商業模式典型案例精選(九篇)

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第1篇：商業模式典型案例范文

自上世紀50年代起，商業模式一詞就進入了人們的視線。而在當時，大部分學者的研究對象并非商業模式，而是在其各自領域的研究過程中偶爾提及，并未作出系統的論述和研究。直到上世界60年代，商業模式才正式作為一個專有名詞而被人們廣泛關注。〔1〕上個世紀90年代，隨著信息技術的發展以及企業管理知識的普及，企業的商業模式的研究開始成為一個研究的熱點。目前，商業模式一詞經過半個多世紀的演變和發展，已經引起了學術界的廣泛關注，相關的研究也層出不窮。電子信息技術的迅猛發展給全球的企業帶來了各種沖擊。它不僅在學術界引起了巨浪，對企業管理者來說，計算機技術更是企業生存的基本基礎。而熱烈的商業模式研究也將目光轉向了電子商務這一熱門營銷模式，并且從互聯網的角度以及該種新型的商務模式中獲得了更多的靈感。

從而為企業層分析電子商務的本質特征創造了絕佳的機會。至今為止，電子商務的商業模式已經得到了人們廣泛的研究。如Lee(2001)將商業模式的構成要素分為成本模型(轉換成本、規模效應、網絡效應以及交易成本)，收入模型(產品銷售收入和增值服務)，價值創造戰略模型(目標與業務變革流程以及戰略)，并對傳統企業如何成功轉變電子商務企業提出了實施的5個步驟。Dubosson－Tor-bay等則將電子商務的商業模式的構成要素分為產品創新、客戶關系、架構管理以及財務指標，同時，對企業如何在這四個維度下出發進行電子商務模式設計進行了詳盡的分析，并通過案例進行了論證。經過20余年的發展，人們從不同的角度對電子商務的商業模式進行了研究。根據不同的視角和觀點，不同的學者對電子商務的商業模式進行了不同的分類。PaulTimmers考慮了電子商務企業在該模式下的創新程度的高低和功能整合能力的大小，提出了基于價值鏈的整合的觀點的商業模式分類。按照這種觀點和考慮分類，電子商務商業模式可以分為網上商店、電子采購、網上商城、電子拍賣、虛擬社區(SNS)、協作平臺、中介市場、價值鏈整合商、信息等11類。〔2〕目前，大多學者普遍采用的分類方法是基于電子商務發起方和接收方的不同，將電子商務分為B2B(Businesstobusiness，企業間)、B2C(Business－to－Consumer，企業對個人)和C2C(ConsumertoConsumer，個人間)三種類型。

B2B是企業對企業之間的營銷關系。電子商務是現代B2Bmarketing的一種具體主要的表現形式。它將企業內部網通過B2B網站與客戶緊密結合起來，通過網絡的快速反應，為客戶提供更好的服務，從而促進企業的業務發展。B2C是指企業通過互聯網，借助網絡技術，縮短銷售渠道，采取直銷形式向消費者銷售產品和服務。最典型的B2C電子商務模式就是通過網上商店進行銷售，美國的DELL公司(DELL．Com)就是通過B2C模式迅速發展壯大，把競爭對手遠遠甩在后面。國內比較典型的B2C電子商務有京東商城(360buy．com)和1號店(yihaodian．com)等。C2C模式是個人對個人的網上宣傳、交流、購物等電子商務形式，比如淘寶上很多個人開設網店銷售產品就是典型的C2C模式。有很多論壇支持的中介模式也相當于是C2C。另外，跳蚤市場也屬于C2C模式。

二、傳統企業的電子商務商業模式

根據以上闡述和分析，我們發現，上述分類方法主要針對互聯網企業，很少從傳統企業的角度考慮。而在現實世界中，更多的傳統企業面臨著互聯網的沖擊，并且勢必要向互聯網企業轉型。企業在向電子商務遷移過程中，或通過渠道創新提供現有的產品與服務，或根據自己的核心競爭力與Intemet結合創造新的產品與服務，但這些都需將注意力集中于客戶所需的產品與服務，應用電子商務技術把核心業務流程變成難以模仿的核心能力，為客戶提供增值服務。因此，本文根據企業產品的特點和用戶的特征，采用Oliveira提出的電子商務商業模式分類方法，即水泥+磚塊型、鼠標+水泥型以及純數字虛擬型，〔3〕來對傳統企業向電子商務企業轉型的模式進行探討。

1、基于產品特點以及客戶特點的電子商務分類

(1)水泥+磚塊型。水泥+磚塊型的商業模式是指傳統企業的一般商業模式。在這種模式下，企業一般選擇直接與客戶交流，并且，其產品或者服務的進行和交付只能在現實的空間中進行。例如現實生活中的零售行業和一般制造業等。這種商業模式因為采取面對面的直接交流方式，因此，采取這種商業模式的企業可以提供較為復雜的產品。在交付產品的同時，因為采取直接面對的交流方式，使得企業在產品交付過程中提供一定的服務，如面對面的教授產品的使用方法等。同樣的，由于這種商業模式能使得客戶能夠十分輕松方便的學習和了解產品以及服務，因此，這種商業模式對客戶的知識水平要求，相對來說也比較低。

(2)鼠標+水泥型。鼠標+水泥型商業模式是指傳統企業與互聯網環境相互融合的一種商業模式。通過這種融合，企業可以充分的利用信息互聯網技術，并由此提高企業的市場競爭力。這種商業模式采取了面對面的交付方式，同時又充分利用了互聯網的技術平臺。而在這種商業模式下，一般來說，是通過第三方來實現交付的。因此，相對于水泥+磚塊型商業模式，這種商業模式所涉及到的產品一般來說復雜度不高。在這種商業模式下，企業與客戶之間通常不進行面對面的交互和溝通，因此，客戶對企業所提供的產品的性能和情況了解有限，故而復雜度太高的產品是不適應采取該種商業模式的。這種模式對客戶的知識水平要求相對來說比較高，客戶需要自行了解產品及服務的性能和使用方法。

(3)純數字虛擬型。純數字虛擬型商業模式是指企業完全依賴于互聯網技術和計算機技術。這類企業的產品和服務通常來說都是純數字形式的，因此，該類產品和服務的交付可以通過互聯網實現。采用這種商業模式的企業一般是擁有先進互聯網技術的企業，因此，其產品的復雜度相對也比較高。而因為產品的交付都是通過互聯網實現的，所以，對客戶的知識水平的要求在三種商業模式中是最高的。此類客戶必須同時具備熟練的互聯網操作技術以及相關的專業知識技術。

2、傳統企業電子商務商業模式案例

(1)鼠標+磚塊型企業案例分析。上海寶鋼是中國現代化程度最高的特大型鋼鐵企業，該公司與2008年8月組建東方鋼鐵電子商務有限公司，同年10月了交易市場平臺“東方鋼鐵在線”(PUBLICMARKETPLACE:www．bsteel．com)，面向包括鋼廠、貿易商、服務商及鋼材用戶在內的鋼鐵供應鏈企業，提供全面的商務信息支持及通常的交易服務，形成了滿足不同應用需求的方案體系:電子采購(E－PROCUREMENT)、電子銷售(E－SALES)、信息服務(INFO－PLATFORM)和電子服務(E－SERVICE)。東方鋼鐵的個性化應用方案在寶鋼集團企業中取得了成功的應用。寶鋼股份率先在網上進行物資采購招標嘗試并取得成功。到2001年9月底，寶鋼股份公司物資采購處六大類共348個品種物資通過網上招標采購，參與投標供應商達126家，采購數量27.8萬噸，采購金額7.08億元，采購價格與上年同期相比下降8%。在銷售及用戶服務方面，寶鋼股份于2001年6月上線了用戶信息服務系統，向寶鋼股份的戰略用戶提供合同生產進度、交貨結算及物料質量信息，引起用戶的強烈反響，不少用戶還結合自己的業務需要提出了改進意見。目前，139家寶鋼直供用戶、23家直供用戶子公司、15家商以及寶鋼各地區公司已經享受了網上商務服務的便利。

