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關鍵詞：智能抄表；電力營銷；電力業務；抄核收業務
1 智能抄表核算技術的簡介
智能抄表核算是指在傳統的電力抄表核算工作中加入信息化和電子化的相關要素，使得電力抄表核算能在單純的計數工作基礎上實現信息采集和數據營銷的多重工作，通過人力資源利用到電腦資源利用的轉變，讓抄表工作的效率得到提升，同時也能發展新型的工作方式，使得電力服務更加具有針對性和服務更加優質化，智能抄表技術對于傳統電力抄表模式的改革主要體現在以下方面：
首先，智能抄表核算技術讓抄表的工作變得更加自動化，以信息化的采集和覆蓋方式和電力營銷的信息化系統進行某種程度上的聯結。在智能抄表核算技術中，通過自動化的抄表技術能夠從抄表的統籌出發，對抄表工作進行充分的準備，在數據的采集和審核方面也要進行相當自動化的管理，同時在出現一些異常情況的時候可以通過信息化的相關計算驗證來加大數據采集的準確率。
其次，智能抄表核算還能對電力營銷和電力收費進行一定的智能化操作，從而使得相關工作能夠更加高效率地完成。智能抄表核算技術對用戶的電量使用情況進行了精準的計算，對于電力收費公司來說，對用戶用電性質的功率、性質以及電量損耗等要素進行精確地計算能夠較好地管理在電力營銷方面的精準化營銷，以更加針對用戶的需求，尋找用戶需求和成本營銷之間的平衡點。
在收費和財務方面，智能抄表核算技術能夠通過與信息化電子系統的對接實現支付電子化，使用網上銀行等業務實現電費收取的改革，從而降低電力費用收取方面的成本，可以加強相關的電力服務。智能抄表核算系統還可以和電力公司的財務系統進行信息化聯結，從而提高電力系統信息化程度下的準確率，讓電費的數據更加具有嚴謹性，在電力公司的運營方面，加強安全性和電力財務數據及時更新方面的技術進步。
智能抄表核算技術的發展還有利于控制電力公司發展的風險，智能抄表核算技術能夠實現對用戶電量的實時測算，對電力使用方面可能產生的潛在風險進行及時預警，對電力用戶也能在某種程度上進行信用測評與歸檔，降低在電費收取方面電力公司所需要承擔的成本。對一些電力信用不好的客戶可以直接采用遠程停電的方式，在需要交費的時候減輕潛在的風險和電力公司可能會帶來的損失。
2 基于智能抄表核算技術的電力營銷業務模式擴展
2.1 智能繳費服務的相關延展服務
智能電力繳費服務依托于互聯網技術的發展和智能抄表核算技術，使得用戶能在更加方便準確的情況下繳納電費，甚至實現電力企業和客戶之間的繳費智能互動和信息、資源方面的相關共享措施。
智能繳費服務的軟件基礎建立在互聯網技術之上，用戶可以使用電力繳費的網頁端、支付寶接口、微信接口以及相關的app作為智能繳費服務的終端，實現足不出戶電力繳費。在傳統的人工抄表模式下，這幾乎是不可能實現的，智能抄表技術的出現填補了這一技術上的鴻溝，同時完善的智能繳費服務與制度還能促進電價階梯制度和用戶用電預測服務的實現。電力公司和客戶之間的完善互動很多時候也是基于這一方面的，如對客戶相關用電信息以及余額的監控就能實現智能繳費服務的互動，甚至可以根據用戶的用電需求、繳費頻率以及客戶的財務狀況進行用電預警線的劃分和繳費的預扣費，結合當地的階梯電價政策，為用戶提供更加周到和技能化的電力服務。智能的電力繳費服務的核心是互聯網和大數據的相關支撐，根據數據采購樣本的多元化，可以為部分用戶提供用電相關的檢測診斷服務，通過供電質量的監護和安全用電的監護實現對用戶用電需求的全面掌握，加強對于用戶用電安全性和節能需求的相關考慮。
