供應商談判策略精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的供應商談判策略主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：供應商談判策略范文
課程介紹
采購人員幾乎每天都在面對談判，主戰場是跟供應商之間就價格/成本、交期、質量、技術，和其他的合同交易問題進行談判;另外一個副戰場是跟內部客戶之間的大量談判。從某種以上來說，擁有高超的談判技巧是采購專家的最大技能和利器。但實際情況是，大多數采購員談判技巧非常欠缺，在供應商面前非常不自信，嚴重影響個人、部門和公司績效。
課程收益
通過兩天的課程，可以：
1. 知道，做為采購員，如何跟供應商進行成功的談判
2. 學習到，一次完整的談判流程是怎樣的，并做為采購專家如何策劃和實施一次成功的談判
3. 掌握從采購的角度利用或回擊雙贏或競爭策略下的談判戰術
4. 掌握高階談判技巧：如何利用立場和利益打破僵局以推動談判;如何管理采購談判中的信息;談判中如何有效溝通;如何讓步;如何增強個人的力量;如何跟強大的供應商談判
5. 學習到談判中非常重要的心理學的知識：了解你自己的談判風格;如何說服他人;如何控制情緒;控制情緒;如何建立關系
6. 知道，做為采購員，如何避免一些常見的錯誤，如何才能成為一個卓越的談判高手
7. 建立起采購員談判時候的應有的自信心
課程特色
本課程高度互動，通過大量的采購談判的案例分析，使參加者學完本課程回到工作崗位后，參加者能夠運用學到談判理論、知識和案例到實際工作中去，增加自己的采購績效，為采購部和公司做出貢獻。
通過課程學習，能夠讓參加者對自己有更加清醒地認識：談判風格、談判個性、目前的談判力;能夠知道談判中的一些本質的東西，從而讓參加者參加完培訓后，獲得洞察人性的許多東西，從而使得采購員能夠滿懷信心和自如的跟供應商談判。
有大量的談判表單和工具，以及測試跟參加者分享。
課程大綱
一、采購談判的綜述
1. 采購談判的規則
2. 談判的5大心理基礎
3. 采購談判的一些神話
4. 采購談判的7大要素
5. 采購談判力大摸底
6. 優秀談判者的11大特征
7. 采購談判的一般流程
案例分析：角色扮演案例
二、采購談判策劃
1. 談判的準備：采購如何從下列方面進行準備
? 了解采購背景
? 了解供應商
? 了解談判的人員，談判性格大測試
? 識別雙方的談判實力，了解采購方的籌碼，和SWOT分析表
? 分析價格和成本，了解價格和成本談判的要點
? 擬定談判議題和目標，談判目標矩陣設置
? 制定談判戰略，制定談判必備三張表
2. 導入開局：如何開局;開局的要點
3. 啟動：如何啟動及其要點;如何獲取驗證信息
4. 激烈的討價還價：如何打破僵局，如何向協議邁進
5. 談判結束：如何結束談判;談判結束清單
6. 談判追蹤和評估階段：何謂成功的談判;如何評估談判是否成功;談判力進步測試
案例分析
三、采購談判戰術-52種戰術
1. 雙贏戰術：不同階段的29種戰術的使用場合和注意事項
2. 對抗性戰術：不同階段的23種戰術及其反制手段
3. 戰術選擇：你的戰術傾向性測試，如何選擇戰術
四、采購談判技巧
1. 立場和利益：如何利用立場和利益的概念管理談判中的情緒和推動談判
2. 管理信息的技巧：如何披露、獲取信息，及其戰略
3. 自我利益行為和伙伴關系行為：紅藍牌游戲;哈佛原則性談判;普瑞特和魯賓策略體系
4. 談判中的有效溝通：傾聽;說話的原則;說活的絕對技巧(SOFTEN技巧、避免引起矛盾的詞、最有用的兩個字、三個魔力詞語);過濾信息;如何閱讀身體語言;如何識別對方在撒謊
5. 如何讓步：讓步的策略;讓步的心理;讓步技巧
6. 增強個人形勢的手法：個人的12種權利;增強個人力量的9大技巧;跟單一強大供應商的2步談判法
五、采購談判心理
1. 談判中的沖突和談判風格：談判風格測試;如何應用風格
2. 說服他人：說服他人的心理基礎;說服他人的ACES和GREEK技巧
3. 控制情緒：堅持己見能力測試;如何控制消極/敵意攻擊行為;控制憤怒的21大技巧;如何戰勝談判中的恐懼;控制你的生理反應的放松操
4. 關系建立：關系模型圖;如何建立信任;跟供應商大交道的12大黃金定律
案例分析：角色扮演游戲
講師介紹：Mr.Jack Luo
機械工程學碩士、MBA、注冊采購經理人(C.P.M)證書國家注冊質量工程師、六西格瑪(6-sigm)綠帶、項目管理.現任某外資500強企業采購經理.
工作經歷:曾在多家知名的世界500強從事采購和供應鏈管理工作，擔任過采購主管、中國區供應鏈經理、亞太區采購經理等職務。包括伊頓中國投資有限公司、3M中國投資有限公司、德爾福派克電氣系統有限公司等。對大型跨國企業的采購管理、運作有非常深刻的理解，對諸如國際采購、采購本土化、采購部門建設有深刻的思考。
第2篇：供應商談判策略范文
商務談判是不同經濟實體在經濟交往和合作中，各自為了自身的經濟利益和滿足對方需求，采用溝通、協商、合作、妥協等方法以共同目標作為參照達成一致建立合作關系的整個活動過程。供應商管理則是在新的物流和采購經濟形式下所提出的，基于戰略性合作關系的一種雙贏的管理機制，是順應當今經濟發展需求的合作性競爭、合作與競爭并存的客戶管理思想。自加入世界貿易組織以來，我國對外貿易活動變得日益頻繁，國際商務談判已經成為我國與其他國家經濟交往與貿易溝通的主要形式，供應商管理水平也直接決定了我國在國際經濟大環境中的競爭能力。隨著我國汽車行業突飛猛進的發展，國際交流合作也變得日益重要。本文結合汽車零部件采購模式和國際商務談判的特點，就汽車零部件產品國際供應商管理模式及談判理念進行了研究，提出了有效的策略。
二、汽車零部件采購新趨勢
汽車生產全球化進程的不斷加快，使得眾多汽車生產廠家為了提高生產質量和降低生產成本，開始在全球范圍內，尋找質量最高、服務最優、交貨最快、技術最好的零部件供應商。由于全球化信息網絡和國際競爭市場的形成，全球采購已經成為汽車生產廠家提高企業核心競爭能力，獲取更大利潤的重要手段。因此，企業如何通過實施全球化采購，獲得更好的產品質量和達到最佳經濟效益，已經成為汽車生產企業所共同關注的話題！在傳統的采購管理模式和供應商管理模式改變的同時，也促使我國汽車生產廠家不得不優化并提高供應商管理水平和商務談判水準，以適應日益加劇的市場競爭要求。
三、供應商管理策略
（一）建立專業化的供應商管理組織機構
在汽車零部件全球化采購過程中，尤其是在全球經濟交往越來越密切，合作越來越頻繁的時候，傳統的供應商管理模式已經完全不能滿足企業發展的需要，不能滿足企業提高產品質量和經濟效益的需要。但汽車零部件的供應鏈較為復雜，也呈現出動態變化的狀態，供應商管理中任何一個環節出現問題都將直接影響到整個供應鏈的正常運作。在汽車零部件全球采購的模式下，供應商管理首先應當以優秀的供應商管理人才作為基礎建立起專業化較強的供應商管理機構，并賦予供應商管理機構以足夠的供應商管理權限，供應商管理機構應當包括兩個部分，分別是決策機構和職能機構，決策機構直接與新供應商的資質審核、零部件供應商選擇、定點，新產品策劃、開發、認可等工作。職能機構則主要負責相應產品總體質量管理、供應商質量評價、產品質量推進與驗證等工作。
（二）與供應商建立戰略合作關系
除了以優秀人才為基礎建立專業化的全球采購供應商管理機構，專門負責國際采購供應商管理過程外，還應當改變傳統供應商管理理念，建立新型供應商關系，尤其是還停留在傳統的買與賣關系上的供應商管理理念，更需要進行全面革新，樹立起與供互利的新型供應商管理理念，充分以法律作為依據并堅守法律原則，以共同發展和共同提高作為目的，并圍繞質量共同促進互相幫教，與供應商建立起戰略合作關系。
（三）強化供應商質量評價能力
供應商質量評價直接決定了供應商的選擇和供應商關系的確定，只有不斷的優化并篩選供應商群，建立強勁優秀的供應商合作模式，才能真正提高供應商供貨質量，真正提高企業生產效益。比如上海通用汽車就參考了美國通用汽車的零部件供應商管理思想，同零部件供應商建立起戰略伙伴關系，與供應商相互學習、相互幫扶，實現雙方的共同發展。在供應商質量評價上，上海通用全面推行了較高的質量體系標準來選擇供應商，并建立相應的管理體系，全力扶持和幫助供應商，在提高供應商技術水平和競爭能力的同時，來促使供應商滿足長期、持久的高質量的供貨！
四、商務談判策略
（一）商務談判前的準備工作
在國際競爭不斷加劇的情況下，商務談判是汽車制造業實現利潤最大化的重要手段。在汽車零部件的全球化采購商務談判活動中尤其明顯，因此所有的思想和策略都應當緊密圍繞互惠互利、平等合法、迅速有效、質量最佳的原則。在談判前，必須圍繞這幾項原則，全面分析談判雙方的背景，采購戰略與談判供應商的合作關系定位，以及雙方在商務談判中的優勢和劣勢，即SWOT分析，做到知已知彼。同時，充分明晰自己在談判活動中所需要達到的目標，圍繞預定的目標根據雙方優勢和劣勢進行各項準備活動，確定談判策略，并就談判中可能會遇到的問題進行預測，事先制定相應的解決方案，以確保在整個商務談判活動中能取得先機。為了應對各種不同的情況，最好在談判前制訂多套預案，以免在你推我拉的談判過程中被對方引入誤區。
談判前還應充分做好價格及成本分析，并把它作為商務談判的基礎，運用成本模型的分析方法，來確定談判的主體，有的放矢。
（二）商務談判中應注意的問題
在汽車零部件國際采購商務談判中，雖然談判本身就是雙方的對抗，但對供應商的態度，必須公平互惠，不可趾高氣揚、傲慢無禮。但應當建立起融洽的氣氛來增強彼此的信心，而不是劍拔駑張的對抗局面激發沖突拉開距離，引起對方的對抗意識和反感意識。由于商務談判是極為敏感的經濟交流活動，所以談判過程中語言一定要簡練，尤其是隨著談判的進行信息量不斷增加后，極容易分散話題，一定要注意語言的針對性，全力忽略無關信息的干擾。對于重要談判目標，一定要迂回前進引導對方的思想，而不能直接對抗暴露自己的意圖。與供應商談判或議價的過程，可謂相當艱辛與復雜，采購員更需有忍耐、等待的修養，才能“欲擒故縱”，居于劣勢時，亦能忍讓求全，不慍不火，克已奉公。
此外，還應當把握好談判的節奏，使整個談判活動掌控在自己手中，但并不是說要語言多，而是要多用耳朵少用嘴，深入分析對方的弱點，制定引誘對方的策略，做到運籌帷幄，直擊要害。
參考文獻
[1]卓鐵流.論對外貿易的談判技巧——商務談判的語言技巧[J].現代商貿工業,2009（03）.
[2]劉小強.也談商務談判技巧[J].中國市場,2009(06）.
[3]萬麗,倪筱燕.論多元化的國際商務談判技能[J].企業經濟,2007(06）.
