策劃公司盈利模式精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的策劃公司盈利模式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：策劃公司盈利模式范文
不妨看看下面這家企業是如何操作的！
李海英女士原本在家鄉河南南陽開了一家小美容院，通過幾年的逐漸成長，李海英決定開發屬于自己的美容化妝品品牌來拓展市場。2010年春天，李海英注冊成立了南陽美齡健康美容有限公司開始自己操作品牌，進行招商加盟。兩年后遇到了發展瓶頸，這也是整個行業的瓶頸：原來美容專業線的化妝品公司發展加盟店都需要給加盟店提供人員支持，這樣就使得本來人員就很緊張的南陽美齡公司更加捉襟見肘。做得很累很累，因為現在整個美容業人員不穩定是痛中之痛。
正是在這種情況下，2012年春天，南陽美齡公司李海英找到世紀良謀營銷策劃團隊，為其保駕護航提供智力支持。基于多年行業一線市場經驗，營銷專家認為，越是行業處于白熱化競爭，就越需要革命性的創新，美容專業線的無售后時代即將來臨，為此，營銷專家為南陽美齡健康美容有限公司提出了“無售后營銷”戰略。
“招人難、留人難”是美容院最重要的難題，可謂是美容院的不解之痛。尤其是近兩年，這種矛盾更加突出。因為新一代的“90后”美容師更加難以管理，她們大多數是獨生子女，家庭比較優越，沒有了以前“70后”“80后”的那種對金錢的強烈欲望，所以所有物質的刺激和激勵全部失靈。就連世界五百強的企業富士康都沒有更好的管理辦法，何況一般的美容院呢！
更重要的是，美容行業對人員的專業性要求較高，需要培訓專業知識，需要培訓手法、產品知識等等，培養一個人過程太長，成本太高，而且還不能保證培訓上崗后能干多久。
“能用錢搞定的事情都不是難事”。偏偏，美容師問題不是能用錢就能搞定的事情。
怎么辦？無售后盈利模式，毋庸置疑是美容院最好的選擇！
無售后盈利模式并不是要美容院完全拋棄人員，而是要減少美容院對專業美容師的依賴性，增加美容院本身的盈利性。無售后盈利模式并不是一個不需要售后的產品，而是一個盈利系統。
無售后盈利模式的特點
能拓客：美齡無售后盈利模式中的產品均符合“需求第一”原則，從滿足顧客需求上來吸引顧客進店，從而大大避免了目前整個美容行業以超級優惠吸引無質量顧客的缺點，凡是為了滿足需要而進店的顧客大部分都是成交。
可留客：因為美齡無售后盈利模式中的產品都是療效性的產品（均已通過國家權威部門的質檢），好的效果能自動留住顧客，無需人員再想盡千方百計進行銷售留客。
強鎖客：由于產品的特色療效，讓顧客用了還想再用，加之美齡將會源源不斷開發出系列的產品，讓顧客用了這個用那個，個個都有效，個個都實用，達到長期鎖客的目的。
高盈利：無售后的特點決定了其高盈利，相比傳統產品沒有了服務成本，沒有人工提成，所以利潤率大大提高。
開發無售后產品，進行單品營銷
本來李海英準備一下子把所有無售后的產品全部開發出來，但是專家認為不妥，進而提出了聚焦策略，建議一個單品一個單品的進行推廣，火爆一個是一個，逐步完善，積累經驗。因為，全部開發出來，一方面是投入大，作為一個小公司會造成一定資金壓力，不利于市場運作。另一方面，如果出現市場不好的情況，產品全部開發出來風險太大，損失也大。因此南陽美齡健康美容有限公司相繼開發了“微雕祛皺神水”、“飛燕美瘦三劍客”、“黑頭一抹凈”、“夢幻嫩白水晶”、“五行內衣”等明星單品。由于采用了聚焦法則，每一個單品的推廣都比較順利，越做越成功！
撒豆成兵的市場拓展
所謂撒豆成兵，就是撒放豆子，變成軍隊。傳說中謂散布豆類即能變成軍隊的一種方法。也是專家為南陽美齡健康美容有限公司制定的市場拓展策略。即是，讓美齡公司大量給全國各地美容院免費寄送無售后系列產品的試用裝，同時配送所有宣傳物品如海報、產品手冊、X展架、宣傳彩頁等。就這樣，南陽美齡公司通過搜集大量全國各地美容院通訊錄、大量寄送無售后系列產品試用裝及其宣傳物品，一方面讓客戶自己去使用、感受產品效果，另一方面讓客戶感覺到美齡公司的做事大氣的好印象。通過一段時間以后，這些撒出去的試用裝和宣傳資料都變成了極具殺傷力的兵了，大把大把的訂單不斷飛來，全國市場輕松開啟。
主題招商營銷火爆市場
為了挖掘會議營銷的潛力，同時也為了迅速火爆招商，制造品牌在業內的影響力，在2012年全年，專家為南陽美齡健康美容有限公司策劃了3場主題招商會。第一次是在2012上半年，南陽作為全國第七屆農運會舉辦城市，正在熱火朝天為下半年9月份農運會積極做準備的季節，招商會主題為“情動南陽”，極具震撼力，邀約參會代表異常成功，簽約近百家加盟店。第二次是2012年9月，正值農運開幕之際，招商會主題是“養慕中國，論道南陽暨南陽市首屆仲景養生論壇”，與全國農運會遙相呼應。這次招商會更加成功，邀約到會人數超出預估人數，成功簽單近百萬。第三次是2012年12月，時值黨的十之后，提出了實現“中國夢”的戰略，為此世紀良謀又策劃了“中國夢，夢之魅暨中國美容人夢想花開”，十分精準抓住了客戶的心理期待，再一次成功招商一百多家。
公益營銷塑造良好企業形象
公益營銷就是以關心人的生存發展、社會進步為出發點，借助公益活動與消費者進行溝通，在產生公益效果的同時，使消費者對企業的產品或服務產生偏好，并由此提高品牌知名度和美譽度的營銷行為。然而，在美容化妝品行業，公益營銷的運用還沒有普及，還不夠完善。在公益營銷方面的成功案例也比較少，缺乏參照對象。
為此，專家指導南陽美齡健康美容有限公司加入了中華慈善基金會，針對旗下加盟店每捐助2000元，南陽美齡就為加盟店配贈價值1萬元的產品。加盟店所捐助的現金直接打到中華慈善基金會的賬號。一方面，樹立了公益慈善形象，另一方面也間接促動了加盟店進貨。
第2篇：策劃公司盈利模式范文
那么，商業模式到底怎樣理解更全面？商業模式分成哪些類別和要素呢？這篇文章，對互聯網商業模式以及相關的一些概念做一下更簡單易懂的解讀。商業模式的定義
關于商業模式的定義，很多人給出了不同的理解。在這里我來做下整理，分析出一個更全面且更容易理解的解釋。
商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。--《商業模式新時代》
為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。--《商業模式》
在我看來，商業模式就是你如何賺錢，其核心就是三個問題：你賣什么？怎么收費？怎么賣？--《創業36條軍規》
一句話，商業模式就是你能提供什么樣的產品，給什么樣的用戶創造什么樣的價值；在創造用戶價值的過程中，用什么樣的方法獲得商業價值。--《周鴻祎自述：我的互聯網方法論》
從上面的摘選可以看到，人們定義商業模式時，基本上會從兩個層面來討論：公司層面和產品層面。本文分別從這兩個層面，對商業模式進行解讀。
從公司層面解讀商業模式
從公司層面，商業模式包含了公司運作的方方面面，《商業模式新生代》中將公司的商業模式總結為了9個版塊，每個版塊都代表公司運營中的核心事務。在這里將其簡化，可以理解為四個核心要素：
產品：公司能提供哪些產品、服務、解決方案。
資源：公司所擁有的有競爭力的資源有哪些，比如技術資源、合作資源、政府資源、內容資源、業務資源。
客戶：公司面向的目標客戶群體，建設了怎樣的銷售渠道體系，客戶關系怎樣。
錢：公司的成本結構、收入來源、資本增值等跟錢有關的事務。
由于不同公司所擁有的各要素的資源和能力不同，所以才出現了各公司多樣化的商業模式。那么，公司層面的商業模式，可以通過這四個要素進行歸類，比如資源驅動、客戶驅動、產品驅動的商業模式。下面舉幾個例子：
客戶驅動的商業模式：一些公司沒有核心產品、核心技術，要么提供一些沒有技術門檻的產品和服務，要么其它公司的產品和服務。這樣的公司更依賴于建設有力的營銷體系維持客戶關系構建商業模式。比如常見的提供網站建設的公司。比如一些提供項目外包開發、設計服務的軟件、設計公司。還有一些專門為客戶提供廣告推廣、運營的公司。這些公司的特點是：大多以接客戶項目單生存。
資源驅動的商業模式：一些公司占有著得天獨厚的資源，利用資源優勢研發產品、提供服務、甚至獲得項目訂單，以資源為基礎構建商業模式。一些有特定資質(牌照)的企業擁有業務資源優勢，比如電信運營商、出租車公司。一些基于高校的企業擁有技術資源，比如科大訊飛、清華紫光。一些有行業積累的企業擁有內容資源。一些有政府關系或大企業關系的公司能夠承接到大型項目。一些有業界口碑的企業(或高管)能夠獲得更多的合作資源。
產品驅動的商業模式：一些公司以研發解決行業(企業)、用戶問題的產品、服務、解決方案為核心目標，利用產品的低成本可復制性構建商業模式。產品主要分為實體產品和虛擬產品兩類。實體產品主要是需要生產制造的產品，比如玩具、書籍、消費品等。虛擬產品主要是以人的體力和智力轉換成的產品和功能，比如電子游戲、培訓課程、手機話費等。另外還有平臺類的產品，用于整合多方用戶需求為多方帶來價值，比如百貨商店、電影院、淘寶、滴滴出行等。
通過以上分析可以看到，不同的企業通過不同商業要素驅動構建的商業模式，都有著不同的特點。但是無論是資源驅動、客戶驅動還是產品驅動，其它的商業要素都是不可或缺的，尤其是“錢”這個核心要素。一個成熟的企業必須要考慮成本、收入、增長等跟錢有關的問題。
從產品層面解讀商業模式
從產品層面討論商業模式的前提條件是這個公司是以產品驅動的公司，其產品是自己研發并做為公司核心業務。由于目前實體產品業務也在逐步互聯網化，而互聯網產品已經有很多成熟的方法論來支撐互聯網產品的商業模式邏輯。所以這里主要討論互聯網產品的商業模式。
