核心競爭力理論的主要思想精選(九篇)
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第1篇：核心競爭力理論的主要思想范文
[關鍵詞]核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡
20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。
一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標
由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。
筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。
基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。
二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想
從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。
(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。
(2)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。
(3)適應環境思想。現代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。
(4)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰略管理會計為企業戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。
(5)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。
三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。
1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標。可以說,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。
2.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。
把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。
3.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。
4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。
四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容
因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:
1.戰略決策分析
戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析。基于核心競爭力的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。
2.編制戰略預算
企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。
3.戰略成本管理
成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。
4.戰略業績評價
所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。
戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價。總之,戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。
總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。
參考文獻:
[1]胡玉明.21世紀管理會計主題的轉變[J].外國經濟與管理,2001,(1).
[2]邁克爾·波特,著.陳小悅,譯.競爭戰略[M].北京:華夏出版社,1997.
第2篇：核心競爭力理論的主要思想范文
[關鍵詞]核心競爭力競爭優勢局限性
核心競爭力理論是由Prahalad和Hamel最早提出來的,讀過那篇著名文章的人都知道,核心競爭力的概念晦澀難解,以至衍生出諸如技術觀、知識觀、創新觀、文化觀、資源觀等多種流派,各執一詞。綜合各方面資料,核心競爭力應是企業多方面技能和運行機制的有機融合,是不同技術系統、管理系統和營銷系統的有機結合。核心競爭力不僅表現為關鍵技術、關鍵設備或者企業的運行機制,而更為重要的是企業各個環節、各個層次、各個部門、各個構成之間的互融互通和整體作戰實力。核心競爭力是企業生存和發展的根本動力,其內在實質是一種整合,而且是一種知識體系的整合;其外在表現是一種優勢和差異,尤其是一種能使消費者感知的優勢和差異。或許這個詞更適合中國人的語言特點和思維習慣,有些人自以為是地給它賦予了過多的、個人主義色彩濃烈的、甚至是主觀主義的內涵,使得核心競爭力被當作企業發展的必要條件。但正像任何一種理論一樣,它不可能放之四海而皆準。
核心競爭力是一個企業的特色,但單純的特色決不都是核心競爭力;核心競爭力是能給顧客帶來“消費者剩余”的能力,這種能力蘊涵在技術和產品中,但單純的技術和產品也絕不是核心競爭力;核心競爭力在一定程度上表現為管理的科學、嚴謹、均衡、高效率,但僅是優秀的管理還不是核心競爭力;核心競爭力的結果是使企業有雄厚的實力和資金,但雄厚的實力和資金絕不是核心競爭力;核心競爭力是通過領導者的引導、傳授等方式培育和建立起來的,但卓越的領導者也不能說是核心競爭力。當然,至于知名的品牌、良好的形象、個性化的服務,則更不是核心競爭力。核心競爭力是凝結在產品和服務中的能給企業帶來持續超額利潤和生機活力的素質與能力,是一種企業獨有的價值觀和文化,是企業的靈魂和優勢所在。其獨特性表現在企業擁有的能力是“偷不去、買不來、拆不開、帶不走”的,這一說法雖然讓人們更加模糊或說不清楚,但其本質是企業持續高效調控資源以適應環境、獲得超額利潤并領先對手的洞察力與執行力的結合及其成效。
核心競爭力理論提出的宏觀背景是1980-1990年日本企業飛速發展和歐美企業逐步衰退的時期。這10年東西方列強企業的不同表現迫使歐美國家的企業家和經濟學家、管理學家對日本和歐美企業經營管理實踐進行對比和反思。而核心競爭力的誕生是這股反思大潮的最重要的思想成果。但是,一個發人深省的現象是:“普拉哈拉德和哈默爾在《公司核心競爭力》一文中著力推崇的日本企業乃至韓國企業,在該文發表后的10年中,競爭力逐步地走向衰退;而備受兩位作者批評的美國企業卻重新獲得了競爭優勢。尤其是在該文中被當作負面案例的美國通用電器公司,在1990-2000年的10年中連續保持了高增長率。其首席執行官杰克•韋爾奇更是被很多管理學家和管理者奉為20世紀最偉大的管理者之一” 。
美國麥肯錫咨詢公司對核心競爭力的評價:“核心競爭力就像是海市蜃樓,從遠處看五光十色、雄偉壯麗;一旦接近,卻是一堆沙礫。”這句話雖然有失偏頗,但從一個方面表明了核心競爭力是有局限性的。
首先,核心競爭力理論研究對象的局限性。從Prahalad和Hamel的學術經歷看,其主要研究重點是跨國公司,可以推測,核心競爭力身上有跨國公司的影子,核心競爭力也是跨國公司的全球戰略。而我國企業大多缺少核心技術儲備、缺乏跨國經營能力,尚不具備談論核心競爭力的內部條件。
第二,核心競爭力理論研究方法的局限性。主要集中在三點:(1)難以操作,盡管談論核心競爭力的人很多,但什么是核心競爭力,如何區分核心與非核心,卻鮮有人知。(2)事后合理化,核心競爭力的推導具有明顯的事后追溯的特征,“你只能通過簡單地描述你的成功與失敗來定義核心競爭力”,但問題不是過去如何,而是現在和將來怎么辦?(3)核心剛性,即核心競爭力是企業的救命稻草,可是如果它不再管用了,怎么辦?