第3篇：供應商談判策略范文
[關鍵詞]采購價格供應商成本價格倒推
零售企業管理中的一個重要環節是商品的采購，目前，零售企業為了獲取更大利潤，通常繞過中間商直接向制造商采購商品。在具體采購的過程中，作為采購方的零售商希望采購商品的價格最低，從而獲得更多的利潤，因此商品的價格往往成為零售企業與上游的制造商談判中的焦點。
目前，零售企業的商品采購價格通常是先由供應商報價，再由采購人員收集每周所接受的報價單，并進行初審，對通過初審的品項，進行訪價，訪價的目的是調查3~4家以上競爭對手的價格進行比價，從而作為議價的基礎。零售企業利用這一方式確定商品的采購價格，僅僅從表面上對價格做了簡單比較，而沒有更深入地考察供應商所定的商品價格是否合理。
下面從影響商品采購價格的因素入手，采用供應商成本分析的方法，來說明零售企業在其采購活動中，如何確定商品的目標采購價格。
一、影響采購價格的因素分析
1、采購商品的供需關系
當零售企業所采購的商品供過于求時，則采購方處于主動地位，通常可以獲得最優惠的價格；當需要采購的商品為緊俏商品時，則供應方處于主動地位，價格可能會趁機被抬高。
2、采購商品的品質
零售企業對采購商品的品質要求越高，采購價格就越高。采購人員應在保證物品品質的情況下追求價格最低。
3、采購商品的數量
商品采購的單價與采購的數量成反比。供應商為了謀求大批量銷售的利益，常采用價格折扣的促銷策略。所謂價格折扣是指當采購方采購數量達到一定值時，供應商適當降低商品單價。因此大批量、集中采購是一種降低采購價格的有效方法。
4、交貨條件
包括承運方的選擇、運輸方式、交貨期的緩急等。如果商品由采購方承運，則供應商會降低價格；反之，價格將提高。
5、供應商成本的高低
供應商所供應商品的成本是影響采購價格最根本、最直接的因素。任何企業的存在都是因為利潤，任何產品的生產都是受到利益的驅動，供應商進行生產的目的是獲得利潤，因此商品的采購價格一般在供應商的成本之上，兩者之差即為供應商的利潤，供應商的成本是采購價格的底線。
從以上分析可以看出影響商品采購價格的主要因素是供應商的成本。
二、供應商的成本分析
供應商在長期經營中，必須把價格定在一定的水平上，才能補償自身的總成本，并能夠獲得一定的利潤，否則企業將無法正常經營。
目前商品定價通常掌握在供應商手中，零售商充當的往往是殺價角色，并且零售商對于定價信息的掌握遠遠少于廠商，因此常處于被動的信息不對稱狀態，這一狀況給零售業的采購人員分析供應商的成本帶來了一定困難。盡管存在困難，但仍有一些方法和途徑，幫助零售商分析供應商的成本，如采用倒推價格的方法來分析供應商成本。
所謂“倒推價格分析”是指采購方根據供方企業的產品報價，借助各種信息估計供應商的總成本結構，即如果供應商以適當的方法分攤成本，通過推算得出商品的成本。具體分析時，將供應商所報的商品價格分解成物料、勞動、營業費用和利潤等不同成本項。
通常情況下，供應商不大愿意與采購方分享內部成本數據，這時作為采購方的零售商應借助于供應企業公開的財務資料，如對于公開交易的企業，可以利用從其網站上的財務報告中獲得相關信息，主要包括資產負債表、損益表、現金流量表及年度報告，并對此做出估計。而對于未公開交易的企業如一些私有企業，則很難獲取或估計成本數據，這時可借助于社會同類企業的一些成本數據作為參考。
例如某供應商屬于私有企業，提供給零售商的報價是30元/單位，從社會同類企業的財務報告信息中可估計這類產品的毛利是15%，因此30元的價格中估計利潤是4.5元，扣除供應商應得的合理利潤后，剩余的25.5元包括直接原材料成本、直接人工成本和生產間接費用。對于物料成本，可以通過這些物料的當前價格信息以及所需物料的數量估計出來，如通過調查和估算，得出物料成本是4元，即價格的20%；直接人工成本可以通過社會同類企業的合理成本得出，假設為3元；25.5元的成本中扣除直接物料成本和直接人工成本后，得出營業費用間接成本為18.5元。這時零售商應分析供應商在每單位價格為30元時，支付18.5元作為營業費用間接成本是否合理。通常營業費用是用人工成本的一個百分比表示。對勞動密集型行業，這一比例可能低到150%，對資金密集型行業，則高達600%。本例中營業費用對勞動的比例則達到了610%，很顯然，營業費用比例偏高。有了成本估計，零售商在與供應商進行價格問題的談判時，就可以占據主動。在談判中，零售商可以從以下幾方面與供應商展開討論：
1、設備使用情況。由于生產設備的利用率直接影響供應商的成本結構，因此應考察在當前情況下，供應商是否是滿負荷生產，是否可以通過提高設備的利用率來改善其成本結構。
2、供應商的勞動力。供應商的勞動力影響成本結構，如職工的質量意識和責任對成本結構都有一定的影響。
3、管理能力。每一成本都是采取某種管理行為的結果。管理可以通過以下方式來影響成本，如以最有效的方式指揮勞動力，實現物料生產能力的長期改進，規定企業的質量要求和管理技術等。管理的效率與能力會對企業的成本結構產生有形或無形的影響。
4、采購效率。供應商采購工作的好壞直接影響其物料成本，因此零售商在評價供應商時，應考察他們在采購物料時所用的工具和技術。
零售商通過對供應商的報價、供應商的成本分析及與供應商的討論，會發現供應商的報價是否合理，是否可以通過改善供方企業內部管理來降低商品成本。
被奉為零售業巨頭的沃爾瑪，多年來一直采用供應商成本分析的采購策略，這一策略使沃爾瑪的商品采購價格在同行企業中始終保持最低。沃爾瑪的采購人員在選擇供應商時，會安排時間與供應商會晤，了解供應商的成本構成，當供方的業務流程清晰化后，再與供應商進行談判，從而更有把握縮減供應商成本。在價格談判方面，沃爾瑪被供應商認為是極為苛刻的“價格殺手”，其采購人員通過先進的信息系統，對供應商的成本了如指掌，因此總能把價格壓得很低。如在襪子的采購中，沃爾瑪的采購人員會由襪子需要多少紗線及紗線的成本來推算生產商的成本。
當然，盡管價格是采購中一個非常重要的因素，應予以重視，但也不能過分重視，而忽略其他采購因素，如商品的質量、交貨條件、運輸、包裝、服務、付款等因素。因此，零售商在具體的采購作業階段，應當注意要使所采購的商品在適當的品質、數量、交貨條件及其它有關條件下，做到采購價格最低。
參考文獻：
[1]陳建華：采購管理的100種方法[M].中國經濟出版社，2006，1
[2]鞠頌東，徐杰：采購管理[M].機械工業出版社，2005，9
第4篇：供應商談判策略范文
被零售商索取的各種費用越來越多；
終端促銷投入越來越大但效果越來越不理想；
產品供價持續降低，而零售價格常常失控造成渠道沖突頻發；
越來越小的終端庫存標準及頻繁的送貨次數導致物流成本攀升，而經常性的缺貨極大影響了銷售；
各品類中品牌數量過多，擠壓了產品合理的陳列空間；
賬期過長及零售企業倒閉給供應商帶來了更大的經營風險；
……
為什么供應商的利潤空間被不斷壓縮。甚至根本得不到利潤?―種種問題的核心是：在與現代零售商的合作中，供應商缺乏足夠的盈利能力。這已經對供應商未來的生存與持續發展構成了巨大威脅。
這一次子讓我們以零售商的視角，來挖掘供應商在供零合作中的深層問題，發現再造供應商盈利能力的根本之道。
供應商遭遇的種種問題的實質，在于缺乏足夠的盈利能力，而不了解現代零售業的新型運營模式，沒有形成有效的管理方法以適應這種變化，是供應商盈利能力不足的根本原因。
供應商為什么不盈利
隨著現代連鎖零售業的快速發展，國內零售業發生了巨大變化。這種變化不僅在于現代零售業更好地滿足了消費者的購物需求，而且也深刻地改變了銷售渠道結構，進而給消費品制造業帶來了很多新的挑戰。連鎖零售客戶對于消費品企業變得越來越重要，它不僅意味著銷售和利潤的好壞，同時對品牌形象、市場份額、新產品推廣、價格體系等都產生著巨大影響。然而，消費品企業對連鎖零售客戶的管理也正變得越來越困難：
當下，連鎖零售客戶向供應商索要的各種費用越來越多：產品對終端的供價持續降低，而零售價格卻常常失控以致破壞產品定位并引起渠道沖突，終端促銷投入逐漸增多但是效果卻越來越不理想；越來越小的終端庫存標準及頻繁的送貨次數，增加了供應商物流成本，經常性的缺貨更是極大影響了產品的銷售，各個品類中品牌數量過多，擠壓了各企業產品合理的陳列空間；賬期過長及零售企業倒閉等給供應商帶來了更大的經營風險，而零售商競相推動私有品牌和合作品牌的開發進度，也使供應商品牌受到越來越大的威脅。
過去，廠家的產品交由渠道成員分銷，在制定價格體系時要設計留給渠道環節的利潤；今天，為什么利潤分配卻被零售商所主導，致使供應商的利潤空間被不斷壓縮，甚至根本得不到利潤?供應商普遍困惑的是不知該如何與零售商合作；苦惱的是不知如何解決合作中的問題，憤怒的是對零售商的諸多做法不能認同；無奈的是又不得不與零售商合作。
問題的實質
其實，以上所有問題的核心是供應商在與現代零售客戶的合作中，投入了越來越多的資源，但是不斷增加的管理難度、逐步提升的各種費用，以及難以提高的銷售額，致使供應商在合作中的盈利能力極差，只能維持很低的毛利甚至賠錢。也就是說，供應商面對與零售企業的合作缺乏足夠的盈利能力。
在跨國零售企業進入國內市場之初，率先開始收取各種費用，開帶動了國內零售企業競相模仿，而今這已成為零售業普遍的行業規則。但是，當時國內供應商對現代連鎖零售業的運營模式缺乏了解，沒有及時調整產品價格體系，更沒有采取提高企業內部運作效率，降低成本以消化終端費用的策略，由此形成了供應商對終端合作利潤不足的不利開局。
面對現代零售業的快速發展，很多企業嘗試了不同的對策：有些采取順從策略，不斷增加對零售終端的費用投入，有些則嘗試自建渠道以逃避強勢終端，還有些試圖通過加大廣告投入提升品牌拉力，期望能增加對終端的談判地位，也有些完全利用經銷商服務零售終端，而放棄了企業對終端的控制權，等等。但是，這些做法并沒有從根本上解決企業面臨的問題。現在，有更多的企業通過引進終端管理人才、優化終端管理組織結構和流程，來提升終端管理能力，但是效果也不是非常明顯。
那么，供應商到底應該采取什么樣的策略呢?
模式之變
導致供應商盈利能力不足的根本原因是什么?
