簡述核心競爭力的特征精選(九篇)
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第1篇：簡述核心競爭力的特征范文
1中藥企業競爭力變化趨勢分析的變量選擇
1．1文獻回顧企業競爭力變化有其內在的動力，也有外部的推力［1］。國外企業競爭力研究可為分析中藥企業競爭力變化趨勢提供借鑒。馬歇爾(MarshallA，1925)認為提升企業技術研發能力對增強企業競爭力有著重要影響。張伯倫(ChamberlinE，1933)和羅賓遜(Robinson，1934)認為質量管理、流程優化對企業競爭力塑造的重要源泉。佩羅絲(PenroseE，1959)、沃納菲爾特(WernerfeltB，1984)、巴尼(Bar-neyJB，1991)認為企業資源整合能力和企業規模效率的提升對增強企業競爭力構成強有力的影響。波特(Poter，1990)，提斯(TeeceDT，1997)則提出企業競爭力塑造離不開外部推力的支撐，如有利的政策和機遇等，也離不開內部的動力促進，如科學的架構和良好的公司治理等，普拉哈拉德(PrahaladCK)和哈默(HamelG)提出了核心競爭力觀點，認為企業價值塑造、企業文化等是打造其核心競爭力的重要因素［3］。國外企業競爭力研究的相關文獻對中藥企業競爭力變化趨勢有一定的啟發，即中藥企業競爭力的變化是內部因素和外部環境共同作用的結果，因此，在分析中藥企業競爭力變化趨勢過程中，需要綜合考慮中藥企業競爭力變化所依賴的內外部因素(變量)。在國內，一些中藥行業的實踐者和理論研究者專門就中藥企業競爭力的來源和變化趨勢展開過研究。一方面，在中藥企業競爭力評價指標選擇方面，中國醫藥企業競爭力研究課題組(2003)從規模競爭力、市場競爭力、經營管理競爭力、技術與創新和持續發展能力等五個方面考察中藥企業競爭力;南方醫藥經濟研究所每年推出的中國醫藥企業核心競爭力模型，采用目前國際上比較通行的TOPSIS法作為分析手段，遴選出規模競爭力、效益競爭力、成長競爭力、創新競爭力這四個維度的指標;肖峻(2003)構建了規模競爭能力、科技創新能力、市場能力、企業管理能力和企業影響力等中藥企業核心能力評價體系;和君咨詢集團構建了產業維度、管理維度和資本維度的三維度測度模型來評價醫藥企業競爭力［4］。許方球(2010)從中藥企業資源競爭力、知識競爭力、能力競爭力、環境競爭力等方面構建評價指標體系［5］。另一方面，在中藥企業競爭力評價方法方面，汪啟航(2009)運用SWOT分析方法定性探討了中國中藥企業競爭力，尤其是科技創新和自主知識產權競爭力［6］;羅愛靜，尹瑾(2010)則專門就中藥企業自主知識產權創造能力和專利獲取能力分析比較了各個實驗區中藥核心技術分布現狀和發展程度;也有一些專家運用定量的研究方法對中藥企業競爭力展開實證評價，如肖峻(2003)運用模糊數學法綜合評價了中國中藥企業核心能力;許方球(2010)運用TOPSIS方法，選取20家中藥上市公司財務數據就其競爭力展開了測評;劉彥昆、侯志紅(2011)運用層次分析法對中藥企業的品牌競爭力進行評價［8］;陳鋒、楊俊(2011)，馮仁濤、張慶、余翔(2013)等運用相關分析或回歸分析相結合的方法，對影響中藥企業競爭力的因素展開了實證分析［9］。借鑒學者的研究成果，可以看出，中藥企業競爭力分析已經有了一定的基礎，但是仔細梳理來看，學者們主要也是借鑒企業競爭力評價的一些指標體系來構建中藥企業競爭力評價指標體系，并沒有形成一個較為統一的評價指標，本研究試圖從企業競爭力的源泉出發，從影響中藥企業競爭力變化的外部來源和內部來源兩個層面選取一些變量，構建變量體系，運用主成分分析法判斷中藥企業競爭力的變化趨勢。
1．2變量選擇從前面的分析可知，學術界關于中藥企業競爭力來源、評價分析已具備一定基礎，本研究在借鑒前期成果的基礎上提出，衡量中藥企業競爭力變化趨勢的變量選擇必須基于以下三個原則。一是客觀性原則，力求選擇一些能客觀衡量中藥企業競爭力變化趨勢的變量，盡可能避免主觀性因素的影響，如考察中藥企業規模、研發投入、盈利能力以及市場占有率等方面變化的趨勢及對競爭力的影響，以提高中藥企業競爭力變化趨勢分析的針對性和客觀性。二是動態性原則，中藥企業競爭力變化是一個復雜的動態過程，因此，其變量選取必須具有動態性，本研究將選擇時間序列數據，從信邦制藥上市前后各取三年數據，即2007～2013年的數據，以動態評價其競爭力的變化趨勢。三是科學性原則，中藥企業競爭力變化趨勢還要全面系統地考慮中藥企業自身的特點，如從政策的支持、技術的投入以及資源供給的保障性等因素考慮，以提高評價的科學性。基于上述原則并考慮數據采集的可行性，本文從中藥企業競爭力變化的外部來源和內部來源兩個方面選擇具體的變量來構建評價變量體系，如表1。從上述選取的中藥企業競爭力變化趨勢分析選擇的變量來看，(對變量含義和賦值標準已經做了說明，不再對上述變量逐一予以解釋)。其中，政府的財政扶持力度、社會支撐度、企業所在地中藥文化底蘊、企業所在地原材料與技術供應情況、產品療效、顧客價值獲取等變量數據通過走訪信邦制藥公司高層、行業專家、資深證券分析師和主流財經媒體記者，用深度訪談和問卷結合的方式，獲取數據，而企業規模、生產要素情況、企業年度科研投入、企業技術人員所占比例、市場占有率、盈利能力等數據則通過對信邦制藥開展具體的調研，在調研數據中綜合提取。在選取變量后，對研究的方法和思路做一個簡述，具體研究思路是:利用主成分分析法動態比較上市前后信邦制藥的競爭力變化趨勢。鑒于主成分分析法在國內運用得較多，本文僅對方法運用的步驟做簡要說明。第一步，搜集變量的原始數據，并進行標準化處理;第二步，計算標準化處理后數據的相關系數矩陣;第三步，選擇對信邦制藥競爭力變化影響較強的主成分，并列出主成分表達式;第四步，計算主成分得分，并依據得分的數據，結合主成分本身賦予的含義，展開對信邦制藥競爭力變化趨勢的研究分析，并闡述這一趨勢產生的成因。
2上市前后中藥企業發展的演變趨勢分析過程
2．1原始數據采集與相關分析本文根據中藥企業的競爭力變化趨勢變量體系，選取12個反映中藥企業上市前后競爭力變化的相關數據，即2007～2013年信邦制藥的統計數據，鑒于信息披露保密問題，本文不對原始數據進行展示，僅對數據間的相關系數矩陣展開分析，如表2所示。在完成數據采集后，本文運用統計軟件SPSS17.0來進行分析，首先，對信邦制藥競爭力變化趨勢各變量的原始數據進行標準化處理。一方面消除量綱與數量級的不同，以獲取標準化的數據供后續研究用;另一方面，借助相關系數分析法獲取相關系數矩陣，分析變量之間的關系，以消除各變量之間的共線性，通過主成分分析，減少變量的個數。從表2的相關系數矩陣分析可看出，選取的社會支撐度與企業所在地中藥文化底蘊等變量之間存在著極其顯著的關系，同時，產品療效、市場占有率與盈利能力等變量之間直接的相關性也比較強，說明這些變量之間存在信息上的部分重疊。因此，需進行主成分的選取，以進一步提煉出反映信邦制藥競爭力變化趨勢的主要變量。
