企業核心競爭力戰略精選(九篇)
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第1篇：企業核心競爭力戰略范文
〔關鍵詞〕核心競爭力 戰略聯盟 知識獲取 日產汽車公司
〔分類號〕F270
Construction of Enterprise's Core Competencies Based on Knowledge Acquisition Through Strategic Alliances
――Taking Nissan Motor Company as an Example
Wang Chuanqing
National Science Library,Chinese Academy of Sciences, Beijing100080
〔Abstract〕After introducing the promoting effect of strategic alliances on enterprise's core competencies and analyzing the 6 factors which influence the knowledge acquisition through strategic alliances, this paper discusses the construction of enterprise's core competencies based on knowledge acquisition through strategic alliances with the example of Nissan Motor Company in the aspects of intangible asset reorganization, technology coordination, sale supporting, and employee training. In the end, the paper draws the conclusion that enterprises could improve or get a new core competency based on knowledge acquisition through strategic alliances.
〔Keywords〕core competenciesstrategic allianceknowledge acquisitionNissan Motor Company
面對世界范圍的激烈競爭，企業僅僅依靠自身實力會使企業顯得勢單力薄。基于合作競爭和互補性資源利用的戰略聯盟順應了經濟全球化趨勢。它充分運用戰略聯盟成員各自的核心競爭力，強強聯手，優勢互補，為競爭而合作，靠合作來競爭，以尋求企業競爭優勢，提高企業的核心競爭力。自20世紀90年代以來，新成立的戰略聯盟數目以每年超過25%的比例增長[1]。所謂企業戰略聯盟，是指兩個或兩個以上的企業為了實現資源共享、風險或成本共擔、優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權參與或契約聯結的方式建立較為穩固的合作關系，并在某些領域采取協作行動，從而取得“雙贏”效果。
知識獲取是指從企業外部環境獲得知識并使之能夠為企業今后使用的過程。知識獲取作為知識管理的一項重要活動，不僅僅是管理過程的一個重要階段，而且是一種重要的企業能力，它可以根據企業核心競爭力戰略目標有針對性地選擇、識別與捕獲企業外部知識，從而影響企業核心競爭力的形成。從企業管理實踐來看，若企業知識獲取能力越強，企業就越易建立或維持其核心競爭力。本文僅從戰略聯盟知識獲取角度來探討企業核心競爭力的建設問題。
1戰略聯盟對企業核心競爭力的促進作用
戰略聯盟對于企業核心競爭力的促進作用主要體現在如下幾方面[2]:
1.1使企業獲取互補資源，增強企業核心競爭力
企業所擁有的資源是有限的，這種有限性不僅表現在資源的數量上，還表現在資源的種類上。企業通過與其他企業建立戰略聯盟，可以沿著企業構建核心競爭力的方向，既可以鞏固企業原有的資源，也可以更有效地獲取本企業原先所不具備的互補性資源，還可以加快企業對技術和有形資源等各種競爭力要素的整合，實現資源的優化配置，創造新的企業資源優勢，增強企業的核心競爭力。眾所周知，微軟公司的超常發展，很大程度上得益于微軟與英特爾公司的戰略聯盟。
1.2有助于企業實現規模經濟和范圍經濟效益，擴展核心競爭力
規模經濟是指當企業的規模發展到一定程度以后，單位產品的成本便會下降并維持在最低點，從而實現企業以低成本進行生產經營的一種經濟現象。戰略聯盟是企業爭取規模經濟和范圍經濟的有效手段。戰略聯盟能夠將經營同類產品的企業結合成一個整體，加強分工，強化技術進步，使不同企業之間的資本、技術、人力、信息資源能夠得到有效、靈活的組合，使企業充分利用市場機會，最大限度地降低產品成本，擴大生產規模或將其核心技術專長在不同地區和產品之間進行轉移利用，以此作為爭取規模經濟效益和更大程度地實現范圍經濟的有效手段。同樣，在營銷領域，企業也可以通過戰略聯盟，擴展其在品牌商標、信譽、營銷模式和渠道方面的核心競爭力。
1.3有利于企業占領技術高地，鞏固和更新核心競爭力
面對激烈變動的外部環境，企業通過戰略聯盟可以實現從技術自給向技術合作的轉變。戰略聯盟可以承擔單個企業力所不能及的巨額的研究開發費用，集合技術優勢共同攻克高新技術難關，加速技術商業化，使企業始終保持技術的領先地位，從而有利于企業鞏固、推進乃至更新核心競爭力。我國無錫小天鵝股份有限公司通過建立技術聯盟進行合作創新，實現了外部技術資源內部化，大大提高了小天鵝洗滌機理和微控制技術研究和應用水平，使公司的核心技術能力得到了迅速的提高。
1.4使企業獲取學習機會，強化核心競爭力
從長期來看，企業可持續競爭優勢來自于企業比競爭對手更強的學習能力。這里的學習不僅包括知識的傳輸，還包括知識的創造。對于戰略聯盟來說，學習的意義更大，許多戰略聯盟由于重視學習而被稱為學習型戰略聯盟。戰略聯盟內部成員企業在締結戰略聯盟時就應該清晰地認識到締結聯盟是學習過程的開始，每一個聯盟成員企業通過內部修煉成長為“學習型組織”，并通過合作競爭關系學習成員伙伴的核心技能與知識，增強企業核心競爭力。
1.5可降低企業投資風險，維護核心競爭力
一般來說，企業的經營風險主要來自政治、資金、技術等方面。雖然企業是一個經濟組織，但依存于某一國的企業總是要受其政治影響的。戰略聯盟能使合伙企業風險分攤，利益共享。面對資金較大的市場機遇，戰略聯盟也可以實現投資的多元化，承擔單個企業不敢承擔的金融風險。戰略聯盟還有助于成員企業解決技術難題問題，使聯盟雙方原有的技術、人才、固定資產等資源得到充分利用，從而降低開發成本，減少經營風險，避免過度競爭，維護各自的核心競爭力。
2戰略聯盟的知識獲取
從戰略聯盟的發展趨勢上看，早期的戰略聯盟均以共享市場和資源、分擔風險、降低成本為戰略目標，而現在是以開發新技術、控制產業的新的行業標準和維護市場實力為根本目標的戰略聯合。聯盟間以知識的雙向和多向流動為特征，相比早期的戰略聯盟，更重視學習效果和知識的創新，以增強自己的環境適應能力，增加企業的創新能力，從而不斷提高企業的核心競爭力。正是在這種背景下，傳統的以資源互補或風險共擔等為特征的戰略聯盟已向知識聯盟轉變。
國外許多學者強調了戰略聯盟在企業之間進行知識獲取與學習的重要性。例如，英克潘(Inkpen)認為戰略聯盟把擁有不同技能與知識基礎的公司集合起來，為合伙公司創造了獨特的學習機會。戰略聯盟包含共享的資源，公司可訪問成員公司的技能與知識，而這種訪問是新知識的最主要來源。在大多數情況下，若沒有戰略聯盟的正式結構，這些新知識是不可能得到的。那些把這種訪問當作學習基礎的合伙公司就有機會獲取用來改進公司戰略和運行的知識[3]。
知識獲取雖然是偶然的和非線性的，但是不是隨意的過程。一些研究者發現，組織可以制定政策、結構和流程來促進學習與知識獲取[4]。在某種程度上，戰略聯盟的構成表示一種有可能獲得經驗與采取行動的戰略計劃和可以提供學習基礎的戰略選擇。然而，戰略聯盟的形成不能保證其學習潛力得以實現。管理者必須采取明確的措施來投資潛在的聯盟知識。
