企業核心競爭力的特點精選(九篇)
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第1篇：企業核心競爭力的特點范文
［關鍵詞］建筑施工企業;核心競爭力;優勢
文章探討了企業核心競爭力的概念和特點，分析了建筑施工企業在信息時代背景下的核心競爭力構成內容，闡述了建筑企業對于培養企業核心競爭力需要注意的各個方面內容，以保證企業能夠長期在行業競爭中占有優勢。
1建筑施工企業核心競爭力的定義和特點
1．1建筑企業核心競爭力的定義
建筑施工核心競爭力可定義為:建筑企業長期形成的，蘊涵于企業內部的，支撐企業過去、現在和未來的競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動競爭的能力。
1．2建筑企業核心競爭力的特點
根據以上對建筑企業核心競爭力的定義，我們可以認為建筑企業的核心競爭力具有以下幾個特點:(1)長期價值性，建筑產品生產周期長，建筑企業的創建與經營具有長期性和穩定性。因此，建筑施工企業需要長期積累才可能在市場上立足。由于這一特性，建筑施工企業的核心競爭力在具備價值性的同時，還應具有長期性，才能幫助企業開拓市場和形成持續的競爭優勢，才能使企業存活于市場;(2)獨特性，核心競爭力是競爭者難以復制模仿的，難以被替代的，且是稀缺的，但并不是說核心競爭力只有一家企業獨享，而是指該企業擁有的某一競爭力水平比其他競爭企業都強，這一競爭力也可以是普遍存在的技能;(3)整合性，核心競爭力并不是指企業單一的構成要素，而是幾個要素優化組合而成。雖然其中的某一要素可以外購，但外購得到的要素只有通過企業各方面的磨合，且適應企業長遠發展之后才能形成核心競爭力。
2建筑施工企業核心競爭力的打造
建筑企業核心競爭力是在建筑企業發展過程中長期培育和積淀而成的。建筑企業核心競爭力體系分為三個層次:企業核心競爭力中心層(質量、成本)、企業核心競爭力中間層(管理、技術、企業文化等)和企業核心競爭力外部層(工期、業主滿意度)。
2．1建筑施工企業核心競爭力中心層的打造
(1)質量的打造。建筑質量的打造是關系到人民生命財產安全的大事，也是企業發展的命脈。整個工程項目的質量控制包括原材料的質量控制、施工過程的質量控制、成品保護的質量控制，每一步都嚴重影響建筑的最終質量。但是我們很容易忽略關鍵的一步:打造建筑施工質量的最終目的———打造建筑品牌。品牌是建筑企業打造質量體系的最終歸屬，也表現了業主對建筑產品的認可。產品質量是品牌的基本要素，因此在建筑領域中得到了廣泛的重視。(2)成本的打造。成本就是效益，建筑工程項目的直接工程費用由人工、材料和機械使用費構成，所以，降低工程成本通常會從降低人工、材料和機械使用費入手，而制定最佳的施工組織設計或施工方案、采用新技術和新工藝、使用新的建筑材料，也是控制工程成本的有效途徑。從原料、人工和機械使用費中降低成本是最直接的方法，而勇于且巧于使用新型建筑材料、新型技術和新型工藝才是在這個時代取得競爭優勢的有效方法。
2．2建筑施工企業核心競爭力中間層的打造
(1)管理的打造。項目管理已經成為企業生產經營活動的基礎。項目管理的目的，就是通過對工程項目進行全過程的計劃、組織、控制和協調，使工程項目在約定時間和預算內按照質量要求，得到最終的建筑產品。要實現對企業管理的打造，在建設過程中，施工企業應以人為本，強化施工企業員工的素質;以施工班組為重點，強化企業的組織和管理;以技術為指導，強化施工的效益。(2)技術的打造。越來越多的應用現代新技術和新工藝，是目前使建筑工程質量和管理水平得以提高的必然因素，也是使工程成本得以降低的必然趨勢。在市場競爭逐漸激烈的當今，加強建筑工程施工技術管理具有十分重要的現實意義，也是建筑施工企業尋求長期穩定發展的必由之路。(3)企業文化的打造。企業沒有一定的企業文化做支撐，發展和壯大就難以實現。企業的長期持續發展戰略規劃當中應該充分融入企業文化，在企業經營和管理的每一個具體環節使其深入滲透。隨著建筑企業走向的不斷發展和變化，最終通過在建筑市場中形成自己獨特的品牌，增強企業競爭優勢。
2．3建筑施工企業核心競爭力外部層的打造
(1)工期進度的打造。進度打造的目的是要求承包企業按照合同規定的施工進度要求完成工程建設任務。施工進度計劃是合理安排施工過程中各主體、各工序的順利銜接與配合，并合理配置人力和物力資源，保證各分部分項工程按計劃要求完成施工。施工進度計劃的控制具有周期性，即編制進度計劃、實施進度計劃、檢查計劃執行情況，最后是糾正計劃的實施，并根據項目進行情況對工程采取措施糾正偏差，然后進入下一個循環。(2)業主滿意度的打造。信息時代，建筑施工企業已經越來越多的把注意力轉向業主，轉向圍繞“獲得和保持客戶”理念下的競爭力打造。業主對建筑產品的滿意度就是企業服務能力的體現。核心競爭力中心層和中間層的打造是建筑企業打造業主滿意度的基礎，而外部層業主滿意度的打造則是中心層和中間層打造后所產生效應的外在表現。
3結語
綜上所述，信息時代背景下的企業發展戰略將圍繞企業的核心競爭力展開。隨著建筑企業之間競爭的不斷升級和愈發激烈，只有認真分析企業的核心競爭力，創造企業自身的競爭優勢，采用合理的競爭手段和戰略，才能夠使企業在市場競爭中立于不敗之地，使企業具備持續前進和發展的原動力。
作者:郝東東 單位:山西省霍州市白龍礦云廈公司土建分公司
參考文獻:
第2篇：企業核心競爭力的特點范文
第一，對人力資源管理的剖析。人力資源管理是指運用符合現今經濟發展趨勢的合理方法，通過企業人力資源的全方位管理，使其協調穩固，實現與物力的最佳融合，同時對人的思想心理行為等方面加以適當干預，促使人力價值的充分發揮，滿足企業經濟目標發展需求的有效性管理活動。企業人力資源管理主要對兩個方面進行管理，即對人力資源外在要素和內在要素進行的管理。
首先，企業要實現對人力資源在量的方面的管理。對人力資源進行量的管理，要求企業及時把握人力物力發生的客觀變化，并逐項深層剖析發生變化的原因；然后，有針對性的進行彌補，并通過多種途徑加以補救，助其恢復原來的狀態，或者達到更為科學優化的狀態，促使人力物力均能適應企業的發展需求，從而發揮出應有的作用，確保企業的健康發展。
其次，企業要實現對人力資源在質的方面的管理。對人力資源進行質的管理，要求企業綜合考慮本身特點、結構組織、發展進程等因素，適當干預員工的思想、心理及外在行為，以便及時進行科學管理。這樣，才能最大限度的調動人的積極性，使其發揮高度飽滿的工作熱情，干好工作，維護企業發展的穩定。
第二，對企業核心競爭力的剖析。企業核心競爭力以企業的核心技術能力為基礎，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷、內部組織協調管理的交互作用而獲得使企業保持持續競爭優勢的能力。企業的核心競爭力不是具體可見的產品，它是一種較為抽象的東西，但又絕不是企業在營銷方面的簡單能力，它是企業長期實踐不斷摸索所形成的一套科學系統。因此，企業核心競爭力是企業各部門通力合作的結晶。企業核心競爭力能夠在企業各個方面發揮作用，提高企業的效益水平。
第三，人力資源管理與企業核心競爭力的關系。企業核心競爭力是企業實戰經驗的總結和沉淀，在某種意義上，核心競爭力是企業尋求特色發展的動力支撐。企業核心競爭力需要一個動態落實的過程，完成這個動態過程的主體就是人。可見，企業核心競爭力的歸結點就在于人力資源的競爭，這也印證了企業人力資源管理的重要性。企業核心競爭力的形成不能沒有方向感，應當立足于企業自身的客觀情況，發展速度，目標要求等，做到有的放矢。因此，隨著市場競爭的優勝劣汰，企業核心競爭力往往會呈現滯后性，面對日益激烈的市場競爭，企業必須將人力資源管理工作提上日程。在整個企業范圍內，樹立創新意識，并在經營運轉中，激勵員工發揮積極性創造性，不斷的貫徹落實創新理念，通過員工推動企業核心競爭力的形成和鞏固，最終使企業在競爭中辨清方向把握住命脈，進而站穩腳跟。