第三,核心競爭力理論研究內容的局限性。核心競爭力理論與其他企業理論相比,更為關注企業自身素質的提升,認為企業的成長不是靠外在的力量,而是靠精心培養“組織中的累積性學識”,很少或幾乎沒有將目光投向企業外部去尋求競爭優勢。外部環境似乎是已知的固定因素因而被舍棄了,甚至有學者認為這正是核心競爭力的生命力所在。有代表性的情形通常是,信服于核心競爭力的企業決策者們完全陷于“內省型”的思維模式中,完全依靠自身的核心能力來組織企業的生產經營,而不是追求其他的新事物以抓住市場環境變化帶來的增長機會。因為忽視外部環境對企業發展的影響,以產品特征為基礎的核心競爭力理論,會引導企業以“完全是理性的,且符合利潤最大化原則”的方式自然地做出不利于企業成長的決策。實際上,核心競爭力遠非僅僅是做自認為擅長的事情,而是要做消費者看重的事情。當外部環境發生變化、企業競爭基礎改變時,要保持競爭優勢必然要求企業具有學習新事物的決心和能力,反之,無視外部環境對企業核心競爭力構建的影響,過分專注于組織內部的精耕細作,會形成“過剩的競爭優勢”。有學者指出,日本企業之所以競爭力衰退,并不是因為背離普拉哈拉德和哈默倡導的原則,而是過分拘泥于這些原則。例如,20世紀90年代數字技術取代模擬技術,成為了核心技術,所以日本20世紀80年代在模擬技術的領先地位,絲毫無助于它在數字領域的競爭,反而起了阻礙作用,并最終導致其在競爭中處于劣勢。因此,企業必須根據不斷變化的外部環境,動態地審視核心競爭力的內涵,這是企業尋求未來利潤增長點的關鍵。
另外,核心競爭力理論認為,核心競爭力的培育和提升具有較長的生命周期和較高的穩定性,能使企業保持長期穩定的競爭優勢,從而獲得穩定的超額利潤。其實,早在20世紀30年代,經濟學大師凱恩斯就在其經典巨著《就業、利息與貨幣通論》中,對這種只重長期、輕視短期的做法給予猛烈抨擊,他有一句名言:從長期看,我們都趨向死亡。縱觀全球市場可以發現,許多成功企業都是在一個虛擬的長期曲線下做連續的短期最優化經營。可以說,企業競爭很大程度上取決于短期競爭。
第四,核心競爭力缺乏廣泛的解釋力。根據該理論,核心競爭力不是指單純的市場占有率、品牌知名度、企業的生產規模,甚至不是指營銷渠道、商業模式、物質資源、企業文化、管理水平等。通常認為應把核心競爭力視為一種合力,它是企業所有資源充分整合的結果,是企業駕馭內外環境的能力體系。其中有某一兩項因素比較突出,它們構成核心競爭力的關鍵部分。那么,企業該選擇哪方面因素去構建自身的核心競爭力呢?選擇的標準又是什么?該理論并未對此展開深入的探討。同時,是不是任何企業都必須具有核心競爭力?該理論對此也未作出回答。它不能解釋為什么大量的中小企業并不具備核心競爭力,但是他們仍然在激烈的競爭中生存下來并求得了發展;它也不能解釋為什么有些企業擁有核心競爭力,卻難以在市場競爭中獨領。在解釋企業長期競爭優勢源泉的時候,它沒有給出可行的識別核心競爭力的方法,也沒有對如何積累和使用核心競爭力進行有效管理提供操作性的途徑。概念的不確定性和內涵的模糊性,使得核心競爭力理論缺乏廣泛的解釋力,從而限制了其對企業管理的指導作用。
參考文獻:
[1]Prahald.C.K,Hamel.G.The core competence of corporation[J].Harvard Business Review,1990,68(3):79-91
[2]徐敏生:關于企業核心競爭力的探討[J].貴州社會科學,2007,(7)
[3]黃浩梁寧:淺析我國企業核心競爭力的構建[J].中國商界,2009,(3)
第3篇：核心競爭力理論的主要思想范文
[關鍵詞] 企業；核心競爭力；構建；發展
[中圖分類號] F271
[文獻標識碼] A
[文章編號] 1006-5024(2007)03-0013-04
[作者簡介] 馮啟海，武漢理工大學管理學院博士生，勝利油田經濟開發研究院副院長、高級經濟師，研究方向為石油經濟與管理。
(山東 東營 257001)
進入21世紀，一個極富價值含量的概念“核心競爭力”進入了人們的視野，引起大家的普遍關注。把我國企業置于國際政治經濟大背景、大格局、大趨勢中來審視，不難發現令我們引以為豪的無數“特大”型國有企業原來并不“強大”，與國外跨國大公司相比顯得十分“弱小”。對從計劃經濟轉型到市場經濟發展軌道的中國企業而言，與國外跨國大公司同臺競爭，參與國際經濟大循環，最為缺乏的也正是“核心競爭能力”。站在經濟全球化、市場化的戰略高度，構建和發展企業的核心競爭力，無疑是一件關系著企業生死存亡的大事。目前，搞清楚企業自身的核心競爭力是什么、體現在哪里、怎樣管理和發展它，是我們最為緊迫的任務。本文試就企業核心競爭力的構建和發展問題作一初步探討，以期對國有企業的管理與發展有所裨益。
一、按照核心競爭力的基本特征，對企業現有的能力進行全方位搜尋，從中識別并確定企業的核心競爭力
構建和發展企業的核心競爭力首先要把企業現有的具有競爭力的核心要素尋找出來。其隱含的子問題是依據什么、到哪里和如何篩選出企業的核心競爭力。
1.建立和發展企業核心競爭力的理論依據
企業核心競爭力是指企業所具有的開發獨特產品、獨特技術以及獨特管理的能力，也就是指企業所具有的一種獨特的、別人難以靠簡單模仿獲得的能力。從其基本含義和性質看，它具有三個基本特征：第一，主導性，核心競爭力首先是體現企業實力最主要的能力，即企業的核心能力，核心能力是構成企業能力體系中最主要的、關鍵性的因素，通常表現在一定的企業產品、技術和管理等要素上，并是這些要素中最核心的部分或環節；第二，獨特性，核心競爭力是企業的競爭優勢所在，核心競爭優勢是與競爭者相比而言的獨特能力，主要表現為企業產品和服務帶給消費者的獨特價值和效益，是企業所獨有的、其他企業難以模仿和學習的能力；第三，成長性，核心競爭力作為企業競爭優勢的來源和基礎，總是與企業成長階段相聯系，即不同的階段應有不同內容和形式的核心競爭力，其發展過程，呈現出階段性和層次性，它具有打開產品潛在市場、拓展新領域的能力。上述企業核心競爭力所蘊含的思想和方法很有啟發和借鑒意義，為我們提供了對企業進行核心競爭力分析的理論框架和邏輯方法。
2.搜索企業現有核心能力的路徑和方向
按照企業核心競爭力的內涵特性，結合企業自身業務現狀，尋找企業現有核心能力的方向和路徑主要有：一是要從核心競爭力可能存在的業務領域中尋找，包括從產品角度看，核心能力可能存在的主要產品；從業務角度看，核心能力可能存在的主要業務；從管理角度看，核心能力可能存在的主要優勢。二是要從可能形成核心能力的構成要素中尋找，企業核心能力可能構成的要素主要是企業所生產的終端產品、提供的技術服務、企業的組織管理和獨特的價值文化。三是要從核心能力發展的可能空間中尋找，從企業利潤生成的區域看，加入世貿組織后，企業核心能力可能的發展空間主要在國內區域市場、全國市場和國際局部市場乃至全球市場。上述每個業務領域中的核心業務、構成要素中的核心要素、全球布局中的核心市場，均可作進一步的細分和切割，沿核心業務路徑可尋找到存在核心業務領域中的核心要素；沿核心要素路徑可尋找到存在核心要素的業務領域，沿核心市場路徑可尋找到存在核心市場的核心能力。
3.識別企業現有核心能力的方法和步驟
理解核心競爭力，認識清楚核心競爭力，便于我們選擇正確的方法與步驟，識別出企業現有核心能力。首先，應發動企業干部職工從上到下、從普通職工到企業領導，對企業現有的核心能力進行全方位的搜索，找出本單位(部門及個人)的核心能力或其生長點，列出核心能力清單，其要點是：(1)列出本單位在市場中擁有領先地位的產品、技術、知識清單；(2)找出上述產品、技術、知識領先的競爭優勢所在；(3)刪去地理、原材料、市場壟斷等非技術和技能的優勢因素；(4)對構成上述優勢的產品、技術、知識進行分解和相關分析；(5)針對不同產品、技術、知識的關聯性，總結歸納出5-7個核心能力或其生長點(終端、基層單位)。其次，由主管領導主持召開專題會議集中討論，進行初步篩選，形成對企業核心能力或其生長點的一致界定，達成共識后再根據構成核心競爭力的三個基本特征對所列清單進行過濾篩選，對符合條件的，界定為企業核心能力或其生長點。再次，對被確定為企業核心能力或其生長點的，加以高度概括、歸納、提煉，并在此基礎上，建立企業的“核心能力或其生長點信息庫”。存放于信息庫中的核心能力或其生長點將最終成為生成該企業核心競爭力的原材料。信息庫主要包括企業高層主管、各業務部門、車間(室)和個人四個層次(或級別)，涵蓋產品、技術、知識、經驗、管理等因素、領域的核心能力體系，從縱向上形成穩定的梯形結構，橫向上形成統一的框架格式。
二、根據核心競爭力的形成規律，將已選定的企業核心能力進行重點培育，使其盡快成長為企業的核心競爭力
企業核心競爭力的培育過程是一個既體現企業核心競爭力形成的要素積累過程，又反應企業核心競爭力形成的系統完善過程。這一階段的任務是把已識別出來的企業核心能力或其生長點培育成核心競爭力，初步建立起企業的核心競爭力體系框架。這需要明確以下三個方面的問題：
1.企業核心競爭力的要素系統