在我看來，一個產品的商業模式可以拆分成用戶價值、盈利模式和運營方式三個基本要素。比如，我們在討論搜房網這個產品，會說它是一個“房產交易資訊類平臺”。其中包含的信息是“房產交易資訊”--用戶價值、“平臺”--運營方式，而盈利模式可以進一步分析得出“廣告”、“基于流量的交易分成”等模式。
下面詳細說明一下這三個基本要素：
用戶價值
這個產品是什么樣的產品，滿足了用戶怎樣的需求，為用戶提供了哪些價值。對于用戶價值的分析，首先要分析用戶場景確定目標用戶群體，然后分析用戶需求找到痛點并分析需求的質量，然后設計產品的核心功能如何去滿足用戶的需求，最后要跟其它滿足需求的產品(方案)相比較，建立競爭優勢。
一個優秀的產品在用戶價值方面應該滿足三個條件：抓住用戶的痛點、用戶需求質量高(廣泛、高頻、剛需)、與其它產品(方案)相比更有競爭力。
拿滴滴最早推出的打車功能來舉例。分析用戶打車的場景：最早打車要么在路口攔車、要么打出租車公司電話叫車，這個場景帶來的問題有：
不知道附近有沒有車，不確定等待的時間。(或者附近恰好有車，前一個路口轉走了的杯具)
高峰時間很難打到車。
多個人在同一地點打車時，有人不遵守秩序搶車。
攔了車之后，很有可能是黑車，跟乘客討價還價。
招手攔車效率低，很有可能出租車看不到而錯過機會。
分析以上五個問題，不難發現，前兩個問題是用戶迫切想要解決的問題，是打車這個用戶場景的核心痛點。
接下來，分析這個需求的質量：
打車難的問題不是個例，是很普遍發生的現象--需求范圍廣。
很多人每天都要打車，甚至一天打多次車--需求頻度高。
不打車的話就要擠公交、擠地鐵，對于經濟條件可以的用戶來說是最好的代步選擇--剛需。
所以，打車這個場景是一個廣泛、高頻、剛需的需求場景，需求質量高。
然后我們看看產品功能的設計是否解決了用戶的問題：
用戶打開APP后就能看到附近有哪些出租車，距離多遠一目了然。
高峰時間可以提高價格叫車，以金錢換等待的時間。
以在線搶單的形式，出租車與乘客建立一對一的契約，解決了不遵守秩序搶車的問題。
出租車的信息在APP中都有認證和備案，排除了黑車的可能。
下單后出租車司機會主動電話聯絡乘客，確定位置，不會出現錯過的問題。
最后，分析一下滴滴打車產品的競爭力，相比傳統的招手攔車、電話預約的方式，利用手機APP打車更加便捷、效率更高，解決了很多傳統打車時遇到的麻煩，競爭力更強。
盈利模式
關于產品的盈利模式，這是一個非常復雜的話題，除了直接用于買賣的商品模式之外還有很多的花樣，直接的、間接的、不可告人的... ...。為了能夠更方便理解，在這里用最簡單的方式將其分成“免費”、“付費”兩種。
免費模式：
免費模式是互聯網產品最常見的盈利模式。需求強調的是：這里討論的是產品的“盈利模式”，不是“營銷手段”(不是免費送個小禮品什么的、或者免費做個小項目拉住客戶下個項目再賺回來什么的)。免費模式可以細分為：免費+廣告的盈利模式、免費+流量的導流模式、免費+增值功能(服務)的盈利模式。
免費+廣告：這是互聯網最早的一種盈利模式，搜索引擎、門戶網站、功能網站大多都利用這種盈利模式。無論是融入到產品中的閃屏廣告頁、還是損害體驗的突兀的廣告位，還有搜索推廣、軟文推廣等，都是廣告的一種呈現方式。
免費+流量：基于龐大的人口紅利，很多軟件的目標已經從單純的付費模式轉移到流量模式。流量模式的變現途徑有很多，為其它產品轉移用戶，為服務提供商導流意向客戶信息，為其它產品獲取曝光，為線下服務提供商引流訂單。
舉幾個例子：
滴滴出行的“發現”功能里，是在向各合作產品提供的服務導流。
裝修管家的“申請免費報價”功能，目的是為了采集意向用戶的信息，之后傳遞給合適的裝修服務商。
駕考寶典的“百寶箱”功能里面，放置了很多與駕考功能沒有任何關系的產品和服務，是為了基于其APP的高流量進行導流。
免費+增值功能：免費增值功能的利用方式也比較豐富。比如AppStore中：
提供免費的Lite版和付費購買的Pro版。
直接使用會員年費(或一次性VIP會員費)獲得增值功能。
讓用戶直接購買一些增值功能(或服務)。
以虛擬貨幣的形式讓用戶購買增值功能。
游戲也會采用免費+付費道具的方式盈利。
付費模式：
付費模式主要為銷售實體或虛擬的“商品”。以電商模式和App Store為代表的虛擬商城兩種模式。用戶付費購買的都是有價值的商品：實體商品、APP、書籍、音樂、游戲等虛擬內容。
運營方式
在確定了“產品為用戶提供什么價值”和“如何通過產品盈利”兩個要素后，策劃運營方式實際上就是解決“通過怎樣的方式能把產品送到用戶手中”和“通過什么方式能讓用戶使用付費功能”這兩個問題。根據產品的不同盈利模式，不同公司制定的運營方式也是不同的。
基于用戶：
互聯網產品最核心的資源就是用戶，服務好用戶是第一要務。用戶運營的核心指標是用戶量和用戶的活躍度。所以產品運營的重點要放在“如何吸引更多的用戶使用并留住他們”和“如果讓現有用戶更頻繁的去使用”這兩個問題上。
基于內容：
對于以內容為主的資訊類產品、閱讀播放類產品，其核心價值在于內容的質量，不僅要把握好優質內容的來源，有時還要自己生產內容。內容運營的工作主要是內容的生產、整理、分發。一些其它品類的互聯網產品，有時也會利用內容運營增加用戶粘性，提升推廣效果。
基于數據：
很多互聯網產品對于數據分析非常重視，通過數據分析可以總結出用戶的使用習慣、反饋產品的功能設計優劣，分析出用戶使用的頻度和粘性。通過數據分析的結果，可以指導產品的下一步功能研發目標，營銷活動的側重點，甚至調整產品的方向定位。
第3篇：策劃公司盈利模式范文
胡先生是杭州某醫藥集團的市場總監，企業在當地同業中規模算大的，已經做6，7年了，公司以前是生產處方藥的，后來生產部分保健品。胡先生手下現有將近200人的銷售隊伍，在全國15個省有辦事處。公司定位高端品牌和高端用戶，處方藥走醫院，保健品走藥店和批發。這些年來一直平穩發展著，在當地也是有些影響力。但是最近半年多，胡總監發現營業額和利潤都沖不上去了。憑著自己的豐富經驗，以前也是遇難呈祥，于是召開破冰大會，制定嚴格計劃，執行嚴密監控指標，事情做了很多：
1. 廣告比較多，而且公司在當地確實具備一定的知名度；
2. 廣告策劃做的也可以，是當地的專業公司設計進行的；
3. 增加業務業務能力，比如經驗交流會，比如培訓機會，比如產品賣點的現場演示等等這些都搞過；
4. 人員激勵措施也搞過，產品進行類別承包制度而且一直是這樣的：收入和銷量掛鉤，完不成的相應處罰；
5. 銷售服務這塊按照行業現狀提供，在這個圈內大家都這么做的，沒有多少花頭；
6. 產品在當地是比較齊全的，因為以企業現在的規模，在產品上能夠比過自己的是不會超過2家的；
7. ……
但就是沒有多少效果。“我好象什么都做了，但是怎么都沒有效果呢？” ，“我以前做的好好的，為什么現在就不成了呢？”
警惕過度營銷
胡先生是過度營銷的犧牲者，營銷是解決經營淺層面或者單環節問題的方式，胡先生把能用的方式都用了，還是無效，說明不是營銷手段能夠解決得了的，讓任何一個咨詢公司來做都是這些；
營銷過度的一個典型表現就是，所有營銷的手段在實踐上都無法解決經營困境，一旦解決眼前的問題之后很快就生成更加復雜的深層問題；
營銷模式和盈利模式是截然不同的。
事情正在變化
1. 《保健食品注冊管理辦法（試行）》于2005年7月1日施行，對功能食品、保健品、藥品進行了嚴格區別，對企業經營層面進行了約束和管制；
2. 國家發改委正在醞釀第17次藥品降價，據稱將影響制藥行業最少300億的收入；
3. 國內國外企業遭受藥品投訴和監察的越來越多，醫藥是特殊產業，國家控制相對較強，來自民間的力量在逐步對醫藥企業的品牌建設產生影響，醫藥的品牌內涵和一般消費品的內涵具有先天不一樣的基因；
4. 人民幣升值，從金融到產業將產生深刻的影響，其中對企業成本結構和經營環境的影響將是主要方面，這將極大的改變產業的游戲規則；
5. 沃爾瑪、家樂福也宣布賣藥，第三終端方興未艾，京津滬渝粵五地藥商成立中國醫藥商品經濟聯盟。
這些變化說明：
1. 醫藥企業市場運營成本上升：市場正越來越受法規約束，投機空間越來越小；
2. 醫藥企業風險和機會并存：盡管成本上升了，但是為了開拓或者發展新渠道，一些適應新渠道的新模式和新空間不斷被開發出來；
3. 大產業集團、大商業聯盟、大資本軍團對行業的現有秩序產生巨大的改變作用，但是這種作用的時間以及方式目前還不是很明朗，這就增加了目前醫藥廠家的試探風險。
一個案例
廣州醫藥公司旗下有近10家制藥廠、連鎖藥店、藥材經營公司等，醫藥產業鏈基本具備，而且也具備一定規模，全年營業額達到50-60億元。
但是，2004年營業額同比上升10.56%，但是凈利下降60.45%，主要原因有兩個方面：
① 公司由幾大子公司組成，各自都有自己的一套采購、營銷班子，各自為戰，甚至自己的商業企業不賣子公司的產品，營運成本很高，而且形不成合力；
② 受國家藥品廣告政策、限價政策、原材料價格上漲影響，制藥廠利潤下降，受平價藥店沖擊有60家藥店關門，主營中藥材的藥材公司出現虧損現象。
公司從2004年下半年開始進行整頓，05年一季度業績達到23.48億元。同比增長13.13%，利潤總額成長43%，凈利成長83.91%。具體整頓內容如下：
① 對子公司加強掌控，對包材、原材料采購、中藥材、進口藥、廣告媒體投放等進行了統一管理，降低采購成本、強化財務管理，在兄弟企業之間進行委托信貸，降低財務費用，僅采購成本一年就可以節約成本1000萬元以上；