二、人力資源管理在企業核心競爭力領域的困境
當前，我國很多企業只是把企業核心競爭力當作一種口號，卻始終沒有認清方向，沒有切實可行的行動，說到底，多數企業仍然沒有給予核心競爭力應有的高度重視。可以說，現代企業普遍存在不關注人力資源管理現象的真正原因是思想上的偏頗。企業的經營跟不上持續發展的要求，嚴重制約了企業核心競爭力的提升，企業科學化發展，規范化發展和國際化發展根本無從談起。
第一，招聘工作不科學，前瞻性較低。合理利用人才是企業進行運營管理筑牢核心競爭力的明智之舉。企業合理利用人才的前提是抓好人員招聘工作。然而，我國多數企業在進行人員招聘時，不能事先做好需求分析，招聘計劃不具科學性。同時，企業招聘人員的前提僅僅是崗位空缺，缺人才招聘人員，而不去考慮企業未來的發展。因此，企業人員招聘工作無規劃，致使其前瞻性較低。從外觀上看，這樣的招聘方式為企業節省了一定的成本，實際上卻延誤了企業發展的腳步，沒有為企業的持續有序發展發現人才，留住人才。
此外，我國多數企業在招聘人員過程中，在面試階段往往只憑主觀印象和感覺來加以判斷，不愿做過多過嚴的甄別，這種做法也給企業核心競爭力的提升帶來一些潛在的危險。
第二，人員配置欠妥，工作缺乏目的性。物盡其用，才能發揮物的作用。人盡其才，才能充分調動其工作熱情和積極性，使其發揮自身的能力，施展自身的才華。當今，我國企業只是將招聘來的人員用于空缺的崗位，沒有從受聘者的角度去考慮問題，沒有考慮到他們的個人才能和特長。注重崗位需求，不注重人才自身特點和專業才能的做法，往往使其產生抵觸情緒，偏離工作目標，降低企業部門之間的配合效率，最終，使他們逐漸脫離整體大局，影響人力資源的競爭力。
第三，人事管理職責無法適應形勢，基礎性工作薄弱。如今，企業的人力資源管理已經成為企業謀求長遠發展的必備手段。因此，越來越多的企業在思索人力資源管理問題。不過，人力資源管理的戰略意義在我國多數企業仍沒有得到實現，其作用當然無法正常發揮。部分企業不重視人力資源管理的直接表現，就是連人力資源部門都沒有設置；或者雖有設置，其管理職責僅僅停留在傳統人事管理層面，始終無法適應時代經濟發展的潮流。正因為企業不注重人力資源管理，致使這項工作缺乏管理規劃，遇事總是主觀臆斷，導致人力資源管理基礎工作非常欠缺或異常薄弱。
第四，培訓費用不足，培訓力度不夠，影響人才素質的提升。在強調以人為本經營理念的時代形勢下，企業要格外注重人的因素在企業發展過程中的重大作用，應當格外注重對員工的培訓工作。目前，我國企業普遍不能對人力資源管理給予足夠的培訓費用，培訓費用關系著培訓力度，培訓力度不夠，這勢必影響人員的業務素質和職業操守，也不利于企業對外良好形象的樹立。另外，有些企業仍然保持著培訓無用的思想。有些企業沒有認識到只有企業人力資源管理達標，才能提升企業核心競爭力，核心競爭力大幅度提升，才能為企業發展贏得一個相對寬松順利的環境，這是一個良性循環的過程。
三、克服不足的有力對策
第3篇：企業核心競爭力的特點范文
［關鍵詞］技術創新 企業核心競爭力 培育
一、引言
1990年，美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學院教授哈默爾（G.Hamel），在哈佛商業評論上發表的論文《企業核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企業核心競爭力的概念。他認定企業核心能力就是一種學識，就是一種可以增強企業競爭力的學識。隨著對企業核心競爭力研究的深入，戰略、技術、資本、質量、渠道、客戶、品牌、速度、創新、組織方式、管理制度、知識產權、人力資源、企業文化、學習能力等等，都曾被人定義為企業核心競爭力，也有人綜合起來進行定義的。以上列舉的各項都一定程度的符合這一特點。本文主要就技術創新這一方面進行研究。
二、基于技術創新的企業核心競爭力的重要性
1.有利于確立市場壟斷地位，獲取超額利潤。企業基于技術創新的核心競爭力是企業的一項獨享資源，它使企業處于了技術壟斷地位。壟斷的優勢就在于企業可以憑借它進行歧視性定價，或者通過技術優勢提高生產效率，進而大幅降低成本來擠壓競爭者，從而使自己獲得更加豐厚的市場利潤。其次，一項新的技術產生往往會產生與之相關的新產品和新技術的標準的修訂，這時企業作為擁有該項核心技術的一方擁有極大地標準修訂話語權。
2.有利于企業相關產品市場的開發。企業的核心競爭力是企業的無聲的招牌，具有強大的品牌效應，這就使得企業的核心競爭力往往具有較強的外延性，它不只是針對某一特殊產品單獨研發的，也可以應用于一系列相關產品。這就使得企業的核心競爭力對相關產品的研發和推廣銷售起到了推動作用。
3.有利于企業持久競爭力的保持。企業基于技術創新的企業核心競爭力的建設是一個長期的過程。這使得競爭對手很難較快模仿。因而具有較強的持久性和進入壁壘。另一方面，企業的技術優勢促使其積極參與相關產品和技術的標準制定，不但從技術的源泉和應用上對外界的企業形成無形的技術封鎖，而且更有利于自身下一階段的技術深加工。
三、技術創新與企業核心競爭力的關系
技術創新與企業的核心競爭力之間有著密切的聯系。技術創新的趨勢是更多地關注企業持續競爭優勢。通過有效的技術創新，其成果在企業內部迅速擴散，成為企業核心技術以至由此形成企業的核心業務，企業將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術優勢，從而獲得持續的競爭優勢。因此，技術創新是核心競爭力建立的關鍵。
1.技術創新是企業獲取核心競爭力的有效手段。研究開發是技術核心競爭力的前提，技術核心競爭力通過產品和市場產生優于競爭對手企業的經濟效益。企業好的經濟效益和前期的技術儲備，又為企業的創新活動提供條件和保障，從而開始下一循環的技術創新活動。
2.形成核心競爭力是企業技術創新的目標之一，也是企業技術創新的結果。企業技術創新的動力主要是為了形成企業的核心競爭力或者迫于市場的壓力而更新技術維持生產。因此企業進行技術創新的目標之一就是形成企業的核心競爭力。
四、企業基于技術創新培育核心競爭力應該注意的問題
1.企業高層領導要有敏銳的戰略眼光。基于技術創新的企業核心競爭力培育最大的特點是要善于發現市場機會，而且要有較大的研發投入。企業領導要能從技術研發的可行性分析報告中發現其可行性前提和成功后的利益收入，要能對目前的市場需求和競爭現狀進行準確的調研和分析。企業高層領導還要有足夠的危機意識，要能夠在技術即將被擴散或者被替代之前積極組織資源進行新技術的研發或者面對市場的嚴峻考驗提前做好退出的準備，以最大化獲得市場利潤或者最小化降低沉沒成本。
2.企業要注重專業人才的引進和開發。一個成功的企業靠的不僅僅是雄厚的資金支持和規范的組織結構設計，更重要的是要有一批有專業知識并且敢于實干的員工。企業基于技術創新培育核心競爭力更是要如此。因為一項技術的研發需要有一批操作能力強的專業人才。
3.企業要配合以適當的組織結構。企業一旦決定進行基于技術創新的核心競爭力的培育就要把它作為一項發展戰略來實施。為配合戰略要適當的變革組織結構，使企業的組織結構設計與創新計劃的戰略目標、創新的規模和技術變革程度、創新的資源條件、人員素質、面臨的市場環境因素等相適應。具體要考慮到是否設立專門的創新組織結構、集權與分權以及是否成立正式的組織等方面。
4.企業要做好核心競爭力的維護和更新工作。基于技術創新的企業核心競爭力培育是一個螺旋上升的過程。企業要不斷完善技術，維護核心競爭力的獨占地位。隨著時間的推移企業的技術優勢與市場技術水平的落差逐漸縮小時，企業要及時進行下一階段的研發工作，爭取步步走在市場的前面，提升或者更新技術，進而提升或者更新企業的核心競爭力。
參考文獻:
[1] 熊鴻軍. 技術創新與提升企業核心競爭力研究[D]. 湖南: 湖南大學學院，2003.
[2] 黃攸立，劉永銳. 核心競爭力視角下的企業創新能力結構理論模型建構[J]. 西北農林科技大學學報(社會科學版)， 2010，10(6): 63-64.