核心競爭力的形成是有條件的，它集中表現為形成企業核心競爭力的四個要素系統：(1)知識技能系統。企業沒有自己獨特的知識和技能，核心競爭力將難以形成，獨特的知識和技術主要包括理論突破、專利技術、核心技術以及技術訣竅等儲備。(2)組織管理系統。主要是指管理體制和運行機制，包括各項制度、組織結構和企業文化，特別是學習型組織的形成具有特殊意義。(3)物資裝備系統。包括工廠、設備、工具、設計的技術體系，這是實現核心競爭力的手段。(4)價值理念系統。主要是指企業價值觀及其企業員工對它的認同度，這是為培育和實現核心競爭力，企業每一個員工應具備的態度、行為和規范。這四個要素系統是企業核心競爭力形成的基礎性要素和前提條件，當上述要素實現協調、有機結合時，就能形成企業核心競爭力。因此，核心競爭力的形成是多種要素系統的有機聯系過程，各要素系統之間內在著相互的聯系，互為條件，并存在一定數量與比例關系。它要求企業各個部門都要圍繞核心競爭力這個中心協同工作。中外企業的實踐和發展亦表明：一個成功的企業不再是一些制造產品的生產部門的組合，而是構筑、培育核心競爭力的有機系統。
2.企業核心競爭力的形成條件
核心競爭力的培育過程是一個優化環境、創造條件、積儲力量的過程。首先，創造核心競爭力發育的適宜環境。在組織運行上，成立企業核心競爭力的組織領導或戰略研究機構，統一領導、制訂企業的核心競爭力發展戰略，在思想認識上，對企業核心競爭力的戰略目標、主要內容及其重要性進行大力宣傳，做到人人重視、人人熟知、人人盡力，形成良好的輿論氛圍。核心競爭力是企業的重要資源，是企業的心臟，一旦確認了貫穿各個部門的核心競爭力，各個部門就必須按照核心競爭力的發展要求來安排項目和人員。其次，創造核心競爭力生成的有利條件。將那些已存在的、處在分散狀態的核心能力或其生長點培育成核心競爭力，這需要具備一定的條件：(1)企業上下對核心能力或生長點的內容和認識必須保持一致；(2)負責管理核心能力或其生長點的組織應保持相對穩定；(3)企業未來發展戰略較為明確且具有連貫性；(4)對將核心能力或其生長點培育成核心競爭力充滿信心。第三，從形成核心能力的基礎要素做起。先有基礎要素，后有核心能力，從我國企業的現狀看，最需要培育的基礎要素是知識技能和組織管理兩大要素系統，新產品的開發、新技術的創立、新制度的運作、新市場的拓展，無不需要深厚的知識功底、高超的操作技能和有效的組織管理。
3.企業核心競爭力的培育途徑
以形成和發展核心競爭力為線索，培育企業核心競爭力的途徑主要有：(1)對企業現有的核心業務進行調整重組，主要是通過資產、業務、技術、人員之間的相互組合、調整、改造，集中精力培育出具有核心競爭力的核心業務。(2)加強與外界的聯系和合作，與擁有相關技術和技能的公司建立合營、合作關系；與相關的科研機構、高等院校建立長期的研究與開發合作關系；與企業所處產業的中下游用戶簽訂長期合作開發合同等，培養企業獨有的鞏固、開拓和創新市場的核心組織能力。(3)重點培育擁有核心能力的技術和人才，主要方式有引進相關的技術和人才；組織企業內部各類人員學習相關的知識并運用于實踐。(4)創建學習型團隊，通過人才和技術的整合，將過去積累的技術和技能集中應用于企業的各項生產經營活動，并不斷地總結分析、學習創新，最終形成一個學習型組織，將其組織經驗進行大規模的復制、推廣，形成企業獨有的核心競爭能力。
三、順應核心競爭力的發展趨勢，把已成熟的核心競爭力及時推向市場，在競爭中進一步發展企業的核心競爭力
核心競爭力是企業在參與市場競爭中產生的，它又必須持續參與到市場競爭才能得到進一步發展。因此，對企業核心競爭力的管理必須適應未來企業核心競爭力的發展，順勢而為，做出科學的部署和有效的保護，才能不斷保持和發展企業的核心競爭力。
1.企業核心競爭力的發展趨勢
縱觀國內外成功企業的發展，核心競爭力發展的總趨勢――正從有形向無形轉變。具體表現為以下幾點：(1)核心競爭力從產品轉向技術。當今計算機行業，占有最大利潤的并不是計算機制造商，而是控制計算機內部兩個關鍵技術和部件的公司，即擁有視窗操作系統的微軟和擁有中心處理芯片的英特爾公司。(2)核心競爭力從創造價值的中間工廠轉向工廠兩端。現代企業專注于研究開發與品牌運作，把核心競爭力體現在新產品的開發、設計和銷售的渠道建立與品牌運作上，而不再是廠房、機器和資本，在飛速發展的高技術領域，則主要是管理智力系統，而不是管理那些遍布全球的員工和工廠。(3)從強調生產的規模轉向知識的積累。隨著全球化的不斷加快，生產已是世界范圍的生產，企業可集中在核心競爭力上，而把非核心領域讓給別人。(4)從關注市場份額轉向關注服務份額。競爭的范圍從本地區開始，到跨地區，再到全國性，然后到國際性，最后到全球性。在各個層次和階段，保持關鍵服務活動能力超過競爭對手。(5)組成核心能力的技術和技能從硬技術轉向軟技術，例如，融資能力、營銷能力、管理能力、組織能力、文化能力、品牌能力等。尤其值得關注的是現代企業已把組織結構、管理、控制和協調機制納入核心競爭力的基本組成要素。另外，經營的領域與范圍也從單一過程轉向多個階段，從單一產品到多種產品，從單一行業到多種行業等。
2.企業核心競爭力的發展路徑
發展企業核心競爭力首先要搞清楚它的構成內容及其發展方向。把企業核心競爭力所隱含的理論思想(基本特征、形成過程、發展趨勢)應用于企業實際，勾勒出企業核心競爭力的大致輪廓。其要點包括：(1)從企業產品角度看，企業的核心產品是什么；從企業技術角度看，企業的核心技術是什么；從企業文化角度看，企業的核心文化又是什么。(2)在上述三大要素基礎上發展起來的能力――企業的產品生產能力、企業技術的研究開發能力和企業文化的影響能力是構成企業核心競爭力的三大要素。(3)發展企業核心競爭力的重點是發展企業的產品生產能力、企業技術的研究開發能力和良好企業形象的塑造能力。建立和發展企業核心競爭力應在上述三大能力的提高上下功夫。
結合企業自身特點，需要進一步理清下列的思想認識：(1)企業的核心產品，不等于就是企業的核心競爭力。產品本身如果沒有質的不同，沒有獨特性，就不具有市場競爭能力，其核心能力只能體現在生產產品的能力上，表現為資源、技術、資金、人才、管理等一系列要素的有機整合能力。(2)企業的核心業務，不等于就是核心競爭力。核心業務中一定存在著核心競爭力，但核心競爭力并不僅僅只在核心業務中存在，與企業相關的業務領域中的技術、服務等都可形成、發展為核心競爭力。(3)企業的核心組織，不等于就是核心競爭力。核心競爭力是企業最有效的整合資源從事經營活動的能力，傳統意義上的企業基層組織，只有組織管理生產的能力，并沒有參與市場競爭的能力，也就不存在核心競爭力問題。企業業務有主體業務和輔助業務之分，現實中可相對獨立運作，但不能完全把它們割裂開來，企業的核心競爭能力，可能就蘊藏在主營業務與輔助業務的協作關系中。因此，對企業進行重組改制和改制分流時應考慮企業業務鏈的整體性和完整性。
3.企業核心競爭力的發展對策
核心競爭力發展的標志：一是原有核心能力的不斷鞏固提高；二是不斷有新的核心能力產生；三是始終保持核心競爭力的領先地位。
發展企業核心競爭力的主要途徑有：
第一，科學部署企業的核心能力。在企業擁有核心能力或已將生長點培育成核心能力的情況下，核心競爭力發展的戰略重點就轉向到如何在企業內部部署核心能力，即通過資源分配來提高核心能力的水平，其中人力資源的組織與分配是最為重要的環節，這是因為核心能力作用的發揮取決于兩個因素：一是擁有量，即攜帶核心能力“基因”人員的數量和質量；二是轉移速度，指上述人員轉移到新領域的難易和快慢程度。因此，在企業結構相對穩定情況下，人才的跨部門、跨業務、跨單位、跨崗位流動是部署核心能力的重要方式。在這個過程中，堅持將最出色、最優秀的人才配置到最為重要的業務工作部門和最有前途的新興發展領域，開辦一系列講習班和研討活動，鼓勵或創造條件讓這類人員不斷學習，相互交換新的想法和經驗；注意把人才相對集中在核心業務上，建立在企業全系統范圍內分配人才、使用人才的機制。
第二，不斷獲得新的核心能力。核心能力具有成長性，它的發展呈現出階段性和層次性，因此，不斷獲取新的核心能力就成為企業成長過程中的一個恒久性的課題。新的核心能力是相對于企業已擁有的核心能力而言的，它不僅可以使企業核心能力體系更加完善，而且可以防止某些核心能力因不能適應環境、技術、市場變化而帶來的成長能力不足問題，使核心能力與新的經營領域開拓之間形成一種良性的循環關系。新的核心能力的獲得，主要通過對現有核心能力與現有經營領域(主要產品)進行矩陣分析，尋找出新的發展空間，找到新的空白領域，為未來成長做好準備等。
第三，保持核心競爭力的領先地位。必須清醒認識到核心能力是極易喪失的，核心競爭力是企業在過去的成長歷程中積累產生的，不是通過市場交易獲得的，它的形成和獲得是很不容易的，如果不注意保護或保護不當，極易喪失。因此，必須密切關注核心競爭力，保持高度的警惕，這是保持核心競爭力領先地位的前提。在具體執行過程中可嘗試：向業務部門負責人委以跨部門管理特定能力的權利，并對這些能力的發展負責；定期對核心競爭力進行投資和提升，以及加強對構成核心能力的技術和技能的開發計劃進行研討；密切關注外部環境的變化，特別是競爭對手對核心競爭力的影響；必須將保持和保護核心競爭力的觀念植入每位企業員工的頭腦里，表現在他們的行為中，使其成為企業文化中的核心部分。