2．2主成分提取主成分提取原則為其對應特征值大于1的前m個主成分。特征值可被看成是對主成分影響強度大小的變量，若特征值小于1，說明該主成分的解釋力度還不如直接引入一個原變量，因此，一般用特征值大于1作為選擇基準。通過SPSS17．0軟件進行因子分析，并借助方差分解主成分提取分析，得到3個主成分(如表3)，即m=3。說明有3個主成分對信邦制藥的競爭力變化趨勢作用較大。同時在進行因子分析的過程中，得到各因子得分系數。從表3(各因子得分系數矩陣)可知，社會支撐度、企業所在地中藥文化底蘊、企業所在地原材料與技術供應情況等變量在第一主成分上有較高載荷，說明第一主成分基本反映了這些變量的信息，而從第一主成分代表的這些變量的名稱和含義來看，可以將第一主成分代表的信息用“信邦制藥外部環境競爭力變化趨勢”來表述;政府的財政扶持力度、企業年度科研投入、生產要素情況、企業技術人員所占比例等變量在第二主成分上有較高載荷，說明第二主成分基本反映了這些變量的信息，可以將第二主成分代表的信息用“信邦制藥內在要素投入競爭力變化趨勢”來表述;企業規模、顧客價值獲取、產品療效、市場占有率、盈利能力等變量在第三主成分上有較高載荷，說明第三主成分基本反映了這些變量的信息，可以將第二主成分代表的信息用“信邦制藥內在能力競爭力變化趨勢”來表述;因此說，從主成分分析過程中提取的三個主成分能基本反映全部變量信息，故考慮用三個新變量代替原來的12個變量。
2．3綜合測量模型構建這三個新變量的表達不能從輸出窗口中直接得到，需將其特征向量運用SPSS描述進行求解，與標準化后的數據相乘，然后得出主成分表達式用以計算三個主成分的得分值。同時，通過上述三個新變量，代入經標準化處理的數據可以計算三個變量的得分值，然后以每個主成分所對應的特征值占所提取主成分總的特征值之和的比例作為權重計算主成分綜合模型。
3上市前后信邦制藥競爭力變化趨勢的結果分析
根據提煉的三個主成分表達式可以反映信邦制藥外部及內在競爭力變化的趨勢，同時，主成分綜合模型可計算信邦制藥總體競爭力情況的主成分值，并按綜合主成分值進行排序，即可得到上市前后信邦制藥競爭力的變化趨勢。基于此，將信邦制藥競爭力變化趨勢得到的分值進行比較(如表4)，并對上市前后信邦制藥的競爭力變化趨勢進行多角度綜合分析。從表4可以直接看出，從2007～2013年期間，信邦制藥總體競爭力得分值是逐步提高的。信邦制藥經過近20年的發展，立足于心腦血管、消化系統用藥，無論是其經營規模還是市場占有率，甚至盈利能力都一直走在行業前列，已經成為名符其實的有較強實力的現代中藥制藥企業。上市以來，信邦制藥的發展更是邁入了高速成長的快車道，可以預計，未來成長的空間還比較大。而將上市前后信邦制藥競爭力變化趨勢的三個主成分得分比較，更是可以清楚地發現其競爭力變化演化軌跡和形成機理。從外部環境競爭力來看，信邦制藥外部環境競爭力呈現一直上升的態勢，這說明，外部環境十分有利于信邦制藥的競爭力提升，進一步分析可以看出，影響信邦制藥外部環境競爭力的因素當中主要有社會支撐度、企業所在地中藥文化底蘊、企業所在地原材料與技術供應情況。尤其值得指出的是，這些因素當中的企業所在地原材料與技術供應情況因素對信邦制藥的外部環境競爭力起了關鍵性作用，這是因為，近年來，信邦制藥意識到了中藥原材料基地建設的重要性，為了完善中藥全產業鏈，提高中藥材原料基地的附加值，重點進行了中藥材原料基地的建設，如目前信邦制藥已建成大方和羅甸中藥材種植基地，并制訂相應的質量標準確保中藥材原料的質量與安全，不僅保障了信邦制藥自身藥品生產原材料的需要，同時，建立了羅甸固體制劑生產基地和貴陽注射劑生產基地。這些原材料基地建設和技術研發能力提升，讓信邦制藥能為市場提供優質可控的中藥材、中藥飲片，目前信邦制藥的中藥材基地已經成為公司新的利潤增長點。從內在要素投入競爭力來看，信邦制藥的內在要素投入競爭力呈現波浪起伏不定的趨勢，而影響要素投入競爭力的因素主要有政府的財政扶持力度、企業年度科研投入、生產要素情況、企業技術人員所占比例等因素。深入的分析認為，上市前信邦制藥整體要素投入的力量要大于上市后，這是因為，上市前，地方政府對于信邦制藥的扶持力度較大，尤其在資金投入和研發鼓勵方面，信邦制藥自身也意識到了研發投入對企業上市的重要性，因此，自身也加大了要素的投入力度，如增加了年度科研投入，引入了科研人才，同時，上市前信邦制藥先后投入經費建立了“貴州省中藥工程技術研究中心”、“貴州省企業技術中心”、“貴州省藥物制劑工程研究中心”，圍繞主導產品形成了自己的核心技術。上市后，盡管要素投入仍然在增加，但增加的幅度不如上市前大。因此，整體內在要素投入競爭力呈現出上市前高于上市后的趨勢。從內在能力競爭力來看，信邦制藥的內在能力競爭力在上市前后都有所提升，但近一年來稍有下降。而在主成分反映的影響因素當中，市場占有率和盈利能力對信邦制藥的競爭力構成最強的影響，恰恰是近兩年這兩大因素的增長速度減緩，使得近一年來信邦制藥內在能力競爭力呈現出下降的趨勢，以市場占有率為例，心腦血管類制藥作為最大的用藥類別之一，吸引了很多的藥企投入，加劇了市場競爭的激烈性程度，與此同時，信邦制藥的總資產周轉率較低，2013年信邦制藥的總資產周轉率僅0．31，而同處于貴州的制藥上市公司益佰制藥卻有著1．51的周轉率，這就說明信邦制藥資產利用效率低，資產利用效率低反映了資金沒能得到充分合理的利用，其內在的競爭力沒有充分爆發出來。
4啟示與建議
從前面的分析，可以清楚地看出信邦制藥上市前后企業競爭力的變化趨勢。從總體上看，信邦制藥一直以來企業總體競爭力都是呈現穩步上升的態勢，與之相伴隨的是其越來越優良的外部環境競爭力，并對中藥企業競爭力提升產生至關重要的影響。但與此同時，信邦制藥的內在能力競爭力卻發生了稍許變動，這也正反映了中藥行業內企業競爭開始邁入了一個新的階段，信邦制藥作為中藥行業上市公司，也正面臨著巨大的發展壓力，亟需在產品創新、技術研發、市場開拓方面實現轉型升級。因此，總結上市前后信邦制藥公司的競爭力變化趨勢，科學謀劃新階段信邦制藥競爭力提升的對策，對信邦制藥有著十分重要的現實意義與示范價值。筆者基于對信邦制藥競爭力變化趨勢分析結果，擬從以下幾個方面提出提升中藥企業競爭力的對策與建議:一是要適應外部環境不斷變化的需要，尤其是市場需求變化的需要，科學推動企業轉型升級。中藥行業是醫藥行業的一個重要組成部分，近年來，隨著中藥制劑和飲片技術的發展，市場得到了極大的發展，有很大的發展潛力和前景。因此，新階段，中藥企業的發展要綜合考慮企業基礎和國內外中藥企業的發展態勢，選擇最適合企業發展，且自身最有條件、最有可能作為突破口的方向開展科研攻關與市場拓展。確定了突破口之后，還要適應中藥企業所在藥品領域內的發展規律，其中非常重要的一條就是必須適應產品市場需求的發展趨勢，統籌抓好中藥企業研發、生產、銷售3個環節，著力提高企業自主創新能力和市場競爭力，不斷推出市場適銷的產品。二是加大企業科技創新和研發力度。中藥企業要打造核心競爭力必須整合整個企業的資源，加大研發力量投入，集中科研人員實施集約研發、聯合攻關。
第2篇：簡述核心競爭力的特征范文
關鍵詞：核心競爭力；多元化戰略；企業集團
中圖分類號：F273文獻標識碼：A文章編號：1672-3309（2009）01-0051-03
20世紀90年代末，隨著市場經濟的發展，市場競爭越來越激烈，企業經營多元化在外部環境的影響下，急速升溫之后又迅速降溫。跨入新世紀后，許多企業又重新走上了多元化的道路。但是，由于行業的總體數量和消費結構的限制，這些產品的擴容難有較大的突破。于是，多元化又一次成為了中國企業重要的戰略選擇。
一、企業多元化經營與企業核心競爭力
