核心競爭力的培育精選(九篇)

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第1篇：核心競爭力的培育范文

【關鍵詞】核心競爭力；優勢；創新

在市場經濟的大潮中，為什么有的企業如魚得水、日益壯大，有的企業卻如曇花一現，悄然而逝，其中自是原因很多，我國著名經濟學家，北大光華學院院長張維迎教授有這樣的一句話：“企業的存亡取決于是否具有核心競爭力，也就是說是否具有獨特的資源和能力，具體表現為企業所擁有的資源是偷不去、買不來、拆不開、帶不走，溜不掉的。”那么什么是企業的核心競爭力呢？本人比較贊同《The core competence of the corporation》對核心競爭力的定義：“核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的生產能力。”

一、培育企業核心競爭力的重要性和迫切性

現代企業之間的競爭，已不是簡單的一般競爭力之間的競爭（如營銷、研發、理財、產品等只是企業某一方面的競爭力），而是企業核心競爭力之間的競爭。一個企業能否在越來越激烈的市場競爭中脫穎而出，最重要最關鍵的就是企業是否擁有核心競爭力。

隨著中國經濟的不斷發展，中國企業已經置身于全球經濟一體化的大背景中，國外資本和先進技術大量進入我國，跨國公司也以其雄厚的資本和先進的技術優勢在中國搶灘，中國企業在日益殘酷的競爭環境中生存發展，越來越迫切的感受到企業應盡快培育自己的核心競爭力。

二、如何培育企業的核心競爭力

中國的企業過去雖然沒有核心競爭力，但一樣能夠賺錢，一樣能夠發展，除了當時中國屬于賣方市場，競爭不激烈之外，還因為中國企業具有以下四大優勢：一是廉價資源優勢。過去，中國的企業使用了大量的稀缺資源，如土地、資金、人才，但并沒有支付足夠的成本。二是政府壟斷和地方保護。三是家族式管理。四是產品優勢。有一些產品我們是有優勢的，比如做中國菜，外國人沒法和我們比。四川的許多產品在北京沒有競爭力，但川菜館開的到處都是，這說明這方面四川是有優勢的。

但在不遠的將來，這些優勢還會存在嗎？廉價的資源不會再有了，土地要拍賣，資金已經市場化了，人才也自由流動了。如果按人才的市場價值計酬，很多企業就要虧損了。今后，很可能是中國企業想重視人才卻沒有機會了，因為你不能為優勢人才支付足夠高的薪水。加入WTO后，政府從規則的制定者、改變者變為執行者，另外隨著人們開始追求高品質的生活，希望享受到更多的休閑，勞動力成本也將隨之提高。過去形容競爭力，我們強調產業特點，找到好產業，就意味著可以賺錢。但研究表明，行業內部企業之間的利潤差距遠遠大于行業之間的差距。因此，對競爭力的研究已轉到企業核心競爭力的研究上面。就如中關村的企業很多，但真正賺錢的企業很少，究其原因是其缺乏核心競爭力。那么該如何培育企業的核心競爭力呢？

（一）與時俱進，不斷創新

創新是一種綜合能力，視人類的特點，是社會發展的標志，民族進步的靈魂，也是企業應對挑戰，實現自身健康發展的不竭動力。創新是培育企業核心競爭力的關鍵，它包括技術創新、管理創新等。

1．技術創新。企業應通過技術創新來提高產品的獨創性和先進性。一個行業，一個企業，如果沒有持續不斷的技術創新，就沒有發展的源泉。企業的技術創新體系，通常以一項核心技術或幾項關鍵技術為核心。企業的核心競爭力往往就體現在這些核心技術的開發和利用上，可以說核心技術是核心競爭力的核心。企業在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解到自己的核心技術是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現有技術進行分解或整合，也就是說對核心產品進行技術分解、歸類和整合，弄清一般技術、通用技術、專有技術、關鍵技術。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵性技術進行研究、公關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術。

2．管理創新。管理創新是培育企業核心競爭力的保證。要保持核心技術能力，企業的組織管理模式必須是獨特的，是不斷變化和創新的，而不應是現存的一般意義上的A模式、E模式，企業要根據自己的特點，在原來的管理模式上進行改革創新，保證企業組織機構合理，管理優化，企業在競爭中才具備真正意義上的核心競爭力。否則如果不注重管理理念、管理手段和管理模式的創新，核心競爭力就會被趕超。這樣不僅企業核心地位不保，恐怕連競爭力都將會失去。在管理創新方面，海爾就做得較好，海爾不斷創新其管理思想和方法，如源頭論、長三只眼睛、OEC管理法、斜球坡定律、市場鏈、業務流程再造、負債經營等，使其不斷發展壯大，成為第一個進入美國哈佛商學院MBA案例教學的中國企業。

3．創新經營實例。1981年，杰克韋爾奇擔任美國通用電氣總裁兼CEO時，公司的資本金額只有130億美元，并且內部機構重疊十分嚴重，官僚作風、等級觀念盛行。不良債務累積如山，患上了典型的“大企業病”，經過杰克韋爾奇20年的創新經營之后，到2001年，通用電氣成為全球第一個資本總額突破6000億美元大關的公司，總收入達到1300億美元，凈利潤從15億美元上升到127億美元，而員工則從40萬人消減到30萬人，連續5年高居《財富》雜志“全球最受贊賞的公司”排行榜首位，比位居第二的微軟公司的得票率高出50%，杰克韋爾奇也因此被譽為20世紀最成功的CEO，如今像“居安思危，率先變革”、“面對現實，不玩數字游戲”、“管理越少，成效越好”、“拆除邊界建立無藩籬障礙”的公司、“像小公司那樣的經營”等等，這些最能體現杰克韋爾奇創新經營理念的樸實語言，早已成為通行全球的“韋氏注冊商標”，并引起整個企業家的高度重視。

（二）營造組織的學習文化，提高組織的整體素質

建設學習型組織是企業核心競爭力的力量源。尤其是在現代科技革命的背景下，社會變化如此迅速，企業必須以全新的學習能力來適應社會的需要，而且這種學習必須是全體的、主動的、積極地和具有創造性的。什么時候企業停止了學習，什么時候企業核心競爭力就開始衰減了。因此，一個企業的競爭優勢最終取決的它的學習能力，以及將學到的知識快速轉化為生產力的能力。殼牌石油公司總裁曾經說：“唯一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力”。《第五項修煉》的作者彼得圣潔說過：“學習障礙對孩童來說是個悲劇，但對組織來說，可能是致命的”。因此，真正有生命力的企業是善于學習的企業。

在學習能力的培養上要掌握幾個方法，第一，要主動學習，克服長期中國教育體制下養成的被動學習習慣，邱吉爾說過：“我時刻準備學習，但不是時刻準備被教導”。第二，要學會在探索中學習，學習是一個探索的過程，而不是一個死記硬背的過程，在現代市場經濟和信息爆炸的時代，具體的知識和技能并不是最重要的，最重要的是知識和技能的學習方法。就好像顧客購買商品需要的是商品的使用功能，而不是商品本身，學習知識也一樣。

（三）尊重人才，把人才當作競爭成功的最大籌碼

人是最寶貴的資源。知識經濟時代的來臨，使人才成為企業生存和發展的關鍵。技術創新者和職業經理人都是能夠推動企業實現升值的人力資本，人才的爭奪已經成為當前國際核心技術競爭的關鍵。韋爾奇說過：“你最寶貴的東西不是你的資產，而是在公司替你工作的人，是他們頭腦里所有的想法和他們一起工作的能力。我的全部工作是關于人的工作，我不會設計發動機，我只能把賭注押在人身上。”現代企業的競爭是多方面的，其中最主要和最本質的是人才的競爭，所以企業必須造就一大批既有經驗又有理論素養的高層次、外向型、復合型的專業人才。一是要完善培訓機制，加強對職工的業務技能和理論知識的培訓，全面提高職工的綜合素質；二是完善人才的管理機制。革除過時、僵化的人事管理形式，全面推行公正、公開、公平的人力資源管理制度和“人員能進能出、職務能高能低、干部能上能下”的動態用人模式。三是完善人才的使用機制，徹底打破用人條條框框，堅持能者上、平者讓、庸者退的用人原則，營造一種有利于優秀人才成長的內部環境，形成一套科學、規范、公平的內部競爭、晉升和獎勵機制，以便讓優秀人才能夠盡快脫穎而出。

（四）塑造富有特色的企業文化

富有特色的企業文化能有效地提高企業的競爭層次和競爭品味。能否有效地提煉和充分凝聚企業核心競爭力，企業文化發揮著根本的作用。沒有文化的企業就不可能有核心競爭力。企業文化幫助我們樹立正確的價值觀，準確分析和把握優勢，公正的對待自己，對待員工，對待競爭伙伴和合作伙伴，企業文化使企業樹立雙贏、競合的理念，使企業人懂得了借船出海、優勢互補、與人合作。企業文化是企業的“靈魂”它通過向員工宣傳統一的企業價值觀而將他們凝聚在一起，這些價值觀影響著員工的生活方式、行為方式和價值信念，促使他們積極地為企業創造價值。新興的中國跨國企業海爾集團以其企業文化受到國際商業巨頭的關注，海爾根據自己的企業文化來選擇人才的去留，使企業走上了良性發展的道路，使海爾從一家負債147萬元的集體小廠，發展成為享有世界聲譽的企業集團，海爾的企業文化用總裁張瑞敏的一句話就是“真誠到永遠”。 參考文獻