(2)鼠標+水泥型企業案例。鼠標+水泥型企業由于其產品的靈活性，在互聯網迅猛發展的今天有著更為廣闊的市場，同時也使得該行業的企業不得不選擇從傳統企業到與互聯網相結合的企業轉型。鼠標+水泥型企業最為典型的就是當當網。當當網的前身是成立于1993年的科文書業，是一家極為普通的書店。在公司誕生初期，僅有創辦人李國慶以及幾位退休編輯和印刷工人。這么一家極為普通的小書店能生存下去已經是很不容易，更不要說發展壯大了。但是，互聯網的普及和迅速發展給了書店管理者一些重要的靈感。1999年，李國慶決定將其商業模式由普通營銷，即水泥+磚塊模式，轉向網上圖書商城的經營模式，隨之出現了現在全國首屈一指的當當網。而這一決策現在來看無疑是正確無比的。從成立至今，當當網銷售業績增加了400倍。正是由于這種轉型，使得這個不起眼的小書店發展成為了中國最大的網上銷售商城。目前，當當網上銷售的產品包括了圖書音像、美妝個護、手機數碼、家用電器、服裝鞋靴及箱包飾品等幾十個大類，逾百萬種商品，在庫圖書達到60萬種。

(3)純數字虛擬型企業。網上銀行又稱網絡銀行，在國外主要指銀行通過Internet技術，向客戶提供開戶、銷戶、查詢、對賬以及行內轉賬、信貸、投資理財等傳統服務項目，使得客戶可以足不出戶就能方便快捷的辦理各種銀行業務。早在2002年，中國工商銀行就在業界首先把網上銀行、電話銀行、手機銀行等諸多產品歸為一類，提出了電子銀行的概念。至今，工商銀行旗下的企業網上銀行、個人網上銀行、手機銀行、多媒體自助終端等共同構建了工商銀行完整的電子銀行服務系統。如今，電子銀行已經成為工行為客戶服務的重要的方式。截至2011年7月底，該行電子銀行客戶規模和業務量繼續穩步增長:企業網上銀行、個人網上銀行和手機銀行客戶分別比上年末增長11.4%、8.8%和30.2%。該行也成為上海首家個人網上銀行客戶突破400萬戶的商業銀行。客戶基礎的不斷壯大，直接帶動了電子銀行業務的快速增長，2011年上半年，工行上海市分行的電子銀行交易額超過20萬億元，其中，手機銀行交易額增長超過214%，在國內同業中的領先優勢持續鞏固。由于銀行涉及到的產品的敏感性及時效性，使得網絡成為了其發展的重要的不可缺少的平臺，因此，這種純數字虛擬商業模式使得工商銀行在市場的競爭中占盡了優勢。

三、模式對比及選擇

上述傳統企業由于采取不同的電子商務模式開展電子商務，都取得了巨大的成功。下面我們從產品和客戶的特點的角度出發，對這三種模式來對比分析。產品特點:寶鋼的產品大多集中在原材料和半產品，專業水平高，因此產品復雜度高。當當網從銷售圖書開始，拓展到日用消費品(圖書音像、家用電器、手機數碼等)的銷售，這些產品使用方便，產品復雜度低。中國工商銀行主要提供金融服務、財務管理、金融信息服務，這些產品沒有實務形態，因此，產品復雜度高，可以直接在網上實現物流配送。客戶特點:寶鋼的產品由于是原材料和半產品，電子商務的作用主要是信息傳播平臺的功能，因此，對客戶知識水平要求較低。當當網提供的產品大多是日用消費品，客戶不需學習培訓就能直接使用，因此，對客戶知識水平要求最低。工商銀行提供的金融服務，大多要客戶通過進行互聯網自助服務，而且還涉及網絡安全等內容，因此，對客戶知識水平的要求最高。根據上述相應的案例分析可以看出，以上3種商業模式各有利弊，并且適合的對象也各有不同。水泥+磚塊型電子商務模式是可以看作是初步的電子商務應用，適合于技術含量較高，產品特性復雜，針對產品的售后服務等要求比較高的企業。而鼠標+水泥型模式則適用于大多數產品，如一般家電類產品，日用品以及服裝產品等等。這類產品使用方法并不復雜，此外由于其價格一般不高，所以網絡交易風險也相對不大，更易被人們接受。純數字虛擬型模式則適用于網絡依賴性較大，客戶分布較為廣泛的企業及產品。譬如金融類企業。此類企業客戶分布廣泛，并且交易一般較為頻繁，且時效性比較高。此外，這類產品一般不具有實物形態，通過計算機網絡完全可以完成交易。因此，具有此類特性的產品比較適合采用此類電子商務模式。通過上述描述，我們可以看出傳統企業可以根據客戶的特點以及自身產品的特點選擇適當的電子商務模式，并積極地開展電子商務業務。

第2篇：商業模式典型案例范文

長城電腦收購冠捷的股權，簽約只是成功的第一步，是否最終成功，還是一個未知數，我們將拭目以待？

收購股權在資本市場上是司空見慣的游戲了，通過收購進行戰略擴張的作用和好處也是人人皆知的道理。選擇什么方式？什么時機？用多大的代價如何來收購？這里面有很大的學問，這是資本運作專家研究的事，在此，我不敢班門弄斧。

既然《銷售與管理》的馬編輯給了我這樣一個命題作文。在此，我想就長城收購冠捷后如何進行有效運作，實現雙贏，談談我的個人見解。

收購后反目成仇，兩敗俱傷的失敗案例比比皆是。例如：1998年辦公倉庫公司(Office Depot Inc.)收購了維京辦公用品公司(Viking Office Products Inc.)失敗案例。2000年美國在線(AOL Inc.)與時代華納(Time Warner Inc.)耗資1060億美元的合并失敗案例。娃哈哈與達能公開決裂的案例等等。

企業家們熱衷于收購，原因無一例外的是：收購能使企業更強大，能為股東創造更多價值。但據波士頓咨詢公司收購合并研究部主任馬克·西洛爾(Mark L. Sirower)對上一輪全球并購狂潮中超過300起重要并購案例的研究，結論是：這是一個嚴重的錯誤認識。

在他調查取樣的六個年頭中，61%的買方對股東財富造成了損害。交易達成一年之后，失敗公司的平均收益率低于同行25%。所有買家的平均收益率低于同行4.3%，低于標準普爾500指數9.2%，通過并購得到的收益甚至不能彌補損失。

他的研究結果顯示，在150組失敗買家中，兩年之后4/5的企業利潤率仍為負數，2/3根本沒有任何改善。而完全以股權轉讓進行的合并——有65%的交易是這樣的——通常結局糟糕：一年后，它們的收益被同行拉下了8%。相比之下，完全現金進行的交易平均0.3%的獲利已經不俗。

筆者認為收購后是否能夠成功的關鍵因素取決于收購方是否能夠向被收購方輸入優秀的企業文化和進行商業模式的再造，只有同時具體以上兩個條件下才能使收購達到目的，實現真正的雙贏，甚至于是多贏。

企業文化的磨合與改造

據相關調查，國際上并購的失敗案例超過7成，其中7成以上失敗案例又是因為文化整合不到位。毫無疑問，文化整合決定并購的成敗。

在企業文化融合這方面，娃哈哈與達能公開決裂是一個案例，再次證明外資并購中國優秀企業，存在民族文化以及民族情結下誕生的娃哈哈企業文化與西方文明誕生達能企業文化的沖突。

美國默生電氣公司合并深圳華為旗下安圣電氣就是一個在企業文化融合這方面處理不當而導致失敗的例子。誰也沒有料到，這一聞名遐邇的跨國并購案卻導致始料未及的人事危機。并購后，華為的企業文化已徹底延伸到了艾默生網絡，而原艾默生的企業文化正在消逝。不能清楚地判斷出艾默生和華為究竟是誰收購了誰。在老員工大量辭職的情況下，艾默生原來的傳統業務也大量地流失。從這個案例可以看出，正是并購雙方由于不同企業文化、管理理念的巨大沖突愈演愈烈的結果直接導致了新組建的公司元氣大傷。

2000年時代華納兼并美國在線，就是一個很典型的失敗例子。雙方公司的員工文化不兼容，文化融合會出現了問題，一方是很傳統的媒體，一方是新興的網絡媒體，顯然在企業文化上有很大的差異性。雙方員工互相不認同，互相指責、埋怨，甚至破口大罵。美國在線的員工指責時代華納風格慵懶、做事被動，時代華納則指責美國在線的員工攻擊性太強。最后，雙方不歡而散，股東價值非但沒有如期望中那樣上升，反而損失了2000億美元。

長城電腦收購冠捷科技后要想獲得成功，必須首先進行企業文化的融合，再進行優秀企業文化的培育。

長城集團已經形成了“開放、包容”的企業文化，吸引了眾多擁有豐富行業經驗的高級管理人員。長城集團范圍內，共有來自十多個不同國家、具有不同文化背景的管理人員，與國內管理人員共同致力于公司的管理與發展，彼此相處融洽、合作愉快，構成了長城和諧發展的獨有“風景線”。 長城電腦收購冠捷科技后，也必須能夠做到:“組織上合并，文化上融合”。