2.2 智能抄表核算對用電監護服務方面的具體措施
用電的監護服務包括供電質量監護和安全用電監護兩個方面，供電質量的監護服務和在智能抄表核算工作中所取得的用戶用電需求數據息息相關，同時也能根據用戶用電中出現的相關問題對電力問題進行相關的維護與控制，在供電過程中主要針對電壓不穩、電壓驟降等問題進行供電的質量監護，通過供電頻率的變化分析、三相不平衡的相關分析以及諧波分析等技術對供電進行全面的核算與控制，一般采用基于智能抄表核算技術的用電質量實時監護對供電質量進行控制。
安全用電的相關監護服務是根據客戶用電中發生的一些可見綜合統計對用戶在用電過程中發生安全風險的概率進行評析，從而提供給客戶一些安全用電的建議指導，對一些設備運行以及用電過程中可記錄的安全問題進行全面的監控與分析，如設備運行的安全問題、電壓異常的問題、和外部環境數據導致的一些異常問題都要進行準確的分析和規劃，從而保障客戶在用電過程中利益得到最大限度的保護。這一切都建立在針對用戶的智能抄表核算技術所收集的各種數據上面。
用電相關的監護服務包括以下幾個主要的流程，通過這些流程可以對用電監護的服務業務實現更加科學合理的方案制定，從而保障客戶利益、實現客戶需求：
首先要根據客戶的需求結合相關的用電屬性進行需求分析，根據以往只能超標核算技術所產生的數據進行數據分析，這一過程中可能會出現相關的缺失數據，需要工作人員根據其它的數據進行合理的預測和補全，以便順利建立用電相關的監護模型，在不同的電力應用場景之下要采用不同的電力模型進行相關的規劃和處理。最后根據模型來進行監護方案的具體制定，在企業內部進行監控方案的可行性評估，最后再將這一方案貫徹落實到用戶用電的具體規劃之中。在方案實施的過程中還要加強與客戶的規劃聯結，與客戶進行積極且及時的溝通，這樣才能加強整體市場監護方案的競爭力，從而更好地滿足客戶的相關需求。
3 結束語
電力營銷業務模式的創新是基于智能抄表核算技術而實現的多個領域綜合統籌，是未來電力營銷業務發展的重要趨勢之一，電力工作人員要從實際出發，切實考慮到當地的電力應用情況，從而加強電力工作開展的效率。
參考文獻
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企業經營的目的是實現持續的贏利，而實現持續贏利的關鍵是內部能力與外部需求的結合，這個結合做得越正確企業的投入產出比越大；結合的越緊密企業管理效率越高：結合的越持久，企業的競爭力就越能打造成功。
而這個結合點的分析與設計就是企業的贏利模式。贏利模式分為內外兩個部分：外部我們稱之為機會是市場、趨勢、消費者的變化；內部我們稱之為能力，是企業固有屬性、資產、軟實力、經驗等等。
找到企業匹配的贏利模式設計和管理，就要從三方面思考并執行。
第一、行業屬性。
進行企業贏利模式設計，就要分析企業產品的贏利空間、成本結構，更直接的理解就是要分析企業的資產結構，弄清資產結構決定企業贏利能力的途徑，找到企業贏利管理的出發點與核心點。而行業屬性的不同，投資結構就會不同，這就會帶來成本結構的不同，這些決定了需要消化的直接成本和固定成本。在這里你需要很好地測算你的成本動態。這里的固定成本，不僅包括固定資產投資也包括相對固定的費用支出（如：房租、管理人員等）。