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[5]胡斌，李旭紅．張維迎談核心競爭力．2003．

第2篇：核心競爭力的培育范文

一、我國民營企業的現狀分析

我國的民營企業壽命不長，據調查中國民營企業的平均壽命只有5年7個月。大部分企業的規模比較小、實力比較弱、抗風險能力比較差、沒有經營特色，現狀主要表現在以下幾方面：

融資渠道不暢。民營企業缺少強大的資金支持，難以進行擴大再生產，導致很難同“龐然大物”的企業競爭，有的甚至面臨倒閉。

民營企業的技術水平普遍較低。民營企業往往都是從勞動密集型開始的，企業靠模仿別人產品技術而生存，產品創新能力比較薄弱，科技含量較低。

人才嚴重匱乏。大部分民營企業家靠先知和力氣打天下，喜歡個人說了算,表現在企業內部缺乏高級管理人才，以及具有專業知識、懂得開發應用的復合型人才。

管理信息系統不健全。民營企業的規模一般比較小，不能建立完善的管理信息系統。因此，信息來源少，可靠性也較差，很難掌握靈敏、準確、及時的市場信息，無法很快了解市場需求與變化。

企業產權結構一元化。大部分民營企業是“家族式”管理，存在高度集權、缺少監督、盲目決策等弊端。尤其是家族控制的企業，當企業規模擴大時，家族成員間的內部矛盾越來越突出，影響企業的整體發展。

二、核心競爭力的內涵及其特點

核心競爭力的內涵。核心競爭力不是企業制造某一種產品的能力，而是一種特殊的看不見、摸不著“知識和能力”，是處在核心地位的影響全局的競爭力，是一般競爭力的統領。核心競爭力不但是企業獲得明顯競爭優勢的保障，還是企業開辟新領域、建立新的利潤增長點、尋求不斷發展的重要手段，根據其表現形式的不同分為：核心產品、核心技術和核心能力。

核心競爭力的特點。(1)價值性。企業核心競爭力能為顧客帶來相對長期的關鍵性利益，得到顧客的心理認同，為企業創造超過一般同行企業的超值利潤和長期競爭的主動權。(2)模仿的高成本。核心競爭力是一種具有特色的競爭優勢,它有持久的耐力，難以被其它企業模仿和替代。(3)不可交易性。核心競爭力是與特定的企業相生相伴，在企業發展過程中培育和積淀而成的，深深融合于企業內質之中，無法像其它生產要素一樣通過市場交易進行買賣。(4)延展性。企業核心競爭力是一種基礎性的能力，是保證企業成功實施多元化發展戰略的堅實平臺，能支持企業向更有生命力的新領域延伸。

三、培育和提升民營企業的核心競爭力

精心策劃，提高企業的戰略決策能力。企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置，繼而決定了企業未來的興衰。在市場激烈競爭的今天，民營企業家往往具有很強的冒險精神，他們就會不顧自身的條件和適應性，涉險投資各種領域，結果卻往往事與愿違。因此，民營企業要培育和提升民營企業的核心競爭力，其管理者必須改變傳統的個人說了算、僅從個別產品和市場角度出發的作法，從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題，對本企業自身因素以及企業外部環境進行透徹的了解和分析，精心策劃、準確預測產業的動態變化，以適應新的市場競爭環境。

加大企業研究開發費用的投入，增強企業的研發能力。企業核心技術是核心競爭力的關鍵，在當今技術快速發展的情況下，企業如果跟不上技術的發展，就會在競爭中處于劣勢，被淘汰。民營企業由于受資金和人力的限制，在研發上投入不足，勢力較弱，雖然暫時可以借助外部力量來實現內部資源的整體優化配置，使企業受益于開放的技術開發系統。但在市場全球化趨勢下，可以買到的都是非關鍵的技術和知識，而基礎和能力是不可購買的，必需要精心構造和持續積累。因此，民營企業要不斷加大投入研究開發,增強企業的研發能力，使之逐漸走向效益的良性循環。

提高企業的反應能力和運作效率，爭取成為競爭中的領先者。企業的反應能力是企業對市場變化做出有意識的反應，以獲得或保持競爭優勢的能力。在信息時代，不是規模大的企業“吃”規模小的企業，而是反應快的企業“吃”反應慢的企業。因此，民營企業要充分利用自身規模小，結構精簡，企業內部信息流通快捷，具有快速轉換能力等特點，及時掌握市場形勢的變化和消費者的新需求，提高企業的反應能力和運作效率，靈活應對市場的變化，不斷推出基于全新概念的產品，開發潛在市場,成為競爭中的領先者。

充分發揮企業人力資源的能動性。企業的競爭歸根結底是人才的競爭，人才優勢是企業建立核心技術的根本，誰擁有人才，誰就擁有核心技術，誰就有了競爭優勢。民營企業必須在市場中同大企業競爭，以吸引優秀的人才，但是其福利卻不可能與國有大企業相匹配。因此，民營企業要利用企業具有很強自的特點，制定科學的人才戰略，創新用人機制，提高人才待遇，讓優秀人才脫穎而出。同時，改正以往“只用不培養”的錯誤觀念，鼓勵員工不斷學習,提高員工的整體素質，為培育企業核心競爭力奠定穩固的基礎。

采用以“人本管理”為中心的創新管理。民營企業大多是“夫妻廠”、“父子店”，他們重近親繁殖、輕市場配置,把企業的重要崗位交給自己的親朋好友，采用封閉的、以生產為中心的管理思想，導致無法適應現今復雜多變的市場。因此，民營企業要想提高效益，增強競爭能力，必須綜合地運用各種激勵手段，激發每名員工為企業的發展壯大而努力的熱情，實現向“人本管理”為中心的創新管理轉變。

第3篇：核心競爭力的培育范文

關鍵詞　國產大片；核心競爭力；培育

以國產大片為龍頭，提高我國電影產業的整體水平和國際競爭力，形成一批核心能力強的大片品牌，對我國電影產業的長遠發展有著極其深遠的戰略意義。

國產大片要想實現跨越，就必須不斷適應市場變化和運用自己的核心競爭能力。培育和創造比競爭對手強的能力即核心競爭力，已成為我國電影產業特別是國產大片的生存之本。

一、國產大片核心競爭力概念解析

1　國產大片核心競爭力的內涵、特點和構成要素。

依據已經基本成熟的企業核心競爭力理論，國產大片核心競爭力的內涵可以解釋為：國產大片在完成產業化進程中所形成的不易被競爭對手效仿的、能夠保持長期穩定的競爭優勢、為大片投資方和制作方持續帶來超額利潤的獨特的能力。這里的競爭對手既包括國外的商業大片，又包括國內外相對于商業大片的藝術電影。國產大片核心競爭力的本質內涵是讓目標顧客能夠得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的審美娛樂價值、精品大片、周到的院線服務，充分享受大片文化。

國產大片在產業化進程中已經呈現出來的特點可以概括如下。

(1)不均衡性。生產要素的不均衡，造成了國產大片競爭力的不均衡，這種不均衡性受制于國產大片的諸構成要素，特別是關鍵要素，表現出藝術表現力和票房上的不均衡，直接體現為觀眾認同度上的不均衡。

(2)相對的優越性。一是作為電影產業相對于其他休閑娛樂產業，比如旅游業、音像制品業、藝術表演業等，所表現出來“龍頭老大”式的優越性；二是國產大片相對于那些小投入、小制作、小票房的藝術電影所表現出來的“誰主沉浮”式的優越性。

(3)難以模仿性、難以替代性。2002年張藝謀的《英雄》問世以來，國內觀眾已經形成了對國產大片的審美期待，絕大部分觀眾在邊聲討邊上當的同時，仍然對國產大片寄予厚望，事實上已經從善意的角度提出了許多建設性的意見和建議。國產大片類型的出現以及與之相隨的運作模式，是其他類型影片難以模仿和難以替代的。

(4)延展性。國產大片的出現惠及了相關文化產業，對于電視業、音像業、旅游業、玩具業、出版業等具有不小的拉動作用。

作為“獨一無二”、“與眾不同”、“難以模仿”或競爭優勢，國產大片核心競爭力的構成要素主要如下。

要素一：目標顧客，它是影響國產大片核心競爭力的第一位因素，是國產大片能否勝過競爭對手的“核按鈕”。歸根結底，它主要指國產大片的定位問題，重點解決國產大片“給誰看”、“為誰服務”的問題。這是民族電影常常忽視但也是今后電影產業化過程中必須予以高度重視的問題；

要素二：人力資本。主要是指決定大片方向和命運的投資方、制作方、主要演職人員的知識、素質和技能結構水平，以及通過怎樣的機制設計，使特殊人才能夠為國產大片的可持續發展竭忠盡智；

要素三：技術研發和創新能力。在企業里具體表現為專利技術，是國產大片具備充分的用戶價值、保持獨特性和延展性并獲得長期利潤的源泉；

要素四：管理和生產經營能力。這也可以理解為狹義的“核心能力”，主要取決于三支隊伍建設水平：一是擁有一支特殊組織才能的管理隊伍；二是擁有一支掌握核心技術和技能的制作隊伍；三是擁有一支能夠滿足目標顧客個性化需求、通過有效建立發行放映網絡、形成發行放映機制的發行放映隊伍；