供應商對零售商的各種名目繁多的費用頭疼之極，其實，“商品毛利和后臺毛利(費用)結合”的毛利管理模式，是現代零售業普遍采用的一種運營管理模式。也就是說，一個零售企業的毛利獲得不僅是依靠傳統的進銷差價，而且又增加了以收取各種費用來獲取毛利的盈利方式，這就是零售企業的后臺毛利管理。目前后臺毛利在有些零售商的總毛利中已經占有近一半的比例，如果一家零售企業的運營能力較弱，不能有效控制成本，不能通過控制零售價而獲得更高的商品毛利，它就會不斷加強后臺毛利的獲得，也就是不斷地向供應商索要費用。
正是由于零售業盈利模式的這種巨大變化，使其運營管理甲的管理流程、管理方法、組織結構和職能也都隨之發生了巨大變化。但是，國內眾多供應商習慣了傳統的零售業運營管理模式，而對這種新型運營模式沒有充分的了解，更沒有形成有效的管理方法以適應這種變化，因此在與零售客戶合作時處處被動，這正是造成供應商盈利能力不足的根本原因。
根本之道
深入了解現代零售業“商品毛利和后臺毛利(費用)結合”的運營管理模式，制定出能適應此管理模式并適合本企業的零售客戶管理方法，這才是解決問題的根本之道，而一些日常的談判技巧、客情關系強化等手段并不能徹底解決問題。
可口可樂、寶潔、聯合利華等企業，在供零合作中一直保持著良好的盈利能力――其實，擁有良好盈利能力的決不只是這些大企業――但是他們靠的并不僅是企業和品牌實力，更重要的是，他們在與現代零售企業的合作中，開發了與之相適應的科學管理方法，而且這樣的管理方法并不復雜。例如其費用和促銷管理流程中，在進行費用談判時，他們會很認真地估計未來的銷售額，而準確的銷售額預估是計算毛利的基礎，也就是預計將來能否實現盈利。如果在費用計算中由于預估銷售額不夠高而不能盈利，他們會繼續與零售商談判，并將計算數據提供給零售商，其實這時零售商也不是不講理的，雙方會繼續談判，討論如何促進銷售額，或者是否可以降低費用。
當然，供應商的戰略調整也十分重要。比如，如果企業沒有強大的品牌管理能力，那么完全可以以制造為主，向零售商提供私有品牌產品。在歐美的超市中，私有品牌的數量和銷售量都占到了半數以上的份額，所以提供私有品牌產品有巨大的市場空間，而長期的合作關系、穩定的利潤使企業能專心于產品制造。
提升供零合作中供應商的盈利能力，是與改善供零關系密切相關的一個命題。供應商不可能去改變零售商，因此應當更多地檢視自己，發現自身的問題，通過提升自身管理
能力獲得與零售商對等的地位，而最核心的方法是建立新的利潤管理模式，即建立以零售商商品毛利和后臺毛利管理為核心的零售客戶管理模式，如此才能有效提升盈利能力。
(輔迅)
供應商的五大“軟肋”
為什么供應商總是淪為被動?為什么供應商分享不到合作的果實?在供零博弈的戰術上，供應商存在五大“軟肋”。
一、不了解現代零售業的運營管理流程和制度
一家個人護理用品的經銷商，其廠家承諾承擔各種超市費用，不過要求該經銷商每次提供超市開具的扣款后發票，然后依據發票返還費用。由于產品毛利很高，雖然銷售額低，但因為不用負擔費用，經銷商仍能稍有些盈利。
但是經銷商在與超市的日常操作中卻出現了問題：由于銷售額太低，上個月的費用扣款金額高過了當月銷售額，從而使超市無法開具扣款后發票，而沒有發票廠家就不能返還費用，因此實際上造成了經銷商墊付費用。如果這樣再累積幾個月，那么由于資金占壓，將導致經銷商無法實現盈利及正常經營。為此該經銷商找過廠家也找過超市，都不能解決問題，于是打算放棄這個產品。
其實，之所以會出現這個問題，是由于供應商不了解該超市的費用扣款管理流程。這家超市對費用扣款本來就規定有兩種方式：一是常見的賬扣方式，二是費用單獨扣除的方式。因此；如果該經銷商了解超市的有關規定，只要偕同廠家與超市進行費用扣款方式變更的談判，就可以解決問題了。即便在談判中有超市操作人員個人因素的影響，但是如果供應商了解到有這樣的規定，那么在談判時也會處于一個有利的地位。
評點：現代零售業的運營管理極其復雜，在與供應商發生接觸的各個部門和崗位都會有很多管理流程和制度，比如大合同談判流程、DM流程、生意回顧流程、供應商績效評估流程、訂貨流程、收貨流程、補貸流程、價格政策等，而且不同的零售企業在管理模式和流程上也會存在很大差異，另外零售企業的管理水平也是參差不齊的。面對如此復雜的零售終端環境，如果對零售商的管理模式和流程不做深入了解，供應商如何能在合作中處于有利地位呢?
二、沒有整體的合作策略
一家地處北方經營干貨的公司決定開發南方市場，首選南京和杭州作為重點市場，并且選擇了在當地占有最大市場份額的某國際超市作為突破口。他們成立了分公司直供超市，以主力產品為先導開拓市場，暫不做電視等媒體廣告而是投入了較大力度的促銷。另外，憑借與這家超市良好的人際關系，他們獲得了極有利的合作條件，所有費用只有本品類領導品牌的一半，如此好的合作條件被公司領導層一致看好。但是僅僅半年之后，該公司就因為費用太高、沒有利潤而不得不退出這家超市，也由此退出了南京和杭州市場，南方市場開發宣告失敗。
從零售商的角度看，該公司至少做錯了兩件事：第一，由于是新市場，品牌影響力薄弱，又沒有媒體廣告，消費者和超市對其都不了解，前期勢必不會產生很大銷量，因此選擇直供在成本上是有問題的。如果通過當地的品類經銷商供應超市，不僅能降低運作成本，而且能快速進入更多的超市和其他渠道，迅速擴大銷售，進而分攤營銷成本。第二，其主力產品在品類中屬于高端定位，如此高的價位在極低的品牌知名度下，使其產品無形中扮演了為競品扛價的角色，反而刺激了競品的銷售。如果他們用中低端產品開路，率先掀起價格戰，打亂晶類的原有格局，創造品類機會，當此產品價格太低而沒有利潤時再用中高端產品跟進搶占市場，就能牢牢站穩腳跟。
評點：供應商在與零售商合作時，制定整體的合作策略是至關重要的，這個合作策略影響的不僅是某一家超市，甚至會影響到整個區域市場。尤其是一些大型零售商在全國、各區域或各城市擁有近乎壟斷性的市場份額，因此每進入一個零售客戶，實際上就是進入了一個渠道，供應商應以渠道的觀點來看待和制定合作策略。也就是說，與某個零售商的合作要從產品選擇、價格制定、促銷方案制定等各方面綜合考慮，制定整體合作策略，才能使供應商從合作開始就具備盈利能力。
三、沒有利潤管理方法
一家浙江的玩具企業，產品在國內占有較大市場份額，一直以來銷售很好。去年春節期間，該企業策劃了一個大型促銷活動，希望其產品集中陳列在兩個貨架上，為期一個月。當銷售總監來到超市談判時，超市采購經理表示可以支持，但要支付10萬元的陳列費，經過談判該費用最終有所降低。然而一個月促銷結束后，銷售額還不及支付的費用高。
且不說這次促銷活動本身策劃得是否合理，就是在采購經理看來，該企業在談判中也存在很大問題：他們沒有按照利潤來進行促銷談判，不要利潤的促銷誰不會做啊!如果他們能夠在預估促銷銷售額的基礎上，根據不同等級的毛利率計算出應該支付超市的費用金額，那么在談判時就會有明確的談判目標；而如判策略，那么不僅會進一步降低陳列費用，也會使對方清楚促銷的結果對毛利有多大影響。
評點：這個案例只涉及到了促銷合作中的利潤問題，其實供應商在供零合作中的整體利潤管理極為重要。供應商習慣于將銷售額和費用分開來談判和管理，雖然目前有很多供應商也有諸如費效比等計算方法，但是并沒有真正地從利潤角度來管理兩者的關系二真正的利潤管理方法，是以產品利潤率為基礎，計算要支付給超市的各種費用，也就是說在談判時并不是僅僅圍繞超市的要求進行周旋，供應商完全可以制定出自己的各種費用分配，并提供數據支持，這樣才能使供應商在談判中保證今后的盈利。
四、沒有銷售額預估策略
有位冷凍食品企業的K／A經理，今年年初照例與某家大賣場進行年度大合同談判。由于多年與賣場打交道，他已經熟知了賣場的談判流程，并與采購經理們有了很好的人際關系，因此這次談判并不困難，所有費用僅比去年長了不到一個點，看來今年的日子很好過了。但是三個月后，他卻由于在和大賣場的合作中整體盈利能力低下而被總經理免職。
為什么呢?合作費用并不是很高，那么盈利不足肯定是由于銷售不好了。原來，在去年年底，該企業產品所在晶類中出現了一家新進入的競爭對手，其產品非常迎合市場需求，因此銷量在幾個月內快速增長。這看來不是這位K／A經理的問題，但是總經理的理由也很充分：這么低的銷售額，怎么有這么高的費用呢?――原本不高的費用，卻在銷售額過低的情況下變成了高費用。其實，問題的關鍵在于，這位K／A經理在談判時沒有將銷售額預估作為談判的基礎，根本沒有做銷售預估的分析，他自然也就看不到競爭對手的活動，即便
其他部門提供了類似信息，對他來說也是熟視無睹了，仍然簡單地以費用為核心進行談判。
評點：在供零合作中，供應商對未來銷售額的預估是合作有基礎，甚至是一切合作條款的談判基礎。但是，由于銷售額預估的不確定性，尤其很多供應商并沒有認真做這項工作。因此對于供應商來說，制定銷售額預估的計算方法非常重要，比如可以通過對產品所在品類發展趨勢的評枯(品類處于增長階段或衰退階段等)、對競爭對手的評估、對各渠道和各超市的銷售評估等因素進行綜合衡量，計算出未來一年的銷售額預估。這樣，在進行合同談判時既可以加強數據依據、確認各種費用的談判策略，還可以增強超市的合作信心，不僅能夠得到更低的合作費用，還能使自己清楚盈利前景，保證在未來合作中的盈利。
五、談判中沒有數據支持
今年3月，一家國內大型消費品企業的營銷總監如約到某超市總部，進行一年一度的大合同談判。已經做了充分準備的總監胸有成竹，但談判過程中卻發生了令他意想不到的情況。
這家超市的采購經理一開始就告訴他：“你們的產品在我們超市去年占有12％的份額，但是你們在全國的市場份額只有5％，這都歸功于我們給你們分配了15％的貨架空間，還有大力的促銷支持，給你們提供的促銷機會占品類中全部商品的8％。但是，在品類中你們的產品給我們帶來的收益卻少于你們的競爭對手BS。假如你們能消除這個差異，我們會保留上一年度給你們的各種支持，甚至可能增加支持力度；但是如果你們不能彌補收益差異，我們可能考慮給你們的競爭對手更大支持，并且會在這個品類中引入一個新供應商，這樣自然會導致你們未來的銷售額大幅降低。”
此時的總監陷入了困境，因為他并沒有準備如此多的數據，即便知道對方說的數據有問題，可一時又拿不出反駁的數據來。可想而知，以后的談判完全被超市控制了。常常獲得優勢，并不僅僅是依靠其強勢地位，在供應商看不到的背后，還有大量的產品／品類數據和談判策略的支持。
評點：由于POS系統的應用，零售商可以獲得很多銷售數據和消費者信息，而優秀的零售商會充分利用其數據優勢，在供零合作中獲得更好的合作條件。雖然供應商在數據的直接獲得上處于弱勢，但供應商對其產品的了解、對其產品在全國各渠道及各區域銷售情況的了解，是零售商不具備的。遺憾的是，很多供應商并沒有將自己掌握的信息予以量化并進行分析，進而形成談判策略。沒有數據支持的商業談判，結果怎樣不言而喻。 (輔迅)
零售商眼中的供應商
零售商對不同的供應商有著不同的好惡，他們將供應商進行了分類和定位，并由此制定出不同的合作策略，這些策略引領著供零雙方未來的合作狀態。
零售商對供應商是有選擇的，他們需要的供應商自然會得到更多的支持，也更容易獲得好業績。如果供應商了解了零售商是如何制定供應商策略、如何選擇和定位供應商的，那么談判和合作也將變得容易多了。也許下面這場零售商談判員的培訓課，能給我們一些啟示。
細看零售商的談判
齊云從商學院畢業后，加入了一家國際知名的零售企業，被安排到企業的核心部門――采購部做談判助理。
幾個月過去了，她卻從來沒有被允許到談判間參加過談判，每天的工作就是坐在辦公室里埋頭收集和分析數據，做一些枯燥的Excel報表。她的直接領導張林，是這家跨國零售企業進入中國之初的首批談判員之一，多年的磨練使他不僅熟知供應商的運作特點，也使他成為了他負責部門的產品專家，更重要的是他對零售業采購談判的認識和理解在不斷加深。
一個星期六的上午，這是張林特意安排好給齊云做培訓的時間，偌大的采購部專用培訓室只有張林和齊云兩個人。
“采購部門在零售業是個核心部門，有著重要和繁多的工作內容，我們今天上午只談談如何制定供應商策略。”張林開始了今天的培訓。
齊云點頭問道：“供應商策略是否是整個談判工作的核心內容呢?”