目前，無論是外部市場環境，還是內部經濟條件，構建我國企業核心競爭力的時機已經成熟，形勢緊迫而又企業急需。國有企業重組改制的重要目標之一就是回歸主營業務，構建自己的優勢，提升國際競爭能力。從建立和發展企業核心競爭力的思路出發，一方面，企業核心競爭力的構建和發展要通過重組改制來完成和實現，另一方面，企業核心競爭力的建立和發展又為重組改制提供了新的工作思路，使我們尋找到一條既能擺脫因業務收縮所帶來的增長壓力，又能擴大企業規模、提升國際競爭力的最佳途徑。總之，核心競爭力的有無及強弱對已加入世貿組織的我國企業未來的發展，具有極其重要的影響和意義。我們深信，建立和發展企業核心競爭力是實現我國經濟快速高效發展最有效的戰略選擇。
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第4篇：核心競爭力理論的主要思想范文
關鍵詞：核心競爭力 期貨公司 套期保值
核心競爭力理論的提出
企業競爭能力思想的提出，源于亞當?斯密（Adam Smith）在1776年出版的《國富論》一書。在這本書里，斯密提出了企業內部分工決定企業勞動生產率的思想。斯密認為，分工意味著某些企業專門從事某一行業、某一產品的生產或銷售，從而能形成比別的企業更強的能力。隨后，英國著名經濟學家馬歇爾（Alfred Marshall）在1890年出版的《經濟學原理》中也表達了同樣的思想。他認為企業之間內部能力的差異與企業專業化分工密切相關，而企業內部能力源于企業內部職能分工中的知識積累。
1933年，羅賓遜夫人與張伯侖提出了“產品差別”的概念。這一概念認為，每個生產者的產品由于在價格、品質、商標、包裝、商店的位置、經營方式、服務態度、信譽等方面的不同，都會產生一定的差別，企業之間的競爭不僅包括產品價格的競爭，還包括其他方面差異性的競爭。他們認為，如果企業只生產一種產品，產品之間的差別可視為企業之間的差別。有差異才有競爭的可能，“企業異質”不僅是競爭力的本質特征，而且也是競爭力問題的主要研究對象，研究企業競爭力就是研究企業之間的差異。有了羅賓遜夫人與張伯侖的“企業異質”思想之后，有關企業競爭力問題的研究才真正得以展開。
1990年美國密歇根大學普拉哈拉德教授和倫敦商學院哈默爾教授在《哈佛商業評論》上發表的《企業核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）一文首次提出了“核心競爭力”概念，被認為是企業核心競爭力理論形成的標志。在《企業核心競爭力》中，他們把核心能力當作一組相互關聯的技術、知識、能力的集合體，認為核心能力是競爭對手難以模仿的能力。
知識管理的倡導者巴頓（Barton）則從另一個角度解釋了核心競爭力的概念。他認為僅僅強調核心能力“獨一無二”、“難以被競爭對手模仿”無助于人們理解這種能力，而應該把核心能力定義為識別和提供競爭優勢的知識體系。這個體系可以從四方面加以衡量：一是組織成員掌握的知識和技能，包括企業的專有技術和員工掌握學習科學技術的能力；二是企業技術系統之中的知識，即組織成員知識的系統合成，如工藝流程、數據庫和產品設計規則等；三是管理系統，企業管理制度影響員工創造知識、學習知識的途徑和熱情；四是價值系統，企業成員共有的價值觀和行為規范實際上貫穿以上三個方面，這些觀念和行為規范的繼承性又與核心能力的繼承性有著不可分割的聯系。巴頓指出，“核心能力的優勢之一在于其獨特的繼承性，這意味著不易為將來的競爭對手所模仿”。
并不是企業所有的資源、知識和能力都能形成持續的競爭優勢，只有當資源、知識和能力同時符合珍貴（能增加企業外部環境中的機會或減少威脅的資源、知識和能力才是珍貴的）、異質（企業獨一無二的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有）、不可模仿（其他企業無法獲得）、難以替代（沒有戰略等價物）的標準時，它們才成為核心競爭力，并形成企業持續的競爭優勢。
套期保值理論的演變
在期貨市場的發展過程中，套期保值的理論經歷了一個由傳統向現代演變的過程。迄今為止，主要有三種代表性的套期保值理論：即，傳統套期保值理論、基差逐利型套期保值理論和現代套期保值理論，本文將就這三種理論分別展開分析。
（一）傳統套期保值理論
英國經濟學家凱恩斯（Keynes）和希克斯（Hicks） 最早從經濟學的角度對套期保值理論進行了論述。他們認為，期貨交易中的套期保值是指在期貨市場上建立與現貨市場方向相反而數量相等的交易頭寸，由于商品的期貨價格和現貨價格受基本相同因素影響，兩種價格的走勢基本一致，在期貨合約到期時，套利行為將使商品的期貨價格和現貨價格趨于一致，這樣就可以用一個市場的利潤來彌補另外一個市場的損失。傳統套期保值理論認為，套期保值者的目的不在于從期貨交易中獲取利潤，而是要回避現貨價格的波動風險。
（二）基差逐利型套期保值理論
投資者一旦進行套期保值交易，則面臨的不再是基礎資產絕對價格變動的風險，而是面臨基差風險（basis risk）。在任何交易日，基差等于現貨價格減去遠期合約價格。由于基差的存在，投資者在期貨市場的獲利不一定能完全彌補現貨市場上的損失。
為克服基差風險，美國人沃肯（Working）于1960年提出了基差逐利型套期保值理論。該理論是指買賣雙方通過協商，由套期保值者確定協議基差的幅度和確定選擇期貨價格的期限，由現貨市場的交易者在這個時期內選擇某日的商品期貨價格為計價基礎，在所確定的計價基礎上加上協議基差得到雙方交易現貨商品的協議價格，雙方以協議價格交割現貨，而不考慮現貨市場上該商品在交割時的實際價格。基差交易的實質，是套期保值者通過基差交易，將套期保值者面臨的基差風險通過協議基差的方式轉移給現貨交易中的對手，套期保值者通過基差交易可以達到完全的盈利或保值的目的。沃肯強調套期保值的核心不在于能否消除價格風險，而在于能否通過尋找基差方面的變化或預期基差的變化來謀取利潤。
（三）現代套期保值理論
約翰遜（Johnson）和艾丁斯頓（Ederington）最早提出用馬克維茨（Markowitz）的投資組合理論來解釋套期保值。他們認為，進行套期保值交易必須計算合適的套期保值比率（hedge ratios），即計算為每單位現貨資產進行套期保值所需的期貨合約數量。具體方法是選擇使套期保值頭寸凈利潤的方差最小的合約數量，以使收益風險最小化或者效用函數最大化。套期保值者在期貨市場上套期保值的比率是可以選擇的，最優套期保值的比率取決于套期保值的交易目的以及現貨市場和期貨市場價格的相關性，而在傳統套期保值交易中，套期保值的比率恒等于1。
從期貨市場套期保值理論的演變過程中可以看出，套期保值的涵義已經發生了很大的變化，現代意義上的套期保值已經不再是簡單地在期貨市場建立一個與現貨市場方向相反、數量相等的交易頭寸，而是將現貨市場和期貨市場的交易作為一個組合投資，在風險最小化或效用最大化的條件下，考慮現貨市場頭寸與期貨市場頭寸比例的優化問題。因而，進行高水準的套期保值往往需要事先制定詳盡的方案步驟，在實施中還要適時調整，提高所需要的專業化知識和技能。
基于現代套期保值理論的我國期貨公司核心競爭力分析
根據美國密歇根大學普拉哈拉德教授和倫敦商學院哈默爾教授的觀點，核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合。企業的核心競爭力對公司的貢獻在于實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處，并且公司的核心競爭力應難以被競爭對手復制和模仿。
當前我國期貨公司的業務范圍僅限于經紀業務、投資咨詢和培訓服務，還不允許開展期貨自營、期貨資產管理、設立期貨基金等項業務。就經紀業務而言，期貨公司實質上起到交易通道的作用，即把客戶的買賣指令通過計算機交易系統傳輸到交易所。提供交易通道，是期貨公司最基礎的服務。該種服務質量的好壞，主要表現于公司的計算機系統是否安全可靠、營業網點的數量、營業部裝修的檔次等硬件條件。期貨公司采用更先進的計算機系統、增加營業網點數量、改善營業部的室內環境和條件，都能在一定程度上吸引更多客戶，增加公司的競爭力。
期貨交易手續費高低，是客戶在選擇期貨公司時的一個重要標準。而手續費價格戰略，也成為我國期貨公司慣用的方法。但是，長期的低價惡性競爭已經使期貨公司出現交易量增長的同時手續費收入卻下降的局面。現在期貨行業的手續費已經降低到無可再低的地步。所以，從上述情況來看，如果只靠降低手續費，則不能形成期貨公司的核心優勢。
期貨行業是專業化和復雜化程度很高的行業，投資者需要的不僅是交易通道服務。投資者參與期貨市場是為了回避現貨商品價格波動風險或獲取投機利潤，因此手續費高低也不是投資者的核心考慮所在。現今的投資者往往對高水準并且個性化的信息提供、投資咨詢、培訓指導、套期保值方案設計、風險管理等服務有強烈的需求。