冠捷推行了“用心專著，領航視界”的務實穩健的發展戰略，“誠信承諾，正直務實”的企業文化策略.基于這些理念，冠捷打造了顯示器行業的第一服務——“123隨心服務”，第一個以廠商的身份承諾“一個月包換，兩年上門維修，三年免費全保”的人性化服務，打造了一條消費者受益，渠道商受益，冠捷受益三方共贏的價值鏈。

長城是大陸企業，冠捷科技有臺資背景，雖然同屬于華夏文化，但是海峽兩岸的文化差異下形成的長城企業文化和冠捷企業文化也存在著明顯的文化差異，雙方都有各自強勢的企業文化，注定了這場整合將變得異常艱難。到底是誰要融合誰的文化？這些問題給人們提供了巨大的討論和猜想空間。

因此，對于長城來說，要很好的整合這兩種企業文化，不是一件容易的事。如果說想要很快在收購企業之間內部建立一個統一的企業文化是比較困難的，甚至會導致員工的流失，最終導致競爭對手的乘虛而入。所以，不妨借用一國兩制的思想，暫時維持長城與冠捷的原本企業文化和管理模式，首先要穩定軍心，讓員工，特別是冠捷的員工，從長城收購冠捷的震驚中平靜下來，讓員工感受到收購前和收購后并沒有多少區別，然后在企業內部逐漸擴大長城的影響，讓原來冠捷的員工逐漸接受新長城。攻城掠地只有在軍心穩定，齊心協力的情況下才能攻無不克。

這一點上，IBM收購Lotus公司的成功案例可供長城電腦借鑒，這是當時軟件業中最大的收購案。Lotus的企業文化和IBM差距甚遠。Lotus的文化就像其產品一樣活潑、靈動，員工們可以隨意穿著休閑服上班，這與IBM規定的統一藍服裝、白襯衫、尖皮鞋的著裝相去甚遠；Lotus不算大的規模使得上司對下屬都能夠有非常充分的了解；而在IBM，日漸龐大的規模使得任何事情必須靠完善的制度來制約。如果處理不能讓兩種企業文化得到很好的融合，對IBM將會是一個很大的打擊。對此，IBM采取的是一種平衡的管理方式，IBM并未將Lotus拆解開來，而是決定將它組成一個全資子公司，而仍然保留原來充滿活力的品牌。員工享受的仍然是Lotus公司的工資和福利。IBM沒有將自己的規章制度和文化強加給Lotus。因此，Lotus公司沒有出現人們所恐懼的裁員，相反員工人數卻穩步上升。在不到三年的時間里，員工總數膨脹到近9000人，幾乎比收購時翻了一番。員工年流失率也從收購前的11%降到6%。

如何整合長城和冠捷的企業文化，對新長城未來的發展，是個至關重要的問題。當原冠捷的員工和原長城的員工有矛盾是必將的，這其中有一個磨合期，要遵循的處世方針，長城電腦要本著“坦誠、尊重、寬容”的六字方針。

具體方法建議如下：

一、進行兩個企業的企業愿景的整合

企業的愿景通常是以企業的使命為出發點而確定的未來5年或10年后希望達成的目標。長城收購冠捷后，長城需要在綜合評估和把握總體的資源、競爭能力、優勢、劣勢、機遇以及風險的基礎上，提出冠捷的發展愿景。只有在新企業的發展愿景非常明確，并且通過溝通能夠被企業中的員工所接受和認可，才有助于企業整合戰略的逐步實施，減少可能的阻力和抵制。

二、尋找的兩個企業的企業文化的共同點

作為收購后整合戰略的一部分，長城電腦需要吸收冠捷的企業文化中先進的成分，通過提升和完善自身的企業文化來促成部分企業文化的“同化”。這對于長城提升自身的能力十分有利。

此外，從文化整合的角度出發，長城電腦還必須有心理準備放棄原有企業文化中無法被并購企業所認同的文化因素。對于那些雖然存在文化差異但對企業未來的發展影響不大的文化因素，長城電腦在保持自身核心文化及尊重對方文化的基礎上進行取舍，以達到“”或互補的目的。

三、通過管理變革帶動文化變革

長城電腦可以考慮通過管理變革的實施來逐步推動冠捷的企業文化的改變，并最終實現文化的“同化”或“融合”。變革的范圍不僅應該包括冠捷，而且應該將長城電腦同樣納入到變革的范圍之內，以推動文化整合的最終實現。從組織對文化變革的接受程度和文化變革的緊迫性兩個緯度進行分析，采取不同的措施。

四、善利外腦、借助外力

企業文化的變革意味著行為的改變。不同文化需要不同的領導風格。長城電腦收購冠捷后整合的過程中，可以大膽的聘請一些咨詢機構進行企業組織變革以達到企業的整合和融合，能夠顯示其客觀性、公正性、權威性，其結果可能是事倍功半。

五、建立企業文化融合的機制

長城電腦要真正成為將雙方的整體組織的信仰和價值觀，成為雙方員工共同遵守的原則。只有在人才選拔過程中將是否符合企業文化的要求作為重要的評價標準，只有使企業的獎懲機制與企業文化所匹配，只有不斷地對員工進行企業文化方面的培訓和教育，才能使長城電腦和冠捷實現真正意義上的企業文化的融合。

商業模式的再造

收購后的整合，實質上收購方在用一種新的商業模式淘汰被收購方舊的商業模式，以諸多并購失敗案例來看，兼并與收購行為絲毫沒有解決被收購企業的無效商業模式的問題，而且甚至可能因為讓管理層從他們需要應對的核心問題上分了心而使得問題更加嚴重。那怕是長城的冠捷雙方原有的商業模式都很優秀，也存在一個如何進行整合優化和統一的問題，不然仍然會有沖突和矛盾，仍然會阻礙雙方的前進步伐。

用新瓶裝舊酒，穿新鞋走老路是很多收購企業的通病，以為收購了，控股了，就萬事大吉了，其實不然，簽約只是收購的萬里走完的第一步，商業模式的再造與移植是十分關鍵的，決定收購的路能走多遠、多久的關鍵。

如百貨公司(Department store)下的連鎖狄樂公司(Dillard's Inc.)1998年兼并商業公司(Mercantile Stores)后才發現，兩家零售商商業模式幾乎完全不同。商業公司擅長于“午夜狂歡”打折銷售策略，狄樂則堅持天天平價的較保守策略，合并后消費者開始要求狄樂加大折扣程度。并購一年之后其股價下跌了55個百分點，也使狄樂自食苦果相當一段時間。消化不良是并購中的一個典型通病。假如兩家公司進行重新設計，設計一套符合兩個公司特征的商業模式的話，不至于自食苦果。這是典型的收購雙方的商業模式的沖突造成的。

再如西門子將手機部門折價3.5億歐元，賣給中國臺灣最大的手機廠商明基。后明基收縮手機業務發展放棄西門子，標示二者徹底決裂。該并購失敗的案例，因為沒有一個有效的商業模式完成對收購企業的價值鏈進行合理和有效的重組。

中國顯示器市場經歷了2006年的渠道變局和寬屏沖擊，在2007年將迎來新的競爭局面。隨著產業鏈整合程度的提高和寬屏主流地位的確立，產品和技術將不再成為市場競爭的決定性因素。對于身處第一陣營的顯示器廠商來說，“資本戰”和“渠道戰”才是2007年的重點所在，資本的運作和渠道的布局將成為決定中國顯示器市場未來走向的支柱力量。

此次長城電腦的戰略性決策和動作，讓業界也感知到，長城打造顯示產業上下游產業鏈的決心和長遠預期。由于長城電腦已經有了良好的產業基礎，收購后在業務整合的基礎上，除了可獲得對上游顯示器行業的影響力和競爭力之外，長城電腦與冠捷科技更可取得業務的協同效應，充分發揮整體優勢，形成產業鏈，帶來市場份額的擴大。

長城電腦收購冠捷的目的是要打造一個消費電子產業鏈，但是這一條消費電子產業鏈的打造主要靠優秀商業模式的來完成其使命，用優秀的商業模式將資本和渠道這二個決定中國顯示器市場的關鍵性要素進行巧妙的成功地嫁接與融合在一起，形成長城和冠捷的核心的競爭優勢。