第4篇：企業核心競爭力的特點范文
關鍵詞：企業;品牌經營;核心競爭力
品牌是一種產品乃至一個企業區別于其它產品和企業的標志。對企業而言,它代表了一種潛在的競爭力與獲利能力;對消費者而言,它是質量與信譽的保證,減少了消費者的購買成本和風險。因此,品牌為企業帶來的利益是內在而持久的,品牌經營與品牌戰略應成為企業發展的根本任務。品牌戰略是培育企業核心競爭力的重要支撐,沒有品牌戰略,就難以形成持久的企業核心競爭力;一般競爭力的企業未必要有品牌戰略,但沒有核心競爭力的企業則必然是沒有品牌戰略的企業。
1.概念的澄清——品牌、品牌經營與核心競爭力
(1)品牌。營銷大師菲利普·科特勒認為:“品牌是一種名稱、名詞、標記、設計或是它們的組合運用,其目的是藉以辨認某個銷售者或某群銷售者的產品,并使之同競爭對手的產品區別開來。”從感性角度看,品牌是一個產品或一個企業在視覺、情感、理念和文化等方面的綜合形象,當你見到IBM你會聯想到“大藍”或藍色巨人,見到Mcdonald會想起快樂。從品牌的定義可以得出品牌的如下特點:
①特定的品牌只和特定的產品或企業聯系在一起,品牌具有排它性。品牌表達的理念和價值取向對具有相同理念和價值取向的消費者有“鎖定效應”,當消費者在同種或同類產品中進行挑選時,對一種品牌的認同意味著對其它品牌的不認同。
②品牌具有品牌價值。美國可口可樂公司董事長伍德魯福曾說:“只要‘可口可樂’這個品牌在,如果有一天,公司在大火中化為灰燼,那么第二天早上,全世界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭著向‘可口可樂’公司貸款”。這正是品牌的價值所在。
③品牌具有豐富的內涵。不同于名稱或標記外在所表現的那樣,品牌不僅僅是一種產品區別于其它產品的標志,一個品牌之所以能吸引消費者,除了它本身的產品質量和產品的一些特點外,在這個品牌背后更有許許多多的附加價值,或者叫無形價值。這些無形的價值包括文化、生活方式,還有一些是歷史遺產。這是品牌真正能吸引人的地方。
④品牌塑造需要一個過程。傳統理論認為,新品牌成為名牌的成功率只有5%左右,且需巨額廣告費支持。在美國創立一個名牌需要1億美元左右,在我國最少需要5000萬元,時間至少3年以上。
(2)品牌經營。品牌經營是通過品牌實力的積累,塑造良好的品牌形象,從而建立顧客忠誠度,形成品牌優勢;再通過品牌優勢的維持與強化,最終實現創立名牌與發展名牌。
品牌經營與產品經營不同,品牌的生命周期比產品長得多,產品往往只是相對某個特定的需求時期而言。產品經營主要是保證產品的品質與功能,提供消費者使用產品的滿意度和價值感;而品牌經營是一種核心的信念,貫穿于整個企業之中,形成企業文化的核心,它所經營的不僅僅是形象,還包括認同,這種認同反映了品牌的個性,體現了企業的實力。因此,品牌經營是企業競爭繼單純的產品競爭、價格競爭、技術競爭、服務競爭之后的高級階段,是多種手段的綜合。
(3)核心競爭力。核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。這主要是由核心競爭力本身所具有的特點所決定的:
①核心競爭力能實現用戶所看重的核心價值。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值,能夠更好地、更全面地滿足用戶需要;同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率、更低的產品成本,從而取得更高而且長期的經濟效益,實現企業價值最大化。
②在競爭方式上,企業的核心競爭力具有獨特性,難以模仿和超越。
③從企業未來成長的角度看,核心競爭力具有延展性。企業能夠從某種核心競爭力衍生出一系列產品與服務,從而打開多種產品潛在市場、拓展新的行業領域。核心競爭力有從“核心競爭力核心技術核心產品最終產品”的延展過程。相應地,企業核心競爭力的延展,一般都呈現出以生產環節為起點向研發和營銷兩頭延伸的特征。
④核心競爭力具有相互關聯性。核心競爭力是一組技能和技術的集合體,而非單個分散的技能或技術。
⑤核心競爭力是通過學習積累得到的。核心競爭力不能通過相應要素市場的買賣獲得;因此,一旦企業在某項核心競爭力上取得領先地位,競爭對手很難在短時間內趕上來。
⑥企業的核心競爭力是動態調整的。如果外部環境發生劇變或管理不善,企業在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力甚至流失;因此,核心競爭力需要及時的保護、調整和創新。
2.兩者的關系——品牌經營與核心競爭力的提升
有句話說得好:如果一種產品本身不具有生命力,再怎么做品牌都沒有用。這句話的背后,隱藏著品牌與企業其它方面的相互依賴關系。因此,我們應從企業如何構筑品牌及如何提升核心競爭力入手,尋找品牌的價值來源,探究品牌經營與企業核心競爭力的內在關系。
(1)品牌的構筑。需要從以下幾方面入手:
①準確的定位。有一種觀點認為,品牌成功的關鍵因素有:這個品牌的定位是否正確,它背后是否蘊涵著深厚的文化,它的思想觀念是否領先。撇開后兩者不談,至少有一點是可以肯定的,即品牌的定位在品牌構筑之始,起著指明方向的作用。
②基于品牌定位的產品研發。產品研發是樹立品牌的根本環節。除了開辟新市場,建立營銷聯盟,真正要占領市場,需要的是產品對路及其高品質。要根據市場需求,加大產品開發力度,縮短新產品開發周期,提高市場進入壁壘。
③品牌質量保證。質量是品牌的生命,品牌形象也是高品質產品和服務的象征。好的品牌有利于企業與消費者之間信賴關系的形成,沒有消費者的信任就談不上品牌及其資源;而這源于企業通過品牌向消費者表達其責任感,承諾其品牌向消費者所提供的服務是完全合乎消費者要求的。
④品牌的宣傳策劃。樹品牌,質量是依托,宣傳是途徑。有了好的產品,還要有好的宣傳,以樹立良好的品牌形象,提高品牌的知名度和美譽度。某一具體品牌的宣傳策略要符合該品牌的市場定位,品牌系統內各品牌的宣傳策略應該既有差異也有相似之處。一方面使不同價值取向的消費者能夠準確認知特定品牌,另一方面又可以保持品牌系統的整體性,以發揮宣傳的“聯動效應”。
⑤品牌的形象維護。一方面,企業必須不斷開發新技術,并能適時應用于新產品,才能使其品牌在市場上有持久的生命力;另一方面,品牌構筑是一個動態的過程,必須不斷對品牌內涵進行強化,使其具有深厚的文化底蘊,在適當的時候還要根據企業發展戰略大膽創新,賦予品牌新的含義。
(2)提升企業核心競爭力。在對核心競爭力特征分析中,我們可以得出度量核心競爭力的兩個重要尺度:價值鏈環節的附加價值和競爭對手模仿難度。附加價值反映了核心競爭力服務于企業的核心目標———利潤;但單獨一個價值指標不足以說明問題,因為企業從短期的低成本優勢中也能獲得可觀的附加價值,所以還需要模仿難度指標相配合。
要在企業內部培植既能帶來高附加價值又在短期內不易被對手模仿的核心競爭力,有一個不斷挖掘、開發、保持與創新核心競爭力的過程。
①首先,應尋找與挖掘企業的核心競爭力,這其實是一個對特定企業核心競爭力的定位問題。核心競爭力并不等同于企業競爭力,而只是它的關鍵部分和突出環節,有可能是研發、設計、生產、營銷、服務等企業價值鏈中的一個或幾個環節。因此,在認準市場需求、產品技術變化趨勢、競爭對手狀況以及自身條
件的基礎上,對企業的核心競爭力進行準確定位,是培育企業核心競爭力的首要環節。
②應解決好如何有意識地開發核心競爭力的問題。第一,核心競爭力是以企業競爭力為基礎的,因此培育核心競爭力不是單純在某個或某幾個環節的簡單加強,而要講究企業價值鏈各個環節的配合。企業必須從戰略的角度來安排自己的價值鏈活動,只能在完整的基礎上有所側重。只有研究開發,沒有相應的生產和市場手段相配合,或只有營銷手段,產品陳舊落后,企業都是不可能獲得核心競爭力的。第二,核心競爭力的開發需要不斷地學習和積累。企業應積極利用現有的知識積累、人才資源、管理能力,將核心競爭力或其生長點運用于企業的各項經營活動,并不斷地進行總結、分析、學習、創新,形成一個“學習型組織”。然后,將這種初步形成的核心競爭力部署到企業的各個環節,主要是通過對“學習型”人力資源的組織和分配來達到核心競爭力的部署要求。第三,核心競爭力的開發要著重技術與營銷環節。從核心競爭力的延展特性來看,企業核心競爭力的延展,一般都呈現出以生產環節為起點向研發和營銷兩頭延伸的特性。而在知識經濟時代,企業的競爭越來越依賴技術的競爭,它可以是專利、非專利技術和商業秘密,可以視企業智力資源條件、優勢產業、目標市場定位和發展戰略的特點作出系統的技術安排,力求在某一個關鍵技術環節有所突破,形成核心技術,從而構筑核心競爭力。同時,現代企業的競爭在很大程度上又是營銷的競爭,因而必須增強營銷環節,才能使核心競爭力落實于市場,才能創造效益。第四,核心競爭力的保持與創新。核心競爭力具有階段性和層次性:階段性是指核心競爭力總是與企業成長階段相聯系的,即不同的階段有不同內容和形式的核心競爭力;層次性是指在競爭范圍擴大的過程中,低層次的核心競爭力難以適應其市場競爭的需要,因此需要及時地創新和發展。當企業的核心競爭力已經形成的時候,應該充分利用并保持其在企業中的地位和作用,創造出更多的最終產品和服務;當企業的競爭范圍發生變化時,應該及時調整,進入新一輪挖掘、培養階段,創新企業核心競爭力。
(3)二者的關系。品牌經營與企業核心競爭力提升必須同時進行,過程基本重合,彼此難分。
①從過程上看,品牌經營與核心競爭力的提升,都是一個不斷積累的過程。一個品牌成為世界知名品牌往往需要幾十年的時間,有時甚至上百年的時間,保持品牌的信譽是非常艱難的。例如,由于出現質量、服務等事件而處理不當,不僅會讓企業付出巨額賠償,而且也會使著名品牌聲譽受到嚴重損害。同樣,企業核心競爭力的培養也不是短期內就可以完成的,它是一項長期的、根本性的戰略,需要企業構建和發展一個創新型的學習組織,在不斷的學習、積累過程中,增加企業的有形資源和無形資源,形成競爭對手難以模仿和超越的競爭力,并不斷地改進和發展這種競爭能力。因此,品牌經營與企業核心競爭力的提升在時間上是基本同步的。
