電商營銷核心精選(九篇)

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第1篇：電商營銷核心范文

關鍵詞：電信運營商 營銷渠道 數據包絡分析 合理化布局評估

通過研究為電信運營商提供切實可行的科學化營銷渠道合理化布局的理論依據和決策方案，為決策者提供參考依據和標準，具有極強的操作性和實用性。

1.電信運營商社會渠道布局現狀

目前，通信行業的社會營銷渠道承載著公司的推廣和銷售任務，并轉化成自身的經營和服務工作，面對來自競爭對手和同行業的競爭，在通信運營商中起著至關重要的作用。營銷渠道正在由原有的以“銷售”職能為主的渠道模式轉向以“銷售加服務”為主的渠道模式，并且形成了以四、五星級專營店（高質店面）為核心，以三星級專營店為緊密層，以一、二星級店面（普通）為松散層的社會渠道體系。

由于近幾年社會渠道的迅速擴張，造成社會店面布局呈現出粗放式增長狀況；總體上看是，部分地區社會店面相對過于密集和集中，部分地區偏于疏散；社會店面中高質店面比例相對較低，且多集中于城區。從目前電信運營商的社會零售渠道布局方法上看，社會零售店面布局僅參考公司政策和店面需求，主要依據經驗和關系實施渠道的布局，進行社會零售店面的遷入和退出也基本依據于公司大致政策實施有進有退的平衡式布局方式，多依據合作伙伴的表現和銷售經理的經驗進行渠道布局調整。

2.電信運營商社會渠道布局存在的問題分析

電信運營商在社會渠道布局上主要存在的問題是電信運營商在社會渠道布局上缺乏科學決策依據和衡量標準，如何改進將對電信運營商的健康發展起到至關重要的作用。電信運營商渠道布局合理標準空白，社會渠道遷入推出標準僅參考業績指標能力；單店價值評估缺乏相應支持制度，渠道布局缺乏考量維度和考核指標，無評估體系渠道合理化布局與社會零售渠道真實能力的關系不明。目前，無系統科學的社會零售渠道布局思路及模式，對社會零售渠道遷入和退出無明確有力的依據，渠道布局僅停留在基層管理人員層面提供的信息和決策依據，無嚴格的社會零售渠道布局考核程序。

3.電信運營商社會渠道合理化布局評價模型

3.1電信運營商渠道合理化布局模型--DEA效率評價模型

根據衡量電信運營商渠道布局的一些指標，通過運用DEA效率評價模型，能夠在總量上測算出渠道合理化布局的數量及調整建議。

（1）DEA效率評價模型原理及使用說明

首先，收集梳理基本數據。電信運營商某地區的收入密度、人口密度、市場覆蓋、渠道預算、銷售收入、ARPU值、用戶數以及社會零售店面規模等信息；

其次，運用DEA模型。將以上各項指標數據導入DEA模型的excel表格當中；得出效率評價結果（文本文檔，導入excel表格當中）。操作步驟：第一步：收集原始變量數據（見附表1：DEA效率評價模型變量輸入表格）；第二步：新建excel表格，將附表1中數據粘貼到新建表格當中，可以根據需求進行取整運算，將該新建表格另存為.txt（制表符分隔）格式，保存到DEA-xpl中并命名為：--.txt，點擊確定，是，關閉，不保存；第三步：1）將Eg1-ins.txt打開；2）定義--.txt，--out.txt,6個片區，1個月、季度、年，產出1（投入2），0投入最小化（1產出最大化），CRS=0恒定規模報酬（VRS=1可變規模報酬），0多階段方法；3）保存；第四步：打開DOC程序，輸入引導文件名稱Eg1-ins.txt，點擊回車鍵；第五步：結果輸出為--out.txt文件。

最后，模型運行結果分析。根據DEA模型輸出的文本文檔運行結果分析現有布局效率；根據以上DEA效率評價模型得出的結論分析布局對策；根據效率評價模型結論結合實際情況和特殊因素，進行布局的調整和變動。

（2）應用分析

以中國移動某地區為例，輸入相應中國移動該地區相應數據分別如表1，表2，并導入DEA效率評價模型軟件（DEA2.1）相應文本框中。

根據設定好的變量和參數，通過對DEA效率評價模型軟件（DEA2.1）進行運算操作，可以輸出相應調整數據，綜合整理后如表3。

3.2電信運營商渠道合理化布局模型——目標能力匹配模型

根據電信運營商各類型渠道的任務及自身能力，通過運用目標能力匹配模型，能夠在結構上測算出各類型渠道合理化布局的數量及調整建議。目前，對星級專營店的定位是完成銷售任務和指標，而一二星級店面主要起到覆蓋、宣傳和服務作用，因此在此不考察一二星級店面；假設：五星級店面數量為X；四星級店面數量為Y；三星級店面數量為Z；可以考察中國移動某地區整體和各個片區的情況。

（1）目標能力匹配模型原理及使用說明

第一步：設定目標函數，以下兩種可以任選其一。

1）實現成本最小化 Z1=Min(X5*AC5+X4*AC4+X3*AC3)

2）實現收益最大化 Z2=Max(X5*AR5+X4*AR4+X3*AR3)

其中，Z1指預算成本（或是酬金成本）；Z2指銷售收入；Min指最小化；Max指最大化；X5-五星級店面數量；X4-四星級店面數量；X3-三星級店面數量；AC5-五星級店面平均預算成本（酬金成本）；AC4-四星級店面平均預算成本（酬金成本）；AC3-三星級店面平均預算成本（酬金成本）；AR5-五星級店面平均收入；AR4-四星級店面平均收入；AR3-三星級店面平均收入。

第二步：劃定約束條件：完成各項指標，以下及幾個約束條件可以選擇其中幾項，也可以選全。

約束條件1：（卡號激活）X5*70+X4*60+X3*25>=A

約束條件2：（數據業務）X5*300+X4*200+X3*100>=B

約束條件3：（無線座機）X5*15+X4*9+X3*4>=C

約束條件4：（G3終端）X5*30+X4*20+X3*10>=D

約束條件5：（空中充值）X5*5000+X4*4000+X3*3000>=E

約束條件6：（某項新指標）X5*（）+X4*（）+X3*（）>=F

約束條件7：X5

約束條件8：X5>=（）,X4>=（）,X3>=（）

其中，約束條件可以根據分公司的需求和年度工作重點調整，公式中各個系數是分公司分別就某一項指標按月度給五星級、四星級、三星級店面設定的最低完成指標量；A1-F1指各項指標分配給該片區該月度要完成的量。

第三步：運用多目標規劃設定模型公式（詳細見excel表格），把相應的數據套進公式，點擊“工具”中的“規劃求解”進行運算。

（2）應用分析

以中國移動某地區社會渠道數據為例，經過目標規劃模型測算結果得知：

第一步：設定目標函數：實現成本最小化Z=Min(X5*AC5+X4*AC4+X3*AC3)

第二步：劃定約束條件：(可以根據指標任務的多少和重要性增減約束條件)