長城電腦收購冠捷后的整合將主要是商業模式的整合，長城電腦可以以顯示器的價值鏈為核心進行上下延伸和橫向延伸進行商業模式的重構。長城電腦以價值鏈為核心進行商業模式的整合可以采取以下三種方法。

第一種是沿著長城電腦或者冠捷的原有產品向橫向相關價值產品擴張。以顯示器或者電腦為核心價值進行產品、品牌、渠道、終端、人才等價值鏈的組合與整合。

第二種是沿著長城電腦或者冠捷的原有產品向產品上下游進行縱向相關價值產品的擴張。從賣電腦到賣家電，再到整合家電、通訊等一系列產品的價值鏈的延伸。

第3篇：商業模式典型案例范文

(開啟移動互聯電上店下商業模式4.0時代)

作者簡介

曲延明，北大縱橫管理咨詢集團合伙人艾媒學院常務副院長中國實戰電商協會常務副會長贏時代GOMX論壇特約演講及評論專家《銷售與管理》雜志特約評論專家北京大學零售業研究中心特聘講師清華大學電商總裁班特聘講師山東大學電商總裁班特聘教授北京航空航天大學MBA社會導師北京工業大學MBA社會導師出版著作：1.《品牌謀略》(合著，人民郵電出版社)2.《北京大學電子商務標準教材》(合著，中國言實出版社)

劉靖，非典型射手座，老80后；愛電影、愛旅行、愛公益、愛“轉型”；本科就讀于廈門大學英語語言文學專業，碩士就讀于北京大學經濟學專業；曾沉湎于IT數碼信息化行業，轉型后專注于傳統行業管理咨詢領域；目前關注新興產業及信息通信產業、新媒體產業的發展，主要研究領域包括戰略及創新商業模式的研究，移動互聯網運營和管理、致力于輔導傳統企業轉型。現任北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人，在戰略管理、商業模式、集團管控、組織結構、業務流程和人力資源方面有豐富的管理咨詢經驗。現擔任多家企業常年管理顧問。曾為中國電力工程集團、首創集團、云南建工、中農礦產、福建中能、郵儲銀行、浙江敦奴、水晶石科技以及貴陽市烏當區政府等客戶提供服務。參與咨詢輔導的企業分布在機械、建筑、電力、礦產、食品飲料、房地產、電子、數字科技、旅游、化工、服裝、銀行、動漫等行業。曾任世界500強IT企業產品總監，負責手持產品和便攜式數碼產品在中國大陸地區的業務發展。是國內最早從事數字家庭系統和手持設備內置智能軟件應用及LBS應用的信息化領域實踐先行者，在系統集成、電子商務、互聯網服務、大眾消費產品/服務營銷等方面有著豐富的業務實踐經驗。在任期間，所操作的手持電腦產品品牌從全國排名二十多名成長為排名前兩名的品牌，單品銷量成長為同類產品第一名。

內容簡介

通過對移動終端電子商務系統搭建的流程，架構搭建、商品布局、微平臺設計、O2O布局等四個主要模塊，讓商家在設計營銷流程、團隊建設、產品系列設計等過程中要與微信電商平臺緊密配合，打造一個強有力品牌，使其品牌知名度在同類行業中名列前茅，這樣商家的產品或服務就有可能在無數個電商網店、微信、App中脫穎而出！

目錄

第1章移動互聯網商業模式3

1.1發展階段9

1.2商業模式12

1.3商業布局26

1.4浪潮商機28

第2章微信的商業價值31

2.1微信特色功能34

2.2公眾平臺功能42

2.3微信營銷模式45

2.4N度人脈理論52

第3章個人微信營銷體系55

3.1營銷要點56

3.2微信入口61

3.3LBS62

3.4朋友圈65

3.5搖一搖71

3.6漂流瓶75

3.7微信錢包76

3.8微信卡包 　77

第4章二維碼的商業模式81

4.1商業趨勢85

4.2商業應用98

4.3應用場景99

第5章公眾平臺規劃方案1075.1開通流程108

5.2商家接入流程112

5.3微信支付方案116

5.4商業價值132

5.5平臺設計135

5.6內容為王138

5.7運營團隊建設147

第6章公眾平臺營銷體系153

6.1營銷要點154

6.2運營策略158

6.3推廣策略175

6.4營銷矩陣193

6.5訂閱號營銷策略199

6.6服務號營銷策略206

6.7企業號營銷策略211

6.8核心總結215

第7章微店的運營策略221

7.1微店四大平臺223

7.2微店(口袋購物)運營策略225

7.3微信小店運營策略250

7.4微店運營成功案例261

第8章O2O的商業模式275

8.1O2O的商業模式276

8.2O2O的產業布局283

8.3O2O電子商務293

第9章移動電商平臺建構305

9.1移動電子商務系統搭建306

9.2移動終端購物流程設計308

9.3移動終端客服系統(CRM)搭建316

9.4大數據營銷商業模式設計317

9.5移動支付系統設計327

第10章互聯網+行業成功案例335

10.1互聯網+金融335

10.2互聯網+餐飲338

10.3互聯網+旅游340

10.4互聯網+酒店344

10.5互聯網+零售346

10.6互聯網+珠寶348

10.7互聯網+化妝品350

10.8互聯網+食品353

10.9互聯網+服裝356

10.10互聯網+汽車358

10.11互聯網+醫療362

10.12互聯網+娛樂367

10.13互聯網+媒體369

10.14智慧城市373

10.15電商產業園377

10.16微信海外382

附錄388

后記：

第4篇：商業模式典型案例范文

空間網絡公司的這個項目是典型的爛尾項目，當然也可以說是可再生項目，不同的認識，自然有不同的出路和結果。

李培到底應該怎么看呢？答案不在于單一的舍與棄，而是在于一個如何繼承的問題。

延承業務邏輯與基本數據

幾年來一直在琢磨到底是怎么回事，是技術問題嗎？規劃問題嗎？

對于一個不斷發展的系統需求來說，升級后的系統或者是切換后的系統可以從老的版本或者老的系統中能夠繼承到些什么呢？

能夠繼承的其實只有兩項東西，一是業務邏輯，二是基本數據。而決不是一套技術構架，一堆雞肋般的代碼和一組修補三年還不合身的業務流程。

為了能夠恰當的描述為什么必須繼承，為什么可以繼承，繼而可以從容地建設新的系統。筆者不避拙劣，把最近正在研究的這個企業設計五度模型奉獻出來與大家分享。

任何一個企業的誕生和發展，都緣于初始的一個樸素理念，或者說是想法，或者說是概念。要兌現這個概念，需要一個通道來幫助，這個通道就是商業模式。商業模式面對的是大量的資源與能力的集合，包括許多不可控制的東西，比如這個案例中玩家集中的是熱鬧的服務器而不是熱點的地理區域。

為了保證閉環的現金流出現，需要一個邏輯對業務進行控制，就產生了業務邏輯。事實上這個環節最容易出現問題，甚至是與商業模式對立的問題。比如在網絡上，純粹的地理區域沒有特別的意義，虛擬社區邏輯與熱點地理區域的邏輯是截然不同的。

業務流程或者說是業務過程又是保證業務邏輯的，由于業務過程中通常會遇到資源、能力與需求的沖突，我們通常只在流程面上去處理問題，而經常忘記邏輯方面是否到了進化的時候。這在制造業里面是普遍存在的，“作業標準”是最基礎的保障，通常由資源的結構所決定，又往往處于不確定的市場環境中。

具體到這個案例中，我們發現BI項目進入尷尬地步的根本原因是對業務的本質邏輯把握不清造成的。

隨著業務的開展，這種商業模式所決定的業務邏輯被人所認識，然而這樣的認識通常又是不知覺的。人們通常以需求變化來解釋系統為什么不適用了。比如收費方式的變化是業務流程進一步靠近業務邏輯的原因，而不是市場環境變化的原因。

我們知道，除了那些結構化已經非常清晰的領域之外，體現核心業務處理過程和企業核心價值的系統性應用是必須高度個性化。這事實上是邏輯力量所決定。李培倡導的BI項目是非常了不起的項目，事實上已經最大限度地考慮到了數據分析對于公司進化的積極作用。

業務邏輯是企業基因

首先要仔細研究公司業務邏輯，到底通過什么渠道回收投資，什么方式吸引玩家，吸引什么樣的玩家，商業模式變化的條件會是什么，為玩家提供服務的資源與能力將是一個什么樣的變化？業務邏輯是CIO時刻要抓的牛鼻子，一定要花資源和時間通過多種渠道來認識。第二步是研究目前技術架構對業務邏輯的適應性，注意絕對不是業務流程。最后確定可以繼承到新的版本中的基本數據與業務邏輯組份。