② 對各子公司的營銷機構及其他資源進行整合，形成統一合力，協同作戰，極大提升效率。
這個案例說明，簡單靠營銷層面的一個或者幾個新點子的策劃是不能根本改變企業最終生存命運的。只有從利潤來源的角度來對營運過程進行設計，才能夠突破原來的經營困境，廣藥集團進行的不是單純的流程穿透，更不是市場層面的簡單組合，而是從內部進行了盈利能力的價值組合，這種價值整合是由于各子公司、子業務按照統一的標準進行的，我們可以發現其過程具有鮮明的指向性：盈利能力。
未來醫藥企業要與強大的資本的品牌進行競爭的最終落腳點就落在了模式上，而不再是換一兩個人物、播一兩個廣告的問題了。產業的嚴冬即將到來，誰能堅持到最后誰就是英雄。英雄的底氣就是企業的盈利能力。
盈利能力和利潤本身是不同的，盈利能力包含利潤率和現金流，廣藥集團突破了一般企業單純壓縮市場費用的偏見，把兄弟企業之間的信貸也整合進來，實際上是提高了集團的現金流能力，從而達到了把有限資源無限放大的效果，不但積極的支持了主業的發展，而且還可以進行主業以外的其他產業的投資。把商業和產業進行整合道理也在這里。
但是，集團化的整合也存在風險，不能盲目跟風，主要是各子公司、子業務中產品品牌、企業品牌、集團品牌的三層印象處理問題，這個問題處理不好，很可能最后造成內部互相踐踏的結果。
可以預見，在成本上升以及金融環境惡化的雙層壓力下，越來越多的醫藥企業正走在現金流的鋼絲繩上。當原來的模式無法抵擋市場壓力的時候，很多企業就可能做出一些冒險的事情來，比如更換銷售總監，采用空降兵；比如減少或者壓縮市場費用但是不知道怎么壓縮，壓縮哪一部分；比如改變客戶及業務考核思路和指標，建立直銷模式，甚至出現經銷模式的恢復和回潮等等。這些都蘊涵極大風險，操作不好，反而增加大量成本，造成遺留問題。2005年，眾多的醫藥企業都在積極進行自身戰略模式的匹配和協同：
·李嘉誠初步完成中藥的全國布局：北京、上海、廣州
·受五地藥商聯合的影響，京津兩地的藥廠初步達成聯合意向
·廣藥集團推出王老吉草藥涼茶，云南白藥生產止血牙膏，白云山中藥廠推出“大神口炎清”的飲料版，推出功能飲料，中藥養生功能的日常保健正在走上大眾化道路
·大連美羅藥業和本地的一家直銷公司簽署協議，導入直銷
·哈藥尋找國外的資本靠山、繼續廣告模式
·繼三株之后，步長、揚子江、修正等企業專門運做城市社區以及農村衛生醫療站等第三終端，突破10億大關。天士力一單品直逼10億大關，醫藥二級分銷體制正在推廣中
·廣藥內部整合、外部協同
·華南制藥將醫藥市場推廣等營銷環節承包給上海的無憂醫藥咨詢公司，提升公司在廣東以外的渠道滲透能力
·眾多的小藥廠，什么好賣我生產什么
9月剛好是新一年的營運計劃的制定時期，從不同環節聽到的消息是成本逼迫更多企業將在2006年度加大推進全面預算體系的建設，全面預算的建設這件事情要慎重。任何事情一定是先由一個點切入的，否則兩手抓，兩手都抓不住。相對來說，市場的可控能力要強一些，所以，只能從市場環節入手，建議那些正在做全面預算的企業先從營銷大綱入手，實現市場的可控之后，才進行其他環節的預算。如果從財務環節入手，最終只能導致市場、銷售、財務、生產、渠道、傳播等的混亂。
廣藥從2004年下半年開始先從市場進行整頓，最終在2005年上半年看到了效果。
對于中國的醫藥企業來說，很多都是這樣的聯合產物，企業如果在未來1-2年內不能很快建立自己的經營模式的話，那么，很可能面臨全面崩盤的危險。
關于盈利，你知道多少？
競爭激烈了，一家生產男性保健品的企業面臨的競爭環境惡化了，為了提高盈利能力，企業下大決心、花大力氣進行戰略整合。
企業首先進行了大規模的市場調研，對所有可能的目標消費群進行了密集的、反復的問卷調查。結果顯示：經常購買的客戶強烈傾向于降低價格進行優惠，家庭送禮的消費者也提出了贈送一定數量的標準，而一些經常進貨的經銷商更是強烈要求較大的折扣。
企業認為：如果全部接受這些條件，那么，不論新消費者的數量還是經銷商的推廣力度都將大幅上升。于是這家醫藥公司接納了調研組的建議，進行了大刀闊斧的改革，結果卻大大出乎人們的意料：剛開始消費者數量和的經銷商有些許上升，但是這種情況沒有維持很久，整個公司面臨者巨大的虧損境地。
大約五個月后，新舉措被徹底推翻了。
這種“營銷的悲哀”思想上的根源在于混淆了營銷的目標與手段。“品牌是工具，營銷是過程，盈利才是根本”。
營銷是為了純粹滿足消費者的需求和欲望，需求和欲望無止境，剛開頭還能把持，但是到最后就出現難以控制的局面，就出現上面案例中所說的現象；品牌是為了強化對消費者的溝通效力，增加消費者對包括產品和服務的特色的認識。兩者都沒有在根本上直接促進消費者對企業或者產品的價值認知，盡管讓消費者完成了購買決策，但是，消費者卻總是感覺自己是在被捉弄，甚至在低價面前出現兩種情況：認為價格還可以再低，或者認為這是次品。
長期以來相當多的營銷人和市場推廣部門把大把的錢撒在泱泱人海里說是為了讓更多的消費者消費自己的產品。實現消費只是所有活動的社會性的解釋理由，而不是企業經營的真實原因。企業是要盈利的，所以無論品牌或者是營銷都不是經營的終點，品牌和營銷做的再有創意最終是要產生盈利的。這些都是企業達到盈利所花費的成本，如果忽視盈利的要求，那么實際上這些投入中的相當資源都是浪費的，甚至是胡亂花費的。“精美的廣告不賺錢”就是這個道理。
盈利是所有經營活動的目的，所以就是效果的檢驗標準，品牌和營銷檢驗的標準就是盈利能力，正如盈利是裁判，而其他一切都是運動員一樣，工作的最終結果不是說品牌設計的精美或者營銷方案的完美，而在于真正帶來多少盈利。盈利是企業經營活動的統帥，其他都處于被領導者地位。
盈利模式是為了打造企業的盈利能力而非單純利潤本身，盈利能力提高了利潤自然就上來了，但是現在利潤高的企業，其盈利能力可能并不是很高，這就是醫藥企業“各領三五年”的原因。
營銷模式與盈利模式的區別
1、出發點的差異：
① 盈利模式是從戰略到執行的思維、標準保持唯一性即一切從利潤出發，是根本層面上的價值協同或者匹配；
② 營銷模式是木桶理論，哪個方面出問題了就修補哪個方面，因此在一定時期內其戰略和執行的內容是多樣的比如銷量、價格、份額、利潤等；
2、管理的差異：
① 盈利模式管理的是所有與盈利相關的要素，包括內外，成本的反面就是盈利，因此盈利模式不但關注市場銷售，更關注內部成本的最低化，盈利模式的管理方向是雙向的；
② 營銷模式是針對所有市場要素，主要是外部，而對內部是無效的，反而在一定程度上是靠增加成本來獲取利潤的，當利潤增長的速度小于成本的增長速度的時候，虧損必然產生，其管理是單向的。
3、協同的差異：
第4篇：策劃公司盈利模式范文
一、指數的含義及分類
隨著社會經濟的發展，各行各業的相關指數也如潮水般涌了出來，已經在工作、研究和學習中占據了重要地位。指數是一種表明社會經濟現象動態的相對數，運用指數可以測定不能直接相加和不能直接對比的社會經濟現象的總動態；可以分析社會經濟現象總變動中各因素變動的影響程度；可以研究總平均指標變動中各組標志水平和總體結構變動的作用。
指數按所反映的現象范圍不同，分為個體指數和總指數。前者反映個體經濟現象變動的相對數，如個別產品的物量指數、個別商品的價格指數等；后者是表明全部經濟現象變動的相對數，如工業總產值指數、居民消費價格總指數。按所反映現象性質的不同，分為數量指數和質量指數。前者反映生產、經營或經濟活動數量的變動，如商品銷售量指數；后者是說明經濟活動質量變動的指數，如產品成本指數、勞動生產率指數。按計算形式的不同，分為綜合指數和平均數指數，前者指兩個總量指標對比計算出來的指數，后者是前者的變形。
二、指數的職能
隨著科技的進步和經濟的發展，指數的職能在不斷延展和豐富之中，但其在市場中的基本職能卻不會變化。
1、詳盡刻畫市場的整體狀況。例如，股票中的道瓊斯指數，當年創立該指數的目的，就是為了給“華爾街日報”的讀者們提供一個了解整體股市動態的窗口，其漲跌所刻畫的是整體市場而非個別股票的運動狀況。產品的價格指數也是如此，其狀態反應的是整體市場的銷售水平、消費者購買力、品牌影響力等因素。消費價格指數等宏觀經濟指標更是從總體上反映了社會經濟的總體狀態。
2、真實記錄市場的運動軌跡。指數不僅是市場中商品價格的度量，同時也是商品價格歷史的標本，可以用來追溯和研究整個市場和單個品類的發展歷史。凡是能夠影響到市場價格變動的因素都會為人們所關注；凡是行業相關認識都能在指數的變動中尋找經驗；凡是重大的市場業內事件也都會在指數上留下影響的痕跡。指數就像是市場橫斷面上的年輪，豐富的歷史數據就是其價值所在。
3、間接反映行業經濟的變化趨勢。人們常說股票市場是反映國民經濟的晴雨表，換言之，國民經濟的興衰是通過上市公司盈利的增減來驅動股市指數的漲落。市場中產品的相關指數也同樣能夠間接地反映所在行業的發展程度。一個行業是否處在健康、有序的狀態之中，通過相關指數能得到清晰和直接的答案。
4、客觀衡量投資的行業風險。政府或企業在衡量投資收益時可以用自身的成本與收益進行測算，但指數可以讓投資者通過行業發展的角度判斷能否達到預期的收益水平。這給客觀衡量投資風險提供了可靠的依據，使投資行為能更加趨于理性，規避盲目投資的風險。
5、解剖市場的分析工具。市場的表象背后可能隱藏著一些引人入勝的內在規律，這時人們便需要借助于指數這一工具來探索市場的運作機制與結構特點。研究人員既可以通過橫向的斷面分析來進行跨市場的對比研究，又能夠從縱向的時序分析來進行跨周期的趨勢研究。指數所蘊涵的歷史數據和統計資料使得這些分析研究成為可能。
三、指數編制現狀
