管理與控制的本質精選(九篇)

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第1篇：管理與控制的本質范文

一、電力企業成本控制和預算管理的基本概念

（一）成本控制的基本概念

成本控制是指企業在職權內有效預防以及控制對企業生產經營產生影響的各項因素，從而將企業運行過程中的耗費控制在預期成本之內的行為。在電力企業的經營管理過程中，成本控制是一項非常重要的工作，也是企業提高經濟效益的最有效的途徑之一。因此，電力企業一定要采取行之有效的措施來合理控制成本。

（二）預算管理的基本概念

預算管理是指企業對即將產生的投資以及經營和財務活動的預期及控制。通過預算管理，電力企業可以更好地對成本進行控制，并有助于企業長期戰略目標的實現。在企業生產經營活動中，成本控制和預算管理是貫穿始終的行為，對企業的發展和經濟效益的提高有著非常重要的價值和意義。

二、電力企業成本控制和預算管理中存在的問題

（一）成本控制意識淡薄

在廣大電力企業中，幾乎普遍存在這樣一種現象：相關管理者仍沿用較為傳統的管理模式，且成本控制意識淡薄，缺少長遠的戰略眼光。一旦發現市場勢頭良好，便盲目擴張，且在此過程中不注重成本控制；一旦市場疲弱，會給企業帶來壓力，并使企業銷售乏力，甚至背上債務。以上便是由相關管理者成本控制意識薄弱，缺少戰略眼光所致。在傳統的管理理念中，管理者對主觀成本的控制程度不夠，并將客觀成本提到了較為重要的位置，犯了本末倒置的錯誤。這里所說的主觀成本主要是指人工成本以及企業相關人員的工作態度等，客觀成本主要是指線損率以及負荷率等客觀因素。在成本控制中，其主要作用的是主觀成本，客觀成本雖然會造成一定的影響，但管理者也不宜將其置于主觀成本之上。

（二）成本控制目標不科學

在電力企業中，成本控制是一項非常重要的工作，也是一項較為復雜的工作。相關管理人員在具體進行成本控制的過程中，要綜合考量各方面的要素，比如市場需求、競爭對手以及生產經營細節等。然而，一些管理人員往往更注重內部環節，對一些外界因素缺少全面系統的考量。在這種成本控制目標不夠規范合理的情況下，其做出的相關成本控制決策也較為片面。且容易對生產成本控制過度，從而使產品質量受到影響，最終影響到企業的發展。

（三）企業預算管理欠合理

在很多電力企業中，預算管理模式缺少合理性，且在預算管理過程中，預算編制方法較為單調，難以滿足新時期電力企業預算管理的需要。在很多電力企業中，沿用的還是固定預算法等較為傳統的方法，且定額未及時修訂，致使此方法欠缺合理性。此外，在一些電力企業中，還存在過于注重形式和指標的現象，對預算管理的本質缺少足夠的重視。管理者在工作中更注重短期目標的實現，缺少對長期預算目標的考量，且相關預算體系也有待于完善，監督機制欠缺，致使各項預算管理工作難以得到切實執行。

（四）成本預算考核不合理

在電力企業中，成本控制和預算管理事項應落實到個人，明確相關人員責任。然而，很多管理人員缺少相關意識，或者未將責任目標系統化，致使責任成本管理難以切實發揮作用。同時，一些管理者過于注重預算考核的最終指標，對于具體過程重視程度不夠，致使預算執行過程中暴露出的問題難以得到及時、妥善的解決。凡此種種，對企業的發展是非常不利的。

三、電力企業強化成本控制與預算管理的策略

（一）革新成本觀念，強化全員控制

對于廣大電力企業，革新傳統的成本控制理念非常重要。為此，相關人員要革新舊有成本控制觀念，樹立全新的理念。管理人員要對投入和產出有科學的認識，在成本控制和預算管理過程中，重視產量和效益的同時，也要對成本核算環節引起足夠的重視，以此降低成本，切實提高企業的經濟效益。同時，樹立全員成本控制意識很重要，管理者應培養員工的主人翁意識，使全體員工都參與到成本控制事項中來。通過這種全員參與的方式，可以最大限度地對企業成本進行控制。在此基礎之上，管理者還應致力于形成全過程的成本控制體系，對規劃、采購以及維修等環節進行全程把控，以此更好地對企業成本進行有效控制。

（二）完善相關機制，強化成本管理的合理性

現代管理理論相對更加科學合理，也更適應現代電力企業的發展需要。因此，管理者在實際管理過程中，應注重對現代管理理論的合理應用，據此建設和完善成本控制目標機制，實現對企業成本的全面管控，而不是一味追求在生產過程中降低成本。通過科學合理的機制，可以使企業有效支出成本，并使成本管理事項更合理。此外，通過這種方式有助于完成從事后的成本計量到事前的成本控制的有效轉變，使企業的經濟效益以及經營管理水平得到顯著提高，也使企業更適應社會的發展需要以及更好地滿足人們的需求。

（三）豐富預算管理方法，將責任落實到個人

對于廣大電力企業，合理的預算管理可以降低企業成本，提升企業經濟效益。因此，相關管理者對該項工作均較為重視，但在實際預算管理過程中，由于相關知識和先進預算管理理念的欠缺，致使其采用的預算方法欠缺合理性，且方法較為單。此外，在電力企業中，基層人員的責任意識不強。在這種情況下，豐富預算管理方法，將責任落實到個人顯得尤為重要。為更好地做到這一點，電力企業應該從自身實際情況出發，適當引入滾動預算。滾動預算有一個顯著的優勢，其對預算的控制更具動態性，并有利于整體預算優化的實現。此外，在成本預算中，彈性預算編制方法也不失為一種行之有效的方法，該方法可以使預算的適應性得到顯著提高。在費用成本預算環節，零基預算編制方法可以充分發揮作用，且對于相關部門的預算工作可以起到一定的推動作用。除此之外，為達到切實降低企業成本，提升企業市場競爭力的目的，作業預算機制的建立也有著非常重要的價值和意義。在具體建立作業預算機制的過程中，還應提升管理者的預算管理水平，使該項機制切實發揮作用。對于電力企業，明確各部門以及基層人員的預算管理責任意識是非常重要的事項。為此，企業要在明確第一責任人的基礎上，將責任系統化，落實到每一名基層人員身上，使企業中的所有人員都參與到成本控制和預算管理事項中來，以此形成強大的凝聚力，達到切實提高企業經濟效益，科學合理地降低生產成本，促進企業快速發展的目的。

（四）完善考核機制，強化監督執行

很多電力企業的成本考核機制有待于完善，對此，管理者一定要引起重視，并致力于通過行之有效的措施完善現有成本核算模式，使相應成本核算機制更適應新時期電力企業的發展需要。為此，管理者應在日常班組作業中建設相應的成本中心管理機制，并在此基礎之上合理進行歸集、控制。在檢修作業事項上，要對工作任務單引起重視，將其視作成本控制中最重要的部分。此外，企業還應加強對預算管理工作的監督，以此保障預算管理工作中的各項細節得到有效執行。為此，管理者要充分發揮標準成本管理契機的作用，以此強化相關監督工作。PDCD閉環管理模式應用到預算監督工作中也非常有效，管理者可據此完善預算考核以及對相關事項進行系統性的分析，使預算管理工作在監督機制下有序、有效地進行。

第2篇：管理與控制的本質范文

關鍵詞：暖通空調工程全壽命周期 成本控制與管理

中圖分類號：TL372+.2文獻標識碼：A

在暖通空調工程中，其成本控制已成為投資公司和施工單位共同關注的問題。從工程的決策、設計、招投標、施工一直到竣工，成本管理貫穿在暖通空調工程的全過程中，為工程的質量和安全提供保障。下面，我們將從暖通空調工程的各個環節入手，探討全壽命周期的成本控制與管理。