“應該說是談判中的策略部分吧，而且也只是整個談判策略的一部分。” 張林回答，然后接著說：
“零售業的管理核心是品類，比如我們的部門劃分方法都是依據不同的品類，同樣門店各營運部門劃分也是如此。但是在談判策略制定過程中，只做到品類策略是遠遠不夠的，要知道與我們談判的對象不是品類，而是供應商們，因此我們談判策略的制定最終要落實到供應商策略上。”
“那供應商策略如何與品類策略發生聯系呢?”齊云問道。
張林說：“任何品類都是由一些商品組成的，而所有商品都是供應商提供的。一般情況下一個供應商可能會提供多種商品，甚至有很多跨品類的商品，比如寶潔公司，不過這沒關系，只要依據品類策略制定了每個商品的談判策略，那么同屬于一個供應商的所有商品談判策略之和便是供應商策略了。當然如果跨品類的商品屬于同一個供應商，由于各晶類的談判策略不同，因此在進行合并時不能做簡單的算術相加，必須要做加權計算處理了才能使供應商策略更加合理。”
“我明白了，實際上零售企業在談判時，不僅要制定品類策略，更關鍵的是制定供應商策略，而供應商策略是來自商品策略的組合，因此所有談判策略最終要歸結到對每個商品策略的制定上。”齊云說道。
“對，我們對供應商的看法，關鍵是來自對其產品表現的觀察和分析，但是在制定供應商策略之前，我們必須分析和評估供應商的所有產品，進而可以分析和評估供應商，也就是分析供應商的定位，這是制定供應商策略的基礎。”張林說。
零售商眼中的供應商
張林繼續說道：“對于任何一種零售業態來說，供應商所能提供的商品數量都太多了，面對如此多的商品，任何一家超市都會有所選擇，這個選擇首先要考慮零售商自身的戰略定位。比如同樣是大賣場業態，也就是說其商品結構是類似的，但是在每個品類中家樂福的商品選擇定位要稍高于沃爾瑪和大潤發，而韓國的易買得超市又要稍高于家樂福；另外，每個連鎖門店周圍的商圈環境不同、居民不同，這也會影響零售商的商品選擇。這是一家零售企業必須首先要做的戰略性工作，當然這里面有很多工作正是我們采購人員需要做的：零售商每個品類中的商品數量是有限的，我們必須按照以上的戰略規劃選擇商品，也就是選擇供應商，并且不斷評估商品和供應商的表現，進行淘汰和促進。”
“那么我們選擇和評估的依據是什么?通過什么來進行商品和供應商的取舍呢?”齊云問。
張林回答：“當然是依據商品和供應商的績效了，但是提到績效就必然要進行相應的考核，那么考核
所依據的標準就是評估的關鍵所在了。當然這個標準是站在零售商立場上的，而不是從供應商角度看的。”
“這有什么不同嗎?”齊云問。
“很顯然，”張林說，“哪個商品、哪個供應商對我們企業提供的利潤貢獻越大，我們就認為誰的績效越好，不能帶來利潤的商品自然應該被淘汰。因此零售商評估任何一個商品和供應商，最關鍵的要素就是要考慮其對零售商帶來了多少利潤貢獻，給零售商帶來更多利潤的商品和供應商必然是受歡迎的。”
齊云又問道：“那么如何考核商品和供應商給我們帶來的利潤呢?’
張林說：“我們都知道這個公式：利潤額：銷售額×利潤率，需要注意的是這里的利潤率是指商品毛利率和后臺毛利率的合計，而不僅僅是指商品的銷售毛利。”
“我知道，我們采購部門每天的工作重點就是如何獲得更多的后臺毛利。”齊云說。
“是啊，”張林說，“我們需要的售額和利潤率影響，因此我們就有了考核商品和供應商最重要的兩個指標了。”
“如果我們用這兩個指標作為坐標軸來畫一個坐標圖。”張林說著在白板上畫了個簡單的示意圖(如圖1)。“這個坐標圖中劃分出了四個區間，我們可以將每個商品根據其歷史銷售數據放到相應的區間中，這樣一來就給所有的商品區分了四種定位。我們分別來看看。”
張林分析道：“我們假設已經將供應商的所有商品做了匯總，得出了每個供應商的歷史銷售數據，這樣圖中代表的就是每一個供應商了。這個坐標圖將所有的供應商分成了四類，也就是四個定位：第一類中的供應商銷量表現差，但是利潤率表面較高；第二類中的供應商是銷售和利潤率表現都較好；第三類中的供應商是銷量大、市場份額大，但是利潤率太低；第四類中供應商的銷售很差而且利潤率也不高。”
“很顯然，我們希望供應商都在銷量大而且利潤率也高的區間，而第四類中的供應商是要被淘汰的對象。對于第三類中的供應商，其銷量很大，往往是品類中的領導品牌，比如可口可樂、寶潔等，不過由于其利潤率太低，所以這樣的供應商也不是我們很喜歡的，但是一般情況下
齊云問道：“那么處于第一類中的供應商呢?這些供應商雖然利潤率很高，但是銷量太低，同樣不能得到比較高的利潤額呀。”
“表面看是這樣，”張林解釋道，“但是這類供應商提供的商品，往往是在晶類中有著特殊定位的商品了―也就是說商品本身極具差異性，往往有固定的消費群體，因此會給零售商帶來更多的差異性，彌補了品類中的空缺，而且他們往往會有快速的增長，所以這類供應商也是我們喜歡的。”
“既然我們將所有的供應商分別進行了定位，那么對不同定位的供應商應該采取什么策略呢?怎樣用不同的方法促進他們有更好的表現呢?”齊云問。
“好，下面就要考慮對不同定位張林說。
零售商如何促進供應商
“作為供應商來說，零售商的促進意味著不斷提升的各種費用；但―是供應商們卻往往忽視了分析自己在零售商眼中的定位，也就是能給零售商帶來什么，而零售商是根據其不同貢獻來制定相應的策略的。下面我們分別對四種不同定位的供應商進行分析。”
張林在原來的坐標圖上又畫了四個箭頭，分別表示四個不同的策略方向(如圖2)，然后繼續說：“我們首先從第一類定位說起。第一類中的供應商銷售表現較差，但是利潤率表現很好，那么我們應該采取什么策略進行促進呢?”
“促使他們提升銷售。”齊云脫口而出。
“對，”張林馬上說，“這類供應商是我們應該支持的，我們的談判策略就是想辦法讓他們提升銷售，那么談判的重點就是探討應該采取什么措施才能提高銷售。因此我們在談判時可能不會要求太多的費用，而是要求他們多搞些促銷活動、多做些媒體宣傳以吸引更多的消費者，進而提升銷量。”
“我們接著分析第二類定位的供應商。由于此類供應商的銷售和利潤表現都很好，那么毫無疑問，我們希望讓他們長期保持這種狀態。為了達到這個目的，我們也需要提供更多的支持，比如在促銷、陳列、庫存等方面。”
齊云間：“那么在分配品類增長目標時，是否應該平均分配對于銷售和利潤的增長要求呢?”
“對，這樣可以使他們的銷量和利潤同時獲得增長。不僅如此，他們的總體增長指標應該與品類的平均增長指標持平。”張林補充說。
“第三類中的供應商銷量大、利潤率低，由于他們往往是品類中的領導品牌，我們是不能輕易得罪的。但是他們帶來的利潤確實太低了，甚至大多數情況下我們在他們的產品身上沒有利潤可賺，那么在制定談判策略時應該怎么辦呢?”張林問。
齊云想了半晌，搖搖頭，感覺這類供應商確實不好對付。
張林接著說：“首先可以肯定，對此類供應商的策略還是要不斷要求他們提高利潤貢獻。這時最有效的方法還是提升費用要求，因為他們的商品價格是極其敏感的，如果提高零售價格，會對我們門店的價格形象造成負面影響。”
“要求他們增加費用肯定是不容易的，但是他們同樣都要面對競爭，品類中的挑戰者時時在窺視，他們稍有不慎就會被挑戰者替代，因此用品類中處于挑戰者地位的商品來打壓他們，會是很好的辦法。當然，由于他們的利潤太低，也可以在訂貨、陳列、庫存等方面有意限制他們產品的銷售增長，進而增加同品類中有較高毛利的商品的銷售，這樣就可以提升這個品類整體的利潤貢獻。”
“對于第四類定位的供應商，他們的銷售和利潤表現都比較差，那么如果有適合的替代商品，肯定要被替換掉。很多國內中小供應商往往不自覺地走人了這個區間，他們既沒有給零售商提供高營業額，由于自身實力較弱也不能提供更多的費用。”
齊云說道：“那么落人第四個區間的供應商，就應該盡快采取措施使自己脫離這個區間，或者想辦法提高銷量，或者想辦法提升商品給零售商帶來的利潤了。”
張林笑道：“恐怕只有這條路吧，但是要真正做到并不容易。”
“原來零售商的談判策略是這樣制定的。”齊云茅塞頓開。
“但是在真正的談判中，只有正確的策略還遠遠不夠，”張林說，“不管你制定了什么樣的談判策略，供應商肯定會想方設法進行反駁，因此在談判策略的背后，做好供應商數據的收集和分析來支持你的每一個談判論點，這才是談判的核心。”
齊云突然醒悟：“是不是我現在每天正在做的工作呢?”