廣義上來說，任何人都能夠編制符合其目的和要求的指數。但從對社會經濟有直接和廣泛影響的角度看，主要有社會宏觀經濟指數、金融指數、企業指數。社會宏觀經濟指數主要是指從總體和社會的角度反映社會經濟狀態的指數，例如消費價格指數、宏觀經濟景氣指數等。這些指數主要是由政府機構和相關研究院所負責編制和。金融指數是與金融市場活動相關的指數，比如股票指數、期貨指數，在世界上比較著名的有道瓊斯指數、標準普爾指數、日經指數和恒生指數，等等。這些指數一般是由最具權威性的財經媒體編制，也可以由一些金融機構（如銀行和資產管理公司）編制來為其客戶服務；另外，證券交易所也可以承擔編制指數的責任。企業指數不是類似恒生中國企業指數和中國中小企業指數這樣的反映社會總體或部分方面企業運行狀態的指數，而是一種代表指數經濟和指數營銷范疇的一種產物。企業指數不局限于單個企業的發展狀態，而是可以集中反應某個地區和企業集群的特點、狀態和發展趨勢。目前，國內有若干企業指數已經在運行。例如，浙江義務小商品指數、山西大同煤炭價格指數、深圳華強北電子產品價格指數、福田指數、招商銀行“金葵花”理財指數等。
四、主要指數公司介紹
目前，主要進行指數編制工作的機構有下面幾類：政府機構、政府機構下屬的研究院所、獨立研究機構、企業。在我國，政府及下屬單位進行指數編制所需資金納入國家財政預算當中，也可利用部分資源進行創收，國外一般都是全部列入政府預算。相關單位，如國家統計局、中國社科院各研究所、政府機構各部門等。獨立研究機構主要是通過自身的研究力量承接項目，參與開發和經營來獲取收益，例如科研院所、咨詢機構。企業自行編制指數的情況在國外大企業中有較多實例，麥當勞、必勝客等都有相應指數的編制。我國目前剛剛起步的企業指數主要是以區域經濟發展為目的的指數編制。
1、中國指數研究院：2004年8月整合中國房地產指數系統、搜房研究院、中國別墅指數系統等研究資源的中國商業經濟研究機構。定期中國主要城市的房地產價格指數和別墅價格指數；為房地產管理部門提供政府顧問服務，大型區域性開發項目的市場定位和營銷策劃；為房地產企業制定企業發展戰略和業務發展規劃等顧問咨詢服務；為房地產企業組織培訓。該研究院屬于典型的咨詢類機構，盈利模式為提供咨詢、培訓、管理輸出、策劃等服務。
2、中信標普指數信息服務有限公司：是中信證券和標準普爾共同設立的獨立合資公司。公司主要從事中國資本市場股票及固定收益指數的開發和銷售，致力于為中國及全球投資者投資中國資本市場提供業績評價基準；為指數基金、交易所交易基金、指數期貨、指數權證等指數聯動產品提供投資標的；并為市場分析、投資策略和資產定價研究提供基本數據。該公司盈利模式與中證類似，都是以指數授權、參與指數產品的開發經營及數據服務為盈利點。
3、華強北指數公司：華強北電子市場價格指數是在福田區政府的指導下，由華強北重點電子專業市場、中介機構、咨詢機構及相關企業等共同出資組建的“深圳市華強北電子市場價格指數股份有限公司”，負責指數的日常運營、維護和管理。“指數公司”接受區政府監督指導，開展事業化公共服務。福田區政府成立了“華強北?中國電子市場價格指數監督委員會”（簡稱“指監會”），代表區政府授權指數公司負責“華強北指數”的、管理和運營，“指數公司”接受“指監會”監督指導。
五、指數公司的盈利模式
目前，國內大量指數的編制主要還是依靠政府機構，而獨立進行指數開發的公司主要集中于經濟和金融行業，例如中證和中信標普公司。中國指數研究院則是以房地產相關指數支撐其房地產行業的咨詢業務。由此可見，政府資金目前是編制指數的主要經濟支撐，通過編制指數并圍繞指數開發相關產品和服務的公司仍然較少，并且其盈利模式比較傳統和單一。這里拋開完全由政府主導編制的社會宏觀經濟指數不談，而對行業和企業相關的指數進行討論。
1、中證和中信標普：兩者都屬于金融機構，中證依托證監會和滬深兩個交易所，提供中證系列指數的使用服務，包括直接使用和轉發或加工其指數產品；提供定制冠名和非冠名指數服務，并授權使用；提供指數數據服務，包括指數相關詳細數據的傳輸和使用。中信標普則是利用標準普爾的強大資源，同樣提供相應的指數產品和數據服務。兩個公司的主要盈利來源是指數的授權使用費、數據使用費和參與開發的指數產品的收益。
2、中國指數研究院：搜房網下屬的房地產數據和咨詢服務公司。主要服務有房地產價格指數、數據庫服務、房地產市場研究報告、房地產市場顧問、專項市場調查、房地產企業管理咨詢等內容。中指是依托搜房網的數據資源和資金，完全以房地產咨詢公司來運作，其盈利模式和咨詢公司相同。
3、華強北指數公司：由深圳市福田區政府和賽迪顧問股份有限公司聯合推出，反映華強北電子市場交易價格變化趨勢。其指數的渠道分網上和網下兩部分，成立指數網站定期更新指數，并在華強北市場大屏幕上滾動。華強北指數是典型的指數經濟行為。深圳已成為中國電子信息產品尤其是電子元器件的出口基地，地處福田區的華強北商業街已成為全國電子產業聚集度最高、交易規模最大、電子產品品種最為齊全的電子市場，交易輻射珠三角及國內其他地區，并呈現進一步延伸到亞洲及世界其他地區的趨勢。因此，創建價格指數就可以引導電子市場向更為合理、有序、集中的方向發展，加快我國電子信息產業升級步伐，提高產業競爭力。在這一點上，華強北指數與義烏小商品指數、紹興紡織品指數具有相同的意義。因此，這些指數的編制和運行，得到了政府的大力支持。華強北是通過福田區政府與賽迪顧問聯合經營的指數公司來運作，而義烏小商品指數和紹興紡織品指數則是由商務部直接成立指數工作辦公室來負責指數的運行工作。
六、中關村指數公司商業模式設想
1、依托中關村現有IT產業優勢，走指數經濟的路線，爭取使指數編制成為政府行為，得到政府的資金和政策扶持。華強北是由幾家大型賣場聯合做指數，而與其不同的是，中關村指數公司的運作需要由在中關村賣場中具有領導地位的企業發起和經營，進而帶來的大瀏覽量可以影響其資訊類網站。
2、結合電子商務。電子商務平臺及網站的設計體系中要充分利用指數產品，通過其專業性和公信力促使瀏覽者完成消費。但為了保持指數網站的公益性，建議鏈接做成單向，即由電子商務平臺鏈接到指數網站，而指數網站不做任何鏈接到商業網站。
3、與IT媒體合作。相關媒體定期轉載或者在其文章中引用指數產品，使指數公司擴大影響，并取得指數授權使用費。這里不涉及到共謀的問題，因為合作方只限于指數的轉載和分析用途，并不是指數的直接渠道。
4、定制指數。按照用戶需要定制相應指數，這一點既可以做成企業價值評估的范疇，也可以做到類似于公益性質的企業指數一類。
5、IT賣場咨詢服務。提供IT產品銷售的相關培訓、咨詢、管理和營銷策劃等服務，取得咨詢收益。
第5篇：策劃公司盈利模式范文
“內容為王”是媒體成長發展的公理和鐵律。但從產業的角度看媒體的內容建設與其盈利模式密切相關。沒有投入不可能制作出有價值的內容，但有價值的內容并不一定必然盈利（除非不要求盈利），而能否盈利或暴利則取決于媒體盈利模式的建立與選擇。同時，媒體盈利模式也決定媒體內容的整合與取向，如電視頻道專業化等等。
總之，媒體內容建設與媒體盈利模式之間存在互動的邏輯關系，這種關系最終決定媒體的可持續發展。
“內容為王”與媒體盈利模式
盡管遇到重重困難，但網絡媒體還在發展，網絡的技術服務在不斷優化，內容服務更是日益豐富。但是，這就像一個吝嗇而饑腸轆轆的食客面對豐富的自助午餐，飯菜可口，選擇性強。如果**他可能立刻動手，而如果付錢他也許調頭就走。目前網絡媒體的內容提供就像這**的自助午餐，食客雖然越來越多（我國網民已達3370萬，比上年增長49.8%），但是并不能盈利。雖然餐廳周圍也有不少廣告牌，這些廣告牌甚至有礙觀瞻和方便，但食客并不在意，也許看都不看一眼。食客就餐的這種自由方式決定這些廣告不可能值錢，因為它們并不能吸引食客的注意。
所以，如果設問人們對網絡媒體是否有需求，是否有依賴性等問題，答案當然是肯定的，更不用說未來寬帶的誘人前景。但如何收回午餐成本才是網絡媒體最頭疼的問題，否則**的午餐不可能持久。網絡媒體的盈利模式也許確實存在，但至今還沒有人能使其付諸實踐并產生顯著效益。如果這個盈利模式建立不起來，網絡媒體在內容上就只能是傳統媒體的延伸和整合，而不可能獨立，原因是網絡媒體目前還無法承擔內容獨立的成本。網絡的文字內容如此，網絡的視音頻內容更是如此。而一旦網絡媒體在內容上不能獨立，我們還能稱其為獨立媒體嗎？如果當初與報紙相比廣播沒有獨立的原創內容，電視與廣播相比也沒有獨立的原創節目，那么廣播電視還能稱其為獨立的第二、第三媒體嗎？因此網絡媒體是新媒體，而且從技術層面說網絡媒體確實有傳統媒體不具備的諸多優勢，但其能否成為獨立的第四媒體還是個需要認真思考的問題。對這個問題的解答不僅要視網絡媒體在閱讀和收視技術上的獨立，而且還要視其在內容上能否獨立。而獨立的前提是網絡媒體能否找到適位的盈利模式。
媒體具有經濟產業和文化政治的雙重屬性。經濟產業屬性是指媒體可以盈利，文化政治屬性是指媒體傳播的內容可以影響人們的思想和行為方式并進而控制社會。如將這種雙重屬性具體到操作層面就可以看出媒體總是把這兩種屬性相互作為前提和手段。媒體的性質不同決定各自選擇的目的和手段正好相反。例如，美國商業電視媒體關注的是其經濟產業屬性，以盈利為目的，但必須以節目（文化政治屬性）為手段，因為，沒有節目就不可能**。而中國中央電視臺作為國有媒體關注的是其文化政治屬性，以社會效益為目的，但又必須以盈利（經濟產業屬性）為手段，因為，沒有足夠的資金就不可能制作有社會效益的電視節目。
早在網絡熱還在持續的時候，2001年1月4日，世界傳媒巨頭——新聞集團就帶頭“撤離”互聯網。同時，默多克斬釘截鐵地宣布：新聞集團根本不會考慮收購雅虎。不知默多克作出上述決策是否與其看不到網絡媒體的盈利前景有關。