自1990年替拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默 (G. Hamel)提出“企業核心能力”概念以來，理論界和企業界都一致認為：核心能力是企業多元化經營的根本依托。如果把多元化經營的企業比作一棵大樹，那么，企業的核心產品就是樹干，多元化的業務單元就是枝條，而核心能力就是大樹發達的根系。可以說，具備核心能力是企業多元化經營成功的前提。事實上，成功的企業多少都擁有一定的核心能力，但未必就能取得多元化經營的成功。國內的海爾、聯想等大企業目前多元化經營狀況已說明了這一點。問題在哪里呢?就是核心能力與多元化業務的匹配不匹配，核心能力的成熟不成熟。
著名企業戰略管理家安索夫（H.I.Ansoff）在1957年發表的《多元化戰略》論文中，根據美國1909~1948年間最大的100家企業的發展和變化，總結出這些企業成長的4種基本方向：一是在現有市場內增長；二是開發新市場；三是開發新產品；四是多元化。
1962年，美國著名經濟史學家錢德勒（A.D.Chandler Jr.）發表專著《戰略與結構――工業企業發展的歷史階段》，在學術界及工業界引起極大反響。他認為，美國企業的成長一般都經歷了4個階段，與每個階段的公司戰略相適應則產生了不同形式的組織結構。4個階段的公司戰略可簡述為：第一，數量擴大戰略；第二，地區擴展戰略；第三，垂直一體化戰略；第四，多元化經營戰略。
在第四個階段，與多元化戰略相適應，產生了總公司本部和事業部――簡稱“事業部制”的分權管理結構，即現代大型工商企業最合理的基本組織結構形式。
企業多元化戰略是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動。它是與專業化經營戰略相對的一種企業發展戰略。企業多元化經營意味著企業將組織新的發展方向，即企業將從現有的產品和市場中分出資源和精力，投入到企業不太熟悉或毫不熟悉的產品和市場上，因此，企業多元化經營不可避免地會帶來風險。
二、 企業實行多元化的誘因
（一） 以多元化尋找新的利潤增長點
追求企業新的利潤增長機會是中國企業熱衷“非相關多元化”的主要原因。中國經濟的高速發展，居民消費能力的提高，對高檔的零售場所、金融理財、房地產、旅游等方面的需求急劇增長。在這些新興市場，中國也存在巨大的供應短缺，從而為現有大企業提供了市場機遇。這些新興行業由于政府的管制造成很大的進入壁壘，從而使競爭尚不充分，市場空間很大，為企業提供了“非相關多元化”的機會。與中國企業缺乏對原有行業推陳出新和長遠發展的能力狀況相比，國際著名企業如IBM、微軟、飛利浦、惠普、佳能等都很注重基礎研發能力的積累，從而能夠在一個行業保持持續的創新能力，確保專業化優勢。在冰箱行業，韓國廠商如LG憑借較強的創新和研發能力，率先推出門豪華冰箱，獲得新的利潤增長點，而中國企業往往扮演仿效者角色。
中國企業也希望通過“非相關多元化”來獲得新的利潤增長點，保持企業的財務收益。激烈的競爭和價格戰使行業利潤微薄甚至虧損，如海信、海爾等彩電行業就處于虧損狀態。追求企業近期利潤最大化是中國多數企業的共性。公司可以直接投資于對資金量要求高，而技術門檻低的如房地產、金融等高利潤的新興行業，讓財務資源發揮最大作用。目前，中國房地產行業的平均利潤率可以高達40%，金融與能源行業更高。以摩托車貿易為核心業務的海南新大洲近期斥巨資進軍煤炭開采行業，主要原因是看準了煤炭能源開采行業的高額利潤。
（二）新機會的掌握
企業走向多元化或進入新的經營領域，主要是在現有經營范圍外發現了新的成長機會，或是在現有事業領域中發現其一部分有特殊的潛力。這些新機會，必須以獨立的組織和不同的戰略，給予特別的關注，否則將無法有效掌握。
所謂“現有經營范圍外新的成長機會”，通常是指在目前所經營的事業領域之外發現了獲利的機會，這些機會至少表面上看來與現有的產業或業務并無關聯。在這一戰略構想下，有時是通過從外界并購現存事業的方式從事多元化。采取并購方式的理由，一方面，可以彌補本身人才與行業經驗的不足；另一方面，也可以掌握時效，快速地進入新興領域。這種純粹為了追求外在新機會的多元化，通常又稱之為“無關多元化”，而無關多元化的風險在于組織自身缺乏掌握機會的能力、條件與人才來經營新的事業。
所謂“現有事業領域中發現某一部分有特殊的潛力”，是指現有的某些業務如果能在戰略的權責與戰略思考上劃分出來，將可使這一部分能享有更多的資源與更完整的行動規劃，以期全力掌握這一機會。例如證券業，從全力服務“散戶”到重視法人，從傳統下單到網絡下單，都表示了原有戰略架構的“分化”，許多業者已經通過這些業務與組織的重新劃分來掌握新的機會。如果同時存在著幾個平行的戰略責任中心，高層就得開始以總體戰略的架構來思考。
（三）協同效應的追求
所謂協同效應的第一種說法是指當進入新的事業領域時，由于本企業或集團已有某些資源或經驗，可使其在新領域中擁有較為優勢的地位。另一種說法是，當兩個不同的事業單位，業務有共同性，因而得以產生若干競爭優勢。因此，協同效應的意義與做法可以從兩個方面來談，一是“能力的轉移”，二是“價值活動的共享”。在一項多元化行動中，這兩種協同效應很可能同時出現。
1、能力的轉移。企業的能力可以表現在許多方面，例如：服務、技術、品牌形象、外界關系、財務、管理等等。這些能力如果可以有效轉移到新的事業單位或新的地區，則在新的經營領域里，本企業即可比同業擁有更多的競爭優勢。有些企業先掌握了一些與眾不同的核心能力，然后以這些核心能力或特有資源為基礎，不斷地發展新的相關事業，以充分發揮其原有的優勢，這種戰略構想也是著重在能力的轉移。
2、價值活動共享。各事業單位經營領域雖然不同，行業與客戶也不一樣，但仍能憑借共用一些活動或設備而產生協同效應。例如：各事業單位可以共同采購，獲得采購上的規模經濟；可以共用經銷商，獲得更佳的交易條件。此外，共用研發成果、行政關系、品牌形象等，都可能是協同效應的來源。共享價值活動，固然可以得到一些競爭上的利益，但這些共同活動中，資源的配置、分擔成本，以及各事業單位間享受協同效應的優先順序等，所帶來的潛在矛盾與沖突，也必須慎加管理。
（四）生命周期的交替
產品有生命周期，產業亦有生命周期。無論周期長短，大部分產業皆不能避免“初生、成長、成熟、飽和”等幾個階段。如果一家企業專注于少數一兩個產業，即使長久以來在行業各種戰略作為都十分有效，但終究不能逃過行業日漸飽和的命運。為了組織的永續生存，總體戰略上就必須在原有的事業完全飽和與衰退以前，即設法進入較新興的產業。然后以原有事業的資金、技術、人才、管理，或形象、關系等為基礎，使本企業在新的領域中能居于更有利的地位。而且就整個企業來看，“老”、“中”、“青”各代事業分別應有恰當的比率，才能充分發揮相互支援與資源傳承的作用。這樣的戰略構想，稱為生命周期的交替。
生命周期的交替有時并不限于不同行業之間。有些企業雖然經營的行業不變，但投資與經營的地區卻逐漸向更新興的地區或國家發展。其背后的戰略構想也是一種生命周期的交替。
三、中國企業多元化發展的新思維
進入20世紀90年代，中國企業的總體戰略行為發生了巨大變化，多元化經營成為90年代的主導戰略行為。1992年后，多元化經營成為上市公司、民營企業的主要戰略行為，到90年代末期，多元化經營形成。市場機遇驅動是90年代多元化經營的主要特征。進入21世紀之后，中國企業多元化經營受到許多嚴厲批評，原因是多元化發展戰略實施企業大多成少敗多。對于中國企業，我們不能以一種簡單的甚至不合適的西方理論工具和思想復制了事，而是應該從多個視角、運用不同方法進行理解、歸納和總結，尋找務實的可執行性的發展戰略，總結數十家成功開展多元化企業的經驗，可以發現，成功的多元化需要做好以下幾個方面的工作：
1、根據國家宏觀經濟環境和政策進行分析，制定企業的發展戰略；