暖通空調工程成本管理的重要性

總體說來，項目成本控制的重要性主要有如下幾個方面：

成本控制是暖通空調工程項目管理本質的體現。為了能夠科學、規范的實現項目管理，就應對成本進行科學、有效的管理，突破傳統的管理模式，以工程的實際目標為準，圍繞企業的發展目標來開展高效的成本控制。

成本控制有效的反映了施工項目管理的核心內容。企業發展的根本就是追求經濟效益和利潤最大化，通過低于同行的成本來實現差異，以提升自己的競爭力。為了完成這個任務，就需要企業來對成本進行有效的管理，采用高效率的管理活動來實現成本的降低和利潤的提升。成本管理是一個復雜的、連續的、完整的管理活動，包括了質量管理、工期管理、資源管理、安全管理，可以說，整個項目工程的管理都與成本控制息息相關。成本制約著企業的各項活動，如果企業想得到質量更好、安全性更高、使用性能更好的建筑工程，就需要對成本加以嚴格的控制。

成本控制是衡量管理效果的標準。由于成本反映了暖通空調工程項目管理的本質，也代表了暖通空調工程項目管理的核心內容，因此項目成本管理在項目績效評價中受到格外的重視。對成本控制的效果進行考察，也就是對施工管理效果的考察，以成本控制為基礎，也有效的為企業內部的施工考核和獎懲建立了標準，使企業的獎懲制度更加完善、公正，為企業的發展奠定良好的基礎。

二、暖通工程全壽命周期的成本控制與管理

（一）投資決策階段的成本控制與管理

投資決策階段是暖通空調工程的整體造價的基礎，對于項目的成本管理有著重要的影響，也決定著其他幾個階段的成本管理是否科學、合理。在實際對暖通空調工程進行可行性研究的過程中，投資單位會根據總資金投入情況對項目的規模、設施、功能對工程指定多種方案，設計人員就按照方案進行設計，因此投資決策階段也直接影響著設計階段的工程造價，對于全壽命周期的工程的成本控制起到決定性的作用。

暖通空調工程的投資決策階段是一個長期且由淺入深的過程，不同的階段有著不同層次的估算。由于暖通空調工程屬于一個建筑物的附屬工程，因此在決策的過程中要與建筑物的壽命周期進行協調，以實現相互之間的和諧。在對每個階段的成本進行核算時，要對一次性使用資源的造價和使用期間的造價進行合理的劃分，運用加權平均法綜合平衡一次投資與后期投入的關系，從整體上降低整體工程的成本。

（二）設計階段的成本控制與管理

暖通空調工程的重點是空調的設計，在這個過程中，是以室內空氣的計算參數為基本依據的，室內空氣計算參數的確定又與空調的經濟性能有所關聯。雖然空調的設計與人體舒適度關系較為緊密，但是其經濟性也應得到重視。

空調設計的階段是將決策和方案初步變成現實的階段，也是為后面的施工階段奠定基礎的階段，也決定著暖通空調工程能否成功的進行與實施，也決定了投資決策的準確性與科學性。對于設計階段的成本控制一般從組織、技術、經濟、合同等幾個方面進行。與此同時，在設計階段要注意對建筑物和周圍環境的具體勘察，防止由于設計人員主觀原因導致的設計圖紙與實際情況嚴重不符、需要反復進行變更和改變的情況。頻繁更改的設計一定會導致施工的難以進行，也會增加一些不必要的造價，使整體的工程預算嚴重超過計劃的預算，使成本管理的難度增加。

（三）招投標階段的成本控制與管理

由于當前的招投標市場還不夠健全，一些相應的法律法規也沒有完善，使得招投標階段的造價難以控制，一些哄抬報價的情況時有發生，成為影響工程造價的主要因素，如果沒有進行科學的管理，很容易出現造價無法控制的現象。業界人士也認識到了招投標階段對于暖通空調工程造價的影響，因此開始推行工程量清單計價模式，使得招投標階段的造價得到了一定的控制，防止了工程招投標過程中的違規操作行為。

除了工程量清單計價模式，現階段較為有效的方法是通過價值工程來建立招投標模型，使業主能夠高效、科學的選擇適合暖通空調工程且費用較為合理的承包單位。由于主觀因素往往是影響招投標公平性的因素，因此，在實際招投標過程中，要盡可能的減少招投標階段的人為因素，盡量使用客觀、公平的方式，按照價值工程的原理來進行承包單位的詹璇，使暖通空調工程的全過程的造價向著更加合理化的方向發展。

施工階段的成本控制與管理

暖通空調工程的施工階段是將決策階段與設計階段的成果進行踐行的過程，也是項目工程有關成本控制的重要階段。在施工的過程中，會投入大量的人力、物力、財力，如何對這些資源進行科學合理的整合，使每項資源發揮最大的作用，是成本管理的核心論題。在施工的過程中也會涉及到施工方案的變更，不同的方案影響著施工的周期、質量與造價。項目工程的主要特點是投資金額大、周期較長，因方案變更而出現的造價增高現象時有發生，給投資單位帶來了不必要的額外資金損失。暖通空調工程在進行施工的過程中，應與土建工程進行緊密的聯系與配合，防止由于信息傳遞堵塞而出現的成本上升問題，使工程在滿足主體建筑物施工的基礎上不增加施工成本。

運行階段的成本控制與管理

在空調運行的過程中，室內外的空氣參數、不同季節的空氣參數都會影響運行階段的造價。當溫度發生變化時，空調無法進行自動調節，無形中增加了很多運行成本，并且與節能、環保的思想有所背離。因此，在空調系統完工之后，應當根據當地氣候條件的特點，適當的對建筑物中的空調系統進行適當的運行方式調節，使每個區域都能自動進行調節，或采用計算機程序進行集中調控，以實現空調的節能、減排運行。在運行的過程中要考慮到節能對于成本控制的重要作用，并定期進行技術改造，去除不必要的能量消耗，實現有效的運行成本控制。

結語

隨著我國市場經濟的不斷發展，越來越多的暖通企業認識到了成本控制的重要性，也隨著經濟環境的變動不斷的進行政策上、方法上的變化。在新的形勢下，我國的暖通工程應更加向著科學、高效、先進的方向發展，不斷的建立健全成本控制和管理體系，完善管理方法，在工作中力爭創新，用先進的觀念和科學的手段來促進我國暖通空調工程行業向著更好、更快的方向發展。

參考文獻：

[1]劉映. 暖通空調系統全壽命周期成本研究[D].重慶大學,2004.

[2]熊華平. 淺析暖通空調工程施工管理與成本控制[J]. 才智,2012,14:66.

第3篇：管理與控制的本質范文

【關鍵詞】股份公司；成本管理；預算編制；預算控制

股份公司成本管理中的預算，是用貨幣形式來控制組織未來經濟活動的一種計劃，是股份公司經營決策目標的貨幣表現。本文旨在探討股份公司成本管理中的預算及其控制，以求拋磚引玉。

一、股份公司的成本管理程序

股份公司成本管理的本質，就在于嚴格預算程序。一般而言，其成本管理程序為：

（1）在科學、充分的預測與決策的基礎上，由預算管理委員會制定出明確、切實、可行的股份預算總體方針，具體包括經營方針、總體目標、細分目標、有關政策、保證措施等，并下達到各預算單位；

（2）預算管理領導小組、預算管理辦公室，根據下達的預算指標，組織各所屬預算單位編制各自的預算草案；

（3）各分、子公司的預算草案編制完畢后，首先由預算管理領導小組進行審核、平衡、修訂、匯總，并報預算管理委員會進行審議。對重大錯誤，各級預算管理組織應提出具體意見，返回各相關預算編制單位進行修改；