第5篇：商業模式典型案例范文

內容摘要:商業模式的分類,一直是相關研究的一個重要問題和難點問題。本文構造了以“產業鏈、價值鏈、資金鏈”為一體的商業模式分類方法。與以前相比,該方法具有全面性、實用性、清晰性、獨特性的特點,不僅易于對其進行識別控制,還可以根據企業內外部的改變,對商業模式適時加以調整、重構。最后,基于該分類方法,本文還提出了完善未來研究的兩個方向。

關鍵詞:商業模式 分類方法 產業鏈 價值鏈 資金鏈

商業模式分類問題概述

關于商業模式的分類,一直是相關研究中的一個重要問題。大量學者都嘗試過對現有的或未來的商業模式進行分類,并漸成了一個研究熱點。但遺憾的是,目前還沒有學者真正建立起一個全面、清晰、實用、并且令人信服的商業模式分類體系。分類問題也成為商業模式研究中的一個難點問題。

究其原因,筆者認為主要有三個:一是商業模式涉及的面過于寬泛,而研究者在進行分類的時候,又總是想將所有的因素都考慮在內,而這是非常困難的;二是各產業間有不同的特點,導致了相異產業內部企業在商業模式上都有各自的特點和側重,表現在形態上便有很大的差異,要想建立一個能夠適用于所有產業的分類方法,幾乎是不可能的;三是在當前這個各種新因素、新問題、新方法層出不窮和迅速變化的時代里,商業模式呈現出的表象也是更加千姿百態,這無疑都增加了分類的難度。

所以,現有商業模式分類體系出現了很多無法令人滿意的問題:或者是包羅萬象,卻過于寬泛,以至于不具有實用性;或者是過于狹窄,許多類型沒有囊括在內,不具有全面性(原磊,2008)。而無法得出一個通用的分類,這也在一定程度上阻滯了商業模式相關研究的發展與深入。

正是基于以上問題,本文在對以往研究結果進行歸類分析的基礎上,嘗試著從產業視角出發,根據產業特點選取影響行業發展的關鍵元素,以定性和定量指標相結合的方法,建立一種新的商業模式分類方法。

商業模式分類問題研究現狀

目前,國內外關于商業模式的分類,可以主要歸納為兩種思路:一是通過邏輯推理,建立商業模式分類標準,從而進行分類;二是通過案例歸納,歸納出一些典型模式,作為商業模式的幾種類別。

然而,由此推演出的分類,則不可避免存在兩種問題:一是分類方法過于具體,多是對現有企業商業模式案例敘述式的歸納,無法從定量的角度對商業模式進行佐證,導致相關分類方法和結果缺少說服力,得出的分類結果也多集中在企業行為層次上,如聯想模式、戴爾模式、國美模式等,而這些模式僅是從企業有限的方面來講,甚至更應稱為企業模式,而不是商業模式。二是分類方法過于抽象,如基于價值主張和價值實現的二維商業模式分類體系(Rappa,1999),多維商業模式分類體系(Dubosson - Torbay et al,2001),以及一些基于企業的價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現所衍生出來的分類方法。這些分類方法的指標含義本來就不確定,在不同人眼中,有著不同的內涵和外延,而研究者由于知識結構、思維方式、層次等的不同,對于依此建立起來的分類方法,更是仁者見仁,智者見智。類別反而會陷入越分越亂的尷尬局面,無法達到分類所要求的簡化與規范效果。況且,過于抽象的方法,對于實際的企業經營,顯然缺乏現實的指導意義。

因此不難看出,目前關于商業模式分類方法的兩種思路,帶來的是兩個相對極端的結果,呈現出一種“啞鈴型”的狀態,方法的具體和抽象是啞鈴的兩個重端。而如何實現商業模式分類方法具體與抽象的中和,提升其層次性和現實意義,則是商業模式分類研究所要解決的問題。

此外,目前關于商業模式的研究,大都集中在有限幾個行業,如IT、互聯網、汽車、家電等。關于商業模式分類問題的研究,也因此顯得全面性不夠,無法囊括所有的商業模式類型。而由于不同產業互有特點,各產業內相關企業的商業模式在形態上有很大的差異;反之,同一行業內的企業,由于受到產業特點、宏觀行業政策、行業環境等因素的影響,商業模式會在某些方面趨于相同或者重合。如在我國醫藥制造業內部,受流程生產規范性、醫藥產品銷售渠道的特殊性、國家藥品限價等因素的影響,企業的價值主張、產品的生產與市場選擇、顧客選擇、產品定價等一般情況下都無法呈現出太大的差別,未能對企業商業模式的形態產生明顯影響。

基于此,筆者嘗試著把商業模式分類問題的視角,放在行業的范疇內。這樣可以根據行業的不同特點,剝離次要成分,提取出主干因素,降低研究的復雜性,從而利于在紛繁蕪雜的形態中,梳理出不同的商業模式類型。

基于產業視角的“三鏈條”分類方法

本文以我國的醫藥產業為例,提出一個適用于具體產業的商業模式分類方法―“三鏈條”法:即根據我國醫藥企業在產業鏈、價值鏈和資金鏈中所處位置和特點,對產業內企業的商業模式進行分類:

(一) 產業鏈

通過對其信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的,將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是經營活動的肌體,直接決定著企業的外在形式與外界環境聯系。

對于醫藥產業而言,一個完整的產業鏈為:醫藥產品研究與開發(R&D)醫藥產品生產(或制造)醫藥產品流通與交換醫藥服務與醫藥產品消費。醫藥產業鏈中各鏈節是互相依存、密不可分的。其中,醫藥產品研究與開發是醫藥產品生產(或制造)的技術基礎;醫藥產品生產(或制造)為滿足消費者的需求提供了物質保證,也為醫藥產品流通與交換提供了物質基礎;醫藥產品流通與交換是連接醫藥產品和醫藥產品消費者的橋梁;醫藥服務與醫藥產品消費則是實現價值增殖的關鍵。

(二) 價值鏈

企業在創造價值的過程中可以分解為一系列互不相同但又互相關聯的經濟活動,其總和即構成企業的“價值鏈”。企業的每項經營活動都是價值鏈條上的一個環節。

作為企業運行的骨架,價值鏈的構建,是企業取得領先優勢的一個重要途徑。因為企業可以通過進行與其他企業不同的價值活動或是構造與其他企業不同的價值鏈來取得優勢,或通過價值鏈再造,形成較合理的制造流程、獲得關鍵環節,從而充分獲利。

而在眾多的價值活動中,企業所創造的價值,并非來自所有環節,而是來自鏈上的某些特定價值活動。這些真正創造價值的經營活動,是企業價值鏈的重要環節,也叫高附加值的環節。如我國醫藥產業價值鏈可簡化為:新藥發現產品生產銷售與市場。但藥品的增值卻主要在價值鏈的上游和下游環節,即新藥發現和市場營銷,生產成本則相對較低。

因此,在企業價值鏈再造過程中,可以通過重新設計企業的重要活動,采用和以前有所不同、效果更好、效益更佳的方式來設計、生產和銷售產品,從而獲取競爭優勢。如通過企業內部價值鏈,再造新的營銷渠道;通過價值鏈的分解,將非核心業務外包,把有限的資源集中在關鍵業務上;利用價值鏈的整合將關鍵環節聯合起來,創造出新的價值。而企業在這些關鍵價值增長活動及活動方式上的不同,也都可以體現出不同商業模式間的差異。

(三) 資金鏈

資金是企業生存發展的物質基礎,也是企業生產經營的血液和命脈。而資金鏈是指維系企業正常生產經營運轉所需要的基本循環資金鏈條,是“現金―資產―現金(增值) ”的循環,企業要維持正常的生產運作,就必須保持這個循環的良性運轉。因為它作為一個整體,牽涉到各個利益相關者,如企業必須通過資金鏈維持自身的正常運轉和與上、下游關聯企業進行合作。

同時,現在的企業,不僅處在一個實體市場,同時也處在一個資本化和證券化的數字市場,傳統的產、供、銷行為和現代資本市場的投、融資交易合為一體。企業要在衡量成本和收益的過程中追求自身利益的最大化,即通過對利率與預期利潤率的比較,就需要根據資金需求,選擇融資渠道。或通過資本運作為企業發展融通資金、整合既定資源,以使公司價值最大化。