要素五：打造和維護品牌信譽的能力。在企業里具體表現為商標，它是國產大片能否長期擁有目標顧客的關鍵。在這里，信譽不單單是一個道德問題，而應該把它理解為一種制度，它是國產大片獲得核心競爭力甚至生存的根本和生命線。

要素六：大片文化。實際上是國產大片產業理念及其具體體現的集合，具體表現為國產大片制作團隊運作民族文化資本的獨特能力和水平。良好的大片文化是國產大片整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要利器。

以上六大要素，目標顧客是基礎，人力資本是人力保障，技術研發和創新能力是智力保障，管理和生產經營是體制和機制保障，品牌是精髓，大片文化是靈魂。國產大片核心競爭力的大小最終體現為獲利能力、市場份額、品牌形象及目標顧客對國產大片及其服務的認同等。

2　國產大片核心競爭力的現狀比較分析。

第4篇：核心競爭力的培育范文

    [關鍵詞]民族地區;旅游核心競爭力;構成;培育

    民族地區是指少數民族地區,大多地處經濟欠發達地區,卻擁有獨特而豐富的民族文化旅游資源。隨著國內旅游發展浪潮的興起,民族地區也大力開發旅游資源,發展旅游產業。經過20多年的發展,民族地區的旅游業已形成了一定的規模,并成為社會經濟發展的先導產業和支柱產業,為地方經濟、社會、文化、生態等方面作出了貢獻。但是隨著新型旅游地的不斷興起,傳統旅游地的創新發展,區域間的旅游競爭日益激烈。民族地區旅游業要在競爭中取勝,必須正確認識民族地區旅游核心競爭力的所在,并積極培育。而目前的相關研究不為多見。因此,本文對此展開研究。

    一、民族地區旅游核心競爭力內涵和特征

    1990年普拉哈拉德和哈默兩位教授發表在《哈佛商業評論》上的《公司的核心競爭力》第一次明確提出“核心競爭力”概念。他們指出核心競爭力是能使企業為客戶提供附加價值的一組獨特的技能和技術的綜合體,而不是單個分散的技能或技術。它是組織中的積累性學識,特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。然而,在實際研究中,很多學者都是從不同的角度、不同研究層面形成了資源觀、能力觀、知識觀、系統觀和文化觀等幾種觀點。

    本文結合民族地區旅游發展特征,將民族地區旅游核心競爭力界定為民族地區旅游發展中所擁有的有價值的、獨特的、不易被競爭對手模仿和替代的競爭能力,是在競爭中獲得持續性競爭優勢的源泉和動力,是民族地區旅游發展到一定階段產生的高層次競爭能力。

    民族地區旅游核心競爭力具有以下特征:(1)價值性。民族地區旅游核心競爭力最直接的表現就是能夠顯著地提高產品或服務質量,能夠更好地、更全面地滿足顧客需要,最有效地向顧客提供價值和使用價值。(2)獨特性。民族地區旅游核心競爭力是在民族地區獨特的資源稟賦和區位因素的基礎上形成的,是在長期的發展過程中培育和沉淀而成的,是一種獨特的、不易被其他區域模仿或學習的競爭優勢。(3)整合性。民族地區旅游核心競爭力是旅游產業對內在旅游資源等整合的基礎上,整合旅游產業資源形成的。(4)長期性。民族地區旅游核心競爭力是在一定的自然歷史基礎上經過長期演變而逐步形成的。(5)動態性。民族地區旅游核心競爭力可以長時間地擁有和保持,但這種優勢并不是一成不變的。它的具體內容和作用方式需要隨著旅游者市場狀況變化而變化。

    二、民族地區旅游核心競爭力的構成

    核心競爭力的構成要素分為核心資源、核心能力和核心產品三個層面。核心資源是土壤、核心能力是樹根,核心資源經由核心能力的整合,培育出核心產品,核心產品是核心競爭力在市場上的展現,是滿足顧客需求的價值體現,以核心產品為主干,結出碩果累累的最終產品。

    旅游核心競爭力的核心資源主要指旅游資源、人力資源等能為區域旅游發展帶來獨有的、難以模仿和轉讓的、持續競爭優勢的關鍵性資源。它是構成區域旅游核心競爭力的核心基礎。核心能力是利用核心資源,能給區域創造具有價值的,難以被競爭對手模仿和替代的核心產品的關鍵性能力。核心產品實際是產品的核心部分,主要指產品的基本效用和價值。本文結合民族地區旅游發展,來探討民族地區旅游核心競爭力的三個層面。

    (一)民族地區旅游核心競爭力的核心資源——民族文化

    民族文化是指我國少數民族文化。少數民族文化是指各少數民族在其歷史發展進程中創造和發展起來的具有本民族特點的文化,包括建筑、飲食、服飾、娛樂、節慶等物質文化,也包括傳統習慣、禮儀、宗教、公共道德和價值標準等精神文化。旅游是一種文化體驗的審美行為,游客看的是文化,并且希望看到獨具特色的文化,從這一意義上說,民族文化就是獨具特色的重要旅游資源。民族地區大多也存在較高等級的自然旅游資源,但是這些自然旅游資源型吸引物都不可避免地要被特定的當地民族賦予一定的本民族的社會含義,也被打上深深的民族文化烙印。

    民族文化具備構建核心競爭力的特點。(1)獨特性。各民族在歷史進程中創造和發展了帶有本民族特色的獨特的民族文化。例如服飾。服飾是民族之間相互區別的有形文化表現形式,可以說每個民族都有代表本民族特色的服飾,沒有哪兩個民族的傳統服飾是完全相同,甚至同一民族內部不同支系的服飾亦相異甚遠,可以說到底有多個款式的民族服飾將是一個難以完全統計的數字。(2)區域環境根植性。民族文化從某種意義上來說是人類適應特定區域環境的產物,能夠經過千百年的流傳而積淀下來的文化,都與其特定的自然和生態環境有很強的聯系。即使是同一民族,其分散在不同的區域,不同的自然環境必須有不同的生活方式與之相適應。這使民族文化牢牢根植于特定的民族地區,不能脫離本身的存在環境。因此,民族文化體驗是民族地區旅游核心競爭力的核心資源。

    (二)民族地區旅游核心競爭力的核心能力——整合能力和創新能力

    民族地區旅游核心競爭力的核心能力不是單一的能力,而是多種能給民族地區旅游帶來持續競爭優勢的能力的合力。其主要表現為:(1)整合能力。整合能力是指民族地區協調其控制的各種旅游生產(服務)資源并使其發揮出最大效益的技能,即對旅游生產(服務)的資源進行最優配置的方法、技巧和手段等。核心競爭力的基礎是所擁有的包括核心資源在內的多種資源,但旅游生產(服務)的資源并不能形成核心競爭力,只有具有使這些資源有效發揮作用的能力,才能轉化為核心競爭力。(2)創新能力。創新能力包括技術創新能力,即應用新技術、新工藝,所帶來的新的生產方式和經營管理模式;還包括管理創新、過程創新、產品創新等非技術的創新能力,如利用民族文化開發新的產品,提供新的服務。旅游的發展是置身于動態變化的環境中的。民族地區旅游要取得競爭優勢,就必須具有創新能力,才能不斷創新,適應環境變化,實現可持續發展。因而,整合能力和創新能力是民族地區旅游競爭力中最重要的核心能力。同時,整合能力和創新能力長期存在于區域獨特的內部環境,體現在區域旅游運行和管理過程中,難以被競爭對手所模仿,因而,依靠整合能力和創新能力所建立起的核心競爭力具有長期性。

    (三)民族地區旅游核心競爭力的核心產品——民族文化體驗

    按照現代市場經濟理論,任何產品都由三部分組成,即產品核心部分、形式部分和延伸部分。其中,旅游產品的核心部分,主要指各種旅游吸引物和旅游勞務而給旅游者帶來的美感和愉悅,是滿足旅游者進行旅游活動最主要的需求,也是整個旅游產品形成的基礎。旅游活動在根本上是旅游體驗,旅游體驗是旅游的內核。對于民族地區旅游產品而言,滿足旅游者審美和愉悅這些精神層面的核心價值實際是購買、消費和享受民族文化所獲得的體驗。因此,民族文化體驗才是民族地區旅游競爭力的核心產品。

    根據民族文化利用形式和真實性劃分,民族地區構建的民族文化體驗存在民族文化展示、民族文化活動項目、民族文化休閑活動等表現形式。(1)民族文化展示。它包括民族文化靜態展示,如民族博物館等;動態展示,如民族歌舞表演、民族文化村等。民族文化展示只是民族文化體驗的初級形式,缺乏真實性。旅游者則主要通過視聽感官對民族文化展示內容進行欣賞體驗,從中獲得的愉悅感受。所獲得的體驗是一種表層體驗,一種被動參與的體驗方式。(2)民族文化游戲或節事活動。它是一種根據民族文化中的原型,經過設計和組織的民族文化體驗方式,比民族文化展示更具參與性。旅游者主要通過參加設計的游戲或節事活動,獲得愉悅。如參加民族新年活動等,這種體驗是一種有限的主動參與的體驗。(3)民族文化休閑活動。旅游者完全融入旅游目的地中,與民族地區各種要素,尤其民族成員進行零距離接觸,并體驗民族文化的真實性,獲得充分真實感受。旅游者在文化獲取時自由的主動選擇,實現了較為充分的雙向交流和互動,并形成深刻的旅游體驗感受。