因此，你站在什么起始點上很重要！這就是贏利核心點，就是你所發現的正確道路。
第二，圍繞贏利點設計贏利模式。
我們要強化圍繞贏利點來設計戰略步驟、營銷方式和管理關注點,有機地將行業屬性與企業戰略、財務、營銷相結合；并圍繞此核心點展開，不要使方法之間產生對沖，保證在正確的道路上擺動。這樣才能有效地將企業優勢徹底發揮出來，從而避開高風險的打擊。
第三，要設計運營步驟，并保證做到。
我們經常在企業管理中發現，很多方案、計劃都沒能做到；大部分都是因為我們忽視了設計行動步驟的重要性。而且，因為方案沒能做到，我們就會懷疑做錯了，設計錯了！這就帶來了更大的迷茫，脫離了正確的方向。所以，好的設計方案很重要，而堅決地執行力才是方案成功的保障！執行就要堅決！做事怕麻煩，想抄近路，只能導致失敗。而堅決的執行力是要有清晰準確的行動步驟的，并要不斷檢查是否做到。從而保證在正確道路上持續努力。
下面我們用零售企業的案例來探討一下如何一步步設計企業贏利模式，我們先從這個行業的屬性出發，可以看出這個行業的企業成本負擔中，直接成本與固定成本都占有相當的位置；同時又受制于行業特點，不能大量無限銷售。
對于零售企業，它的產品成本是容易計算的。但是，這類企業相對來看又有很高的固定成本和房租、人工費用；同時這類企業的銷售半徑也是有限的。今天，我們看到隨著城市化進程的加快，消費者要求更好的購物環境，城市成本也愈來愈高，這些導致的直接后果是土地、房屋成本的迅速上升；商業成本愈來愈高，商業類企業承擔的固定成本也就愈高，自然造成了企業安全度的下降、經營風險的增大。前幾年，很多大型商業類企業，采取大規模的圈地運動，過了一陣之后，就會發現，雖然店是開了不少，但大都很難保證贏利。這里，我們不難得到，對于這類商業類企業，正確的模式是：應當盡可能擴張自己的銷售半徑、銷售密度（這兩個都涉及位置），從而提高單店贏利，對于他們，盈利的核心就是提高單個客戶的創利率。
那么，我們從一個社區的便利店，來看看這個問題：
我們家住在一個高級市宅小區，只有八幢樓，有一個小便利店。這個便宜店是一對年輕夫妻在打理，不但經營辛苦，還賺不到錢。我來給這家便利店診斷一下，為他們重組贏利模式。
首先，改變小超市的定位
我告訴他們，我們小區內的居民，每個月至少去一次大型超市購物（如家樂福、沃爾瑪等），如果到你這里購買商品，一定是家里急用。因此，你出售的不是“價格”而是“方便”，所以你應該提高價格，以方便服務做賣點來取勝。
其次，調整產品品類
既然，我們提供的是“方便”，那產品品類自然要選品牌的，但不需要多品牌，如：牙膏，就應該將十幾種品牌縮減到2-3種品牌；牙刷就上一種品牌；餐巾紙也上一種，而且，都要選擇廣告打得響的品牌。這樣既可以節省展架空間，又提高了單項產品的周轉率。再由于我們小區內外國人比較多，可以增加些食品類（特別是進口食品）。
第三，送貨上門，方便促銷
提供送貨上門服務，方便到家。可以設計一張掛在門后的日歷，注意要將訂貨電話印上。其實，當你能提供這個服務時，客戶就不會和你計較價格了。
第四，關聯度推銷
當客戶需要你送鹽的時候，你就可以問他，“醬油、食用油、醋等等還需要嗎？”客戶的需求是需要提醒的，服務越好客戶就會越依賴你，而這時，你的利益也就可以保證了。
總結：可以看出，這個便利店關注的是利潤而不是銷量。
很多人說起裝修就頭疼。原因是不知道可以信任誰。茫然之際，最先想到也能找到的是離得最近的路邊店，便約了上門查看、測量、評估，但預算往往是大概其，最后的實際花費都會大概率地超出預算20%-50%。
