業運作的“救火隊”，哪里有險情就出現在那里，但哪里的險情都不能很好的控制，反而被連鎖商業進程卷入了一個自動循環的怪圈，步入“不動得死、動也得死”的境地。

吉盟首飾在這一點上做的有一定借鑒作用，首先他從企業戰略規劃上確立了連鎖商業的地位；其次在組織結構上，設置了特許經營辦公室凌駕于人事、產品、運營、財務四大中心之上，并且在運營中心下設連鎖加盟部、物流配送部，以保證連鎖商業的順利運作。

對于其它珠寶企業進行連鎖商業運作來講，只有從戰略高度確定連鎖商業操作，才能為珠寶企業確立明確的指導思想，但要做到這點，必須避免陷入兩個誤區、樹立兩個思想。

第一、突破渠道誤區，樹立連鎖思想

渠道指商品從生產商到消費者的過程，一般會涉及制造商、各級商、零售商、消費者這四個環節。對于珠寶企業來說，渠道管理就是對商、零售商的維護和協調，但由于商、零售商并不嫡屬于珠寶企業，渠道管理就只能是協調和維護，并不能做到真正意義的管理。

若珠寶企業進行連鎖商業運作，則完全無渠道可言。這里只是涉及珠寶企業、店面（直營/加盟）、消費者三個層面。從工廠到店面，中間涉及商品配送，一般由連鎖商業配送部門完成；從店面到消費者，則無論是直營還是加盟，珠寶企業都可以進行不同程度的管理，而并非僅僅停留于維護和協調的力度。

第二、突破營銷誤區，樹立商業思想

營銷目的是以顧客需求為中心、滿足顧客需求。它是珠寶企業經營活動的一部分，珠寶企業還必須保證其生產、管理、渠道、服務等其它相關環節的協同配合才能達到最終的營銷。

而連鎖商業本質上是珠寶企業的一種組織結構，是生產、管理、服務、操作標準的建立和拷貝傳播，是屬于企業經營層面，是一種商業模式。一但這種商業經營模式確立，將會使營銷成為多余，而珠寶企業卻可以持續盈利。

因此，珠寶企業進行連鎖商業運作必須避免陷入營銷誤區、而要樹立商業思想。

3、完善的連鎖商業體系建設

一個完善的連鎖商業系統主要包括營運系統、培訓系統、督導系統三個子系統。連鎖商業的營運系統需要形成標準化，包括總部和分部的一致性和標準化；而培訓系統，主要是針對連鎖網絡，利用培訓的方式，進行營運模式的標準輸出，保持連鎖分部與連鎖企業總部的一致性，迅速實現連鎖單位的復制；督導系統則是依據營運模式、標準、利用專業方法進行監督、控制和評估。這三大系統中營運系統是基礎，培訓系統和督導系統則起到規范和控制的作用，是營運系統得以順利運行的保障。

對于很多珠寶企業而言，其經過多年的連鎖商業實際操作，基本上形成了一套適合自身的連鎖運營系統，涉及到市場調研、終端管理、營銷推廣、品牌建設、貨品分析、貨品配送和配套服務等連鎖經營的各大環節。但是對于何如將運營體系實現快速復制的培訓系統、以及保證復制效果的督導系統卻尚還處于空白階段。

具體操作上，珠寶首飾企業在連鎖商業系統的三個子系統上應該分別做到：

第一、持續贏利的連鎖運營系統建設

運營系統是珠寶連鎖企業成功的基礎和關鍵，是實現連鎖四化（標準化、專業化、簡單化和獨特化）的根本。主要由兩個部分組成：一、組織結構的設計。包括珠寶企業連鎖總部和店面的設置和功能，以及連鎖總部與加盟商之間的權力義務、加盟商與加盟商之間的組織關系。二、運營管理標準。具體而言涉及店面形象識別（SI）、建店開店、人員管理、衛生管理、商品管理、銷售導購、顧客服務、收銀、安全、促銷、物流等連鎖運作的多個領域的流程、規范和操作指導。

運營體系是珠寶連鎖企業通過多年的實際操作經驗，并經過不斷提煉和改進而形成一套適合自身的商業模式，這樣的商業模式是經過多年的實踐證明，并且擁有其獨特的盈利模式。對于大部分珠寶連鎖企業來說，實際的操作經驗都并不缺乏，關鍵在于通過何種方式將這樣的實際操作經驗提煉出來，形成一套可以推而廣之的運營體系。

第二、快速復制的連鎖培訓系統建設

連鎖商業模式最大的優勢在于能夠快速實現有效復制，以追求規模效益，同時可以打造加盟商的忠誠度。但如何復制以及復制的效果如何，則取決于連鎖培訓系統建設效果。培訓系統本質是運營系統的轉換，也就是把運營系統的各項標準轉化為培訓使用的訓練手冊，再通過靈活的培訓方式，進行復制輸出。