戰略聯盟的知識獲取受如下6種因素的影響[1]:①聯盟伙伴是否高度保護他們的知識。在伙伴之間存在高度競爭的情況下，由于擔心公司知識溢出到伙伴公司，公司一般都很不情愿地共享知識。出于競爭原因，聯盟伙伴可能高度保護其知識資源。②聯盟伙伴之間的信任氛圍。增強聯盟伙伴之間的信任可以減輕伙伴的知識保護，因為信任反映一種對伙伴履行其職責或諾言的信心，信任氛圍有助于伙伴之間知識的自由交流。③聯盟知識的隱性屬性。由于隱性知識很難與其他人交流或共享，所以聯盟伙伴想要獲取的知識的隱性越強，知識獲取就越困難。④聯盟知識的相關性。伙伴公司之間的知識差異越大，知識獲取的可能價值就越大。公司與聯盟的關聯越緊密，公司學習能力就越大，就可獲得更多的伙伴知識。⑤聯盟伙伴過去的共事經歷。如果公司過去曾經共事過，他們就了解彼此的技能與能力，這將激發進一步的學習與知識獲取。⑥公司與聯盟之間的知識連接。不同于大多數資產，組織知識當得到共享時實質上可以實現本身的增長。為了使聯盟內的知識遷移到母公司，在聯盟與母公司之間就必須存在知識連接，它包括4種方式:聯盟與母公司之間的人事調動、技術共享、聯盟與母公司的交互、母公司與聯盟戰略的連接[5]。這4種方法為經理向他人交流聯盟經驗建立多種連接，并為知識綜合成為集體知識奠定基礎。
3基于戰略聯盟知識獲取的日產汽車公司核心競爭力建設
日產汽車公司(以下簡稱“日產”)在經歷了20世紀70、80年代的輝煌后，90年代陷入困境。1999財政年度日產虧損額為6 848億日元，創下日本企業的最大虧損記錄，日產的全球市場份額由1991年的6.6%降至4.9%，同期產量下降了60萬輛，不含銷售貸款的凈負債額高達21000億日元。為重建企業競爭優勢，1999年3月，日產與法國雷諾汽車公司(以下簡稱“雷諾”)簽訂了一個全面的聯盟合作協定，雷諾以6000億日元資金收購日產36.8%股份，旨在加強日產的財政地位，同時兩公司形成有效互補，提高聯盟的競爭力。
雷諾―日產戰略聯盟的目標是在一種平衡的戰略伙伴的基礎上，組建一個強大的、注重經營業績的跨國集團;在保持對雷諾、日產兩個公司品牌個性、企業文化差異性的充分尊重和信任，保證雙方各自的獨立經營地位的前提下，更進一步地強化聯盟的連貫、平衡和競爭力。作為全球性的戰略伙伴，聯盟提出兩個關鍵性的預期:①共同面對來自市場、產品、技術革新等各方面的全球化挑戰;②形成強有力的優勢互補，尤其在生產、采購和市場領域聯盟。為提高聯盟核心競爭力，他們采取的具體措施包括如下方面[6]：
3.1通過無形資產(特別是技術與知識)的重組與共享來提高規模經濟效益和實現范圍經濟
戰略聯盟可以很好實現日產先進技術開發能力與雷諾在產品開發、造型設計和成本管理能力的有機結合與優勢互補，最大限度地降低產品成本，為提高規模經濟效益與實現范圍經濟創造條件。2001年4月，日產與雷諾建立了第一個共同的全球聯合采購中心機構――RNPO (雷諾―日產采購組織)，它是一個聯合的、股權均分的采購公司，雙方各出資50%。RNPO以“一個聲音面對供應商”為基本經營原則，在運營的第一年內，就超額完成了降低成本的承諾，成功地為不同項目選擇了146家共同供應商。通過集中采購，日產在2000年至2002年間將占總成本60%的采購成本削減20%，由原來的3兆6 000億日元的采購成本降至28 800億日元，省下的經費支持了這一時段的22款新車開發。2002年7月1日，聯盟建立了第二個合資企業――雷諾日產信息服務公司，它作為一個子公司獨立運營，為雷諾與日產的信息部門提供全球信息服務。
3.2通過聯盟內的技術協同來鞏固和更新核心競爭力
雷諾和日產采取了平臺共享的策略，即通過使用共同的組件、建立一個可供同一平臺車型使用的“動力傳動配件庫”、工業生產流程趨同以共享生產能力，從而使一輛平臺共享的車型，根據目標市場所處的地理位置，可以選擇在雷諾或日產中的任何一家的車廠生產。
B平臺專門用于小型車，其產量潛力很大，共性也很大。從2002年3月至2003年12月底，日產用B平臺生產的轎車達65萬輛。而雷諾則用B平臺生產2004年底投放市場的Modus和新一代克麗歐(Clio)。
C平臺主要適合歐洲市場的需要，但也用于其它類似市場(拉丁美洲)。此平臺用于中型車。自2002年7月以來雷諾生產的第二代梅甘娜(MéganeII)家族使用的便是C平臺。日產也將用改動后的C平臺生產自己的車型。
D平臺第一次采用了模塊化的做法，加強了靈活性，工作重點放在附加值很高的共用配件上，如剎車等，并對這些配件聯盟往往進行統一采購。
另外，為了支持平臺共享的策略，雷諾和日產擴大和優化了發動機變速箱系列的供應，一方面互換兩家公司的發動機和變速箱，另一方面開發新的共用零配件。雷諾在威賽帝(Vel Satis)和太空車IV(Espace IV)上使用了日產的6缸/3.5升發動機，在甘果4×4(Kangoo 4×4)上使用了日產的4輪驅動傳動。而日產則從2002年起在Almera上配用雷諾的機械變速箱以及雷諾原產的兩種共軌柴油發動機，即用于Almera的1.5升發動機和用于Primera的1.9升發動機。2003年上市的新Micra上配有市場上最具競爭力的發動機之一雷諾K9K/1.5升。在歐洲，雷諾向日產提供的組件從2002年的3萬件增加到2003年的25萬件(其中柴油發動機5萬臺)。雙方還開發共同組件，比如M1D/M1G 、S2G發動機和MT1變速箱以及使用替代能源的發動機(氫氣和燃料電池)。動力設備組件的交換策略提升了雙方組件在成本和質量上的競爭力。
3.3通過銷售技能與渠道的支持與合作來提升核心競爭力
雷諾和日產的地區合作建立在一個簡單的原則上，即銷售力量比較強的一方積極支持比較弱的另一方的銷售和(或)生產。在營銷合作領域，日產和雷諾都選擇了雷諾開發的用于優化銷售網點樞紐的Argos模型。自1999年以來，雷諾和日產在歐洲市場建立了一系列共享的結構以減少銷售成本、分攤固定成本、加強銷售網絡的競爭力。在一些國家(如法國、西班牙、英國、意大利)的子公司采取了“二重法律實體”的組織形式，即在法律上是分立，而一些與顧客沒有直接接觸的部門歸雙方共有。繼雷諾獲得日產在歐洲的所有財務附屬機構后，聯盟的聯合分銷組織在保持品牌和相關客戶服務獨立的前提下，在歐洲部署了“配送中心”并采取了樞紐策略，重組了經銷商網絡，目的是選擇一批少而精的經銷商并同時擴大銷售范圍。除在歐洲市場上，雷諾―日產戰略聯盟在馬格里、中東和亞洲都建立了一些共同的銷售組織。而在另一些國家(如瑞士、荷蘭、德國、奧地利、斯洛文尼亞和克羅地亞)的子公司采取“單獨法律實體”的形式，即法律上是同一實體，而一些與顧客服務相關的部門卻是分立的。從2000年5月起，日產經銷商不僅在日本開始銷售雷諾的車型，而且大力支持雷諾重返澳大利亞、印度尼西亞、墨西哥、臺灣市場。
“交叉生產”與“交叉貼牌”也在提升聯盟競爭力上發揮了特殊作用。2000年12月，雷諾“風景”(RenaultScenic)在日產的庫埃納瓦卡工廠開始進行“交叉生產”。雷諾“羅漢”(Renault Trafic)也在日產西班牙的巴塞羅那工廠生產。而日產皮卡(Frontier)在雷諾巴西的庫里蒂巴輕型商用汽車新工廠生產。2002年3月后，在歐洲市場上的日產Interstar就是雷諾的Master，這種交叉貼牌有利于日產輕型商用車在歐洲的發展。
3.4通過加強員工培訓與學習來增強聯盟核心競爭力
加強員工培訓與學習是雷諾―日產戰略聯盟成功要素之一。為了克服遠隔萬里、語言不通的障礙，兩家公司建立了一個員工輔導項目，包括兩部分內容:一是人員互換，涉及幾百名合作人員、外派人員和共同組織的人員;二是培訓計劃，已經參加聯盟經營方法培訓計劃的員工有幾千人。培訓計劃旨在一方面增進雙方最佳工作實踐的交流與認識，另一方面是讓員工了解日本和法國文化的差異并熟悉對方的工作方式。此外，雷諾和日產還成立了專門學習小組，分析各種合作的可能，尋找和交流如何使利潤最大化的途徑。
通過上述多種方式的知識獲取、共享與利用，日產獲得了新生。2002年度利潤率重新躍入全球汽車制造業最高水平，達到10.8%;2004財政年度銷售了3 057 000輛汽車，增長了287 000輛，增長率達10.4%，13年來首次突破300萬輛大關，同時取得了創記錄的8 250億日元運營利潤，增長了11.9%，運營利潤率達11.1%，再次肯定了日產是世界上盈利性最高的汽車制造商之一。從此案例研究可以得知，通過戰略聯盟之間的知識獲取，聯盟雙方可以構建新的核心競爭力或維持與鞏固企業的核心競爭力。
參考文獻:
[1] Inkpen A. Learning, knowledge acquisition, and strategic alliances. European Management Journal, 1998, 16(2):223-229.