互聯網經濟的春風吹來，情況便發生了變化。比如你找的是具有互聯網血統的小B家裝，他們還是上門各種查看、測量，不同的是，第二天便將3D設計圖和材料預算表發到你的手機上，一是免費，二是直觀，三是預算精準得多了。
與之同時進步的還有來自B2B的家裝建材。比如如果你恰好找的是好空間的會員小B家裝，質優價廉的大品牌主材便會送貨上門包括搬運上樓。
那么，問題來了：好空間是誰？
與生俱來的互聯網基因
好空間是誕生于2016年5月解決中小型家裝公司建材采購成本問題的互聯網平臺，提供以重貨供應鏈為基礎的TO B垂直供應鏈服務，以達到降低采購成本，提高采購效率。
說清楚好空間的橫空出世，就不得不先解釋一下誰是“愛空間”。
2014年創立的愛空間，率先提出互聯網家裝概念，即將價格不透明、工期冗長、成本浪費的家裝模式改變為可定價、定期的標準化家裝，并通過線上實現交易和全程監控、線下實現體驗和交付的新型家裝模式。
因為愛空間天使輪的投資以及材料廠商的推介，也因為好空間的創始人兼CEO朱讓榮之前曾任職愛空間并積累了足夠的行業經驗，所以，好空間一誕生，便擁有了套餐產品的開發能力、重貨供應鏈的建立和管理能力、系統的研發能力、平臺及自身的銷售能力以及供應商的開發和管理能力。
換言之，家裝領域設計、主材、施工全覆蓋的“愛空間”，在經歷和觸碰了很多行業痛點之后，催生或稱衍生了專注于主材領域、B2B起點高了許多的“好空間”，只不過，二者并沒有事實上的從屬關系而已。
單論產品，目前好空間涉及主材：標品有瓷磚、馬桶、潔具、廚房電器、涂料、吊頂，非標品有櫥柜、木門，并與10個著名品牌有合作。
好空間的強項在于設計x99產品即主材套餐包。比如299元套餐，在每平米600元以下的低端消費市場，性價比極高。
有業內人士指出，每平米600-1000元屬中端消費市場，國內目前至少有40家企業在“同質絞殺”著。相比之下，低端市場風平浪靜。好空間CEO朱讓榮告訴記者，我們定位于低端市場，目前，北京市場約有9000家小裝公司，其中3000家已成為好空間會員，“我只收取10%會員費作為盈利，材料本身并不賺錢”。
據了解，好空間的標準化套餐分為標品的采購組合產品和非標品即訂制化的木做產品最大可能地變成標準化產品。合伙人牛夫麗曾是搜房網主輔材管理中心負責人，有很強的標品采購能力，她完成了688套餐的組合設計。而朱讓榮，在多年為宜家代工中總結出櫥柜的標準化并且通過櫥柜協會完成了標準化櫥柜體系的搭建。最近，這二人合作做出了基于垂直供應鏈的x99套餐并且通過房型測試、盈利測試。
大有可為的市場空間
朱讓榮見到記者的第一句話說的就是“裝修是個萬億級的市場啊！”的確，2015年中國家居行業市場規模42735億元，85%是中小型家裝公司，潛力巨大。
但是，這一大有作為的市場“軟肋”也很多。一是極度分散，所有的上市公司都沒有做過100億元，即不足市場的1%，而且都是傳統企業；二是信息即流量收集及批發的成本越來越高，不論買地鐵廣告還是百度流量，價格越來越貴；三是競爭門檻低，同質化嚴重；四是流量變現產生的負效應增多。
朱讓榮在家裝行業和建材行業有10年服務經驗，深知廣大的小型家裝公司有三個痛點：小家裝公司的所有正品建材都是通過三級經銷商渠道拿到的，價格昂貴，利潤空間小，因此被迫向客戶推銷小品牌建材，這樣容易失去客戶的信任感；小家裝公司由于建材的需求量很大，急需得到資金支持，而一般的小家裝公司在大的建材品牌那里沒有賬期，只有現款拿貨；小品牌建材往往沒有售后服務，嚴重影響到小家裝公司的后期推鑒轉單，以至于很多小家裝公司打一槍換一個地方。