人們常把互聯網與信息高速公路聯系在一起。這使人想起我國的高速公路建設速度。為什么十幾年前高速公路對我們來說還是一種奢望，而目前我國的高速公路卻已四通八達了呢？原因很簡單——設卡收費。否則，如果高速公路都是**使用，高速公路建設不可能快速發展。雖然高速公路邊上能看到廣告牌，但如果不*收費而是指望這些廣告收回建設成本，豈不是天方夜譚。
以此比喻網絡媒體似乎恰當。資料表明，在網絡媒體的總收入中，廣告收入占80%。另據報道，新浪網的廣告收入在十大網站中名列前茅，但2001年的廣告收入僅為一千萬左右。與其巨大的投入相比，商業網站的內容基本是**午餐，離盈利預期還有相當的距離。盡管最近有網絡媒體負責人聲稱其今年將盈利或持平。
網絡媒體內容豐富，適位性強，但以什么模式實現盈利仍是目前人們關注的一個焦點問題。從網絡媒體的第一次銷售（銷售載體）看，要讓網民付費點擊還不現實，至少現在如此。而網絡媒體以廣告模式（媒體的第二次銷售）盈利可能也是錯位的，原因是在廣告方面傳統媒體在空間和時間上的強制性比網絡媒體更有優勢。
電視頻道專業化能走多遠
盈利模式問題正困擾著網絡媒體的發展，但受困于此的也有傳統媒體。就頻道專業化而言，電視媒體的盈利模式也存在錯位問題。
“千臺一面”、“專業頻道不專業”是業內、甚至觀眾見怪不怪的一種電視現象。那么，究竟是什么原因使中國2000多家電視臺在形態上大同小異，數千個電視頻道在節目內容上個性少而共性多呢？盡管一些電視臺主觀上在按專業頻道設計，但客觀上是專業頻道不專業或專業化程度很低，一些電視臺甚至就是名義上是專業頻道而實際上是變相的準綜合頻道。此外，這種趨同性還可以從一些電視臺所屬各頻道之間的欄目形態、內容取向、風格定位等諸多特征上一目了然。例如，“南北笑星火辣辣”、“真情對對碰”等欄目不是出自湖南衛視頻道，而是出自湖南經濟頻道。又例如，許多電視臺都設有財經頻道，但目前中國還沒有一個財經頻道能與CNN的財經頻道（CNNFN）相比。相差之處不在于內容的采訪制作水平，而在于頻道結構的欄目設置和內容的對象性。CNN財經頻道的觀眾對象是投資者，而我國電視臺財經頻道的觀眾對象卻大都是消費者和投資者，且以消費者為主，而幾乎每個觀眾都是消費者。這樣的觀眾定位很難使我們的財經頻道專業化。目前歐美，甚至我國港臺等地的電視頻道專業化程度已經很高，“國家地理”、“科學探索”、“歷史”這樣的專業頻道我們已經不陌生。美國還有“電視指南頻道”、“氣象頻道”、“機場頻道”、“宗教頻道”等等。
有人認為，中國電視出現上述現象的原因是主觀因素造成的，是缺少專業電視人才，是電視策劃者和決策者缺少辦專業頻道的決心和水平，我認為實際情況并非完全如此。
從客觀上說，各個電視臺的決策者都明白頻道要專業化，對象化，個性化，而且這些決策者大都是業內精英，有豐富的實踐經驗。那么究竟是什么在影響我國電視頻道的專業化進程呢？
主要癥結就在于前面提到的媒體盈利模式問題。
媒體盈利基本上有兩種模式，也就是媒體的兩次銷售。媒體的第一次銷售是銷售載體。如印刷媒體第一次銷售的是報紙或雜志本身，它們都有定價。廣播電視第一次銷售的是頻道或節目，它們也都是有價格的。媒體第二次銷售的是讀者或觀眾，也就是發行量或收視率，具體說就是廣告。但從歷史上看，印刷媒體最先盈利是*第一次銷售，而電視媒體最先盈利是*第二次銷售。在國外，無論是印刷媒體還是電子媒體，兩次銷售都是同時存在，有時是合并使用。
我國印刷媒體的盈利模式與國外基本相同，而電視媒體的盈利模式與國外差別很大。這就是，我國的電視媒體只銷售廣告（收視率）而不銷售電視頻道（載體）。據統計，目前國內各電視臺95%左右的收入來自廣告。例如，中央電視臺2000年總收入為57.4億元，其中廣告收入為53.6億元，占總收入的93%以上。
廣告收入基本上是與收視率呈正向互動的，而收視率又與大眾化密切相關。這就是說廣告商投放廣告要看收視率，收視率的提高必須使節目大眾化，而大眾化與專業化背道而馳。
這就是我國電視頻道不能專業化的根源所在。
我們主觀上是想辦專業頻道，但媒體使用的卻是大眾化（廣告）的盈利模式。這種錯位而單一的盈利模式導致了一個悖論：要頻道專業化就可能影響收視率并降低廣告收入，而要增加廣告收入就必須使節目大眾化進而提高收視率。大眾化的結果致使各頻道都追求綜合化或準綜合化，頻道由此而雷同。
單一的廣告盈利模式對大眾化電視頻道是適位的，而對專業化電視頻道卻是錯位的。例如，當地的電視頻道許多都有新聞節目、娛樂節目、影視劇節目、體育節目等等。因為一旦沒有這些節目，頻道就無法提高收視率，就無法吸引廣告。從這一點分析，像“陽光衛視”這樣的文化歷史頻道雖然整體內容不錯但即使允許在內地落地，由于其非大眾化定位也不可能只依*廣告盈利，更何況目前只允許其進入三星涉外賓館了。所以，除非出現奇跡，否則“陽光衛視”不可能在中國內地**。那么，為什么國外與“陽光衛視”類似的“歷史”頻道、“國家地理”頻道和“科學探索”頻道能生存并可以盈利呢？原因是這些頻道都不使用單一的廣告盈利模式，而是使用在銷售頻道（數字電視）的基礎上銷售廣告的雙重盈利模式。在美國1999年有線電視收入結構中，頻道付費收入為47.5億美元，而廣告收入則為26.82億美元。前者是后者的近兩倍。
付費系統決定電視頻道專業化進程
在目前的地面電視（無線電視）、有線電視和衛星直播電視三種電視廣播中，不同國家有不同的選擇。美國以有線電視為主，擁有有線電視用戶7600萬戶，是衛星直播用戶的七倍。日本則以直播衛星用戶為主。但不管選擇那種電視廣播形式，從經濟產業的角度看電視的進一步發展必須依賴對用戶的控制。否則，電視媒體只能*單一的廣告或銷售節目實現盈利。
要實現對有線電視用戶的控制首先必須建立用戶管理系統，把用戶的需求分為不同層次。用戶要得到額外層次的服務就必須支付額外的費用，這就是所謂的數字電視。數字電視目前分衛星數字電視和有線數字電視。我國的政策取向是發展有線電視。原因是人口密集的特點本身就適合發展有線電視，而更關鍵的因素是有線電視是今后互動電視的必然載體。資料表明，2000年我國有線電視用戶已達8000多萬戶，而且每年還在以20%的速度增加。按此計算2001年我國有線電視用戶已超過1億戶。2005年將超過2.5億戶，約占當時我國電視總戶數的70%。這正是目前美國有線電視用戶占總家庭戶數的比例。而根據目前政策，我國將在2004年后才開始實施直播衛星電視。由此可見，有線電視將是今后一段時間我國最主要的電視廣播形式。
頻道專業化是國內外電視媒體發展的潮流。這個理念已在我國電視節目制作者、策劃者、決策者之間形成廣泛共識。但有趣的是目前還沒有發現與“專業頻道”相對應的英文詞匯。境外的中文媒體有稱主題頻道（THEME）的，但并無“專業頻道”之稱。特納國際亞太有限公司的梅燕女士告訴我，她也曾經遇到過如何把中文的“專業頻道”翻譯為英文的困難。她說“專業”一詞英文中只是指學科的門類，用于電視頻道會使人產生誤解。梅燕女士無能為力最后只好將“專業頻道”簡化為“頻道”。她說，美國只有頻道之稱，而并不把頻道分為綜合頻道和專業頻道。我認為，不管國外如何劃分頻道類別，我國使用“專業頻道”和“頻道專業化”這樣的概念是準確的。一是“化”本身是一個過程，目前我們正處于這個過程之中。二是用“專業”一詞可以更準確地表達電視頻道細分的總體狀況和形態。這里的“專業”一詞不是指科學的門類，而有“專門”、“專用”和“專題”之意。
當明確了“頻道專業化”和“專業頻道”這兩個概念之后我們可以發現，像美國的“發現”和“歷史”等專業頻道本身是與有線電視密切相關的。可以說，沒有有線電視就不可能有專業（主題）頻道。原因是這些專業頻道都是有線電視發展到一定階段之后的產物。而我們現在用無線電視辦專業頻道和在有線電視中**提供專業頻道的方式也許是一個天大的誤會。
美國的有線電視萌發于50年代初期，而大發展是在70年代末和80年代初。之所以在這個時期涌現大量的專業頻道，是因為有線電視由小鎮進入大城市之后在這時具備了大發展的幾個前提。一是通信衛星出現后，由衛星發送的信號同時把不同地區的小有線網聯成了大的有線網。二是技術上有了巨大突破，可以用一根同軸電纜傳送50套以上的電視節目，使得頻道資源迅速增加。三是有線電視得到了經營額外數字電視的政府許可。額外數字電視就是，除有線電視的基本業務付費之外，用戶如需要另外的頻道服務需要額外付費。
由此可見，開辦專業頻道沒有以上三個條件是不可能的。前兩個條件我們都不陌生，但后一個條件我們還沒有真正認識和理解。
根據目前國內外電視頻道的現狀和形態，除地面（無線）電視的綜合頻道之外，我暫且把電視專業頻道分為三個層次：第一是大眾化專業頻道，如新聞、電影、電視劇、娛樂、體育等頻道。第二是分眾化專業頻道，如財經、歷史、探索、國家地理等頻道。第三是小眾化專業頻道，如機場、高爾夫等頻道。由于這三種專業頻道的價值和受眾面不一樣，其收視率和占有率大致呈依次降低的趨勢，廣告價格和份額也依次遞減，這體現了供求關系決定價格的經濟規律。當然，專業頻道的價格也不僅僅取決于廣告的多少，它還取決于頻道本身的價值，如電影頻道的價值就很高，這樣的頻道在數字電視系統里即使沒有廣告也有很好的盈利空間。目前，我國能盈利的專業頻道都只能停留在第一個層次，如CCTV—2經濟生活服務頻道、CCTV—3綜藝頻道、CCTV—5體育頻道、CCTV—6電影頻道、CCTV—8電視劇頻道等等。這些頻道都可以通過廣告盈利，至少有盈利的潛力，因為它們都是大眾化的。