    前兩種民族文化體驗方式是民族地區旅游產業發展初級階段和旅游消費較低層次時,民族地區民族文化體驗的主要形式。但隨著社會、經濟、文化的發展,旅游者消費理念和行為的成熟,旅游者越來越重視旅游體驗的質量。民族文化休閑活動將是體驗經濟時代旅游產品的發展趨勢。構建高質量的民族文化體驗將成為體驗經濟時代民族地區需要發展的旅游核心產品。

    可見,民族地區旅游核心競爭力由三個層次組成,民族文化是核心資源,整合能力和創新能力是核心能力,民族文化體驗是核心產品。民族文化是旅游核心競爭力構建的根基,整合能力和創新能力是對民族文化利用和提升的關鍵,是民族文化是否能成功轉化為民族文化體驗尤其高質量的民族文化體驗的關鍵所在。民族文化體驗是前兩個層次綜合的結果和最終表現形式,是滿足旅游者需求的價值體現。

    三、民族地區旅游核心競爭力的培育

    基于以上分析,為了實現民族地區旅游業的可持續發展,必須從核心資源、核心能力和核心產品三個角度來,來培育民族地區旅游核心競爭力。

    (一)保護和利用民族地區核心資源

    1.實現民族文化的可持續發展。民族文化無法再生,也不能完全復制,喪失了就無法再找回來。但是民族“原生文化”是多種文化在此長期交融而形成的,它也會因社會經濟的發展、文化的交流及政治等諸多因素而發展變化。旅游發展中要關注民族文化的變遷,注重保留自己的民族特質文化,讓它永遠傳承并發揚光大,最終實現民族地區的旅游業可持續發展。

    2.加強民族文化的整理和挖掘。任何一種民族文化都是一種嚴密完整的體系。這個體系的內在結構十分復雜龐大。對旅游者來說,大多只能感受到異質文化的某些表征,憑借這樣的感受去獲得精神上的享受和滿足,但是這種滿足是粗淺的。這就需要加強對民族文化進行挖掘和整理,盡量將民族文化精髓的東西加以提煉,實現民族文化的利用、共享和傳承。

    3.突出民族文化內涵。在民族地區的旅游開發中,應充分挖掘當地的民族文化底蘊,利用文化的互異性,提煉文化精品。真正把旅游做成“既是一種享受,也是一種追求;既是一種閑暇,也是一種充實;既是一種放松,更是一種文化領略”的高層次文化行為。

    (二)提升民族地區旅游核心能力

    1.加強生產要素整合能力。民族地區可以建立旅游產業協調管理機構和協調整合發展機制,加快建成快捷方便的交通網絡體系,以休閑為主要功能的民族文化旅游的接待服務設施,加快開發、生產民族文化旅游商品,圍繞民族文化旅游資源的開發和利用,整合現有的相關生產要素,促進相關產業的協同發展,形成民族文化旅游發展的合力。

    2.提升旅游創新能力。民族地區可以組建大型旅游企業集團或旅游產業集群,建立依靠產學研聯合,采取“高校+院所+企業”等形式,建設旅游創新系統,培養創新團隊,引進消化先進技術、先進管理方法等知識,在學習中提高創新能力,實現民族文化的旅游利用形式、旅游發展形式的創新。

    (三)發展民族地區旅游核心產品

    1.構建以民族文化體驗為核心的旅游產品體系。基于民族文化體驗在民族地區旅游產品中的核心地位,應當在旅游產品的發展中認識民族文化體驗的重要性;有意識地提升民族文化體驗的核心價值;圍繞民族文化體驗融合觀光旅游、休閑旅游、特種旅游等多種旅游形式,構建民族文化體驗為核心的復合結構旅游產品體系。

第5篇：核心競爭力的培育范文

[關鍵詞] 核心能力 核心競爭力 培育

隨著經濟全球化進程的逐步加快，我國企業面臨的國際國內競爭日趨激烈。新形勢下的競爭從表面上看是產品價格和性能等的競爭，而從本質上看是造就這種獨特價格和性能的核心競爭力的競爭。如何培育企業的核心競爭力，形成競爭優勢，成為我國政府和企業普遍關注的問題，本文擬就相關問題進行探討。

一、核心競爭力及其特征

核心競爭力是企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的核心能力，是企業長時期形成的、蘊涵于企業內質中的、企業獨具的、支持企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。其特征主要體現在以下5個方面：

1.獨特性

核心競爭力具有與眾不同的獨到之處，不容易被人輕易占有、轉移或模仿。即便競爭對手可能獲得包含于核心競爭力的某項技術，但是綜合性的內部協調技術、整體配合技術等，尤其是與企業特有的文化相關的、不可言傳的知識，則是不可能完全模仿得到的。正是因為核心競爭力是競爭對手難以模仿的，所以企業才能因核心競爭力而獲得別人所不能獲得的競爭優勢。如微軟公司的獨特性在于其提供強大的互動界面。

2.價值優越性

核心競爭力的價值性包括企業價值和顧客價值。一方面，核心競爭力有利于企業效率的提高，能為企業帶來較為長期的超額利潤，使企業能夠持續競爭，保持頑強的生命力;另一方面，核心競爭力具有優越的顧客價值，能提供顧客看重的價值，給顧客帶來最大限度的效用，讓消費者獲得好于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化，這是核心競爭力的核心價值所在。如本田汽車公司生產發動機的技能是本田公司的核心競爭力，該發動機節省燃料、速度快捷、操作簡單、減少噪音及振動速度等，確實能為顧客帶來高價值利益。

3.延展性

這是指企業能夠從核心競爭力延伸出一系列新產品和新的服務。也就是說，“它必須為各種產品或服務提供支持”，作為企業的核心競爭力應當具備這樣的主導力和帶動力。

核心競爭力是在全體企業員工知識共享的基礎上，通過跨部門、跨產品的內在聯系整合起來的。它有很強的滲透性與擴展性，向內可逐層分解到各部門、各員工，向外可將它組合到不同相關領域中，培育企業新的創造與發展基礎，不斷推出創新成果，從而顯示出系統的競爭能力。如夏普公司的液晶顯示技術，使其可以在筆記本電腦、袖珍計算器、大屏幕電視顯像技術等領域都比較容易獲得一席之地，而不是將其優勢領域限制一個很小范圍。

4.長期持久性

核心競爭力作為企業的戰略資源或資產，具有相對持久的屬性。持久性主要是指其提供利潤的持久程度。隨著科學技術日新月異的進步， 產品和技術的生命周期不斷縮短， 大部分資產的持久性都大大降低了，這種降低主要影響有形資產提供可持續利潤的特久性，而對于企業的核心競爭力、品牌、團隊精神等無形資產卻并未受此影響。因為當核心競爭力被應用或共享時，不會因使用而削弱，反而還會在使用過程中得到加強。

5.無形性

核心競爭力不是某一項具體的產品和服務，是看不見的、結構性的、無形的戰略性資源，普拉哈拉德和哈默爾在其經典性定義中則把它稱作是企業的“學識”。這種無形性決定了核心競爭力不像實物資源那樣隨使用而折舊，相反在不斷應用和分享的過程中得到改進、完善和精煉。例如，很多企業的企業文化也就是其核心競爭力的一個重要組成部分。

二、我國企業核心競爭力的狀況

1.人力資源匱乏

(1)企業管理人員知識老化，觀念陳舊，整體素質較差，其經營管理水平、開拓創新能力、戰略決策能力不能適應市場競爭的新環境，面對市場競爭中出現的新問題，顯得束手無策。

(2)高級技術人才缺失，企業員工整體素質較低、知識和技術水平低下，嚴重制約了企業的學習能力。

(3)人才流動機制、激勵機制不完善，我國企業家隊伍的職業化、市場化進展緩慢，企業通過市場獲得合格管理人才的渠道不暢通。

2.企業戰略意識滯后

在我國企業經營管理中，隨波逐流的現象較為普遍。一旦市場出現某一熱銷商品，其他企業立刻聞風而動，不管自身在該產品的生產方面是否具有優勝，有無能力參與該領域的競爭，甚至不對市場需求做客觀調查分析，新建的也好，轉產的也罷，蜂擁而上。

3.技術創新能力薄弱

企業缺乏核心技術，技術能力水平較低，競爭手段原始單一。進入21世紀以來，越來越多的跨國公司進行聯合重組，成為實力更加雄厚的經濟航母，給我國企業帶來了嚴重的沖擊，尤其是電子、通訊、汽車制造業等領域。跨國公司憑借雄厚的資金和先進的技術，使我國市場競爭加劇，技術變化加快，在技術上使我國企業一直處于被動的局面，沒有能力進行企業技術創新能力的系統培植，企業缺乏能夠支撐自己競爭優勢的核心技術。我國企業競爭手段原始單一，很多企業對價格手段仍有過分的依賴性，降價似乎成了他們進行商品促銷的必經之路。諸如彩電、VCD、空調業的價格大戰。價格競爭只不過是市場競爭的初級手段，而且中國很多企業的利潤空間本來就不大，如果僅靠降價來爭奪市場份額甚至出現產品價格比起邊際成本還低，這樣的競爭，成本太高，讓利未必就能得市。采用價格戰略，本身就反映出我國企業缺乏核心技術。