②從在手段上看,依靠企業核心競爭力打造品牌,必須重視產品研發與營銷。創造一個品牌,首先必須明白品牌自身的核心能力究竟在整個價值鏈上的哪個環節,依靠這種核心能力,才能創造有持久競爭力的品牌。而在這些環節中,品牌經營與核心競爭力的提升都同樣重視產品的研發與營銷環節。
③從影響范圍上看,二者都涉及企業經營的各個環節。對核心競爭力來說,它是一組技能和技術的集合體,而非單個分散的技能或技術;它是許多不同單位和個人相互作用產生的,它的載體是整個企業,而不是企業的某個部門。企業核心競爭力的形成,必然是企業整體優化的結果。而品牌經營也不僅僅是廣告的運作,更重要的是企業文化和核心技術的整體策劃,是企業綜合實力的體現。企業必須要通過管理制度、技術的創新,不斷提高產品和服務的質量,從企業的組織結構、管理效率、營銷策略等方面,全方位提升品牌價值。
④從實質上看,品牌經營是企業核心競爭力提升的外在表現,企業核心競爭力的提升是品牌經營的目的與歸宿。毋庸置疑,品牌經營需要企業綜合實力作后盾,而企業綜合實力的提升有賴于核心競爭力的提升。如果說企業綜合實力是品牌這幢大樓的地基,核心競爭力就是其支柱。而良好的品牌反過來又作用于企業,帶動企業的管理創新、技術創新、營銷創新,從而提升企業核心競爭力。一個良好的品牌往往給消費者優質產品的印象,而品牌樹立起來后,如在產品質量和性能上不能滿足消費者的需求,則會影響消費者對這種品牌的忠誠度。因而需要企業不斷進行各個環節的改進與創新,優化企業的價值鏈,從而促進企業核心能力的形成。
3.目前我國國內企業品牌經營的誤區
從改革開放到現在,我國企業品牌的發展大致經歷了4個階段:品牌啟蒙階段;自創品牌階段;品牌競爭階段;品牌國際化階段。到目前為止,已形成一批如長虹、海爾等知名品牌;但總的來說,和國際知名品牌相比,無論是在觀念上還是在實際操作中都存在很大差距。
(1)在經營觀念上,缺乏對品牌內涵的深刻理解。品牌的內涵涵蓋了兩方面的內容。首先,品牌以產品為物質基礎,沒有以高品質產品為支持的品牌,就是無源之水,無本之木。然而,有高質量的產品,并不一定能塑造出強勢品牌,強勢品牌還需要其它優勢來共同充實,這就涉及到怎樣去做品牌。而我國的許多企業,盲目地以為樹立品牌就是提高品牌的知名度,忽略了質量問題,結果紅火了一陣就自然被淘汰了。其次,品牌是消費者對產品的心理投射。也就是說,品牌是消費者對產品產生的直觀感覺和聯想的總和,是消費者想要解決某一方面需求時,就自然想到的解決方案,這就涉及到品牌的定位是否符合消費者的需求。
(2)在品牌經營方式上,對品牌推廣形式偏頗而又單一,除了廣告,還是廣告。不少企業把品牌的知名度擴散、產品銷售量的提升寄托在重磅媒體的廣告轟炸上,只要“量”到了,其他什么都可以忽略。廣告創意、媒介組合、公關行銷等等充滿挑戰與趣味,能夠讓產品及品牌推廣得更好的方法,卻沒有引起更多的關注和應用;即便是廣告本身,也是思維貧乏、創意雷同,質次價高。
(3)在品牌維護上,偏重短期效益,忽略長期發展。一方面,品牌的構筑是一個長期的過程。大眾傳播心理學指出,消費者對任何產品都有一種潛在的抗拒心理;消除這種抗拒心理的最有效手段是讓消費者自愿了解產品,而具有文化內涵或特定理念的產品更容易與消費心理磨合。這種文化或理念在消費心理的滲透是潛移默化的,是一個長期的過程。另一方面,國內一些企業業績佳、發展勢頭好時,往往掉以輕心,忽略對品牌的長期維護與培育。走品牌之路,應是一條正確而且應長期堅持的發展戰略,但品牌的構建、內核填充、推廣、維護、提升等過程,又是一個漫長而艱辛的過程,必須踏踏實實,一步一個腳印,容不得半點短視、浮躁和投機取巧。
上述問題,原因在于企業沒有將品牌戰略與企業核心競爭力所代表的長期的、綜合的、有特色的企業優勢結合起來。品牌定位不準確,就是對自身核心競爭力的認識不清,找不到企業能做好、市場也需要的產品或服務;忽視產品質量,就是將品牌經營看成單純的營銷,看不到品牌背后體現出的企業綜合實力;追求短期效應,即是割裂品牌培育與其背后核心競爭力的長期成長之間的相互依存關系。總之,我國企業品牌經營中存在的問題,其源頭是觀念問題,對其實質的理解是解決問題的關鍵。核心競爭力既概括了品牌經營的實質,又將其同企業非核心競爭力區別開來,避免了我國企業品牌經營中缺乏重點、缺乏個性的問題,真正體現了品牌的魅力所在———獨有、不能簡單模仿、內涵豐富。
4.樹立我國企業品牌,提升我國企業核心競爭力的有效途徑
從
戰略角度來看,企業必須具備戰略意識,企業所有的經營活動都是在打造企業品牌,實施品牌戰略,這對企業是根本性的;同時,要有品牌戰略的制度安排。一個沒有現代企業制度的企業,不可能談得上實施品牌戰略。要把品牌當作企業文化建設的根本,夯實信用基礎;要找好著力點,因企業而宜。但有兩點須注意,即企業的研究力和企業的服務力;這是企業發展的理性和應有的形象,否則,企業就沒有核心競爭力。具體可以從如下著手:
(1)轉變經營觀念,樹立名牌意識。企業要真正意識到品牌代表企業產品質量、管理水平、員工素質和商業信用,是企業市場競爭能力的綜合體現,最終靠核心競爭力來維持。
(2)重點突破,合理創新,打造我國企業品牌。品牌的樹立以核心競爭力為支柱,要靠核心競爭力的提升來完成。核心競爭力反映在企業某個或某幾個關鍵環節。我國企業受資金、技術、人才各方面條件限制,不可能也不必要全面出擊,而應該集中自身優勢,如完善的銷售網絡、對國情的深刻了解等,集中加大對優勢環節的投入,以創新來保持與發展核心競爭力,進而為品牌經營打好基礎。
(3)強化市場營銷,在觀念上與國際接軌,在方式上進行創新。市場營銷是企業創名牌中的重要一環。國外一些知名企業都具有幾十年乃至上百
年的營銷經驗,而我國在這方面可說起步較晚,財力也有限。從這個角度來說,我國的企業在營銷方面沒有優勢,相反還很落后。因此,要以品牌合理定位為起點,細分市場,研究適合國情的營銷手段,提高品牌知名度;再以品牌帶動研發、管理等,形成品牌經營與提升企業核心競爭力的良好互動關系。
(4)動態調整企業核心競爭力與品牌戰略,保護我國企業品牌。企業核心競爭力與品牌不是一成不變的,要隨著經濟環境、競爭對手狀況、企業發展戰略不斷進行調整,以保持企業競爭優勢與品牌形象。同時,還有核心競爭力與品牌的保護問題。一個組織要成長,就必須變成學習型組織,專攻核心專長,然后以核心專長直接指向最終用戶,不斷創新以抓緊最終顧客,而這些創新都必須有法律上的保護,否則不被競爭對手模仿就是一句空話。
參考文獻:
①菲力普·科特勒:《營銷管理》[M;上海人民出版社,1997。
第5篇：企業核心競爭力的特點范文
核心競爭力(CoreCompetence)的概念提出并在工商管理中應用之后,世界各國的經濟學者和戰略專家從不同角度對企業核心競爭力的概念進行了闡釋。
如企業核心競爭力的整合觀,該觀點認為核心競爭力是企業各項能力的整合,從而形成的企業組織內外良好的溝通與交流;協調觀則認為各項資產與技能的協調配置是核心競爭力最為本質的特點;知識載體觀強調核心競爭力的知識特性,主張用各種知識載體,如員工、技術系統、管理系統、價值與規范作為企業核心競爭力的指示器;技術能力觀則以專利份額和顯在技術優勢來描述企業的核心競爭力。
國務院發展研究中心副主任陳清泰認為:核心競爭力是指一個企業不斷地創造新產品和提供新服務以適應市場的能力,不斷創新管理的能力,不斷創新營銷手段的能力。
在本人看來,企業核心競爭力就是企業長期形成的,蘊涵于企業內質中的,企業獨具的,支撐企業過去、現在和未來競爭優勢,并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。
我們可以將企業核心競爭力界定為:企業獨具的長期形成并融于企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力。這個定義涵蓋了這么幾層意思:
(1)企業核心競爭力是一種競爭性的能力,具備有相對于企業競爭對手的競爭強勢;
(2)它是一種處在核心地位的能力,是企業其它能力的統領;
(3)它是企業所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;
(4)它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化。
企業核心競爭力是由企業各方面能力整合而成的多元復雜系統,它主要包含以下幾方面內容:
(1)創新能力:在已有知識的基礎上,不斷增加知識總量,實現企業目標的創造性活動,包括知識創新、技術創新、管理創新、制度創新等;
(2)應變能力:保持對客觀環境的適應能力,能因時而變;
(3)整合能力:組織協調企業人員、材料、資金、設備、知識和信息等各種資源,進行有效生產的能力;
(4)轉化能力:將技術和發明創造成果轉化為產品或現實生產力。
簡而言之,本人認為核心競爭力就是“人無我有,人有我優,人優我新”,一個人是這樣,一個企業是這樣,一個國家亦應如此,才能在國際社會中立于不敗之地。
2我國第三方物流企業核心競爭力的識別分析
隨著我國加入WTO,物流企業之間的競爭日益加劇,人們期望盡快培育和提高我國物流企業的核心競爭力,以迎接經濟全球化和激烈國際競爭的挑戰。而物流企業核心競爭力的識別作為核心競爭力培育發展的前提,是一項龐大的企業管理系統工程,涉及物流企業經營管理的各個層面、各個要素和各個環節。
物流企業核心競爭力除了具有一般企業核心競爭力的基本特征外,還具有物流行業自身的特點。為了幫助物流企業在實踐中將非核心競爭力區分開來,科學、準確地分析和識別物流企業核心競爭力,綜合諸多學者關于核心競爭力的分析,總結歸納出以下六個步驟的識別方法。
(1)第一步:企業現有資源分析。