依據目前我國電視媒體單一盈利模式的狀況，我個人認為中國電視頻道專業化的進程將相當緩慢。中國的電視媒體不可能進入像“歷史”這樣的分眾化專業頻道，更不可能進入像“機場”這樣的小眾化專業頻道階段，否則就將步入雷區，付出沉重代價。現在有些電視臺開辦少兒頻道就存在這種危險，除非他們承擔起非盈利的公益或公共的義務。
得出這個結論的根據是，目前我國幾乎所有電視頻道都是**入戶而只采取單一的廣告盈利模式，但這種盈利模式與專業頻道的經營是錯位的，甚至是背道而馳的。在此方面，專業頻道發展較早的美國已有前車之鑒。
由中國廣播電視出版社出版，美國人托馬斯P.索斯威克著的《美國有線電視50年》一書非常值得中國電視媒體人士一讀。美國電視經歷過的許多經驗教訓可令我們茅塞頓開。托馬斯說，80年代初期，美國三大廣播網看到有線電視發展紅火也想在有線電視系統辦自己的頻道。
第一個嘗試的是哥倫比亞廣播公司于1981年10月開辦了有線電視文化頻道，而且在開播時還舉行了一場特別盛大的晚會。頻道內播出的節目也都精致完美。但不到一年，在虧損了大約3000萬美元之后就關張了。步其后塵的是全國廣播公司，只是其經營時間更短（僅九個月）就以失敗而告終。
托馬斯得出結論說，“地面（無線）電視網歷來是鼓勵在節目提供上大量花費，然后完全*廣告獲得經營收入。這個常規對有線電視來說行不通”。“有線電視的優勢在于雙重收費模式”。托馬斯說的雙重收費模式是指，專業電視頻道要*用戶的額外付費和廣告來同時盈利。
這一教訓對我國的電視媒體來說應該是相當深刻而耐人尋味。
但托馬斯在其著作中也同時告訴我們了一個同樣耐人尋味的成功案例。這個成功案例就是專播探險紀錄片的“發現頻道”。這個頻道由亨德理克斯于1984年創辦。頻道開辦初期每況愈下、岌岌可危。但后來在四家有線電視網組成的財團向“發現頻道”注資后，奇跡出現了，原因是他們找到了一個很好的盈利模式。這就是：用戶的所付費用可以維持“發現頻道”的所有運營開支，廣告則體現為利潤。而且“發現頻道”還做了一個經營發明，按過去的有線電視運營慣例，廣告全部由節目提供商所得，而作為節目提供商的“發現頻道”卻拿出廣告的一部分與網絡服務商分成。這樣可以刺激網絡服務商不斷擴大用戶，擴大用戶的反作用就是廣告的增加。
目前在我國，有線電視用戶管理系統正在建立之中，數字電視幾乎是零。全國所有電視臺的所有頻道幾乎全部是**進入各有線電視網，甚至有的上星頻道要進入異地有線網不僅不能收費而且還要交費。按目前政策，全國只有中央電視臺的3、5、6、8套節目經國家計委批準在進入有線網時允許收費。但各地有線網普遍通過瞞報用戶數量的方式只把部分收入付給中央電視臺。2000年中央電視臺所得收視費只有3億元，而同期全國有線電視的總收入為118億元。資料表明，1999年在美國有線電視總收入構成中，基本業務收視費占63.72%，額外業務收視費占13.08%，而廣告收入只占7.4%。
由此可見，在有線電視網絡中，數字電視系統看起來只是一個技術問題，但它卻關系到中國電視的發展進程，更關系到電視頻道專業化的走向。
根據美國有線電視專業頻道的運作經驗和教訓來分析我國的頻道專業化前景，可以得出這樣的結論：在中國有線電視（包括未來的衛星直播電視）用戶管理系統建立和額外數字電視政策出臺之前中國的電視頻道專業化不可能有長足發展。即使已有的專業頻道，如影視劇、體育、娛樂、新聞等頻道也是大眾化的。分眾化，甚至小眾化的專業化頻道對中國觀眾來說只能是想象而已。不是觀眾沒有需求，而是電視媒體沒有能力只依*廣告回收其成本，這是由目前單一的電視盈利模式決定的必然結局。
當然，數字電視系統一旦建立并投入運作，內容提供商或電視臺就面臨理念和決策方面的變革。以廣告盈利就必須追求收視率和大眾化，而以用戶付費盈利就必須考慮如何才能捕獲訂戶并提供有效的服務，從而滿足他們專業的對象性需求。
單一盈利模式制約電視媒體發展
媒體經濟學或媒體產業化研究是時下的熱門話題，國內外的諸多資本也在關注媒體市場的動向。尤其是一些合資媒體的成功和電視媒體廣告效應的巨大誘惑，更使人們認為媒體是暴利的行業。甚至有人斷言，“媒體是大投入大產出，小投入不產出”。但近一年多來的實際運作情況并非完全如此，至少電視媒體的情況不是這樣。例如，湖南經濟頻道的“南北笑星火辣辣”銷售得不錯，但湖南電廣傳媒號稱投入8000萬巨資制作的“財富中國”，據說2001年回收資金還不到100萬。北京銀漢傳播公司的起步投資比北京光線制作公司的起步投資大得多，但其經營效果遠不如后者。而就光線公司本身而言，幾十萬元起步經營的“中國娛樂報道”（娛樂現場）曾經紅紅火火，但其再投入更多資本制作的“中國網絡報道”等節目并不能盈利。印刷媒體的情況似乎好一些。去年新創辦的《北京娛樂信報》和《京華時報》等都經營不錯，前景看好。但我認為，社會資本介入印刷媒體的情況之所以好于電視媒體主要原因是印刷媒體已經打破壟斷，而且政策相對寬松，更重要的是印刷媒體不僅僅是依*廣告這種單一的模式盈利。有資料表明，在中國期刊的總收入中，87%是發行收入（銷售載體），廣告收入只占13%。報紙的發行收入比例雖然不可能這么高，但其至少也能回收相當的成本，加上廣告就可以盈利。
而電視媒體的情況則完全不一樣，無論是媒體自己制作節目，還是社會制作公司提供的節目都只能依賴廣告盈利。從這一點分析，像“財富中國”和“網絡報道”這樣的非大眾化欄目想*廣告盈利是錯位的，出現經營困難完全在意料之中。
80年代初，美國廣播公司和W集團有線電視公司曾合力對特納有線電視新聞網發起攻擊并相繼開辦了兩個新聞頻道。他們的想法是利用美國廣播公司新聞部的新聞采訪能力，會同一批地方地面電視臺為這兩個24小時有線電視新聞頻道制作節目。一個頻道每半小時播出不斷更新的新聞，另一個頻道則把專題節目和深入報道合在一起。這些節目**向全部有線電視系統提供，還按照每個訂戶50美分給簽約的有線電視系統發獎金鼓勵。但在特納的強力競爭下，美國廣播公司和W集團在不到兩年的運營中虧損了一億多美元。托馬斯說，兩個頻道都**向有線電視網提供節目，但他們不可能銷售出足夠量的廣告來維持龐大的節目制作費用。特納則相反，他有每個訂戶的收視費和廣告費兩個收入來源，所以他能打敗比他強大的對手。梅燕女士說，在CNN各頻道的收入中，所有頻道都是用戶費大于廣告費，CNN財經頻道更是如此。也正是由于這個原因，CNN財經頻道才比我國的財經頻道辦得更專業，觀眾對象定位才只是投資者而不是一般消費者。
中國電視經過近十年的發展，對用戶接收來說現在已經由無線傳播方式進入了有線網絡傳播時代。在這個時代，美國電視媒體的任何教訓都值得我們參考和借鑒。也就是說，我國電視媒體單一的盈利模式必然制約電視媒體和電視產業的發展。
首先是單一盈利模式制約了電視頻道專業化進程和電視節目的多樣化。這種模式迫使各個電視臺和電視頻道都追尋大眾化路線，最終結果是“千臺一面”。在電視臺內部則是大眾化節目資源的浪費和惡性競爭。一個電視臺內部不同部門都制作相似內容和形態的節目，如新聞節目、娛樂節目等等，以致出現同一新聞現場有同一家電視臺的七八套攝像機。同一部電視劇由于不同頻道的競爭使其價格不斷提高。而同樣是因為頻道之間的競爭，廣告的價格正好相反。這種“剪刀差”效應使許多地方電視臺深受其苦。
其次是制約電視媒體做強做大。一個社會的廣告總額是與這個國家的GDP互動的。也就是說，在一定時期內廣告總額雖有消長，但它是有規律可尋的，額度是一定的。所不同的只是這個總額在各媒體之間的分配比例。從這一點看，不管電視臺的廣告額每年增長多少都只能視其為常規發展。電視媒體的大發展必須擺脫這種單一依*廣告的常規發展模式，而轉變為既要掏企業的腰包，也要掏用戶（觀眾）的腰包。這就是所謂的數字電視。這是目前除電視廣告市場之外的另一個巨大市場，也是電視媒體實現跨越式發展的一個新的重要增長點。當然，要讓觀眾付費看電視并不能是無理的索取，而是要提供可令其自愿付費的節目和服務。按目前我國1億有線電視用戶計算，每個用戶每月用10塊錢購買一個他所需要的頻道，一年就是120億，兩個頻道就是240億。即使按十分之三的用戶有此需求計算，效益也相當可觀。
再次是制約電視節目制作公司的發展。我認為，在真正的電視專業頻道形成規模之前，社會電視節目制作公司很難有大的作為。具體說就是，在目前單一的廣告盈利模式下，各個電視臺不可能把黃金頻道和黃金時間段交給社會節目制作公司，同時也不會把容易拉到廣告的節目形態交于社會節目制作公司制作。而且許多電視臺對社會節目制作公司提供的節目是否在當地經營廣告十分敏感，原因是如果這樣會沖擊當地電視媒體在當地的廣告份額。所以，地方電視臺與節目制作公司簽約時都有類似“不能經營本地廣告”的明確條款。據了解，在社會化的電視節目市場中，除電視劇和部分國外進口的專題片之外，大部分社會節目制作公司制作的專題或專欄性節目都是以帶貼片廣告的方式在各級地方電視臺播出。這就是說，社會節目制作公司也是在本已你死我活的廣告市場領域與電視媒體競爭。如果這樣，優勢肯定不在制作公司一邊，原因是社會制作公司拿到的一般都是下腳料或拾遺補闕的時段。此外，由于社會制作公司使用的盈利模式與電視媒體相同，這必然導致這些公司制作的節目與電視臺的節目一樣也必須追求大眾化，這種節目取向完全重復和趨同的結果就是留給社會制作公司的空間相當有限。現在看，目前經營較好的一些社會節目制作公司制作的節目大都是新聞和娛樂類的，這些節目的供應對象基本是一些對此類大眾化節目有需求，但又不能自己制作的地市級電視臺。根據國家將要出臺的撤銷此一級電視機構的政策，在整個電視媒體制播分離體制建立之前，社會制作公司的下一步發展空間將更加嚴峻。
第6篇：策劃公司盈利模式范文
關鍵詞：第四次售賣；媒體；盈利；新亮點