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第2篇：企業核心競爭力戰略范文
[關鍵詞]戰略管理會計；企業核心競爭力；支持平臺
[中圖分類號]F24
[文獻標識碼]A
[文章編號]1003―3890(2007)06-0080-05
進入21世紀，全球經濟趨于一體化，企業的生存環境發生了很大變化，如何在競爭激烈的市場上求生存、謀發展，成了企業界日益關注的問題。戰略管理會計的產生適應了企業戰略管理的需要，為保持和提升企業核心競爭力提供了充足的信息，戰略管理會計已經成為企業戰略管理所需要的決策支持系統。
一、戰略管理會計的內涵
戰略管理會計(Strategic Management Accoun-thg)簡稱SMA，這一概念由英國學者西蒙斯(Sim-monds)于1981年在其論文《戰略管理會計》中最先提出，他將戰略管理會計定義為：用于構建與監督企業戰略的、有關企業競爭對手的管理會計數據的提供與分析。戰略管理會計是以動態性為特征以“權變”思想為基礎，是企業戰略管理與管理會計相結合的產物，旨在為企業提供外部市場和競爭者的信息，是幫助企業制定、實施戰略計劃的手段。
二、戰略管理會計的主要內容
(一)戰略目標的制定
戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標，競爭戰略目標主要研究的是產品和服務在市場上競爭的目標問題，職能戰略目標所要明確的是在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用，達到什么目標。戰略管理會計要從企業外部與內部搜集各種信息，提出各種可行的戰略目標，供高層管理者選擇。
(二)戰略成本管理
成本管理是管理會計的重要內容之一。它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行全方位監控的過程。戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。相對于作業成本動因而言，戰略成本動因對成本的影響更大。從戰略成本動因來進行成本管理，可以避免企業日后經營中可能出現的大量成本浪費問題。企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。
(三)經營投資決策
戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息，它在提供與經營投資決策有關的信息過程中，應克服傳統管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷，它應以戰略的眼光提供全局性和長遠性的與決策相關的有用信息。戰略管理會計在經營決策方面應摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎上的本量利分析模式，采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，更能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。
(四)人力資源管理
人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。前者主要是人員招聘和員工培訓方面的規劃。戰略管理會計的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取盡可能大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。
(五)風險管理
企業的任何一項行為都帶有一定的風險，企業可能因冒風險而獲取超額利潤，也可能會招致巨額損失。一般而言，報酬與風險是共存的，報酬越大，風險也越大。風險增加到一定程度，就會威脅企業的生存。由于戰略管理會計著重研究全局的、長遠的戰略性問題，因此，它必須經常考慮風險因素，其對風險的管理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等方式分散風險。
三、戰略管理會計的基本方法
(一)作業成本法
20世紀80年代以來，為了適應制造環境的變化，作業成本法應運而生。它是一個以作業為基礎的信息加工系統，著眼于成本發生的原因即成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業，再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象，這就克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用在作業成本系統中變成可控。同時，作業成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優化了業績評價標準。
(二)競爭對手分析
競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：一是競爭對手是誰；二是競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性；三是競爭對手的競爭優勢和劣勢；四是面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。
(三)預警分析
預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。預警分析可分為外部分析和內部分析。外部分析主要分析企業面臨的市場狀況、市場占有率；內部分析主要分析勞動生產率、機制運轉效率、職員隊伍是否穩定等。
(四)質量成本分析
全面質量管理制度的實施，尤其是近20年來，電腦化設計和制造系統的建立與使用，帶來了管理觀念和管理技術的巨大變化，適時制采購與制造系統應運而生。在此系統下，為了使產品達到零缺陷，企業非常重視質量成本分析。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。只有全面掌握與質量有關的成本信息，管理者才能進行正確的質量成本預算，借以轉變目前重產量輕質量的觀念。
四、戰略管理會計的研究目標
(一)營造企業的競爭優勢
戰略管理會計提供了超越會計主體范圍的更廣泛、更有用的信息，戰略管理會計的重要目標之一是營造企業的競爭優勢，企業應突破會計主體的限制，獲得有關競爭對手的信息，了解相對成本，將競爭對手的支出和其面臨的本量利條件反映出來。
(二)提供更多的非貨幣信息
戰略管理會計提供了大量諸如質量、需求量、市場占有率等極為重要的非貨幣信息。以市場占有率為例，它是聯系成本與利潤的重要指標，在一定程度上代表了未來的現金流入量，它的變化代表了
企業競爭地位的變化。相對市場占有率還可用于揭示主要競爭對手的實力。
(三)改進評價企業業績的指標
傳統管理會計忽略了相對競爭地位在獲取投資報酬中不可抵估的作用。事實上，企業持續穩定的盈利更多地來源于企業相對的市場競爭地位，這就要求將戰略思想貫穿于管理會計的整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。戰略管理會計應服從于企業的戰略目標，而不能忽視企業的價值觀念和非財務戰略目標。戰略管理會計是通過對競爭對手的分析，運用貨幣和非貨幣指標，借助戰略性業績取得整體目標的一致性，增加企業的長期競爭優勢。
(四)提供更全面的信息
傳統管理會計重視企業的主要生產活動，忽視輔助活動，而戰略管理會計卻將企業的人力資源管中，提供有關競爭對手的信息對企業保持競爭優勢至關重要。因此，戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等等，使企業管理者做到知己知彼，采取相應的措施，保持企業長久的競爭優勢。
4．戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益。傳統的管理會計著眼于有限的會計期間，以“利潤最大化”目標為驅動，注重單個企業價值最大化和短期利潤最優化，忽視了企業的長遠發展，忽視了市場經濟條件下的一個重要因素――風險，容易導致企業的短期行為。戰略管理會計超越單一的期間界限，著眼于企業長期發展和整體利益的最大化，著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。它更注重企業持久優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益，以實現企業價值最大化的目標。
5．戰略管理會計為企業提供更多的與戰略有關的非財務信息。在市場競爭中，衡量競爭優勢的指標除財務指標之外，還有大量的非財務指標。傳統管理會計提供更多的是財務信息，忽略了非財務信息對企業的影響，使企業的管理者忽視市場、管理戰略等方面的許多重要因素。而戰略管理會計則提供了大量極為重要的非財務信息，包括戰略財務信息和經營業績信息、競爭對手信息以及與企業戰略相關的背景信息，如市場占有率、與戰略成本有關的數據、企業經營業務、企業資產的范圍和內容、產業結構對企業的影響等。
6．戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理。傳統管理會計一般偏重于企業自身生產經營活動的管理。而戰略管理會計從戰略的高度，把握各種潛在的機會，回避可能的風險，如從事多種經營而導致的風險，行業產業結構變化而導致的風險，資產、客戶、供應商等過分集中而出現的風險，流動性差而導致的風險等，從而最大限度地增加企業的盈利能力和價值創造能力。戰略管理會計突破了傳統管理會計的一些局限，視角從企業內部轉向外部環境，重視對企業全方位的管理。
五、戰略管理會計的特點和新突破
(一)戰略管理會計的特點
一是戰略管理會計為企業提供了超越企業會計主體本身的更廣泛、更有用的信息。二是戰略管理會計為企業提供了更多的與戰略管理有關的非財務信息。三是戰略管理會計改進了評價企業業績的尺度。四是戰略管理會計為企業提供了更及時、更有效的業績報告。
(二)戰略管理會計的新突破
1．戰略管理會計對傳統管理會計的重大變革。傳統管理會計的前身是成本會計，正如管理會計是對成本會計的重大突破一樣，戰略管理會計是對傳統管理會計的重大變革，而不是管理會計的一個分支。傳統管理會計將管理會計方法引向工業界、商業界和學術界，而戰略管理會計則是將工業界、商業界和學術界帶人信息社會和知識經濟時代。