（4）預算管理委員會將經審議后的預算草案報決策委員會研究，最后確定通過；

（5）預算經決策委員會審查通過后，由董事長簽發，預算管理委員會下發各預算單位組織實施。

變更預算的程序為：各單位的負責人和財務人員按規定的格式向預算管理辦公室提出追加和追減預算的申請；預算管理辦公室對預算變更的合理性、可行性、必要性進行審核，如不符合要求，或不予通過或返回重新修訂；經預算管理辦公室審核通過后要報預算理領導小組審查，并報預算管理委員會審議通過。

二、股份公司成本管理中的預算編制

預算編制是成本管理的關鍵環節，其實質就是事前謀算。因此編制質量的高低直接影響預算執行及其結果。就股份公司看，應該采用滾動預算編制方法。第一次編制年度預算，應細編初始月份的預算，以后每月細化下月預算，并增加一個月的預算，使預算月份永遠保持12個月。

（一）銷售預算的編制

銷售預算的編制，應當由公司管理者牽頭，市場營銷、財務部門的負責人參加，根據集團目標和公司的實際定出自己的主要預算目標，由市場營銷部門擬定具體方案，財務部門負責平衡調整。其主要依據是：股份公司下達的銷售任務與計劃；近幾個月公司的銷售情況，包括區域、數量、結構、平均單價等；上年同期銷售情況，包括銷售區域、數量、結構、平均單價等；最近市場預測情況；公司的銷售政策和策略（如促銷策略、返利和價格政策、廣告投入、營銷變化等）；股份公司的銷售策略和要求（具體內容同上）；商品或勞務總體的價格變化情況；公司外部環境的變化，如不同的季節、競爭對手的變化、供求關系平衡的破壞、政府部門對打擊盜版的力度和決心、整個行業的發展波動乃至國際社會對國內知識產權的態度、壓力和趨勢都是不可忽視的重要因素；營銷隊伍的素質及穩定性等；其它影響因素。

就銷售預算方法而言，應根據集團確認的定價方法和適應市場的價格決策方法確定每種（類）商品或勞務的價格，預算月份的銷售量一般不得低于上年同期和全年平均水平。商品銷售成本及銷售毛利預算的編制，應由財務部門會同采購、市場、計算機等部門共同編制。先由財務、采購、計算機部門提供每類商品的平均銷售成本，然后由參與各方依據預算目標進行調整。要求按大類將商品的銷售成本及銷售毛利逐項編制出來。能明細到具體商品和勞務的，應進一步細化。

（二）商品采購與期末庫存預算的編制

商品采購預算編制的主要依據：商品銷售預算；商品的期初、預計期末存量（數量、金額）；規定的庫存商品周轉天數（率），以此確定公司的最低或最高存貨量；訂貨人員的素質；其他因素。

采購及庫存商品的單位價格以編制預算時的市場采購價格和現有庫存的結果為基礎（即以最后一批進貨價為依據），預測下月市場情況，進行適當調整后確定。

商品采購與期末庫存預算的編制時間與其他預算同步進行。可每10天根據銷售量、采購量和存貨量對預算進行檢查，如發現偏差應及時對預算執行行為進行適當控制調整。一般不得調整預算，若確需調整必須按規定的程序進行審批，否則，一律不得調整。

商品采購與期末庫存預算由市場和配送部門編制，財務部門協助。

（三）費用預算的編制

編制費用預算的最終目的是對費用進行控制，最終趨向高效合理，那么控制的依據是什么呢？一般的原則是公司的費用要一年一年的持續減少，也就是說，明年的費用要比今年的費用少，后年的費用要比明年的少，這里說的不是費用的絕對值，而是相對企業的收入來說的相對值。

根據費用與收入或人數等因素的關系不同，把費用分為不同的類別，不同類別的費用，采用不同的預算編制方法，目的是任一項預算的編制確認都有合理的動因。

費用預算要在分析研究各項預算支出的必要性和可能性的基礎上，來確定其開支數額的大小。具體可分三個層次：

1.要求各單位、各部門根據本企業預算期間的總目標和各單位的具體目標，以零為基礎，詳細討論預算期內需要發生哪些費用，各項費用數額多少，未來效果如何；

2.將各部門提出的費用項目分為兩類：必須全額保證的費用和可適當增減的費用；對于可適當增減的費用項目進行成本效益分析，將所費與所得對比，在權衡每項工作輕重緩急基礎上，分成若干層次，排出先后順序；

3.按上一步驟所定的費用開支層次和順序，結合預算期內可動用的資金來源，分配資金，落實預算。

各項費用預算由各股份公司根據業務特點指定牽頭部門，分別組織相關單位編制，并直接向公司成本管理辦公室提供。如：工資性支出由人事部門牽頭等。

（四）現金預算的編制

這里所謂現金是指庫存現金、銀行存款。現金預算應逐月、逐旬編制。

1.收入預算

包括營業收入和其他現金收入。其他現金收入，包括租賃收入、押金收入、商標使用費收入、加盟費收入、罰款、代制的統一物品收入、廢舊物資收入和其他相關收入，應根據上年同期數和本年平均數及相關預測予以確定。

2.支出預算

包括資本支出、商品采購支出、費用現金支出和其它支出。資本支出主要是固定資產、無形資產的購置和長期投資的發生。應根據工程預算和對外投資計劃等確定。這類預算一般由集團有關部門制定。商品采購支出應根據“商品采購預算”和應付賬款預算編制。費用現金支出的依據是“集團貨幣資金管理規定”及經出資者財務批準的各公司現金管理制度。其它支出指營業外現金支出、股息、紅利，以及上述費用預算不能包含的稅收支出、福利費、教育基金支出，應根據有關原始的相關資料進行預測、確定。

3.籌資過程中的現金收支

其中借入的資金，應根據籌資計劃，分門別類地填列，要分清不同借款渠道，即是銀行借入，還是發行債券，員工集資或是其他籌資方式等應分別說明列示；歸還借款根據借款期限確定；支付利息屬財務費用，根據貸款金額和銀行收息時間確定。

股份公司資金的調度應根據“集團貨幣資金管理規定”規定的時間填制。

（五）預計損益表、利潤表、資產負債表的編制

預計損益表的編制依據主要有：銷售預算；費用預算；銷售成本與毛利預算；上年同期及本年平均營業外收支額（收支應分別預計）；預計本期所得稅繳納因素；其它預計因素等。

預計利潤表的基本模式與正常損益表相同。預計資產負債表的格式同普通資產負債表相同。預計資產負債表編制的主要依據是：上月同期或上月的資產負債表；庫存商品存貨預算；費用預算；預計損益表；現金預算；資產負債表中的固定項目；其他依據。

三、股份公司成本管理中的預算調整和追加（減）

（一）預算調整

指經過批準的各級預算，在執行中因特殊情況需要增加支出或者減少收入，使原批準的收支平衡的預算的總支出超過總收入，或者使原批準的預算中舉借債務的數額增加的部分變更。

公司預算調整時開由公司總經理主持的預算調整會議，研究討論調整的部門、時間、項目、額度。預算調整后，應形成書面決議，并編制新的調整后預算表，注明調整時間、第幾次調整和具體執行時間并編寫調整說明。新預算要另行編制，原始預算要另行保存，作為年終預算考核的依據。

公司需要調整月度預算，應由各預算單位負責人報公司財務部門核準，總經理審批審批。

各分、子公司的預算經財務負責人和總經理批準后，以“簽呈”和“預算調整申請單”的形式向集團總會計師遞交預算調整申請，詳細說明要求調整的理由、項目、額度、時間和以后彌補預算的保障措施。調整額度在5萬元以內的，一般由總會計師審批；超過5萬元的一般由總會計師核準，報董事長審批；20萬元以上的，由總會計師核準，成本管理委員會批準。簽呈一式三份，一份報總會計師，一份由部門和財務留存。

（二）預算追加（減）

對原定預算收支總額的增加或縮減。預算追加追減會引起預算收支總額的改變，關系到財政收支平衡的實現。因此，追加收入必須建立在發展經濟的基礎上，減少支出要相應調整事業計劃，要嚴格控制追減收入和追加支出。