2、圍繞企業核心競爭力制定和實施多元化戰略；
3、利用集團公司的品牌和影響力，建立比較暢通的融資渠道，靈活地調配資源；
4、吸引高級管理人才和技術人才，在集團內部形成干部培養機制；
5、基于法律和合同約束，樹立商業信譽，維持與合作伙伴的穩定業務關系；
6、通過業務模式的創新，在不成熟的市場中建立產品品牌。
總之，多元化并不是企業不可逾越的雷池，關鍵是企業能否清醒地審視自身的能力條件，選擇適合的多元化路徑。只有一步一個腳印地扎扎實實搞多元化，才能最終實現企業的遠大追求。世上沒有最好的戰略和最壞的戰略，只有適合的戰略與不合適的戰略，找到適合自己的戰略路徑就能取得成功。
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第3篇：簡述核心競爭力的特征范文
【關鍵詞】工商管理；學生就業；建議措施
1.工商管理專業簡述
工商管理專業在我國大學開設不過十幾年，但是發展極為迅速，該專業作為一個比較抽象的專業，全國一般的院校，即使是一些師范類院校也都開辦了這個專業。工商管理作為管理學的一個重要分支，是一門應用性極強的學科，它依據管理學、經濟學等相關基本知識，研究如何運用現代管理的原理與方法來為企業進行有效的管理和經營決策。它的目標是培養能夠掌握工商管理前沿理論和專業實用技能，培養學生具有較高的人文素質和科學素質，具備發現、分析和解決實際問題的工商管理專業人才。從廣義上講，工商管理專業所包含的專業領域比較廣，每個專業所學課程也較多、較雜，涵蓋了經濟學與管理學中的很多課程。工商管理類專業下設的二級專業在每個高校都各具特色，主要包括工商管理、市場營銷、財務管理、會計學、人力資源管理等專業。
2.工商管理專業學生應具備的素質
一是良好的綜合素質。現代的就業單位都歡迎復合型人才：具有相關專業背景，具有優良的思想素質，廣博的基礎知識，精深的專業知識，較強的社交能力、協調能力、判斷能力和開拓創新能力；二是較強的團隊合作與溝通能力。工商管理類學生養成相互學習、相互切磋、相互啟發、相互激勵的良好習慣，具有良好的合作意識，意識到一個人單槍匹馬是不容易做好事情的。具有與各類形形的人都能良好溝通的能力；三是較強的創新能力與實際運用能力。有創新變革才能發展，單位才能進步，這就需要管理者具有變革創新與應變能力，善于發現問題并及時解決問題的能力，還要能有前瞻性的預測與決策能力。
3.制約工商管理專業學生就業的因素
3.1理論與實踐能力發展不平衡
現行的許多大學在該專業的教學上都采用傳統教學模式，在互動環節式的教學過程中，學生傾向于被動的老師抽人的方式。在實踐環節往往只流于形式，重“量”卻不重“質”。從一些大學的實踐環節教學目標和內容來看明確且豐富，實踐課程也足夠多，但在實際執行中卻大打折扣。或許由于擴招的原因，學校的場地、設備、設施、經費等大大受到了限制，在實踐環節中，由于學生量大的原因，為了完成任務，也不可能有更多的經歷來啟發學生的創造性思維與思考的能力；而且很多學生對實踐環節的學習不重視，同時很多在校的老師也沒有企業工作的經驗。所有這些導致所學的理論知識與實踐相互脫節，學生的職業技能和素養達不到工作崗位的要求。
3.2缺乏核心競爭力與自身特色
從高校工商管理專業課程設置上來看，寬泛但不集中，一般的高校都要學習財務、人力資源、會計、投資等各方面的專業知識，但在專業縱深上知識技能的積累卻遠遠不夠，導致各高校工商管理專業之間同質化現象非常嚴重，當然所謂的特色也就無從談起。很多學生雖然按照培養計劃的要求學完規定的理論教學和實踐教學環節，感覺什么都知曉一點點，但是在求職過程中往往非常迷茫，真正具體到某一部門、某一工作崗位就無所適從，自信心嚴重缺乏。從微觀層面來說，學生缺乏核心競爭力，這也是很多高校就業率低下的一個原因；從宏觀的層面來講，學校的培養模式、教學計劃、形式并無自身特色，這樣所培養的學生也就沒有什么特色可言。
3.3知識學習與市場需求脫節
首先是教學內容，工商管理專業是一門實踐性非常強的專業，教學計劃、教學內容與形式需要符合市場的需求。國內現行的很多管理經濟知識都是從國外引進過來，當然在引進的過程中也在吸收，但國外最新信息、最新知識與理論真正要傳播并被吸納到中國，卻要花費很長的時間。所以部分國內教材一般都是國外很陳舊且久遠的東西；其次，依據部分高校的培養計劃、培養目標，一般都是什么高級人才、實用型人才等，再看看每年學生就業的崗位與形勢，就會發現培養的目標過于好高騖遠，和所宣稱的大相徑庭，也就是說沒有培養出符合市場需求的學生出來，也可以發現很多的計劃都是流于形式。很多高校學生一畢業，似乎也就算完成了一樁很大的工作一樣，但國內還很少有高校建立一種專業評價機制，對培養的目標和培養的學生素質進行評估，以期更加符合社會的需求。
4.改善工商管理專業學生就業的建議
4.1明確人才培養目標
首先，一個專業的發展離開了市場需求，那么也就成了無水之源，在當前高校學生就業普遍困難的情況下，想要培養出社會受歡迎的工商管理人才，就應該清楚明白、知曉社會到底需要什么類型的人才，每年都應該開展工商管理專業人才需求情況專項調研，編制調研報告，特別是高校所處的城市用人單位的調查，這些應該堅持“以市場為導向”的機制；其次，在了解社會需求后，工商管理專業應明確一個可實現、可考核的工商管理專業的培養定位與目標。在進一步以培養學生扎實的專業素質基礎上，加大縱深的培養。在基礎課程的學習上盡可能地拓寬學生的橫向知識面，讓學生了解這個專業的發展趨勢和社會未來需求，同時也讓學生了解自身的興趣在哪兒，適合什么專業方向，當然這個寬度的把握每個高校應有不同。而對縱向知識的培養，對加強專業技能的訓練和積累，增強學生的核心競爭力，也是學生自身特色的一個體現。
4.2建立合理的課程體系
加強工商管理類專業的實踐教學環節是提高學生核心競爭力的關鍵。一些高校工商管理專業的課程設置，都有著重理論、輕實踐的現象存在，再加上學生、教師本身的輕視，使課時量本來就不多的實踐教學環節的實際效果大打折扣。由于管理是一種應用知識解決實際問題的活動，在建立合理的課程體系時應改變以前重理論、輕實踐的意識形態，將實踐教學環節和理論教學環節放在同等或更重要的地位。首先是在工作量上，不應該以課時量來計算；其次應該讓學生“走出去”，不要拘泥于學校的實踐訓練基地去參觀參觀就算了事，讓學生根據自己的專業興趣，選擇合適的企業去實踐，親身去體會，在實踐中學習管理，有目的地培養管理能力，熟悉日常工作流程以及一些工作技巧，提升就業競爭力。
4.3增強應用型師資力量
沒有一批專業知識過硬、實踐經驗豐富的專業教師，要想培養出實踐操作能力強的學生，難度是很大的。當前部分高校工商管理專業教師普遍缺乏企業實際工作經驗，在課程中，一般以單一的講授為主，對管理理論的認識限于理論的理解，在教學中“照本宣科”的現象不可避免，影響教學效果。針對應用型師資不足的問題，學校應加強應用型師資力量的培育，采取“走出去”和“請進來”兩條途徑加以改善。所謂“走出去”，一是鼓勵在校的教師到企業進修學習，讓他們學習企業的運作模式、各部門的管理經驗；二是鼓勵在校教師創業，創業的過程也就是積累與學習經驗的過程，實現從學術型教師向學術型與應用型兼具的復合型教師轉變。所謂“請進來”，就是將一些有經驗的企業各級管理人員邀請到學校，為學生講解企業的實際運作情況與管理經驗，這樣，對學生更具有激勵性與說服力。
【參考文獻】
[1]王振馨.工商管理專業學生培養現狀研究[J].天津市財貿管理干部學院學報，2010（12）.