2．戰略管理會計將對財務會計產生深遠的影響。從表面來看，管理會計是企業自主進行，沒有統一標準，而財務會計是依據一定的標準，在公允的原則下建立的。但實質上，管理會計的內容從未停止向財務會計的轉化，管理會計的任何重大變動都會在未來的某個時刻引起財務會計的變動，就像現金流量表從企業管理會計范圍轉變為財務會計范圍一樣。戰略管理會計一旦在管理會計領域確立，他的信息很可能會因被要求公開披露而轉化為財務會計信息。
3．戰略管理會計更注重企業外部環境。戰略管理成功的企業主要是通過創造和保持持久的相對競爭優勢而獲取的。管理會計應該指出企業在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業進行戰略調整的各種信息，但傳統的管理會計卻未能提供這種信息。戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向影響企業的外部環境、提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息，其爭優勢的源泉。(2)核心競爭力是企業擁有的戰略資產，是能夠為管理者共同感受到的并共同參與創造的企業核心資源。(3)核心競爭力的本質是企業特有的知識(學識)。這些知識(學識)是以企業內部的個體和組織為載體的。正是由于企業擁有獨特的知識，使得企業獲得了實現競爭優勢的異質性資源，而這種異質性資源就是企業的核心要素。核心競爭力的基本特征包括價值性、異質性、難以模仿性、延展性和動態性。
六、核心競爭力的內涵及特征
核心競爭力是在一定環境下保證企業持續生存與發展，供企業長期依賴并開發的核心技能的集合，是企業可持續競爭優勢和主要利潤的源泉。它的基本要點包括：(1)企業核心競爭力論是一種戰略觀，它尋求以企業內生的核心能力來解釋企業競理、技術發展、后勤等輔助活動也納人戰略管理會計的范圍內。另外，戰略管理會計還放眼于未來各種可能發生的活動，如擴大經營范圍的前景分析等。隨著世界經濟的一體化，中國企業正面臨著國內和國際兩個市場的競爭挑戰，在信息時代和管理科學現代化的今天，企業管理者的行為無時無刻不涉及到戰略問題，戰略管理會計作為一種新型的管理方式，給企業注入了新的活力，必將成為中國推動企業制度創新和管理發展的有力工具。
七、核心競爭力的構成要素
核心競爭力的要素應包括以下四方面：創新能力、資源優勢、管理協調和企業文化。
(一)創新能力
核心競爭力的不斷積累過程也是企業持續創新的過程，是企業不斷學習的過程。企業越來越強的模仿、復制和追趕能力，使得任何企業都不可能長期擁有某項特殊技術或專長。因此，企業只有不斷學習創新，充分發掘和利用自己的核心專長，不斷強化自己獨特的優勢，才能為未來的發展爭取較大的空間。企業要保持核心競爭力的強大動力，必須具有在面臨競爭環境發生變化時進行自我更新的能力，即創新能力。創新能力是企業駕馭變化并保持持續發展的根本作用力，是知識經濟條件下企業發展之魂。
(二)資源優勢
資源提供了建立競爭力的基礎，不同企業間資源的差異是造成各企業競爭力差異的重要原因。
如果說沒有資源的競爭力是無源之水的話，那么沒有核心資源的核心競爭力就是無米之炊。核心資源就是能為企業帶來獨有的、難以模仿的、持續競爭優勢的關鍵性資源。這種資源對于企業在激烈的競爭環境中很好地把握競爭性投資機會具有關鍵性作用，而資源價值取決于需求、稀缺性和獨占性，這種價值資源實際上就是能為企業帶來獨有的持續競爭優勢的核心資源，它是構成企業核心競爭力的基礎。
(三)管理協調
協調能力是企業運營效率的動力，使企業能夠根據市場機會和經營變化，迅速、低成本地完成企業資源結構調整，使企業資源與環境相適應，能力與結構相一致。管理協調反映資源組織能力和經營能力，是企業核心能力的直接體現，是核心競爭力的重要內容。管理作為生產要素早就得到了學術界和企業界的肯定，尤其是核心競爭力的形成、培育、管理等各個環節都是管理協調的結果。
(四)企業文化
企業文化包括企業的核心理念、道德、團隊精神和員工的默契度等，是核心競爭力的重要因素。根據蘭德公司對企業競爭力的分析，企業競爭力包括三個層面：第一層面是企業主產產品及控制其質量的能力、企業的服務能力、成本控制能力、營銷能力、技術發展能力(即產品層)；第二層面是各經營管理要素組成的結構平臺、人、事、物、環境、資源關系、企業運行機制、企業規模、品牌、企業產權制度(即制度層)；第三層面是以企業理念、價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目標(即核心層)。
核心競爭力的構成要素之間存在著相互依存、相互強化的關系。資源優勢是基礎，如果企業沒有核心資源，企業核心競爭力將成為無源之水、無米之炊。創新能力作為企業產生和發展的關鍵要素之一，需要管理為其提供支持。企業文化則從企業內部統一價值觀，使全體員工都凝聚在企業長期戰略目標之下。從而為企業保持獨有的持續競爭優勢提供了動力之源。同時，企業文化又是在創新、管理的長期運行過程中逐步形成和加強的。核心競爭力的構成要素中某一個要素出現了問題，不能給企業帶來獨有的持續競爭優勢，其他要素就會自動喪失效用，整個核心競爭力的構建也就成了空中樓閣。
八、戰略管理會計與企業核心競爭力的關系
(一)戰略目標的確定是培育企業核心競爭能力的基礎
與傳統企業相比，現代企業的發展必須具備發展的計劃性、前瞻性和科學性，因此現代企業應制定一定的發展規劃或戰略。企業的發展戰略是企業在一定時期內的市場定位、產品定位、資源定位、技術定位、戰略定位的整合，企業只有具備一個完善而科學的發展戰略，并組織實施、校正和管理其發展戰略，以確保發展戰略的科學合理、切實可行，才能為企業培育核心競爭能力提供最基本的條件。另外，戰略管理會計運用動態的戰略預算對企業現存和未來可獲得資源進行合理配置，協調及整合企業內部的各種技術與技能，如核心技術能力、組織管理能力以及市場活動能力，從而為核心競爭力的形成提供有效要件。
(二)戰略管理會計的外向性是保持企業核心競爭力的條件
戰略管理會計不僅關注企業的內部運營，還時時關注企業外部環境的變化，并不斷把外部信息向管理層反饋，從而為管理層隨時調整戰略目標，鞏固和發展核心競爭力提供了信息支持。核心競爭力的最基本特征就是其異質性。如果核心競爭力不具備這種最起碼的特點，就不可能成為企業的“核心”。在經濟全球化的市場經濟體系下，企業所面對的市場不再是一個國家或一個地區，而是全球化的市場，在異質的基礎上求“發展”，通過不斷地發展，企業的“技術”才能始終走在科學的前沿，才能成為企業的“核心”。戰略管理會計瞄準市場，著眼于“知彼”，即充分了解競爭對手，將本企業戰略決策的分析技巧應用到外部競爭對手、供應商和顧客中，從而能夠使企業始終處于領先地位，為企業保持和提升核心競爭力提供了有利的保障。
第3篇：企業核心競爭力戰略范文
關鍵詞：品牌戰略；質量管理；改進
中圖分類號：F273.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0022-01
安慶中船柴油機有限公司隸屬于中國船舶工業集團公司，是目前國內較大的船用中速柴油機生產基地之一，至今已有50多年的歷史。公司自20世紀80年代初期開始引進日本大發柴油機株式會社的船用柴油機專利技術，先后開發生產了PS-26H、DS-18A、DL-20、DK-20、DK-26系列柴油機，主要用于遠洋船舶的推進動力和發電裝置。由于目前整個船舶市場急劇惡化，供需不平衡，安慶中船柴油機有限公司的發展面臨市場困境。在困難面前，安柴人認真學習科學發展觀，團結一致，進一步解放思想，正視困難，堅定信心，審時度勢，充分發揮現有條件和自身優勢，變壓力為挑戰。因此，公司領導層決定實施品牌戰略，打好質量牌，以質取勝，以質量來占領和開拓市場，化“危”為“機”。
要想自己的產品成為名牌產品，首先要了解自己產品與名牌產品的差別在哪里。經過與國內外同類產品的分析、對比和對顧客的調查，以及在對外交驗過程中的整改項進行統計了解到，公司生產的柴油機的內在質量完全可以同國外柴油機相媲美，但外觀質量相比之下卻有明顯的差距。對此，公司的主要領導向全體員工提出了明確要求，不但要把我們的柴油機做成產品，更要把它做成精品。
公司為此對柴油機外觀質量的現狀進行了詳細的調查，以顧客的眼光查找不足。并針對查找的質量問題，成立了由總經理任領導小組組長的質量專攻組，下設管系質量、柴油機表面油漆質量、鑄件質量和外購外協件質量4個質量專攻小組。各專攻小組根據各自的質量改進活動范圍，每周制訂出滾動的質量改進計劃并實施，由公司職能部門對活動落實情況進行監督，同時要求所有改進成果均以書面材料進行固化，構建長效整改機制。
通過近幾年的外觀質量專攻活動，公司共完成了1 000余個整改項目，實施整改措施近1 320條，形成或完善作業指導書、技術文件80份，確保專攻活動取得實效，使得柴油機的外觀質量有了很大程度的改觀，基本達到或接近國外原裝機的水平，對外交驗整改項目多次為零，受到顧客的充分肯定。
質量優先要敢于投入，從這個意義上說，質量是要花成本的。但從質量給你的回報來說，質量投入不是成本。基于這種認識，公司在發展資金不寬裕的情況下，把資金用在刀刃上，在投入大量資金購買一流的生產裝備的同時，購買了大量先進檢測設備。此外，公司對質量管理所需的資金要求給予充分支持，設置了專門的質量獎勵基金，由質量管理部門用來獎勵自主質量管理搞得好、產品質量水平高的部門和個人。
在加大質量問責力度上探索了建立部門質量業績考核制度。公司根據近年來質量指標完成情況，統籌考慮質量績效的需要，提出了年度各個部門的質量指標，公司與3個分廠、7個部門簽署了質量責任狀。對于日常監管中發現的一些屬有章不循、有規不依的質量問題，則進行了堅決而嚴肅的責任追究，保持了質量監管的高壓態勢。處理產品質量問題做到“凡問題必記錄，凡記錄必處理，凡處理必結果，凡結果必關閉”，不僅注重驗證措施的實施情況，還注重驗證措施的實施效果。
為推進質量管理體系的持續有效運行，保證產品質量的持續穩定，公司精心策劃內部質量審核項目，基本每月都有審核任務，及時查找管理上的不足。不僅注意發現問題，還更注重問題點的系統整改。此外，為了體系的有效運行，公司不僅高度重視來自內外的改進意見，而且每年邀請技術專利方“日本大發公司”派專家來公司進行質量管理體系監查審核，以期體系運行質量與大發公司保持接近。經過近幾年的努力，大發公司專家組在審核后量化評價得分為86分，達到了日本大發公司的合格標準。
為了提高本公司的質量管理水平和產品質量，公司采取請進來和走出去的辦法，了解國外先進質量管理經驗和方法。聘請了3名日本大發柴油機株式會社的專家長期進駐公司檢查、指導質量管理和產品生產，并長期聘請日本大發公司守山工場的副場長進駐公司擔任“5S”管理顧問，指導公司的“5S”管理工作。公司每年還派出近100人到日本大發柴油機株式會社考察，并進行專業對口培訓。通過請進來和走出去的辦法，使我們了解了日本的質量管理和生產管理的先進經驗，提高了自身的管理水平和員工技能。