企業現有資源分析是分析企業的有形資源和無形資源。其中,有形資源包括企業擁有的運輸資源(如車輛和車隊等),倉儲資源(如庫房等)、地理位置資源、物流網絡運作資源和裝卸搬運及其流通加工的設備設施等。無形資源包括企業的組織資源(企業的內部組織結構)、技術資源(如關鍵的物流信息技術)、人力資源(如企業員工的豐富的經驗、知識、洞察力和對企業的忠誠等)、形象資源(如企業在客戶及社會中的相關形象)和企業文化(如宗旨、理念和價值觀)等。分析這些有形資源和無形資源有利于企業摸清自己的家底,從而為識別核心競爭力奠定基礎。
(2)第二步:物流企業價值鏈分析。
價值鏈是識別和評價企業資源與能力的有效方法。價值鏈分析將顧客價值作為考察企業核心競爭力的基本導向,它將企業的經營管理作業分為基礎性作業和支持性作業。對于物流企業來說,基礎性作業包括物流市場營銷、物流生產運作(如運輸生產、庫存管理、流通加工和其他增值服務)、物流的售后服務(如客戶回訪等)等。支持性作業包括一般的基礎管理(如行政管理、財務管理、對外公共關系管理)、人力資源管理、采購管理(企業必要的外購資源的采購)等。在審查價值鏈的各項構成中,必須將企業與競爭對手進行比較,并采用優、中、差三等對每一項作業進行評定。
(3)第三步:物流企業經營環境分析。
物流企業的經營環境分析是對企業經營的宏觀環境、行業環境和競爭環境進行分析與統籌。宏觀環境分析是對社會經濟發展環境、政治與法律環境、科學技術環境、全球化環境等進行分析,宏觀環境分析結果將對企業發展的戰略趨勢有重要的影響。行業環境分析是對企業經營環境的“五要素”及其關系進行分析。“五要素”是指物流企業的客戶、物流企業的資源供應商、物流企業的現有競爭者、物流企業的新加入者和物流服務產品的替代品以及補充品。這“五要素”共同作用,決定了行業的竟爭性質和程度。
(4)第四步:物流企業SWOT分析。
物流企業SWOT分析技術是通過分析企業的優勢、劣勢、機遇和威脅,進一步考察企業的這些業務是否適合企業在其中進行經營,是否能夠建立持久的競爭優勢。優勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨特能力。劣勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面的缺點和不足。面臨的機會評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有積極促進作用的方面。面臨的威脅和挑戰評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有不利和消極作用的方面。
(5)第五步:找出關鍵的成功因素——企業核心競爭力。
通過以上的分析,可以找出物流企業的成功的因素,分析當前的因素是職能性質的,還是僅僅一個物流服務產品的或者是企業整體性質的。因為,只有橫跨整個企業整體的成功因素才有可能成為企業的核心競爭力。
(6)第六步:檢驗成功因素——找出物流企業核心競爭力。
將這些成功因素與物流企業核心競爭力的五大基本特征(客戶價值性、差異性、可拓展性、難以模仿性和持久性)進行比較。例如,分析這些成功的因素與我們的競爭者相比有沒有優勢而言,如果沒有優勢是不可能成為核心競爭力的:分析這些成功的因素對于未來的發展有沒有市場,能不能給客戶帶來價值;探討這些成功因素在現在及未來的環境下能否持久,有沒有其他因素能夠保證其能夠經久不衰。
3我國第三方物流企業核心競爭力的培育
3.1內部功能整合
目前我國市場上大多數的物流企業是由傳統的運輸、倉儲等公司經過資源整合而成,設施的信息化、標準化、智能化相對比較低,許多公司只具有完成單一物流功能的作業能力。對于這種基礎薄弱的物流企業來講,在短時間內實現對客戶企業整條供應鏈的一體化服務是很困難的,所以物流企業可以選擇從事先進的、專業化的單一物流功能服務。比如由倉儲公司整合而成的物流企業可以在原有資源的基礎上,以客戶需求為出發點,通過內部的研發部門設計一套適合本企業發展的倉儲系統,從而構建企業在倉儲業務方面的核心競爭力。
3.2外部資源購買
核心競爭力作為一種不可短時間內效仿的競爭優勢,它的研發除了需要研發人員精深的專業知識之外,通常也需要走一個比較漫長的過程。對于那些資金實力雄厚卻又剛剛涉足物流領域的企業來講,外部購買不失為一種快捷的獲取核心競爭力的途徑。在實施外部購買時,被購方失去了核心競爭力隨即不具有市場競爭優勢,將會面臨破產的危險;購買方也需至少考慮兩個方面的問題,被購人的核心競爭力是否與企業原有的競爭優勢相沖突以及企業是否有能力管理好被購人的核心競爭力而獲得預期的經濟效益。
3.3與其他企業合作形成物流戰略聯盟
面對反復無常的市場變化和日趨多樣化的顧客需求,物流企業一方面在利用自己有限的資源構建核心競爭力,另一方面充分利用互聯網技術尋找互補的外部優勢,通過形成供應鏈來實現整體的競爭優勢。這種物流戰略聯盟的形成使物流企業可以共享物流運作資源,節約了物流企業的成木,實現了規模經濟效益。
參考文獻
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第6篇：企業核心競爭力的特點范文
關鍵詞：電信；重組；戰略；核心競爭力
核心競爭力是企業經營戰略的核心內容，國家經貿委曾提出以下建議：第一，深化以建立現代企業制度為方向的改革，為增強大企業核心競爭力提供制度保證；第二，推進大公司特別是企業集團組織結構調整，提高企業管理能力；第三，加快企業技術創新體系建設，提高企業技術創新能力；第四，建立政府對大企業的“窗口指導”制度，對核心競爭力建設進行直接指導和推動。此外，積極推進企業信息化，促進核心競爭力與信息技術的有機融合。
然而，什么是企業核心競爭力？如何提高企業核心競爭力？是擺在每個企業領導者面前的重要課題。
一、企業核心競爭力的內涵、特性
企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的核心能力。企業核心競爭力是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。從企業核心競爭力不同表現形式角度可將企業核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。
企業核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具有如下三個主要特性：（1）價值性。核心競爭力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期的關鍵性利益，為企業創造長期的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。企業核心競爭力為企業獨自擁有，難以被其他企業所模仿和替代。（3）延展性。企業核心競爭力可有力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。
二、研究企業核心競爭力的重要性
在競爭的環境中，為什么有的企業能長盛不衰，有的只能成功一時，有的企業卻連一點成功的機會都沒有？人們無法簡單地從企業所處的行業、企業所有制結構、企業的組織形式、企業的規模或企業管理層和員工的努力程度等方面解開這一問題的答案。
企業之間競爭的實質，就是企業為其生存和發展進行的對環境中企業所需資源的爭奪戰，企業競爭力是企業爭奪環境中資源的能力。傳統企業競爭力理論未能對企業長期性的盛衰原因做出令人滿意的回答。而核心競爭力理論從對企業的短期性資源優化配置能力的研究，延伸到對企業的長期性資源優化配置能力的研究。為確保企業可持續生存和發展，就必須要有比其競爭對手更強的長期優化配置資源能力，也就是必須要有很強的核心競爭力。
三、企業核心競爭力和核心技術的管理
核心競爭力的管理包括核心競爭力的識別、規劃、培育、部署和維護等五個環節。識別就是判斷企業自身的優勢、劣勢、能力、資源，確定企業要培育的核心競爭力及其支持要素。
規劃是在識別的基礎上，企業必須要有富有前瞻性的核心競爭力發展計劃，保證企業在激烈的競爭中長盛不衰。培育新的核心競爭力需要長期艱苦細致的工作，成功的關鍵在于持之以恒。部署就是要使核心競爭力能在企業的多個領域中發揮作用。為保護和維系企業核心競爭力的領先地位，企業要經常對自己的核心競爭力進行分析檢驗，尤其是在進行重大戰略決策時更應如此。
培育以核心技術形式的核心競爭力，往往成為這類企業的核心競爭力管理的主要內容。培育技術形式的核心競爭力，可從以下幾個方面入手：（1）分解現有技術組合；（2）判別關鍵性技術；（3）培育核心技術。在關鍵性技術的基礎上，制定出培育核心競爭力的計劃，開展核心競爭力的培育工作。要根據對競爭對手和未來商機的分析判斷，設計出自己要具備的核心競爭力。
四、對當前中國電信企業的SWOT分析
1．中國電信企業的S（Strength：優勢）分析。經過近20年的高速發展，中國電信企業己形成規模效益。面臨復雜多變的外部環境，中國電信企業具有較強的競爭和發展優勢。主要表現在客戶規模、網絡規模、人才儲備規模、品牌優勢等方面。中國電信企業網絡優勢已經成為當前企業發展的核心能力，同時具備了向相關專業延伸的基礎和實力。中國電信企業在發展中培養和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術人才資源。品牌優勢主要體現在：經一些著名的市場調查公司的調查，中國電信品牌認知度最高。
2．中國電信企業的W（Weakness：弱勢）分析。中國電信企業擁有資源優勢，缺乏資源運作優勢。改革的風險將可能導致不能很好地合理利用優勢，并使優勢在發展中逐漸消失。中國電信企業的發展弱勢與問題主要表現在以下幾方面：忽視長遠戰略，不能統觀大局；缺乏應對復雜多變環境的企業運作戰略策劃人才。這個問題是當前實現企業持續發展、保持長久競爭優勢的核心問題。