對重大項目預算的追加，必須要召開由各公司總經理主持的預算調整會議，認真討論項目的可行性研究報告、市場形勢分析報告，確定追加項目的預算額度，并形成書面會議決議，由公司的成本管理辦公室編制新的追加預算。

部門預算的追加，一般情況是各部門在執行預算過程中由于工作的需要，準備增加小額資產和經費等，應由部門負責人以簽呈的形式向所屬公司的財務部門提出，總經理同意上報，要詳細說明追加的理由，同時填寫“預算追加申請單”進行逐級審批。

預算追加（減）審批程序。追加追減金額在20萬元（含）以內的，由各公司財務負責人和總經理提出申請，報總會計師審核，由董事長批準；20萬元以上的預算追減追加，由各公司財務負責人和總經理提出申請，報總會計師審核，報決成本管理委員會批準。

公司與部門預算追加后，均應形成新的追加后預算表，注明追加時間、第幾次追加、具體執行時間并編寫追加說明。新預算另行編制，原預算另行保存，作為年終預算考核的參考資料。

預算的追加涉及到公司總預算的變更，成本管理辦公室（財務部門）根據申請單金額在調整部門預算的同時，相應調整分、子公司的總預算。

四、股份公司成本管理中的預算控制

（一）建立責任中心

各公司、部門應建立健全預算責任中心，將各類預算責任落實到具體的單位和每一個人。根據各類預算的特點，預算項目的責任應做如下劃分：

銷售預算、毛利預算、銷售費用（應劃分出銷售費用）由市場部門負責執行、落實，并對執行結果負有直接責任；現金預算，財務費用預算由財務部門負責落實執行，并對執行結果負有直接責任；管理費用（除財務費用、銷售費用以外的費用）預算，由總裁、總經理、辦公室、各層級的部門負責落實執行，并對執行結果負有直接責任；采購預算、毛利預算、資金周轉、付款率、采購價格、期末庫存預算，由物流中部門（采購部門）落實執行，并對執行結果負有直接責任；

各分公司應根據各公司的實際情況確定責任部門。各責任預算中心應定期召開晨會、旬例會和月度例會，對預算執行情況進行分析。

（二）建立臺帳

各公司及下設各部門均要建立預算執行統計臺帳，要有專人負責統計，及時登記，每日總結，并主動與財務對帳，做到日清日結。要求按預算的具體項目詳細紀錄預算數量、金額、實際發現數、差異數、累計預算數、累計實際發生數、累計差異、差異說明等。

（三）簽訂責任合同書

就是要將各類預算以契約的形式落實到單位和人。董事長與總裁簽訂股份的總體預算；總裁與其直接下級預算單位的負責人簽訂各單位的預算責任合同書；各基本預算單位的負責人應與有關管理人員簽訂責任合同書。預算責任合同包括主要的預算指標、完成要求、獎懲措施，合同附件應包括經批準的預算文件、完成預算的具體措施。例如：預算結余可以跨月度使用，但不能跨年度。

（四）預算的跟蹤分析和預算差異分析報告

預算執行過程中，各預算責任中心應組織專門人員進行及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算差異分析報告。跟蹤分析及差異報告制度另行制定。預算差異分析報告分臨時性報告和定期報告。對重大差異和問題要及時報告（臨時報告），要搞好旬分析報告。對月度和年度分析報告要全面分析，并于按規定時間報股份預算管理辦公室。

預算差異分析報告至少包括以下內容：本期預算數、本期實際預算完成數、本期差異、累計預算數、累計實際發生數、累計差異數；對差異進行具體分析；產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、擴大、推廣的建議。

參考文獻：

[1]李春燕.集團公司全面預算管理的若干實務性問題探討[J].時代經貿，2010（32）.

[2]張立鋒.淺談企業全面預算管理的若干實務性問題[J].中國證券期貨，2013（1）.

[3]侯丹書.知識經濟時代下財務管理的創新[J].商業研究，

2005（23）.

第4篇：管理與控制的本質范文

關鍵詞：工程質量；控制；工程成本

工程成本與工程質量之間相互聯系、相互制約，人們總是希望以最小的工程投資，最優的工程質量來獲取最大的經濟效益。因此，如何在確保工程質量的前提下，合理的控制工程成本，成了建設單位（業主）追求的一個永恒主題。

1、以《建筑法》為依據，加強工程成本管理是確保工程質量的根本途徑

加強工程成本管理確保工程質量必須以《建筑法》為依據，對工程成本管理實行積極、穩妥的深化改革，將工程成本管理對工程質量實行有效控制，并貫穿到工程建設管理的全過程中去，具體做法是：

1.1在建設項目的投資決策階段，首先明確一個質量控制目標。

1.2.在建設項目的設計階段，首先要求設計部門嚴格按照可行性研究報告批準的規模和標準設計，不能任意擴大和縮小，要在保證工程質量的前提下，應用價值工程進行方案優化，嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更。

1.3在建設工程招標階段，嚴格執行國家招標辦法，要大力推行公開招標，控制邀請招標，杜絕議標。

1.4在工程項目實施階段，建設單位和施工單位都要加強對施工全過程的質量管理。

2、合理的工程成本是實現優良工程的根本經濟保證

水利水電工程建設項目一般具有建設周期長，施工受汛期影響大、施工強度具有顯著不均衡性等特點。水電工程施工企業由于長期受計劃經濟模式的影響，從經營機制、管理方法上，都滯后于市場經濟和經濟全球化趨勢發展的要求。一個工程投資必然有一個合理的工程成本，巧婦難為無米之炊，盲目的壓價，必然導致偷工減料，不按要求設計施工，使用劣質材等手段，給工程質量造成了潛在的危害。

那么怎樣才能合理的確定工程成本呢？俗話說便宜無好貨，但這并不是說高的工程成本是工程質量的保證。合理的工程成本要依據國家或地方頒布的現行定額、現行取費標準、施工圖、施工規范、現場因素、設備材料的市場行情，科學和計算方法來確定。并依據《中華人了共和國招投標法》，采取公開的招標方式，擇優供貨商和施工單位。

3、選擇一流的施工隊伍是確保工程質量的關鍵

控制工程成本，各承包施工企業應在保證工程達到質量標準的前提下提出多種施工方案，從技術和經濟上進行對比分析，從中選定最能合理地利用人力、財力、物力資源并且使成本最低的方案。合理的工程成本確定后，還必須選擇一支高素質的施工隊伍。一支技術高、有競爭實力的施工隊伍是保證工程能否順利進行的關鍵。有這樣的施工隊伍才能確保工程的工期、質量，有效的降低成本。選擇施工隊伍應采取招標形式進行，有效的控制工程成本。

4、控制投資和質量必須加強施工監督管理

4.1不斷深化和細化項目法人負責制

工程質量的保證必須有健全的項目法人負責制度，只有這樣才能為控制工程成本和確保工程質良發揮組織保證作用。因此在工程建設中要充分發揮項目法人統攬全局的主導作用，充分行使業主組織指揮、協調的職能，以高度的責任心和使命感、與施工、監理、設計和政府一道，齊心協力，各司其職，全力推進工程建設。項目法人對工程項目實行全面負責制，不斷提升自己的管理水平，為實現管理提供組織和制度保證。

4.2加大質量管理力度，深入推進創優工作

加大質量管理力度，明確各參建單位的質量管理職責，提出質量管理總體目標。牢固樹立“百年大計、質量第一”的思想，健全質量保證體系和質量保證措施；落實參建各方的質量管理責任，做到事事有標準，人人有責任；加大檢查力度、監督力度、強化質量過程控制，在檢查中做到事前有準備，指標有量化，檢查有結果，事后有反饋；嚴明獎罰制度，堅決按照“四不放過”的要求，嚴肅查處各類質量事故；建立質量月報制度，使質量管理處于動態控制狀態。