在這個情況下,一個企業的商業模式就必須有資金鏈來支撐和運作,不僅應該包括實體經濟的現金流,還要包括一定的投資性收益和融資能力等。

“三鏈條”法優點分析

(一) 全面性

Timmers曾基于價值鏈,提出過一種商業模式的分類方法。他認為商業模式的分類可以分為三個步驟進行:一是價值鏈分解,即識別價值鏈中的要素;二是建立交互模式原型,根據雙方信息關系,在價值鏈的各環節上形成許多商業模式原型;三是價值鏈重構,將商業模式原型進行組合,得到新的商業模式(Timmers,1998)。該商業模式分類體系由于既有演繹推理,也有案例歸納,曾得到過研究者的廣泛引用。

但僅僅基于價值鏈的分類方法,缺乏外部環境對企業商業模式影響的認識,且把視角僅放在一個或幾個有限的企業間,涵蓋性略顯不足。同時,由于沒有對資金鏈進行分析,僅能夠根據案例經驗對部分組合結果進行考察,無法做出更為深入、全面的研究,結果可能發生遺漏,缺乏普遍意義。一個肌體、骨架、血液三者都具備的生命體,才會是鮮活的,而對企業來講,只有對其產業鏈、價值鏈和資金鏈進行綜合的分析和把握,才能找出其中蘊藏的生命力,也才能對其商業模式做全面、有效的歸類。

當然,Timmers的方法雖然不夠全面,卻也從側面佐證了將價值鏈分析納入商業模式分類體系的合理性。將該分類體系置于特定產業之內,則可以摒除一些企業非可控因素的影響(如宏觀環境、行業環境、企業環境、顧客環境等)。而此外絕多數涉及商業模式活動的元素,都可以在這三條鏈上找到定位,并通過不同組合,全面地反映企業商業模式的內涵。

(二) 實用性

分類方法不再是像以往那樣,僅僅對具體企業商業模式案例“講故事”式的敘述,而是從產業層次著眼,使商業模式分類的基礎提升至一類相關企業,具有一定的廣泛性。

在兼顧分類基礎廣泛性的同時,沒有對分類方法的視角進行無限制擴充,而是限于具體的產業,并選取具體的定位空間,也避免了以往分類方法的另一個極端,即過于籠統、抽象、普識,而缺乏實用性。

之前關于商業模式的研究大都沒與主流的產業經濟理論形成有機結合,而是游離在主流理論領域之外,使商業模式在研究上形成“理論孤島”。 而本次從產業視角著眼,并結合產業鏈對商業模式進行歸類分析,則嘗試著為商業模式的研究與相關產業經濟理論搭建了一個橋梁。

而這個分類方法也一定程度上使得以往商業模式分類方法研究中的“啞鈴型”問題得以解決,從原來“兩頭大,中間小”的不均衡狀態,漸漸向均衡狀態過渡。

(三) 獨特性

由于商業模式涉及的內容及分類標準眾多,所以從嚴格意義上講,沒有任何兩家企業的商業模式是完全相同的,每家的商業模式都有其獨特之處。

但以往的分類方法,無論具體還是抽象,由于沒有對商業模式分類體系的要素做系統、全面的梳理,沒有通過線索將其串聯起來,通常是一個或幾個元素自成體系,整體上較為混亂。同時,由于沒有量化,各敘述式的指標也存在一定意義上的交叉,再加上分類者在主觀理解上的偏差,使得很多模式的特點無法呈現。許多本來不相同的模式,在分類后,也難以表現出其獨特性。

而本文中的分析方法,則確立了一個明確的三維分類指標體系。每一條鏈上構成商業模式的要素或要素組合,都在該鏈上,有唯一的投影點對應,永遠不會交叉。就像手中握了一把散亂的珠子,很難從頭至尾將其數目數清,而一旦用線將其串起來,數目便一目了然。

如在為各鏈上的不同元素分類時,可以采用二進制模型為其賦值。以醫藥產業鏈為例,將醫藥產品研究與開發(R&D)、醫藥產品生產(或制造)、醫藥產品流通與交換、醫藥服務與醫藥產品消費分別賦值為0001、0010、0100、1000。如果企業商業模式實質既是藥品生產商,又是藥品流通商,在產業鏈中扮演雙重角色,則該模式的組合可以記作0110(0010+ 0100)。而此時得到在產業鏈上的投影,依然是唯一確定的。

價值鏈和資金鏈上的要素或其組合,也分別在各自的鏈條上對應于確定點,并最終在三鏈組成的三維空間中,對應于唯一的空間坐標,具有無可辯駁的獨特性。

(四) 清晰性

由“產業鏈、價值鏈、資金鏈”三條線出發,對具體產業的商業模式進行分類,確定的分類體系具有清晰、可視性強的特點。這主要是由于本分類方法選取了三條鏈上的具體元素作為指標,而這些元素在各自所處的鏈條中都有明確的位置,可以用相對嚴格的定義加以界定和規范,如企業在產業鏈中的位置、價值鏈上的增值方式,以及資金鏈上的投、融資模式等。分類標準一旦確定,商業模式的類型也就很容易得到了確定。

而由本分類體系所確立的商業模式,在所屬三維體系中對應的空間坐標也都是唯一的,這可以使每個商業模式都易于在眾多模式中被辨別出來,使研究者對其認識變得確定、明了,擺脫了以往在紛紛擾擾的或具體、或抽象的定義描述中,“一半清醒一半醉”的狀態。

同時,以往的分類方法,尤其是以案例描述作出的商業模式分類,對應的都只是企業在時間軸上的某一定點,而就是這樣的商業模式卻往往成了該類企業商業模式的代名詞。而后續研究者對該企業商業模式的提及和應用,其實都是源自之前那一定點,使其帶有時間上的慣性。而由于企業所處的環境、以及企業的內部資源和組織結構都處在一個不斷變動的環境中,商業模式也處在一個不斷變化的狀態,而這種變化有時候可能會是顛覆性的。

而在本文的分類方法下,商業模式的每一次變動,都可以清晰地在“產業鏈、價值鏈、資金鏈”組成的三維體系中顯示出來,不僅易于對其進行識別控制,還可以根據企業環境、目標、內外部資源的改變,對目前的商業模式適時加以調整、重構。

“三鏈條”法的不足分析

理論論證不足。本文中三條鏈的選取,只是通過對商業模式定義、內涵的比較和對各鏈構成要素的分析,發現商業模式的構成要素,大都能很好地蘊含于這三條鏈之中,即由此嘗試著利用這三條鏈來對商業模式進行歸類。而在此之前,未曾加以深刻的理論論證。

對各鏈要素細分和歸類不足。在目前的研究中,也有研究者是把產業鏈和價值鏈重合,作為一個整體―產業價值鏈來研究。其主要原因在于產業鏈和價值鏈在組成上,有一定相似和重合的地方。如有些企業之所以能夠取得價值的增值,主要原因就依托于其在產業鏈中的位置。而只有對這兩條鏈上的元素做進一步的細分和歸類,才能更好地把握其各自的特點。

有一定的不確定性。對資金鏈的分析,從理論上講至關重要,但在實際操作過程中,由于某些數據難以獲取,加之處理上的難度,很可能只有部分的指標能在商業模式歸類中得以體現,從而會遺漏一些甚至是重要的元素,并影響最終分類的完善。

不能很好地體現商業模式的全部內涵。采用各條鏈上的相關元素作為分類的基礎,清晰了分析的思路,但元素卻是具體而實際的,也使得方法顯得理性但卻僵硬,對組織結構、運作機理、組織文化等層面的東西較難涉及。

基于本文分類方法的完善

基于本文來講,未來商業模式分類方法的完善方向,則主要可以通過兩個方向來進行,即內涵化和外延化。

內涵化。本文提出的分類方法,多少還有些流于表面,只是從眾多建筑元素中找出了構造房屋所需要的地皮、費用、磚沙、鋼筋和水泥,并在此基礎上構造出了一棟實用、獨特的樓房。雖說已經具備了基本功能,但商業模式作為管理的一部分,還有很多的彈性、隱性、潛層因素需要挖掘,就像樓房的內部還要通過裝飾來表現生活品味、文化內涵、藝術意義和情感訴求等。也只有通過對各鏈條外更深層次因素的挖掘,內外結合起來考慮,才能做出更貼切的分類。

外延化。本文的方法只是提供一種商業模式分類的思路。事實上,商業模式分類沒有,也不應當有唯一的方法。在未來的研究方向中,研究者也完全可以根據需要,提出不同的分類方法。如根據不同的產業特點,將“產業鏈、價值鏈、資金鏈”改造成諸如“產業鏈、物流鏈、資金鏈”的形式,甚至也可以在此基礎上,衍生成“四鏈條”、“五鏈條”等新的分類方法。