4.經營管理水平落后

我國大型企業與國際巨頭相比，規模仍很小，卻普遍存在著“大企業病”。企業做大后，都毫不例外地存在著機構膨脹、層次增多、決策失誤、管理失控、效率降低、溝通困難、執行不力、激勵不足、約束不當等經營管理問題，多層的母子公司體系，極不規范的公司治理結構和傳統落后的管理體制等諸多問題，大大制約了企業競爭力的提高。

三、企業核心競爭力的培育問題

1.強化人力資源

(1)培育一支高水平的人才隊伍。市場競爭的核心在人才，企業要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須建設一支高素質的人才隊伍。雖然核心能力并不存在于單個人中，但核心能力的形成歸根結底是知識、技能的學習與積累，而人才是這些智力資源的載體。為此，必須努力培養造就一支高水平的人才隊伍。

(2)營造“學習型”組織。之外，要培育企業核心競爭力，應該把企業培育成一個善于學習的集體。既包括理論知識的擴充，也包括實踐經驗的長期積累。通過學習、培養企業的創新人才，促進知識的生產、傳播、應用，達到企業核心競爭力的培育和提高。

2.戰略創新

(1)明確適合企業長期發展的目標。戰略目標要數量化，便于號召動員職工群眾，便于分解，便于檢查。戰略目標的指定必須經過大量的調查研究，掌握足夠的信息，對企業掌握的資源進行認真分析總結并結合實際情況制定。我國大多型企業目前正處于轉換機制和戰略調整階段，為適應市場經濟和提高競爭力，企業的產品結構、組織結構、人力資源結構、市場結構、資金結構等均需調整或重構，企業戰略目標的確定是重大決策，因此，必須充分分析企業的需要和可能，科學地制定出企業堅實穩定的發展目標。

(2)實施組織戰略控制。戰略控制是戰略實施過程中的重要部分，它是基于信息系統基礎上的監控活動。戰略控制有很強的目的性，它主要是由戰略領導者來組織實施的，組織的運作都應得到有效監控，以確保其能符合企業組織的戰略意圖和目標。戰略控制的信息一般是反饋信息和前饋信息，反饋控制通過控制信息反饋回來與目標進行比較以做出調整和改變；前饋控制在決策初始衡量投入，它要考慮生產經營活動和那些可能影響戰略計劃的環境的改變。

(3)優化經營業務與運營體系。我國企業在發展過程中，應強化戰略意識，用發展的眼光審視自身的優勢和劣勢、外部環境的機會和挑戰，在更廣闊的經濟背景下找到企業的比較優勢，制定正確而不斷“校準”的發展戰略，精心構造核心業務、增長業務、種子業務的業務鏈，從業務安排上獲得持續增長的業務框架。遵循企業的發展規律，注重培育企業國際競爭力，不斷增強市場競爭優勢。

3.技術創新

(1)充分認識技術創新的重要性，增強科技創新意識，加強研發中心建設，提升企業技術平臺，同時理順科技管理體系，有效整合技術資源，完善科技激勵政策，形成尊重科學、尊重人才的良好氛圍，充分引入競爭機制，采取各種激勵手段，培育科研隊伍。

(2)瞄準國際先進企業，準確把握市場需求的變化趨勢和主導技術的發展方向，找出與標桿企業的技術差距，制定正確的科技發展戰略和技術創新規劃，合理配置技術跟進和技術創新的科研力量。圍繞核心業務進行技術引進和科技開發，有選擇地引進國外先進技術，加快消化吸收的速度，加強自主技術研發的力度，走引進利用―消化吸收―創新提高的道路。

(3)提高研究開發費用在銷售收入中所占的比重，增加對技術創新的投入，改變我國大型企業研發投入低的現狀。加強高新技術研究，提升核心技術水平，不斷開發適應和引領市場需求的產品。

(4)建立企業技術創新機制，加強“產、學、研”聯合，鼓勵企業與科研院所合作，提高聯合開發水平，推動技術創新與技術進步。同時，加快科研成果的轉化步伐，盡快形成現實的生產力。

(5)重視企業信息化建設，搭建信息化平臺，以信息化帶動工業化， 廣泛應用信息技術、先進制造技術、先進管理技術對現有產業進行改造，實現產業升級和技術升級。

4.管理創新

(1)加強管理創新，包括注重發展戰略研究，強化企業基礎管理，注重價值管理、知識管理，根據外部環境的變化，及時地進行組織創新和業務重組。

(2)運用信息的管理手段、管理工具，改變企業的內部構造，提升企業管理水平。加強信息中心建設，通過信息化的手段進行管理，這樣可以提高運行效率、科學性和透明度，提高企業的快速反應能力，進而提高企業的國際競爭力。

(3)改革企業管理體系，減少企業管理層次，實行企業管理集約化。

(4)以人為本，最大限度地激發人的創造潛能，建立行之有效的激勵機制。

(5)實行戰略管理，通過對未來環境的把握，明確企業發展目標，產業戰略升級方向，對資源進行有效的配置，對企業發展前景進行規劃，培育企業國際競爭力。

5.加強企業文化建設

企業文化在培育企業核心競爭力上的獨特作用，主要是對企業員工精神的塑造。企業文化是指一個企業在長期生產經營中逐步形成的為全體員工所認同、遵守，帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、作為規范、發展目標的總和。企業文化建設通過在企業管理中滲透觀念的、精神的、感情的無形的因素，也即實行所謂的軟管理，在企業員工中發揮凝聚、約束、激勵、引導、協調的作用，使員工的教育和管理達到春風化雨、潤物無聲、潛移默化的效果。有句話說得好:“一年的企業靠運氣，十年的企業靠管理，百年的企業靠文化”，實踐表明，優秀的企業文化對內可以增強凝聚力、向心力，對外可以樹立形象，擴大市場影響，是企業核心競爭力的重要組成部分。加強企業文化建設，首先企業領導要指導和支持。企業家是培養獨特的積極向上的企業精神的關鍵所在，從某種意義上講企業家應該是企業文化的第一設計者，第一踐行者，第一宣傳者。第二要確定企業價值等核心理念，通過文化力塑造員工的價值觀和思維方式。第三要建立實施機構，制訂和實施培訓計劃。第四要建立企業文化建設與人力資源管理的互動，形成親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長。

總之，企業核心競爭力的培育沒有既定的模式，對于我國這樣的發展中國家的企業而言，在生產技術還比較落后的前提下，須通過不斷整合自身的資源和要素優勢來逐步培育核心競爭力，從而獲取市場優勢，實現企業的價值最大化。

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第6篇：核心競爭力的培育范文

我國加入 WTO 之后，使得監理企業間的競爭焦點直接體現在“人才”的競爭上，企業是否具有并且能否保持核心競爭力成為決定企業生死存亡的大事。面對殘酷的市場競爭和激烈的人才爭多，越來越多的企業都認識到人力資源是企業最重要的資源，而企業人力資源開發的最重要方式是企業員工的培訓。通過培訓不但可以提高全體員工的素質，提高企業和員工的績效，還可以不斷凝聚和形成企業的核心競爭力，創造企業在市場上的競爭優勢。所以，企業要發展就要對員工進行不間斷的培訓和“充電”，形成一種終身學習培訓的制度，持續地將人力資源的潛能開發出來，不斷轉化為企業的核心競爭能力，推動企業不斷向更高境界邁進。

對企業的核心競爭力的認識并不完全一致，有人認為是企業專有的核心技術，是企業的品牌，也有人認為是企業擁有的某種重要資源，包括人力資源等。其實，這些雖然對企業參與競爭很重要，卻不是真正的核心競爭力。根據企業核心競爭力創始人普拉哈拉德和哈默的定義，企業的核心競爭力是指企業經過長期積累形成的，為一個企業所獨具的，很難被模仿的獨特知識體系。真正能夠稱得上核心能力的應該是企業牢牢掌握客戶和把握市場的能力，簡化為“3C”（指 CI、CS、CL，分別代表企業形象、顧客滿意度、顧客忠誠度）。技術優勢和資源優勢，包括資源整合能力，都只能是實現上述核心競爭能力的手段。企業最重要的宗旨和能力就是準確地發現客戶需求（包括潛在需求），并認真地滿足這種需求。單純的技術或資源都很難形成核心的競爭力。

2、人力資源培訓與企業核心競爭力的關系

企業核心競爭力取決于企業不斷的創新能力，而創新能力源于企業員工素質的提高。培訓作為人力資源開發的一種形式，是企業發掘人才和人才再生的有效途徑，也是提升企業競爭力，提高企業效益的有效措施，同時，還是企業發展的源源動力。

2.1 監理企業員工現狀迫切需要培訓

監理企業屬于智力密集型行業，要求監理人員必須具備堅實的理論基礎和豐富的實踐經驗，既要了解經濟、法律、技術和管理等多學科理論知識，又要能夠公正地提出建議、判斷和決策。調查表明，目前我國監理從業人員 26.2 萬人，取得職業資格證書的有 6.3 萬人，其中，注冊監理工程師 5.2 萬人，占總人數的 19.8%.在 WTO 條件下我國監理企業表現出了員工層次青黃不接、知識面狹窄、實踐經驗不足、整體素質不高、對國際慣例不熟、缺乏復合型人才等諸多問題。要適應社會和企業的發展需求，唯一有效的途徑就是加強員工培訓，使之迅速更新知識結構，掌握多種技能，提高員工的綜合素質。