“對，”張林說，“通過數據的收集和分析，制定出達成談判策略的談判計劃，這是談判員最有力的武器。”
他們的培訓結束了，此時我們也看得更清楚了：在零售商眼中，每個供應商都是不同的，因此對不同的供應商有著不同的好惡，零售商
根據供應商對其提供的利潤貢獻，將供應商進行了分類和定位，并由此制定出不同的合作策略，這些策略引領著供零雙方未來的合作狀態。作為供應商，用科學和定量的方法分析自己在零售商經營中的準確定位，并依據定位做出應對策略，才能不斷與零售商達成一致，獲得平等地位，真正實現雙贏。
其實，零售商和批發商一樣是供應商的渠道客戶。供應商會非常關注對批發商的利潤管理，以提高他們的積極性，同樣對于零售商來說，他們也需要獲得足夠的利潤，否則他們也將毫不客氣地對供應商進行取舍。
(輔迅)
必然和偶然，選擇誰?有些問題的產生看起來是偶然的，但是在背后卻隱藏著必然的原因。
李總是一家紙制品企業的總裁，他的企業已經在華北市場占據了很大的市場份額，而超市是他們目前最重要的銷售渠道，因此與超市合作能力的強弱成為企業持續發展的最關鍵因素，李總對這點深信不疑。很幸運，半年前李總請到了一位有多年超市合作經驗，而且業績出色的營銷人才出任營銷總監，半年來運作成績明顯，不僅穩定了華北市場，而且已經開始向東北市場和西北市場拓展。
但是，李總有些隱隱的擔心：企業對這位營銷總監的依賴性越來越大，如果他離職或者在某項工作中出現失誤，就會給企業帶來很大的不利影響。李總不知道，此時這位營銷總監也有很多擔心，他擔心的是：辛辛苦苦編織起來的超市采購關系網會突然發生變動，尤其是銷售份額最大的前兩家超市。
果然，不到一年時間，一家占有很大銷售份額的超市的采購經理發生了更換。新任采購經理希望扶持另一家供應商，而李總他們過去的合作條款必須重新進行談判。這位營銷總監一時束手無策，接下來，企業在這家超市的盈利能力快速下降。
李總體會到：不管是自己的營銷經理，還是超市的采購經理，工作的變動是經常性的，而且不可避免，任何一方的變化都會給企業帶來重大影響；另外，合作雙方人員每天的情緒和狀態不同，這也會不斷影響個人能力的正常發揮，同樣給雙方的合作帶來了不穩定性。合作雙方人員的不穩定性，必然帶來企業運作的不穩定性，這使企業總像是在走鋼絲。
探索
從這件事情以后，李總認識到依靠某個“能人”來加強供零合作是不行的，那么有沒有更好的方法使企業處于相對穩定的運作狀態呢?很偶然的一個機會，他認識了一位曾經分別在國際消費品公司和國際零售企業做過多年高級經理的咨詢顧問，李總很希望與他聊聊。當然李總心里也明白，這次肯定不是要招聘一位高級營銷經理。
一個周末的下午，他們在李總的辦公室見面了。簡單寒暄后，李總向咨詢顧問講述了自己的困境及苦惱。咨詢顧問靜靜地聽著，等李總講完后說道：“剛巧在前不久的一次供零關系論壇中，我聽到了來自供應商的一個故事，我們先看看他們的煩惱。”
咨詢顧問接著說：“這也是一家北方的消費品廠商。在論壇間隙，他們的財務總監跟我說，他們企業一直與某跨國零售企業合作，而且銷售非常好，但是半年前這家超市的一份對賬單在郵寄過程中丟失，當然這是超市的財務人員說的。她親自給這家超市的財務部門打過很多次電話，對方堅持說是寄出去了，其他的事情他們就不管了。這位財務總監詢問了郵件的各個發送環節，答案是沒有在郵局。無奈之下，她請營銷部門協助查詢，但是營銷部門的人員雖然滿口答應，卻總是沒有查詢結果，她自己又不能因為這點事情出差去一趟上海。苦悶之余她又說道，每年給超市簽訂的大合同她也沒有看到過，到底企業每年給各家超市繳納了多少費用等情況她都不清楚。”
咨詢顧問剛講完，李總就很直接地說：“這個故事跟我的困境有很大的不同啊，他們面臨的只是個財務對賬問題。”
“那好吧，我再講一個親身經歷的事情。”咨詢顧問回答，“今年年初，有位久不見面的朋友給我打電話，說過幾天要來上海的一家超市總部查賬，希望能提前和我聊聊。幾天后我們見面了，他從文件包中拿出一打各種票據，說這些都是這幾年積累下來的有問題的扣款憑證，最長的已經有4年多了，希望我能找熟人幫幫忙。”
“還是查賬問題。”李總插話道。
咨詢顧問點點頭，繼續說下去：“這是個難題，這家超市4年來人員發生了很大的變動，而且超市的財務對賬系統在這幾年中已經調整過多次，而這些調整涉及到了各個門店、采購、財務等不同部門，所以這次查賬的難度可想而知。這還不算完，僅僅相隔一周，北京的一位朋友打電話找我幫忙，同樣是他們在與某家超市的合作中，有兩筆費用扣款好像重復了，不知如何才能查清楚。我問他是否能確認確實扣重了，他支支吾吾地說估計是扣重了。”
“您認為這兩件事都是財務問題，與您的困擾有很大不同，那么我們先探討幾個問題。”咨詢顧問說，“上面幾家企業都出現了對賬和查賬問題，而且在論壇中當那位財務總監提出這個問題時，很多參會的供應商代表幾乎都表示有類似問題。但是這些問題是偶然發生的，還是必然要發生的呢?”
李總好像受到了一些震動，他陷入了沉思。咨詢顧問接著問道：“導致這些問題的責任在誰呢?是財務部門還是營銷部門，還是總經理或者是在那些超市呢?”
李總肯定地說：“這些問題看來一定是必然要發生的，而且原因不在某個部門或者某個人，當然更不都是超市的責任，好像供應商在管理中缺少了某些東西。”
咨詢顧問說：“對啊。其實您的困擾和這幾家企業的問題表面上看似不同，背后的原因卻是一個，那就是管理流程的缺失及不合理。很顯然，前面幾家企業出現的財務問題，實際上是供應商企業內部缺乏查賬管理流程，而他們的對賬管理流程設計不合理，造成各部門之間配合頻頻失誤。而這里提到的流程，正是您的企業原來推崇的個人能力的反面。”
解決
李總不住點頭稱是：“看來，要解決由于個人的不穩定性帶來的問題，需要從流程中去找出路。”
“是啊，”咨詢顧問說，“任何企業在經營中想獲得持續和穩定的發展，關鍵因素是完善及合理的管理流程，換句話說，流程是帶來企業穩定經營的最直接的手段。對于供零合作來說，由于現代零售業進人中國的時間尚短，國內供應商對其運營管理模式還不甚了解。現代零售業與傳統零售業在盈利模式、管理風格、管理流程、制度和組織結構等各方面都存在巨大的差異，這種差異體現在現代零售業的管理更加復雜。供應商面對如此復雜的零售客戶，其自身的管理流程必然會出現很多缺失以及原有流程不能適應等問題，這也是造成供應商在供零合作中不能盈利的根本原因。”
李總問道：“我同意你的觀點，我們在管理上有些地方是不能適應
現代零售業的要求了，尤其是管理流程。但是我們到底需要添加一些什么流程，又怎樣修改原來的流程呢?”
咨詢顧問回答道：“這確實是問題的關鍵。其實流程的設計并不復雜，關鍵是要對現代零售業的運營管理進行充分的認識和分析，找出供零合作中每一個合作點，列出所有的合作點，然后分析每一個合作點，找到這個合作點的關鍵因素及零售商的相應管理流程，這時供應商的流程也就自然形成了。”
李總覺得眼前明朗起來了，他不禁感到有些興奮。(輔迅)
控制毛利三要點
供應商在日常管理中，應當廣泛采用綜合毛利管理法來提高自己的利潤。
控制好毛利水平，是供應商在供零合作中提高盈利的重要手段。解決這個問題，可以從三個方面著手：
一、將自己的產品科學分類
供應商的產品按照毛利、銷量和形象大致可以分成以下6類：
?銷量高，但毛利低的；
?銷量低，但毛利高的；
?銷量高、毛利高的，
?銷量低但有助于提升形象的；
?銷量高而毛利極低，但不得不經營以維護形象的，
?銷量低、毛利低的。
第一類產品又稱“大路貨”，是消費者普遍需要、產生持續性購買的產品，如地產啤酒、醬油、普通大米等。由于常年、持續的需求，消費者對此類產品的價格敏感度比較高，毛利很難提升。
第二類產品在百貨業態較多，消費者平常并不需要，故而價格敏感度很低，而且產品同質化不明顯，非物質因素(如專利技術、特殊工藝、商品概念等)較多，無法做橫向比較。
第三類主要是季節性產品，如月餅、保暖內衣之類，由于銷售周期較短，消費需求迫切，常常可以保持較高的毛利。
第四類產品往往是一些特制的產品，其實很少銷售，主要是提升經營者的自身形象，并不能指望它創造什么利潤。
第五類主要是品牌知名度高、競爭激烈；已經沒有多少利潤可言的單品，比如舒膚佳、可口可樂等，但為了維護形象又不得不經營。
第六類則是需要淘汰的產品。
要控制好自己的毛利，供應商必須將現有產品進行嚴格分類；哪一類比例過高都會對毛利有重大影響。
品類毛利進行管理
各種產品在現代渠道中是按照不同分類的平均毛利不同，甚至小分類之間也有差別，例如成衣的毛利是25％以上，化妝品毛利在23％～25％之間，而碳酸飲料毛利只有2％-5％。如果供應商的經營重點過于集中，很容易在銷量和毛利間發生失衡。
供應商在日常管理中，應當廣泛采用綜合毛利管理法來控制自己的利潤。我們看一個具體的例子：某供應商以經營日化產品為主，其某個月的毛利狀況如表1。
表1中的綜合指數是商品毛利率與銷售占比的乘積，將綜合指數累加即可得出綜合毛利率，如該供應商的綜合毛利率是9．12％。
為了提高盈利水平，該供應商通過促銷、調整陳列、改變品類結構等辦法；在第二個月做了調整，結果如表2。
我們看到；經過調整，該供應商的總毛利提升到了11．48％。
三、科學促銷，敏感商品與形象商品相結合
將促銷的重點放在毛利高的產品上，將直接幫助供應商提高自已的綜合毛利率，因此如何設計促銷方案就成了保證毛利的重中之重。目前，很多供應商選擇毛利低、銷量大的產品進行促銷，雖然銷量提升了很多，但卻并不能賺錢。
前面我們將供應商的產品分為了6類，那么在設計促銷方案時可以參考如下大致比例，按自己的實際情況加以微調：
?銷量高但毛利低，占4％；
?銷量低但毛利高的，占10％；
?銷量高、毛利高的，占60％；
?銷量低但有助于提升形象的，占5％；
?銷量高而毛利極低，但不得不經營以維護形象的，占1％(常常只選1～2個單品)；
?銷量低、毛利低的，占20％(常常采用甩賣的辦法)。
例如，上例中的供應商實施的促銷方案是：某防曬霜堆頭陳列，買一瓶贈修護霜；A洗面奶買1瓶贈濕巾一包；消毒水降價促銷；洗衣皂降價促銷；衛生巾新品上市，促銷員派發試用裝。這樣，即使在做促銷的情況下，其毛利也沒有下降。
無論哪種管理辦法，都應以商品和品類為核心。改變商品或某個商品的市場狀況或許很難，但進行有效的商品組合卻容易得多。(昭邑)
第5篇：供應商談判策略范文
[關鍵詞] 供應鏈 關系 策略
一、引言
為了較好地說明，本文以制造企業為研究對象。
現代拉式供應鏈由“供給鏈”和“需求鏈”兩部分構成，供與需的關系貫穿整個供應鏈(如圖1所示)。供應鏈上大部分節點企業都同時與其上游和下游的成員業務往來，即:下游“廣義用戶”企業的產品和服務需求拉動該企業的業務，該企業的原料以及設施設備等諸多需求又拉動其上游“廣義供應商”企業的業務。于是企業在供應鏈中同時扮演好供應方和需求方角色，謀求構建和諧的基于供應鏈全程的上下游關系管理策略尤為重要。
二、供給鏈和諧關系策略
供給鏈中,制造企業基于下游處于買方地位。企業意識到,與其供給鏈中供應商構建“雙贏”式的伙伴關系是他們對資源的獲取、以及成本降低的最主要渠道。經濟學家Shawn Tully曾在《財富》雜志中指出:企業55%～80%的收益部分花費在采購上,即產品總成本的大部分在生產之前(即在采購階段)已被鎖定。而SRM正是幫助企業實現從源頭“節流”,與供應商共擔風險、共同獲利的有效策略。
1.SRM涵義