約束條件1（有效激活）X5*70+X4*60+X3*25>=A

約束條件2（數據業務）X5*300+X4*200+X3*100>=B

約束條件3（無線終端）X5*15+X4*9+X3*4>=C

約束條件N（——） （——）

第三步：套入多目標規劃模型：

Z=Min(X5*6624+X4*5170+X3*2575)

X5*70+X4*60+X3*25>=7500

X5*300+X4*200+X3*100>=48197

X5*15+X4*9+X3*4>=1300

第四步：結論：五星級店面數量X5=21；四星級店面數量X4=35；三星級店面數量X3=168

3.3根據DEA效率評價模型和目標能力匹配模型測算結果，能夠最終得出電信運營商實體渠道合理化布局的完整調整建議

由DEA效率評價模型測算結果得知，中國移動某地渠道總量上調整后應該為397。再結合目標能力匹配模型測算結構上調整建議，五星級店面應該為21個、四星級店面應該為35個、三星級店面應為168個，則該地一二星級店面數量應為397-21-35-168=173個。至此，中國移動某地社會零售渠道合理化布局在總量上和結構上已經合理化調整完成。

注：本文受北京市人才強教計劃項目“全球生產網絡與我國產業技術標準建構研究”資助，項目編號：PHR201108260。

參考文獻：

[1]劉忠東.營銷渠道管理創新機理研究[D].武漢理工大學博士學位論文,2007

[2]甘瑩.基于IT支撐系統的中國移動的渠道精細化管理研究[D].南昌大學,2010

第2篇：電商營銷核心范文

搜索引擎營銷已經發展多年，整個市場處在成熟期，對于電商而言，也已經成為一種重要的推廣手段和吸引手段。市面上能夠為電商提供搜索引擎營銷的公司很多，但我們發現，大多數公司服務于多個行業，但缺少細分到電商行業、基于電商企業特點專門為其服務的機構，這也就導致了電商的SEM營銷存在著一些問題。

拓詞是在做SEM營銷時首先遇到的問題，有一部分SEM公司在尋求高效率、智能化的同時，只靠機械化、技術化的系統拓詞，并沒有真正地了解電商、了解消費者行為、了解產品，影響了最終的投放效果。

因為只做單一的SEM業務，沒有真正沉下心和客戶走到一起，對電商的整體營銷沒有多維度了解。SEM和其它營銷模塊脫節，在配合電商整體打法和節奏時就會顯得比較遲鈍。

固有的SEM行業一味以吐返點來作為吸引客戶的普遍銷售模式，使得服務質量不斷下降。周而復始，單一經營SEM業務的公司就扮演著單純的媒介購買角色，沒有服務，沒有效果，行業形態趨于老化。

在電商節點大促期間，因為不了解其它營銷渠道的情況，所以投放節奏和力度不同步，無法及時應對。

對電商營銷模式缺乏經驗，與媒體在電商營銷領域缺乏默契度及理解度。

只聚焦關注百度一個媒體平臺，但這個平臺已經進入拼刺刀的“紅海期”。

派瑞威行的電商SEM新玩法

作為電商行業的互動整合營銷領導者，派瑞威行在電商行業有著多年營銷服務經驗，深刻了解電商，并涉獵多個電商營銷渠道。基于對電商大局和商業模式的深入了解，根據電商的商業特性、產品結構，派瑞威行打破常規，提出針對電商企業的SEM全新玩法。

玩法一：憑借對電商的豐富營銷與運作經驗，及對電商行業的深入理解，派瑞威行結合電商企業的商業模式、業務格局，為客戶制定與之符合的系統化關鍵詞拓展，而不僅僅是執行電商廣告主的剛性需求。

玩法二：搜索作為一個收口，應該與其它渠道做配合。派瑞威行為電商企業整合渠道，使得每一個業務模塊之間相互連接，同時做好每個渠道的力量分配，SEM成為其中的一部分。

這種全面營銷業務模式能使電商的營銷具有絕對的整體性，隨時應對各種情況。派瑞威行在第一時間了解客戶的全線布局，使搜索模塊更機動化，反應更敏捷迅速，同時具有相當的精準性。

玩法三：派瑞威行為電商企業進行多種渠道、多種業務板塊的整合營銷，注重整體的服務及營銷效果，SEM在其中構成一個整合的商業生態閉環，最終達到整體投放效果的利益最大化。

這個生態應該是健康的、積極向上的，有鼓勵也有回報，對于服務方的拉動力可以促使執行力的強大，進而產生創新性的搜索策略、效果的提升，而雙方獲得的回報也更大且可持續的。

玩法四：憑借多年對電商的服務經驗與深刻理解，派瑞威行在電商節點大促或大事件期間，有豐富的經驗及專業的團隊支撐對事件節奏及投放力度的全面把控，并擁有專業的電商營銷模型。

有別于以往的節點時間，電商的成熟化發展使節點更加穩定，同時派瑞威行也對各大節點進行了詳細的采樣和經營數據分析，并采用更加精細化的、有充足備戰準備的、節奏與規模甚至收效都量化的方法來經營搜索，最大限度的進行放量、效果、成本把控，以達到電商戰的營銷目的。

玩法五：與媒體深度捆綁，建立電商效果數據庫及電商行業深度模型。最終不斷拉動預算，提升效果。

派瑞威行與媒體的合作達到比以往更深的層次，針對電商行業的SEM數據、營銷模式進行深度探討，面對電商行業價值詞庫進行研究，如何拉動預算、如何更站在客戶角度提升效果。

玩法六：360、搜狗瀏覽器的用戶增長勢頭十分強勁，隨著市場份額的不斷攀升，這些平臺相比起來成本更低，流量入口眾多，展現形式豐富，轉化率高。

派瑞威行更關注360、搜狗搜索平臺的特色所在，優勢所在，通過對這些平臺的深入了解，來更好地指導客戶如何最大化實現全搜索平臺布局。

電商節點SEM營銷方法論

――531模型

派瑞威行的新玩法還不止于此。

目前在電商節點的SEM營銷并沒有成型的方法論，行業需要通過量化的模型來進行精細化的管理。基于多次搜索營銷探索實驗，派瑞威行總結出了電商SEM節點營銷的“531”模型，以幫助電商在節點期間達到最大的收效。

在派瑞威行看來，一個成熟的搜索營銷體系，不僅需要在活動期間為客戶構成規模的沖量，同時也應該把整個活動前后的預熱收尾期看成一個連貫的，目標方法鮮明的有機整體。派瑞威行將整個電商節點期間的SEM運營分為3個階段，分別是5天的預熱期、3天的活動期和1天的回收期。

在進行節點營銷的時候，要搶占先機開始進行一定的曝光測試，對后續沖量做好量級上的鋪墊，從而對整個節點做好關鍵準備工作。第一波預熱針對于拓詞，提前5天圍繞重點活動品類進行拓詞準備，針對大促更新活動宣傳的創意，例如添加倒計時創意等。提前2天做30%～50%的放量測試，通過測試情況，對可承載消費能力、展現、UV等指標漲幅進行預判，做出相應的調整和改進，過程中對開啟和調整動作有完整的策略調整記錄。

