核心競爭力的主要內容精選(九篇)
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第1篇：核心競爭力的主要內容范文
[關鍵詞]核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡
20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。
一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標
由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。
筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。
基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。
二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想
從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。
(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。
(2)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。
(3)適應環境思想。現代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。
(4)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰略管理會計為企業戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。
(5)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。
三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。
1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標。可以說,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。
2.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。
把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。
3.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。
4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。
四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容
因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:
1.戰略決策分析
戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析。基于核心競爭力的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。
2.編制戰略預算
企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。
3.戰略成本管理
成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。
4.戰略業績評價
所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。
戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價。總之,戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。
總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。
參考文獻:
[1]胡玉明.21世紀管理會計主題的轉變[J].外國經濟與管理,2001,(1).
[2]邁克爾·波特,著.陳小悅,譯.競爭戰略[M].北京:華夏出版社,1997.
第2篇：核心競爭力的主要內容范文
關鍵詞：
中國企業；核心競爭力；實證方法
中圖分類號：F2
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2013）17000102
1研究的目的與關注點
本文研究的目的是對分析企業核心競爭力影響因素的實證文獻進行分析，對影響企業核心競爭力主要因素和解析主要因素的合適方法進行探討。依據社會研究的三個基本目的——探索、描述和解釋，本文屬于典型的探索性研究，即探討某個議題以提供有關的認識。
我們的基本關注點有以下兩個方面：（1）什么才是企業核心競爭力的本源？（2）在識別影響企業核心競爭力的因素時，哪些是有效和合適的方法？
2研究的方法與范圍
本文的研究方法主要是非介性研究中的內容分析法，即用成文文件對社會人為事實進行考察，在選取文獻時采用抽樣的方法，具體的抽樣方法采用目標式或判別式抽樣。分析單位是研究文獻，具體來講是近年來國內主要期刊上符合下述三個要求的實證文獻。
2.1文獻中關于企業核心競爭力影響因素的分析必須是針對中國企業的
關于世界其他國家企業核心競爭力的影響因素分析資料比較多，如劉泳潔在分析“知識創造對企業核心競爭力的作用機制研究”時，就是以著名的日本松下電器公司為例的，該文發表于《圖書情報工作》2007年7月，第51卷第7號。但這類文章不屬于本文的研究范圍。
2.2文獻中關于企業核心競爭力影響因素的分析必須是針對企業主體的
去掉關于以其他國家的企業為例的核心競爭力影響因素分析資料，我們發現很多關于某一產業或行業的核心競爭力影響因素的實證分析。例如，黃詠梅，《企業文化對構筑商業銀行核心競爭力重要性的實證分析》，經濟視角，2009年第3期；朱思文，《農業核心競爭力影響因素的實證研究》，科技和產業，2008年5月；姬新龍，陳芳平，《證券公司核心競爭力影響因素實證分析》，邢臺學院學報，2009年3月等。這些也不是本文的研究范圍。本文關注的核心競爭力影響因素實證分析是企業層面的，而不是產業或行業層面。做出這個主體選擇的原因是，對某一具體產業或行業中的特定企業有影響力的核心競爭力因素，在分析其他企業的核心競爭力影響因素是并不具有可通約性，因而其適用性是受到極大地限制的。
2.3文獻中關于企業核心競爭力的影響因素分析必須是實證性的
在用“中國的”和“企業的”兩個條件對有關核心競爭力影響因素分析的文獻做了篩選之后，我們還有必要應用另一個條件進行鑒別，以使本文的研究范圍進一步聚集，即是：本文的研究只專注實證內容。因此將另一些關于企業核心競爭力影響因素分析的偏重理論和方法研究的文獻剔除。
根據這三個條件，本文對自己的研究范圍進行了定義和界定。
3編碼和分類
這里，筆者把2004—2012年發表在《研究與發展管理》、《改革與戰略》、《軟科學》等國內重要核心期刊的13篇論文，分類編碼后列示（表1）。這些研究都符合上節三個條件要求，同時在本領域中較有影響力，研究方法也有一定的創新性或代表性。
資料來源：筆者整理。
4分析與歸納
對文獻內容進行分析，可以得到一些發現。
4.1核心競爭力的主要影響因素
從上述文獻的內容分析可得出，核心競爭力的主要影響因素可以分為兩個維度四個層次（表2）。
資料來源：筆者整理。其中四個層次的分類參見《核心競爭力辨析》。
（1）考察外部資源的實證文獻。該影響因素屬于資源這一維度。在上述13篇論文中，僅04篇文章分析了該因素同核心競爭力之間的關系。陳英葵（2007）以貴州省中小企業為例，運用2004年的普查數據，采取指標綜合性比較分析的方法，提出通過政府的R&D的投入可以促進中小企業核心能力的提升。