4.3降低工程成本和確保工程質量必須樹立安全第一的思想

在工程建設過程中，要始終抓住安全和質量這根主線。發揚嚴謹、科學、求真務實的精神，深入工程調查研究，及時掌握工程建設中出現的新情況，新問題。發現安全和質量問題，及時整改，消除隱患，要敢于直言，不留情面，寧當“惡人”，不當罪人。本著為人民群眾高度負責的精神，切實做好安全生產。

4.4做好施工現場簽證工作

由于水利水電工程建設項目投資規模較大，技術含量不斷提高，建設周期長，設備材料型號規格多、價格變化快，工程合同不可能對整個施工期間可能出現的情況作出完整的預見和約定。此外，在實施過程中，由于主客觀條件的變化也會給整個施工過程帶來不確定的因素。因此，在整個施工過程中都會發生現場簽證而最終以價格的形式體現在工程結算。因此對工程質量簽證、工程量簽證、設計變更簽證、施工變更簽證等都必須認真負責。

4.5降低工程成本和確保工程質量必須重視設備材料采購及管理

材料是建筑安裝工人加工或施工的勞動對象，包括直接消耗在工程中的消耗性材料、構成工程實體的的裝置性材料和施工中可重復使用的周轉性材料。材料費是工程投資的主要組成部分，一般可達工程總投資的60%左右。因此正確計算材料預算價格對于提高工程概預算質量、降低工程成本具有重要意義。材料預算價格是計算建筑安裝工程單價材料費的基礎單價，在編制過程中，必須堅持實事求是的原則，按工程所在地編制年的價格水平計算。在材料采購上注重規范采購管理，對所需各種材料實行集中采購，要求必須有三家以上供貨商比價格、比質量，同時報主管領導審核，總經理審批后方能采購。嚴格執行材料入庫驗收制度，采購的物資必須具有產品合格證、安全認證標志等證書。采購員、技術員要層層查驗采購物資的質量、技術參數是否滿足生產需要，保證利用率，避免積壓浪費。材料員要認真檢查跟蹤、收集設備及材料使用的質量狀況，做好質量信息反饋工作，確保滿足生產需要。

4.6嚴把工程竣工結算審核關

工程竣工結算是施工企業按照合同規定的內容，全部完成所承包的工程，經過驗收，質量合格后按規定的程序向建設單位進行最終工程價款的結算，是核定工程成本的依據。因此，要嚴格把竣工結算關，以免發生多報工程量、隨意高套定額、取費計算多加少扣等現象。科學準確地計算工程量及費用，嚴格執行國家在工程成本方面的有關定額、費用標準和方針、政策，確定最后工程成本。

第5篇：管理與控制的本質范文

【關鍵詞】成本控制 管理深化 管理創新

在當前的市場競爭機制下,大多數企業進入了微利潤時期,傳統的“節能降耗”以及單項成本管理等相對簡單的管理模式已無法適應新環境下市場經濟的發展的需要,企業很難單純地依靠提高價格的方式來獲取凈利潤。于是,加強現場管理,提高企業成本控制和管理的手段成為企業的首選。

一、企業成本控制與管理的內涵

本文將從企業成本控制與管理的對象、目標、環節等方面對成本控制與管理的內涵進行闡述,并結合企業現場管理的控制手段進行分析。

1、成本控制與管理的對象

成本控制與管理的對象是與企業生產經營過程相關的所有資金耗費,它不僅包括與財務會計計算有關的歷史成本,也包括企業內部經營管理所需要的現在與未來成本;不僅包括企業內部價值鏈內的資金耗費,還包括在本行業價值鏈整合中所涉及的客戶與供應商之間的資金耗費。

成本控制與管理的對象最終是企業生產經營中的資金流出,而對于每個企業的成本管理系統來說,成本管理的對象是不相同的。對于傳統的簡單加工型小企業,其成本管理的對象大都限定于企業內部所發生的資金耗費。而對于自身處于激烈競爭行業的大型企業,為了獲取更多的利潤,企業必須關注本行業競爭對手與潛在的利益相關者,所以其成本管理對象便打破了傳統企業的界限,所有與企業生產經營過程相關的資金消耗都可以成為企業成本控制與管理的范圍。

2、成本控制與管理的目標

成本控制與管理的基本目標按照不同層面可分為總體目標與具體目標兩方面內容。

第一,企業成本控制與管理的總體目標在于為企業的整體經營目標服務,主要包括為企業相關利益者提供各種成本信息以供其決策、利用各種經濟技術和組織管理方法控制企業的成本水平。在不同的市場經濟環境下,企業成本控制和管理的總體目標也有不同的表現形式:在競爭性較強的行業環境下,成本控制和管理的總體目標是依據競爭戰略而制定的;在成本領先戰略的指導下,企業成本控制與管理的總體目標是追求企業成本的絕對低水平;在企業差異化戰略思想的指導下,企業成本控制與管理的總體目標是保證企業產品、服務的差異化,并且通過技術革新、改進現場管理方法來實現對產品生命周期的成本管理控制,以此實現成本的持續性降低。

第二,成本控制與管理的具體目標是為企業的管理者提供成本信息,以方便決策。企業的成本控制與管理人員利用相關的成本信息,進行成本差異分析,以此評價企業管理人員的業績,并且促進管理人員采取相應的改善措施。

3、成本控制與管理環節

成本控制與管理的環節主要有成本規劃、成本核算、成本控制以及業績評價四個方面。企業的成本規劃是依據企業發展戰略以及所處的行業環境而制定的,從某種意義上說也是對企業成本管理做出的規劃;成本核算環節是成本控制與管理的信息基礎;而企業成本控制則是利用成本核算所提供的信息,選擇采用相應的技術手段來降低企業成本的一系列活動,如強化企業現場管理水平,注重對事前控制、事中控制以及事后控制的把握;企業的業績評價是對企業成本事前、事中以及事后控制效果進行的評估,其目的在于結合企業現場管理的相關改進方法,制定更為合理的企業成本控制與管理的規劃。

二、當代企業成本控制與管理方式的發展趨勢

1、深化成本控制與管理成為企業適應經濟發展的需要

傳統的成本控制管理往往只注重現有產品的節能降耗,這就使得成本下降空間極為有限,造成企業成本與利潤之間的矛盾比較突出,于是常常出現老產品虧本促銷而新產品高價難銷的局面,這也不利于企業的持續穩定發展。只有加強現場管理的質量,采用科技驅動的方式不斷加強技術創新,通過企業新產品研發、產品設計優化、運用新材料、創新工藝技術、改進設備技術、提高員工素質以及采用信息化管理等措施,來實現成本管理方法的科學化,并且要與現在的生產技術進步有機結合起來,這樣就會形成了一個比較完整的企業成本管理與控制的框架體系。

2、企業科技創新成為擴大利潤空間的重要途徑

企業在產品生產與設計方面的科技進步與創新是不斷增強企業綜合競爭力的決定性因素。企業為了增強自身的競爭力,必須加快產品創新步伐,提升企業技術水平。科技驅動型成本管理成功的核心在于,企業通過產品創新可以提高產品的市場占有率,以此來推動創新活動的繼續投入與發展。所以,企業在實施成本控制與管理的時候,要格外強調在產品開發過程中的市場導向,要采用科學的產品開發規劃以及相應的預算制度,通過不斷優化企業資源配置,建立起以科技驅動為企業核心的成本控制與管理體系。

3、企業生產組織形式趨于現代化,資源配置更加合理化

現代企業成本控制與管理的重點在于將企業各種生產要素進行有機結合,勞動密集型企業向技術型轉變成為一種趨勢。企業在現場管理、物流管理等環節中更多的注重信息化管理,企業也有傳統的成本控制管理向信息化組織生產經營轉變,企業更多的是加強對營銷、開發、制造、銷售環節的現代化成本管理,并以此來實現企業資源配置的合理化。