活動期間，合理控制各詞性匹配方式的廣泛程度，發揮其展現優勢的同時，讓針對性強的新詞創意發揮轉化能力，保證節點ROI有50%左右的增長優勢。派瑞威行建議電商類節點期以3天為宜，過長之后會有審美疲勞，活動效力下降，這樣對效果會有大幅折損，這在許多案例中也得到印證。

活動結束之后，放量的回收控制非常重要，派瑞威行認為這個時間應該控制在1天之內，甚至是當天半夜24點以后就做出調整。通過及時對失效優惠計劃停投、匹配回調、著陸頁更換做出動作，穩定回收下降趨勢的ROI，也保證用戶體驗。同時，活動過后同樣需要篩選流量帶來的高轉化新客沉淀，將高轉化產品詞和通用詞的著陸頁面修改到產品列表等合理的位置，以持續提升效果。

第3篇：電商營銷核心范文

創收是廣播事業賴以生存和發展的支柱，是體現廣播綜合實力的顯著標志。廣播創收部門要對廣告市場進行認真的調查研究，有針對性地逐步調整軟硬廣告的比例結構，提高節目吸納企業廣告、品牌廣告的能力。同時，要積極嘗試依托節目，尋找和培育新的經濟增長點，從而實現創收的良性循環和可持續增長。

本期兩篇論文就以上問題進行了分析探討，供媒體同仁參閱。

【內容提要】傳統電視媒介在互聯網新媒體融合的背景下，應該順應發展的新方向，創新商業模式，拓展商業營銷新思維。

【關鍵詞】三網融合 電視媒介 營銷思維

一、三網融合是新舊媒體競合的必然結果

（一）新媒體是信息社會的產物

隨著科學技術的飛躍發展，諸多新媒體影響著我們的生活。特別是智能移動終端的出現，使得傳統電視媒體受到嚴峻沖擊。隨處可見的“低頭族”，就是傳統電視媒體嚴峻生存形式的真實寫照。互聯網媒體形式多樣，信息傳播廣泛。相對于傳統電視媒體而言，對傳統電視沖擊最直觀的是手機媒體、移動電視、網絡電視等，它們都是以互聯網絡技術為基礎。因此，嚴格意義上說，新媒體即數字化媒體是信息社會的產物，而傳統電視則是工業社會的產物。

（二）傳統電視媒體的危機

新媒體在信息的呈現方式上是多媒體，以聲音、視頻、圖片等復合的形式出現。由于網絡特性，再加上智能屏的出現，這些信息可以跨時空，全天候，全覆蓋的傳播，并且相對于傳統電視，互動性是無法跨越的優勢，受眾群體又不受時間、空間、地點的限制。這些優勢給傳統電視媒介帶來的危機感越來越強烈。

首先受眾群體不斷減少，導致收視率不斷下滑。新媒體時代電視面臨前所未有的競爭局面。根據工信部數據，2014年中國互聯網用戶達到8.75億，其中手機網民占網民總數超80%，手機和移動設備成為互聯網的第一入口。網絡視頻服務是傳統電視行業收視率難以逾越的“鴻溝”。這些網絡視頻節目來源廣泛，包括公眾娛樂、網站訪談、公眾提供的新聞事件，以及自行制作或購買的影片和電視劇等等。受眾接受信息的多樣化，使得電視觀眾分流越來越多，收視率不斷下滑。其次，廣告收入下滑也越來越嚴重。美國市場調查公司尼爾森發表了2007年全球廣告數據，全球整體廣告增長0.6%，其中網絡廣告同比上升18.9%。在2014年的2013年全球廣告數據中，互聯網廣告（含手機以及網絡應用）支出增長32.4%，反之，傳統媒介則更陷入“低谷”。

（三）既是機遇也是挑戰

三網融合的節奏不斷加快加深。首先，技術成熟為融合創造條件。其次，國家引導為融合創造了環境。這次大融合相對于傳統電視媒介而言，是發展的一次機遇，是擴大規模化經營，提升競爭力的必然選擇。全面市場化以來，新舊媒體呈現一邊倒的競爭局面，傳統媒介幾乎被壓得喘不過氣來。但是傳統電視媒介并不是束手就擒，得益于傳統媒體過去長期積累的文化、資金等方面的優勢，不斷通過市場化的重組合并，人員吸進以及技術化改造，還在和新媒體一爭高下。同樣傳統電視媒介也通過融合，在不停創新技術、運營、產品、服務等商業模式。

二、傳統電視媒介商業營銷的新思維

（一）數字網絡化

既然融合是主旋律，且技術日趨成熟，國家也在鼓勵引導，那么傳統電視媒體就要突破固有的媒介思維，融入這種大趨勢。目前，我國傳統電視都在積極主動融入數字化的競爭潮流，且全面數字化已達到可喜局面。截至2014年4月，我國有線數字電視用戶達到16682.8萬戶，有線數字化程度約為74.48%（數據來源于國家廣電總局）。其次，為了摒棄傳統電視線性傳播不能重復播放，以及缺少交互能力，無法提供點播、下載等功能等缺點。傳統電視，還必須和網絡合一，借助網絡平臺為傳統電視服務。近年來全國電視觀眾收視時間之所以有所回升，很大一部分原因是數字化推動的結果。

傳統電視媒介的數字網絡化，就是單一傳播轉向多視屏、多媒體傳播。以往那種看電視只能通過電視臺和電視機的時代已經過去，網絡電視、手機電視進入了現代生活，并全方位地爭奪受眾、廣告和影響力。

（二）內容為基石

內容為王，收視率的提升很大一部分來源于內容。內容為王，不光適用于傳統電視媒介，還適用所有的傳統媒體。電視節目內容具有吸引力，收視率就能提升，收視率提升就能吸引廣告主的廣告投入。這樣才能形成一個良好的生態循環。

內容的突破創新。近幾年，地方衛視在內容上面引進了很多國外的電視節目，如：《爸爸去哪兒》《奔跑吧 兄弟》等。引進這些節目，必須結合一些我國文化的特有元素，進行創新改進，電視內容才有競爭力。在中國版《奔跑吧 兄弟》之中，增加了很多《白蛇傳》《水滸傳》等中國元素，致力于打造“中國特色”。區別于韓版的該電視節目，在國內有著很高的收視率。

內容創新和廣告收入的良性循環。內容的創新，導致受眾的增加，進而引起廣告主的強烈關注，廣告收入增加，電視臺得到生存并發展。湖南衛視的《爸爸去哪兒》自2013年創季以來，已連續播放至今，收視率還一直居于穩定的高位。得益于第一季良好的收視率，使得其在第二季的廣告招標突破10億。

（三）市場化方向

全面市場化就是要求傳統電視媒介放下身段，參與市場的競爭。同樣作為我國電視臺管理方也要出臺相關制度與法規，使之達到競爭有序、進入有許可、退出有標準的機制。電視媒介自身也要加強消費需求研究和企業廣告主需求研究。全面市場化，要做到以下幾點：