上述狀況也是朱讓榮創建好空間的初衷。他想利用現有的倉儲能力集中采購，或與廠家直接聯手，服務于眾多小家裝公司，特別是二三線非省會城市的家裝公司，解決上述痛點。
他告訴記者，電器網絡化經歷三個階段：批發市場、蘇寧電器城、京東。而建材行業目前還是第一階段：建材批發市場。我們盡力做的就是進入第二階段。最需要解決的就是重貨物流，還有后服務。這都是多年未解決的老問題。比如后服務，京東物流只負責送貨上門，電器安裝隨后上門，由品牌服務。而建材，送貨上門的和施工安裝的是同一批人。把二者分開就是巨大商機。如美國的家得寶，幾十億的上市公司，自采購銷售是其主要模式。而我們的建材城如紅星美凱龍等，只是以收房租的模式為主。
建材B2B的現狀是，南有V東東箭，中有上海居樂屋，北有好空間，三家規模差不多，都是傳統行業出來的人干的，不是純電商出來的。“這是一個只有幾家在做、異常初級但盤子卻在億萬級以上的大市場”，朱讓榮有些著急了。
朱讓榮認為，建材行業的O2O下半場就在家裝。行業特殊性在于重資本、重投入、需要時間沉淀、必定有大回報，一個巨大風口將在兩三年內出現。
對團隊要求很高的模式創新
好空間的模式是B2B，即通過集約化采購和配送，繞過經銷商直接給中小B家裝公司、中小發展商提供正品主材；并采取會員制收取10%服務費作為公司的利潤。
這個服務于中小家裝公司的平臺，不僅提供以重貨供應鏈為基礎的70B垂直供應鏈服務，致力于專業的B2B交易，還具有在線溝通、在線交易、第三方支付擔保、創新供應鏈金融服務的功能。而且，它還是一個推行以買手制為主的主材套餐平臺。
說到買手制，朱讓榮告訴記者，材料領域是我們第一個提倡的，就是把日用品的邏輯用在了建材方面。當然，開始的時候有困難，用優勢價格采購大品牌，他不理睬你。我們利用和萬科房產多年的合作關系，跟在人家后面拿些尾貨才得以實現大品牌的小量采購。
好空間在技術上也做足了準備。如前臺搭建了PC端、移動端的公眾號、微信商城，后臺搭建了OMS客服訂單管理、SCM供應鏈管理、WMS倉儲管理、CRM客戶資源管理、OA內部管理、FMS財務管理、PMS貨品管理等，底層搭建了阿里云ECS、LVS和數據庫SQL SERVER/MYSQL等。諸多系統有助于賦予小B裝修公司+工長的設計能力+材料核算能力。
好空間的盈利模式是，采取會員制，所有產品在廠家供貨的基礎上加價10%作為毛利；
展開供應鏈金融業務，為中小家裝公司的貸款提供金融服務，從中收取2%的介紹費；通過與廠家的結賬時間差賺取資金沉淀的費用。
值得一提的是，在供應鏈金融方面，好空間與互聯網金融公司合作為會員帶來資金支持。1、平臺授信支持發展商解決采購資金問題；2、平臺將商業承兌匯票轉變成銀行承兌匯票支付供應商貨款；3、平臺融資貸款功能。朱讓榮告訴記者，這種模式有點類似怡亞通，只不過怡亞通在城鄉都已有競爭對手，但建材行業還沒人跟我們搶。
目前，僅北京一地，好空間的月訂單超過50單，客單價近4000元。初步核算，如果年銷售額在9000萬元，共計4400套，稅前利潤可達9.4%。
朱讓榮說，服裝、餐飲等其他行業的同樣模式已有成功案例，因此我對建材領域很有信心。只是，模式創新需要的是長期不犯錯誤，步步為贏地去做，這對團隊要求很高。