SRM（Supplier Relationship Management）即供應商關系管理，是一種用來改善企業與供應商關系的新管理思想和經營理念。其目標是將企業上游供應商從單純的貨物和服務的提供者轉變為自己的商業伙伴。目的在于圍繞企業采購業務相關領域，與供應商建立長期緊密的業務關系，構建和諧供給鏈，整合雙方資源和競爭優勢共同開拓市場，擴大市場需求和份額，實現供需雙贏。
2.SRM構成與功能
SRM主要由策略解決方案和協同中樞兩大模塊組成(如圖2所示)。策略解決方案由策略性設計、策略性貨源組織、協商談判和購買四個組件構成。此模塊功能是:首先通過略性設計使企業設計人員在設計過程中考慮產品性能同時融入供應商的相關知識、技術等資源，減少更改數量和生產準備時間,加快入市速度;其次策略性貨源組織、協商談判和購買組件則通過優化采購過程,加強對市場的了解和利用多個市場機制的能力,實現高效采購。
協同中樞由設計/制造/采購協同、供應協同和產品內容管理三個組件構成。此模塊的功能是:首先，通過與供應商共享信息、知識、資源，在供應鏈中執行共享工作流，推動創新進程，縮短產品投放市場的時間;其次，通過與供應商進行預測、庫存、交貨和更改等業務的協同，能幫助企業減少供應中斷或庫存過剩的現象，有效地降低庫存成本，進而降低企業成本。
3.SRM創造供給鏈的效益
（1)SRM是供給鏈上企業與供應商成員的接口
SRM的兩大模塊的有效運行，將企業與其供應鏈上游供應商密切聯系在一起，徹底改變了過去單純的買賣關系，增進了了解，為構建戰略伙伴關系，構建和諧供應鏈提供了基礎。
（2)SRM增強了企業競爭力
SRM使企業和供應商在集成或合作思想指導下，將二者的相互需求和技術集成在一起，以實現為企業提供最有用產品為共同目標。為此，供應商不斷提升自己來保證交貨的可靠性和準確性，企業借此優化流程，提高效率，開拓新市場，更好地滿足下游用戶需求，保障戰略目標的實現，增強了競爭力。
(3)SRM策略創新了企業合作模式
SRM的雙贏效應,使供應商不斷提升自己，同時企業則通過提供培訓和技術支持等服務舉措推進供應商的發展,保障自我目標實現。于是,供需之間形成了長期的、鞏固的合作,執行共有的計劃,擁有共同解決問題的能力和相互間信任,建立起了新的合作模式。
如克萊斯勒在20世紀80年代末曾陷入危機。1989年關閉了三家工廠，同年第四季度凈虧損66萬美元。1989年盧茨任總裁后隨即展開全面的改革,其中重要舉措是實施SRM策略:嘗試新型供應商合作模式,充分考慮供應商的利益，注重供應商的意見,鼓勵供應商及時作出超越合同的伙伴關信任,實行雙贏交易。SRM策略的效益更是驚人:新車型的開發從234周降至160周;供應商參與汽車設計組裝到批量生產全過程，避免了許多溝通和部件不相容的問題，產品開發費用每年節省6000萬元以上;克萊斯勒市場份額從12.2%提高到14.7%。
三、需求鏈和諧關系策略
從市場營銷的角度分析，需求鏈中的制造企業基于上游處于賣方地位。此時企業的戰略目標是:使“下游客戶滿意”以及“5R”服務(正確的時間、正確的地點，向正確的客戶提供正確的價格、正確的產品)得以落實。
企業實踐證明:開發和完善CRM策略,可以最大程度地提高客戶滿意度及忠誠度,既保留現有的客戶又不斷發展新客戶,能牢牢地把握住給企業帶來最大價值的客戶群,是企業“開源”的有效策略。
1.CRM涵義
CRM(Customer Relationship Management)即客戶關系管理，是一種以客戶為中心的管理思想和經營理念，目的在于改善企業與客戶之間關系，在企業的市場、銷售、服務與技術支持等與客戶相關的領域廣泛實施，通過為不同類型的客戶制定不同的服務，吸引和保持更多的客戶。
企業應通過滿足客戶個性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，并縮短銷售周期、降低銷售成本、增加收入、擴展市場，從而全面提升贏利能力。企業還應對客戶購買行為和價值取向進行深入分析，挖掘新的銷售機會,并對未來的服務發展方向提供科學、量化的指導依據,使企業在快速變化的市場環境中保持發展能力。
2.CRM構成與功能
CRM策略模塊主要有三部分構成：
第一部分為CRM操作模塊，包括銷售自動化管理、市場營銷管理模塊、客戶服務管理、呼叫中心。此模塊的功能是方便與客戶的交流，便于顧客獲取各種咨詢服務信息或完成相應的事務處理，簡化操作流程，實現個性化服務。
第二部分為CRM 分析模塊，主要包括客戶管理模塊、合作伙伴關系管理。此模塊的主要功能是紀錄客戶的詳細信息以及與客戶的聯絡情況，最先把握與銷售渠道有關的銷售機會。
第三部分為CRM協同模塊,包括知識管理、商業智能。此模塊的主要功能是實施文件有效管理,實現各個部門的協調一致。
3.CRM創造需求鏈的效益
權威機構對成功實現CRM企業的調查表明:每個銷售員的銷售額增加了51%，顧客滿意度增加了20%，銷售及服務成本降低了21%，而銷售周期減少了三分之一，利潤增加了20%。這組數據正是對CRM創造的效益的高度展示。
(1)CRM構筑了立體化的客戶關系管理層面
操作層面的CRM，方便了與客戶的交流，簡化操作流程;分析層面的CRM，能深入了解客戶的需求；協同層面CRM，有效地整合各種渠道，協調各個部門之間的聯系等。
(2)CRM構筑了完善的客戶服務和支持
CSS是與客戶聯系最頻繁的部門,對保持客戶滿意度至關重要。CRM能借助互聯網提高客戶、合作伙伴和潛在客戶的自我服務能力。海爾集團正是借助CSS為北方缺水地區開發了節水型洗衣機。
(3)CRM實現了高效的客戶數據管理
客戶資產已成為審視企業盈利能力新的視角，并以此來實現市場營銷、信息管理和企業戰略目標。CRM正是實現了高效的客戶數據搜集、挖掘和管理的有效途徑。如:零售巨頭沃爾瑪CRM策略成功地構建起“顧客導向型經營體系”，將“適當的商品，于適當的時機，在適當的商店，以適當的價格送達客戶”。
四、結束語
現代的商業競爭環境，將企業從傳統的圍繞收入和成本實施的策略，引向構筑和諧供應鏈關系上來。企業的長期價值，未來競爭力取決于供應鏈上兩手抓的效果:一只手憑借CRM抓住用戶的需求、銷售額、用戶滿意度、用戶忠誠度、市場份額等“硬指標”;另一只手憑借SRM抓住可以滿足用戶需求的供應鏈，“開源”與“節流”雙管齊下，構建和諧供應鏈上下游關系，實現整個供應鏈的快速響應和運作。
參考文獻:
[1]宋華:《現代物流與供應鏈管理案例》.經濟管理出版社,2001年7月
[2]于淼:《供應鏈管理》.高等教育出版社,2006年4月
第6篇：供應商談判策略范文
[關鍵詞]政府采購；異化行為；博弈論；抑制
一、我國政府采購行為的異化
2002年頒布實施了《政府采購法》，由于其實施時間較短，市場競爭機制不完備，誠信的市場文化氛圍單薄，實踐中出現了許多利益博弈導致的政府采購異化行為，主要表現形式有以下三種：
(一)尋租行為
尋租行為，包括采購人與供應商或采購機構惡意串通，接受賄賂獲取不正當利益；采購人或者采購機構與投標人協商談判，或者供應商與采購人進行協商談判還包括供應商為中標成交提供虛假材料，采取不正當手段詆毀排擠其他供應商，與采購人、其他供應商或者采購機構惡意串通，向采購人、采購機構行賄或者提供其他不正當利益的行為以及監督管理部門、、等行為。
(二)地方保護主義
政府采購是政府向社會供給公共產品的一種手段，具有社會性和公益性，承擔著促進就業和扶持中小企業，促進地區經濟的均衡發展，保護環境與宏觀調控經濟活動等方面的任務。許多地方行政主體打著調控經濟的“艱巨”口號，阻繞和限制供應商進入本地區或者本行業政府的采購市場，非法干預自由競爭，破壞市場秩序。
(三)定點采購行為
許多地方政府為了有效控制財政資金的支出，減少財政負擔，同時為杜絕腐敗現象發生，在行政事業單位的重大和日常辦公開支上，大都實行了“定點”采購。
定點采購未能達到政府的初衷，越來越變質變味，越來越成為權力尋租的有效機制，形成了在政府采購下的市場割據和行政壟斷，是一種政策性歧視。“定點不定稅”或“定點不定價”使價格與市場不符，收入與納稅不符。“定點”采購中，由于市場信息不通，行政采購單位沒有自主選擇市場與產品的余地，成為被封閉狀態下的“圈地式”采購，脫離了市場行情，其所購買的產品價格與市場價格相比，不僅未降還反有上升。
二、政府采購行為異化的“博弈”論探析
博弈論，又稱對策論(Games Theory)，是研究具有斗爭或競爭性質現象的理論和方法，指出一個完全自由競爭的市場是理想狀態，但可以取其次優的競爭狀態。如何既提高采購效益，又達到調控經濟規制市場雙贏的效果。政府采購行為本質上就是利益“博弈”，博弈論能指引如何不斷完善我國政府采購制度。
(一)個人利益與公共利益之“博弈”
政府采購主體是指在政府采購中享有權力和承擔義務的各類主體，包括采購人、采購機構和供應商。采購人屬于國家行政的行政主體，主要是各級國家機關、事業單位和團體組織，代表著國家行事，行使國家和人民賦予的公權利，為社會提供公共福利。行政者手中的標落誰手，一直在博弈著。
(二)供應商與供應商利益之“博弈”
政府采購是一個消費量大的供應量，供應商為了自己在市場上的經濟地位，互相競爭中標也不斷博弈。相互競爭的供應商總擔心對方是否會采取與采購人惡意串通、商業賄賂等不為人知的不正當競爭行為，來獲得競爭的優勢地位，使自己中標，假如人人這樣你不這樣，自己便失去了在市場上競爭的地位。
(三)公平與效率之“博弈”
我國《政府采購法》第九條規定，政府采購應當有助于實現國家的經濟和社會發展政策目標，包括環境保護、扶持不發達地區和少數民族地區、促進中小企業發展。從短期看，社會公平與政府采購效率之間有矛盾之處，存在著利益的權衡與“博弈”。政府采購成績包含政府采購效率和政府采購公平，但效率與公平總是會有矛盾的，在實踐中必須進行權衡。
三、抑制政府采購行為異化的對策措施思考
由于沖突與合作的結果依賴于所有人所作的選擇，每一個決策者都企圖預測其他人可能的抉擇，以確定自己的最佳決策，如何合理進行相互依存戰略策劃便是博弈論的主題。博弈論中，含有占優戰略均衡的一個著名例子是有塔克給出的“囚徒困境”博弈模型。眾所周知，要是兩個囚犯的利益都得到最大化，就是他們都彼此非常的信任，從而在他們分開詢問時的結果和他們之前討論的結果一樣。抑制政府采購行為異化可以從以下幾方面入手：
(一)制度的完善
諾斯認為，制度是一種社會博弈規則，是人們所創造的，用以限制相互交往的行為框架。青木昌彥認為，制度即關于博弈如何進行的共有信念的自我維系系統，以一種自我實施的方式約束參與人的策略互動，并反過來被他們在連續變化的環境下的實際決策不斷再生產出來規則集合：制度為降低人類社會運行成本，產生各種約束人類行為的博弈規則與契約合同，既包含倫理規范、道德觀念等非正式制度，也包含憲法及各項法律規章制度，還包含規則有效實施的實施機制，是約束國家、法人和自然人行為的規范和總和。
政府采購的壟斷原因主要是，我國政府采購制度目前還很不完善，使損害市場競爭的行為有可乘之機，使壟斷行為不時的發生。
(二)法律的完善
我國政府采購法還很不完善，政府采購救濟機制欠缺，許多供應商的合法權利得不到保護：進一步規范政府采購方式，適應時代的需要，可采取較先進的電子采購：進一步規范“定點”采購造成的壟斷行為等，讓我國的政府采購法與國際接軌。
(三)健全監督管理體制