1.打造新媒體品牌意識。將電視臺進行品牌化改造，積極培育電視臺的品牌形象。經過這幾年的品牌培育，現在也有一些家喻戶曉的電視臺品牌，如湖南芒果電視、鳳凰衛視、陽光衛視等等。

2.提升市場意識，改變原有經營理念。媒體的競合，造就了第一輪盲目融合，閑置了大部分資源。不對稱的電視臺頻道數量和內容質量，脫節的管理鏈，嘩眾取寵的節目內容，等等這些不按市場規律經營的劣習都要摒棄。另外設備采購、人員招聘，也要按照市場規律辦理。電視媒體原有的封閉、壟斷式的經營最近幾年已經被完全打破。媒體必須面對市場化的改造和洗禮，以市場為導向，實現資源的最優化。

3.提升媒體公信力。電視傳媒要從品牌和法律的層面進行自我約束，節目內容要有公信力，虛假廣告、制作粗糙和有悖公共道德和價值的電視內容要清潔播出環境，提升電視臺的公信力。

（四）改變盈利模式

改變電視臺的營銷收入結構，讓平臺增值，顛覆固有的盈利模式是電視媒體創收的途徑。視聽產品發行收入、轉播權拍賣、政府資金劃撥、廣告收入是電視臺收入的主要來源。過渡依賴廣告收入，必然會使廣告無度，過多過濫的廣告又會導致價值的流失；如果傳統電視媒體不能另辟新徑，尋找新的爆破點，就會影響電視臺收入，繼而影響市場生存。將電視臺原有平臺進行增值服務就成為必然；我們欣喜看到有些電視臺已在創新這一渠道：如：湖北經視電視臺的湖北經視團購，還有宜昌三峽電視臺的三峽廣電團購，這些團購平臺就是原有平臺的延伸，是新渠道的拓展；還有一些其他平臺增值與服務的延伸，例如自己經營的電視臺直銷模式等等。我認為核心點平臺增值與服務的延伸就是產業與服務的有機融合。讓自己進入市場最前沿才能增加傳統電視的盈利模式。

參考文獻：

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[3]丁凡. 《我是歌手》的創新之處[J]. 新聞世界， 2013（5）：87-88.

[4]周劍簫. 移動互聯怎樣走向成熟應用[J]. 中國計算機用戶， 2002（19）：14-14.

[5]杜琳琳. 傳媒技術下的媒介融合[J]. 中國科技術語，2012（5）：55-59.

第4篇：電商營銷核心范文

【關鍵詞】3G時代 電信運營商 校園市場 競爭優勢

3G技術在現在已經不是一個新鮮的名詞，越來越多的人開始體驗到3G技術帶來的方便與快捷。經過幾年的發展，不管是3G網絡還是3G的設備都日趨成熟和完整。相比于過去的2G技術，3G給我們帶來的更高的通話質量、更快的數據服務，更全面的應用服務。雖然現在2G用戶仍然占據著較大的市場份額，但是憑借著3G的不凡優勢，3G用戶的數量正在以驚人的速度遞增。又因為在一到兩年內，國內將要發放4G牌照，所以4G成熟之前的這段時間，對于3G來講，真可以說是“暴風雨前的黎明”。因此，一定要抓住這段黃金時期，大力發展3G業務，做好應對4G沖擊的準備。

對于3G服務，學生用戶的接受和應用能力普遍較強，而且群體數量較大，是發展3G業務很好的突破口。

首先，從校園用戶的消費習慣來看，他們對于產品的品牌認知度比較高，所以做好校園市場開發的第一步就是要研究制定一個優秀的品牌發展戰略。對于品牌的經營，現在運營商們常規的手段就是通過明星代言、贊助校內活動和提供社會實踐機會等來提升各自服務的品牌價值。這些手段確實有效的增加了廣大用戶對其品牌的認可度，但是當各家運營商都采取相同的策略時，就很難獲得比較明顯的優勢。因此，這就需要在堅持常規方法的同時，還應根據各個地方的具體情況保陳出新，能夠常態化的推出一些能融入學生群體的新穎營銷手段。關于營銷手段，除了通過最基本的營業廳發展外，還應積極發展可以宣傳品牌價值、提高市場滲透率的社團組織和學生志愿者作用。因為學生之間的相互溝通可以獲得更高的效率和信任感，并且可以形成良好的連帶效應，通過學生之間的信息傳播來增加其周邊人群對本運營商的認可度。

其次，要認真分析校園用戶的使用習慣和競爭對手可能采取的營銷策略，研究制定出比競爭對手更貼近用戶消費習慣的政策。校園用戶的特點就是他們對傳統的語音服務需求越來越小，對流量和其他增值業務的需求正在快速攀升，這正好也符合了發展3G的需求，所以在制定套餐政策時就要充分考慮到給用戶實惠和創收兩個方面，這樣既提升了用戶對品牌的的認可度，又達到了保有用戶的目的。

然后，有了好的業務支持，當然還要有好的終端支持才能獲得最佳的使用體驗，因此，運營商要聯合終端廠家推出符合校園用戶需求的終端設備。學生用戶對終端的著眼點必然會落在品牌、價格、外觀和功能上。跟對運營商提供的服務的態度一樣，對于終端他們同樣有很高的品牌認知度；在價格方面，由于學生沒有固定的收入來源，所以大部分用戶會比較傾向中低端的終端。當然，也要適當推出一些有代表性的高端機型來滿足有較高需求的用戶，同時還能提升運營商品牌的引領價值；從外觀來看，現在明顯的趨勢就是終端大屏化，輕薄化，學生用戶也更加喜歡外觀時尚、個性的終端設備；關于功能，在系統方面IOS和Android占據了大部分的市場，兩者在主流功能上差異不大。在硬件方面，雖然各個廠商和機型之間有一些差別，但是也都較好地滿足了用戶的需求。

“移動攻城，寬帶扎根”，通過發展移動網絡來創造新的贏利點、擴大市場，利用寬帶網絡的進駐穩固區域優勢，這個思路可以說是各大運營商在校園市場普遍采用的一個經營思路。經過通信運營商的整合，目前電信、移動、聯通都有了有線寬帶網絡業務，這也使寬帶業務的競爭更加激烈。如果能成功的占有一個校園的有線寬帶市場，不僅可以穩固在此區域的市場地位還可以通過其他業務與寬帶業務的融合降低成本來達到共同保有和增值的目的，大大提高各項業務的競爭優勢。

據有關調查顯示，學生是3G業務使用活躍度最高的群體，目前校園用戶市場份額最高的運營商品牌為中國移動的“動感地帶”，占總量的75%左右，低廉的資費、豐富的選擇和時尚的理念是動感地帶吸引學生用戶的主要原因。此次，電信和聯通相繼發力推出新的校園套餐，也預示著校園市場將會成為三大運營商競爭的主要戰場，三大運營商各有優勢，市場競爭尤為激烈。那么電信運營商在校園市場中如何搶占競爭優勢呢？筆者認為：