（2）考察內部資源的實證文獻。該影響因素也屬于資源這一維度。在上述13篇論文中，03、12兩篇文章分析了該因素同核心競爭力之間的關系。王若晨，陳亮（2004）以海爾集團為例，用案例研究的方式分析了企業文化與核心競爭力之間的關系，提出企業文化是企業核心競爭力的核心要素，沒有獨特優秀的企業文化就是沒有企業核心競爭力的觀點。鹿盟，霍國慶，申愛華（2007）以我國20家手機企業為例（分別是深圳華為、青島海信、寧波奧克斯、江蘇高通、深圳創維、深圳金立通信、UT斯達康、萬利達、夏新電子、步步高、康佳、中興通訊、東方通信、波導、海爾、TCL、首信、中電通信、南京熊貓、聯想集團共20家企業），重點分析了企業資源、企業核心競爭力和持續競爭優勢之間的關系。該文雖然以企業資源為影響變量，但在分析時，又將企業的資源分為研發投入和市場投入，依據張煒2002年的系統分析，本文將企業資源中的研發投入歸為內部資源的層面，而將市場投入歸為支撐能力的層面。鹿盟等在運用有關數據進行相關性分析之后得出，企業研發投入同其核心技術能力之間呈正相關關系。
（3）考察技術能力的實證文獻。該影響因素屬于能力維度。在所選的13篇論文中，屬于分析該影響因素的論文占絕大多數，共九篇。其中，有三篇集中分析知識對核心競爭力的影響作用，三篇分析創新對核心競爭力的影響，其余三篇分別是分析公司能力、組織學習方式和戰略成本管理對核心競爭力的影響情況。在分析知識對核心競爭力的影響作用時，芮明杰等（2006），盛小平（2008）以及孫琳等（2007），分別從隱性知識創新，知識管理和知識吸收的角度，通過問卷調查的方式獲取第一手資料以后，運用因子分析和案例研究的方法，都得出了知識同核心競爭力之間的正相關關系。同樣，史竹琴等（2009），王寧（2008）和周永紅（2008）分別從自主創新、創新戰略和營銷創新的角度，運用回歸分析和案例研究的方法，得出創新對企業核心競爭力的積極影響。陳曉靜（2008）和朱常波（2008）分別從公司能力、組織學習方式和戰略成本管理三個方面，運用因子分析和案例研究的方法，分析它們對企業核心競爭力的影響情況，指出三者對核心競爭力的積極影響情況。
（4）考察支撐能力的實證文獻。該影響因素同樣也屬于能力維度。在13篇文章中，屬02、12兩篇文章分析了該因素同核心競爭力之間的關系。楊蓉，楊宇（2008）運用中國上市公司的數據，采取回歸分析的方法，分析了企業承擔社會責任對企業核心競爭力的影響情況，指出企業社會責任與企業核心競爭力之間存在著正相關關系，承擔社會責任有利于企業提高核心競爭力。但企業履行社會責任需要付出成本，在短期內會對競爭力產生一定的負面影響。因而企業要樹立增強核心競爭力的長期觀念，不能僅僅拘泥于短期利益和一時的競爭力，并應能正確處理對股東責任與對其他利益相關者責任之間的關系。
4.2主要研究方法
同核心競爭力影響因素的分析相比，在分析時所主要運用到的方法具有一定的趨同性。其運用到的主要方法和分布如下（表3）。
資料來源：筆者整理。總和不為13，原因是有些文章在分析時用到了多種方法。
可見，我國學者在對企業核心競爭力的影響因素進行分析時，主要有兩種基本的思路：一是對影響因素同企業核心競爭力間的關系進行定性分析，找出兩者之間的變動方向，這類研究主要用到的是案例研究的方法，進行實證分析；另一種是對影響因素同企業核心競爭力之間的關系進行定量分析，首先通過因子分析找出對企業核心競爭力有影響的主要因子，然后通過相關分析找出兩者之間大致的變動方向，最后通過回歸分析找出兩者之間的數量關系。
從實證方法的角度看，目前我國學界對企業核心競爭力影響因素的分析中定性研究較多，定量研究的文章也有一些，但質量并不高，主要原因是在定量分析時，原始資料獲取的有效性值得斟酌。在選取的13篇文章中，有8篇運用了較規范的定量研究方法，但在原始資料的獲取方面，有4篇是通過問卷調查來收集的，其余4篇是通過對外公布的普查數據和企業的相關數據進行的分析。這8篇文章都是在首先選定相關指標進行衡量的前提下進行的分析，而對同一影響因素的分析，所選取的指標差異性較大，分析上并不集聚，因而其在實踐中的適用性需要慎重考慮。
5結論
析，可以發現企業核心競爭力應該是企業競爭力的一個組成部分，而且是其中的關鍵組成部分。對于不同的企業類型，現有的文獻都試圖從資源和能力兩個維度，以及從外部資源、內部資源、技術能力和支撐能力四個層次進行說明。企業的資源是企業核心競爭力的重要來源，而企業能力是企業核心競爭力形成和實現的主要保證。但并非所有的資源都可以成為企業核心競爭力的源泉，同樣，并不是企業的每種能力都同樣重要。企業核心競爭力應該是企業關鍵資源和（或）核心能力中那些最為關鍵的、最能使企業獲取和保持競爭優勢的因素（組合）。從這一認識上進行分析，就可以理解為何所選取的13篇文章中，雖然有從同一要素上進行分析但其視角會有所不同。因為每一個企業都是獨特的，這種獨特性決定了企業核心競爭力的差異化與多元性，就算是同一企業，當其處于生命周期的不同階段時，其所具有的核心競爭力也會不同。
究竟什么核心競爭力的本源呢？筆者認為，對企業核心競爭力的要素進行探源，首先必須在一個長期的時間范圍內進行討論，也就是短期的時間概念對討論企業核心競爭力是沒有任何意義的。其次，在分析不同的企業時，其影響因素會有所不同，但都可以從資源和能力這兩個維度進行分析。因此，不同行業所要求的核心競爭力可能有所不同，其背后的影響因素也可能有所不同。
從當前的國內企業核心競爭力的影響因素實證分析的文獻來看，普遍認為企業核心競爭力的來源是企業資源和能力的組合，是企業的核心資源和技術能力的關鍵決定因素。而不同的企業由于其成長的背景和所處的具體環境間的區別，核心競爭力的來源會不同。但在對企業核心競爭力的影響因素進行實證分析時，所運用到的方法具有同一性，主要有因子分析、指標綜合比較分析、相關分析、回歸分析和案例分析，這也是進行企業核心競爭力影響因素分析時的適當和合適的方法。
參考文獻
[1]張煒.核心競爭力辨析[J].經濟管理，2002，（2）.
[2]陳英葵.政府R&D資源投入與企業核心競爭力關系研究——以貴州省中小企業為例[J].工業技術經濟，2007，（8）.
[3]王若晨，陳亮.企業文化與核心競爭力研究——以海爾集團為例[J].改革與戰略，2004，（4）.
第3篇：核心競爭力的主要內容范文
【關鍵詞】財務管理;企業核心競爭力;投資管理
一、引言
隨著我國加入世界貿易組織以及改革開放進程的不斷深入,我國企業面臨著前所未有的機遇和挑戰,如何增強企業的核心競爭力,如何使企業在眾多的競爭對手中脫穎而出,這是每個企業的領導者需要考慮的問題。企業的核心競爭力的提高與許多因素有關,例如財務管理、技術創新、企業文化、企業制度等等。本文主要從企業的財務管理方面闡述財務管理對企業核心競爭力提高的重要性以及企業財務管理方面經常遇到的問題以及相應的對策分析。
二、企業核心競爭力的范疇與識別
核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。核心競爭力的特點:一是能更好的實現客戶所看重的價值,二是核心競爭力為企業所特有,三是具有延展性,能夠同時應用于多個不同的任務,使企業在較大范圍內滿足顧客的需要。核心競爭力的基本構成要素包括企業的財務管理、戰略管理、企業的研發能力,營銷能力等。企業之間的競爭本質上是核心競爭力的較量。識別核心競爭力是一個企業能否構建核心競爭力獲取競爭優勢的前提。
首先,核心競爭力應當能夠實現顧客所看重的核心價值或核心利益。要識別核心競爭力就必須弄清:顧客愿意付錢換取的究竟是什么;顧客為什么愿意為某些產品或服務支付更多的錢;哪些價值因素對顧客最為重要,也因此對實際售價最有貢獻。經過如此分析,可以初步識別能真正吸引顧客的核心競爭力。其次,核心競爭力必須具有與其他相關企業的競爭差異。企業培育的核心競爭力必須是競爭對手短期內難以模仿、不能輕易獲得或建立起來的能力,只有這樣,它才能使企業保持長期的競爭優勢。
其次,核心競爭力能夠讓企業擁有進軍更廣闊市場并取勝的潛在能力,能夠給企業發展提供很大的延展空間。企業能夠在核心競爭力的支撐下,容易進入其他產品領域,實現多元化經營的規模經濟。
三、現代企業財務管理的內容