三、傳統企業成本管理中存在的缺陷

1、企業成本管理理論與內容過于僵化

一些企業常常只注意生產過程中的成本管理,卻忽視了物流供應過程以及銷售過程的成本管理;只是注重企業投產后的成本管理,而忽視了企業投產前產品設計與生產要素合理組織方面的成本控制。還有一些企業的事前成本控制管理薄弱,成本決策不規范,往往造成事中以及事后成本控制管理的盲目性。

2、成本控制與管理的方法過分依賴成本會計系統

許多企業在成本控制與管理中過分依賴成本會計系統,這樣的做法不能滿足企業實行全面成本控制管理的需要。傳統企業的成本控制管理系統沒有采用多元化的成本控制方法,使得成本控制管理變為單純地為降低成本而進行的控制,這樣就難以為企業決策者提供決策準確的信息,而相關的信息更難以深入反映整個企業經營過程。這種片面的成本管理方式不能提供企業各個作業環節的成本信息,往往會誤導企業經營戰略的制定與實現。

3、相關的企業成本信息失真

許多企業的成本核算系統是基于業務量是影響成本的惟一變量這一假定而建立的,企業成本的核算過程過于簡單。對于一些勞動密集型的企業,這種簡單的成本核算系統常常會扭曲產品成本,給企業傳遞錯誤信息。

四、企業成本控制與管理的深化

1、精益現場生產成本管理

成本管理的改進首先體現在生產制造領域的降低成本的活動,其目的在于通過徹底排除企業生產制造過程中的各種浪費情況。精益生產成本管理主要有以下幾種方式。

第一,改進現場管理手段,改進制造技術。企業管理人員可以結合現場管理中的5S理論改進管理手段,以提高生產效率,降低企業生產成本。與此同時,企業要改進制造技術,對現有的設備、材料使用和零件等進行技術革新。

第二,依靠精益生產,消除生產中的浪費行為,進行精益生產成本管理。企業精益生產的成功實現需要企業全體員工的積極配合與支持。企業的團隊活動與全體員工的自覺化是企業精益生產方式實施的重要保證,精益現場管理不但要求生產技術的自動化、生產管理方式的現代化,而且還要求要求企業員工行為的現代化與規范化。

2、精益物流成本管理

物流成本占企業供應鏈成本的比重比較高,這在制造業和倉儲業中表現的更為突出。企業的物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本以及相關的管理費用等。企業在保證客戶價值需求的前提下,可以追求物流成本最小化,這就是精益物流成本管理的最終目標。精益物流成本管理要求以客戶為行為中心,從客戶的立場出發來確定自己的行為。要對物流供應鏈中的采購、產品設計、制造以及分銷環節進行細致分析,及時創造以客戶為導向的驅動價值,以此來達到物流成本的精益化管理。

3、構建高效的企業組織機構,降低管理費

企業要有效地控制管理費用,就需要構建起合理高效的組織機構,一些傳統的企業需要適應經濟社會發展的需要,對企業自身的組織機構進行相應的調整,以實現企業組織管理體制與企業經濟行為的匹配。企業結合經濟發展而不斷進行的組織機構調整,也可以保證企業的高效的運轉。從成本控制角度分析,構建科學的組織管理體制,需要使企業的財會部門與企業供應、生產、銷售、技術等業務部門在企業目標上保持協調一致。

4、運用現代營銷手段,降低銷售費用

企業要打破傳統的營銷觀念,要善于運用以多元化消費者為導向的需求營銷手段,要思考什么樣的產品最終能夠滿足消費者的需求。現代產品的需求,不僅僅體現在功能用途上,更多的是質量、款式以及價格上的滿足。現代企業在營銷過程中需要深入細致地進行相應的市場調研,充分運用現代營銷手段,構建多元化的促銷渠道,以此降低企業的銷售費用。

5、充分發揮網絡信息技術在企業成本管理中的作用

當代網絡信息技術的發展也為企業成本控制與管理提供了現代化的工具,企業管理者要善于運用LOTUS、EXCEL等電子表格軟件進行表格處理、圖表統計以及數據庫的創建與管理等。這些計算機技術在企業成本控制與管理中充分體現出靈活方便、使用成本低、效率高的特點,利用這些軟件可以幫助企業成本控制管理人員更快捷地對企業成本進行預測分析。

五、結束語

因此,深化企業的成本控制與管理、加強企業現場管理以及不斷革新生產技術可以更為有效地降低企業成本,這些方法從本質上決定著企業競爭力的強弱,這也是現代企業適應經濟社會發展所必須具備的條件。

【參考文獻】

[1] 張旭:現代企業成本控制研究[J].商業文化(學術版),2008(10).

[2] 樂艷芬:試談現代企業成本管理的變革[J].上海會計,2008(2).

第6篇：管理與控制的本質范文

【關鍵詞】 價值鏈； 企業成本管理； 控制應用

隨著市場競爭的加劇，企業面臨的生存環境越來越惡劣，如果一個企業要想立于不敗之地，就必須從內部挖潛，通過各種有效措施減少成本，以取得相對于競爭對手的競爭優勢。企業的成本管理不僅要重視生產成本的控制，還不能忽視對銷售費用、管理費用、財務費用三項費用的控制。但是，較多的企業成本管理和控制只重視了運營流程中每個環節的每單項活動發生的成本分析，而忽視了它們之間的聯系。傳統成本分析的方法過多依賴會計方法和管理制度，缺乏對成本行為的分析和控制，而基于價值鏈的成本管理和控制法則綜合考慮了上述因素，能夠通過運用系統性方法來分析企業的各項活動及其相互關系，發現企業中具有競爭優勢的資源。因而本文通過價值鏈的研究，提出獲得企業持久成本優勢的方法。

一、企業現行成本管理與控制的局限

（一）對成本管理與控制定義較窄

在計劃經濟時代，企業的成本管理和控制一般只注重對生產成本的管控，很少會考慮到供應和銷售等其它環節。目前我國較多的企業成本管理受這方面影響還很深，重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務等成本的控制。在市場競爭的環境中，只注重管理和控制生產成本很難能滿足市場經濟的需要。任何一種產品的成本管理和控制，應該包括從生產到售后服務全過程，即，應該關注與產品相關的各個環節所發生的成本，而不僅僅關注制造成本。

（二）成本管理與控制觀念落后

依據傳統成本管理理論，降低成本的主要手段是節約。但是節約成本是要受一定的客觀條件約束的。如果不遵守客觀約束條件，單純的強調節約很可能會產生產品質量和企業品牌以及企業效益下降的負效應。我們正處于科學技術日新月異的新時代，企業已經不可能單純依靠節約成本來獲取競爭優勢，而應該通過依靠更多的新技術、新的管理手段達到相對地降低成本，提升企業的經濟效益。

（三）成本管理與控制意識較弱

很多企業對加強成本管理和控制能提高企業經濟效益的重要作用認識不足，認為成本管理和控制僅僅是企業內部管理的需要，忽視了市場需求瞬息萬變，競爭異常激烈的情況下成本優勢的取得對于一個企業生存的重要性。沒有充分認識到企業之間競爭的實質是企業成本的較量，而成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力；沒有將成本管理和控制貫穿于企業經營活動的全過程，難以達到全面提升企業經濟效益的效果。

（四）缺乏科學的成本管理與控制手段

傳統的會計核算、成本管理和控制方法落后，難以滿足現代企業的客觀需求。隨著管理信息化的發展，企業的管理水平和資源規劃可以深入到各個流程，為成本管理和控制提供了較好的保障，然而很多企業還沒能有效地利用好信息化平臺實施成本管理和控制。

（五）尚需建立科學的成本管理和控制體系

很多企業僅僅有一些內部的成本控制制度，缺乏整體的成本管理和控制的框架，所以實施效果并不理想。應建立企業全過程的成本管理和控制機制，并細化到研發、設計、生產、生產輔助、銷售、售后服務等各個價值創造環節，來達到成本管理和控制的目標。