一是要打造知名度，先入為主。開發好校園市場的第一步，電信運營商就是要在校園內積極進行品牌宣傳和推廣，先入為主舉辦活動搶占學生的第一目光。在學生開學前就應做好準備工作，第一時間入駐校園，及時舉辦促銷活動，贈送禮品打造良好的知名度。

二是打造品牌，以特取勝。大學生具有很強的導向性和輻射性，電信運營商要在學生中建立良好的校園品牌，通過大學生的輻射作用，其品效應牌很快就會在校園內得到迅速傳播。其次，打造的品牌必須符合大學生的個性、時尚和使用特點。

三是制定特色套餐和增值業務，吸引用戶。在網上問卷調查中發現，大學生對資費問題十分關注，他們希望在合理的套餐價格內包含有更多的短信、通話和上網流量。如果運營商可以為廣大學生提供更優惠的服務，一定會得到學生的首選。同時，增值業務也是吸引用戶的一大手段，提供學生之間、師生之間的線上交流，校園平臺信息和討論，娛樂業務等，也是學生經常所使用的。

第5篇：電商營銷核心范文

隨著國際通信技術發展和2008年國內電信業的重組，中國移動、中國聯通、中國電信三家全新的全業務運營商同時面臨著戰略轉型機遇和挑戰，電信市場競爭進入白熱化。在這一背景下，運營商各部門銜接和協同關系更為緊密，其中，市場營銷類崗位與企業發展密切相關，其重要性不言而喻。

電信運營商市場序列主要由營銷、客服、產品相關部門構成，承擔業務營銷、服務維系和產品管理職責。與職能序列、技術序列不同，市場序列崗位負責面向一線用戶進行拓展，直接影響公司營收規模，工作復雜度高、靈活性強，涉及運營商競爭的關鍵領域；同時，市場序列人員具有流動性強、重置成本高的特點。因此，需要一套行之有效的測評工具為企業在人才甄選、配置、開發等環節提供依據，并為人才利用和挽留提供支持。

當前，人員測評方法與工具層出不窮，應用范圍卻過于寬泛，行業、崗位等特點未在測評中體現，影響了測評結果的科學性和適用性。因此，檢驗運營商市場序列人員的核心能力水平，需要考慮采用新的測評方式。

基于上述背景，電信運營商有效地管理與發展市場序列人員的核心勝任力，為組織提供決策依據，需要結合本行業相關崗位工作特點，運用科學的測評方法對人員的勝任特征進行測量。

二、運營商市場序列人員核心能力測評概述

(一)測評要素構成

結合北京郵電大學企業發展研究室關于運營商營銷體系勝任特征的研究成果，本文搭建了運營商市場序列人員勝任特征模型，包含8項勝任特征要素：

在勝任特征模型的基礎上，本文編制了運營商市場序列人員核心能力測評問卷，每個勝任特征對應10道題，全卷共計80題。

(二)測評形式與方法

為準確測量人員在實際工作(生活)中的行為表現傾向，體現人員核心能力水平，本測評采用情景判斷測驗和投射測驗兩種形式對勝任特征進行測量。

1　情景判斷測驗。采用情景模擬法和現實描述法進行編制。情景模擬法分為兩類，一是設置特定的、具體的工作情景、事件或時間段，二是設置被試者職務、身份或角色。被試者需要結合特定身份或情景進行判斷選擇，從備選項中找到與自己觀點、做法最為吻合的答案；現實描述法是指題干直接詢問被試者在日常工作和生活中的行為和感受。根據回答得知被試者在實際情況下表現出的反應和行動，并預測其行為傾向，從而確定被試者的能力水平。

例如：今天，你作為公司談判代表與某客戶洽談合作項目。但在談判開始前半小時，你得知此次擔任技術顧問的同事在趕赴談判途中遇到意外，相關資料也一并丟失。此時客戶已到場，你打算怎么辦?

2　投射測驗。投射測驗是讓被試者通過故事、圖形等媒介建立起自己的想象世界，在無拘束的情境中顯露出其個性特征或行為傾向的一種測試方法。

例如：兄弟倆分蛋糕，都擔心分到的那塊太小。媽媽說：“哥哥切蛋糕，弟弟先選擇”。于是哥哥切到自己認為最公平的地步，弟弟挑了自己認為最大的那塊，兩人皆大歡喜。在溝通技巧上，媽媽采用了什么策略?

(三)測評特點

綜合上述分析，本測評具有以下幾個特點：

1　基于特定行業、特定崗位體系勝任特征的測評。本測評的對象是電信行業、市場序列的勝任特征，勝任特征是“顯著區分優秀與一般績效的個體特征”。因此，人員核心能力測量即是對勝任特征的測量，測評效果更具針對性。

2　依據問題解決的效果和效率排序賦分。一般考試大多采用“正確答案得分，錯誤答案不得分”原則，本測評則采用“最優答案到最欠佳答案由高到低賦分”原則。被試者在每個問題上均有自己的觀點或方法，只是處理過程和結果存在效果和效率上的差異，對此，四個選項可以按照優劣排序賦分。如四個選項優劣排序依次為A-B-C-D，則相應得分為A-4，B-3，C-2，D-1。根據測評需求還可以進一步調整為8，6，4，2以增加被試之間的區分度。

三、運營商市場序列人員核心能力測評實證研究

本文選取某省移動公司市場序列員工為樣本對其施測。共發放問卷120份，其中有效問卷為105，有效問卷率達87.5％。測評問卷滿分為100分。全部有效問卷得分中，測評成績最高分為81.25分，最低分為65分，平均分為72.7分。

(一)測評問卷的信度分析

本文采用SPSS 17.0統計工具，對測評問卷所含項目的內部一致性進行了測量。分析結果如下：

分析結果顯示：單個因素的Cronbach’s a系數均在0.71以上，而問卷總體的Cronbach’s a系數為0.82，說明問卷整體及其覆蓋的能力項目皆有較好的內部一致性，本研究所用測量表較為可靠。

(二)個體因素對測評成績影響的方差分析

測評中，被試者的樣本特征(個體因素)可能會對測評成績產生某種程度的影響。本測評的個體因素包含：性別、年齡、教育程度、本崗工齡、所屬部門性質和所管團隊規模。本文以個體因素為自變量、測評成績為因變量進行方差分析，以研究不同個體因素對測評成績的影響程度。方差分析結果如下：

通過方差分析，可以得出下列總結與推斷：

1　員工所管團隊規模對其核心能力水平的影響高度顯著。營銷、客服、產品工作具有直接面向一線市場的特點，靈活性強，復雜度高，員工不但需要從整體上對市場進行計劃組織和管控，還需要面對前端用戶進行業務銷售與服務維系，人員綜合素質較高。因此，員工領導團隊開展市場相關工作的過程是將專業理論與實際工作結合運用的過程，核心能力得以提升。