公司始終將滿足顧客的需求放在突出位置，注意收集和傾聽顧客的意見。通過多渠道與顧客溝通，與各大造船公司形成了良好的合作關系。我們的金牌大客戶中有著名的上海外高橋造船有限公司、澄西船司、日本常石（舟山）造船公司等等。
第4篇：企業核心競爭力戰略范文
（一）核心競爭力的含義
企業核心競爭力是指企業內部一系列互補的技能和知識的結合，能使一項或多項業務達到競爭領域一流的水平，具有明顯優勢的能力。在市場調研、新產品開發、采購、生產經營、售后服務等一系列過程中形成了企業的核心競爭力，其擁有的優勢技術、資金、機制、人才、文化等因素能產生巨大的經營實力和資本能量。
（二）核心競爭力的特征
1、充分的用戶價值，即能為顧客提供根本性效用。如沃爾瑪的天天平價，對消費者來說價格是最在乎的指標，因此為消費者省錢理財的優勢是沃爾瑪核心競爭力。
2、獨特性。企業的專長能給企業提供持久的競爭力，如果競爭對手可以很快建立企業的專長，或者競爭對手很容易模仿企業的專長，它就不是核心競爭力。
3、一定的延展性。即它能為企業打開多種產品市場，能提高和促進企業一系列產品或服務的競爭力。比如耐克的品牌效應，讓其不僅是在服裝上具有優勢，更令其延伸到了包、鞋、帽的領域。
（三）核心競爭力的戰略意義
1、核心競爭力能將企業之間競爭從產品競爭提升為企業整體實力的對抗，超越了具體的產品和服務以及企業內部所有的業務單位。關注核心競爭力能準確地反映企業的長遠發展，避免企業只關注具體產品和業務單位，從而規避因目光短淺所導致的戰略性誤區。
2、核心競爭力可以大大增強企業在行業中的競爭地位，強大的核心競爭力不僅可以提高企業和產品的知名度，而且可以增強企業相關產品的品牌美譽度和市場影響力。
二、創新戰略資源
（一）創新戰略資源的含義
創新戰略資源是指企業在原有的戰略資源上的改進與更新。戰略資源創新是就創新而創新，只是將原有的陳舊過時的資源單調的進行創新，這樣做的目的也只是為了應付競爭的需要，為了給企業謀求一線生的希望。而創新戰略資源是將企業的所有可利用資源進行再創新、引進先進技術創新或自主研發創新，以求達到企業的各個資源緊密聯系，形成一股有力的“繩索”，以此來做到競爭者的不可復制。
（二）創新戰略資源的內容
1、采購與供應實力。企業應具備有利的供應地位，建立和諧的供應廠家關系，保證暢通的渠道，以合理的價格來獲取所需的資源等。
2、市場營銷與促銷實力。企業應具備強大的開發市場實力，擁有一支高效率的銷售隊伍，制定有效的市場策略等。
3、人力資源的實力。企業應擁有一只一流的領導者、管理人員，技術人員的管理團隊，其知識水準、經驗技能保證企業的發展，具有先進的意識，形成強大的企業凝聚力等。
（三）創新戰略資源的特點
1、緊密性，由于創新戰略資源是將企業里所有可利用的戰略資源進行創新結合，使戰略資源的流動方向和流動速度能規劃一致。
2、可變性，創新戰略資源雖然是將企業所有的戰略資源進行緊密的聯系創新，但企業也可以根據需要對各個資源進行組合或是單獨使用，促成另一種創新戰略資源。
3、分合有度，創新戰略資源的結合創新是為了促成企業的整體競爭能力上升，企業還可根據發展的需要將每一個戰略資源進行合理利用。
（四）創新戰略資源的意義
1、企業在發展的過程中，必然會有很多的戰略思想被競爭者所模仿使用，而創新戰略資源因為將每一個資源都有效的與其他的資源進行結合創新，使得每一個都有其新的地方都有自己的特色，如果想要模仿使用就只得將企業的所有戰略資源、戰略思想進行模仿，但這是不可能的至少是很難做到。這樣一來競爭者就難以復制，保存了企業的實力。這也是因為其具有不可復制的特點。
2、由于創新戰略資源的緊密性，讓每一個戰略之間都環環相扣，讓競爭者無懈可擊，使企業的每一個戰略資源的作用都發揮到極致。
三、核心競爭力與創新戰略資源的關系
（一）核心競爭力的提出是創新戰略資源演進的結果
創新戰略資源是為企業提供發展方向、實現目標的能力，企業要有這樣的能力就要掌握好創新戰略資源的內容。然而企業的戰略資源就是企業分散在各個部門各個環節的推動企業發展的武器，只是這些資源沒有很好的結合利用，就不能形成一股巨能的競爭力。
第5篇：企業核心競爭力戰略范文
關鍵詞：企業 核心競爭力 品牌 企業文化 人才 銷售
企業核心競爭力是企業內部經過技能和知識的整合，構成企業可持續競爭優勢的文化、知識體系，是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。任何一個企業要保持長足的發展和進步，都必須不斷根據市場變化而調整經營戰略，并基于核心競爭力的提升戰略進行戰略管理，形成戰略優勢，從而在促使企業發展壯大的同時，增強市場競爭力，實現做大做強的健康良性發展目標。
一、我國企業在提升核心競爭力的經營戰略中存在的主要問題
（一）企業缺乏品牌經營戰略意識
21世紀，面對日益激勵的市場競爭，在中國，絕大多數不同企業同類產品在質量、性能、成本方面會變得極為相近。一個企業要想成為21世紀最具影響力、最具競爭力的企業，僅靠高新的技術遠遠不夠，還需具有特色的“軟實力”――品牌效應。品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計，通過它們的組合運用，藉以辨認某個銷售者，或某類銷售者的產品及服務，并使之與競爭對手的產品和服務區別開來所呈現的作用，我們稱之為“品牌效應”。然而，在當企業經營戰略中，許多企業過分重視競爭者的目標、銷售戰略與業績提升，往往在技術、設計、產品質量上大費周折，很少花時間、心思來讓自己的產品發揮品牌效應，從而失去競爭優勢。
（二）企業文化建設不完善
企業文化是企業生產經營和管理活動中在一定的社會歷史條件下市場環境中，所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。其獨特的特色是競爭優勢的真正來源。因此，企業文化作為企業最重要的軟實力，在提高企業競爭力方面發揮著重要的作用。然而，當前我國許多企業在企業文化戰略建設方面存在如下問題：
1、認識到位，行動不足
許多企業管理者能夠認識到企業文化建設的重要性，但在具體實踐中還存在沒有制訂完善的企業文化發展戰略規劃及企業文化建設內容不全面等現象。
2、行動到位，創新不足
企業文化是企業個性的體現。目前，許多企業在企業文化建設創新推進實施的過程中缺乏深層次的挖掘，照搬照抄大中型企業的規章制度，管理思維、企業形象設計理念等等，建設出來的企業文化缺乏本企業鮮明的個性特色和風格，難以形成核心競爭力。
（三）企業缺乏有效的人力資源培養方式和開發途徑
人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。二十一世紀什么最貴――人才，這句哲理盡管是大家熟悉的不能再熟悉了，但卻說出了一個道路：企業發展的關鍵要素是人才。然而，目前許多企業都面臨著人才流失、高水平、高素質人才缺乏等問題，集中體現在企業難以吸引、留住和合理運用優秀的員工。這主要是因企業人力資源缺乏戰略培養和開發途徑，在人才培養上帶有一定的盲目性，在人才開發途徑上力度不足、途徑單一。
（四）企業產品銷售方式陳舊、銷售渠道單一
企業的營銷工作是一項復雜的系統工程，關乎企業的生存與發展。當前，部分企業在在產品銷售方式上營銷觀念陳舊，缺乏靈活有效銷售方式的探討，從而導致銷售方式老套，營銷隊伍建設滯后，市場推廣不力等等現象，企業產品銷售不暢，庫存增加，成本上升，效益下滑，生產經營面臨較大困難。在銷售渠道上狹窄、單一，缺乏對網絡平臺的有效利用，僅限于市場和專營店，而這些渠道所接觸的消費人群畢竟有限，在本身品牌價值沒有體現，品牌影響力不夠的情況下，是很難吸引顧客，打開更廣泛的銷售市場。
二、提高企業核心競爭力的經營戰略研究
（一）加強品牌建設，提高企業品牌效應
品牌是商品經濟發展到一定階級的產物，它包含著知識產權、企業文化、以及由此形成的商品和信譽，促進企業形象的塑造。其得以迅速發展即在于品牌使用給商品生產者帶來了品牌效應，即巨大經濟和社會效益。擴大品牌傳播度、提高品牌滿意度、維護品牌忠誠度是醫療器械企業在市場營銷中取得競爭優勢的真正來源。
（二）加強企業文化建設，提高企業凝聚力
企業在發展過程中應避免盲目的追趕潮流，應根據企業自身的特點結合企業核心競爭力的構成要素，理性地建立和完善企業文化體系。根據企業文化的定義，其內容是十分廣泛的，但其中最主要的應包括如下幾點：企業形象。良好的企業形象是企業保持活力的外在動力，是企業廣大員工奮發有為、開拓進取的價值追求。企業精神。企業精神是企業員工所具有的共同內心態度、思想境界和理想追求，它表達著企業的精神風貌和企業的風氣。管理制度。企業的管理組織能力是企業推行內部管理戰略和外部交易戰略的結果，符合時代特色的管理制度才能促進員工與企業的共進退。因此，企業在管理制度上，應把部門規章制度和管理措施等轉化為全體員工貫徹執行制度的自律、自主、自覺的行動，始終貫徹“以人為本”的管理思想理念，獲得管理競爭優勢。
（三）完善企業人才培養方式
企業在人力資源管理方面，應加強人才培訓的重視，形成企業各部門員工廣泛參與、積極進取的人才培養模式。通過對企業人員隊伍狀況的分析，確定合理的培訓目標，策劃全面的培訓內容、促進培訓項目高效實施的人才培養機制。在培訓整體方案中納入公司發展和運營中需員工創造的核心競爭力和綜合素質，提高培訓項目的實效性、針對性和對專業業務變革的敏感性。著力培養一批溝通協調能力強、執行能力強、創新水平高、善于溝通協調的復合型人才隊伍。
（四）創新企業銷售方式，豐富銷售渠道，打開更廣泛的銷售市場
1、創新促銷方式
企業應打破傳統產品促銷方式，在收集客戶信息、聯系人信息的基礎上，打破各業務和管理單位之間資源、信息人的封閉狀態，合理分配并及時共享信息資源。將促銷模式由單兵作戰轉向整體協同運作方向轉變，讓促銷員直接面對客戶并對公司整體目標負責，形成公司和促銷員在客戶資源管理方面規范的協作體系與工作流程，提高促銷效率。同時，為了實現促銷活動的高效執行，企業終端銷售代表需要定期拜訪門店，并檢查促銷活動是否按照企業的標準執行。總決策層可以掌握全國即時的執行反饋情況，迅速作出相關決策。
2、合理利用網絡營銷平臺
企業可在互聯網上建立企業主頁，對產品的用途、性能和價格進行宣傳并供消費者瀏覽，同時附上技術支持（technical support）人員的電子郵（Email），促進消費者通過互聯網可以與企業技術人員取得聯系，以一種快捷、方便、有效的途徑去熟悉和掌握產品的功能、性能、使用方法、選購方法、保存方式以及維修處理等，進而促進產品形象、服務質量宣傳渠道的拓寬，吸引著相對穩定的、忠誠的客戶群。
3、開拓分銷渠道