財務,是企業在創造和提高經濟效益的過程中,必須擁有、占用、消耗和回收財產,這些經濟業務的發生,就是財產在企業的運動。在商品經濟社會,財產的貨幣表現就是資金。因此,財產在企業的運動過程就是資金運動過程。企業所有的目的,是為了創造和提高經濟效益,這就表現為資金運動的結果。企業財務管理是以企業財務活動為對象,對企業資金實行的決策、計劃和控制。對企業進行財務管理,有利于完善財務管理的理論結構,有效地指導財務管理實踐;科學地設置財務管理目標,有利于優化理財行為,實現財務管理的良性循環。
財務管理的主要內容包括資金籌集管理、投資管理、營運資金管理、利潤及其分配管理以及成本費用管理。管理的基本點是在社會主義市場經濟條件下,按照資金運動的客觀規律,對企業的資金運動及其引起的財務關系進行有效的管理,其中以財務決策為管理的核心。
1、資金籌集管理
企業的資金包括權益資金和負債資金。企業應遵照國家法律和政策的要求,從不同渠道,用不同的方式,按照經濟核算的原則籌集資金,從數量上滿足生產經營的需要,同時要考慮降低資金成本,減少財務風險,提高籌資效益,以實現財務管理的目標。
資金籌集是企業財務管理中一項最基本的的管理內容,而籌資決策又是籌資管理的核心,因為籌資預測是為籌資決策服務的,而籌資計劃則是籌資決策的具體化。
籌資決策所要解決的問題是籌資渠道、籌資方式、籌資風險和籌資成本等問題,要求確定最佳的資本結構,選擇最合適的籌資方式,并在風險和成本之間權衡得失。
籌資決策的內容包括以下幾個方面:
①預測企業資金的需要量,估計籌資額度。
②規劃企業的籌資渠道和資本結構,合理籌資和節約使用資金。
③規劃企業的籌資方式,使籌集的資金符合實際的需要。
④確定企業的資金成本和資金風險,使企業獲得最佳收益,并防止因決策失誤而造成的損失。
⑤保持一定的舉債余地和償債能力,為企業的穩定和發展創造條件。
2、投資管理
企業投資包括固定資產投資、證券投資和對其它企業的直接投資。投資管理的基本要求是嚴格的投資管理程序,充分論證投資在技術上的可行性和經濟上的合理性。在收益和風險同時存在的條件下,力求做好預測和決策,以減少風險,提高收益。
企業籌集的資金投入到生產經營中去,用于購買固定資產和無形資產,便形成對內投資;用于購買其它企業的股票、債券,或直接投資、形成對外投資。無論是對內投資或是對外投資,在做出投資決策時需要考慮的問題,主要是投資對象、投資時期、投資報酬和投資風險,力求選擇收益大,風險小的投資方案。
投資決策的主要內容應該包括以下內容:
①預測企業的投資規模,使之符合企業需求和償債能力。
②確定企業的投資結構,分散資金投向、提高資產流動性。
③分析企業的投資環境,正確選擇投資機會和投資對象。
④研究企業的投資風險,把風險控制在一定限度內。
⑤評價投資方案的收益和風險,進行不同的投資組合。⑥選擇最佳的投資方案,為實現企業整體目標而服務。
3、運資金管理
營運資金是企業對全部流動資產的投資,凈營運資金是指流動資產減去流動負債后的余額,因此營運資金的管理既包括流動資產的管理,又包括流動負債的管理。
營運資金在企業中占的比重很大,其特點是周轉快、容易變現。它是企業資金管理的重點。企業對營運資金的管理必須遵循以下原則:
①既要根據生產經營的需要保證資金的供給,又要挖掘資金潛力,節約使用資金。
②加速流動資金的周轉,提高資金的使用效率。
③合理配置資金,妥善安排流動資產和流動負債的比率關系,既要防止流動資產的閑置,又要保證有足夠的償債能力。
4、利潤及其分配管理
它包括企業銷售收入管理、利潤管理和利潤分配管理。其基本內容是要認真做好預測和銷售決策,開闊市場,擴大銷售,確保貸款回籠,認真做好利潤預測和利潤計劃,確保利潤目標的實現,并合理分配利潤,確保各方面的利益。
企業利潤的分配影響到企業的長遠利益和股東的收益。企業應一方面通過降低成本、減少風險,擴大企業內部的積累,保留更多的盈余進行各種新的投資;另一方面,也要考慮股東的近期收益,發放一定的鼓勵,以調動股東的積極性。
利潤分配決策主要內容應該包括下列幾個方面:
①分析企業盈利情況和資金變現能力,協調好企業近期利益和長遠發展的關系。
②研究市場環境和股東意見,使利潤分配貫徹利益兼顧的原則。
③確定股利分配政策和股利支付方式,使利潤分配有助于增強企業的發展能力。
④籌集股利資金,按期進行利潤分配。
財務管理中的籌資決策,投資決策和利潤分配決策三個內容是互為因果,相互聯系的。有了較好的籌資決策,就會有較多的投資機會和較低的投資成本,以及有較多的收益提供分配;有較好的投資決策,就會實現較多的利潤,提供較多的資金;而有了較好的利潤分配決策,就能調動投資的積極性,創造更多籌資途徑和投資機會。所以,在進行財務管理時,必須把幾個內容聯系起來,加以統籌安排。
5、成本費用管理
成本費用反映了生產經營過程中的資金耗費。合理降低成本費用,對節約資金、擴大利潤具有決定性意義。它的管理內容包括成本費用的目標管理,成本非同的計劃管理和成本費用的控制。
成本費用是財務管理的一個重要組成部分,但它是一項同財務管理、生產管理、和技術管理相并列的綜合性管理工作。
四、企業核心競爭力提高與現代財務管理之間的關系與原則
財務管理的基本原則是企業組織資金運動、處理財務關系的基本準則。它是人們從企業財務活動實踐中總結出的、體現財務規律的行為規范,是企業財務管理活動的行動指南。在社會主義市場經濟體制中,提高企業的核心競爭力與企業的財務管理之間有著重要的并且密不可分的關系,確定企業財務管理原則必須從如何提高企業的核心競爭力入手,筆者認為現代企業財務管理應遵循以下原則:
1、依法理財原則
市場經濟是法制經濟,法制經濟的核心是建立并維護一個公平競爭的經濟秩序。人類社會經濟發展的歷史證明,只有在公平競爭的的條件下,社會的經濟資源才可能得到最有效的、最充分的運用,社會經濟才能持續、健康的發展。如果沒有或缺乏必要的經濟運行法規,勢必引發社會經濟秩序混亂,出現不正當競爭的局面,造成社會經濟資源的浪費,給社會經濟發展帶來嚴重損害。
2、系統原則
系統是由若干相互作用、相互依存的部分有機結合而成的整體。財務管理是企業系統的一個子系統,它本身又由籌資管理、投資及營運管理、收益分配管理等子系統組成。為此,要做好企業財務管理工作,就必須從財務管理系統的內部和外部聯系出發,從其各組成部分的協調和統一出發,運用各種理財方法,在動態中實現企業財務管理目標,這與企業核心競爭力有著密不可分的關系。
3、計劃原則
做事需“胸有成竹”,這就說明了計劃的重要性。一個有競爭力的企業在進行重大投資行動之前都必須有可行的財務計劃,即進行計劃管理,對影響企業財務活動及財務關系的各種情況進行認真的分析研究,預測財務前景,妥善編制各種財務計劃,并及時控制和調節計劃的執行,以提高預見性、防止盲目性、增強應變性,避免或化解風險,促進企業經營目標順利實現。
4、協調平衡原則
企業財務管理活動由各個相互聯系的環節構成,只有個環節協調平衡,動作一致,才能實現其財務目標。然而,在實際工作中,由于種種主客觀原因的存在,不平衡、不協調、不一致的情況是經常發生的。為此,企業必須對財務活動中存在的不平衡、不一致的因素加以影響或調節,以求企業的各項財務活動在協調平衡中進行,這就是協調平衡原則。
企業的協調平衡原則主要包括以下幾個方面:
①資金數量在動態上保持平衡
我們知道,企業全部資產的價值等于企業全部負債與所有者權益之和,這是一個必然恒等的關系,這反映了資金的靜態平衡問題。企業財務管理工作不僅要保持資金的這種平衡,更重要的是努力保持資金收支在數量上和時間上的動態平衡,即資金收支在每一時點上的協調平衡。
②收益與風險協調平衡
獲取收益是市場經濟條件下企業從事生產經營活動的基本要求,但是市場經濟的多變性、不確定性及未來情況的難預測性導致了風險的存在,使企業在獲取經營收益過程中承擔著這種風險。稍有不慎,企業就可能在市場競爭的海洋中觸礁沉船。這里講的風險是指企業獲得預期財務成果的不確定性,是一種客觀存在。一般講,企業承擔的風險大,則收益也大,企業承擔的風險小,則收益也小。
收益與風險協調平衡原則要求企業在財務管理中盡可能對產生風險的各種因素加以充分估計,預先找出分散風險、化解風險的措施。如在籌資時,可以從多渠道、多種方法獲取資金;在投資時,認真分析影響投資決策的各種因素,科學的進行投資項目的可行性研究,既要考慮投資項目的報酬,也要考慮相應的風險。
【參考文獻】
[1]鄭曉云.現代企業制度下我國企業財務管理工作的探討.上海會汁,2001.