2　員工的教育程度、本崗工齡對其核心能力水平的影響顯著。從理論上說，員工教育程度越高，學習掌握新技能的能力越強，在通信技術日新月異的今天，無論在市場營銷、客戶服務，還是產品研發領域，都對人員核心能力提出更高要求，因此較高水平學歷有利于人員核心能力的全面發展。對于本崗工齡，員工在相關崗位工作時間越長，知識經驗積累越豐富，并且通過實踐不斷發掘優勢和強化核心能力。因此本崗工齡也是人員核心能力水平的影響因素之一。

3　員工的性別、年齡、所屬部門性質對其核心能力水平的影響不顯著。員工的核心能力水平較大程度上取決于個人的知識學習、經驗積累、實踐培養，與個人性別無太大關聯；隨著年齡增長，員工的工作經驗可能也隨之增加，但核心能力需要在市場相關崗位的工作實踐中培養；對于所屬部門而言，市場序列不同崗位線員工在各項能力因素上存在差異，但在人員核心能力總體水平并不存在明顯差異。

(三)市場序列崗位線的能力差異分析

市場序列可依據職責屬性劃分為三條崗位線――營銷線、客服線、產品線。本文市場序列崗位線的對應部門如下：營銷線――市場銷售部、集團客戶部、渠道運營中心、區域營銷中心。服務線――客戶服務部、客服呼叫中心。產品線――部門構成：數據業務部、產品創新部。

通過各崗位線能力得分的對比分析可以看出：不同能力項目上，各崗位線人員總體能力水平存在著或多或少的差異。

總體上看，營銷線各能力得分相對均衡，波動較小，不存在顯著的能力短板；客服線總體得分偏低，其中邏輯分析、計劃能力得分與其他崗位線差距較大，反映出明顯的能力短缺；產品線總體得分波動較大，優勢與短板并存。

各崗位線在溝通管理、邏輯分析、團隊協作的得分上表現出較大差異。從職責上分析，導致差異出現的原因與崗位工作內容和環境要求相關：客服線負責服務維系與投訴管理，與一線市場交互緊密，對溝通表達能力有較高要求，因此客服線人員溝通管理能力整體偏強。

從企業長遠發展目標來看，核心能力的全方位培養對于企業和員工個人而言是非常必要的。國內電信行業競爭正在逐步過渡到業務的深度融合階段，運營商需要調整業務范圍以適應新形勢下業務發展的需要。新業務發展需要全方位統籌，從需求規劃――研發――營銷策劃――宣傳推廣的產品全流程到配套的服務維系與技術支撐，都對企業提出更為嚴格的要求。因此，電信運營商增強生產力與競爭力的關鍵在于員工核心能力的擴展與全面提升：

1　全業務運營后，市場導向日益顯著。產品是企業的靈魂，作為運營商的核心部門，產品線人員應當時刻貼合市場需求，不斷完善公司產品體系；作為運營商前端部門，營銷服務線應具備積極的市場導向意識，通過經營分析、需求挖掘、營銷推廣等工作制定具有吸引力的營銷策略和持續的服務策略。

2　對于區域營銷中心、客服呼叫中心等營銷服務生產中心來說，員工必須具備有效的計劃組織能力和高效的執行力，以確保營銷服務各類方案的落地與執行；其中與用戶交互關系密切的一線崗位如客服人員、客戶經理等，掌握一定的溝通技巧更利于目標用戶的拓展與維系。

3　除營銷與服務職責外，市場序列各部門還需要在多個環節上協同技術研發、工程建設、系統維護等相關團隊，這就需要團隊成員具備高水平的團隊協作能力和清晰的角色定位，共同推動工作的開展。

四、結語與展望

第6篇：電商營銷核心范文

關鍵詞：核心競爭力；創新能力；應變能力

一、企業核心競爭力

1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。他們認為，隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。

企業的核心競爭力應當具備拓展性，即它能夠同時應用于多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的需要；具備持久性，即它可以為企業帶來持久的競爭優勢，而不是一時的，短暫的競爭優勢；具備不可復制性，即它是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制的。

二、電子商務企業的核心競爭力

自90年代后期以來，以美國的亞馬遜在線書店和中國的阿里巴巴為代表的電子商務企業，以驚人的成長速度，成為了國內外電子商務企業的典范。近些年來，我國電子商務企業加速發展，以淘寶系、京東商城、蘇寧易購、騰訊為代表的電子商務企業迅速占據了網絡銷售的絕大部分市場份額。在此過程中，電子商務企業都在試圖培育和提升自己的核心競爭力。淘寶系著力打造"開放的生態系統"，京東著力提升物流配送系統，蘇寧著力打通線上線下渠道，騰訊著力進行投資整合。然而什么才是電子商務企業持久的、不可復制的核心競爭力呢？

應當注意的是，電子商務企業的競爭優勢是隨著行業發展而不斷變化的。在電子商務的發展初期，產業鏈就是競爭優勢。而在電子商務企業激烈競爭的時期，流量就是優勢。此外，企業的競爭優勢是隨著商業模式的變化而變化的。B2B電子商務的競爭優勢可能來源于品牌，而當企業的業務范圍拓展到C2C時，優勢就可能來源于貨源。

產業鏈、流量、品牌、貨源等在電子商務企業發展的不同階段和不同模式中發揮著不可替代的重要作用，它們給予電子商務企業一定時期內的相對優勢和盈利能力。然而，它們均不具備企業核心競爭力應當具備的持久性和不可復制性。那么電子商務企業的核心競爭力究竟是什么呢？筆者認為只有創新能力和應變能力才是電子商務企業獲得持久競爭優勢和盈利能力的核心競爭力。

1.創新能力

創新能力是技術和各種實踐活動領域中不斷提供具有經濟價值、社會價值、生態價值的新思想、新理論、新方法和新發明的能力。電子商務企業的創新能力主要體現在以下幾個方面：

（1）商業模式創新能力

商業模式創新是指為企業價值創造提供基本邏輯的創新變化，它既可能包括多個商業模式構成要素的變化，也可能包括要素間關系或者動力機制的變化。通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢，使別的企業或公司難以模仿和超越，從而形成了自己的核心競爭力。

亞馬遜在線書城拋開傳統的商業模式，把運營完全建立在互聯網上，改變了企業的運作模式和人們的生活方式。阿里巴巴在傳統的B2B電子商務模式基礎上，把業務范圍拓展到C2C模式和B2C模式，先后推出淘寶和天貓商城。商業模式創新作為一種新的創新形態，其重要性已經不亞于技術創新等。

（2）技術創新能力

技術創新是指改進現有或創造新的產品、生產過程或服務方式的技術活動。包括開發新技術，或者將已有的技術進行創新應用。目前許多企業或公司都成立了專門的技術創新機構，積累了自己的人力資源，使別的企業或公司難以模仿和超越，從而形成了自己的核心競爭力。

亞馬遜在運營管理過程中不斷創新，它的購物車技術、支付技術、訂單查詢技術、用戶跟蹤技術等吸引了廣大客戶群。阿里巴巴也在技術上不斷創新，它在信用體系、交易平臺、溝通工具、盈利方式等方面的創新，贏得了競爭優勢，形成了企業的核心競爭力。