影響期貨價格的因素涉及政治、經濟、社會、文化各個領域，進行期貨交易需要的信息量龐大而繁雜。不論是個人投資者、企業客戶，還是在期貨公司開戶的私募或公募基金，都可能需要期貨公司及時有效收集、整理各類信息并迅速傳遞給他們。初入市的投資者，一個新品種上市時，投資者也需要期貨公司提供高水準、專業化的咨詢和培訓。
現代意義上的套期保值早已不再簡單地在期貨市場建立一個與現貨市場方向相反、數量相等的交易頭寸，而是要將現貨市場和期貨市場的交易作為一個組合投資，在風險最小化或效用最大化的條件下，要考慮現貨市場頭寸與期貨市場頭寸比例的優化問題。現貨生產和貿易企業因為缺乏專業的期貨知識和期貨人才，往往需要期貨公司為其事先制定詳盡的套期保值方案步驟，在實施中還要適時調整，在套期保值結束后要對該期貨公司的方案設計能力、專業水平以及取得的最終效果進行評估，以決定是繼續合作還是改換其它期貨公司。
因此，一個期貨公司的競爭力雖然體現在研發能力、服務能力、營銷能力、技術水平、規范程度等多個方面，但是，競爭力的核心應該是期貨公司的研發能力，即通過為客戶提供高水準、專業化的套期保值方案設計、投資咨詢、培訓指導等項服務，為客戶帶來增值回報的能力。基于此，國內很多大型期貨公司已經成立了期貨研究院，比如中期研究院、永安期貨研究院、中大期貨研究院等。這些期貨研究院專門負責品種走勢研究和套期保值方案設計，并定期向各類投資者寄發研究報告或期刊。
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作者簡介：
第5篇：核心競爭力理論的主要思想范文
對于企業文化的概念，目前學術界眾說繽紛，但是其內涵是基本保持一致的，即企業經過長時間的生產經營管理活動，逐漸形成和本企業經營特色相符合的精神、理念，同時，把這種精神理念統一于企業形象、管理理念、規章制度、企業行為等方面。
企業文化的內涵，學術界一般都是從物質文化、精神文化、制度文化、以及行為文化四個方面進行分析的。物質文化。包括企業的員工生產制造的產品文化、企業各類物質設備設施文化，是企業的一種表層性質的文化，以物質形態予以體現，具體還包括研發產品、生產服務、技術設備、生產環境、企業建設、產品設計、企業宣傳、產品包裝等方面。精神文化。是企業長期生產經營中創造、形成、符合企業經營理念和特色的觀念、思想、意識等，作為企業文化的核心和關鍵，同時也是物質文化的上層建筑，精神文化具體包含了企業道德、企業哲學、企業理念、企業目標以及企業氛圍等方面。制度文化。無規矩不成方圓，有效的規章制度對于企業的長遠發展具有深遠的意義，它主要體現在組織結構、經營制度、管理制度、獎勵制度、領導制度等方面。行為文化。企業的創新研發、生產經營、宣傳營銷、經營管理、社交活動、人際溝通等都需要付諸行動，通過行為予以實現，才能真正體現其價值，這些通過行為來表現企業特色的行為就成為企業的行為文化。
企業文化是和企業的生產相統一的，是和企業的實際經營保持一致的，它一旦形成，就會具體以下的特點：首先，創新性。現代企業面臨著激烈的競爭，科學技術日新月異，企業要想在激烈的競爭中占據優勢，就必須具有創新精神，這也是目前企業文化中最為突出的特點。其次，經濟性。企業作為盈利性組織，其經營目標就是追求利益的最大化，其本質決定了企業文化的經濟性特點。企業的創新、管理、生產、宣傳等方面都貫穿了這一特點，從而保證企業以最小的成本、最優化的資源創造最大價值的效益，使企業的經濟性有效的得以體現，并不斷完善。再次，人本性。企業的研發、生產、創新、經營、管理都離不開人的參與，員工是企業長久發展的靈魂和支柱，人在企業文化中占據了十分重要的角色。現代管理思想都非常注重以人為本，大到國家的管理，小到團隊合作，可以說，對人的管理是企業文化的核心，以人為本是企業文化的核心理念。企業在經營中重視員工，以員工為主，采取各種措施激勵員工，眾人拾柴火焰高，一定會為企業帶來意想不到的收益。最后，穩定性。企業文化是在企業經過長時間的經營中逐步形成的，是一種代表企業的特色、理念的上層建筑，是企業逐漸累積、不斷沉淀、反復完善的結晶，是對企業全方位的闡釋和解讀。
二、核心競爭力的內涵和特征
企業的核心競爭力是企業在激烈競爭中必勝的法寶，是企業不可或缺的秘密武器。核心競爭力理論是在企業競爭理論的基礎上提出并創新發展而來的，是企業競爭力和關鍵能力的綜合。核心競爭力理論提出，由于企業的內部資源有限，因此，為了能獲得更多的利益和優勢，需要集中精力于企業的核心工作，以提升企業的競爭力，降低企業的成本，為企業創造收益，這也符合“二/八原則”的核心思想。所以，企業的核心競爭力除了和成本、人才、技術、設備設施有關，和企業的資源更是密切相關，其聚焦于企業能過集中有效的資源應用于企業特有的技術和能力。企業的核心競爭力作為企業的獨有的特質，是別的公司無法比擬的，也最能彰顯企業的文化，最具創新性、人文性和震撼性。
通過對企業核心競爭力的分析，可以看出其具有以下幾方面的特征：首先，企業的核心競爭力是企業發展的核心和關鍵，是企業一般競爭力的統領。因此，不同于一般競爭力的浮動性，核心競爭力具有相對的穩定性，能使企業在行業競爭中保持一定時期的優勢，贏得顧客的信賴，占據更多的市場，獲得有效的收益。其次，企業的核心競爭力具有很強的專業性。企業在生產經營中，需要投入較大比例的資源于核心業務，其核心業務一般集中于幾個重要的領域，保證企業能在這少數的領域里占據競爭的優勢。作為企業獨特的競爭能力，勢必具有很強的專業性，才能在少數領域內獲得領先，以此為企業節約成本，創造價值，戰勝競爭對手，從而提供企業的生產效率，為企業獲得更多的利潤和價值。再次，核心競爭力具有知識性。作為企業競爭中的關鍵，它具有獨特創新的知識、技能以及經驗。它的知識性是建立在科學技術的基礎上，結合特有的創新技術，為企業贏得競爭優勢，是企業核心競爭力的靈魂和依托。最后，核心競爭力是動態變化的。隨著時代的進步，技術的創新，市場的變遷，企業的核心競爭力也是與時俱進，不斷變化的，以此來更好的適應企業發展的需要，提高企業競爭的優勢，保證企業的與時俱進。但是，不論如何變化，核心競爭力的本質不會改變，那就是同時具有不可替代性、難以模仿性、稀有性、獨特性以及客戶滿意性，只有具備這幾個要素，才能構成企業的核心競爭力，也才能提升企業的綜合競爭力。
三、完善企業文化，提高企業核心競爭力
企業文化是企業核心競爭力的重要組成部分。企業文化就是企業核心競爭力。企業文化促進了企業核心競爭力的構建和發展。企業文化和企業核心競爭力密切相關，因此，企業不斷完善其企業文化，提高核心競爭力，二者是相輔相成，能更好的促進企業長遠戰略性發展的。因此，如何不斷完善企業文化，提高企業的核心競爭力，對企業在激烈的競爭中占據優勢地位尤為重要。
綜上，企業可以從以下幾方面來逐漸完善企業文化，提高企業核心競爭力。首先企業文化的人本性決定了企業要以人為本，不管是在物質文化、精神文化、還是制度文化中，企業都要時刻關心員工、理解員工、尊重員工、信任員工，以員工的發展為宗旨，開發人的創新競爭、主動精神，深刻挖掘人的潛在能力，從而也能在核心競爭力中得以體現人的價值。其次，企業要不斷完善其規章制度，建立良好的企業形象，塑造有特色的企業品牌，使企業在社會競爭中不斷鞏固自己的地位。再次，企業要有不斷創新的精神和理念，制度管理上鼓勵創新，物質、精神層面要獎勵創新，理念層面要提倡、理解創新，為企業的創新文化打好堅實的基礎，提供強有力的后備支持。而企業核心競爭力也是建立在企業創新文化的基礎上的，進而把理論和實踐相結合，理論應用于實踐。最后企業要定期組織員工進行學習和相關培訓，注重企業的學習力，保證企業文化的先進性，提高員工的知識和技能。
四、結論
第6篇：核心競爭力理論的主要思想范文
[關鍵詞] 國有商業銀行 核心競爭力 提升 途徑
一、引言
當前，我國銀行業逐漸全面對外開放，國有商業銀行作為我國金融業的主體，在我國銀行業多元化發展過程中，一直處于主體地位，并且是我國經濟建設資金的主要籌集者和供應者。面對群雄逐鹿的激烈競爭環境和實力強大的競爭對手，我國商業銀行尤其是四大國有商業銀行如何構建與保持各自的核心競爭力并取得競爭優勢，繼而保持長期穩定的可持續發展成為理論界和實務界關注的焦點。
商業銀行是以經營存、放款，辦理轉賬結算為主要業務，以盈利為主要經營目標的金融企業。由于商業銀行不受生產技術和固定資產投資的限制，它所需要的主要是社會信用與風險管理的知識，由此導致銀行業的同質性和可替代性。所以，銀行的核心競爭力又不同于一般企業。目前，我國的國有商業銀行日前的經營狀況并不樂觀，不良資產率較高，經營效益水平較低。如何借鑒一般化企業核心競爭力提升途徑分析的同時，結合自身的經營特點，全面提升我國國有商業銀行核心競爭力？本文認為，國有商業銀行核心競爭力的培育和提升要從自身的客觀實際出發，從核心競爭力構成要素及影響要素出發，并建議通過內、外兩種途徑來培育和提升我國商業銀行的核心競爭力。前者是在企業內部通過長期的自身知識積累和知識學習來提升自身的核心競爭力；后者是從外部并購具有核心競爭力或具有相應資源的企業，通過有效重組或戰略聯盟來提升。