第4篇：核心競爭力的主要內容范文
關鍵詞：電信；重組；戰略；核心競爭力
核心競爭力是企業經營戰略的核心內容，國家經貿委曾提出以下建議：第一，深化以建立現代企業制度為方向的改革，為增強大企業核心競爭力提供制度保證；第二，推進大公司特別是企業集團組織結構調整，提高企業管理能力；第三，加快企業技術創新體系建設，提高企業技術創新能力；第四，建立政府對大企業的“窗口指導”制度，對核心競爭力建設進行直接指導和推動。此外，積極推進企業信息化，促進核心競爭力與信息技術的有機融合。
然而，什么是企業核心競爭力？如何提高企業核心競爭力？是擺在每個企業領導者面前的重要課題。
一、企業核心競爭力的內涵、特性
企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的核心能力。企業核心競爭力是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。從企業核心競爭力不同表現形式角度可將企業核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。
企業核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具有如下三個主要特性：（1）價值性。核心競爭力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期的關鍵性利益，為企業創造長期的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。企業核心競爭力為企業獨自擁有，難以被其他企業所模仿和替代。（3）延展性。企業核心競爭力可有力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。
二、研究企業核心競爭力的重要性
在競爭的環境中，為什么有的企業能長盛不衰，有的只能成功一時，有的企業卻連一點成功的機會都沒有？人們無法簡單地從企業所處的行業、企業所有制結構、企業的組織形式、企業的規模或企業管理層和員工的努力程度等方面解開這一問題的答案。
企業之間競爭的實質，就是企業為其生存和發展進行的對環境中企業所需資源的爭奪戰，企業競爭力是企業爭奪環境中資源的能力。傳統企業競爭力理論未能對企業長期性的盛衰原因做出令人滿意的回答。而核心競爭力理論從對企業的短期性資源優化配置能力的研究，延伸到對企業的長期性資源優化配置能力的研究。為確保企業可持續生存和發展，就必須要有比其競爭對手更強的長期優化配置資源能力，也就是必須要有很強的核心競爭力。
三、企業核心競爭力和核心技術的管理
核心競爭力的管理包括核心競爭力的識別、規劃、培育、部署和維護等五個環節。識別就是判斷企業自身的優勢、劣勢、能力、資源，確定企業要培育的核心競爭力及其支持要素。
規劃是在識別的基礎上，企業必須要有富有前瞻性的核心競爭力發展計劃，保證企業在激烈的競爭中長盛不衰。培育新的核心競爭力需要長期艱苦細致的工作，成功的關鍵在于持之以恒。部署就是要使核心競爭力能在企業的多個領域中發揮作用。為保護和維系企業核心競爭力的領先地位，企業要經常對自己的核心競爭力進行分析檢驗，尤其是在進行重大戰略決策時更應如此。
培育以核心技術形式的核心競爭力，往往成為這類企業的核心競爭力管理的主要內容。培育技術形式的核心競爭力，可從以下幾個方面入手：（1）分解現有技術組合；（2）判別關鍵性技術；（3）培育核心技術。在關鍵性技術的基礎上，制定出培育核心競爭力的計劃，開展核心競爭力的培育工作。要根據對競爭對手和未來商機的分析判斷，設計出自己要具備的核心競爭力。
四、對當前中國電信企業的SWOT分析
1．中國電信企業的S（Strength：優勢）分析。經過近20年的高速發展，中國電信企業己形成規模效益。面臨復雜多變的外部環境，中國電信企業具有較強的競爭和發展優勢。主要表現在客戶規模、網絡規模、人才儲備規模、品牌優勢等方面。中國電信企業網絡優勢已經成為當前企業發展的核心能力，同時具備了向相關專業延伸的基礎和實力。中國電信企業在發展中培養和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術人才資源。品牌優勢主要體現在：經一些著名的市場調查公司的調查，中國電信品牌認知度最高。
2．中國電信企業的W（Weakness：弱勢）分析。中國電信企業擁有資源優勢，缺乏資源運作優勢。改革的風險將可能導致不能很好地合理利用優勢，并使優勢在發展中逐漸消失。中國電信企業的發展弱勢與問題主要表現在以下幾方面：忽視長遠戰略，不能統觀大局；缺乏應對復雜多變環境的企業運作戰略策劃人才。這個問題是當前實現企業持續發展、保持長久競爭優勢的核心問題。
3．中國電信企業的O(Opportunity：機遇)分析。從移動電話業務看，盡管移動和聯通的客戶規模以摩爾定律方式增長，但全國普及率仍不到14%。隨著我國國民經濟的進一步穩定增長，消費者購買力水平的不斷提高，移動電話需求進一步增長，市場潛力將不斷增大。這對未來中國電信進入移動市場和擴大市場份額提供了發展機遇。除此之外，互聯網和固網智能網業務的市場規模和盈利能力將隨著企業外部環境層次的提高不斷擴大。
4．中國電信企業的T（Threat：威脅）分析。（1）電信市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元、約束轉向無序。在競爭趨勢方面，國內中期競爭將由價格競爭向核心能力創新競爭過渡。首先，競爭重點體現在互聯網和長話業務領域競爭方面，大客戶是競爭的焦點。其次，電信市場的ICP、EMAIL、數據庫、傳真、視頻會議等增值業務首當其沖地受到較大沖擊，對電信企業的穩定增長產生影響。其三，虛擬運營商將逐步增加，通信管制力度將進一步加大。虛擬運營商將會以自身優勢，利用電信企業資源在本地市場開展服務和競爭，市場競爭格局將更為復雜。（2）電信人才流動將會加快。人才的流動是競爭的必然結果。因此，如何體現人才價值、發揮人才潛能，是電信企業發展戰略規劃的重要一環。
因此，要使電信企業在復雜多變的環境中實現持續的發展，必須要求企業保持長久的競爭優勢，不斷建立企業核心競爭能力，確立比較優勢，這必然要求企業在整體發展上做好競爭戰略選擇。
五、中國電信企業競爭戰略選擇及其措施
隨著科技的進步以及市場的放開，電信企業優勢主要靠業務高差異或低成本（規模經濟）戰略實現；電信企業長期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；電信企業通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優勢。而在動態環境下：（1）企業優勢具有不可保持性，企業所有的優勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；（2）鞏固、維持優勢可能會成為創造新優勢的障礙，企業戰略目的不是保持優勢，而是主動放棄原有優勢，并不斷創造新優勢。這才是電信企業長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。
中國電信企業經過若干年的發展已經形成固網和數據領域的規模經濟，加之新業務、新應用的不斷開發和推廣，低成本和差異化已構成了當前企業發展的核心競爭力，比較優勢較為明顯。但電信網絡和業務的低邊際成本性和規模經濟特性，導致競爭對手必然逐步建設和擴大業務網絡，并在各個業務專業上加大競爭力度。使中國電信客戶規模和網絡優勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰和威脅。因此，電信企業必須重新審視比較優勢，立足強化既有的核心競爭力的同時，以創新為切入點，不斷推進企業流程重組，建立動態競爭條件下的企業組織，不斷培養和發展新型的核心競爭力。這是企業不斷保持競爭優勢的戰略選擇。這是所提到的企業業務流程重組(BPR)，BPR(BusinessProcessReengineering)是對企業業務處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程通過企業經營過程重組，使企業的各項關鍵性能，如成本、質量、服務、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。建立全新的體制，使企業管理發生質的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業競爭能力。