（3）營銷創新能力

營銷創新就是根據營銷環境的變化情況，并結合企業自身的資源條件和經營實力，尋求營銷要素在某一方面或某一系列的突破或變革的過程。運用科學的營銷方案，培養優秀的營銷隊伍，有效利用廣告效應，將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢，從而形成了自己的核心競爭力。

亞馬遜和淘寶通過建立品牌，利用廣告不斷傳達品牌信息，同時利用網站后臺收集客戶購物習慣的數據，更好地服務了客戶，贏得了市場。這也是國內許多電子商務企業應該注意和加強的問題。

（4）企業文化創新能力

企業文化是企業經營理念及其具體體現的集合。從概念上看非常簡單，而通常的難度在于找到適合企業特色的文化理念并具體落實。企業文化是企業整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要利器。

阿里巴巴在長期的運營實踐中找到了適合自己的企業文化并加以落實。例如，客戶是衣食父母、迎接變化、勇于創新、共享共擔、平凡人做平凡事等理念形成了阿里巴巴企業文化的基石和公司DNA的重要組成部分。

2.市場應變能力

隨著外部環境或內部要素的發展變化，企業的核心競爭力可能因疏忽而貶值，導致其競爭力下降乃至消失。造成核心競爭力下降的原因有二：一是掌握關鍵技能的人員可能會漸漸游離出去。人才流失造成的損失不到大規模擴張的最后關頭往往不為人所察覺。二是如果很多員工和業務經理能夠改變獨立的組織因素，核心競爭力也會下降。如果高層管理者難以保證這些單獨的變化與總的核心競爭力方向一致，久而久之，核心競爭力就會被侵蝕殆盡。

電子商務企業的決策者必須具有敏銳的感應能力和應變能力，保持運營方略適應內外部條件的變化。若出現無法預料的事件，如某項新技術的發明、政府政策的調整等等，企業必須迅速、準確地拿出一套應變的措施和辦法，把可能對企業自身的影響減少到最低程度。

三、結語

筆者認為電子商務企業要想取得成功，關鍵在于創新。企業的不斷創新，給予企業持久的、不可復制的競爭能力，即核心競爭力。同時，電子商務企業應當具有敏銳的感應能力和應變能力，不斷鞏固和提升核心競爭力。唯有這樣才能使企業獲得長久的競爭優勢和盈利能力。

參考文獻

[1]淺談電子商務企業的核心競爭力.人大經濟論壇.2015-04-13

[2]電商的核心競爭力是什么？有些答案不靠譜.2014-06-04

[3]揭秘四大電商平臺核心競爭力.中國經營報.2013-01-29

第7篇：電商營銷核心范文

為什么同樣的全球性盛大體育賽事，卻會因不同的舉辦地，不同的時間節點上讓中國品牌營銷產生這么大的差距呢？表面看來，有四種原因：第一在倫敦舉辦奧運會不比在北京家門口辦奧運，中國觀眾對這屆奧運會的熱情和關注度大大降低；第二倫敦和北京的時間差問題，也導致部分觀眾對奧運會比賽項目的收視降低；第三中國企業的國際化除了像海爾等大品牌外，國際市場的占有率非常低，消費者以國內人群為主；第四08年后的全球性經濟危機帶來的海外市場萎縮。

但是，如果將奧運會品牌營銷提升到品牌戰略的高度，就不難發現，中國品牌倫敦奧運會難覓芳影，最主要的原因是因為中國企業的品牌營銷尚處在初級的階段，奧運營銷者把奧運會當作了一種單一的品牌傳播手段，承擔了一次傳播就塑造一個品牌的功能。因而非理性的，僅想借助一次奧運會就想把品牌塑造成全國性乃至全球性的強勢品牌出發點以及跟風的思想和圓了中國近百年奧運夢的08年北京奧運會導致了中國品牌的強大陣容，但結局卻是不樂觀的。根據某研究院2008年8月1日的《2008奧運營銷報告》“截至2008年7月21日，在62個北京奧運贊助商中，90%企業的奧運營銷未獲成功，奧運營銷的巨額投入將無法獲得足夠的回報，唯有10%的企業取得了較好的營銷效果。”

奧運營銷從品牌戰略的角度來說，它既是一個非常好的品牌傳播點，但更應該是品牌營銷系統工程中的一個子工程。但是國內企業在奧運營銷上，因為缺乏體育營銷的經驗，不知道如何去做營銷，最后導致花巨資得來的奧運會營銷資格無法發揮該有的作用，最終效果甚微。2008年北京奧運會不少中國企業花大價錢成為了北京奧運會的贊助商，但奧運會期間的品牌營銷，這些企業“除了在產品商標前加一個奧運會的會徽，或者在奧運會期間做優惠促銷外，不知道還能干什么”。同樣，在國內的一些大型體育賽事上，一些企業在拿到贊助商的身份后，只是利用體育場所內的幾塊廣告牌或者運動員服上的LOGO做做廣告。已有十幾年歷史的足球職業聯賽，曾涌現過800多家中國企業贊助商，但能讓人記住的卻寥寥無幾。

品牌營銷是項系統的、長期的工程。在中國市場經濟的初期，品牌營銷等同于傳播，企業僅憑一個明星代言，一支創意不錯的廣告片，再加上強勢的電視媒體傳播就能制勝，但是，在市場經濟進入發展期后，企業會發現以前非常有效的品牌營銷手段再使用時收效甚微或者沒有效果，這種現象表現在“不做廣告等死、做廣告找死”。這個時候，品牌營銷需要升級，需要上升到品牌戰略高度，需要系統化的營銷。而奧運營銷不能把它認為是一種品牌營銷方式，它同樣應該是系統化化的工程。

奧運營銷是品牌營銷系統化工程的一個子工程，品牌在奧運營銷這個子工程上，需要遵守幾個基本的原則，這就像國家憲法一樣，是不能輕易改變的，是必須遵守的。

一、 奧運文化和品牌核心價值觀是否吻合

奧運會是全球的體育盛事，借助奧運會進行品牌營銷不但能快速建立品牌知名度與影響力，同時還能加深消費者對品牌的好感與認知度，取得比平時廣告或公關事半功倍的效果。但是，并不是成為了奧運會合作伙伴或贊助商，就意味著企業的品牌影響力可以得到很大的提升，奧運營銷關鍵在于如何借助奧運會進行整合營銷傳播，而整合營銷傳播最關鍵是傳播活動是否吻合品牌的核心價值，是否對品牌的核心價值是增值的。

品牌的核心價值是品牌的精髓，代表的是一個品牌最中心且不具時間性的要素，如果把品牌當作一個地球儀，核心價值就是中間的軸心，不管地球儀如何旋轉，軸心是始終不變的。海爾的核心價值是“真誠”，海爾的品牌LOGO、星級服務、產品研發和整合營銷傳播等都是圍繞對這一理念的詮釋和延展。如果奧運營銷挖掘不到對品牌核心價值有效結合的奧運文化內涵，而僅是簡單地將產品和品牌的營銷加上奧運的“烙印”，那這種奧運營銷無疑是失敗的，不具效果性的，特別是花費了巨額的傳播費用，結果借助“奧運營銷”傳遞給消費者的品牌理念是模糊的，或者是和品牌核心價值不一致的，那么其帶來的結果就是負面的。就如有新聞的領導不一定是好領導，因為新聞帶來的可以正面的效果也可能是負面效果。實際上，高水平的奧運營銷不能只是為了追求時尚，刻意地將奧運融入到宣傳活動中，而是要能夠將奧運精神與企業的品牌文化進行有機融合，實現企業品牌元素和奧運文化內涵的對接。