2.2 員工培訓是提高監理企業核心競爭力的關鍵

入世給我國監理企業帶來了前所未有的國內外發展空間和機遇，許許多多的監理企業家都想借此機會把自己的企業做大，于是紛紛在引進技術、科學管理上下大工夫，以提高企業的市場競爭能力，但往往又事與愿違。由于他們忽視了人力資源對企業發展的重要作用，缺乏有效的培訓與整合，未能將人力優勢轉化為市場優勢。企業要想提高核心競爭力，就需從企業員工下手，努力提高員工的素質。而提高員工素質的最根本和有效的方法就是培訓，培訓對企業員工更新知識結構，掌握前沿性科學技術，從而增強企業實力有很重要的作用。2000 年美國《財富》雜志評選出最適宜工作的 100 家公司，其評選的主要指標中就包括培訓情況。數字顯示，這些公司在盡最大努力滿足員工對知識的需要。在100 家公司中有 53 家公司提供內部大學課程，有 91 家為員工提供學費補貼。企業要發展，人才是關鍵，員工技能是基礎。對于我國監理企業來說，要發展就要抓好員工技能的教育和培訓，通過員工技術技能的不斷提高，增強企業的競爭力，從而把企業的發展推上一個新臺階。

3、我國監理企業員工培訓中存在的問題

由于傳統思想的影響，培訓工作在很大程度上還沒有正規化、規范化、持久化，企業對員工培訓方面的認識和實踐與現代企業的要求還相差甚遠，存在著不少弊端。

3.1 培訓投資和時間偏少

雖然員工培訓對企業發展舉足輕重，但對目前我國監理企業來說沒有引起足夠的重視。據調查，我國監理企業對員工的培訓，一方面時間偏少，有的一二年 1 次，有的二三年 1 次，甚至很多企業用人時臨時從市場招募，來不及進行培訓就匆忙塞到現場開始工作，這種狀況無法滿足員工對知識更新的需要。另一方面，即使一些條件好的、有遠見卓識的企業將員工培訓納進了企業的日常管理和發展戰略，但由于怕花錢，舍不得投資，表面上看將培訓進行的緊鑼密鼓，實際上做秀的成分居多，由企業領導或技術負責人集中指導一下，就算是培訓，沒有實質性和系統性的培訓內容。這樣，就失去了培訓的意義，不能對企業發展起到促進作用。

3.2 培訓內容沒有針對性

一些企業的管理者喜歡追趕潮流，在培訓內容上不分企業文化、規章制度，還是基本知識、專業技能，外面流行什么就培訓什么，無視企業內部的內在需求，盲目選擇培訓內容。一方面，企業沒有做好培訓需求的鑒別，不知道企業需要何種技能的員工和何種技能等級的員工，更不知道員工需要培訓什么，常常導致所選的培訓內容和企業的發展目標無關或關系不大。另一方面，從整體上來看我國監理企業員工培訓是頭痛醫頭，腳痛醫腳，既沒有整體性，也沒有系統性，只顧眼前問題，不顧長遠發展，不重視現代前沿科技知識的培訓和員工的智能開發培訓。往往出現花費很多資金和心思培訓過的技術或專業規范，很快面臨停用或被淘汰的危險，永遠走在時代的后面。3.3 員工參與培訓的積極性不強培訓的重要前提工作之一就是讓培訓變成員工自己的內在需求。許多人認為，能給員工學習機會就已經很不錯啦，根本不考慮員工的想法，從不分析員工需要學什么和想學什么，也不考慮員工參與培訓的主動性和積極性。所以，常常導致培訓人員被動參加的多，主動學習的少，應付的多，真正求知的少，培訓效果不佳。有些企業雖然對培訓中成績優秀的給予了獎勵，并在工作中考慮適當重用，以調動學習的積極性。但是，由于沒有建立起有效的激勵機制，在培訓內容上，企業需求和員工個人發展的要求不能很好地結合起來，再加上培訓工作往往未能結合企業生存的一些根本性問題，還是難以充分調動員工培訓的積極性。

3.4 無法評估培訓效果

培訓效果評估是培訓管理流程中的最后一個環節，也是培訓信息反饋的重要環節，在培訓完成后，通過評估來確定培訓在多大程度上達到了預定的目標，形成培訓的封閉管理體系。我國監理企業的員工培訓，一方面由于培訓管理流程不規范，培訓目標不明確，企業要將員工培訓到何種技術水平，沒有具體的、可評估的標準，以致無法進行培訓效果評估。另一方面，由于企業常常搞突擊式的培訓，人多量大，時間緊，給出題、考核、閱卷帶來許多困難，培訓部門對培訓后的效果不能進行全面、及時的分析和評價，因而無法對后來更合理有效地培訓進行安排，從而不能保證培訓效果和質量的提高。

3.5 以學歷、證書培訓為主

許多企業在對外宣傳時，常把企業有多少高學歷員工作為夸耀的資本，企業不惜花費巨額資金支持員工申報各種函授班和證書培訓班，以考取高學歷和各種證書，結果造成了各類培訓班的遍地開花。卻忽視了對員工知識技能和企業未來發展所需的知識與技能培訓。從表面上看，企業特別重視員工的培訓，并將其開展的轟轟烈烈，實則是花了大錢買了“擺設”，對企業的發展作用不大。

4、加強員工培訓，以提高核心競爭力

針對當前我國監理企業員工培訓存在的問題，應切實把員工培訓工作搞好，真正使培訓工作成為提高員工素質和企業核心競爭力的重要手段。

4.1 有針對性地選擇恰當的員工進行培訓

由于監理企業的員工跳槽越來越多，導致企業寧可忍受低素質的員工，也不想對員工進行培訓。然而，面對日益更新的知識，任何人都存在著“不進則退”的危機，所以企業對員工的培訓是企業發展的一種逼迫。這就要求企業靈活的制度和管理創新，尋求解決的辦法，其中最為基本的就是企業要選擇恰當的員工進行培訓。企業在培訓人員的選擇上，不但要考察員工的崗位技術能力、參與培訓的積極性和主動性，還要考察他的穩定性。在培訓之前對要培訓的員工先做一次調查，看員工對公司的薪金待遇、規章制度、工作環境等是否滿意以及他是否結婚、有沒有在此城市發展的打算等，分析一切不穩定因素，選擇穩定性和職業性較好的員工進行培訓，以保證員工在最近幾年不會跳槽。

4.2 建立有效的培訓激勵機制

雖然有些企業對在培訓中成績優異者給予了一定的激勵，如發放獎金、提高工資、公費旅游、休假等，從物質和精神兩個不同側面給予了不同程度的鼓勵和支持，但收到的效果并不理想。激勵源于需求，根據員工的需求對員工進行獎勵，才能充分調動員工的積極性。首先，要建立一套有效的完整的內部提升機制，這是激勵員工參與培訓的有效措施之一。企業每年從內部員工中提拔一些參加過公司本年度大型培訓，且綜合素質高，有較強技術能力和管理能力的員工。這樣，不但給員工參與培訓提供了動力支持，還給員工的平時努力工作樹立了目標。如果沒有內部提升機制，員工便不知道自己勤奮和盡忠的結果，也沒有足夠的吸引力來接受培訓和提高技術水平。其次，要將個人業績與薪酬完全掛鉤，使員工產生對培訓的內在需求，讓員工主動地完成自我培訓，或者爭取合適的培訓機會，以便提高自己的綜合素質和實力。再次，要建立一套完整的強制培訓制度，從高層管理人員到基層職工無一例外，必須參加。因此，培訓實質上是企業的戰略投資，決不是花費。因為害怕員工跳槽而放棄培訓工作，無疑是因噎廢食，不可取。

4.3 進一步加強和規范培訓管理流程

培訓作為企業行為，目的在于改變員工的思維方式和行為習慣，以提高組織績效，建立企業競爭優勢。因此，盡快建立和完善培訓體系，在制度、機構、人員、經費、課程、教材、設施、運作機制等方面規范化、制度化是我國監理企業的當務之急。這就要求企業有一套完整的管理流程，從而使員工有組織、有計劃、有步驟地進行培訓。要完善培訓體系，加強培訓管理，必須認真做好培訓需求的采集和培訓效果的科學評估工作。

（1）培訓需求的收集。這是企業員工培訓工作的第一步，也是培訓工作能否順利進行，取得圓滿成功的關鍵一步。人力資源部在匯總了各部門提出的培訓需求后，按部門、培訓內容、培訓時間、培訓費用等分別進行統計、評估，然后做出合理安排，以最大程度地兼顧員工的個人發展和企業發展，提高員工對培訓工作的參與感，合理地分配企業有限的培訓資源，提高培訓投資的回報率。