中國電信企業作為外部環境復雜多變的行業企業，可根據企業面臨的環境，選擇最佳的方案組合。可通過企業間的動態聯盟方式形成虛擬組織，即保留企業經營、維護、財務、人力管理等核心功能，將其他功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整合企業內外資源，具有敏銳的市場反應力，可降低交易時間和成本，減少經營風險。
積極推進知識型企業人力資源的開發與管理。中國電信企業屬于典型的知識型企業，需要不斷創新才能維系競爭優勢。然而沒有高素質的員工，就沒有知識型企業的創新活動。在企業中，由于知識型員工具有自主性、創造性強，勞動過程難于監控、勞動成果較難衡量、成就感強和流動性大等特點。因此，可根據知識型員工特點，開發、利用和發展知識型員工的創造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養他們的責任感和團隊歸屬感，增加企業的凝聚力，從而實現企業與員工共同的持續發展。在開發和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統員工的特點，企業應以自我管理為基礎，以企業共同目標為引導，創造一套以人的全面發展為目的的管理模式。
參考文獻：
第5篇：核心競爭力的主要內容范文
一、高校圖書館核心競爭力的主要內容
（一）業務能力
業務能力是高校圖書館服務的基礎，高校圖書館所處的平臺和基礎不同，存在范圍、層次、學科上的差異，內外環境也有著不均衡和不平衡的約束，這就強烈地影響著高校圖書館的業務水平與業務能力。高校圖書館想要建設核心競爭力就必須從業務能力入手，通過對內外環境的改造，平衡高校圖書館的各項資源，擴大業務的范圍，提升業務的層次，綜合確保高校圖書館業務能力的提振，做到對高校圖書館核心競爭能力的發展和促進。
（二）管理能力
高校圖書館的各項工作離不開管理，管理是組織高校圖書館各項工作，協調高校圖書館各類關系，整合高校圖書館各項資源的基礎性工作，是高校圖書館搞好服務的保證。從資源利用和開發的角度上看，通過管理可以實現高校圖書館最大限度地發揮人力、財力和物力的優勢，做到優化組合，在提升高校圖書館辦館水平的同時，提升高校圖書館的服務質量與綜合效益。
（三）服務能力
服務是高校圖書館的基本職能，為高校科研與教學提供深層次的服務是高校圖書館區別于其他組織部門的特殊性職能，也是決定高校圖書館核心競爭力的重要組成部分。高校圖書館服務能力主要表現在服務水平和特色服務兩個方面，競爭能力越強的高校圖書館往往其服務能力特別突出，特別是能夠針對不同對象能夠提供適合的方式和手段，這樣不但可以提升高校圖書館的競爭優勢，同時也可以提升高校圖書館的影響力，進而做到對高校圖書館核心能力的培養。
二、建設高校圖書館核心競爭力的基本原則
（一）高校圖書館的特色原則
建設高校圖書館的核心競爭力應該將特色化作為建設的第一原則，要結合高校圖書館的實際，發揮高校圖書館在信息和資源上的獨特特點，構建起高校圖書館的特色文化，這是取得行業認可和社會競爭優勢的有效途徑，有利于打造高校圖書館在新時期的核心競爭力。
（二）高校圖書館的創新原則
創新是可持續發展的前提，想要建立高校圖書館的核心優勢和特殊的競爭能力就必須從創新上下功夫，要將高校的辦學理念、教改方向、學科建設、管理理念等重要思想融入到高校圖書館的建設過程之中，建立起創新意識和創新機制，努力建立高校圖書館的新模式，打造高校圖書館的新方法，從更廣泛的環境建設和更深層次的需要出發，構建高校圖書館的新型能力和基礎，做到對核心競爭力提升的保證。
三、高校圖書館核心競爭力的基本特點
高校圖書館核心競爭力體現在服務價值方面，能為讀者創造更多、更優越的價值，讀者能從高校圖書館獲得比其他信息媒體更多的實惠。如：文獻資源合理配置，提高服務效率，增加用戶的效用，從而給圖書館帶來競爭優勢。高校圖書館核心競爭力體現在服務領域方面，具有延展性，高校圖書館的核心競爭力是相對的、機時不是絕對的，它與一定時期的行業動態、服務需求的變化以及高校圖書館的人力資源、信息資源等各種資源的可變量息息相關，并隨著這種變化而逐步發展。
四、提升高校圖書館核心競爭力的主要方法
（一）發展高校圖書館的創新能力
要在人才管理上做到創新，在對高校圖書館管理機制改革的基礎上，實行責、權、利的對應和統一，打破傳統的格局，激活人才的主觀能動性，煥發人才積極創新的熱情，形成對高校圖書館各項工作不斷創新的人才保障。要鼓勵高校圖書館建立創新型的新服務方式，通過新結構和新模式的組件，達成對高校圖書館服務創新的保證，進而提升高校圖書館整體的競爭能力。
第6篇：核心競爭力的主要內容范文
一、企業核心競爭力審計問題的提出
在市場經濟條件下,競爭是不以人們的意志為轉移的,企業要在激烈的競爭中求得生存和發展,就必須要有較強的持續競爭力。競爭力中最為關鍵、起決定性作用的因素,是核心競爭力。企業要想長盛不衰,就必須不斷培育和形成自己的核心競爭力,擁有別人無法取代的、可持續的核心競爭力。對于企業內部管理層來講,也需要相關的、通過審核的值得信賴的企業核心競爭力信息來幫助企業進行自我診斷和分析,為其尋找自身的薄弱環節并進行相應的改進,同時使企業了解自身的產業定位,為其在產業競爭,提升核心競爭力的努力提供指導性的方向。這一切入點,為企業核心競爭力審計“登堂入室”提供了可能。
二、企業核心競爭力審計的核心:無形資產審計
核心競爭力是一組內部經過整合了的知識和技術,尤其是關于怎樣協調多種生產技術和整合不同技術的知識和技能,它使得公司在某一特定領域內成為領先者。核心競爭力包括技術、技能和知識,其本質上是企業通過各種技術、技能和知識進行整合而獲得的能力。作為建立在企業核心資源基礎上的智力、技術、產品、管理、文化等綜合優勢在市場上的反映,企業核心競爭力是企業獨特的一組技能和知識的集合。這種能力使企業能長期保持其競爭優勢,就其實質而言,這些能力都是企業的無形資產,從這一點來看,核心競爭力在本質上與無形資產具有一致性,即都體現為企業的獲利能力,都使企業成為特定市場領域的領先者并獲得超額利潤。同時,它們在內容上也有許多共同之處,除土地使用權、特許權利等無形資產外,其他無形資產或者本身就是一種技術、技能或知識,或者是企業運用這些技術和知識所獲得的成果。當然,不能將企業核心競爭力與無形資產簡單地等同起來,但至少可以說,無形資產是企業核心競爭力的核心,是核心競爭力的構成要素。核心競爭力以無形資產為基礎,是企業通過多種無形資產的有機整合而形成的。擁有一定數量和質量的無形資產是培育企業核心競爭力的必要條件,并決定著企業價值的高低。根據以上分析,核心競爭力的核心內容為無形資產,據此可以推斷,核心競爭力審計的核心就是無形資產審計。
三、企業核心競爭力審計的特點
(一)審計客體的獨特性
企業核心競爭力本身就具有獨特性,企業核心競爭力是顯性知識和隱性知識的有機統一體,尤其是隱性知識,它具有高度個人化的難以察覺性和模仿性,恰恰是這部分知識不僅讓競爭對手難以模仿,而且使企業核心競爭力成為企業競爭優勢源泉的內在動力。因此,隱性知識的特征使得企業核心競爭力具有獨特性,從而與競爭對手相區別。
(二)審計主體的高層次性
企業核心競爭力審計對于從事該審計業務的組織和人員提出了新的更高的要求,它要求審計人員精通管理和核心競爭力的相關知識。從事核心競爭力審計的組織、人員必須具有學習、研究、創新的素質和能力,必須跳出傳統審計的層次,從企業資源整合及運用的更高角度,判斷、審視企業核心競爭力有關的方方面面是否存在問題,從而得出這個企業發展前景究竟如何的結論,這種結論也可以驗證企業的現行財務狀況與經營業績是否真實、可靠。
(三)程序與方法的特殊性
傳統審計程序和方法一般立足于靜態的企業環境中,對企業狀況進行分析,沒有涉及企業的戰略領域,而企業核心競爭力的構建環境是不斷變化的,其內容也就處于不斷的更新之中,這就要求審計方法不僅要吸收傳統審計方法的精華,還要考慮企業內外環境的變化,將技術創新、時間等動態因素加入到審計分析方法中來,完善現代審計的程序與方法體系。例如,有些審計對象可以采用定量化的指標進行衡量,但是一些重要的非定量指標如:企業文化、企業家精神等都很難找到科學的方法加以量化,而這些有時更能反映企業核心競爭力狀況。因此,必須考慮這些特殊性,否則必將會使審計結論的客觀性受到影響。
四、企業核心競爭力審計的主要內容
(一)企業文化審計