二、奧運營銷品牌傳播手段是否系統化

可口可樂與奧運聯姻，所產生的神奇的效果，不是通過某一次或某幾次奧運贊助所達成的，而是通過一個系統整合過程，讓可口可樂這一品牌漸漸深入人心，其所暢導的品牌核心文化也順其自然地為廣大消費者所接受。

在2008年奧運會時，針對北京奧運會“人文、綠色、科技三大口號，可口可樂推出五個‘P’戰略，也就是people（人）、parter（伙伴）、planet（地球）、profit（利潤）、product（產品）的業務策略架構。”而這被視為統領整個可口可樂營銷各個方面的指導方針。圍繞指導方針，可口可樂十八般兵器通通上陣，包括北京申奧成功當晚推出奧運紀念罐，推出系列奧運主題紀念罐及紀念章、制作奧運紀念章、首家使用北京奧運新會徽，推出聯想天逸F20可口可樂全球限量珍藏版筆記本電腦，成為2008年北京奧林匹克火炬接力全球合作伙伴，奧運星陣容，簽約姚明， “誰點燃我心中圣火”可口可樂奧運火炬手選拔活動，網上火炬傳遞，暢爽中心，“可口可樂奧運暢爽地帶”。

三、奧運營銷是否具有連續性

奧運營銷的連續性應該從單屆的奧運會和不同屆的奧運會兩個角度來分析，在單屆的奧運會上，奧運營銷的連續性包括奧運會前、奧運會期間和奧運會后的營銷，如果僅把奧運會期間的營銷當成是奧運營銷的話，那效果就會大打折扣，因為奧運會期間的營銷只是一個短暫的傳播時間點，觀眾再矚目再集中也就只有16天的時間，16的傳播時間對于品牌營銷這個系統工程來說是非常短暫的，它僅是一個點而已。老字輩奧運營銷可口可樂的成功與其充分利用奧運會前、奧運會和奧運會后的營銷是不可分割的。

第8篇：電商營銷核心范文

2015年是云像數字成長非常快的一年，與2014年相比，公司營收得到三倍以上發展，更重要的是，2015年，云像數字確定了企業發展的核心：數字化戰略。

云像數字并不是單獨做數字營銷，或單獨做電子商務、大數據等，我們認為未來數字化核心不只是營銷或電商銷售層面的，它將是企業戰略層面的，是對互聯網化更加具像的表達。所以基于這些，云像數字核心就是沿著企業價值鏈分解、整合一些關鍵產品。在數字化戰略之下，衍生出“品效合一、全渠道、數據資產”這三個具體解決方案。具體來說：

第一：品效合一。其核心是，要將品牌傳播跟消費者互動、消費者的感知，和營銷效果、銷售打通，形成一個閉環。

第二：全渠道。強調銷售的全渠道、品牌傳播的全渠道、消費者體驗的全渠道，是完整界面、完整接觸點的概念，也是整個企業價值鏈在交互環節里面的體現。

第三：數據資產。將企業的社交數據、交易數據和行為數據整個打通，其核心是幫助傳統企業提供底層數據資產的服務。涉及大數據時，以往的做法是，各部門各做各的，CRM、電商、移動端都是如此。從2014年下半年開始，我們越來越多的將這幾方面數據源整合，未來，數據整合管理將是核心。

總結來說，2016年營銷要跟數據、技術、渠道、效果結合在一起，“無招勝有招”。如果營銷人沒有生意思維，只是考慮傳播、傳統廣告，這種營銷人在未來將被淘汰。從企業CEO角度考慮問題、去看待整個數字化戰略，將會發現營銷邊界越來越模糊，未來CDO（Chief digital officer，首席數字官）將開始大行其道，CMO和CTO向CDO轉變，這是更加契合未來傳統企業的互聯網化思考。未來互聯網時代營銷也需要被顛覆，尤其是互聯網時代的傳統營銷將要被顛覆。

2016營銷關鍵詞

價值鏈重塑

基于云像數字的互聯網服務產品，幫客戶獲取數據，把線下門店數據、客戶投放數據、客戶電商數據等幾個不同的數據源，按照行為數據、交易數據和社交數據這三類數據維度，基于數據整合做分析，再依據數據分析結果形成用戶畫像。

依托數據對消費者的洞察，再去設計產品，實現整個企業價值鏈改造。設計產品和服務的交互、設計傳播、設計服務環節，從生產研發到運輸傳播、銷售，售后，就是以數據為基礎重塑企業價值鏈。這就是云像數字的整個數據業務。

2015營銷感悟

第9篇：電商營銷核心范文

我想回顧一下歷史對這一問題進行說明。上個世紀80年代中期中國商業開始出現現代化萌芽，出現了所謂的“超級市場”，在當時不太好理解，后來用中國式的語言改造它，叫自選市場，主要特征和農貿市場不一樣。過去在店里買東西是營業員站在柜臺后面，我們隔著柜臺跟營業員進行互動買東西。自選商場出現后，顧客直接跟商品接觸。但這種自選市場只堅持了沒幾年時間，到了80年代末、90年代初，幾乎全軍覆沒。直到1993年，一批到國外學習超市連鎖的人回來才“借種”成功。現在，這種業態已經成為社會日常生活中商業的有機組成部分，成為社區、居家生活的有機組成部分。中國超市業的發展帶動了整個國家輕工產業的現代化發展。

中國家電業渠道的發展，從起步到現在將近5年左右的時間。這期間，有相當一部分企業是從零開始做起的，我們對連鎖模式、管理后臺，以及相應的專業人才培養，都是摸著石頭過河才取得了今天的發展。在這一過程中，90%以上的企業倒下去了，全國少說也有十幾萬家企業。所以一個新型的渠道變革有很多問題需要解決，核心是要和上游廠商、整個行業共榮。具體來說，要從以下三個方面進行變革。

首先，要把中國家電制造和家電流通融為一體作為一個產業鏈來看待。在融合過程中要有一個根本的、以渠道變革為中心的導向，也就是要認識到未來家電渠道的變革是現代化的進程，必須以規模化的連鎖、以產業信息化的集成為目標。在此基礎上，整個產業的營銷變革要適應渠道的現代化和規模化發展。我經常跟上游廠商開玩笑說，渠道和制造商不應該成為競爭對手，可能會在某一時間成為競爭對手，但不是天然的競爭對手。長期以來由于渠道落后，使得制造商一直在主導營銷。5年前我們說渠道落后于制造商，但是5年后的今天渠道的營銷理念絕不亞于制造商。所以現在家電制造商需要進行思想解放和營銷變革。