第4篇：簡述核心競爭力的特征范文
[關鍵詞] ERP財務管理必要性運用
無論是從財務發展到企業管理,還是從制造資源計劃系統到資源計劃管理系統,企業管理始終要圍繞著財務管理。財務管理的主要對象是企業的資金流動,它是企業經營結果的主要表現手段。所以,一直以來財務信息系統是企業在實施ERP時所重視的焦點。基于企業外部環境和企業內部管理模式處于不斷變化的狀態,世界各國對財務管理功能提出了新的要求。
一、ERP的定義
ERP是Enterprise Resource Planning的英文縮寫,翻譯成中文就是企業資源計劃。所謂企業資源計劃系統就是將物質資源、資金資源和信息資源集于一體的,主要是面向制造行業的企業信息管理系統。企業資源計劃最早是在上個世紀九十年代由Gartner Group. Inc咨詢顧問與研究機構提出來的。ERP由于具有非常強大的系統功能以及靈活的應用環境和實時控制能力,是目前企業管理信息系統中使用最普遍,也是最多的一種形式。ERP的意義主要在于以經營資源最佳化為著手點,整合企業的外部資源和內部資源,實現企業經營效率的最大化。企業通過運用ERP可以實現對企業資金、人員、信息以及貨物的自動化管理,它具有財務管理、供應鏈管理、項目管理、人力資源管理以及市場銷售等多種商業功能。企業資源計劃在企業以計算機實現企業管理的信息化和自動化,提高企業工作效率,具有十分重要的現實意義。隨著ERP的不斷發展,它包含了MRP和MRPII兩個方面,但是今天的ERP概念幾乎已經成為了企業信息化的代名詞。
二、基于ERP環境下企業財務管理戰略的必要性
1、ERP財務管理戰略加重了企業核心競爭力的砝碼
早在上個世紀八十年代早期,許多管理學家對主流企業理論以及以梅森一貝恩范式為基礎的企業競爭優勢外生論提出了異議。然后通過魯梅爾特等人的研究證實:企業獲得超額利潤的競爭優勢主要是來自企業自身的某種因素,而不是來源于企業外部市場力量,也就是說,企業的核心競爭力是決定企業競爭優勢的關鍵因素。核心競爭力是企業經營戰略目標的主要內容,是企業發展壯大不可或缺的核心力量。
2、ERP財務管理戰略進一步明確了企業的發展方向和目標
基于ERP環境下的企業財務管理系統,它是企業管理者進行管理的理論依據和手段,進而確定企業發展方面和目標。由于現代企業所面臨的外部環境在不斷地變化著,對各企業帶來了極大的壓力,但同時又給企業帶來了新的挑戰和機遇。另外,現代信息技術的大力發展,加快了世界的發展進程,當今世界發展的最終趨勢就是經濟的全球化,企業除了要面臨國內企業的競爭外,還要面臨國際企業的競爭;企業也意識到知識經濟時代的來臨大大縮短了企業產品的生命周期,企業需要從根本上實行戰略管理來適應以顧客導向、競爭激烈以及變化快速為特征的外部環境。ERP財務戰略管理系統是一種以企業未來發展,并且能夠主動適應環境的新型管理形式,它已經成為現代企業一個鮮明的特征,有助于企業管理者勇于迎接企業所面臨的各種挑戰和機會。
三、ERP在財務管理中的運用
基于ERP環境下的財務管理系統由于能夠大大優化企業的資源管理,越來越廣泛地運用到現代企業中,為現代企業發揮非常重要的作用。以下結合理論和實際,談談ERP在財務管理中的運用。
1、理解和掌握ERP系統的運作模式,徹底轉變傳統的財務管理理念
ERP系統是以財務為核心的企業資源管理系統,財務人員要充分運用現代財務管理理念,轉變過去傳統的“數據計算器”,成為現代“分析監控儀”,實現對企業經營情況的實時監控。財務人員要做到以下幾點:一是會計工作遷移。ERP系統中的會計核算主要是以集成會計核算憑證為依據,現在大部分由業務人員取代了過去由財務人員完成的會計工作,財務人員要實現從過去對商品的進、銷、存等事后管理到現在的事中監控的轉變,對經營部門的數量、價格、費用以及資金的回籠情況進行實時監控,實行集成會計憑證清帳。二是核算工作遷移。ERP系統克服了構建高效核算機制的技術和時間上的難題,進行集中核算,減少核算的次數,提供了更加準確可靠的會計信息,為企業做出正確的經營決策提供了更好的幫助。三是管理工作遷移。通過ERP系統進行集成后的會計信息,經過財務人員對數據進行加工處理后,要加強和其他部門之間的溝通,充分利用合理的費用開支來實現利潤最大化。
2、全面運用ERP系統中的管理會計功能,為企業的經營決策提供更好的服務
ERP系統的管理會計主要可以分為五個部分,分別是:成本要素會計、成本中心會計、利潤中心會計、獲利能力分析以及內部訂單分析等。首先以固定時間長度為單位,對企業內部各部門進行模擬會計核算,并編制模擬損益會計報表,按照銷售品種運用利潤中心會計考核創利情況。其次充分發揮ERP系統中預算控制功能的作用,抓好企業費用預算管理,把費用進行細化分解到每個成本中心,在系統中分析成本中心的費用開支和費用預算的合理性,保證成本中心各項費用開支的真實可靠。三是發揮系統中的信用管理功能和價格控制功能,加強財務往來的跟蹤管理。四是利用系統中的資產模塊的功能,加強企業的資產管理。ERP系統可以避免人為的調整折舊、長期待攤費用,并且實時查看資產的價值庫存情況,資產管理人員可以定期與實物管理部門核對財務固定資產的價值情況,為企業的資產賬實相符提供保證。
3、注重ERP系統的數據基礎工作,保證ERP系統基礎數據的準確性和實時性
企業實施ERP后將成為一個實時開放的企業,ERP系統將所有經營信息的實時性都體現出來。其價值核心就是體現財務信息高度集成的即時性,它能將企業經營成果實時地反映出來。財務人員是無法對ERP系統集成的會計信息進行事先控制,但是必須要進行實時監控分析,把好ERP系統的監控關。一要每天對各批發點和零售店的銷售訂單進行查詢分析,保證銷售模版及時地導入ERP系統中,檢查訂單的交貨、開票工作的完成情況,銷售價格的到位情況等,一旦發現問題立刻反饋到銷售模版中,以便進行及時調整。二要及時更新維護物料模塊的數據,主要是各種物料的價格。三要將財務的自有數據必須及時錄入ERP系統中,包括成本費用以及費用的報銷等。另外,必須運用標準路徑來處理會計業務,促使財務分析工作更加快捷。
四、我國企業實施ERP的難點和對策
1、我國企業實施ERP系統的難點
1.1 認識不全面
缺乏對ERP項目所代表的管理思想、管理信息系統以及管理軟件的有關認識,而將其視為計算機項目。計算機系統只是進行管理的工具,ERP項目是管理工程,而不是計算機項目,它是一種全新的企業管理模式,是一項工作繁瑣且周期長的管理系統工程。
1.2 目標模糊不清
對于實施ERP項目而言,沒有明確的實施目標就好像是無頭的蒼蠅,到處亂撞,就把握不住方向。目標定得過高,不符合實際,將使得企業戰略目標很難實現;目標定得過低,就很容易導致目標變得模糊不清。目標一旦變得模糊,具體的實施工作就很難得到有效實施,工作就失去了重點,導致投資過大而收效甚微的狀況。
1.3 具體實施過程出現的問題多
ERP的集成性與實施中企業各部門之間的協調性差的問題;ERP的先進性于企業管理人員各方面素質差的問題;應用范圍廣和數據準備工作量大的問題;計劃的精確性和IT系統基礎數據達不到要求的問題;企業需求和系統工作重心偏離的問題;資金投入高和收益慢的問題等等。
1.4 企業基礎管理不強