對于大部分珠寶連鎖企業來說，連鎖培訓系統的建設都基本還處于空白階段。就算有，也只是停留在一般企業的培訓基礎上，根本不能算連鎖培訓系統。一個完整的培訓系統應該包括：連鎖培訓標桿的設定；連鎖培訓計劃的制訂；連鎖培訓內容的規劃(包括訓練手冊、聲像資料等)；培訓方式的設計與規范；培訓的實施及規范操作；培訓過程的控制等幾大方面。

珠寶企業若需要建立其一套完善的連鎖商業體系，則培訓系統的建設是成功關鍵。運營系統只要經過專家對原有的經驗進行總結和提煉就可以形成，培訓系統就算依靠智囊團的指導建立起來，但如果珠寶連鎖企業不能長期堅持和徹底實施，也只能形同虛設。

第三、規范有效的連鎖督導系統建設

連鎖督導系統是珠寶企業運營體系標準執行、改善的有效監督機制，也是培訓系統是否完整復制和輸出的保障。規范有效的連鎖督導體系主要包括監督、控制和評估三個方面內容。

目前部分珠寶連鎖企業也有設置部分督導職能，但只是停留在一些基本狀況的監督與檢查上，并且由于尚未完全形成嚴格的標準，導致其督導的依據并不明確。

第8篇：制造企業的盈利模式范文

傳統制造企業面臨成長天花板之后，如何轉型？這是中國眾多制造企業面臨的瓶頸。

隨著經濟環境的快速變化，傳統企業進軍新興產業“跨界混搭”，是企業可行的戰略選擇。以影視設備起家的星光影視設備有限公司，也正在完成從產品經濟向服務經濟，再從服務經濟向體驗經濟的轉型，是中國傳統制造企業產業升級的縮影。2005年10月，星光集團的衛星通訊車還在幫助“神舟五號”、“神舟六號”進行回收艙搜救工作，而在2012年，同樣是金秋十月，星光集團旗下的全球首家深度影視互動體驗樂園—中國影視大樂園在北京星光影視園內開館，這是集互動影視體驗、拍攝、娛樂、高科技影音觀賞于一體的影視主題大樂園，星光影視園總經理陳洋接受采訪時表示：“中國影視大樂園就是把專業的影視制作服務大眾化、工業化、教育化和娛樂化。”

向體驗經濟轉型

星光影視設備有限公司已經有30多年的歷史，總共有三條業務線，第一條是影視設備以及演播室工程，第二條是特種車改裝，主要是對音視頻的轉播車、交通指揮車這種特種車進行改裝，第三條就是近幾年剛剛開始轉型的星光影視園。

從2006開始，一直以影視設備為主營業務的星光影視設備有限公司不再局限于傳統產品，而開始進行從產品到服務的探索，星光開始進行影視方面的專業技術和服務，服務對象主要是電視臺或者專業公司，他們把這種服務稱作B2B服務。

2006年以前，星光影視園所坐落的土地還是一片菜地。一年之后，星光影視園開始作為電視節目制作基地為中央電視臺服務。目前中國僅有的兩個電視節目制作基地，一個是橫店影視城，另一個就是星光影視園。但星光也發現了其局限性，星光影視園常務副總經理陳勇軍說：“我們做了這么多年的B2B專業服務，它的擴張以及成長是存在天花板的，因為中國電視臺只有這么多。這個市場，我們在國內來講已經做得很好了，但是它是有限的。”

除此之外，隨著星光影視園的迅速發展，園區里聚集了一些新媒體企業和影視企業。在此基礎上，星光也希望擁有自己的影視業務。利用星光在影視行業現有的資源、平臺以及合作伙伴，星光運作的中國影視大樂園應運而生，其作為從星光影視園中衍生的一款新產品，利用專業化的技術、設備為大眾服務，完成了從B2B到B2C的轉型。

影視大樂園既是從B2B向B2C的轉型產物，也是從服務經濟向體驗經濟轉型的嘗試。服務經濟和體驗經濟的區別就好比是互聯網經濟中1.0和2.0之間的區別，雖然中國影視大樂園的產品分為四個層次，但是本質都是深度互動參與的體驗經濟。

體驗經濟和服務經濟最大的不同就是，體驗經濟讓消費者變成產品的一部分，服務經濟仍然是把服務當成產品來賣，消費者是消費者，服務是服務。消費者到影視大樂園來體驗電影的拍攝，這些拍攝必須有消費者的參與，才是一個可出售的產品。

清晰的盈利模式

星光影視園的總投入已經超過20億，而中國影視大樂園是9500萬，這種大投入在某種程度上也意味著盈利的壓力。對于中國影視大樂園的商業模式，陳勇軍充滿了信心：“北京旅游委都非常重視中國影視大樂園這個項目。因為這是一個新型的影視業形態，并不是一個簡單的旅游產品，代表了一種產業模式，因為其創新性以及與影視結合的特性，所以發展空間非常大。因此對于星光影視設備有限公司來講，也把影視大樂園視為一個戰略性、擴張性的業務。我們在2013年的1月份就可以盈利。”