企業可進一步結合產品類型及組合做出更為精細的細分市場，并預測出市場容量市場潛力和目標市場大小，選擇合適的分銷商。然后，分銷商們可以借助網絡分銷平臺，更好地發展二級供應商和經銷商，建立廣泛的扁平化渠道管理。從而拉直了產品和消費者之間的迂回路線，縮小了產品和消費者之間的距離，消費者在分銷商處直接購買，大量的節省了人力、物力、財力、時間等成本，擴大產品覆蓋面，擴大消費者購買力。
三、結束語
在提升企業核心競爭力的經營戰略實施中，應加強品牌建設，提高企業品牌效應，獲得巨大的經濟和社會效益；應加強企業文化建設，提高企業凝聚力，實現企業文化與企業戰略的和諧統一；應完善企業人才培養方式和開發渠道，積聚企業發展的人才優勢；應創新企業銷售方式，豐富銷售渠道，打開更廣泛的銷售市場。從而實現從品牌、企業文化、人力資源以及銷售等方向實施更有效的經營戰略，提升企業核心競爭力，促進企業健康、持續發展。
參考文獻：
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第6篇：企業核心競爭力戰略范文
【關鍵詞】企業集團 財務戰略 核心競爭力
隨著社會的發展和時代的變遷，企業不斷向國際化和集團化趨勢發展，企業之間的競爭變成集團之間的競爭，從而企業集團在現代經濟生活中扮演的角色越來越重要。面臨經濟全球化、資本市場一體化和激烈的國際競爭，發展具有國際競爭優勢的企業集團成為當前社會的緊迫任務。由于現代企業集團經濟活動的多元化和產權關系的復雜性，決定著財務活動的多元性和財務關系的復雜性，這也要求現代企業集團的財務管理水平盡快提升到一個新的高度、新的角度，制定正確的財務戰略。
一、企業集團財務戰略的內涵
“戰略”一詞最早應用于軍事領域，其本意是基于對戰爭全局的分析、判斷而作出的籌劃和指導，后來，演變成泛指重大的、全局的、決定成敗的謀劃。基于核心競爭力的財務戰略管理，改變了傳統財務管理的視角，將財務職能管理提升到戰略的高度，為企業提出了明確的財務發展目標。
企業集團是以產權為主要聯結紐帶，同時結合企業之間的協議方式為補充紐帶的多法人企業聯合組織。具有多法人、具有聯結紐帶、多樣化經營、多功能、多國化的主要特征。企業集團財務戰略的制定就必須著眼于整個集團的整體利益，而不能僅考慮集團公司或某些子公司利益。
二、財務戰略管理正在提升企業集團核心競爭力中的經濟功能
（一）財務戰略管理使企業集團獲得競爭優勢
企業集團在評價財務戰略管理業績時，將企業的競爭地位以及提升企業競爭力作為一個重要的分析因素，有助于借助外部標準，衡量企業的競爭能力，認清自己與競爭對手的差距，進行準確的市場定位，采取更為恰當的財務戰略。
（二）財務戰略管理有助于提升企業集團的競爭力
財務戰略管理是圍繞企業集團的戰略目標編制預算，從戰略的高度把企業內部基本的生產經營活動以及人力資源管理、技術管理等價值鏈活動都納入規劃與預算管理體系之中，客觀上要求企業必須運用戰略思想和方法，重視財務戰略問題的研究，實現企業長遠發展。
三、核心競爭力視角下的財務戰略管理方法
目前，財務戰略管理的實踐與研究在我國還處于起步階段，遠遠落后于歐美等發達國家，中國經濟同世界經濟接軌的時候，企業財務戰略管理的理論與實踐都有待提高“財務界需要思想革命”已經成為財務管理界的一大共識。
（一）正確處理企業戰略共性與財務戰略個性之間的關系
財務戰略管理是企業戰略管理的一個子戰略，融入企業戰略大系統中的財務戰略才具有生命力。財務戰略具有相對獨立性，不同與其他職能戰略的管理內容。企業財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則和要求，又要遵循企業財務活動的基本規律，使總體戰略的發展目標以及各個子目標具有可靠的財務保障。
（二）財務戰略與財務環境相吻合
財務環境研究在財務戰略研究中處于非常重要的地位，需要以企業外部財務環境及自身內部資源條件分析為起點，在財務戰略管理目標的指導下，對財務政策進行謀略性和系統性的整合。一個完美的、不需調整的財務戰略是不現實的，需要高效的財務戰略要有良好的預見能力，又要很好地對意外事件的反應能力，這些都需要很好把握財務戰略與財務環境的動態平衡。
（三）協調財務戰略與其他職能戰略的關系
由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略，試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。財務戰略要以集團整體價值最大化為目標導向，不僅要貫徹企業戰略的總體要求，而且必須考慮與其他子戰略保持一致性。
四、總結
在一個開放、多元、復雜的市場中，企業集團要站穩腳跟，發展壯大，實現企業價值最大化，財務戰略管理必不可少，即能適應環境，又能充分利用環境，并重視長遠問題與具體有效性問題，對企業合理配置資源，優化發展方式尤為重要。
長期來看，財務戰略管理可使企業財務資源與能力可持續增長，維持企業的競爭優勢。短期來看，財務戰略管理可保持企業健康的財務狀況，并可以有效地控制企業的財務風險。
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第7篇：企業核心競爭力戰略范文
在當前的內外環境下,公司必須注重通過開發人才資源來促進企業發展。實施人才開發戰略:不能回避的一個現實問題就是如何能吸引人才、留住人才、實現人才的自身價值。公司化經營,急需提高人員綜合素質。國際化運營,使中國聯通對人才開發更加迫切。國內外通信運營商想方設法搶奪中國通信業人才,我們必須通過實施人才開發戰略,留住人才、吸引人才。
實施人才開發戰略,使之成為不斷發展的推動力。從而進一步提升企業的核心競爭力。
一、在戰略管理層面上制定人力資源發展規劃
經營企業先經營人才。在企業中,大家都習慣于制定雄心勃勃的業務發展計劃,收入增長計劃,市場份額增長計劃等等,卻很少從深層次去思考企業的人才開發規劃,比如,要實現企業在一定時期業務經營目標并使企業得以持續快速發展,需要多少人才?需要什么樣的人才?是自己培養還是通過引進等其他方法解決? 為適應中國聯通長遠發展的需要,企業的人力資源規劃應該側重為:有計劃地通過外部吸引、招聘選拔和內部培養發展的方法適時地為公司提供經營管理所需的各類人才。要樹立整體性人力資源開發觀念,建設經營管理人才,專業技術人才和服務營銷人才三支隊伍。
二、要把“競爭、開放”的經營理念引入用人機制
1.競爭上崗、末位淘汰,鼓勵優秀人才脫穎而出。要建立員工擇優上崗、內部下崗、末位淘汰制,在企業內部形成一種促進員工進步的動力。如果企業員工流動不暢,冗員不適量淘汰,就容易產生惰性。因此,有必要建立一定百分比的不同層次的內部下崗、末位淘汰制。職工能進能出。根據經濟學的2:8定理(20%的人創造了80%的價值),我們不妨把中國聯通的核心員工隊伍界定為1萬～1.5萬人,深入研究這支隊伍的特性和需要,把管理的重心放到這支核心員工隊伍的建設和管理上。
2.既要培養“為我所有”的人才,又要吸納“為我所用”的人才。“為我所有”的人才就是企業的核心人才隊伍,對企業有很高的忠誠度,公司培養的四個“百名”能手就是企業的核心人才隊伍。“為我所用”指的是一種人才戰略的合作關系,這部分人才多為政府機關、國內外院校、科研機構、大公司的高級人才,他們不一定要成為公司的正式員工,其服務于公司的方式,可以直接也可以間接,可以短期也可以長期,可以專職也可以兼職。這也是企業走向成熟、走向世界的重要途徑。
3.人才合理配置,才能發揮最佳效應。對特殊人才要“因人設崗”。將合適的人放到合適的崗位上,是員工充分發揮工作能力的前提。只要配置合理,人人都可以成為人才。知人善任,既能避免“大材小用”,也可以避免“小才大用”。組建團隊能注重考慮人員在知識、氣質、性格、能力等方面的互補搭配,整個團隊在生產經營中便能發揮出最佳的配置效應。對特殊人才的引進和使用不應受企業機構設置的條條框框所限,要“因人設崗”,提供特殊人才發揮才能的最佳平臺。
4.設立公司命名的獎學金,吸引國際化人才。公司可嘗試設立以公司命名的獎學金,資助一些博士生、碩士生,特別是一部分出國留學生,與他們簽訂協議,讓他們學成后再來我們公司工作。我國每年有申請留學的10萬多名學生,其中有3/4能拿到國外院校的錄取通知書,卻只有不足2萬人能順利成行,而其余同樣優秀的人因為沒有全額獎學金失去了成為國際化人才的機會。如果我們設立獎學金,資助這些未來的國際化人才,并將之納入企業人才庫,必將是一筆龐大的資源。
5.重視和培養創新型人才,并不斷激發人才的創新精神。現代創新型人才指那些擁有堅實的科技知識,又具有開放的現代觀念、開闊的國際視野,有創造性思維能力和開拓進取精神的人才。企業需要創新人才,人才需要不斷創新。在現在的競爭條件下,光靠革命的“老黃牛”、“愚公移山”式的工作是不夠的,競爭的個體只有創造性地開展工作才會取勝。
三、通過搞活分配來吸引人才,留住人才,充分發揮人才的積極性
如果用于分配收入總額一定,搞活分配機制就尤為重要,換句話說,錢還是這些錢,但用法不同,效果就會不一樣。
1.要體現“動態管理”。員工收入實行一定基礎上的浮動制度并與其工作業績緊密掛鉤。比如,維護人員收入與其維護的指標掛鉤,大客戶營銷人員薪資與其對應服務的大客戶使用聯通業務的增量掛鉤。
2.給予員工報酬的一定“基數”固然有必要,但關鍵是要給予員工理想的發展“加速度”。激勵的效果取決于增量,在工資結構上,要給年輕員工提供充分的“上升空間”,從而可以留住他們并充分調動起他們的積極性,同時也能使低收入者看到希望,產生動力。
3.要逐漸加大收入分配的傾斜力度。要逐步拉開簡單勞動與較高技術含量崗位、普通崗位與特殊崗位的分配差距,對戰略性人才及骨干人才實行“特崗特薪”。公司評選21世紀優秀人才,并給予較高獎勵的做法已經給出了信號。但還需要在更大的層面上加大力度。
四、建立學習型組織,不斷促使企業人才輩出
知識經濟時代,學習成為一種終生行為,成為個人和組織生存的條件。開發員工就是在開發企業的未來。公司要成為一個學習型組織。要健全員工繼續學習培訓的機制,不斷提高員工工作、學習的水平。對普通員工要采用有計劃的全員輪訓。對于關鍵崗位的技術人才和中高層管理人才,進行有針對性的培訓和深造。調整原有的不適應的企業員工培訓的相關制度,鼓勵員工不斷學習。
五、積極引導人才進行職業生涯設計,培育人才對中國聯通的“忠誠度”
著名的心理學家馬斯洛把人的需要具體分為5個層次,即生理需要、安全需要、社交需要、受人尊重的需要和自我實現的需要,人們只有在較低層次的需要得到滿足后,才會追求較高層次的需要。根據馬斯洛的需求論原理,對企業的人才,我們在不斷培養和使用的同時,要積極引導人才進行自我職業生涯規劃,加強對人才的職業理念、職業道德的培養,使人才的個人奮斗和企業的發展有機地結合起來。 誠然,對高素質的技術人才、管理骨干,提拔晉升的機會畢竟有限,這就需要企業通過不同形式正確引導,合理設置崗位,并適時更新崗位,讓人才在不同層面、同一層面的不同崗位施展才華,實現自我價值。同時,營造寬松和諧的企業文化氛圍,關心人才、尊重人才,不斷激發人才對公司的忠誠度。