二、基于價值鏈成本管理與控制的涵義

價值鏈的理論要點主要包括三個方面：

首先，價值鏈的各項價值創造活動都是為了給最終消費者（客戶）提供更多的價值，把價值創造融入到客戶的價值中，實現客戶的價值最大化。因此，必須圍繞企業的核心競爭力來開展價值鏈的各項價值創造活動，以利于企業打造核心競爭力，保持發展的可持續性。

其次，要均衡價值鏈上價值創造各環節主體的各自利益。因為他們在創造和參與價值傳遞的過程中都做出了貢獻，屬于同一價值鏈上的各相關利益者。所以，在進行成本管理和控制時，要妥善處理他們之間的關系和兼顧他們的利益，只有加深了各價值活動創造主體之間的戰略合作和聯盟，才能真正地實現客戶價值的最大化。

最后，為了更好地做好基于價值鏈的成本管理和控制，還應堅持以下幾項基本原則：一是系統性原則。成本管理和控制要有系統性，應貫穿整個價值鏈，而不應該僅僅關注價值鏈中的某一環節，因為任何價值鏈中的價值活動之間都具有相互依存的關系，每個環節的價值活動都會對其他相聯系的價值活動產生成本上的或者是價值效果上的影響，它們之間往往是此消彼長的關系。例如，一項設計成本和原材料成本都很高的產品往往會導致售后服務成本的降低。企業對此應該根據市場情況以及自己的經營戰略進行優化選擇，對整個價值鏈進行系統地分析與控制才能保證整體成本最低，才能形成自己的競爭優勢。二是客戶至上原則。成本管理和控制的效果應能融入客戶價值鏈，要發現和探索客戶的需求點，要將客戶的需求作為開展成本管理和控制的邏輯起點。三是戰略性原則。企業的成本管理和控制要考慮到企業的戰略發展，要針對不同生命周期的產品采取不同的成本控制措施，要考慮到企業上下游產業鏈的情況，要考慮到對企業品牌的影響等因素。四是重要性原則。基于價值鏈的成本管理和控制是利用各種手段來找到企業產品價值創造過程中的關鍵點，并對關鍵點加以控制，以做到嚴格控制成本，提高效益。所以應在企業內部引起高度重視，全員參與。

第7篇：管理與控制的本質范文

【關鍵詞】工程項目；成本管理；成本控制

項目成本管理是在保證工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標，實現盈利的目的。

成本預測的方法：

成本預測為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。

一、工、料、費用預測

（1）首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。

（2）材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。

（3）機械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機

使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。

二、施工方案引起費用變化的預測

工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工、組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。

三、輔助工程費的預測

輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。

四、大型臨時設施費的預測

大型臨時工作費的預測應詳細地調查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。

五、小型臨時設施費、工地轉移費的預測

小型臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標準，按實際發生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。

六、成本失控的風險預測

項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：

1）對工程項目技術特征的認識，如結構特征，地質特征等。

2）對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。

3）對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。

4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

5）對氣候的分析。

工程成本控制措施：

首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經濟實體，應對處整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。

其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。

一、采取技術措施控制工程成本

采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

二、采取經濟措施控制工程成本

采取經濟措施管制工程成本包括：

（1）人工費控制。

（2）材料費的控制。

（3）機械費的控制。

三、加強質量管理，控制返工率

在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹我局“至精、至誠、更優、更新”的質量方針，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

第8篇：管理與控制的本質范文

【關鍵詞】煤礦企業；成本管理；控制

一、煤礦企業成本管理中存在的問題

進入市場經濟以來，煤礦企業在成本控制與管理方面采取了一些方法，取得了一定效果，但從煤炭生產特點和成本管理控制現狀來看，還存在著一定的問題，制約著企業的成本管理。（1）煤炭生產特點使得生產成本具有不確定性。煤炭屬地下開采，受地質條件、生產技術條件等影響較大。煤炭成本的變化與許多因素有關，如煤層賦存、開采年限、地質水文條件、開掘開采方式、工藝過程、設備配備和機械化程度等，這些因素中，水文地質條件和生產技術條件對成本的影響程度要大于其他因素。地質變化的不確定性，直接影響產品生產成本，成本變動幅度大，給成本管理增加了難度，加大了生產成本的不確定性。（2）生產管理和成本管理脫節。煤礦企業的另一個特點是高投入、低效益。煤炭行業屬于資金和勞動密集型行業，觀念落后，思想陳舊，企業管理粗放，往往是只重視生產管理，重安全、產量，而忽視了成本管理，成本意識相對不強。特別是近幾年能源供不應求的市場現狀，使得這種現象愈加嚴重，很多人認為成本管理只是財務人員和少數管理人員的責任，而成本管理人員又往往缺乏生產管理經驗，生產管理和成本管理脫節，形成生產口只管要錢生產，管理口只管控錢的矛盾，制約了成本與生產技術、成本與安全、成本與質量的配合。（3）成本管理方法和技術手段落后。煤礦企業雖然建立了成本預測、決策、控制和考核的管理體系，但仍停留在成本核算和簡單的成本分析上，企業在成本管理措施上仍然是事后核算多，往往在結算時才知道出現了問題，事前預測和事中控制協調少。信息化程度不高，缺乏科學的預測、分析和決策手段，也是影響因素之一。

二、成本管理的過程控制

根據煤礦企業生產特點和成本管理中存在的問題，科學有效地降低成本，強化成本管理，借鑒現代企業管理的成功經驗，提出動態成本管理方法。也就是要加強成本事前、事中和事后全過程的控制。

（1）成本的事前控制。一是制定成本控制標準。煤炭生產作業環節多，在產品生產之前，成本管理部門及相關職能部門對影響成本的各有關因素進行分析研究，制定出一套適應企業具體情況的成本控制制度。在成本歸口控制下，各職能部門在成本管理和控制方面分別承擔相應的責任。通過搜集大量財務、技術等資料，統計、分析、測算，多種成本方案選擇，制定出相關成本標準。二是下達成本預算。成本管理部門年初根據目標成本，層層分解各項成本控制指標（包括材料定額、噸煤工資等），將指標層層落實到相關職能部門、車間、班組、個人等責任體，形成全員參與成本管理的意識，并逐步完善規范成本標準。三是編制標準作業成本預算。每月由成本管理部門根據下達的本單位的生產作業計劃，結合定額，充分考慮現有生產條件和標準的動態調整，編制本單位的成本預算，經成本管理部門及相關職能部門審批后作為考核依據。生產單位必須當月嚴格按編制的作業成本預算執行，并落實到班組，核算到崗位。（2）成本的日常過程控制。首先，成本現場控制內容和方法。成本過程控制可按照成本費用項目監督檢查。成本項目有可控項目和不可控項目，各責任部門主要對可控項目實施過程控制，跟蹤材料、工資、租賃費、電費等可控項目。首先，物料成本跟蹤控制。跟蹤物料計劃的合理性。成本管理中心審查編制的預算是否符合定額，深入現場調查物料定額有無問題，并結合生產技術部門審查預算是否符合生產，生產條件有變化，及時調整預算，定額有變化，重新測定。跟蹤物料采購環節的規范性。其次，工資成本跟蹤控制。企業按照工資政策、定員人數和月工資標準，根據經常性資金、各種津貼和非工作時間的工資標準編制工資計劃。根據各單位指標完成情況，對部門下達工資指標，控制工資支出。財務部門配合勞資部門，跟蹤各單位是否嚴格遵守編制定員，按有關規定支付工資獎金，不得濫發獎金、任意擴大津貼范圍、增加項目和提高標準；嚴格執行有關工資待遇規定，防止多發現象發生；對加班加點嚴格控制，事先經領導批準后才能發加班加點工資，防止工資差異加大，分配不合理。最后，制造費用管理跟蹤控制。對制造費用的控制，應從有效利用生產能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。主要項目租賃費、電費由機電部門、電管部門專門控制。租賃費控制。機電部門結合生產計劃核實實際情況，對照預算進行審核，對大型周轉材料采購驗收，現場跟蹤設備使用情況，分析周轉材料的使用情況，是否有閑置、超負荷使用和破壞性使用現象，檢查設備在使用過程中有無質量問題，使用是否規范，通過檢查分析，對問題提出解決方案，提高設備使用效率。二是內部審計監督控制。內部審計部門作為企業監督部門，對各種經營活動與控制系統進行審計監督，獨立評價，以確定制度是否落實執行，規定的措施是否貫徹、合理有效，費用支出是否真實、合理，是否符合預算，是否有不符合制度規定的行為，內部控制是否合理，目標是否實現。通過審計，確保各項費用支出的合理性和公允性。必要時還可以請外部審計事務所進行審計。（3）成本事后控制。形成成本跟蹤控制報告制度。成本跟蹤控制報告應由下而上逐級編制，向企業相關部門報送。每月末各生產責任單位召開成本分析會，實際成本與預算進行對比，寫出成本分析，對重大的例外事項重點說明，上報成本管理中心；各職能部門每月末根據成本跟蹤情況，寫出成本過程跟蹤管理情況分析，上報主管領導；成本管理中心結合自身過程跟蹤監控，匯總分析，形成成本分析報告，上報領導；財務部門通過成本核算，將每月的產量、材耗、工資等費用及時收集，匯總編制成本快報，月末寫出財務分析說明，把成本管理貫穿于生產經營全過程，提高事前和事后成本監控能力，為企業管理和領導決策提供詳實準確的依據。