二、提升我國國有商業銀行核心競爭力的內部途徑
我國的國有商業銀行，是伴隨著我國經濟的快速發展和經濟體制的改革而產生和發展起來的，但是造成我國國有商業銀行經營效率低下的原因是多方面的，其中核心競爭力水平低下是造成我國國有商業銀行目前經營狀況的主要原因之一。針對我國商業銀行內部存在的問題，本文提出提升其核心競爭力的內部途徑。
1.提升核心競爭力的起點：制定戰略計劃與提高戰略決策能力
在市場競爭更加激烈的今天，我國國有商業銀行高層管理人員在做戰略決策時，應改變傳統的那種僅從個別產品和市場角度出發的作法，而應該從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題，通過制定發展戰略，推行一套適合“我”的游戲規則，知彼知已，在發揮優勢的同時尋找潛在優勢。為了提高銀行收益，除了集中于銀行目前的資產負債項目上以外，銀行家應具有戰略眼光，敏銳地意識到該行業性質及未來發展趨勢。這要求銀行管理者正確評估雇員的素質、提供的產品、市場政策，及本銀行過去的經營業績，從而制定商業銀行正確的發展戰略。
2.提升核心競爭力的保障：加強風險管理能力
首先，要樹立現代化的商業銀行經營理念，營造風險管理文化。風險管理的過程就是創造價值的過程，商業銀行的任何業務都是有風險的，風險存在于每一個業務和環節。其次，我國國有商業銀行在風險管理的范圍上，主要側重于信用風險的識別、估算和控制，對市場風險、法律風險等其他風險重視不夠。全面風險管理――Enterprise-WideRiskManagements（ERM）是對整個銀行內各個業務層次、各種類型風險的通盤管理，是銀行業務多元化后產生的一種需求，它可以大大改進風險一收益分析的質量。同時，我國銀行的風險量化管理普遍薄弱，風險管理的內容大多還只是簡單的比例管理，采用一些靜態的財務數據計算一些比例指標進行比較，所采用的分析方法也主要是賬面價值分析法，而較少使用市場價值分析法。對于當今國際上流行的風險量化和管理方法，只停留在理論的介紹和引入階段，在實踐中我國銀行還尚未采用。因此，我國國有商業銀行應采用先進風險管理技術，提高風險計量水平，進行科學的風險管理。
3.提升核心競爭力的支撐：加快金融創新
首先，要強化創新意識與掃除思想障礙。現代商業銀行經營理論認為，任何較為先進的管理訣竅和技術優勢都是有一定壽命的，而具有較高層次的意識、信念和行為方式才可保持持久的競爭力。業務上，要真正樹立“以客戶為中心”的經營理念。同時，要加強金融企業文化建設，將產品與銀行形象宣傳有機地結合起來。
其次，是要進行持續產品創新與保持品牌優勢。商業銀行的核心競爭力最終必然體現在產品和服務上，目前我國國有商業銀行的金融產品創新存在品種少、規模小，在銀行的整體業務中所占的比例低，難以產生規模效應；金融產品創新以負債類為主，資產類與中間業務較少，創新結構失衡；創新的技術含量不高，適用性弱，效益低等問題，如何從體制、管理與技術等方面予以完善，以保證金融產品創新功能的有效發揮，是提升我國國有商業銀行核心競爭力的關鍵之一。
第三，要加強管理創新與形成整合優勢。市場競爭，企業競爭，說到底是管理上的競爭。管理是企業最主要、最基礎的競爭實力，一切生產力要素依靠管理有機地組合為一體，就能形成強有力的核心競爭力。面對入世后市場競爭更為激勵的挑戰，各商業銀行所面臨的內部條件是不一樣的，用什么樣的管理最有效最有益，各層管理者都必須思考和實踐。要在成本管理、資金管理、質量管理、采購和營銷等各項管理中不斷革舊創新，并建立科學規范的內部管理制度。
4.提升核心競爭力的關鍵：人力資源開發與管理理念創新
首先，要變傳統的人事管理為現代化的人力資源管理，要徹底破除“官本位”思想的人力資源管理模式，建立科學合理的人力資源管理制度。樹立起以人本管理為基礎的人力管理新觀念，強調員工在整個管理過程中的主導地位。
其次，要建立有效的績效考核機制。可以借鑒國外商業銀行在業績考核上執行的目標管理方式，這種目標管理方式要求銀行每年年初根據企業的發展目標，制定目標體系，然后主管與下屬進行有效地溝通，確定個人的工作任務和日標，簽訂工作任務說明書，年終則根據簽訂的任務書對員工進行評價，并對員工進行指導和訓練，改善員工的個人績效。
第三，要合理、科學配置人力資源。要重視員工的實際，工作能力，給予每個員工施展個人才華的足夠空間，盡可能針對每個員工的特點提供教育培訓或鍛煉積累經驗的機會，充分發揮人的創造潛能，努力使人成為推動自身成功發展的重要因素。
5.提升核心競爭力的源泉：培育優秀的企業文化
第一，要培育一種獨特的、適合國際競爭的企業文化。我國國有商業銀行要形成自身獨特的適合國際競爭環境的企業文化才能適應金融全球化進程的發展。第二，要培育一種可持續發展的學習型企業文化。我國國有商業銀行要借鑒國內外先進企業文化，取其精華，為我所用。第三，要培育一種積極的、有凝聚力的企業文化。沒有一定的企業文化做支撐，商業銀行對內將缺乏應有的凝聚力，對外將不能從根本上形成和提升其企業形象，因此很難有長久的生命力和核心競爭力。第四，要培育一種以客戶為中心、誠信至上的企業文化。銀行是經營貨幣的特殊企業，其競爭的核心是就是爭取更多的客戶、獲得更多盈利項目的服務權。商業銀行必須樹立服務意識，服務條款更應該人性化。第五，是要培育一種有創新精神的企業文化。商業銀行要融團隊協作和充分激發個人潛能為一體，形成有創新精神的企業文化。優秀的企業文化必須就有創新性，在知識經濟時代，知識成為最為主要的資本，成為促進生產力進步和國民經濟增長的主要動力和決定性因素，成功商業銀行的秘訣就在于不斷創新。優秀的企業文化必須就有創新性。
三、提升我國國有商業銀行核心競爭力的外部途徑
1.并購
花旗銀行、匯豐銀行、京三菱銀行等世界先進大銀行培育和提升其核心競爭力的經驗告訴我們，并購也是銀行構建和提升核心競爭力的有效途徑之一。通過外部并購重組可以有效的培育商業銀行的核心競爭力。
第一，并購具有時效快、可得性和低成本等特點。施蒂格勒在考察美國企業成長路徑時指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來。”銀行間的并購重組是商業銀行適應全球經濟一體化的必然選擇，也是提高其核心競爭力的有力措施。第二，核心競爭力的獨創性和難以模仿性，并購同領域擁有核心競爭力的企業，有利于減少、消除強有力的競爭對手。并購具有核心競爭力或具有相應資源的企業后，再進一步重組，也有利于發揮后發優勢。第三，通過并購重組可以大大降低時間風險、競爭風險、財務風險、組織風險等一系列不利情況的發生機率。
2.戰略聯盟
所謂銀行戰略聯盟是指兩個或兩個以上的銀行之間或銀行和其他企業之間，為了達到獲得先進技術、占領新市場、共享資源等目的，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔，要素雙向或多向流動的疏散型網絡組織。銀行戰略聯盟是商業銀行尋求資源共享，優勢互補的理性選擇，是合作競爭時代商業銀行成長的有效策略。組建戰略聯盟可以從四個方面提升國有商業銀行的核心競爭力：核心競爭能力互補；獲取學習機會；降低風險、獲得規模經濟；避免惡性競爭等。通過戰略聯盟，國有商業銀行可以獲得先進的管理和經營理念，有助于核心競爭力的提升。國有商業銀行在與外資銀行建立戰略聯盟的過程中要謹防形成對外資銀行的依賴，應該通過合作中的學習，提升自己的核心競爭力。
參考文獻：
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第7篇：核心競爭力理論的主要思想范文
【關鍵詞】高職學生，就業，競爭力
高等職業教育培養的是面向生產、建設、服務和管理第一線需要的高素質技能人才，具有高等教育和職業教育雙重屬性，在我國高等教育體系中占據重要地位。
一、高職學生就業競爭力的定義
美國學者 Howard（1995）認為：就業競爭力是指雇員具有勞動力市場和雇主所需要和認為有吸引力的技能的能力。我國學者劉慧認為：高職畢業生就業競爭力是指畢業生選擇和從事職業所需要的各種能力的總和，是畢業生在人才市場中的相對競爭優勢。
筆者認為，高職學生就業競爭力是在實現高職人才培養目標的基礎上，相對于非高職學生來說，其在獲得、保持、勝任和變換工作能力上戰勝對手和滿足社會的競爭優勢。主要包括學習能力、創新能力、實踐動手能力、承受挫折能力、組織管理能力等等。
二、高職學生就業競爭力的基本要求
高職學生就業競爭力主要包括思想品質競爭力、核心競爭力、基礎競爭力和環境競爭力這四個基本要求。
1.思想品質競爭力