（2）培訓效果評估。這是培訓工作的一個重要環節，通過培訓效果評估，企業可以對當年培訓投資的效益有一個粗略的估算，對下一年的培訓工作起到很好的借鑒作用。一是根據企業戰略目標及各項工作的性質、難易程度、責任要求等明確培訓標準。二是選定評估方法，將員工的實際受訓情況與所設定的培訓標準比較衡量，加以評估。三是將評估結果反饋給有關各方，對下一年的培訓工作起借鑒作用。

4.4 重點抓好總監培訓和團隊培訓工作

總監對于一個項目的成敗，甚至于對企業業績的影響，無論如何強調都不過分。遺憾的是，我國監理企業適合做總監的人選是少而又少。這是很多項目管理失敗，甚至整個監理行業不景氣的重要原因之一。首先，抓緊總監的培訓工作，全面提高總監的綜合素質具有戰略性意義，也是增強企業核心競爭力的關鍵。由于總監的不到位，使很多項目的監理機構不成團隊，缺乏戰斗力。其次，抓好團隊培訓工作，監理是靠團隊的共同協作才能完成高質量的監理服務。只有個人綜合素質的提高，才能提高團隊綜合素質，團隊素質決不等于個體素質的簡單累加。因此，必須在總監的領導下開展有效的團隊培訓，重點培養團隊的總體學習能力和協作配合的能力。目前，很多企業組成的項目機構多半不成建制，形不成綜合戰斗力，希望通過培訓和規范經營，解決這種先天性不良的因素。

5、結束語

我國在經濟、體制、制度和政策上與國際尚有差距，要達到國內市場的完全國際化，尚需一段時間。企業要抓住這段“磨合期”，及時做出調整、改革，使之適應國際同類行業的規范和慣例，提高員工素質和企業核心競爭力，以免因制度和體制問題而失去發展機遇。這就要求我國監理企業必須擁有強大的人力資本，實施有效的人力資源管理，以謀求發展。而知識經濟時代要求企業不斷加大創新力度，企業將成為“學習型企業”，學習將成為企業的一項基本活動，學習型企業在人力資源管理中最基本、最重要的任務就是培訓。員工培訓有利于更新員工的知識結構，改進員工技能，也有利于發展企業創新能力，提高企業的核心競爭能力。因此，培訓是企業不斷整合各種要素，特別是發展企業核心競爭能力的根本途徑，也是企業創造競爭優勢的重要法寶。

參考文獻：

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第7篇：核心競爭力的培育范文

【關鍵詞】企業文化；核心競爭力；人本管理；能本管理；新成本管理

核心競爭力是美國學者拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英國學者哈默爾（Gary Hamel）1990年在《哈佛商業評論》上發表的《公司核心競爭力》一文中正式提出的。他們認為隨著企業競爭的加劇、產品生命周期的縮短和全球經濟一體化的加強，企業的成功不再僅僅依靠暫時或偶然的產品開發和某些所謂靈機一動的市場戰略，而是企業所擁有的獨特競爭優勢的外化，是一種區別于其他競爭對手的知識體系，是在公司發展歷程中逐漸形成和發展起來的一種知識、技能與資產互動的體系，這即是企業的核心競爭力，它是企業獲得長期競爭優勢的源泉。今天，建立和發展自身的核心競爭力已成為西方企業普遍追求的戰略目標。在我國，隨著社會主義市場經濟的發展和中國加入WTO，越來越多的中國企業開始走向世界，參與國際競爭。如何構建并提升企業的核心競爭力問題正在成為企業乃至地區、行業發展關注的一個焦點。

西方學者鮑?埃里克森和杰斯帕?米克爾森的最新研究從較為全面的企業范圍和更廣泛角度來考察核心競爭力的組合原因，提出核心競爭力是企業組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承擔任務的協調能力的資產，而社會資本是指作為資源提供給行為人用來獲取收益的那部分社會結構的價值。前者可以在組織結構中得以體現，后者可以反映出企業文化，并被看作是特定組織結構水平上的產物，二者互為補充，暗含了企業應在特定情形下尋求提高組織活動的效率。換而言之，企業文化作為企業社會資本的集中反映，是企業在組織資本一定的前提下提高組織活動效率的決定因素。企業只有將其組織資本和社會資本有機結合與發揮，才能培育并提升企業的核心競爭力。

企業文化是企業全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環境的反應模式，能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能，如導向、凝聚、激勵、規范等功能，這些功能的發揮，都有助于直接或間接地提升企業核心競爭力①。

但筆者認為，分析企業文化對于培育和提升企業核心競爭力的重要性，如果單從企業文化的功能入手，只看到了事物的表象，并未抓住事物的本質。

從本質上講，企業是一系列資源和能力的結合體。企業核心競爭力是企業通過對其組織資本和社會資本的有機結合與發揮，從而有效地獲取、協調和配置各種資源和技術一體化的優勢能力。這種優勢能力與一般競爭力是有區別的，其表現出如下顯著特征：

第一，價值性。價值性是核心競爭力的最基本的特性，識別一種競爭力是否是核心競爭力，首要判斷其是否具有價值性，能否為消費者提供更大的好處。核心競爭力應當能夠為用戶提供重要價值，應當有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。

第二，獨特性。核心競爭力是獨樹一幟的，是不易也不能被行業內的其他企業所模仿的。

第三，系統整合性。系統整合性是核心競爭力的顯著標志。一組分散的技術或技能不能形成核心競爭力，核心競爭力是提供其競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技術、技能和知識的有機整體，是多種能力提煉、升華的結果。在某些情況下，整合可以使一些原本十分平常的技術組合成一種超強的核心能力。

第四，動態性。核心競爭力是一種合力，隨著企業所處的內、外部環境的變化和科學技術的進步，企業原有的核心競爭力很有可能變成一般能力或者不適應企業的發展，因此核心競爭力也具有動態性。

在核心競爭力所具有的四個特征中，價值性居于核心地位，影響并決定了其他三個特征。核心競爭力之所以能把整個企業的技術、生產能力、人力資源等整合為一個整體，使企業能夠適應千變萬化的市場并在市場競爭中處于優勢地位，正是由于其將企業的整體價值（為消費者帶來最大利益）與企業經營者和員工的個體價值有機地結合在一起，實現了整體價值與個體價值的統一。而促進這種整合與價值統一的重要因素，是同樣以企業核心價值觀為第一位，通過尋求企業核心價值觀與個人自我價值追求一致，從而引導整體價值與個體價值實現的企業文化。

企業文化是企業所獨有的，它是企業在長期發展過程中形成的企業價值觀和經營哲學，很難被競爭對手和其他企業所模仿，因此具有核心競爭力的特性。價值觀是企業文化的基石，企業文化的所有內容都是在價值觀的基礎上產生，都是價值觀在不同層次、不同角度、不同方面和不同時期的體現和具體化。正是基于這一點，我們說企業文化的本質就是塑造價值，就是追求價值的個性化。只有個性化才會給企業所擁有的各種資源和能力以導向，才會形成競爭力。有個性的文化是很難模仿的，文化個性一旦轉變成產品競爭力，也就形成了獨特的核心競爭力。

與此同時，企業文化所形成的經營理念和價值觀是一個“內化”過程，“內化”成熟即產生一種強大的規范力，成為人們自覺遵守的行動準則，繼而產生一種持久的推動力，促使人們積極地去實現既定目標。這種規范力和推動力正是核心競爭力不可缺少的一個內在動因。張瑞敏認為滲透在海爾經營理念和管理模式中的海爾文化為提升海爾競爭力奠定了基礎。海爾文化是在中國傳統文化底蘊的基礎上，吸收了日本特色的團隊意識和吃苦精神以及美國的個性舒展和創新競爭意識而成的獨特的企業文化②。核心競爭力對于海爾來說就是能抓住市場需求，以企業對用戶的誠信度獲得用戶對企業的忠誠度，這也是海爾文化的真正價值所在。

第8篇：核心競爭力的培育范文

關鍵詞：戰略聯盟；培育；核心競爭力

核心競爭力包括企業的隱性知識、升值潛力和管理體系等，是企業在復雜多變的市場環境中生存和成長的動力源泉。而戰略聯盟作為一種經營戰略，則是提升核心競爭力的快速有效的方式。聯盟中的合作使企業間優勢互補，同時競爭使企業產生不斷創新的動力。在競爭中尋求有力的合作已成為現代企業生存的法寶，戰略聯盟成為了企業保持和提高企業核心競爭力的主要工具。

一、企業戰略聯盟概述

戰略聯盟最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰·奈格爾提出。戰略聯盟指在規模和戰略目標上相匹配的兩家或以上企業，基于企業規模擴大、技術及人才等資源共享的目的，通過合資、短期協議、定牌生產、特許經營和相互持股等方式形成的一種合作模式，從而實現優勢互補、資源共享、壯大實力的目標。

聯盟企業之間各取所需，形成合作關系。但是由于相互間的競爭關系，各聯盟企業還要保持自身的競爭優勢，防止合作伙伴在可以預見的將來成為競爭對手。這就要求企業要以全局利益和長遠利益為首要，處理好聯盟中的關系，保證自身的生存發展。

二、企業戰略聯盟是培育企業核心競爭力的重要手段

增強企業核心競爭力的手段主要有外部購買、通過企業自身力量發展核心能力和組成戰略聯盟。其中外部購買風險較大，且需要雄厚的資金實力。而對于第二種方法，技術上的瓶頸、人才資源的匱乏，甚至是政治法律因素，都會成為企業自身發展的障礙。相比之下，戰略聯盟是培育企業核心競爭力的一種行之有效的方法。