3．中國電信企業的O(Opportunity：機遇)分析。從移動電話業務看，盡管移動和聯通的客戶規模以摩爾定律方式增長，但全國普及率仍不到14%。隨著我國國民經濟的進一步穩定增長，消費者購買力水平的不斷提高，移動電話需求進一步增長，市場潛力將不斷增大。這對未來中國電信進入移動市場和擴大市場份額提供了發展機遇。除此之外，互聯網和固網智能網業務的市場規模和盈利能力將隨著企業外部環境層次的提高不斷擴大。
4．中國電信企業的T（Threat：威脅）分析。（1）電信市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元、約束轉向無序。在競爭趨勢方面，國內中期競爭將由價格競爭向核心能力創新競爭過渡。首先，競爭重點體現在互聯網和長話業務領域競爭方面，大客戶是競爭的焦點。其次，電信市場的ICP、EMAIL、數據庫、傳真、視頻會議等增值業務首當其沖地受到較大沖擊，對電信企業的穩定增長產生影響。其三，虛擬運營商將逐步增加，通信管制力度將進一步加大。虛擬運營商將會以自身優勢，利用電信企業資源在本地市場開展服務和競爭，市場競爭格局將更為復雜。（2）電信人才流動將會加快。人才的流動是競爭的必然結果。因此，如何體現人才價值、發揮人才潛能，是電信企業發展戰略規劃的重要一環。
因此，要使電信企業在復雜多變的環境中實現持續的發展，必須要求企業保持長久的競爭優勢，不斷建立企業核心競爭能力，確立比較優勢，這必然要求企業在整體發展上做好競爭戰略選擇。
五、中國電信企業競爭戰略選擇及其措施
隨著科技的進步以及市場的放開，電信企業優勢主要靠業務高差異或低成本（規模經濟）戰略實現；電信企業長期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；電信企業通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優勢。而在動態環境下：（1）企業優勢具有不可保持性，企業所有的優勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；（2）鞏固、維持優勢可能會成為創造新優勢的障礙，企業戰略目的不是保持優勢，而是主動放棄原有優勢，并不斷創造新優勢。這才是電信企業長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。
中國電信企業經過若干年的發展已經形成固網和數據領域的規模經濟，加之新業務、新應用的不斷開發和推廣，低成本和差異化已構成了當前企業發展的核心競爭力，比較優勢較為明顯。但電信網絡和業務的低邊際成本性和規模經濟特性，導致競爭對手必然逐步建設和擴大業務網絡，并在各個業務專業上加大競爭力度。使中國電信客戶規模和網絡優勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰和威脅。因此，電信企業必須重新審視比較優勢，立足強化既有的核心競爭力的同時，以創新為切入點，不斷推進企業流程重組，建立動態競爭條件下的企業組織，不斷培養和發展新型的核心競爭力。這是企業不斷保持競爭優勢的戰略選擇。這是所提到的企業業務流程重組(BPR)，BPR(BusinessProcessReengineering)是對企業業務處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程通過企業經營過程重組，使企業的各項關鍵性能，如成本、質量、服務、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。建立全新的體制，使企業管理發生質的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業競爭能力。
中國電信企業作為外部環境復雜多變的行業企業，可根據企業面臨的環境，選擇最佳的方案組合。可通過企業間的動態聯盟方式形成虛擬組織，即保留企業經營、維護、財務、人力管理等核心功能，將其他功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整合企業內外資源，具有敏銳的市場反應力，可降低交易時間和成本，減少經營風險。
積極推進知識型企業人力資源的開發與管理。中國電信企業屬于典型的知識型企業，需要不斷創新才能維系競爭優勢。然而沒有高素質的員工，就沒有知識型企業的創新活動。在企業中，由于知識型員工具有自主性、創造性強，勞動過程難于監控、勞動成果較難衡量、成就感強和流動性大等特點。因此，可根據知識型員工特點，開發、利用和發展知識型員工的創造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養他們的責任感和團隊歸屬感，增加企業的凝聚力，從而實現企業與員工共同的持續發展。在開發和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統員工的特點，企業應以自我管理為基礎，以企業共同目標為引導，創造一套以人的全面發展為目的的管理模式。
參考文獻：
第7篇：企業核心競爭力的特點范文
關鍵詞：核心競爭力；國有企業；華體集團
一、引言
核心競爭力的概念最早由美國學者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和美國學者哈默爾（G.Hamel）兩位教授于20世紀90年代提出，通常認為核心競爭力是指企業相較于競爭對手而言所具備的競爭優勢與核心能力差異，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。
企業之間的競爭實際是企業核心能力的競爭。企業核心競爭力是企業在長期發展中逐漸形成的，它蘊含于企業文化之內，打造和強化企業的核心競爭力是當前我國國有企業的首要任務。企業的核心競爭力包括：產品競爭力、服務競爭力、文化競爭力、品牌價值競爭力和發展戰略競爭力等多方面的要素。
企業的核心競爭力應具備如下特點：首先，應有助于企業進入更廣闊的市場，擴大企業的經營范圍；其次，應有助于企業的產品和服務被更多的用戶所接受，擴大企業的產品規模；第三，核心競爭力應該是企業所獨有的，難以被競爭對手模仿或者復制。
本文將結合華體集團的實際情況，依托企業核心競爭力的各類研究成果，探討提高華體集團核心競爭能力的方式和方法，以適應新的市場競爭環境帶來的各種挑戰，從而為華體集團國有企業的發展和改革探索出一條出路。
二、華體集團核心競爭力的分析
（一）華體集團有限公司簡介
華體集團有限公司（簡稱“華體集團”，英文 China National Sports Group）是由中國奧委會控股的體育產業企業集團，于1993年成立，由北京華體實業總公司改制發展而成，注冊資金1.8億元。華體集團始終堅持“依托場館、緊扣主體、全面發展、服務社會”的企業使命，經過近20年的發展，業務領域涵蓋體育產業投資與管理、體育設施建設咨詢、設計、施工和運營、體育彩票IT系統集成服務、體育彩票印制、體育賽事活動推廣、會展服務、體育服務認證、物業管理等。
在體育設施建設領域，華體集團提供建設咨詢、設計、項目管理、監理、智能化集成、施工、建設后運營、體育賽事活動推廣和標準化服務的一體化解決方案。多年來，已全面服務于奧運會、亞運會、全運會及各地大型體育場館、全民健身設施建設，曾為奧運場館國家體育場（鳥巢）、國家游泳中心（水立方）、國家體育館、國家射擊館、老山自行車館等的體育設施建設項目提供了專業服務。
華體集團作為國資企業，具備國有企業各種共同特點和通病。由于長期受惠于國企地位的各種優勢和便利，過去企業不愁項目、不愁市場，企業的競爭力強弱并不影響企業的自身生存和發展。但是，在新的市場環境下，必須轉變傳統經營思路，變坐享其成為自己找項目、自己找市場，面臨各種類型企業的直接競爭。在此背景下，提高華體集團企業的核心競爭力和整體素質，成為企業發展的重要目標。對于企業面臨的生存與發展問題，必須不斷適應市場變化以培育自己的核心競爭能力，創造出比競爭對手更強大的能力即核心競爭能力
華體集團作為中國奧委會下屬的企業，具有鮮明的體育行業特點，其業務范圍也主要涵蓋與體育場館有關的咨詢、設計、建設、監理以及管理等方面，在多年的發展過程中，積累了體育行業方面的專家資源、豐富的產品和服務經驗，是一家典型的與體育產業密切聯系的企業。
（二）華體集團核心競爭力分析
打造適合企業發展的核心競爭力，必須緊緊圍繞企業自身開展工作。首先，從企業管理層到基層的每一名員工，要統一共識，充分認識企業核心競爭力在市場競爭中的重要作用；其次，要集中優勢資源重點建設對企業發展作用突出的業務，逐步形成行業內的差異化優勢；第三，重視和鼓勵企業自主技術創新，這是打造企業核心競爭力的不竭源泉；第四，完善企I管理，為打造企業核心競爭力提供制度保證；第五，塑造企業文化，創造企業全體員工的共同價值觀。
華體集團要提高企業的核心競爭力，必須在發展具有行業特點的產品、提高服務的特色化水平、重視企業文化的建設、提高企業品牌價值的影響、制訂企業長遠發展戰略等方面下功夫。
1. 發展具有行業特點的產品
企業的發展離不開母體，體育產業作為華體集團的母體，是華體集團發展企業競爭力所要依托的根本。體育產業經營首先要考慮為從事體育活動的消費者提供必要的體育健身活動場地場館，因此，在全國范圍內上至直轄市省會城市，下至區縣，幾乎都建設有不同級別的體育場館設施。隨著社會經濟的發展，這些體育設施的建設仍然在如火如荼的進行中。體育場館的建設也存在著一些隱患和問題，在比賽時場館光鮮亮麗，但是在賽后，由于場館規模、地理位置、功能設計、產權關系等問題，不但不能創造價值，每年還需要投入大量的資金和人員來維護場館的基本運行，造成場館設施的閑置浪費。體育場館的利用和管理是一個多年存在的問題。