思想品質競爭力是高職院校學生就業競爭力的靈魂，是高職院校學生能夠順利就業的正確態度，面對困難挫折的平穩心態。它是就業競爭力的意識形態部分，是高職學生在就業觀、擇業觀上的集中體現。它包括正確的就業觀、崇高的職業理想、愛崗敬業精神、誠實守信精神、遵紀守法意識、團結合作精神、無私奉獻精神、吃苦耐勞精神、自信等九個方面。
正確的就業觀是順利就業的第一步。崇高的職業理想是個人渴望達到的職業境界，是人們在依據社會要求和個人條件而確立的奮斗目標。愛崗敬業既是一種端正的工作態度，也是一種崇高的職業精神。誠實守信是所有品德的核心，是一切道德的基礎和根本，是人最重要的品德，是人必須嚴格遵守的生存、處事原則。任何單位都需要有能力的人，但那種既有能力又有誠信的人，才是用人單位最想要的。“沒有規矩，不成方圓”。 做到遵紀守法是對每個步入職場工作人員的基本要求。具備團結合作精神，才能更好地完善自己，發展自己。無私奉獻是一種對事業忘我的全身心投入，不期望等價的回報和酬勞，而愿意為他人、為社會獻出自己的力量，是為人民服務精神的最高體現，也是社會主義職業道德中的最高境界。吃苦耐勞是勝任工作的基本要求，是面對艱苦生活的樂觀精神和意志品質。自信是一個人對自己的積極感受，擁有非常的自信才能成就非常的事業。
2.核心競爭力
核心競爭力是高職院校學生獲得、保持、勝任工作的主要實力，是高職畢業學生進入職場的“敲門磚”，是完成特定崗位工作的基本要求。高職學生的核心競爭力包括系統的專業文化知識、熟練的專業操作技能、持續的學習發展能力、突出的開拓創新精神、較強的自主創業能力等五個方面。
系統的專業文化知識是高職院校畢業生獲取就業機會的必備條件。熟練地專業操作技能是將知識轉化為物質的重要保證，是高級專門人才所必備的一項實踐技能。熟練地專業技能操作成為核心競爭力中的核心，是高職學生生存和發展的重要能力。不斷地學習，及時更新自身的理論和技能體系，成為高職學生的核心競爭力之一。在知識經濟時代，創新是高職學生為企業帶來新創收的重要手段。大學生具有創業能力，即便是畢業后不能馬上踏上創業之旅，但在其就業崗位上也會彰顯出就業競爭力。
3.基礎競爭力
基礎競爭力是指高職學生能承擔并完成某項崗位工作所需的各項基礎能力總和。它是個人綜合能力的一種體現，是勝任工作和今后發展的重要保障。高職學生基礎競爭力主要包括表達能力、人際交往能力、崗位適應能力、洞察問題能力、抗挫折能力、身心素質等六個方面。表達能力是指借助于各種方式交流信息、表達思想感情的本領。善于把自己的思想感情和工作思路用適當的方式準確清晰地表達出來，并為他人所理解和接受，這是人才的一項基本能力。能否與他人和諧相處，處理好這些關系，做到既不損害有關原則，又能促進事業的成功，這是高職畢業生應該努力學習的一種能力。
崗位適應能力是指學生隨著崗位變遷而改變自己的行為方式、生活方式、交往范圍、思維習慣、思想認識和價值觀念的能力。洞察問題能力是指深入事物或問題的能力，分析和判斷的能力，是一種綜合能力的體現。洞察力是人的智力的一個重要組成部分，具有良好的洞察力對事業發展有著非常重要的幫助和促進作用。高職學生在就業時可能會遇到困難和挫折，增強自身的抗挫折能力，做一個堅強、勇敢的職業人，會受到用人單位的青睞。健康的身體和心理是完成順利工作的的基礎。用人單位在挑選畢業生的過程中十分重視高職學生身體心理素質的好壞，并作為招聘人才的一項基本條件。
4.環境競爭力
環境競爭力是包括來自學校、家庭和社會各方面在內的系列外部因素，它是催化高職畢業生就業的重要條件，是通過思想品質競爭力、核心競爭力和基礎競爭力發揮優勢作用，是評價考核不同層次和同一層次不同時期人才的重要標準。
社會環境對我們的職業生涯乃至人生發展都會產生重大的影響，良好的社會環境是高職學生順利就業的保障。高職學生應充分了解學校的基本情況，熟悉就讀學校的發展前景，利用學校提供的一切資源，滿足自身發展需要，提高自身的就業競爭力。家庭是個人成長的最核心環境，家庭的社會經濟地位、父母的管教方式、父母與子女的關系和子女未來職業的期待、父母的職業身份和父母的榜樣作用等等內容，也會對高職學生的職業生涯起到不同程度的影響作用。
第8篇：核心競爭力理論的主要思想范文
[關鍵詞] 國際工程承包 核心競爭力 構成要素
隨著經濟全球化腳步的日益加快，世界貿易往來逐漸快步走向了一體化的發展道路，各國之間的貿易往來在相互作用下頻繁，各國的貿易能力在相互影響下加強,各國經濟逐步開放，貿易壁壘大幅度削減。目前我國正逐步加大經濟對外開放程度，實施了一系列的削減關稅、減少保護等措施，使我國企業參與國際競爭的程度日益加深。當前對外貿易的內容隨著經濟的發展而逐步變化，從傳統的貨物貿易、技術貿易擴展到服務貿易，國際工程承包業務已成為我國對外貿易業務中不可或缺的一部分。
一、國際工程承包業務發展現狀
隨著全球經濟的持續增長，國際工程承包產業呈現快速增長的趨勢，國際工程承包產業正在經歷著一場新的變革與升級發展。其突出的特點是：模式不斷創新發展，產業分工體系深化，國際承包商綜合實力不斷增強，經營管理日益科學化、信息化、規范化，重視工程安全和綠色建筑，國際金融機構的支持力度進一步加大等。尤其是發展中國家承包商不斷進入國際市場，技術水平和管理能力不斷提高，使國際工程承包市場的競爭日趨激烈。
發達國家承包商及雙邊和多邊金融機構越來越認為最低價中標的競爭模式難以產生預期的效果，正呼吁建立一個透明、高效的投標程序，確保只有那些證明自己有能力完成項目的承包商才能通過資格預審。一些國際上大的承包商已經開始從單純的承包商角色越來越多地向開發商角色轉變，從低端市場向高端市場轉移，使得國際工程承包的產業分工體系進一步深化。這種產業分工體系深化的意義將十分深遠，它拓寬了國際工程承包高端市場的廣闊前景―開發工程項目、投資資源開發和基礎設施建設。
二、企業核心競爭力的內涵分析
1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾在《哈佛商業評論》首次提出了核心競爭力的概念。之后，核心競爭力理論很快成為全球關注的研究熱點和實踐問題。關于企業核心競爭力理論的研究與實踐之所以成為全球性的熱點問題，是與經濟全球化這一大背景分不開的。現代企業之間的競爭不再是單純的規模與價格之間的競爭，最根本的是企業核心競爭力的競爭。競爭的實質是看誰能贏得持續的領先優勢，即不斷提高核心競爭力，以此作為長期制勝的根本。
企業核心競爭力的概念一經提出，在經濟學界引起了廣泛的重視，許多經濟學家針對這一概念提出了不同角度、不同深度、不同層次的理解。但歸納起來，主要有以下幾點：
1.強調獨特性。核心競爭力是“企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力”，這一理論的代表人物是普拉哈拉德和哈默爾。這是核心競爭力最初意義上的定義，以核心競爭力的獨特性區別于企業的核心能力。
2.強調持續性。“核心競爭力是企業獨具的、支撐企業可持續競爭優勢的核心能力”。核心競爭力是保證企業持續競爭優勢的根本要素，保持長期的市場競爭優勢，需要企業源源不斷的競爭力來支持。
3.強調綜合性。“核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的結合，借助該能力能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程”。這一理論的代表者是麥肯錫公司。企業核心競爭力是企業綜合實力的體現，需要企業各環節的配合，包括技能、文化、人力等。核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業智力、技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映。突出強調多種資源形成的綜合優勢，并且要在市場上實現其商業價值。
4.強調能力性。目前國內一些學者在研究企業核心競爭力問題時提出了該觀點。認為企業核心競爭力是企業的市場競爭能力、生存發展能力、奪取市場份額和利潤的能力、有效整合生產要素的能力等。
三、企業核心競爭力的要素分析
“企業核心競爭力”是由企業的一系列特殊資源組合而形成的占領市場、獲得長期利潤的能力。真正構成這種核心競爭力的因素主要有以下幾個方面。
1.人力資本。人力資本是指勞動者投入到企業中的知識、技術、創新概念和管理方法等資源的總稱。在知識與資本日益對等甚至是知識雇傭資本的時代,人力資本對企業競爭力的作用尤其重要。人力資本是企業競爭力獲得的基礎，人是企業核心競爭力的制定者、執行者、創新者和評估者。
2.創新能力。美國著名的管理學家熊皮特認為:“創新是對生產要素的新組合”。創新戰略包括制度創新、管理創新、技術創新和產品創新等戰略。創新能力是企業核心競爭力的生命源泉，企業只有具備持續的創新能力，才能在激烈的市場競爭中獲勝。
3.管理體系。管理體系包括企業家的決策能力、推理能力和管理能力等。有效的管理體系能夠充分利用企業資源，發揮企業系統的優勢，產生具有本企業特色的管理理念、管理體制、管理方式方法，從而把潛在的優勢變為現實的優勢。