重貨供應鏈是難啃的骨頭
何為重貨供應鏈？
朱讓榮解釋道，這么多年來，淘寶解決了5公斤以下的物流，主角是服裝；京東解決了5-50公斤的物流，主角是家用電器。好空間解決的是50-500公斤之間的物流，主角是建材材料。重貨供應鏈，從概念到落地，需要大資金和長時間，但其中商機巨大。
他介紹了國外案例：Build Direct，在線建材批發商，成立于1999年，總部溫哥華，業務遍布美國、加拿大和其他國家，2014年融資4370萬美元（融資總額9370萬美元），估值4.37億美元。Build Direct與超過270家供應商合作，陳列商品25336項，其爆品為地板，品類占全部品類的5%（1326/25336），銷售額占比80%。
據悉，美國建材市場也極度分散，其地板市場規模超過200億美元，有超過10000家生產商，其中大部分通過大型零售商（如Home Depot）進行銷售，而零售訂單均價不過56美元。由于建材普遍較重，經銷商網絡旗下數千家店鋪出于備貨、陳列等需要而進行的物流運輸產生了較高的物流成本。
Build Direct砍掉了傳統建材市場的中間商環節，在美國建立了一整套物流網絡（Build Direct稱其為“重貨供應鏈”，包括12家倉庫以及投資的卡車公司及船運公司）。Build Direct投入相當資源在物流管理、大數據分析和銷售預測，以減少運費、加快速度、提高滿載率，其大部分商品可以在兩天內送達客戶，且售價僅為競品的80%，被稱作“建材業的Amazon”。
朱讓榮說，好空間要做的就是中國的BuildDirect。但把美國模式完全搬到中國來，還有一段很長的路要走。
好空間的物流解決方案是依靠成熟的58速運、云鳥送貨上門包括搬運上樓；依靠愛空間分布全國、運行兩年的22個倉庫的經驗，在全國開始復制倉儲、安裝以及市內物流。業內資深人士指出，解決了重貨物流，對建材生產商來說也是一大利好。
箭在弦只待春L到
朱讓榮畢業于中歐EMBA，是一位多次創業者。曾為方太集團副總載，主持方太集團櫥柜項目，與萬科關系深厚。他對組織研發櫥柜標準化以及木做產品標準化有深刻認識和豐富經驗。CTO嚴飛曾是凡客技術大牛、海底撈信息技術負責人。COO是外籍的Pang Lieng Kong，曾任Conzzetta集團（SIxListed）中國區工廠負責人，擁有專業的供應鏈管理及運營經驗。采購總監牛夫麗，曾在搜房北京房天下裝飾工程有限公司（主輔材管理中心）、北京實創裝飾工程有限公司專注于套餐規則的制定及核算。
團隊實力強大，怎樣做出萬億級的獨角獸公司？這是朱讓榮每天都在思考的課題。
他信心十足，認定了材料領域肯定能做起來。建材領域是中國式互聯網創業，技術難度并不高。只是，非風口創業得克服所有的短板，做線下就是蘇寧國美，做線上就是京東。
每當看到很多街邊裝修小店門頭“素著”，而旁邊的小超市、小餐廳的門頭都被品牌廣告所占領，朱讓榮都感嘆“此乃商機也”，并暗自興奮。
他透露，好空間的規劃藍圖是從北京開始建立起模板，然后走向全國。
未來，他們打算在主倉所在城市，每個城市發展1000家小B及100家中B類的裝修公司。在省會城市發展完畢之后，采用合伙人制在該省的二三級城市發展2000家小B及300家中B，由省會總倉統一配送。而且，在全國發展到40個城市之后，發力涵蓋所有的一二線城市；在各省地推磨合完成以后開放平臺模型，用買手制引進有競爭力的二線建材品牌，進而逐步取代家居建材賣場。