我國企業基礎管理普遍存在有章不循、有法不依的現象,缺乏管理戰略觀念;他們對業務流程和財務核算等都不熟悉;銷售部和財務部的客戶數據對不上等等。由于這些因素,企業沒有具備ERP實施的條件,長此以往,就導致即便是素質優良的企業受到外部環境的影響也變得難以規范運作。
2、我國企業有效實施ERP項目的對策
2.1 建立與ERP應用相適應的組織結構
組織結構和信息系統在本質上存在著一定的聯系。由于ERP項目的運用關系到企業的很多方面,例如領導的參與、領導做出的決策等。所以,企業有必要在組織結構上進行調整,組建一支有豐富經驗的管理者的管理小組,主要任務是研究和規范企業業務流程、財務核算流程,進而推動整個企業的信息管理系統發展。
2.2 高層領導大力支持,引導中低層員工積極參與ERP系統的實施過程
ERP項目的實施是一個系統的管理項目,其實施工作涉及面很廣,包括業務流程重組、管理模式的轉變等企業的方方面面。由于ERP在實施過程會損害某些人的利益,在具體實施過程中會受到一定的阻力,這就需要高層領導的大力支持,克服重重困難,保證ERP的順利實施。對于企業的中層管理者,主要任務是制定企業局部目標和執行企業的管理政策;而對于企業的基層人員,要積極參與到工作中來,了解和掌握怎樣通過ERP系統來提高日常決策的準確性,以及在ERP的實施過程如何配合其他部門的工作,進而來調整自己的工作方式和工作內容,為ERP的成功實施作出貢獻。
2.3 強化各級管理者的后續培訓
ERP系統的最終使用還是在業務管理上,其執行者是各層級的管理者。管理人員的積極參與是保證ERP系統實施取得初步成功的前提和基礎,但是隨著企業的不斷發展壯大,ERP系統的應用也會隨著變得越來越廣。所以,為了滿足這一需求,就必須對廣大管理者進行更加深入的培訓,不斷提高他們的應用水平,為ERP系統的實施提供強有力的支撐。
總而言之,ERP系統體現出了現代人的管理思想和管理模式,有效地整合了企業外部資源和內部資源,其實施的過程就是觀念和體制改革的過程。要充分發揮ERP系統的真正作用,首當其沖要學習和掌握先進的管理思想,只有企業內部充分認識了ERP的管理思想,才能通過企業內部各部門之間的協同合作,共同做好ERP實施工作。ERP系統運用現代管理模式使得企業管理和運營模式得到大大改善,直接提高了企業的市場競爭力。企業管理的本質就是要實現財務管理的高效化,ERP財務管理系統正好為企業的財務部門提供了一個良好的平臺,財務人員在ERP系統的實施過程中應該勇于創新,大膽嘗試,以促進ERP財務管理系統更好更快地向前發展。
參考文獻:
[1] 毛冰冰.上海市互聯網經濟咨詢中心研究員.ERP究竟能為企業帶來什么?[N].通信信息報,2002年
[2] 湯從虎.淺析ERP在企業財務管理中的應用[J].現代管理科學,2007年06期
[3] 閆杰.淺談ERP在財務管理方面的應用[J].遼寧行政學院學報,2007年01期
第5篇：簡述核心競爭力的特征范文
Hu Jie
（Tianjin Real Estate Development Management Group CO. LTD，Tianjin 300061，China）
摘要：本文從資源配置的效率的角度出發，以縣域產業結構為研究對象，分析了縣域產業結構的演進、產業結構的合理性調整和優化。
Abstract: From the efficiency of resource allocation, taking county industrial structure as the subject of study, this article analyzed its evolution, reasonable adjustment and optimization.
關鍵詞：資源配置 縣域產業結構 調整和優化
Key words: resource allocation；county industrial structure；adjustment and optimization
中圖分類號：F207 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）26-0008-02
1問題的提出
從世界經濟發展的歷史來看，產業結構調整是伴隨經濟總量擴張和水平提高而必然面臨的經濟過程，是經濟發展不可逾越的階段和不可回避的問題。在現代經濟增長中，產業結構和經濟發展密切相關，產業結構和經濟結構狀況共同反映一國的經濟發展方向和發展水平，制約著經濟發展速度，產業結構調整成為影響區域經濟增長和效益的重要因素，產業結構的優劣被認為是一個區域經濟發展質量和水平的重要標志。通過調整產業結構，實現產業結構合理化和高度化，來提高一國產業經濟的競爭力，成為世界各國在經濟全球化背景下謀求快速發展的重要路徑。
從我國經濟發展的過程來看，產業結構調整始終作為各級政府轉換生產方式，提高區域經濟運行質量的一個著力點，特別每當宏觀經濟基本面出現過熱或者下行風險時，產業結構調整更加凸顯其作為宏觀經濟調控手段的重要作用。不少地區均以紐約、香港、北京、上海、深圳等發達地區為標桿提出各自近期的奮斗目標。
這里引出一個疑問，我國縣域經濟在經濟發展的過程中，產業結構調整是否存在一個絕對和必然產業演進路徑，即現在發達地區的產業結構是否可以作為其他相對落后縣域經濟未來發展的必然方向？本文將縣域產業結構調整置于資源配置效率的視角，試圖對當前縣域產業結構調整實踐提供另外一種解釋。
2產業結構演進理論簡述
區域產業結構的調整和優化，本質是產業結構的演進。產業結構演進理論是區域經濟和產業經濟理論重要的一支，早在17世紀，英國經濟學家威廉.配第（William Petty）就發現了低勞動生產率的產業（如農業）向高勞動生產率的產業（如工業）轉移，使經濟發展的根本動力。美國經濟學家克拉克在英國經濟學家威廉.配第的基礎上提出了“經濟發展過程中，就業人口在三次產業間變化――隨著人均收入水平的提高，勞動力首先由第一產業向第二產業轉移；當人均收入水平進一步提高時，勞動力便由第二產業向第三產業轉移”的“配第一克拉克定理”。美國經濟學家庫茲涅茨在繼承克拉克成果的基礎上，又側重于從三次產業占國民收入比重變化的角度論證了產業結構演變規律。后來錢納里等人在庫茲涅茨研究的基礎上研究了整個經濟結構變化過程，得出了產業結構變化過程的動態形式。
從目前國內學界對產業結構演進的認識來看，絕大多數都是依據克拉克、庫茲涅茨和錢納里、霍夫曼等經濟學家的成果，進行逐步深入的經驗數據的實證研究，試圖揭示出在總量增長過程中表現出明顯特征的產業結構演進的一般規律，以此來對照衡量中國現行的產業結構的質量，這是國內產業結構研究的一個普遍路徑。
3縣域產業結構調整與資源有效配置分析