六、充分準備,預防人才流失和企業資源流失
第8篇：企業核心競爭力戰略范文
關鍵詞：電信；重組；戰略；核心競爭力
核心競爭力是企業經營戰略的核心內容，國家經貿委曾提出以下建議：第一，深化以建立現代企業制度為方向的改革，為增強大企業核心競爭力提供制度保證；第二，推進大公司特別是企業集團組織結構調整，提高企業管理能力；第三，加快企業技術創新體系建設，提高企業技術創新能力；第四，建立政府對大企業的“窗口指導”制度，對核心競爭力建設進行直接指導和推動。此外，積極推進企業信息化，促進核心競爭力與信息技術的有機融合。
然而，什么是企業核心競爭力？如何提高企業核心競爭力？是擺在每個企業領導者面前的重要課題。
一、企業核心競爭力的內涵、特性
企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的核心能力。企業核心競爭力是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。從企業核心競爭力不同表現形式角度可將企業核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。
企業核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具有如下三個主要特性：（1）價值性。核心競爭力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期的關鍵性利益，為企業創造長期的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。企業核心競爭力為企業獨自擁有，難以被其他企業所模仿和替代。（3）延展性。企業核心競爭力可有力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。
二、研究企業核心競爭力的重要性
在競爭的環境中，為什么有的企業能長盛不衰，有的只能成功一時，有的企業卻連一點成功的機會都沒有？人們無法簡單地從企業所處的行業、企業所有制結構、企業的組織形式、企業的規模或企業管理層和員工的努力程度等方面解開這一問題的答案。
企業之間競爭的實質，就是企業為其生存和發展進行的對環境中企業所需資源的爭奪戰，企業競爭力是企業爭奪環境中資源的能力。傳統企業競爭力理論未能對企業長期性的盛衰原因做出令人滿意的回答。而核心競爭力理論從對企業的短期性資源優化配置能力的研究，延伸到對企業的長期性資源優化配置能力的研究。為確保企業可持續生存和發展，就必須要有比其競爭對手更強的長期優化配置資源能力，也就是必須要有很強的核心競爭力。
三、企業核心競爭力和核心技術的管理
核心競爭力的管理包括核心競爭力的識別、規劃、培育、部署和維護等五個環節。識別就是判斷企業自身的優勢、劣勢、能力、資源，確定企業要培育的核心競爭力及其支持要素。
規劃是在識別的基礎上，企業必須要有富有前瞻性的核心競爭力發展計劃，保證企業在激烈的競爭中長盛不衰。培育新的核心競爭力需要長期艱苦細致的工作，成功的關鍵在于持之以恒。部署就是要使核心競爭力能在企業的多個領域中發揮作用。為保護和維系企業核心競爭力的領先地位，企業要經常對自己的核心競爭力進行分析檢驗，尤其是在進行重大戰略決策時更應如此。
培育以核心技術形式的核心競爭力，往往成為這類企業的核心競爭力管理的主要內容。培育技術形式的核心競爭力，可從以下幾個方面入手：（1）分解現有技術組合；（2）判別關鍵性技術；（3）培育核心技術。在關鍵性技術的基礎上，制定出培育核心競爭力的計劃，開展核心競爭力的培育工作。要根據對競爭對手和未來商機的分析判斷，設計出自己要具備的核心競爭力。
四、對當前中國電信企業的SWOT分析
1．中國電信企業的S（Strength：優勢）分析。經過近20年的高速發展，中國電信企業己形成規模效益。面臨復雜多變的外部環境，中國電信企業具有較強的競爭和發展優勢。主要表現在客戶規模、網絡規模、人才儲備規模、品牌優勢等方面。中國電信企業網絡優勢已經成為當前企業發展的核心能力，同時具備了向相關專業延伸的基礎和實力。中國電信企業在發展中培養和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術人才資源。品牌優勢主要體現在：經一些著名的市場調查公司的調查，中國電信品牌認知度最高。
2．中國電信企業的W（Weakness：弱勢）分析。中國電信企業擁有資源優勢，缺乏資源運作優勢。改革的風險將可能導致不能很好地合理利用優勢，并使優勢在發展中逐漸消失。中國電信企業的發展弱勢與問題主要表現在以下幾方面：忽視長遠戰略，不能統觀大局；缺乏應對復雜多變環境的企業運作戰略策劃人才。這個問題是當前實現企業持續發展、保持長久競爭優勢的核心問題。
3．中國電信企業的O(Opportunity：機遇)分析。從移動電話業務看，盡管移動和聯通的客戶規模以摩爾定律方式增長，但全國普及率仍不到14%。隨著我國國民經濟的進一步穩定增長，消費者購買力水平的不斷提高，移動電話需求進一步增長，市場潛力將不斷增大。這對未來中國電信進入移動市場和擴大市場份額提供了發展機遇。除此之外，互聯網和固網智能網業務的市場規模和盈利能力將隨著企業外部環境層次的提高不斷擴大。
4．中國電信企業的T（Threat：威脅）分析。（1）電信市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元、約束轉向無序。在競爭趨勢方面，國內中期競爭將由價格競爭向核心能力創新競爭過渡。首先，競爭重點體現在互聯網和長話業務領域競爭方面，大客戶是競爭的焦點。其次，電信市場的ICP、EMAIL、數據庫、傳真、視頻會議等增值業務首當其沖地受到較大沖擊，對電信企業的穩定增長產生影響。其三，虛擬運營商將逐步增加，通信管制力度將進一步加大。虛擬運營商將會以自身優勢，利用電信企業資源在本地市場開展服務和競爭，市場競爭格局將更為復雜。（2）電信人才流動將會加快。人才的流動是競爭的必然結果。因此，如何體現人才價值、發揮人才潛能，是電信企業發展戰略規劃的重要一環。
因此，要使電信企業在復雜多變的環境中實現持續的發展，必須要求企業保持長久的競爭優勢，不斷建立企業核心競爭能力，確立比較優勢，這必然要求企業在整體發展上做好競爭戰略選擇。
五、中國電信企業競爭戰略選擇及其措施
隨著科技的進步以及市場的放開，電信企業優勢主要靠業務高差異或低成本（規模經濟）戰略實現；電信企業長期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；電信企業通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優勢。而在動態環境下：（1）企業優勢具有不可保持性，企業所有的優勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；（2）鞏固、維持優勢可能會成為創造新優勢的障礙，企業戰略目的不是保持優勢，而是主動放棄原有優勢，并不斷創造新優勢。這才是電信企業長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。
中國電信企業經過若干年的發展已經形成固網和數據領域的規模經濟，加之新業務、新應用的不斷開發和推廣，低成本和差異化已構成了當前企業發展的核心競爭力，比較優勢較為明顯。但電信網絡和業務的低邊際成本性和規模經濟特性，導致競爭對手必然逐步建設和擴大業務網絡，并在各個業務專業上加大競爭力度。使中國電信客戶規模和網絡優勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰和威脅。因此，電信企業必須重新審視比較優勢，立足強化既有的核心競爭力的同時，以創新為切入點，不斷推進企業流程重組，建立動態競爭條件下的企業組織，不斷培養和發展新型的核心競爭力。這是企業不斷保持競爭優勢的戰略選擇。這是所提到的企業業務流程重組(BPR)，BPR(BusinessProcessReengineering)是對企業業務處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程通過企業經營過程重組，使企業的各項關鍵性能，如成本、質量、服務、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。建立全新的體制，使企業管理發生質的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業競爭能力。
中國電信企業作為外部環境復雜多變的行業企業，可根據企業面臨的環境，選擇最佳的方案組合。可通過企業間的動態聯盟方式形成虛擬組織，即保留企業經營、維護、財務、人力管理等核心功能，將其他功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整合企業內外資源，具有敏銳的市場反應力，可降低交易時間和成本，減少經營風險。
積極推進知識型企業人力資源的開發與管理。中國電信企業屬于典型的知識型企業，需要不斷創新才能維系競爭優勢。然而沒有高素質的員工，就沒有知識型企業的創新活動。在企業中，由于知識型員工具有自主性、創造性強，勞動過程難于監控、勞動成果較難衡量、成就感強和流動性大等特點。因此，可根據知識型員工特點，開發、利用和發展知識型員工的創造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養他們的責任感和團隊歸屬感，增加企業的凝聚力，從而實現企業與員工共同的持續發展。在開發和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統員工的特點，企業應以自我管理為基礎，以企業共同目標為引導，創造一套以人的全面發展為目的的管理模式。
參考文獻：
第9篇：企業核心競爭力戰略范文
關鍵詞：產業競爭結構核心競爭力
上世紀80年代，M•E•Porter根據多年來對不同產業的研究結果，提出了分析產業競爭結構的五力模型，在具有潛在高利潤的產業競爭中，企業應根據自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化或集中化等三種戰略之一作為自己的競爭戰略。
隨著市場經濟的不斷發展，人們逐漸發現培養企業的異質性要比選擇產業更為重要，由此誕生了競爭優勢內生論。企業能力理論是優勢內生論的主要組成部分，為分析產業競爭結構以及選擇競爭戰略提供了新的角度。