西方學者打過一個比喻:“管理就像一座漂浮在大海里的冰山,露出水面的部分占1/3,大體相當于管理組織、制度、技術、手段和方法等有形管理;隱在水中的部分占2/3,大體相當于組織成員的價值觀念、人際關系、文化傳統、風俗習慣等無形管理。”這個比喻形象、深刻。企業文化在整個管理系統中不僅占的比重大,而且處于“根基”地位,它決定著有形管理的效率。如果說傳統管理理論更多地著眼于占1/3比重的有形管理的話,企業文化理論則著眼于占2/3比重的無形管理。
企業文化本身就是一種核心競爭力。對此,清華大學教授魏杰認為,“企業文化是企業整體競爭力中最為核心的部分,企業核心競爭力總是根植于獨特的企業文化土壤之中,受企業文化的影響和制約,優秀的先進的企業文化對培育企業核心競爭力有強大的推動作用。”因此,筆者認為,企業文化應該成為核心競爭力審計的重要內容。審計人員應該運用專業的管理審計知識,幫助企業識別存在于企業內部的一種文化,總結經驗和經營理念,不斷地以書面的形式,以制度的方式,將企業核心競爭力所體現出來的文化因素具體地體現出來,打造企業核心競爭力的“著力點”。
(二)特色管理平臺審計
企業的核心競爭力必須是企業獨一無二的能力,如果某項專長已普及或者極易被競爭對手模仿,就不能稱其為核心競爭力。管理平臺是支撐企業核心競爭力的架構,它有利于企業組織結構的合理和管理的優化。企業應在其管理的過程中不斷構建有特色的管理系統平臺,使企業內部的管理資源得到有效配置,減少管理層次,消除信息阻隔,以加快對于市場的快速反應,提高組織運作效率。例如,春蘭集團能夠成為我國規模最大、經濟效益最好的綜合家電企業,正是得益于它的管理。隨著春蘭的發展,他們意識到原來的管理模式已經顯得有些落后,有必要建立一個適合本企業發展需求的全新管理模式。正是本著這種需求,春蘭在原有的管理模式上揚棄、創新,逐漸創立了矩陣管理模式、六西格瑪模式,基于核心技術的多元化管理模式,使企業組織結構合理、管理優化,形成了“春蘭”真正意義上的核心競爭力。作為增值型的內部審計部門應該從系統論的觀點出發,全面權衡,綜合考慮企業的管理平臺,通過企業戰略管理、核心制造管理、核心技術管理、組織界面管理、核心營銷管理、財務管理等子系統的考核指標審查,分析本企業管理模式中存在的突出問題,并提出積極的建議,以此不斷培育和構建具有特色的企業管理平臺。
(三)人力資源審計
人力資源作為核心競爭力,以人才為核心競爭力的內核,不僅能使人才發揮聰明的才智,而且有利于員工的成長,增強企業的凝聚力,使人才成為企業長期發展的源動力。在知識經濟和全球一體化的當今時代,作為高科技公司,就必須把企業建成高科技人才實現自身價值的大舞臺,良好的人力資源開發機制將無疑是吸引人、用好人、留住人的最好辦法。每個企業的發展,都要求高效和強有力的合力,高效要求科學的機制、靈活而有效,合力要求整合而有規則,靈活、協調而有序,規則和控制又不能是制約效率的教條,在科學有效的規則下,在強有力的企業文化凝聚中,充分發揮人的能動性。
人力資源審計是按照特定的標準,采用綜合性的研究分析法對組織的人力資源進行全而檢查、分析和評估,發現存在的問題以及問題產生的機理,從而為組織構建可持續發展的核心競爭力提供科學的支撐。通過人力資源審計有利于確定人力資源的數量與質量是否符合公司發展的目標;明確人力資源為公司創造的價值;發現存在的人力資源問題,最終解決問題,實現公司的持續發展。
(四)核心技術創新能力審計
企業在市場上的競爭,表面上是終端產品和服務的競爭,實際上是該產品和服務背后隱含的科技的競爭。改革開放20多年來,我國通過引進國外的先進技術、設備、生產線,在電子、信息等產業取得了突飛猛進的發展。但是,許多產業的核心技術和關鍵部件仍然掌握在西方發達國家手里。一個企業短期內可以通過引進甚至是購并等方式獲得技術,但長期和過分地依賴創新成果很可能導致內部創新能力的下降,從而影響企業的長期發展。在國外,幾乎所有的名牌企業都很重視不斷開發新技術和新產品。他們認為只有搶占新技術和新產品的制高點,才能取得競爭優勢。這些企業都有自己的研發機構,而且都有自己的領先技術和拳頭產品。
技術創新能力是競爭優勢的重要來源之一,這已被人們所廣泛接受。但技術本身并不等于商業上的競爭優勢,因此,如何把企業的技術轉化為商業上的競爭優勢更為關鍵。對此,內部審計必須掌握技術研發方面的重要技能,當新技術的應用導致經營程序的變革時,企業內部審計必須對這種變化的效果進行監測與評估,確保其達到既定目標。此外,針對將會導致企業核心技術競爭力削弱的模仿復制現象,為了防止核心技術的擴散,應采取不同的手段來維護企業的知識產權,保護這些有價值的稀缺資源。
五、開展企業核心競爭力審計應注意的幾個問題
(一)深入開展核心競爭力審計理論的研究
到目前為止,國內外學術界在企業核心競爭力審計方面研究甚少,還遠未形成理論體系。可以說,企業核心競爭力審計是一個新事物,對于它的研究既有利于豐富審計理論,又有利于培養和創新企業的核心競爭力的實踐活動。最初由管理學界提出的核心競爭力的研究目前往往局限于定性分析企業內部管理及外部的競爭環境,對于競爭相關的審計問題研究得相對較少,尤其對于核心競爭力審計問題的理論研究更少,從cnki的檢索來看,不過
四、五篇論文。目前對于核心競爭力審計問題的研究還停留于初級階段,還需要更多的審計理論與實務人員不斷投入到核心競爭力審計的研究中來,豐富核心競爭力審計理論,以此來指導創建與培育企業核心競爭力的實踐。
(二)樹立增值型內部審計的新理念
以“增值和改善”為目標的內部審計,促使傳統內部審計向增值型審計改造;從事后發現內部控制的薄弱環節轉向事前的防范;從微觀層次轉向宏觀層次,以有限的資源和風險管理為基礎,尋找高風險領域,制定消除或減少不利因素的控制制度或程序,防范企業風險,促進企業完善管理,使內部審計更加廣泛地參與到企業的經營活動中,從而發揮提高企業核心競爭力的作用。企業的高層管理者,尤其是董事會的高層組織人員應徹底轉變觀念,內部審計不是一個不得不設置的“得罪人”的部門,其對建立企業競爭優勢、提高核心競爭力有著重要作用。積極活躍的增值型審計部門能夠在提高企業收益、改進經營程序、增進部門交流、加強風險管理等諸多方面對企業的經營業績產生積極影響,為企業做出重大貢獻。
(三)注重構建企業核心競爭力審計指標體系
第7篇：核心競爭力的主要內容范文
關鍵詞：高校 大學生 就業 核心競爭力
中圖分類號：G645 文獻標識碼：C DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.23.207
1 大學生就業核心競爭力的組成要素
核心競爭力這一概念是由普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》中提出的。從此被引入至世界各個領域，其概念也被引申到個人核心競爭力上來。就大學生而言，是指：大學生在校期間養成的、擁有的、整合的知識和技能，并在就業市場中所擁有的有價值的、獨特的、不易被競爭對手效仿和替代的競爭能力，是能夠讓用人單位快速接納自己從而取得工作機會的能力。大學生就業核心競爭力主要包括優秀的職業知識（技能）、職業能力、職業素質三大方面。其中，職業素質是就業核心競爭力的內核，職業知識和職業能力是就業核心競爭力的外延。
1.1 優秀的職業素質
指的是正確的政治方向、良好的思想道德、合理的價值取向、健康的心理品質、崇高的敬業精神等等。職業素質是大學生處理個人與他人、集體、社會關系必備的品質。一個人的業務素質和工作能力可以在工作中得到提高，但職業素質不可能在短期內通過培訓可以塑造。因而用人單位招聘畢業生時，經常會把應聘者的職業素質放在第一位。優秀的職業素質是學生成長成才的重要基石，是大學生順利就業的敲門磚。
1.2 優秀的職業知識技能
大學生職業技能的培養是高職教育的主要內容。職業技能是指大學生運用專業知識和技術，發現、分析和解決問題的技能。它是大學生事業發展的重要保證。當前，許多大學生職業技能不足，突出表現在：具體工作崗位所需要的能力、知識、技術有待提高；動手操作能力差，理論和實際不能相結合，發現、分析和解決專業問題能力欠缺。
1.3 優秀的職業能力
這是指大學生能快速在實踐中將知識轉化為解決問題的能力。企業單位在招聘畢業生時，注重學生在校參加各種活動、社會實踐和實習等經歷，考察的就是畢業生的實踐動手能力。大學生的職業能力包括團隊合作、學習能力、領導力、組織管理能力、創新能力、適應能力、社會交往能力等等，它成為衡量大學生質量高低的重要標志，是其就業核心競爭力構成的重要因素。其中獨特的創新能力是大學生保持就業競爭優勢和適應社會發展需求的源泉，是核心競爭力的靈魂。