3.1 縣域經濟發展可利用資源涵義通常意義上，資源是指社會經濟活動中人力、物力和財力的總和，是社會經濟發展的基本物質條件。從經濟學的角度去認識，資源都是稀缺的。如何有效使用資源，是經濟學的一個永恒主題，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行合理配置，以便用最少的資源耗費，生產出最適用的商品和勞務，獲取最佳的效益。經濟地理理論認為，一個國家或者地區的產業結構與資源稟賦密切相關。邁克爾?波特在《國家競爭優勢》中將政府、企業和市場對資源配置能力作為構建核心競爭力的關鍵因素。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經濟效益就顯著提高，經濟就能充滿活力；否則，經濟效益就明顯低下，經濟發展就會受到阻礙。從資源利用的角度上來看，縣域經濟發展可利用資源分為區域內可以利用資源和區域外可利用資源。區域內可利用資源則是通常所說的自然資源稟賦，是指由于各自的地理位置、氣候條件、自然資源蘊藏等方面的不同所導致的專門從事不同部門產品生產的格局。自然資源稟賦論認為，由于自然資源稟賦存在“有與無”、“多與少”、經濟與戰略上的四種差異而產生產業分工。
此外，從資源的形態上來看，區域可利用資源可以分為有形資源和無形資源。經濟全球化下經濟地域界限日益模糊，無形資源（如企業家才能、區域品牌、產品品牌等）對區域發展的作用越來越大。
3.2 資源有效配置下的區域產業結構合理化分析在社會化大生產條件下，資源配置有兩種方式：一種是計劃配置方式，由政府或者其他機構根據社會需要和可能，以計劃配額、行政命令來統管資源和分配資源；另外一種是市場配置方式，依靠市場運行機制進行資源配置的方式。這種方式可以使企業與市場發生直接的聯系，企業根據市場上供求關系的變化狀況，根據市場上產品價格的信息，在競爭中實現生產要素的合理配置。
第6篇：簡述核心競爭力的特征范文
本文在回顧我國承接服務外包業的發展歷程并簡述其發展現狀的基礎上，著重分析了我國承接服務外包業在新形勢下面臨的嚴峻挑戰，針對發展現狀與面臨挑戰，從服務外包產業本質層面提出在金融危機、經濟衰退背景下做大、做強我國服務外包產業的戰略選擇。
一、我國承接服務外包簡要回顧
1995年微軟進入我國市場四處碰壁后找到博彥，雙方一拍即合催生Windows95中文版。隨之，擁有相同機遇的公司也拿到IBM等跨國公司訂單――服務外包與我國結下不解之緣。至今，我國服務外包歷經從無到有、從小到大、從青澀到成熟的過程。
2001-2004年，是我國服務外包迅猛擴大的四年。2001年我國服務外包市場規模僅1.80億美元，2004年即飆升至6.33億，年復合增長率52.1%。2004年，我國服務外包63.5%來自日本，美國占13.7%，香港為10.3%。然而，無論數量抑或質量，日本市場均難與歐美市場相比。要擴大我國服務外包產業規模，提高增長速度，必須加快開拓歐美市場。2004年科技部啟動“我國軟件歐美出口工程”，我國對歐美外包市場規模拓展，至2009年3月，我國對日IT外包規模年復合增長率降為48.7%，對歐美年復合增長率50.5%，直接超對日外包增速。
2005-2007年，我國IT外包繼續健康成長。2005年我國外包市場規模9.20億美元，同比增45.3%；2007年達20.10億美元，比2005年增長逾倍。隨著外包業務吸引社會各方關注，風險投資亦競相進入，國家政策扶持力度開始加大。2006年，商務部推進服務外包“千百十工程”，形成我國服務外包產業戰略分布格局，行業發展積極迅速。
受國際金融危機的影響，2009年全球服務外包產業經歷了近5年來的最低增長，我國通過國家政策扶持，離岸服務外包合同金額執行金額100.9億美元，同比增長151.9%，在岸外包所占比重不斷提高，占全國合同執行金額比重由2008年的18.4%增長為2009年的27.1%。2010年是世界經濟呈現暖意的一年，也是服務外包行業回歸本質、重新起步的關鍵一年。《2010中國軟件與信息服務外包產業發展報告》顯示，2010年我國軟件與信息服務外包產業保持了較好的發展態勢，產業規模達2033.8億元，增長29.7%。
近年來，與國際服務外包快速發展并炙手可熱的態勢相比，我國知識產權保護、誠信環境、質量管理體系、人才數量與質量、企業規模與國際化程度等并未以外包產值的同等速度進步和改善。因而，在國際金融危機的打壓面前更需勤練內功，否則將會出現印度外包服務商、IBM、HP、埃森哲等跨國大型外包服務商主導我國服務外包產業發展的局面。
二、我國承接服務外包面臨的新挑戰
（一）人民幣升值的挑戰
2007年底開始，我國服務外包供應商遭遇第一次挑戰：人民幣升值使成本按人民幣計價、收入以美元計價的外包企業利潤嚴重縮水。業界逐漸認識到：應對匯率挑戰的根本出路在于改變偏重規模的粗放式格局，從產業鏈低端的簡單開發環節躍升至技術含量更高的垂直行業解決方案――擁有核心競爭力比低價策略更能從容面對國際市場競爭。行業內領軍企業開始將目光投向高端服務，博彥科技在2007年簽下某制藥業巨頭訂單，其它企業也在垂直行業進行諸多有益嘗試。人民幣匯率上升考驗了服務外包行業的抗風險能力，及時調整的企業管理更加精細化，服務項目逐步走向高端。
（二）服務外包產業升級的要求
近幾年來，雖然我國的服務外包業得到了快速發展，但是從服務外包的產業結構來看，仍然處于發展初期。根據服務外包的價值鏈構成，服務外包產業包括業務流程外包BPO、信息技術外包ITO、知識流程外包KPO。其中，業務流程服務外包和知識流程服務外包屬于服務外包價值鏈的高端，而目前我國在全球服務鏈中仍處在行業中低端，重點還是處于IT服務外包領域，業務項目較為簡單。如目前北京市的IT外包服務更多處于軟件開發、測試等行業的低端，幾乎沒有涉及到提供解決方案等高端業務和BPO業務。如何加快我國服務外包產業由簡單的IT服務外包向業務流程外包和知識服務流程外包轉化，向產業鏈的高端進軍成為當前亟需解決的重要課題。
按照我國服務外包因為面臨產業升級的挑戰，亟需根據當前客戶對服務外包需求和要求的提高，增強對高端服務外包人才的培養。目前，我國軟件高端人才、復合型人才、國際化人才嚴重短缺，難以適應行業發展與信息化建設的需要。據統計，北京市軟件與信息服務業在2010年將達到2500億元的產值，需62.5萬從業人員。按照目前從業人員的發展速度，2010年約為40萬人，存在20萬人缺口。
（三）國外服務外包業迅速擴張
我國服務外包業發展在面臨著自身產業機構升級要求的同時，還需正視國外服務外包業的迅速發展與擴張，正所謂不進則退。與我國服務外包仍處于產業發展初創期相比，在很多其他國家，服務外包已經成為其國民經濟和社會發展的重要組成部分，尤其是印度。據統計，印度服務外包業已經成為其支柱產業，2007年2月，印度塔塔咨詢服務有限公司(TCS)宣布與三家中國公司合資成立國內首家大型外包技術公司。作為印度的四大RR服務商之一，TCS中國公司在北京、上海和杭州這三個中國新興外包產業聚集的城市都設立了中心，并將其戰略定位在“要做中國最大的外包公司”。并且，TCS在最近幾年已經相繼拿下了中國服務外包的多個重大項目。從整個服務外包發展局勢看來，包括TCS為代表的“印度象”在內的國外服務外包業正在以迅猛之勢搶占國內外外包市場。
（四）國際金融危機的挑戰
當企業疲于應對匯率上升的發展策略調整時，次貸危機、金融危機肆虐而至。金融風暴帶來的短期沖擊與應對全球經濟下滑的反應呈三個特征：更加專注于削減成本；提高對市場的認知度；改善公司運營的透明性。由于商業收入下降和利潤驟減，公司當務之急是如何最佳優化現金流及削減人力資本以應對資金短缺。第一步是在規避運營風險前提下，率先考慮內部裁員。基于生存考慮，所有新的戰略規劃投資要求都將擱置，資源只能配置給當前最為核心的業務。除非具有高額投資回報可能的項目，公司不得不延緩拓展新的市場及擴充產品、服務范圍。