政府應加大對采購人員素質的審查，加強政府采購機構的科學化規范化的管理：提高政府采購公開透明度；進一步規范政府采購方式：加大對實踐中效率高的貨物類協議采購管理，探索新的政府采購市場，健全政府采購的監督管理體制等等。
第7篇：供應商談判策略范文
關鍵詞：現代企業 采購物流 問題 對策
一、前言
物流作為企業的一大利潤之源，已經逐漸受到各大現代企業的重視，因為在很多的現代企業中，物流成本的高低，會直接的影響到企業效益的好壞，所以怎樣有效的控制及降低企業的物流成本，成為現代企業在經驗管理之中的主要問題。而采購在企業的物流之中又是一個比較重要的環節，那么同樣的道理，只要能降低采購的成本，就能使物流成本降下來，也就相當于是間接的提高了企業的經濟效益。
二、采購物流在現代企業中存在的問題
我國很多的跨國公司都紛紛的把原材料的采購，由國外市場逐漸轉向了中國市場，這說明跨國公司已經清楚了采購物流的重要性，它的成本高低對企業最終經濟效益的影響。而我國很多企業還沒有對此引起足夠的重視，總是片面的認為一個企業能否贏得最大的利潤，應該是由市場營銷這一塊來決定的，因為這種觀點的長期存在，使得企業不夠重視對采購物流的管理，讓其在發展中存在了很多有待改進的問題，這些問題主要有以下幾個方面。
1、采購中信息封閉且不能共享
在采購過程中，首先要考慮的事情就是對供應商的選擇。企業采購方為了能增大供應商的選擇范圍，通常會對一些私有信息進行保留，而眾多供應商也會在相互的競爭中隱瞞一些相關信息。在雙方都希望能夠盡可能多的保留點私有信息的情況下，勢必就會造成信息的人為化封閉，就更不要說實現信息有效共享了，那么最終雙方由于不能很好了解對方的真實需求，就必須通過多次的協商談判來完成合作。而在此之前為了應對信息封閉帶來的可變因素，采購不得不增加庫存量來以備不時之需，無形之中就提高了采購成本。
2、采購情況無法跟蹤
無論是采購方還是供應商方，它們的工作都是相對較為保密的，采購方不可能直接參與到供應商組織的生產，以及對產品質量的監測活動中去，它只能在供應商交貨的時候，根據相關的一些標準，對貨物進行清點和查驗。而很多供應商為了能在采購的招標中，以低價位贏得最大優勢，必然會想盡一切辦法，對產品的成本進行控制，往往就讓產品的質量得不到保障，使采購一方的利益蒙受損失。這也就是為什么供應商和采購方，很難成為長期性合作伙伴的重要原因。
3、雙方間的競爭大過合作
在傳統的采購過程中，由于采購方和供應商方的合作都是臨時性的，所以雙方缺少溝通和了解，不能構建“雙贏”的一種合作關系，甚至還出現了一些為了眼前的好處，就不考慮長遠利益的事情發生。
4、供需無法做到平衡
因為采購方和供應商方缺乏有效的信息溝通，和對反饋信息進行及時處理，采購方就很難根據市場需求的變化，對所需原材料進行采購，從而造成供需不能平衡的狀況出現，這樣的后果就是有可能讓生產因為缺乏原材料而被迫停下來，長期以往將會讓產品失去市場。
5、缺乏對采購部門的制約
很多供應商為了能在招標中勝出，就去賄賂企業采購人員，讓其為它打開方便之門，最終遭受損失的還是企業。
三、采購物流中存在問題的對策
1、增強對采購人員的管理
要想增強對采購人員的管理，主要從兩方面入手：一是在選拔采購人員的時候，不但要注重本人在采購方面的才能，還要觀察此人的道德品質是否能勝任采購員一職；另外就是要組建起一個采購人員之間能夠通力協作、辦事效率高的采購團隊。
2、大力推行對采購績效的評估制度
俗話說沒有競爭就沒有動力，要想使采購人員能夠積極努力的做好本職工作，就必須采用一些評估制度來促使大家進步。采購績效的評估制度就是讓采購人員間，能進行良性競爭的最大推動力，它主要分為定期評估和不定期評估這兩種評估方式，定期評估一般用于年終的考核，而不定期評估則不限定考核的具體時間,比如企業可以要求把某次的采購成本，在原有基礎上進行下調，然后在規定的時間內去對采購人員的完成情況，進行客觀公正的評估。
3、加強對供應商關系的管理
首先就是在眾多的供應商中，科學合理的選擇適合的供應商，并隨時對其進行評估和調查，一旦發現問題要及時進行淘汰；其次是與優秀的供應商之間，要努力構建起長期合作關系，實現互利互惠的“雙贏”局面。
四、結束語
傳統模式的采購物流已經很難滿足現代企業發展的需求，所以我們要采用新的采購物流管理策略，積極與供應商之間建立起合作伙伴關系，選取最科學合理的采購方式，降低采購物流的成本，有效提高現代企業的經濟效益。
參考文獻：
[1]張洋.企業采購物流成本降低問題策略研究[J].才智,2011(34)
[2]艾梅,騰躍民.現代企業采購物流存在的問題及對策[J].太原理工大學學報(社會科學版),2006,24
第8篇：供應商談判策略范文
論文摘要：隨著我國居民消費水平的不斷提升，快速消費品市場迅速發展壯大，導致市場激烈的競爭，從而加劇渠道成員之間的矛盾，產生許多渠道沖突。本文分析研究了快速消費品企業渠道沖突的現狀、分析了渠道問題的原因并提出了有效解決沖突的途徑，為快速消費品企業制定渠道沖突管理決策提供依據。
1快速消費品渠道沖突概念的界定
FMCG是FastMovingConsumerGoods的首字母縮寫，代表快速消費品，依靠消費者高頻次和重復的使用與消耗通過規模的市場量來獲得利潤和價值的實現。營銷渠道是促使產品或服務順利的被使用或消費的一整套相互依存的組織，組成一個產品或服務在生產完成以后傳遞的途徑，經過銷售到達最終用戶。
西方學者關于渠道沖突的定義可以分為兩類，一類是將渠道沖突是某個渠道成員認為其他渠道成員具有妨礙目標
實現或爭奪稀缺資源的行為；另一類是渠道成員之間的目標、理念及行為的對立或者相互敵對。
2快速消費品渠道沖突的具體表現
2.1廠商與經銷商之間的沖突近些年來，隨著我國快速消費品行業的渠道深耕，企業在傳統渠道上的促銷費、宣傳費等通路費用往往通過自己的業務代表，直接應用到終端，這改變了賣方市場背景下廠商與經銷商在通路費用上的利益沖突。銷售旺季到來，廠家為了使自己的產品及時快速地出現在終端，希望經銷商可以提高配送能力，投入資金，購買新的運輸設施。而經銷商則認為運輸成本的增加應該由廠家來買單，運輸的投入費用應該由廠家來承擔。
2.2廠家與KA之間的沖突廠商與KA之間的矛盾沖突主要表現為竄貨和財務賒銷問題。隨著大型零售渠道權力的增加，“店大欺人”的現象日漸突出。大型賣場較一些不知名的生產企業具有絕對的渠道權力，強迫生產企業接受KA鋪底賒銷的結款方式。而以結款、還款等為條件強迫生產企業讓出部分自身利益，參加KA的促銷活動更是目前飲料市場普遍存在的現象。這樣就增加了生產企業資金的周轉難度，也使企業經營面臨風險。同時，大型賣場為了鞏固自身的行業地位，吸引更多的消費者，取得更好的業績，不斷地增加與供應商談判的條件，如更高的促銷費用和更低的價格，并且在得到優惠條件后，采取低價傾銷的政策，各部門之間的竄貨現象屢有發生，甚至還將產品充斥到非零售渠道中。這使得生產企業的產品市場價格體系出現混亂，嚴重的挫傷了經銷商的積極性，從而導致生產企業利潤下降。
2.3經銷商與KA之間的沖突經銷商與KA原本屬于兩個不同的渠道系統，屬于不同渠道系統之間的沖突。正如前文所說，KA主要依靠進場費和最大化銷量獲取返利的形式賺取利潤，而經銷商的主要盈利模式是靠渠道層級間的價差收益。因而KA在銷售產品時較經銷商具有價格優勢，給經銷商的銷售帶來一定的沖擊。更有甚者，在賣場的促銷期間，產品的零售價低于經銷商從渠道上游進貨的價格，這導致很多經銷商利用各種手段從KA竄貨出來銷售。產品原本應該從廠家流經KA到達消費者的手中，卻從KA流入經銷商后再進入各終端點，最后到達消費者手中。這種產品流向的沖突極大的降低了渠道的效率。
2.4經銷商與零售終端之間的沖突終端零售店由于資金和庫存等的限制，單次進貨量很小。零售商希望上游經銷商能夠在自己庫存短缺時快速及時送貨，特別是在銷售旺季。而經銷商出于運輸成本的考慮，往往讓業務員盡可能多的向零售商壓貨，延長送貨的周期，減少運送的頻率。因為彼此利益上的沖突，零售商經常向生產廠家的業務代表抱怨經銷商的送貨不及時和服務態度惡劣。
3快速消費品營銷渠道沖突的根本原因
3.1渠道成員的利己行為無論是生產企業還是經銷商，都是理性經濟個體，是以利益為導向經濟運營載體。為了追求自身利益的最大化，渠道成員會以犧牲其它渠道成員的利益來實現。渠道通路費用上的分歧、渠道成員間的竄貨現象等等歸根結底都是因為利益而引起的。
3.2渠道體系設計存在不足渠道體系設計包括渠道結構設計、渠道成員的選擇、產品價格體系設計以及產品的渠道選擇等方面。渠道自身設計的缺陷也會導致渠道沖突的發生。渠道體系自身設計的缺陷也是渠道沖突的誘因之一。
3.3渠道成員間的特征差異生產企業、經銷商以及終端零售商既是渠道系統中的成員，又是相互獨立經營發展的經濟個體。渠道成員都具有獨立的特征，比如價值觀、目標、文化、感知等等。這些源自成員自身的個體差異也是渠道沖突的一個主要原因。
3.4渠道成員之間的信息溝通信息的不對稱問題是引起分銷渠道縱向沖突的主要原因。由于渠道成員在渠道里所處的位置不同，因而對獲取來自渠道上、下游信息的能力也有所不同。生產企業位于供應鏈的頂端，而經銷商和終端則靠近市場，較生產企業更多地掌握市場需求量、市場份額等重要信息，并根據情況有選擇的向上游生產企業進行反饋。利用所掌握的信息優勢，為自己謀取利益。從經濟學角度看，生產企業和經銷商屬于人和被人的關系，只要關系中存在著信息不對稱的情況，投機行為就必然存在。4解決營銷渠道沖突的對策
解決渠道沖突的辦法多種多樣，包括設置共同目標、溝通、協商談判以及訴訟等。不過，大多數渠道沖突的解決辦法或多或少地依賴于權力或領導權。
4.1設置共同目標概括地說，設置共同目標，就是指為渠道系統中的渠道成員設立一個共同的發展目標，況且這個共同目標通常是單個渠道成員所不能實現，而只有渠道系統中的所有成員通力合作的情況下才能實現。共同目標的典型內容包括渠道生存、市場份額、高品質和客戶滿意等。
設置共同目標，猶如生死存亡的關鍵時刻，“攘內必先安外”。因此，設置共同目標一般僅適用于化解外部沖突。比如當某廠商的渠道系統遭遇另一廠商渠道系統的強力挑釁以至于可能“渠毀廠亡”的情況下，設置共同目標就是渠道系統內的所有渠道成員立即放棄內部斗爭，全力以赴抵制外來的“侵略”以求生存。
4.2溝通通過勸說來解決渠道沖突，實質上就是在利用領導力。從本質上說，勸說就是為存在沖突的渠道成員提供溝通的機會。強調通過勸說來改變其行為而非信息共享，也是為了減少渠道系統中有關職能分工引起的沖突。勸說的重要性在于使各渠道成員清楚地認識到自己處于渠道系統的不同層級，自然需要扮演相應的渠道角色，遵守相應的游戲規則。
4.3協商談判談判的目的在于停止渠道成員間的沖突。從實質上說，談判是渠道成員間討價還價的一種方法。在談判過程中，通常每個渠道成員都會放棄一些東西，從而避免沖突發生或避免已發生的沖突愈演愈烈。不過，利用協商談判來解決渠道沖突，需要看渠道成員的溝通能力和是否依然保持愿意合作的意愿。
4.4訴訟渠道沖突有時需要借助外力來解決。比如訴訟、法律仲裁等。不過，通過訴訟來解決渠道沖突則意味著渠道中的領導力沒有起到作用，即通過溝通、協商談判等途徑都已經沒有起到效果。
參考文獻：
[1]（美）伯特·羅森布羅姆.營銷渠道管理[M].北京:機械工業出版社.2005.