4.品牌價值。品牌是決定市場競爭的勝負的重要因素,是企業的無形資產。在企業競爭日趨激烈、產品越來越同質化,以及消費者的個性需求日益差異化的趨勢下,品牌的塑造就顯得尤為重要,甚至關系到企業的生死存亡的大事。
5.企業文化。企業文化是為企業成員普遍遵守和奉行的共同價值觀和信念。它是企業在長期實踐中逐步形成的，包括價值標準、經營哲學、管理制度、思想教育、行為準則、文化傳統、風俗習慣、典禮儀式和組織形式等。企業文化是企業核心競爭力的重要內容，良好的企業文化是企業整合更大范圍的資源和迅速提高市場份額的重要手段。
四、國際工程承包企業核心競爭力的要素研究
我國國際工程承包業務從1979年發展到現在,雖然有著舉世矚目的成就,但是距世界先進水平仍有很大差距。國際工程承包企業要想在全球競爭中站穩腳跟就必須適應時代要求,盡快與國際慣例接軌,大力發展其核心競爭力。選擇正確的發展戰略是提升企業核心競爭力中關鍵的一環,而正確認識國際工程承包企業核心競爭力的要素構成就成為了提升企業核心競爭力的基礎。
根據企業核心競爭力的構成要素以及國際工程承包業務的行業特點，組成國際工程承包企業核心競爭力的要素主要有以下幾方面：
1.產品的開拓競爭力。工程承包業務是一項集設計、施工、設備、勞務等多項資源為一體的工程，產品沒有可替代性。如果要在工程承包領域進行業務擴展的話，最有效的方法就是引進直接產品，不是被動地跟著市場建設項目生產所需產品。國際工程承包業務的另一個重要行業特點就是經濟效益與社會效益兼顧，同時還需要帶動相關產業或地區的發展。因此注重產品的開拓競爭力是樹立國際工程承包企業核心競爭力的重要環節。
2.業務的關系競爭力。工程承包業務的順利完成，不僅依靠于企業自身的執行力，而且還有賴于工程實施環節中各個合作伙伴的執行能力和配合程度，因此良好的關系營銷競爭力是國際工程承包業務領域中核心競爭力的重要方面。在國際工程承包業務合作領域中，主要可以分為兩類合作伙伴，一類是供貨方，一類是買方。
就供貨方來說，合作的關鍵要素體現在價格方面，供貨方的價格將直接影響企業的成本，而供貨方的配合程度也將影響工程的進展速度。就買方來說，我國國際工程承包項目所在國多是發展中國家，項目業主多是代表項目所在國的政府部門。這些國家多是經濟實力不強，普遍缺錢，需要援助，但具有一定的資源，而中國的國內資源短缺日益突出。目前國家采取多項政策鼓勵企業將對外貿易、投資和工程承包等業務與境外資源開發相結合，通過“市場換資源”、“工程換資源”、“貸款換資源”等途徑，建立多元、穩定、可靠的境外資源供應渠道。
3.資金的融資競爭力。由于我國對外承包工程企業自身的實力不足和金融支持體系的不完善，融資條件一直是困擾我國企業擴大對外工程承包業務的“瓶頸”，具體表現為以下幾個方面：一是我國對外承包工程企業的資產總規模偏小，資產負債率較高，導致其融資能力有限；二是對外承包工程的傳統市場主要在非洲、亞洲等發展中國家，其政治、金融和商業風險都較高，承保條件要求高、保險費率高，加重了對外承包工程企業的成本負擔。三是我國的對外承包工程企業以帶資承包的方式參與國際競爭，主要是依靠出口賣方信貸為國外大型工程項目融資，提高了企業的資產負債率，影響了企業再融資的能力，加大了企業的經營風險和匯率風險。
為實現我國對外承包工程行業的跨越式發展，就必須盡快突破融資瓶頸，擴大融資渠道，完善金融服務的產品和程序，更好地滿足企業開拓國際市場的需要；要積極探索適合國際市場的融資渠道和擔保方式，尤其是應積極探討國際工程承包市場所通行的項目融資方式；推動國內商業銀行盡快建立我國企業海外投資風險評估體系，進一步完善為企業跨國經營提供的信用擔保制度；積極推動國際承包工程企業與國內外金融機構的合作，擴展項目融資渠道。
第9篇：核心競爭力理論的主要思想范文
關鍵詞：民辦高校；核心競爭力；戰略
中圖分類號：G648.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-0-02
我國的民辦教育自改革開放以來，歷經30多年的恢復與發展，現已具有一定的規模。具有關資料顯示，截止2011年底，全國民辦高校達到1400多所，中國民辦高校學生人數達500萬人。可見，近幾年的民辦高校呈現出高速的發展趨勢，民辦高校在我國高等教育中占有一席之地。如何提高民辦高校的核心競爭力，使其在高校競爭中獲得優勢，是民辦高等教育乃至整個國家高等教育事業發展的重要問題。
一、民辦高校核心競爭力的定義及構成要素
1.民辦高校核心競爭力的定義
迄今為止，競爭力理論研究被公認的有兩個：一是哈佛大學麥克爾·波特的競爭理論；另一個是瑞士洛桑國際管理發展學院的世界競爭力研究理論。根據這兩個理論，競爭力被歸納為是一種可以持續發展能力。1990年，美國普拉哈拉德和英國哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《公司的核心競爭力》，第一次提出核心競爭力。把核心競爭力真正引入我國教育界，是2006年，曹勇安所提出的，民辦高校核心競爭力是一種競爭性能力。據此，本文得出，民辦高校核心競爭力是指民辦高校在發展中，根據自身的優勢，進行創新，獲得獨特的不易被競爭者模仿的優質教育資源，并使得其獲得良好的持續的發展趨勢的綜合能力。因此，核心競爭力是民辦高校在常年的發展過程積淀而成的，有價值含量，無法模仿，具有穩定性和長生命周期。
2.民辦高校核心競爭力的構成要素
民辦高校的核心競爭力不是單一的，是各種資源的整合，由一系列要素組成，首先需對核心要素進行識別與確定。
(1)教學質量。教學質量是民辦高校生存與發展的前提，也是體現學校辦學水平的一項重要指標。有了好的教學質量，才能使得民辦高校立于不敗之地。
(2)特色。民辦高校是否具有獨特的特點，這在招生過程中是否能吸引學生起到關鍵的作用。要有核心競爭力，就必須有特色，要做到“人無我有，人有我優，人優我特”，這樣才能領跑市場。
(3)師資。百年大計，教育為本，教育大計，教師為本。不可置疑，師資是民辦高校重要的資源之一。優良的師資是辦校的前提，師資的質量將會決定學生專業水平的高低。
(4)就業。就業是民辦高校發展之本，學有所成，學有所用，檢驗民辦高校學生專業能力的一個關鍵指標就是，學生就業率。
(5)管理。民辦高校缺少完善的管理體制，將無法凝聚辦學資源。不斷創新的管理體制與機制，能利于提高民辦高校的管理水平與效益，使其能在激烈的競爭中取得經濟效益，贏得社會認可，獲得可持續的發展。
二、民辦高校的現狀
1.我國民辦高校發展的模式
縱觀目前存在的民辦高校模式，我們可以從其資金來源上與運作方式上進行分類，可以分為下面常見的模式：
(1)以學養學發展模式。在20世紀80年展起來的民辦基本都是這一模式。這一模式是指民辦高校主要是依托學費作為資金來源投入學校教育事業。該模式的主要特點是，學校一開始資金有限，無過多的資金投入初期的建設，主要借助學生繳納的學費，走低成本運作。該辦學主體資金實力小，多為一些民間組織，如協會。
(2)以產養學模式。在市場機制的調節下，大型企業，集團或個人注資民辦高校，取得充分的資金來發展民辦高校。該模式的特點是，初期通過自有資金創辦民辦高校，在發展過程中，吸納一些大企業，大集團成為新股東，從而獲得豐厚的資金來維持與發展民辦高校。其最大的優點是，有充足的資金作為后盾，可以打造一流的教學環境，引入先進的教學模式與管理體制，形成一所高標準的民辦高校。
(3)資本聯合的股份模式。該模式屬于合資辦學的方式。模式的特點是，投資者以股份的形式投入資本，并進行教育辦學模式，有多個投資主體，以投資金額與學生學費，作為運作資本，以合同方式集資創辦的民辦高校。該模式最大的特點是能解決民辦高校啟動資金困難，充分調動民間資本的運用，做到資源的高度整合，目前已經成為我國民辦高校發展中重要的模式之一。
(4)教育集團連鎖模式。這是一種具有法人資格的教育機構聯合體，統一對其成員院校及教育產業機構進行經營管理。該模式屬于股份制的教育企業，把教育市場化，拓展教育資金的籌資渠道，解決教育資金大難題，是民辦高校發展歷程中一大新創舉。
2.我國民辦高校核心競爭力存在的不足
近幾年，隨著我國教育的高速發展，民辦高校日益增多。與此同時，一些民辦高校不斷擴張，在追求辦學效益的過程中，忽略了辦學特色、辦學理念與辦學體制的培育，導致民辦高校教學質量低，學生能力差，就業率下降，學校發展存在困惑。民辦核心競爭力存在的問題如下：
(1)辦學資金有限。大多數民辦高校的主要經費來源是學費，非常單一，采取的是最早期的以學養學的發展模式。這一模式導致基礎設施缺乏經費的投入，無法獲得競爭優勢。因此，有限的融資渠道制約著民辦高校的發展。
(2)辦學缺乏特色。一些民辦高校的辦學理念非常不明確，市場定位，人才培養模式過舊，專業設置未能根據市場需求靈活調整，缺乏特色與優勢。在課程體系設置中，出現傳統教育道路，教育模式重知識輕能力。