三、成本過程控制的保證體系

第9篇：管理與控制的本質范文

關鍵詞：財務管理 企業成本 控制措施

1.企業成本管理存在的問題

在現代的市場發展環境下，我國的企業財務管理面臨嚴峻的挑戰。企業的財務管理是企業管理的核心內容，加強企業的財務管理，可以促進企業的成本管理。在任何一個企業，要獲得最佳的經濟效益，需要加強企業的財務管理對企業的成本費用進行管控。由于在實際的企業財務管理中存在諸多的問題，需要進行具體分析，從而有針對性的改進問題。

1.1財務管理觀念落后，管理模式較為陳舊

在企業管理中，一般情況都是將經營權和所有權進行統一。有些企業的領導者管理觀念較為落后，為了保障自身的領導權地位，不注重財務管理的改革，管理模式較為陳舊。傳統的管理模式，使得企業內部的各個部門之間的權責部分，財務管理的效率低下，而且管理的質量很差，經常出現財務信息丟失，相關的監管和管理處于混亂的狀態，嚴重影響了企業的成本管理。而且，在有些企業內部，其管理人員的素質很差，管理能力不能適應現今企業的發展要求。最基本的狀況是財務管理人員的思想較為保守，對財務管理缺乏正確的認識。這些老舊的思想與當今的社會經濟環境相沖突，不能滿足現今的市場經濟發展要求，不利于提高企業的市場競爭力。

1.2企業成本控制中的財務管理基礎薄弱

如今的市場競爭逐步加強，使得企業的經濟發展面臨巨大的困難。由于現在很多的企業，對財務管理的認識不足，對企業成本管控不嚴格，出現很多企業財務管理的漏洞。企業的成本管理作為財務管理的重要組成成分，很多企業的財務控制缺乏正確的認識，出現很多的財務違規和違法的現象，嚴重降低了企業的財務管理工作的效率和質量，對企業的成本沒有合理的規劃和利用，對企業的資金周轉不利，嚴重降低了企業的經濟效益。在企業的管理中，由于企業運轉所需的資金較為有限，企業在某些發展時期需要進行賒銷經營，向銀行貸款，從而使企業的成本管理較為雜亂。在企業的財務管理中，關乎企業成本控制的賒銷制度并不完善，對企業的應收款項不能及時兌現，出現一些壞賬情況，使企業資金回收困難，企業內部周轉不靈，不利于企業成本的管理。

2.以財務管理促進企業成本控制的對策

企業的財務管理是個系統性的工程，只有加強企業的財務管理，降低企業的成本，才能促進企業經濟效益。加強企業的財務管理，降低企業的成本，需要加強企業財務工作的各項工作。

2.1更新財務管理的理念和模式

在當前的社會經濟發展狀況下，我國的企業發展需要樹立正確的財務管理和財務風險觀念。在企業的投融資過程中，需要考慮企業的自身特點和企業發展的需要，建立合理的企業激勵和約束機制，盡可能地調動企業內部職工的工作積極性，加強企業財務業務的規范管理，從而盡可能地提高企業業務活動的成本控制效率和質量。同時，企業在長遠的發展中，需要充分考慮企業的發展實際和市場的經濟變化情況，不斷改進和完善企業的財務管理機制，確保企業財務管理工作的科學性和高效性。市場的發展是個變動的過程，市場經濟的發展存在很多的變動因素，要加強相關的財務成本的控制，采取有效的措施降低企業的成本，從而減弱企業的財務風險。

2.2加強企業財務管理的工作建設

企業的財務管理和成本控制是個相輔相成的過程。加強企業的財務管理，才能充分降低企業的成本，實現企業效益的最大化。企業財務的管理，需要加強企業財務工作人員的財務管理認識和創新思維的培養。企業的財務人員不僅要具備專業的企業財務管理知識，而且需要使財務人員熟練操作基本的財務管理工具，加強財務管理工作的專業性和技術型，促進企業的財務人員不斷提高自身的綜合素質，適應現代企業的財務管理要求。

同時，企業的財務管理需要建立高效可行的財務管理制度，加強對企業的實際經營狀況的了解，通過合理的財務考評機制制定可行的財務管理指標，盡可能地反映出企業的實際經 營情況。在財務管理制度的創新上，需要減少人為因素的干擾，可以將先進的信息和計算機技術引入管理中，加強企業人員的科學管理，推進企業的財務管理工作的信息化建設。

2.3加強企業的成本管控，降低企業的生產經營成本

企業的成本價值關乎企業生產經營的各個環節。企業的生產產品和各項管理的成本高低與否直接影響企業利潤的大小，也對企業的生存和長遠發展具有直接影響。在企業的管理中，降低企業成本的最根本措施就是加強企業的財務管理，從而不斷促進企業的成本管理。在企業的發展中，只有充分了解影響成本的因素，才能對癥下藥地采取措施降低企業的成本。在現代化的企業成本管控中，對企業成本的管理要綜合考慮內外部的綜合因素的影響，在涉及企業生產經營的多個環節來降低企業的成本費用。企業的生產經營，需要做好事前預防，減少無效成本的浪費。在企業內部，加強企業人員的成本意識，對于企業的財務管理需要倡導人人參與的意識，促進企業財務管理的民主精神的培養，培養員工的主人翁意識，將各項企業財務管理的自主管理模式不斷完善，盡可能地降低企業的成本費用。而且，對于企業成本管理的手段，需要進行創新，將產品質量和價格等相關因素進行綜合考慮，真正降低企業成本，充分發揮企業的市場競爭力，實現最大化的經濟效益。

2.4加強企業的成本控制意識，完善企業文化

一般而言，在企業內部都會形成一種合理的企業文化，企業文化的氛圍會影響員工的思想政治建設。將企業成本控制意識納入企業文化之中，加強企業干部職工的企業成本控制意識，降低企業員工的成本揮霍的錯誤思想，加強對企業員工的素質教育培訓，增強企業員工的成本管控的責任意識。

結束語：

企業的財務管理是企業管理的重要內容，企業的財務管理貫穿企業整體的經濟活動。在現代企業的發展中，加強財務資金的管理，嚴格控制企業的成本支出，實現全面的財務預算管理，盡可能地降低企業的成本費用。同時，加強企業的財務管理理念的宣傳，使企業的每個員工都能夠重視企業資金的使用效果。

參考文獻：

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