華體集團應該緊緊抓住體育行業特點這個利器，充分開發具有行業特點的產品。針對體育場館利用和管理的難題，充分利用華體集團業務范圍廣，前后服務銜接緊密的特點，將集團的現有資源進行充分的整合，化零為整，以集團的形式推出體育場館的整體服務解決方案：（1）賽前提供場館建設的規劃和咨詢服務；（2）進入到設計階段之后提供場館的設計及體育工藝改造服務；（3）在場館建設階段提供體育場館的建設施工，以及場館建設的監理服務；（4）在體育場館開始承接體育賽事的時候，提供賽時運行支持服務；（5）在賽后利用階段，發揮集團體育場館物業管理方面的優勢，提供專業的體育場館物業管理服務。
通過發展體育場館一條龍的服務，建立具有華體集團體育行業優勢的特色產品，從而使得集團具備同行業中的產品競爭優勢和服務競爭優勢，從而提高企業的核心競爭力。
2. 提高服務的特色化水平
現代社會已經進入信息化時代，隨著經濟的飛速發展，各類信息以極高的速度不斷地產生和消失，消費者沒有時間和精力去專注于某一個企業、某一種產品、某一項服務，企業傳統的基于價格、品種等方面的競爭會逐漸對顧客失去吸引力，特色服務將對樹立品牌形象起到至關重要的作用。服務企業創立自身的服務特色，不僅要熟悉企業的自身狀況，同時還要對同行業服務企業的狀況有所掌握，更主要的是要對客戶群體的需求進行詳細地調研和分析，在此基礎上努力創立與同類服務企業具有明顯差別的服務特色。
體育產業的發展具有一定的行業特殊性，全國具備大型場館建設和管理能力的企業很多，但是真正具備體育場館建設管理經驗，能夠深刻理解體育工藝要求，滿足體育比賽賽時特殊服務需要的企業卻寥寥無幾。華體集團作為具有鮮明體育行業背景的企業，需要將服務的對象首先定位在體育行業內，發展具有行業特點的產品，首先力爭在體育行業內做到最大、最強、最專業，切不可貪大求全、盲目擴張。
在提升企業規模和影響的同時，需要注重服務內容的特色化。體育場館的建設，并不是簡單的交鑰匙工程，其建設的根本目的不是單單建設一個場館，而是為了服務于在此體育場館內舉辦的各類體育賽事以及相關的體育活動。因此，在設計服務內容的過程中，在滿足體育場館設計、建設等基本功能的前提下，務必要設計與其他企業不同的差異化服務，例如在規劃設計階段免費提供體育場館設計和體育公益資訊，在賽后管理過程中免費提供若干年物業星級服務等。由此體現華體集團服務的特點和優勢，從而提升企業的服務水平和競爭力。
3. 重視企業文化的建設
華體集團涉及的行業范圍廣，辦公環境分散，各子公司之間業務相對獨立，如果沒有強有力的企業文化，企業作為一個整體將缺乏凝聚力，長此以往必將出現散、亂的局面。從公司業務整合和抱團發展的角度考慮，必須要將集團的企業文化建設作為一個重點工作來開展。
公司需要結合企業實際的情況、行業的特點、服務的需求以及職工的訴求，提煉出企業的核心價值觀，并構建起企業自身的文化體系。
從企業核心價值層面看，需要設計以企業核心價值為基礎的理念體系。核心價值是企業應明確并向社會公示的最為關鍵的價值取向，是企業理念體系的核心和主體。確定企業的核心價值可為公司企業文化建設總體目標指明方向，使企業文化獲得更加旺盛的生命力。
從制度文化建設層面來看，需要編制公司企業文化的綱領性文件，形成完整的企業文化體系。其中的內容涉及企業文化的基礎理念；員工行為規范、行為禮儀規范、品牌策劃規范等。這些制度文件要發放至全體員工，作為操作實踐中直接使用的作業指導書。
從企業識別系統上看，企業需根據視覺識別系統的常用標準規范企業內部及各二級單位的企業標識形象，并對工作環境、車輛、服裝、辦公用品等進行視覺系統的統一。例如制作名片，O置桌卡，制作企業文化展示牌，為公司員工量身定制工作服等。
4. 提高企業品牌價值的影響
究竟什么才是企業做大做強的重要因素？擁有市場往往比擁有工廠更重要，而擁有市場的唯一方法是擁有占市場主導地位的品牌，因此，企業的品牌價值是企業核心價值建設的一項重要內容。
品牌價值是企業賴以生存的一項無形資產，它讓用戶明確、清晰地識別并記住品牌的區別于同類產品的優勢與產品獨立的個性。激烈的市場競爭中，不同企業提供的產品或服務之間的同質化趨勢越來越凸顯。品牌價值是企業眾多管理要素中最為核心的部分，也是本企業區別于同行業其他企業的重要標志。
企業品牌的建設需要品牌具有獨立個性。品牌人格化理論將品牌形象化成為一個“人”，因此品牌也具有個性，就如不同的人會有獨立的性格一樣。這是品牌有別于其他同類產品的重要依據。人們選擇某一種商品，越來越多地取決于其給予消費者精神感受，人們需要更多的不同個性的品牌。
企業品牌的塑造需要保持品牌的特色與創新。品牌要以產品及服務的特色為基礎。品牌價值的產品和服務應當在保持這一特點的基礎上，同時不斷優化創新。
5. 制訂企業長遠發展戰略
如果企業在自身的經營和發展過程中，沒有建立自身的長遠發展規劃，將難以避免在企業發展過程中所遇到的各種風險因素。對于發展中的企業來說，需要結合自身的發展需求，制定出符合自身長遠發展目標的戰略規劃體系。
企業發展的戰略規劃需提前進行謀劃和準備。企業未來的市場需要提前開拓，未來的人才需要提前培訓，未來的資源需要提前籌措。要對曾經出現今后可能再次出現的問題進行補救，亡羊補牢；要對未來可能遇到的問題進行風險評估，并對這些問題制定風險應對計劃，未雨綢繆。
企業長遠發展戰略規劃需要關注企業長期發展。長遠規劃、從長計議。現實中的大多數企業不能做到正確地平衡長期利益和短期利益的關系，只顧眼前利益，忽視未來發展，把長期利益放到短期利益之后，其最終結果必然是短命的。
因此，如果企業處在相對正常的經營狀態，各種挑戰不危及企業生命時，把企業長期利益放在短期利益之前，這是企業長久發展所最需要堅持的原則。
三、研究結論與啟示
核心競爭力是企業所具有的能夠持續地比其他企業更有效地向市場提品或服務，并獲得贏利和自身發展的綜合素質。華體集團作為具備鮮明體育行業特點的企業，在行業內已經具備了一定的市場信譽并占有一定的市場范圍，進一步的發展和壯大，務必需要提升華體集團的企業核心競爭力。通過分析我們認為，發展具有行業特點的產品，提供服務的特色化水平，重視企業文化的建設，提供企業品牌價值的影響以及制定企業長遠發展戰略都是有效提高華體集團企業核心競爭力的有效方式，通過推進上述工作，華體集團核心競爭力務必會為企業帶來顯著成效，獲得長遠收益。
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第8篇：企業核心競爭力的特點范文
關鍵詞：核心競爭力；企業；培育；建筑
中圖分類號：TU文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0050-02
1 企業核心競爭力的概念與特點
企業核心競爭力即是企業的核心能力，是企業獲取和配置資源、以形成并保持競爭優勢的能力，是以知識、技術為基礎的綜合能力。它表現為兩方面：一是企業獲取信息、知識、技術及相關資源并將其集成、轉化為企業核心技術、核心產品并獲得競爭優勢的能力；二是企業組織、調動各生產要素進行生產，使各職能、各環節、各系統處于協調統一、高效運轉并動態適應環境變化的能力。
企業核心競爭力的特點是以企業技術能力為核心，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷以及組織管理、企業文化的整合而使企業獲得長期競爭優勢。
2 企業核心競爭力的基本構成
（1）“企業的戰略管理能力”是企業發展的目標定位，是培育企業核心競爭力的基礎。企業的發展戰略是企業在一定時期內的市場定位、產品定位、利潤定位、資源定位、技術定位、戰略定位的整合，企業只有具備一個完善而科學的發展戰略，并對企業發展戰略隨時組織實施、校正和管理，確保企業的發展戰略科學合理、切實可行，才能為企業培育核心競爭力提供最基本的條件。
（2）“企業的R&D能力”是獲取企業核心競爭力的重點。企業的核心競爭力是企業內部資源、知識、技術等不斷積累、整合和完善的過程。而這些內部資源、知識、技術等都必須具備獨特性、個性、不可仿造性。在企業內部資源中最能體現“核心”二字的是企業的“核心技術”，而企業今天的“核心技術”不等于也是明天的“核心技術”。在經濟全球化的市場經濟體系下，企業所面對的市場不再是一個國家或一個地區，而是全球化的市場。
（3）“組織協調能力”是培育企業核心競爭力的保證 。這種能力表現為：一是將企業的生產、科技、經營、管理、文化各個部門、各種系統、各種組織機構、各種職能、各個環節、各種流程、各個崗位、種類人員等有機地組織、整合、集成，使企業運轉高度協調、統一、高效、體質、安全；二是能隨時適應環境的變化，自動協調，實現企業經營、創新的動態優化。
（4）“企業核心營銷能力”是培育企業核心競爭力的根本。企業必須擁有充分的用戶價值，才能保證企業具備獨特的營銷競爭力，為企業鞏固現有的市場份額，為企業開拓新的市場提供競爭優勢，為新產品開拓市場提供客源保障，化解各種潛在的威脅。
（5）“企業規模擴張能力”是培育企業核心競爭力的地位。少部分企業通過聯合兼并，組建行業集團，成為本行業中少有的大企業。企業在目前的無序市場競爭中應具備一定的規模優勢，才能在經營中具備競爭力。這種規模不是一種企業自己的生產規模，而是一種通過資本經營、“品牌”經營，所能控制的一種生產規模、市場規模、資本規模，是現代意義上的規模。
（6）“企業文化凝聚能力”是企業核心競爭能力的表現。企業獨特的創業精神，體現著企業團結、奮進的文化背景，具備這種背景的企業，才是一支頑強的隊伍，在經濟全球化市場激烈競爭中才能做到拖不垮、戰必勝。
3 建筑企業核心競爭力的培育
目前建筑企業眾多，規模與素質參差不齊，導致行業競爭的白熱化和復雜化。因此，要保持行業競爭優勢的地位，培育企業核心競爭力是我們面對現實競爭的唯一出路。