中圖分類號：G214文獻標識碼：A文章編號：1672-8122（2010）12-0059-02
一、什么是第四次售賣
傳統的媒體（主要是報刊）售賣理論認為，媒體可以進行二次售賣，即內容和讀者的售賣，也有人提出了第三次售賣――品牌的售賣，也就是媒體在建立自己的品牌后，利用品牌效應帶動自身、子媒體及附屬產品的售賣。然而在今天，除了可以將內容賣給讀者，將讀者賣給廣告商外，將品牌售賣給更多的人（包括讀者和廣告商等）外，還可以與服務提供商一起分享受眾參與的利潤，這可以稱為報刊的四次售賣方式。
我們可以這樣理解期刊的四次售賣，將制作精美的內容賣給讀者，這是第一次售賣，也就是指正常的發行。將在第一次售賣中得到的讀者群賣給廣告商，叫做第二次售賣。賣版面板塊、賣讀者群，就是廣告經營，第二次售賣似乎看不見摸不著，卻是期刊售賣的重中之重。由于有了一、二次售賣，媒體獲得并實現了無形的品牌價值，便可以圍繞期刊的品牌不斷開發“副產品[1]。如時尚雜志COSMOPOLITAN早在1997年就與美國專賣授權公司合作，開發包括婦女貼身內衣、襪子、眼鏡、家居、泳裝、泳帽、泳鏡、小附件和手表在內的物品，目前這樣的小物品店在歐洲就有4000個左右，僅2001年的銷售額金額就達2200萬英鎊，盈利額能與發行和廣告收入比肩，取得了極大成功，這就是第三次售賣――品牌售賣。今天，很多媒體都看重社會互動的重大功效――建立品牌、籠絡受眾、吸引廣告商，而受眾也急需在參與互動中展現自我，這就為一個新的利益體――活動服務的提供商擠進媒介、受眾、廣告商等構成的三角關系中提供了現實條件，如某個媒體在策劃某項重大社會活動時，需要服務商提供讓活動得以順利開展的服務，而在服務提供商為媒體提供受眾參與的途徑和條件時，媒體則為服務提供商提供可以獲益的受眾參與的資源，相互之間都可以獲得巨大的利益。
在今天，媒體的第四次售賣已經沒有什么難題。隨著數字技術的發展，媒體與社會的即時互動早已可以進行，媒體在得到服務提供商的幫助后，可輕易地實現與社會的互動。
二、第四次售賣與以前的三大售賣方式的不同之處
媒體與廣告商合作、共同分享受眾參與資源的運作機制，較之以前來說，可以說進步巨大：媒體制作出欄目或者節目，不僅吸引受眾閱讀或收聽收看，而且鼓勵他們通過各種方式積極參與到媒體與社會的互動中來；隨后，媒體一方面從廣告商那里兌現受眾的廣告價值，另一方面，又與服務商一起分享受眾參與的利潤。
與內容、讀者、品牌等三次售賣模式相比，第四次售賣具有如下一些特點：第一，在建立品牌并得以售賣情況下，媒體另外開辟的新欄目、板塊或節目很自然或者說很容易地會受到受眾和廣告商的追捧，與服務提供商的合作也很容易實現，獲得的利益也更大；第二，一般來說，在購買廣告版面或時段時，廣告商除了考慮媒體的發行量外，還會考慮媒體受眾群的構成，那些含金量高、有購買力的受眾，是他們極力追逐的目標。而對服務提供商來說，受眾的含金量和購買力并非是首先考慮的，重要的是讀者要有積極主動性，參與媒體的社會互動，只要受眾群積極參與互動，他們便可以分享受眾參與的資源。因此，從這個意義上說，其目標受眾的排除性更低。第三，以前的售賣方式不僅發行上受時間制約，而且在利潤的實現方面，時效上也有一定的滯后性，需要經過包括發行量數據中介在內的一系列市場轉換。而通過服務提供商提供的服務可實現即時互動，突破了時間限囿。第四，一旦受眾參與互動，媒體與服務商便可兩分其利，利潤的實現也更加快速，更加直接，無需求助于抽樣調查等一系列因素的中介。
三、第四次售賣：盈利結果不明朗但潛力極為巨大，實為媒體盈利的新亮點
第四次是許多消費類期刊的盈利模式中最不明朗的一個盈利點，但它確實孕育著最大的商機。在媒體可以進行第四次售賣的情況下，我們可以將媒體的盈利模式用圖表示如下：
靠發行費盈利是期刊眾多盈利方式中的一種。“目前我國傳統期刊收入的80%靠發行來實現” [2]。雖然不少媒體都采用了自辦發行來盈利，但由于整體發行市場的不規范，以及專業發行人才的匱乏，媒體社很容易陷入鋪貨難、回款難、收集讀者信息難等各個環節的泥潭之中。所以，媒體必須在廣告、品牌、活動盈利上下功夫。在各種盈利模式中，與服務提供商相互合作而獲得利益的盈利模式雖然盈利結果難以精確預料，然而潛力巨大，因而是媒體盈利的新亮點。
第一，媒體可以結合自身的定位及風格等，有選擇有創造性地策劃社會活動，找準服務提供商，最大限度地爭取更多的受眾參與互動，通過社會互動活動，媒體就可以實現從廣告商那里兌現受眾的廣告價值，又與服務商一起分享受眾參與利潤的盈利目標。
第二，在今天，第四次售賣是媒體實現延伸服務觸角，抓住利潤收入的另一大主線。比如說，某旅游類媒體在網絡版平臺上開展了在線旅游業務，即在網絡版平臺上開辟旅游媒體專區，通過電子媒體充分展示精美的旅游風景圖片，詳盡介紹相關的旅游信息知識，還結合網絡視頻生動再現旅游風光，并讓相關受眾在網絡社區內積極互動。這樣，在依托豐富的旅游內容資源吸引到廣大的旅游愛好者后，便可以實施旅行社、酒店、航空公司以及眾多旅游產品的在線廣告投放與在線預訂業務。這樣，旅游媒體閱讀或收聽收看平臺便發展為旅游服務平臺，實現了基于旅游內容的線下增值服務盈利模式。
第三，媒體在通過各種途徑獲得數量巨大的客戶信息后，可以建立客戶數據庫，清晰的掌握受眾的年齡、職業、文化層次、經濟狀況、個人習慣等信息，在進行第四次售賣時，可以將其轉化為有形價值。如“期刊社可以向相關的廣告主、廣告公司和市場調查機構等出租客戶名單，‘出售’讀者的‘注意力’資源，從而有效地提升自身的廣告價值。” [3]許多服務提供商都為獲得數量龐大的受眾的信息而費盡心思，如果能夠在保證受眾安全的情況下把受眾信息數據庫出租給他們，服務提供商一定會欣然接受，而媒體業必然盈利豐厚。當然，在出租了受眾數據庫時，應該充分考慮受眾的利益，不能對他們的人生和財產造成損害，否則將會遭致重大失敗。
四、結 論
媒體的生存和發展必然要求媒體找到更多更好的盈利模式，在數字技術已達相當水平的今天，媒體與受眾的重大社會互動活動變得越來越容易。由于媒體可以與活動的服務提供商一起分享受眾參與的利潤，這就使得媒體除了可以售賣內容、受眾、品牌外，還可以找到另外一大盈利模式，即將受眾參與售賣給服務提供商的第四次售賣模式，這種售賣模式既能從廣告商那里兌現受眾的廣告價值，又能與服務商一起分享受眾參與的利潤，還能實現增值服務盈利和出租受眾數據庫盈利，是媒體盈利的新亮點。
參考文獻：
[1] 董惠安.一本雜志的三次售賣――《法治與社會》社長兼總編楊講生訪談錄[J].今傳媒,2004(4).
第7篇：策劃公司盈利模式范文
[關鍵詞] Web2.0 發展 策略
一、Web2.0概述
簡單來說，Web2.0的意思就是新一代互聯網提供的在線服務。與Web1.0單純通過網絡瀏覽器瀏覽HTML網頁模式相比，內容更豐富、關聯性更強、工具性更強的Web2.0互聯網模式的發展，已經成為互聯網發展的必然趨勢。
Web2.0這個概念提出只有兩三年時間，與Web1.0比較，Web2.0更多的是依賴網民的創造。網民既是使用者，也是創造者，它為用戶帶來真正的個性化和信息自主權，更多地體現互動和參與。據統計報告顯示，用戶使用最多的服務是博客，其次是手機上網和RSS閱讀，然后是標簽和網摘，再有就是引用、播客和Wiki等。
二、Web2.0網站發展現狀
1.Web 2.0企業開始布局
現在互聯網領域內談的最多的是web2.0，同時也出現了大量的web2.0網站。中國國內第一份Web2.0報告《中國Web2.0現狀與趨勢調查報告》顯示，我國web2.0市場正呈現一片繁榮，在廣大用戶的熱情追捧下，各類形式的應用正在迅速鋪開。Web2.0經過2005年的繁華，目前終于在部分網民心中落地生根。
對于博客中國網、China BBS、xPlus這些處于Web2.0第一集團的新銳互聯網企業來說，他們在2005年確立了定位、提高知名度、增加訪問量和用戶基礎。2006年里，開發產品并獲取現金利潤則是其最重要的目標；China BBS在2006年得到新一輪千萬美元級別的風險投資后，也已經在戰略和產品方面進行深入規劃。事實上，許多Web2.0新銳企業已經具有了更清晰的盈利模式和業務規劃，眾多跡象表明，很多新銳企業已經開始布局了。
2.Web2.0商業模式尚在摸索
Web2.0的發展仍然存在一些問題，同質化競爭、對廣告的過度依賴、Web2.0企業的運營能力較弱、定向網絡廣告傳遞效率低、對Web2.0技術的忽略，以及相關法律規范的空白，都成為Web2.0發展將遭遇的問題。雖然前途一片光明，但是Web2.0在運營模式上仍然存在很多缺陷。人們關注的是簡單易用，如何讓Web2.0融入到互聯網各項應用中，從高高飄在天上到走向實際應用仍然需要一個探索的過程，而且現在Web2.0這個概念正在被濫用，無論什么網站都或多或少地把自己和Web2.0沾上邊，很多只是概念的炒作，目的只是為了融資，這體現了產業中的浮躁心態。最重要的是缺乏商業模式，這是決定Web2.0能否健康發展的關鍵。
三、Web2.0網站發展策略
1.Web2.0網站策劃思路
（1）網站界面要簡潔、易用，代碼要盡量采用采用p+css布局，主要原因是源于p+css布局相較于table布局，代碼簡潔，去除了大量的冗余代碼，在頁面讀取速度和界面排版都是有很好的優勢。在頁面模板中要少使用圖片元素，盡量使用css來實現頁面的配色方案，既保證了頁面的瀏覽速度，同時體現界面的簡潔大方。給人清爽的界面和豐富內涵。
（2）在功能方面，web2.0網站要專業應用于某一領域，從縱向上web2.0網站功能性方面要做得比較專業和深入，從橫向方面來看，web2.0網站要是一個開放的系統.