一、產業結構分析與企業核心競爭力理論
對于產業內單個企業間競爭態勢的分析，Porter認為，產業內部的市場競爭態勢主要取決于產業內部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應方的討價還價能力以及現有競爭者的競爭。通過對產業內部競爭結構的分析，企業可以采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位。
然而，即便企業處于同一產業且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統企業戰略理論的靜態分析方法以及對產業特性的忽視對于闡釋企業競爭優勢及其持續性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業核心競爭力戰略在某種程度上彌補了這一不足。
企業核心競爭力戰略通過分析企業競爭狀況，集中有限的資源構建企業的核心競爭力，對企業不具競爭優勢的某些基本能力實行外包或是外購，從而實現企業戰略目標，為企業贏得持久的競爭優勢。Parahlad和Hamel認為，核心競爭力的實質是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業核心競爭力應具有三個特征，即價值性、難以模仿性以及延展性，只有同時滿足這三個特征的企業能力才能被稱為企業的核心競爭力。
二、企業核心競爭力的特征及作用
Porter認為，企業可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優勢：與競爭對手相比，企業以更高的效率運作，從而獲得定價優勢；企業的產品能為顧客提供更多的價值，從而可以享有超出成本的價格。而通過企業核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產業內部的競爭，這一點是由企業核心競爭力的特征所決定的：
（一）核心競爭力的價值性
核心競爭力對于實現客戶看重的價值能夠做出顯著的貢獻，如降低成本、提高產品質量、提高服務效率等。盡管可能存在著強大的競爭作用力，核心競爭力的價值性可以使企業在與同行業競爭者的爭斗中受到保護，因為企業相比其它競爭者更能滿足消費者某一方面的需要，并且這種價值能夠為顧客所感知，從而在競爭中占有優勢。
價值性同樣有利于企業在強大的購買方威脅中保衛自己，核心競爭力的價值性體現在企業提供的產品和服務中，受消費者歡迎的產品可以為購買方帶來收益，客戶與企業的合作可以相互提供價值。而與客戶企業良好的合作也構成對供應商強大威脅的防衛，具有核心競爭力的企業可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產品漲價的壓力，必要時甚至可以將這種壓力轉移到位于下游的購買方身上。客戶的忠誠以及某一競爭對手要創造同樣價值需付出的努力就構成了潛在競爭者的進入壁壘。而且核心競爭力的價值性可以為顧客提供可感知的價值，這種價值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業的經營不斷加強，從而防御來自替代品的威脅。
（二）核心競爭力的不可模仿性
核心競爭力之所以能夠成為持續競爭優勢的來源，使企業在激烈的行業競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業的競爭優勢難以被模仿和超越，始終保持企業所提供的產品和服務的歧異性，使企業始終在同行業競爭中處于優勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業中得到同質或相似的產品和服務，使其難以產生對企業產品價格的敏感性，從而削弱了顧客討價還價的能力，保證了企業的主動性。
通過形成產品和服務的差異化，不可模仿性意味著企業的經營流程有別于同行業內的其他企業，供應方會很難搞清楚在企業經營中所占地位，一定程度上降低了討價還價的能力，同時終端產品的差異性會給企業帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應商的壓力。構成不可模仿性基礎的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強大的進入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業之外；另一方面當企業面對替代品威脅時，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。
（三）核心競爭力的延展性
企業在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個產品或服務領域發展，而不是只適用于某一種產品或服務。核心競爭力的延展性，實際上是為企業在同行業競爭中開辟了后路，一旦競爭環境惡化，企業可考慮在相關行業求得發展。
延展性為企業提供了進入相關行業的可能，可以有效防御來自供應方和購買方的威脅，因為企業在條件成熟時，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實現對產供銷的控制。而競爭優勢的可以轉移，使企業在面臨潛在進入者和替代品的威脅時，具有更加靈活的選擇。
綜上所述，集中資源加強對企業核心競爭力的培育，可以作為企業的另一種有力的競爭戰略加以實施。培育核心競爭力的戰略，能夠通過實現價值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業內五種競爭力的威脅，建立起企業的持續競爭優勢。
三、實施企業核心競爭力戰略的條件
成功地實施企業核心競爭力戰略需要相應的資源和技能，在組織安排、控制程序和創新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內容：
（一）準確把握消費者需求
企業要了解顧客的需要價值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創造價值。只有當企業的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時，企業的資源和能力才可能建立起競爭優勢。除了關注現有產業結構和產業規則中的競爭，滿足顧客現時需求之外，培育企業核心競爭力更多地要求企業關注顧客的潛在需求。通過預見未來的競爭能力，引導和創造需求，并設法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創新最大的價值。
（二）具有關鍵技能和技術
一般來講，一個企業至少有一個或若干個關鍵技能和技術，這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞，是企業獨具的超越競爭對手的絕對優勢。關鍵技能可以是資源維度上的，包括強于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業有別于他人的、能夠保持競爭優勢的、積極的組織和行動能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開發，還可以從外部引進，通過消化和吸收轉變為企業內部的技能。
（三）整合能力與資源
任何單個要素都不會成為企業的核心競爭力，在核心競爭力構建中，要形成以一個或若干關鍵環節為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制。隨著行業的科技含量越來越高，價值鏈的組合越來越復雜，只有通過持續的內部組織變革，調整資源配置，明確核心競爭力的內容，積累相關必要的技能與知識，才能最終形成與實施核心競爭力戰略所需要的技術、市場、組織等相適應的企業基礎結構。
四、企業核心競爭力策略的實例分析
（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機行業中的競爭
自20世紀80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等產品擊敗了諸多對手，保持著行業壟斷地位。作為電子行業，多數企業直接尋找零售商，購買方的力量并不強。手掌游戲機行業的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設備，如MP3播放機、便攜式CD機等。Nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機，可能成為潛在的進入者。
索尼公司在設計、制造以及銷售微型電子技術產品方面具有豐富的經驗，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎設施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術和技能的整合。經過細致的調研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機PlayStationPortable（PSP），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為PSP設計了微型光盤系統，相比任天堂的卡帶式游戲機更能滿足消費者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠生產，在壓低售價的同時，也削弱了配件供應商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學家每天工作10~12個小時，每年在新產品研發方面的投入超過了15億美元。在時間、資金和其它組織資源上的投資以及技術積累優勢為潛在進入者設置了相當大的障礙。
（二）麗華公司在快餐行業中的競爭
近年快餐業發展迅速，肯德基、麥當勞、永和豆漿、馬蘭拉面等海內外企業各展其能，行業競爭日趨激烈。快餐行業的團體客戶主要是各企事業單位的員工集體，這類客戶通常較穩定，但一旦流失對企業影響很大。大規模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應商；而中小規模的快餐企業原料選購通常經由農貿市場，供應者數目眾多，討價還價能力不強。替代品主要是傳統的餐飲服務店，除正規的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進行經營的小業主成為快餐行業的潛在競爭者。