2 提高就業核心競爭力做現代職業人的有效途徑和方法
2.1 大學生要具有良好的道德情操和高尚的人格品質
大學生應積極參加院校的公益活動和志愿者服務，積聚正能量，傳播正能量。認真上好思想政治理論課，提高思想道德素質、科學文化素質和社會適應能力，培養正確的世界觀、人生觀和價值觀，擁有健康的心理素質，做一名思想的職業人。
2.2 大學生要學好專業知識，提高專業能力
大學生首先要掌握牢固自己的專業知識，才能在日后其他的學習中有所發展。另外，大學更多的是主動學習，自覺接受，所以在學習態度和方式方法上要注意改進。可以先在不同的階段確立不同職業生涯的目標。考慮自己的興趣與能力，一旦目標確定，就要排除各種干擾，堅持自己的信念，堅定不移地朝著目標奮進。其次，持續學習，獲得動力源泉。廣泛利用網絡、圖書館等各種渠道獲取更多的信息資源，在專業知識的領域里做一名出色的職業人。
2.3 大學生要在實踐中提高綜合素質
大學生在學好本專業的同時，有兩大實踐環節也很重要。第一，就是做人。當你成為一名職業人的時候，就不能像在大學那樣嬌氣或者有自己的小脾氣，而需要學會關愛他人，團結互助，唯此才能夠拿出更多的精力去發展事業，從而達到事業的頂峰。第二，就是專業技能的實踐環節，包括所謂的兼職打工，以及畢業設計都可算是實踐的環節，也都是你為自己的就業做好準備的好機會。當別的同學在大學里戀愛、玩網游時，而你在參加實踐，這就是比別人多一份自信與成熟。在實踐中學會溝通，學會學習，學會管理，做一名知行合一的職業人。
2.4 大學生要調整好就業心理，做到身心健康
健康不僅是沒有疾病和虛弱，而是一種軀體上、精神上和社會適應上的完好心態。首先，要做到身體的健康，確保思維清晰，行動靈敏，保證自身能量釋放最大化、最優化。其次，良好的心理素質有助于工作的開展和團隊的和諧。比如善于調適自我情緒，化解人際矛盾，有強大的抗壓能力，勝不驕敗不餒，堅定意志，愉快地與人合作等等。唯此才能做到個人持續發展，做一名健康的職業人。
2.5 大學生要保持鮮明個性，勇于創新
大學生都有自己的個性，但并不是每個人都有鮮明突出的個性。所謂個性是指個人比較穩定的心理特征的總和，包括氣質、性格、智力、意志、情感、興趣等方面。同時，個性突出的人創新創造能力就很強，敢于標新立異，敢想、敢說、敢做。如果學生能夠對自己的創新動機、創新意識和創新精神進行有意識的強化、培養和塑造，使創新成為自身的一種相對穩定的心理行為模式，那么創新能力愈發增強，創新成果就愈加顯著。試想，這樣的人才又有哪個單位不想要呢？因此，大學生要做一名創新的職業人。
綜上所述，筆者認為提高大學生就業核心競爭力有助于學生成人、成才；有助于提高就業率和就業質量；有助于提高學校聲譽和學校競爭力。高校應進一步對大學生的就業核心競爭力提供政策、人力、物力、財力的保障，建立有效機制幫助每一名大學生實現自己的人生夢想。而大學生只有把握住個人就業核心競爭力的特點，在學習與實踐中不斷地培育與提升就業核心競爭力，才能在未來立于不敗之地，做一名優秀的現代職業人。
參考文獻：
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第8篇：核心競爭力的主要內容范文
關鍵詞：核心競爭力 戰略管理
戰略管理會計 隨著全球經濟一體化的加強和信息社會化的發展，企業的生存環境發生了很大變化。如何在競爭激烈的市場上求生存、謀發展，成了企業界日益關注的問題。戰略管理會計的產生適應了企業戰略管理的需要，為保持和提升企業核心競爭力提供了充足的信息，戰略管理會計已經成為企業戰略管理所需要的決策支持系統。
一、戰略管理會計的主要內容
（一）提供戰略決策的信息支持。戰略決策和一般決策的主要區別是對于市場環境變化的重視以及是否具有長遠目標，要關注外部市場中顧客需求及競爭者實力的有關信息及變動趨勢。如在北京奧運會的巨大商機面前，韓國企業界立即開始行動，規劃三大戰略，一是高科技戰略，對華投資從過去的傳統產業轉為尖端核心產業；二是當地化戰略，改變過去把在我國當地工廠當做單純生產基地的作法，轉為在當地完成或生產、銷售、流通、再投資的全過程；三是知名度戰略，在中國展開有關奧運會的各種贊助和促銷活動，提高企業在中國的知名度。
（二）戰略成本管理。戰略成本管理。成本管理是管理會計的重要內容之一。它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行全方位監控的過程。戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。作業影響動因，動因影響成本。成本動因可以分為兩大類：一類是與企業生產作業有關的成本動因；另一類是與企業戰略有關的成本動因。相對于作業成本動因而言，戰略成本動因對成本的影響更大。因此，從戰略成本動因來進行成本管理，可以避免企業日后經營中可能出現的大量成本浪費問題。一般來說，企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。
（三）經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息。它在提供與經營投資決策有關的信息過程中，應克服傳統管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷，它應以戰略的眼光提供全局性和長遠性的與決策相關的有用信息。戰略管理會計在經營決策方面應摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎上的本量利分析模式，采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，更能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。
（四）人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。前者主要是人員招聘和員工培訓方面的規劃。戰略管理會計的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。
二、戰略管理會計的基本方法
（一）作業成本法。80年代以來，為了適應制造環境的變化，作業成本法應運而生。它是一個以作業為基礎的信息加工系統，依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業，再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。這就克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業成本系統中變成可控。同時，作業成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優化了業績評價標準。
（二）預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。預警分析可分為外部分析和內部分析。外部分析主要分析企業面臨的市場狀況、市場占有率；內部分析主要分析勞動生產率、機制運轉效率、職員隊伍是否穩定等。
（三）質量成本分析。全面質量管理制度的實施，尤其是近二十年來，電腦化設計和制造系統的建立與使用，帶來了管理觀念和管理技術的巨大變化，適時制采購與制造系統應運而生。在此系統下，為了使產品達到零缺陷，企業非常重視質量成本分析。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。只有全面掌握與質量有關的成本信息，管理者才能進行正確的質量成本預算，借以轉變目前重產量輕質量的觀念。
三、戰略管理會計的研究目標
（一）兼顧顧客和企業利益。戰略管理會計主要是從顧客利益、企業利益和前途兩方面著手，為戰略管理提供信息。顧客利益包括：改進產品質量，降低產品成本和價格，從產品設計、生產、使用等生命周期諸環節上滿足顧客需求，不斷開發出市場需要的產品，注重售后服務，對顧客需求有更加靈活的反應機制。企業利益和前途包括：顧客需求即競爭者實力、戰略成本管理、人力成本管理、長期經營投資分析等。過去的大部分IT廠商只注重產品和技術研發，早售后服務上卻極少涉足，聯想集團首先做了大量的市場調查，率先抓住這一契機，調整了自己的戰略目標，企業重心逐漸向客戶轉移，從單純的硬件產品供應商向提供應用和服務供應商轉變，以“服務定制”策略實現客戶導向，IT行業進入了一個以應用服務為主導的新時代，贏得了客戶也贏得利潤和市場。