1.建立戰略聯盟，進行技術合作。企業建立戰略聯盟是為了技術合作，聯盟為企業間的互動學習提供了一個很好的平臺。聯盟企業在共同研究、合作開發產品的過程中，可以獲取對方的專有技術等很多獨自經營無法學習到的知識，并進一步整合、消化、創新、融入到自己的核心競爭力中。

2.建立戰略聯盟，實現多元化經營。成功的多元化是培育企業核心能力的必然要求，通過戰略聯盟可以實現企業的多元化發展。具體來說，企業通過建立戰略聯盟與擁有某種互補能力的企業合作，可以減少非核心經營環節的精力投放，把更多的資源和能力傾注在核心產品和業務上，實現多元化經營。

3.建立戰略聯盟，實現規模經濟。企業規模的擴大對培育企業核心能力的促進作用表現為低成本、高效率。企業聯盟突破了企業能力對規模的限制，避免了由于超過企業所擁有的資源與能力的規模擴張對企業生產經營活動造成的破壞性影響。

4.建立戰略聯盟，實現速度經濟。速度經濟是指企業因快速滿足顧客的需求，從而帶來超額利潤的經濟。企業通過建立戰略聯盟，實現資源的高效配置，一旦市場出現波動，就可以根據消費者需求的變化完成研究生產等環節的工作，將新產品盡快投放市場，從而比競爭對手更早更高效的滿足顧客的需求。因此，聯盟企業間通過專業的分工與合作，相互間的交流，形成一套對市場動向監督的體系，第一時間把握住市場需求提出應對方案。

三、實施聯盟戰略，提升企業核心競爭力

核心競爭力是企業得以生存和發展的根本動力，是企業的精髓，決定企業的生存發展。那么如何實現企業核心競爭力的增長和突破呢？最直接有效的方法就是建立合理且高效的戰略聯盟。

1.做好前期調查準備，正確選擇聯盟企業

建立戰略聯盟，首先要選擇適當的企業，這是決定聯盟成敗的關鍵因素。在選擇企業的過程中，我們要遵循匹配性和相容性的原則。因此我們要明確知道本企業需要什么，什么樣的企業能與本企業在核心優勢上互補，并能幫助提升本企業的核心競爭力。在此基礎上進行全面細致的考察，建立聯盟。

2.選擇恰當的形式建立聯盟

企業選擇好聯盟伙伴達成共識之后，就應該從自身需要、企業實力、戰略目標等角度出發選擇恰當的方式進行聯盟。按照雙方合作的正式程度，可以選擇實體聯盟和虛擬聯盟；從治理結構角度看可以選擇股權式聯盟和契約式聯盟；從價值鏈的角度出發則主要有橫向、縱向和混合三種形式的聯盟。在聯盟過程中，企業雙方應對容易忽略的細節進行完善，并要有明確的約定做依據。

3.對自己角色的準確定位

戰略聯盟是一把雙刃劍，既可以迅速壯大企業的實力，也可能因為過多地把自己的核心優勢分享給聯盟伙伴而帶來災難。因此，在分享的同時要保護好自己的核心競爭力。在戰略聯盟過程中，企業間的關系就是一場博弈，聯盟雙方都明白什么樣的動作、什么樣的態度可能會引起對方什么樣的反應，權衡利弊都會選擇一種最穩定的、雙贏的方式相處，所以一定要準確定位自己的角色，充分發揮戰略聯盟的優勢作用。（作者單位：北京工商大學商學院）

參考文獻：

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[3]陳曉敏.我國企業戰略聯盟淺析[J].中國商貿，2011，（15）.

[4]左衛華.我國企業戰略聯盟存在問題及對策研究[D].重慶：西南大學，2006.

[5]張小蘭.論企業戰略聯盟[D].重慶：西南財經大學，2003.

第9篇：核心競爭力的培育范文

關鍵詞：知識管理；核心競爭力；培育途徑

1.知識管理內涵解析

什么是知識管理？美國生產力與質量研究中心（APQC）認為：知識管理是指為了提高企業競爭力而對知識進行識別、獲取和充分發揮其作用的過程。對其內涵的界定還沒有統一的定論。弗拉保羅說：“知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑。”庫柏認為，“由于信息與人的認知能力的結合才導致了知識的產生。這就是知識管理的目標。” 總之，知識管理就是通過改變員工的思維模式和行為方式，建立起知識共享與創新的企業內部環境，從而運用集體的智慧提高應變和創新能力，最終提高企業競爭力。

2.知識管理與企業核心競爭力

2.1 知識和技能是企業核心競爭力的基礎

知識和技能包括企業所擁有的專利、技術訣竅等技能儲備：企業員工實際的知識水平與人員素質，尤其是其高層管理人員和技術開發人員的素質等。企業及其員工所擁有的知識和技能影響著企業的新產品、新技術的研究與開發。勞動生產率的提高是增加企業效益的一個關鍵因素，也是影響企業核心競爭力的重要指標。

2.2 知識管理有助于企業的創新

創新是知識經濟的核心內容，知識管理的核心是培養創新能力。在科技高速發展、市場競爭日益激烈、產品生命周期越來越短的現代商業社會中，起決定作用的不再是企業規模的大小和成本的高低，而是產品的創新性。這往往是企業獲得并保持競爭優勢的主要因素。由此可見。知識管理的一個突出特點就是自身創新能力的不斷增強，利用最新的信息技術來實現所需信息的獲取和傳遞。

2.3 知識管理有助于提高企業的適應性

知識管理能夠協助企業感知微弱的商業信號，并按要求對各種資源進行組織，對突發事件做出迅速而有效的反應，通過提高企業內部合作的密切程度使企業能夠快速適應多變的環境，提升參與市場競爭的能力。

3.基于知識管理的企業核心競爭力培育途徑

3.1政府扶持引導企業知識管理的實施

首先，從走新型工業化道路的戰略高度重視企業知識管理。以信息化帶動工業化，以自主創新提升產業技術水平，推進企業的知識化并實現知識管理應成為我國政府的重要政策取向。

其次，加強對企業知識管理的政策引導。建立以企業為主體、市場為導向、理論指導與實踐探索相結合的企業知識管理推廣體系；實行支持企業實施知識管理的財稅、金融和政府采購等政策，完善企業知識管理的激勵機制；支持開發適應我國各類企業不同需要的知識管理系統，構建企業知識管理的技術基礎；加強知識產權保護等。

再次，為企業知識管理的理論研究和實踐探索創造社會和市場條件。加強關于企業知識管理的宣傳和知識普及；加強人才市場的建設和規范，促進人才資源的優化配置；加強相關中介組織的建設和監管，使其為企業知識管理提供更多更好的服務；健全知識資產市場交易的法律法規，使知識資源的管理和流動規范有序健康發展等。

3.2 企業自身的基本途徑

3.2.1 設立知識主管

知識主管是指在一個企業內部專門負責知識管理的行政官員。他的主要任務是指導企業建立完善的知識管理體系，將企業的知識資源轉化為最大的收益，激勵員工進行知識共享和創新，提高企業競爭力。知識主管的重點應放在創新和發揮集體的創造力上。

3.2.2 建立知識創新的激勵制度

建立知識的生產、傳播、共享和運用的激勵機制，可以激發企業員工進行知識學習、創新和共享的主動性與積極性。作為知識管理的配套管理措施，企業可以設立知識貢獻獎，統計個人對企業知識庫的知識貢獻度并作為個人知識貢獻獎的重要考評依據，激勵知識貢獻和知識創新。

3.2.3 完善信息基礎設施建設，實現企業信息化

企業首先要在信息技術基礎設施上進行大量投資，建立知識管理信息系統，包括建設信息技術平臺、數據庫和知識庫等，此系統應能識別企業的關鍵知識，還需提供用戶易于使用的功能強大的搜索引擎，便于員工查詢或獲取知識庫中的知識，以便實現知識共享，此外系統應由信息更新或維護技術的支持。

3.2.4 營造一個創造并共享知識的文化氛圍

強化員工間的知識交流制度。建立相互信任與尊重個人的工作環境與管理風格，讓員工有意愿主動分享知識與創造新知識；加強非正式的溝通管道，帶動成員主動分享的意愿與機會；積極收集外部信息，鼓勵員工善于利用知識庫，從而不斷豐富和完善企業的知識庫，形成全員知識管理的企業文化。

3.2.5 重視人才的培養及管理

除引進優秀人才外，企業應注意培訓現有員工，使他們不斷開闊視野，更新知識，提高技能，緊跟技術發展潮流，提高知識創新能力。同時企業還應建立知識管理的反饋系統，以便使企業的知識管理成本降到最小，使知識管理能夠順利進行，從而提高企業的知識管理效用。

參考文獻：

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[2]付立宏，崔波.近年來我國知識管理研究綜述[J].鄭州經濟管理干部學院學報，2004（2）

[3]楊雪晶，王萃.論企業信息化與企業知識管理的關系[J].現代情報，2005（2）

[4]遲英慶.基于知識的核心競爭力與企業的競爭優勢[J].企業經濟，2004（2）

[5]趙文清.企業核心競爭力內涵研究評述[J].技術經濟，2005（3）