參考文獻:

1.原磊.商業模式分類問題研究[J].中國軟科學,2008(5)

第6篇：商業模式典型案例范文

現代行業的邊界越來越模糊，新鮮的商業模式總是跨行業的。

總有創業中的學生這樣問：哪個行業有機會？哪個行業漸入末路？坦白講，直接將創業方向指引至TMT行業中的哪一類模式，或者其他行業中哪一個細分的領域并不科學。因為，這種說法毫無根據。

如果換一種思考方式，回到基本用戰略創新的新思維考量，你會發現，尋找下一個創業方向并不難。

下一個5年什么樣的創新模式會火？

對于創業者來講，選擇行業和定位非常重要。企業很容易界定自己所屬的行業，或從產品或從服務。他們要么把行業定義得無限小，比如定義自己是收垃圾的，那成長空間必然就是收更多的垃圾，這樣的商業模式缺乏想象空間；要么走另一個極端，定義自己是做環保的，這又會讓人覺得你的公司什么都在做。

仔細觀察市場我們會發現，現代行業的邊界越來越模糊，新鮮的商業模式總是跨行業的。

蘋果原來是做計算機的，后來又做MP3。喬布斯通過iTunes來拉動iPod的銷售，這與剃須刀的商業模式似乎完全吻合：我給你刀架，你不斷買刀片。蘋果把消費電子音樂的出版和剃須刀的模式綁定在一起。

目前大家似乎比較關注純粹的互聯網和移動互聯網，而這種純粹的互聯網行業其實面臨很大的運營挑戰。未來5年，如何把傳統行業嫁接到互聯網和移動互聯網領域才是大趨勢。

對于很多創業者來講，衣食住行、生老病死是最容易、最有價值用移動互聯網來解決的領域。O2O模式就是個典型。比如易到用車，用互聯網改變出行方式，利用第三方剩余運力打造一個調配系統，使得用戶在任何時間、任何地點都能夠了解周圍有哪個商務車是空閑的，這大大提升了運營效率。

將你的行業分解或融合

從企業層面來看，沒有一個企業能夠獨立改變行業結構，能夠提高行業的贏利性。因此，創新應該從競爭與合作來考慮，跳出傳統的競爭與博弈關系。

如何在降低成本的同時，提升差異化，找到融合，這些具有很大意義。為什么如家、漢庭這樣的經濟型連鎖酒店能改變傳統行業的游戲規則？如果說競爭要素包括價格、地點等，五星級酒店會把所有要素推到極致；反之，價格便宜，所有要素都下降。可如家、漢庭的思考角度很獨特，即出差在外的人最關心的要素是什么？能否把這些要素進行提升，把其他要素往下調整？如果要睡好覺、洗好澡，那所有跟睡覺和洗澡有關的元素都要強化，做到中等偏上水平。這樣，其他的大堂裝飾、捏腳、吃飯就會變得并不重要。這樣，原來住星級酒店的顧客會往下走，因為洗個好澡睡個好覺足矣；走親訪友的也被吸引過來，畢竟不用花費太多就能滿足基本要求。這種定位就完美地找到了邊界，形成了融合。

其實，很多行業都處于合久必分、分久必合的狀態。行業的分解和融合是有規律的。當產品服務功能性受限制時，行業的整合空間就比較大。

反之，當行業完成整合之后，又會出現分離趨勢。縱向整合的行業就是典型，比如醫院，鏈條長、科室多，結果導致看病難、價錢貴、反應慢。這個行業人就會分解掉，最早出現專業體檢、眼科，再到專業驗血，還有社區診所。最終，80%的病人會被截流在醫院之外，享受專業化的分工服務。

顛覆起來，把非主流變成主流

企業會經常發問：誰是我的客戶？

如果說游戲的目標市場是年輕男性，當你把游戲機做到速度快、圖像逼真，追求驚險刺激、讓人如臨其境時，就放棄了女性和中老年人市場。換句話說，這些人群并不是沒有需求，而是你把游戲設計成預想的那樣，導致他們沒了需求。所以我們要考慮，如何跳出目標客戶的特性來尋求共性，把共性做到最大化。

假使后來居上的競爭者要對現有競爭者構成顛覆性威脅，就要問自己：什么樣的產品服務功能過剩？

當產品服務功能過剩時，如果將產品復雜的功能簡化、降低成本，從而把對價格較敏感的用戶拉過來，或者把原來不用的用戶吸引來。這必將催生兩種立足市場：低端客戶市場和非客戶市場。同時，這種立足市場還會把一個商業模式從非主流帶入主流，甚至會對主流的競爭對手造成很大顛覆。

幾乎所有的健身房都在追求設備越全越好，規模越大越好，沐浴間干蒸濕蒸樣樣齊全，最終會員費高居不下。這就是典型的服務過剩，因為80%的器械使用率極低，大部分人沖個澡就走。如果把多余設備去掉，場地面積減小一些，網點多鋪一些。讓每個點都能實現盈虧平衡，進入低端市場，就會讓對價格敏感的人去健身，也能吸引原先不健身的人。

卡拉OK行業有兩種極端競爭者：一種走錢柜范兒，一種扎根小巷子。錢柜是典型的服務過剩型模式，它追求音響效果或高級飲料。對于大眾而言，關鍵是找一個地方能和朋友在那兒自娛自樂。所以創業者可以考慮，誰不去卡拉OK？這樣，如果在社區邊建一個規模小、平民化、干凈整潔、設備夠用、消費低的卡拉OK店，周邊的人都會是潛在用戶。

格蘭仕也是個典型案例。當初，GE和松下都在中國外包加工，格蘭仕如果做同類產品毫無競爭優勢。但格蘭仕關注不用微波爐的人，并展開調查，結果發現：常用炒菜功能可以去掉，體積也可以做小。這樣，功能簡單格蘭仕產品一下就把那些不用微波爐中國用戶拉了進來，并占有全球市場70%的份額。

體驗式經濟

經典戰略思維強調核心競爭力的重要性，因為這是企業可持續發展的潛力，但同時又忽略了核心競爭力的另一方面，即核心剛性。當外部市場發生變化時，核心競爭力往往會成為應對變化的障礙。微軟的PC操作系統做得最好，但在PC轉手機的過程中，在一個更小的物理空間里，當芯片速度沒有那么快時，如何做到非常好，這需要不同的思路。微軟并不缺資金和人才，但為什么做得不夠好？因為，這時企業的核心競爭力成了創新障礙。

從創新角度看，企業要跳出傳統核心競爭力的制約。很多人都認為，所謂升級就是將產品和服務做得更好。幾乎所有企業都在拼產品和服務性能。同時，大家又都希望用產品和服務去滿足顧客需求。因此，消費者一直處于被理解和被滿足的狀態。我們是否真的到達企業核心競爭力層面了呢？

那就先來看看體驗經濟是什么，從產品服務層面走向體驗層面，用體驗經濟的思維重新思考過去的產品服務經濟。在體驗經濟概念里，產品和服務可以一樣，但體驗一定千變萬化。在這里，消費者會定義自己的需求，他們不處于價值鏈的末端，而是從尾端轉變為參與到整個價值的創造過程中來。

蘋果手機為何能打敗諾基亞？因為諾基亞是瞄準每個細分市場，滿足各類需求，而蘋果開放平臺后，有60萬―70萬的第三方應用軟件來替它打造應用。同樣的物理平臺，但是大家使用手機的方式是完全不一樣的，也就是說，產品可以一樣，但體驗不一樣。蘋果的一款手機就能滿足大多數人的需要，是因為其中有顧客參與的空間。

第7篇：商業模式典型案例范文

韋樂平：

1946年生，杭州人，1970年畢業于清華大學無線電系，現任中國電信集團公司總工程師。曾任信產部電信研究院副院長等職，長期從事電信網技術體制標準和網絡發展戰略的研究，連續多年參與領導我國863通信科技攻關，并直接領導了高速信息示范網的攻關和實施。

如今，電信業轉型的問題為很多人所關注。從全球電信業發展趨勢來看，融合問題目前很突出――業務收入增長率相對去年出現負增長、ARPU（每用戶平均收入）值不斷下降、傳統固話業務用戶流失，固網轉型對全世界固網運營商來說都是一個迫在眉睫的任務。作為中國最大的基礎網絡運營商，擁有世界第1大固定電話網絡的中國電信，我們的下一步應該怎么走？