培育企業核心競爭力需要長期艱苦仔細的工作，首先是要取得對培育核心競爭力一致的認識，并將其列入企業發展的戰略目標之中；其次是要保持負責培育核心競爭力工作班子的相對穩定性和權威性；再次是要有足夠的資源投入做保證。筆者認為主要從以下幾個方面著手：
3.1 技術開發能力
隨著社會的發展和人民生活水平、鑒賞水平的提高，現代化的居住理念和技術正逐步取代傳統理念和技術中落后的部分。就建筑企業的發展方向而言，技術開發應是培育企業核心競爭力的重點。
3.2 動態創新能力
建筑企業創新型人才的培養和積累尤其重要，包括技術型和管理型人才。
3.3 綜合轉化能力
轉化能力是將技術創新、知識創新、發明創造的成果轉化為產品、服務或現實生產力的能力。只有這樣才能提高企業的經營效率、效益和適應市場的能力。積極主動地把握轉化能力的技能和技巧，是使企業在生產過程中始終處于行業領先地位的關鍵。這些技能技巧有：
(1)組合：把各種有關技術、方法組合起來系統化，形成一個可實施的組合方案。
(2)移植：將其它領域的方法、技術、知識、構思移植到建筑企業相關的技術創新中。
(3)改造：對現有的建筑技術、工藝、流程、工具、設備等用新知識、新技術、新材料等進行改造和創新。
(4)重組：將現有的方法、步驟、技巧、流程、程序、機構、組織等，隨發展的不同時期及競爭的需要進行改組、整合，達到更有效、更優化。
(5)集成：用現代集成思維模式，結合現代化輔助設備，開展技術集成和管理集成，使企業運作規范化、現代化。
3.4 組織協調能力
這種能力表現為：一是將企業的生產、科技、經營、管理、文化各個部門、各種職能、各個環節、各類人員等有機地組織、整合、集成，使企業運轉高度協調、統一、高效、優質、安全；二是能隨時適應環境的變化，自動協調，實現企業經營、創新的動態優化。企業加強協調能力就是要將以上說的資源配置達到最優化，在優化的資源配置中取得最優的投入產出。
3.5 先進的信息獲取和處理能力
先進的信息獲取和處理能力能使企業在激烈復雜的競爭中先期發現機會，把握機遇，贏得市場。建立企業比如對國家政策、行業規范、市場機遇、客戶來源、用戶評價等信息，能通過先進的技術獲取并及時處理，將贏得競爭優勢。獲取及處理行業信息的速度越來越成為企業生存能力的關鍵。
3.6 資本營運能力
企業的資產，包括固定資產、流動資產、無形資產一旦投入到企業的經營中來，便充當著資本角色。企業的資本運作就是以它們為對象，將其價值化操作，其目的就是確保資本增值和形成企業核心競爭力，實現企業價值的最大化。如建立企業的資質和以往經營活動中產生的企業信用、信譽、形象、文化都是企業的無形資產，我們可將它合理利用，在承攬工程的工作中發揮作用，這就是將無形資產物化的一種資本營運。
3.7 獨特的企業文化
第9篇：企業核心競爭力的特點范文
[關鍵詞] 核心競爭力層次分析模糊評價
經濟全球化時代的到來，意味著全球企業進入一個共同化競爭的領域。加入WTO后，中國企業面臨的競爭更趨激烈，市場環境變化的不可預測性也日益增強。企業要在激烈競爭的市場中謀求持續發展，關鍵是要獲取持續競爭優勢。企業能夠獲取持續競爭優勢的基礎是必須擁有核心競爭力，但關于企業核心競爭力的理論本身還不完善，如何進行企業核心競爭力的評價還沒有統一公認的標準。因此，構建科學可行的企業核心競爭力的評價指標體系有著重要的現實意義。
一、核心競爭力評價的意義與原則
企業核心競爭力理論的研究，最早可以追溯到20世紀50年代。菲利普?塞爾茲尼克(Philip Selznick)在《行政管理中的領導藝術》一書中,就曾提出過企業特殊能力(distinctive competence)的概念。1990年，Prahalad和Gary Hamel在哈佛商業評論上發表了“the core competence of the corporation”一文，標志著企業戰略管理理論進入一個新紀元――基于核心競爭力的企業戰略管理階段。Lenard Barton認為，企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。Mever和Utterback認為，企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品族創新的基礎上，把產品推向市場的能力。國內外有關核心競爭力理論研究和應用研究的著作和文獻不斷出現。
1.企業核心競爭力綜合評價的意義
對企業核心競爭力的評價，能使企業對自身及同行業競爭力狀況有一個定量的、清楚的認識。企業對自身競爭力水平和變化狀況的把握，能便于企業分析其競爭的優勢和劣勢，制定競爭戰略，對同行業競爭力狀況的及時了解和把握，通過在與競爭對手的對比中找出差距、分析原因，才能對其競爭力各個方面有全面的認識，做到大處著眼、小處著手，通過各種途徑鞏固優勢，彌補缺陷，改善經營管理，促進技術升級和結構調整，能為企業提高競爭力提供一個指引的、行之有效的戰略，為企業效率提高提供努力方向。
目前，企業競爭力指標體系的建立己趨于系統化，如金磅指標體系設計法、張金呂指標體系設計法等，然而關于企業核心競爭力的評價研究相比之下則相形見絀，對核心競爭力評價的研究還不多，很多文章都是在探討指標體系的建立而沒有進行評價。
2.企業核心競爭力綜合評價的原則
(1)科學性原則。科學性原則體現在對核心競爭力概念認識的正確性、評價指標設計的完整性、數學模型與分析方法邏輯的嚴密性和變量因素分析的準確性等方面。
(2)系統性原則。企業核心競爭力的強弱由其核心技術能力、核心營銷能力和核心整合管理能力決定，同時還受到外部環境的影響，是企業內部因素（人、財、物、信息等要素的質量與協調程度）和外部環境（經濟體制、政策、市場環境、社會技術進步等因素）相互聯系、交互作用的結果。因此對其評價要考慮系統的整體性、相關性和目標性。
(3)相對性原則。企業核心競爭力綜合評價中，必須要對不能直接相加減或乘除，進行無量綱化，即進行指標轉換。
(4)動態與靜態相結合原則。核心競爭力是動態發展的，但在一段時期內又是相對穩定的。因此評價指標中，既要有反映當前競爭力狀態的靜態指標，也要包括反映企業競爭力動態變化趨勢及發展潛力的動態指標。
(5)定性與定量相結合原則。企業某一方面的核心競爭力它不僅包括物質方面的內容，而且還包括精神方面的內容，因此綜合評價體系，既要包括定量評價要素，又要包括定性評價的要素，在建立評價體系時，應遵循定性指標與定量指標相結合的原則。
(6)可比性與實用性原則。可比性指評價指標應具有普遍的統計意義，這樣評價出的核心競爭力才能實現時間、空間上的比較，保證評價結果的橫向和縱向可比性。實用性是指指標設置要簡便易行，評價易于操作。
二、企業核心競爭力評價指標體系的構建
對于企業核心競爭力評價指標的設計，參考了世界經濟論壇(WEF)與瑞士洛桑國際管理開發學院的競爭力評價指標體系、中國國家經貿委競爭力評價體系以及《遠東經濟評論勢》評價體系，同時借鑒了李建明（1998年）、趙春明（1999年）、(2000年)、管益忻(2001年）、周濤(2003年）、趙國浩等人的研究成果，將企業核心競爭力評價指標體系分為3個層次27個指標。其中，一級指標包括核心技術能力、核心營銷能力和核心管理能力。核心技術能力包括生產技術能力、信息技術能力等2個二級指標，核心營銷能力包括品牌營銷能力和市場及營銷創新能力等2個二級指標，核心管理能力包括財務及資本運營能力、組織管理能力和環境適應能力等3個二級指標。具體的指標體系見表1。
三、Fuzzy-AHP綜合評價數學模型
多級模糊綜合評價是指在考慮多種因素影響下，對某種事物做出綜合決策。設U=(U1…Un)為n種因素，V=(V1…Vm)為m種決斷，在對事物進行決斷時，由于各因素受人的主觀因素影響，V中m種決斷本身常常是模糊的，因此需要構建一個從U到V的模糊變換。本文采用Fuzzy-AHP綜合評價的方法，首先對數據實行無量綱處理，利用層次分析法確定權重，再利用多級模糊綜合評價法構建企業核心競爭力指標體系。
1.評價指標的無量綱化處理
無量綱化是數據的標準化、規格化，它是通過數學變換來消除原始變量量綱影響的方法。
反映企業核心競爭力的各項指標都有不同的量綱，應首先對評價指標進行無量綱化處理。評價指標的無量綱化處理實質是將評價指標的原始值轉化為評價值的過程。假定我們所研究的定量指標的實際值轉化成不受量綱影響的指標評價值時，二者之間呈線性關系，指標數實際值的變化引起指標評價值一個相應的比率變化。利用隸屬函數，構造下列無量綱化函數:
2.指標權重確定的數學模型
在多級模糊綜合評價中，權重值的確定直接影響著綜合評價的結果，權重值的變化會引起被評對象優劣程度的變化。因此，科學地確定指標權重在多級模糊綜合評判中舉足輕重。
企業核心競爭力評價指標體系具有多級結構的特點，同時在評價指標體系中，為準確、綜合地反映企業的綜合發展能力，必須將定性指標與定量指標綜合考慮，有機地結合。
層次分析法對于含有定性、非量化因素的評價問題，可以統一處理綜合評價中的定性和定量因素，通過專家的判斷和選擇，對評價指標的重要性程度進行量化、排序，計算也簡便。所以，多級結構層次分析法較為適合于確定企業核心競爭力評價指標的權重。
(1)構建指標權重的判斷矩陣。指標體系建立后，上下層次指標間的隸屬關系就被確定了。為了比較科學、準確的確定各指標的權重，使層次分析用到的數據具有較高的權威性和可靠性，需要考評專家小組，對同一層次指標進行模糊評價，兩兩比較。為了將比較判斷定量化，層次分析法引入見表2所示的1-9比率標度法，并寫成矩陣形式，即構成所謂判斷矩陣A=(aij)m×n。
(2)計算指標權重。計算各層元素對系統目標的合成權重，進行總排序，以確定遞階結構圖中最底層各個元素的總目標中的重要程度。
(3)計算判斷矩陣A的最大特征值λmax并進行一致性檢驗。將計算出的最大特征根λmax導入公式進行一致性檢驗，并通過。具體公式如下:
R?I的取值范圍見表3。
如果C.R＜0.1，則n階判斷矩陣A的一致性可以接受。