（3）要有確定的目標市場：web2.0不同于web1.0時代追求大而全，2.0網站都有一個特點就是扎根于某一領域，瞄準某一目標群體，例如facebook、校內網瞄準的就是大學生這個群體。
2.要以用戶為中心
(1)要重視用戶的需求。每個成功web2.0網站必然有其市場需求的存在，沒有用戶需求就不可能有市場，成功更無從談起。如facebook、校內網的市場主要在于同學、朋友之間保持聯系的需求，主要目標對象是學生群體，成功web2.0網站都體現在其產品的優勢上。
(2)要考慮用戶的行為習慣。Web2.0給我們灌輸的理念就是用戶至上，用戶具有在網絡上活動的主動權，所以在網站產品設計上就要充分考慮用戶的行為習慣和這些行為習慣可能觸發的響應。既要尊重用戶行為，又要使其按照合理的流程進行，同時還必須豐富網站的可操作內容，讓用戶感覺到網站的豐富性，提高使用網站服務的興趣。
(3)要重視用戶體驗。在處理流程上要盡量做到精簡，使用戶在使用網站的過程中無需思考，因為用戶使用網站產品的目的性是很強的，而如果老是讓用戶思考，花他的精神和時間研究這個功能怎樣使用，那這樣的網站就不是成功的web2.0網站。
3.創造可盈利的業務模式
很多Web 2.0公司都同上世紀90年代末的大多數網絡公司一樣，缺乏可盈利的業務模式。我認為WEB2.0本來就沒有特殊的盈利模式，WEB2.0類網站的當務之急，不是考慮盈利模式，而是利用WEB2.0的先進理念，設計好其產品邏輯關系，最快的進行技術革新，自動、精準的內容分類，從而提供給其用戶最佳的上網體驗，進一步獲得最多的注冊用戶、最大的PV，才是構建好盈利模式的關鍵。例如博客網經過幾年的發展，已經有上千萬的注冊用戶，也逐漸形成了自己的盈利模式，主要方式有博客購物、廣告投放、線上公關、頻道合作等，并且應經實現了盈利。
總之，Web2.0已經成為互聯網發展的必然趨勢，就算在盈利模式不甚清晰的環境下，Web2.0網站還是受到了狂熱的追捧，但是，如果缺乏成熟的商務模式，Web2.0也只能是一種概念的炒作，所以必須采取正確的發展策略，才能進一步促進Web2.0的進一步應用和發展。
參考文獻:
第8篇：策劃公司盈利模式范文
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秉持“商業即生活，生活即商業”的理念，和你一起發現生活中的商業之美。
本來生活網是一家食品電商網站，它走入大眾生活不僅僅是因為經典的“褚橙”營銷案例，還有其在北京所有出租車后座前放置的《本來生活》雜志。如果說褚橙面向大眾提升了本來生活網的品牌知名度，那《本來生活》雜志就不單單是品牌展示，也是讓客戶直接購買的絕佳接口。
想想看，北京每天190萬人次在6.66萬輛出租車上的隨手一翻，已經不經意間實現了這家媒體人出身的電商創業者們想要的O2O效果。
繼續分析本來生活網之前，我們先來看一個有趣的現象：把產品當內容去做的，都死了或正在死亡。媒體成為文字工場，咨詢公司成為報告公司，研究機構成為論文庫……而把內容當產品去做的，都活得越來越好。i美股在幫助股民做投資決策，猿題庫在幫助學生解決學習難點，《創業家》在幫助創始人修煉成長，本來生活網也在幫大眾挑選優質食品。
同樣都在做內容，原因出在哪里？很多媒體人只是把內容理解成了文字，這種固化思維導致了他們無法放開眼界去看整體的大環境。而產品人對內容的第一理解是盈利模式的附著物，再無其他。本來生活網是不是一家內容提供商？當然是了！它以編輯的眼光推薦果品和食品，再以強大的策劃和炒作能力來推廣，以極強的感染力為網站和產品傾注價值觀和情感因素。以上種種，它的內容驅動型的核心和邏輯一直都沒變，改變的是產品和價值。內容是有力量的，但力量的爆發取決于以何種形式以及何種盈利模式推送給你的客戶。
此時，我們就可以清晰地看到本來生活網的發展邏輯。它以做內容的方式賣果品和食品，在內容策劃驅動的核心競爭力下尋找到了一種售賣的集合形式—網站。但在客戶獲取上，網站還不足以承擔起全部的職責，所以它在網站之外又尋找到了另一種集合形式—雜志。
第9篇：策劃公司盈利模式范文
重招商輕養商，后患無窮
很多企業絞盡腦汁花大力度招商，有的企業每年花巨資參加各種展會招商布局；有的企業玩人海戰術，建立龐大的招商團隊通過掃街等形式發展經銷商；有的企業在網絡上大作招商廣告，吸引客戶留下資料后續跟進招商；有的企業尋找或購買大量行業內信息，利用電話、短信狂轟濫炸，吸引潛在經銷商；有的企業樹立區域樣板市場，通過召開區域小型招商會招商；還有的企業利用第三方專業招商機構合作招商。總之，能用的方式幾乎都用上了，再加上各種高提成的激勵手段，收獲頗豐。
其實招商工作并沒有那么難，只要你的品牌還可以，只要你的產品能滿足客戶需求，只要你的價位還具有一定競爭力，只要你有一套清晰的盈利模式，再經過市場化的包裝，機靈伶俐的招商人員基本能忽悠得客戶找不到北，再給到一些利益的誘惑如免費上樣或打折上樣，或裝修補貼，或開業支持，或一定的廣告費，準備投資這個行業的潛在經銷商就能束手就擒，一年招幾十個經銷商的任務基本能夠完成。
可存在的現實是，招商工作完成了，養商工作確做得不盡人意。大部分企業的做法是客戶簽約——店面裝修——上樣——開業，認為這樣的工作做完了渠道就建立起來了，沒有培訓，沒有扶持，沒有重點跟進，幾乎完全自生自滅，一年下來新進的經銷商步履維艱，有的大呼上當受騙，有的堅持不下去關門大吉，再找其他品牌，一個新的輪回又開始了，能存活發展好的寥寥無幾。
要知道當一個市場沒有做起來，老經銷商因為各種原因死掉的時候，你再想從這個區域招商難度就大了。因為就當地而言，你已經被列入了黑名單，說白了就是名聲已經臭了，行業內都知道某某品牌沒有做起來，下次誰還敢再做？家居建材行業這個圈子不大啊，很多都是業內人做的，或接近行業做的，熟人很多，有時周邊市場的潛在客戶也會過來考察，一旦得知不好做的時候就有了好事不出門壞事傳千里的效應。更有可恨者，老經銷商關門了，市場上還有一大堆后續問題沒有處理，就更是雪上加霜了。與其這樣，還不如先把這個市場空起來，等有了一定的實力再進入。
養商要做到保姆式，扶上馬送一程
家里有小寶寶的都知道，生孩子不難，養孩子很難，既然要把孩子生下來，就有義務也有責任把孩子養好，直到成人，否則前面所有的事故和責任你這個法定監護人就必須要承擔。筆者認為，對于新進經銷商，企業必須做到保姆式服務，扶上馬送一程，使之獨立存活，該企業承擔的決不能推脫。以下為筆者總結的“養商十大法則”，供讀者參考。
一、物競天擇，適者進入。
對于新經銷商的選擇不能盲目，不能只看其是否有錢，是否有關系，是否有店面，是否有決心，而是要綜合考慮，通過對比分析該潛在經銷商如果進入在一定的時間內是否可以發展起來，能否適應公司的文化和發展方向。這就需要設立門檻，如衡量標準等，并加強對招商人員的后續考核，避免招商人員為了完成任務盲目招商，或胡亂承諾。
二、梳理思路，找到適合的盈利模式。
在進入前，首先要結合自己的品牌、產品，和潛在經銷商的關系、能力與實力，作深入溝通，找到一條適合經銷商發展的盈利模式，不僅做到自己心中有數，也要讓潛在經銷商做到心中有數，這時大部分工作都會一帆風順，激情高漲。
三、尋找或考核店面，進行選址規劃。
店面位置和面積是靠商鋪發展的經銷商的核心硬件，廠家人員必須嚴謹考核，沒有店面的可以協助尋找，有了店面的也要細化考核，必須要達到上等或中上等，否則寧可推遲后續動作。
四、圖紙設計，產品上樣選擇；
選定了位置，接下來就是店面裝修圖紙設計，對于圖紙設計需要廠家設計師、區域經理、經銷商三方深入溝通，路線怎么走，產品如何擺放，格局如何規劃都是很重要的，一定要與實際相結合，避免直接拿來公司的設計模塊生搬硬套，紙上談兵。對于產品的選擇也是如此，結合當地的消費能力、消費觀念、競爭對手、其他市場的狀況綜合考慮，使之各自具備各自的功能，有一定的市場競爭力。
五、人員招聘與培訓；
人員始終是經銷商的核心競爭力之一，一個強大的團隊可以助力經銷商高速發展。對于有經驗和能力經銷商，廠家可以放手讓其操作，對于缺乏或沒有經驗的經銷商，廠家就必須協助招聘，嚴格把關。人員招聘上來只是半成品，廠家可以通過總部培訓、區域培訓、店面培訓、兄弟市場培訓等多種模式對導購、設計師、安裝師傅、業務員、店長進行拉練培訓，這需要寬進嚴出，能夠培訓完畢后直接上崗。
六、店面幫扶，梳理制度；
人員到位的同時，一套有效的店面管理制度流程需隨時出爐，正規的廠家和品牌會有一套模板供經銷商參考，在區域經理的協助下調整為新店的制度，并在執行過程中適當調整。第一次公布最好由區域經理協助，先做制度的培訓講解，讓每一個店員理解和接受并簽字執行。
這時還要把店面需要的各種材料給到經銷商和店員，幫店面建立材料庫，方面與公司的對接。
七、協助試營業，走過出生期；
店面、人員、產品、制度、流程全部到位后，新店就進入了試營業階段。在這里筆者強調，一定要先試營業，這有三個好處：第一，適應和梳理初步工作中的不順之處，最快的度過磨合期；第二，培養店員并練兵，為盡快走上正軌做準備；第三，為后面的開業積累客戶和人氣。這個時期是最需要廠家人員關注和多協助的，區域經理一定要在店面幫上幾天，隨時解決遇到的各種問題。
八、市場營運推廣，盈利模式建立；
店面試營業開始了，經銷商前期的忙碌也基本暫告一段落，廠家區域經理就要抓緊協助經銷商建立和實施前期溝通的盈利模式，如外圍的小區開發，家裝公司設計師和行業其他品牌的聯系建立，媒體的聯系等等。
九、開業策劃與協助，一炮走紅；
經過一段時間的試營業，經銷商理順了店面的各種管理和人員關系，人員素質有了進一步提升，可以正常運營了，同時也積累了一定的客戶群體，就需要策劃大型開業活動了。策劃開業的目的有兩個，第一，在當地市場廣而告知某品牌正式進駐，要開業了，有需求的可以過來，實際上就是宣傳；第二，利用試營業積累的各種客戶群體和廣告效應做一次大范圍促銷，創造銷量，振奮團隊人心，同時打擊競品，樹立市場威信。正規廠家同樣會有一套開業模板，區域經理和經銷商一起探討交流，調整成適合當地的方案，并付之行動。對于開業廠家和經銷商一定要重視，必須一炮走紅，來個開門紅。
十、遠程協助與指導，高速發展。
店面開了起來，經銷商走入了正軌，企業的區域經理就可以通過不定期走訪，電話溝通等多種形式關注經銷商發展，并隨時積極的解決各種問題，將之納入公司的正常管理模式。