影視大樂園的產品共分為四層，第一層是看，主要內容是以高科技的光影投射為主，如全息電影以及各種參觀項目，針對的消費者對象是家庭。

第二層是拓展層，主要針對的是企業消費者，幫助其進行企業文化建設。其拓展業務的訴求是“以震撼的電影場景，構建博大深厚的企業文化”。

第三層是，普通模版的DIY微電影，共有武俠、魔幻、戰爭三大主題模版，讓消費者自己演電影，并了解電影制作過程。這個產品也是中國影視大樂園針對普通大眾最核心的賣點，其打出的口號是“請帶走你的電影”。

第四層是定制層，為高端用戶提供定制化的微電影DIY服務。目前共有7款產品，價格從2000多元到16.8萬元，“以其最高規格的服務為例，消費者將在我們的酒店里住一周的時間。會有專門的人給消費者量身定做寫劇本，有專門的人為消費者講解表演技巧，我們會雇傭專門的人來跟消費者配戲。最后消費者將帶走一個15分鐘的、以自己作為主角的微電影”。

目前中國影視大樂園只推廣了前三個層面的產品，第四層定制層的產品，則會在未來有了品牌基礎之后，再依托于EMBA、高爾夫球俱樂部等第三方渠道進行定向推送。星光影視園二期已經開始規劃，預計將有50萬平方米。其未來的模式仍將是先聚集新媒體產業鏈以及影視產業鏈上的公司，然后以此為依托發展自己的業務以及服務。

第9篇：制造企業的盈利模式范文

■2010年拓展近100家新概念連鎖網絡，平均每3天開業一家新店

■全新品牌形象，四大養店支持，2010年單店月均營業額增四成以上

■榮獲2010年《時尚健康》健康榜樣之最健康全方位美容美體中心殊榮

■目標2倍速發展，2014年致力成為中國成長最大的美容美體連鎖網絡

2011年4月9日，全方位美容美體專家自然美Natural Beauty憑借全新升級的“全方位美容美體中心”網絡榮獲第十一屆北京國際特許加盟連鎖與中小型創業項目展覽會“2011十大最具吸引力創業投資項目獎”。該獎項致力于表彰中國特許加盟連鎖行業內最具投資吸引力的企業以及優質加盟項目。所評選出的優質項目是各方權威評審經過考核論證認可的行業典范，因此也是初期創業投資者的重要考量標準。

就在此次獲獎不久前，自然美全方位美容美體中心憑借尖端科技檢測、專屬定制服務以及高科技口碑產品等行業領先優勢，一舉斬獲時尚健康領域最具權威的媒體《時尚健康》雜志為美容健康護理中心頒發的至高榮譽――最健康全方位美容美體中心獎。該獎項旨在肯定自然美全方位美容美體中心滿足多元化需求的理念及國際化的設計，同時也印證了自然美升級完善全國美容美體連鎖網絡的雄厚企業實力。從去年底至今年初，自然美可謂捷報頻頻。

“通過對全國四大區域市場耗時三個多月的全面消費者調研，以及與國際著名設計機構的通力合作，自然美推出‘全新概念連鎖網絡’，將傳統‘美容院’升級成為‘全方位美容美體中心’，結合‘肌膚檢測+保養服務+產品零售’的一站式服務模型，為我們的加盟商構筑了全新的盈利模式。自去年6月1日于西安開幕第一家‘全方位美容美體中心’，截至年底，全國共計開幕新概念店近100家，平均每3天就有一家新概念店開張營業。”自然美集團副總裁李明和在接受評委會表彰時表示。

“加強對加盟商的支持與管理是‘全新概念連鎖網絡’發展的重點。我們通過‘四大支持’(周全的開店支持，密集有效的品牌與促銷支持，完善的培訓支持，以及專業的運營支持)來提高連鎖店的生產力與盈利。根據對全部自然美‘全方位美容美體中心’升級前后的追蹤統計顯示：2010年所有單店月均營業額增長超過四成。”

品牌華麗轉身，再鑄中國零售市場神話

自然美于1972年誕生，1992年進入中國，1997年成為中國大陸第一家外資美容化妝品制造企業。2002年，自然美生物科技有限公司在香港聯合交易所主板上市。2010年，排名全球前十位的思緯(Synovate)市場研究公司報告顯示：自然美經過近四十年不斷創新與穩健的經營，成為國內品牌知名度第一的全方位美容美體品牌。

2010年，自然美開始華麗轉身。2009年12月，凱雷基金入股自然美，實現自然美國際化轉型。2010年1月起，全新職業經理人團隊加入自然美，帶來國際化先進管理經驗與理念。6月，自然美零售策略“全新概念連鎖網絡”重磅出擊。10月，自然美與家樂福簽署戰略合作伙伴計劃，三年內獨享家樂福美容類別全國店面進駐資源。12月，委任LOWE睿獅國際4A廣告公司為其創意，同時開始著手品牌重塑、升級包裝等等一系列的戰略計劃實施。更在策略升級的第一年，即2010年末憑借全新美容美體中心獲得時尚健康領域內最具權威的媒體《時尚健康》頒發的最健康全方位美容美體中心獎。未來三年，自然美將通過全方位整合的市場與零售策略構建“全方位美容美體專家”的品牌形象。