首先，我們必須明確，現在所說的“融合”，跟過去電信搞的“綜合”完全是兩碼事。“融合”實際上是對“綜合”的反思，是一種演進式的發展。電信界20年前熱衷于“綜合”，如今開始轉向“融合”，這里面有著本質的區別，這種區別決定了技術路線的不同。

“融合”是一個大問題，涉及多個不同層面和巨大的投資。先從大的方面說起，就是3網融合。如今很多人講3網融合，但其實很多人的理解都是錯的。所謂3網融合目前主要指高層業務應用的融合。表現為技術上趨向一致，網絡層上可以實現互聯互通，業務層上互相滲透和交叉，應用層上使用統一的IP通信協議，最終促進行業監管政策和組織架構上的融合。至于各種業務的基礎網本身，由于歷史的原因以及競爭的需要將會、競爭和發展。這個內涵一定要搞清楚，搞清楚以后再來看“融合”到底怎么做，這是一個大前提。

3網融合是一個世界性的大趨勢，它沒有任何技術上的重大障礙，是管理體制造成了3張網的分隔，尤其是廣電網和電信網的分隔。中國3網融合現在最大的障礙就是監管，是一種體制上的障礙。部門利益、部門權利正在阻礙融合的實現，這是一個活生生的“生產關系障礙生產力發展”的典型案例。

有人認為3網融合的條件目前還不具備，比如廣電的力量比較弱、難以同電信展開全面競爭，這是事實。但是20年前兩家卻是在同一條起跑線上，為什么電信業今天比廣電的盤子大6倍？這就是體制造成的，說明市場化機制有利于企業發展。廣電的體制再不改，與電信業的差距不僅不會縮小，恐怕會越來越大。要完成廣電體制的改革，我認為要做到4個分離：政企分離、網臺分離、制播分離、商用臺和公用臺分離。這樣的話，廣電體制就活了，資金也不用靠國家了，一定會走上良性發展的軌道。

除了監管問題，3網融合面臨的另一個障礙是商業模式的問題。電信、廣電、互聯網這3大體系是3個完全不同的商業模式：電信是高質量，高可靠性，收費相對也高；廣電是中等質量，中等收費，最嚴格的監管；互聯網是低質量，低收費或不收費，低監管。3網融合需要解決這3種商業模式融合的問題，這是一個很大的挑戰。

說到商業模式，必須提及大家最關心的IPTV的問題。商業模式一直是制約IPTV在全球發展的一個重要因素。中國電信也一直在探索IPTV的合理商業模式，但現在還沒有找到一個很好的解決辦法。從全球來看，IPTV商業模式的問題目前也沒有得到很好的解決。這中間除了不同商業模式融合的困難，還有由于內容提供者在價值鏈中擁有最強勢的地位，使留給IPTV服務提供商的利潤空間并不樂觀。

其次，IPTV需要跨行業作戰，每個行業都有自己的標準，但誰來為跨行業的運作制訂統一的標準？誰來做總體上的考慮？這2個問題是至關重要的，因為互操作是任何網絡能否規模發展的大前提，只有實現了互操作，設備成本才能下來，才能打破壟斷。中國電信也在努力解決這個問題。總的來說，IPTV的形勢是一天比一天好了，起碼中國電信的IPTV業務在上海、臺州、福州、廈門、西安和漢中6個城市已經落地了。

有人會問，IPTV的總體發展面臨很多問題，但是不是有一些點可以尋求突破？

這個建議說得很對，但涉及另一個層面的問題，就是所謂“連接為王”還是“內容為王”的問題。很多人說現在已經進入“內容為王”的時代，但我認為，從我國視頻業務的運作歷史看，內容并不為“王”，這一點歷史已經證明。從歷史上看，凡是贏利的業務多半是連接型業務，電話業務、短信業務、VPN（虛擬專用網）皆如此。具有連接性的業務才是具有賣點的贏利業務，而內容型業務盡管吃帶寬很厲害，但收入能力很弱，人們習慣于為連接型業務所付的錢遠高于為內容型業務。一個短信，幾十個字節，1毛錢一條，每年收入約300億元；而一部電影占據高達幾個G的字節，只收幾毛錢，卻很少有人愿支付。

第8篇：商業模式典型案例范文

在商業模式的魅力與迷惑

商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。

喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。

提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。

當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。

不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。

累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。

除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。

我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。

商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。

商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素

商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。

這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。

企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。

我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。

企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。

我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。

商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。

2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。

筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。

2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。

蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。

我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。

蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。

商業模式驅動企業增長的主要途徑

當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。

傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。

這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：

免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。

收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。

第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。

服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。

以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。

商業模式創新方法論

商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：

1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。

3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。

4.省略）

第9篇：商業模式典型案例范文

江蘇亨通光電股份有限公司財務總監余東文從一個CFO視角,立足最佳商業實踐，探索、凝煉并提出了系統性的產業投資應用研究體系。客觀地說，這不僅是一個學術性的“研究成果”，作者從親歷者的角度，對產業投資實戰中的問題提出若干建議或“軍規”，同時，與案例相輔，它更像是一個產業投資CFO實戰手冊。

在結構上，作者從如下幾個維度去闡述，意圖超越財務思維，吸收前沿性觀點，融合工作積累，研究最佳實踐，力求提出獨立、創新的見解，而又不隨波逐流。

一是圍繞產業投資的設計，從價值原理、理念、戰略、策略、標準、方法等思維角度，結合案例，提出了一些創新性見解，同時吸收了西方營銷學的驅動力原理、管理學的最佳所有者原理，創造性地提出了控制原理、價值構成原理和價值守恒原理。在投資理念中融入了股票的投資理念，組合成為價值投資、風險意識、最佳時機、投資偏好、異質思維五個核心理念。投資策略從中國華潤集團的華麗轉身入手，將其系統性地總結為戰略一致性、四結合（與金融資本相結合、與商業模式相結合、與風險管理相結合、與產業整合相結合）、借力聯盟、周期規劃七個方面。

產業投資標準需因地制宜，量體裁衣，故介紹了復星集團的投資標準，結合作者服務單位的控股股東—亨通集團尋找第二產業的現實需求，提出建議。

二是從情報搜集、可行性分析要素、定量分析方法三方面，概括了可行性論證的要素。情報搜集雖然僅介紹了一個案例，形似理論化，但都是從活生生的成敗案例中概括成條文。

三是總結了投資管理機構的三種模式、通用的決策流程，引入了IBM的“六頂帽子”思考法，并提出了消除偏見的方法。在投資方案評估中，提煉了十六方面的評估要點。投資決策是投入前的最后一個環節，投資決策質量至關重要，提示了避免錯誤決策觀念/思維方法的十個注意點。

四是結合國內企業時下如火如荼開展的內控及風險管理，從作者公司實踐出發，展示了企業的產業投資內控流程，描述了產業投資的風險點，摘錄了實務中常見的六個方面風險的控制措施。

五是把握宏觀經濟政策，預見未來是產業投資研究的必備內容。第六部分回到現實，在述及十二五規劃的特點后，分享了德勤對戰略性新興產業的研究成果，讓企業更為冷靜地認識當下的投資熱點產業。對中國未來的產業投資環境進行了預測，對出現的端倪表示了擔憂。

此外，案例是作者實證研究中的核心，在最后一部分，作為重組的親歷者，剖析了中國華潤集團重組中國華源集團這一重大典型案例，并對其進行了點評。

因此，本組文章獨特的價值在于，這不僅僅是一位CFO的企業產業投資報告，更是所有CFO們的產業投資實戰參考手冊。

案例鏈接

中核浦原商業模式創新

上海中核浦原總公司是中國核工業集團在滬的全資子公司，十年前系以液體流量計的制造及銷售為主業，涉足房地產開發、建筑工程、國際國內貿易、消防設備安裝等多元化投資，其時經營非常困難。在新任總經理劉澤玲的帶領下，中核浦原聘請上海市經委及發改委、上海儀電控股集團、中核集團等專家會診，開辟了新的商業模式，讓公司重獲新生：

① 退城進郊，將土地置換收益解決職工身份置換和企業發展所需資金。

② 清理參股公司，收縮戰線，集中發展主業。

③ 舉全公司之力，大手筆投資主業。以土地置換收益、現金奶牛-合資公司光華?愛而美特的分紅款投資新項目，從液體流量計邁入氣體超聲流量計、核安全級電容式變送器，既強化了在中核集團內部的競爭力，又進入了嶄新的市場領域，拓寬了產業邊界。