[2]李光明.淺談經銷商的渠道沖突與處理策略[J].戰略研究集團經濟研究.
第9篇：供應商談判策略范文
關鍵詞：季節性商品；采購數量；供應商回收；需求不確定性
作者簡介：呂 健(1968―)，男，河南唐河人，西南交通大學博士研究生，主要從事物流工程與供應鏈管理研究。
中圖分類號：F713．5
文獻標識碼：A
文章編號：1006―1096(2006)06-0108―03
收稿日期：2006-08―10
隨著商品需求不確定性程度的增加，季節性商品采購量的多少直接關系到零售商效益的好壞。如果采購量小于銷售量，則零售商需要承擔機會成本的損失；如果采購量大于銷售量，則零售商需要承擔庫存積壓所產生的跌價損失。國內外對此類問題做出了較為廣泛的研究，如“報童問題”模型，主要從期望收益最大化的角度，分析了在不確定性條件下，時效性商品采購量的確定。季節性商品在需求上有很大的不確定性，在幾個星期或幾個月的短暫的銷售季節結束后，有很少或沒有殘值。在采購人員有機會觀察到這些商品真實的銷售情況之前，其必須決定整個銷售季節的訂貨量。毫無疑問，現階段季節性商品市場變得更難以預測并且競爭性更加激烈。因此，零售商不斷尋找各種方式，希望當商品實際需求與原先的預測不一致時，從供應商那里得到一定的補償或損失分擔。在這種情況下，回收協議即供應商回收未售商品價格是供應商和零售商談判的關鍵問題。在談判中，供應商需要考慮在商品需求不確定條件下，他們的回收價和批發價對供應商采購量的影響。
對于供應商回收未售商品的研究，目前主要有：Pasternack重點研究了回收策略在購銷關系協調中的作用并且說明了供應商提供回收未售商品的策略對系統利潤的影響；Emmons分析了供應商回收價對零售商訂貨策略的影響。
本文主要研究在商品需求不確定下，供應商回收未售商品策略對零售商確定季節性商品訂貨量影響。
一、模型的建立
1．問題的提出和模型假設
季節性商品是商品生產和銷售中一個重要的組成部分。從日常的生活中，我們可以看到許多時效類、時尚類商品都屬于季節性商品，如時裝等。這些商品的最大特點就是需求的不確定性以及銷售期過后較少或沒有殘值。通常這些商品供貨的提前期較長，而且許多季節性商品由于款式、材料等方面的原因是第一次面世的新商品，沒有可供需求預測分析的銷售數據，零售商的采購人員在訂貨的時候只能根據類似商品的銷售情況進行需求預測和決定訂貨量。這樣，訂貨量就會或多或少地偏離客戶的實際需求。如果商品的銷售沒有季節性，通常采購人員會采取較為激進的訂貨策略，采購稍微多一些的商品以減少機會成本的損失，但由于季節性商品的銷售特性，采購人員寧可采取保守的訂貨策略，采購稍微少一些商品以規避商品積壓帶來的財務損失。在這種情況下，如果供應商與零售商在簽訂銷售合同時，做出回收零售商未售商品的承諾將會對零售商的訂貨策略產生較大的影響。
假設季節性商品的供應商生產和銷售商品給零售商，零售商銷售這些商品給最終客戶。在銷售季節開始之前，零售商向供應商一次性訂貨，并且不考慮在銷售季節中快速補貨和再訂貨的情況。在銷售季節結束后，供應商沒有回收的商品殘值為零，如果供應商承諾回收未售商品，則零售商負責免費收集、運輸剩余庫存商品。在整個銷售季節，零售商對于零售價只是價格接受者，而沒有定價的權利。
從上可知，供應商和零售商之間的訂貨流程是：首先，批發商通知零售商其商品的批發價和回收價；然后，零售商按照批發價購買商品，并且按照回收價送回未售商品。
假設零售商知道商品需求的概率分布、零售價、庫存狀況和缺貨成本，在綜合考慮這些數據、供應商批發價格和回收價后，零售商決定訂貨的數量。同時假設供應商也了解零售商的商品需求的概率分布、零售價和庫存成本參數信息，這些信息可以幫助供應商設定和優化他的批發價和回收價。假設零售商的商品需求狀況服從正態分布。
2．模型符號
y代表零售商的訂貨量，p代表商品的單位零售價，z代表市場隨機需求，f(x)代表x的概率密度函數，F(x)代表x的概率分布，co代表零售商缺貨造成的單位商品機會成本損失，ce代表零售商滯銷造成的單位商品積壓成本，q代表供應商的單位商品生產成本，k代表供應商的單位商品批發價，s代表供應商的單位商品回收價格。
3．零售商期望利潤目標方程
對于零售商期望利潤目標，可以利用單周期報童問題模
二、算例分析
季節性商品需求的不確定性由商品需求的概率分布來描述，需求的概率分布說明商品需求平均值的大小和圍繞平均值波動的程度，其中需求方差的大小說明需求圍繞需求均值波動的程度，方差小說明需求圍繞需求均值波動的范圍較小，方差大說明需求圍繞均值波動的范圍較大。對于零售商而言，商品需求波動幅度的大小意味著風險和機遇的大小，需求波動較大時，客戶有可能購買超過均值量很多的商品，這時零售商如果采購較多的商品就意味著有較高的收益；但客戶也有可能購買低于均值量很多的商品，這時零售商如果采購較多的商品就意味著要承擔較大的風險。因此，在零售商決定訂貨數量時需要考慮需求的概率分布。在相同概率分布的情況下，零售商綜合考慮供應商的批發價、回收價、機會成本和積壓成本等因素，決定商品的采購量。
對不同的商品需求概率分布，不同的供應商批發價和回收價分別進行算例分析，來說明這些因素對零售商訂貨量的影響。
1．在不同批發價并且沒有回收價條件下，不同需求不確定性對零售商訂貨量的影響
假設供應商對某一商品的單位批發價分別為k=1，2，3，4且回收價s=0，該商品的單位零售價p=10，單位缺貨成本co=0．5，單位積壓成本ce=0．75，供應商成本q=1，市場需求符合正態分布，其中均值u=100，方差分別為σ=10，20，30，求最優值y*，Mr，Ms，其值如表1所示：
在季節性商品零售價和相關成本不變的情況下，在沒有回收價格且不同批發價時，從表1可知：
(1)在相同商品需求不確定條件下，隨著批發價的增加，零售商采購數量減少且期望利潤下降，供應商期望利潤增加。
(2)在相同批發價條件下，隨著商品需求不確定性增加，零售商采購數量增加但期望利潤下降，供應商期望利潤卻增力口。
(3)在一定批發價范圍內(如k
售商在商品需求不確定性程度高時的采購量也可能大于批發價低且商品需求不確定性程度低時的采購量，但采購量增加的同時零售商的期望利潤卻減少，而供應商的期望利潤增加。
(4)商品需求不確定性程度的大小表示商品需求波動程度的大小，在商品批發價不變的條件下，隨著商品需求不確定程度的增加，零售商對風險的偏好增加。
2．在相同批發價不同回收價條件下，不同市場需求不確定性對零售商訂貨量的影響
假設供應商對某一商品的單位批發價為k=4，而回收價分別為s=1，2，3，4，該商品的單位零售價p=10，單位缺貨成本cn=0．5，單位積壓成本ce=0．75，供應商成本q=1，市場需求符合正態分布，其中均值u=100，方差分別為σ=10，20，30，求y，Mr，Ms，其值如表2所示。
在季節性商品零售價、批發價和相關成本不變的情況下，不同回收價時，從表2可知：
(1)在相同商品需求不確定性條件下，隨著回收價的增加，零售商采購數量增加且期望利潤增加，供應商期望利潤下降。
(2)在相同回收價條件下，隨著商品需求不確定性程度增加，零售商采購數量增加但期望利潤減少。
(3)在一定的回收價范圍內，如當s≤2時，隨著商品需求不確定性程度的增加，零售商采購數量增加，供應商的期望利潤增加，但當s≥3時，隨著商品需求不確定性程度的增加，零售商采購數量增加，供應商的期望利潤減少。說明在批發價不變的情況下，回收價控制在一定范圍內，可以使供應商的期望利潤隨著零售商采購數量的增加而增加，但如果回收價過高，則較高的回收成本使供應商的期望利潤將隨著零售商采購數量的增加而降低。
(4)對比表1和表2，在商品零售價和相關成本不變的情況下，供應商通過適當的批發價和回收價組合可以使零售商采購比批發價較低但沒有回收價時更多的商品數量，而同時零售商的期望利潤卻不斷下降，供應商的期望利潤不斷增長，如：在相同需求不確定條件下，對比批發價k=4且回收價s=4時和k=3且s=0時的值可以看到，當k=3且s=0時雖然批發價較低，但因為沒有回收價，零售商在采購商品的時候還是采用比較保守的策略，而在k=4且s=4時，由于有全額回收作為保證，零售商在采購商品的時候采用較為激進的策略，采購的數量遠大于k=3且s=0時的采購數量。從零售商和供應商獲得的期望利潤方面看，當k=4且s=4時，雖然供應商全額回收了零售商未售的商品，零售商并沒有商品積壓的損失，但零售商的期望利潤卻比k=3且s=0時下降了，而相反供應商的期望利潤卻比k=3且s=0時增加了。
通過上述算例可知，在其他因素不變的情況下，商品需求不確定性程度與零售商商品采購數量成正向變動的關系，隨著商品需求不確定性程度的增加，零售商商品采購數量增加；而零售商的期望利潤卻與需求不確定性程度成反向變動關系，隨著需求不確定性程度的增加，零售商的期望利潤減少。說明商品需求不確定性程度的增加提高了零售商對風險的偏好。
供應商通過優化的批發價和回收價組合表面上看可以幫助零售商消除商品需求不確定性所帶來的風險，減少零售商因商品積壓造成的損失，增加了零售商的訂貨數量，但實際結果是由于較高的批發價使零售商期望利潤減少，而增加了自己的期望利潤。
三、結論