（二）營造企業的核心競爭優勢。戰略管理會計的重要目標之一是營造企業的競爭優勢，而企業的競爭優勢又建立在相對成本對比的基礎之下，企業應突破會計主體的限制，獲得有關競爭對手的信息，了解相對成本，比如戰略管理會計在傳統預算編制項目的基礎上增加了本企業與主要競爭對手的對比信息，將競爭對手的支出和其面臨的本量利條件反映出來。相比傳統管理會計把視野局限在一個企業主體以內，戰略管理會計特別關注企業外部環境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，了解其相對成本，使企業管理者知己知彼，采取相應的進攻防御措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。戰略管理會計服從于企業的戰略目標，而不能忽視企業的價值觀念和非財務戰略目標。戰略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用貨幣和非貨幣指標，借助戰略性業績取得整體目標的一致性，增加企業的長期競爭優勢。
（三）改進評價企業業績的指標。傳統管理會計忽略了相對競爭地位在獲取投資報酬中的不可抵估的作用。事實上，企業持續穩定的盈利更多是來源于企業相對的市場競爭地位，這就要求將戰略思想貫穿于管理會計的整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。戰略管理會計應服從于企業的戰略目標，而不能忽視企業的價值觀念和非財務戰略目標。戰略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用貨幣和非貨幣指標，借助戰略性業績取得整體目標的一致性，增加企業的長期競爭優勢。
四、戰略管理會計與企業核心競爭力的關系
（一）戰略目標的確定是培育企業核心競爭能力的基礎
與傳統企業相比，現代企業的發展必須具備發展的計劃性、前瞻性和科學性，因此現代企業應制定一定的發展規劃或戰略。企業的發展戰略是企業在一定時期內的市場定位、產品定位、資源定位、技術定位、戰略定位的整合，企業只有具備一個完善而科學的發展戰略，并組織實施、校正和管理其發展戰略，以確保發展戰略的科學合理、切實可行，才能為企業培育核心競爭能力提供最基本的條件。另外，戰略管理會計運用動態的戰略預算對企業現存和未來可獲得資源進行合理配置，協調及整合企業內部的各種技術與技能，如核心技術能力、組織管理能力以及市場活動能力，從而為核心競爭力的形成提供有效要件。
（二）戰略管理會計的外向性是保持企業核心競爭力的條件
戰略管理會計不僅關注企業的內部運營，還時時關注企業外部環境的變化，并不斷把外部信息向管理層反饋，從而為管理層隨時調整戰略目標，鞏固和發展核心競爭力提供了信息支持。核心競爭力的最基本特征就是其異質性。如果核心競爭力不具備這種最起碼的特點，就不可能成為企業的“核心”。在經濟全球化的市場經濟體系下，企業所面對的市場不再是一個國家或一個地區，而是全球化的市場，在異質的基礎上求“發展”，從“發展”角度出發，通過不斷地發展，企業的“技術”才能始終走在科學的前沿，才能成為企業的“核心”。戰略管理會計瞄準市場，著眼于“知彼”，即充分了解競爭對手，將本企業戰略決策的分析技巧應用到外部競爭對手、供應商和顧客。從而能夠使企業始終處于領先地位，為企業保持和提升核心競爭力提供了有利的保障。
（三）戰略管理會計可以為企業核心競爭力的培植和提升提供信息支持
戰略管理會計綜合運用了財務和非財務指標對企業業績和營運情況做出評價，能夠更準確的把握競爭環境，為本企業核心競爭力的培植和提升提供信息支持。在競爭環境下，衡量競爭優勢的不僅有財務指標，還有大量的非財務指標，許多非財務指標盡管不能直接反映企業的經營業績，但對企業的長遠發展起著至關重要的作用，非財務指標的運用能更準確的反映企業在競爭中的地位、企業管理的有效性、企業產品的質量、顧客購買趨勢和要求、產供銷關系等。與傳統管理會計相比，戰略管理會計能夠提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息，特別是有關戰略財務信息和經營業績信息、競爭對手信息以及與企業戰略相關的背景信息，如市場占有率、與戰略成本有關的數據、企業經營業務、企業資產的范圍和內容、產業結構對企業的影響等非財務信息。戰略管理會計還特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等等，使企業管理者做到知己知彼，采取相應的措施，保持和增強企業的競爭力。
參考文獻
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第9篇：核心競爭力的主要內容范文
1企業財務管理
財務管理是一個企業財務狀況的核心內容與管理支柱，它是指在一個整體的大環境下，對于企業的資金流動與固定資產的整合管理，是企業管理最重要的部分，自然也是財務競爭能力的重要構成要素。財務管理的目標是實現企業價值最大化、利潤最大化等，因此，在企業管理的過程中，不僅要求管理者對于企業的財務狀況有充分的了解，還需要對企業的經濟發展進行準確的預測，對企業價值做合理的估算。
2企業戰略管理
企業戰略管理是企業管理中的一項新的管理內容，它在不同的角度看具有不同的解釋：從企業未來發展的角度看，企業的戰略管理可以看作是一種企業的發展計劃或是發展方向；而從企業的管理層面上看，它則是對于企業的一種定位，可以讓管理者對于企業內部的結構與矛盾有更深層次的認識。企業戰略管理具體包括計劃與實施兩個主要環節，即對于企業發展與競爭的規劃與規劃制定完成后的具體實施情況。從另一個角度看，企業戰略管理與財務競爭力息息相關，它關系到企業財務的發展情況，企業戰略管理能夠指導企業財務順利發展，故企業戰略管理是構成財務競爭力的重要因素。
3企業研發能力
企業的研發能力是對于企業技術能力的一種考察，它不僅包括企業技術研發隊伍，還包括企業創新型產品的研發。在當下社會競爭的大環境下，只有具備了創新能力才能使企業具有更大的發展空間。創新能力不僅體現在產品的研發上，還包括企業管理的創新。因此，企業要想具有較高的研發能力，不僅要重視人才的培養，還要重視新產品的開發。例如，聚美優品集團之所以能夠在當今的化妝品行業略勝一籌，不僅因為其具有創新型的管理，還因為企業在發展的過程中十分注重企業的產品研發，以新型的產品在現今的競爭中展現出新的亮點，而且公司對于工作人員專業技能和創新能力的培養也十分重視。
4企業營銷能力
企業的營銷能力是與企業的財務直接相連的，因為企業的營銷涉及大量的資金流動，而且，企業的營銷能力是判斷企業性質、企業效益以及企業成功與否的關鍵因素。對于這項能力最主要的考察就是企業產品的營銷情況。對于一個企業來說，具有很強的營銷能力是保證企業在市場中占有一席之地的根基，也是企業收入的基本來源。財務管理能力在企業營銷管理中最主要的體現就是能夠在營銷過程中準確無誤地規劃與判斷資金流向。
二提高企業財務競爭力的主要對策
1提高企業的核心競爭能力
企業的核心競爭力是企業的財務競爭力的主要內容，因此想要提高企業的財務競爭能力必須從提高企業內部的核心競爭能力入手。企業的核心競爭能力是企業財務戰略的決定因素，也是保證企業財務正常安排的主要內容。在企業核心競爭能力的管理與規劃中，要使企業能夠在行業競爭中保持優勢，同時，加強企業的核心競爭力還要提高企業管理人員的能力，在選擇企業的競爭戰略時，要從企業的實際情況出發，選擇有利于企業可持續發展戰略，使企業在競爭中能夠脫穎而出。
2制定合理的財務戰略
企業的財務戰略直接決定著企業的經濟命脈，決定著企業資金的流向。企業制定合理的財務戰略有助于企業對于資金的有序管理，并且能夠明確企業的基本經濟情況，預測企業可能遇到的財務上的問題，能夠幫助企業渡過難關，由此可見，一個合理的財務戰略對于企業的發展是相當重要的。在財務戰略的制定過程中，要從公司的實際情況出發，不能脫離實際，制定的財務戰略也要符合公司的財務狀況，同時，要根據公司近年來遇到的各類財務問題開展風險預測，并制訂合理的應對方案。
3完善公司財務結構
完善公司的財務結構既包括各部門間的合理分工，協調發展，也包括對于企業財務人員的合理分配。在完善財務結構的過程中，要保證能夠有效地提高企業各部門員工的工作效率，對于財務狀況進行及時檢查，發現并解決問題，使賬目清晰明了，減少錯誤的發生。同時，對于企業內部的管理人員進行合理配置，加強企業內部管理。
4提高企業可持續財務創新能力