目前中國服務外包供應商大致為兩類：一類是發展10余年，始終專注于服務外包領域，并堅持精耕細作的供應商；一類是外包只做2-3年、規模較小的供應商，這部分企業涉足外包市場的目的是通過兼并收購做大后融資上市。全球經濟驟冷使兩類企業均蒙受客戶訂單減少的損失。但對后者影響更大，一是這類企業擁有的客戶和訂單質量并非前者那樣優質，客戶和人才流失嚴重；二是危機形勢下外包客戶會重新審視供應商的資質水平和生存發展能力。
危機后整個行業的格局變化明顯。擁有穩定客戶資源和專注于外包行業的企業甘于苦練內功，意欲經濟轉暖大展宏圖，而后者則可能通過合并重組或退出完成過冬。危機風暴中的外包行業趨于理性和成熟，做大、做強這個一直讓中國企業左右搖擺的難題有了明確答案――經濟寒冬襲來，擁有核心競爭力的企業會像長城一樣屹立不倒，而盲目做大的企業則像紙老虎般不堪一擊。
（五）全球服務外包提交模式轉變的挑戰
全球經濟大環境的惡化，使作為原有世界工廠的中國不得不面臨外銷業務急劇縮小的事實，中國的產業必須有新的格局和突破。中國應向服務外包產業轉移的問題是中國政府面對新經濟調整的一個產業方向。國務院近期做出多方面產業規劃，外界對中國外包服務領軍企業的關注度與全國各地服務外包基地建設的投入度堪稱前所未有。伴隨客戶由原來以“人”為收費單位到離岸外包ODC的項目收費方式的變化，客戶要求中國外包企業在項目管理、成本核算、優質提交等多方面能迅速提高能力，以滿足客戶業務及成本需求的變化。目前，中國大多數服務外包提供商還處在發展的初級階段，規模很小，能力有限，只能承接二次或三次的分散外包業務。加上中國經濟的轉型，促使國內外服務外包企業加大了相互并購的步伐，進一步壓縮了中國中小服務外包企業的生存空間。
三、我國服務外包承接行業的對策選擇
（一）服務外包的產業定位要求招商方式變革
我國制造業發展較為成熟，因此在招商引資不僅鍛煉出一批批經驗豐富的招商團隊，各級政府為落地國內外企業提供的量體裁衣式解決方案和優惠政策，亦對吸引外資起到決定性作用。然而，諸多服務外包示范城市的相關部門將制造業招商引資卓有成效的經驗用于服務外包產業則成效甚微。其根本原因是對服務外包產業的性質認識不清、定位不正。
制造業的核心是產業全球供應鏈整合與順暢的物流系統，是一個在信息、資本支撐下的物質不斷加工和運輸交付的過程，電力、通信、公路、鐵路、港口、機場等均為制造業搭建支撐物流的平臺，形成全球一體化的產品供應鏈。
服務外包產業則是新一輪基于通信和互聯網技術的全球辦公室，是白領崗位的全球重新配置。目前的服務外包已非限定IT服務外包范疇，只要是基于通信和互聯網平臺，將本應在自己辦公室完成的作業（非核心業務流程）外包給可靠的服務供應商完成，均被定義為“服務外包”。
與制造業不同的是，服務外包已沒有物質加工和物流過程，其本質是一個數據信息通過電腦和人腦加工后經互聯網傳輸而形成的全球數據供應鏈。所以，服務外包的核心資源是人力資源，處理的是數據，而非制造業順沿物流展開。這種性質的不同決定產業的招商引資方式應進行顛覆性變革。
（二）服務外包的產業特性要求招商政策變革
鑒于服務外包與制造業的本質區別，產業涵養方式亦完全不同。服務外包是將信息處理流程化，強調核心團隊的精神，強調人的智力、態度與經驗。無論實力多強的企業，也無能力短期內讓一個大規模服務交付企業在異國他鄉拔地而起，因為任何人都無法快速組建一支有經驗、能快速打通業務流程并使流程迅速成熟的團隊。一般情況下，企業的異地發展一定會先有小團隊落地，適量招聘當地人才，逐漸磨合后使流程逐漸成熟――逐步加速的本地化過程。流程成熟后，企業規模會以適度百分比穩定發展。正如業內所見，服務外包供應商初始不會投資甚大，即使其辦公物業占地大，團隊也只能逐步發展。與此同時，服務供應商的上游買家，十分關注服務供應商對交付地的選擇、團隊建設、流程的成熟度和成熟過程，否則不會將自己的業務流程放在新址交付。這與制造業在落地前即確定規模大相徑庭，故不能照搬制造業經驗。
發展服務外包產業的重點是企業涵養。企業涵養的建設工作不僅在落地前，更重要是外包項目落地后的支持、幫助、培植和涵養。若把制造業招商喻為“大樹移栽”，則服務外包招商應屬“小樹栽植”。無論何等速生樹種，均需一個較長的養護期與松土、施肥、澆灌和成長的過程。
服務外包是相對壟斷型行業，買家一方面將業務流程外包，一方面擔憂服務質量不穩損害項目業務流程和切身利益，必將挑剔服務供應商的交付質量、業務流程成熟度、員工經驗、以往交易記錄、可靠的現金流等。發展服務外包的關鍵是企業不在數量多，而在穩定發展漸成規模。無論美國、歐洲、日本、印度，行業內位居前十的服務供應商均會壟斷80%以上的常規市場。所以，各地發展服務外包產業，不應注重招來多少個企業，而需注重能有幾個企業在本地快速成長。這就要求政府現行的招商指標管理、基于制造業經驗制定的優惠政策亟待變革。
（三）服務外包的發展規律要求園區功能完善
目前，我國服務外包產業尚屬剛剛破土的嫩芽，要成為支柱產業需經10-20年的成長。政府為促進服務外包產業發展，積極推進園區建設，培育規模企業，盡快形成產業氛圍。就目前，來看為企業提供賴以生存和快速發展的環境遠遠重于園區建設規模的本身。
服務供應商的核心競爭力是“充分了解買家需求，為買家提供行業咨詢、量身定制的解決方案、優質高效且十分成熟的服務流程和貼身服務，讓買家能集中精力去提升自身的核心競爭力。”服務外包產業園區與服務提供商一樣，具有下一級服務提供商的屬性，園區的買家即為區內落戶的服務承接企業。園區的核心競爭力是為落地企業提供平臺解決方案，包括：真實的雙回路電力供給和備用系統、多路由高速寬帶網絡環境、適宜產業需求的辦公物業和相應的配套服務以及人力資源、稅務、工商、融資、各類中介服務機構的服務。與制造基地不同的是，服務外包產業園區既是辦公群落，又是大量智力勞動人群的生活社區；既是一個優質硬件環境，也是含有大量軟件和服務的人文社區，兼具產業園區和生活社區兩個職能。因此，服務外包園區在必備的公寓、交通、餐飲、銀行、健身、娛樂、購物等設施的基礎上必須提供二十四小時的不間斷運行。
（四）服務外包的產業分布要求城市功能突出
城市的市場定位和差異化發展與服務外包前景密切相關。日本IT服務業60-70%的份額集中于東京與橫濱一線、20%在大阪、其他城市甚少；韓國90%的外包產業份額在首爾。服務外包業產業區位的選擇與市場需求、人力資源聚集、供給能力及適宜人與產業的發展環境相關。
我國服務外包市場（在岸與離岸）主要集中于北京、上海和深圳，這與中高級人力資源主要分布在北京和上海有直接關系。這就決定了京、津、大連和上海及周邊城市（杭州、南京、蘇州、無錫）與深圳、廣州，分別形成三個產業聚集地。成都、西安、濟南、武漢基于教育資源充分，中低層人才供給充足，較適宜發展中低層級的大規模服務外包操作企業，利于成本控制――不同城市因其資源配給的差異，產業目標和企業選擇則會不同。
服務外包產業匯集有其一定內在規律：國際咨詢服務和研究中心的外包通常選擇一線城市，如微軟亞洲研究院、IBM中國研究中心、IDC咨詢、埃森哲咨詢等均選擇北京落戶；開發、測試業務的外包會因成本和對人力資源的要求，分別在許多城市同時展開。因此，在拓展我國服務外包業時，必須把握本地區的城市功能定位，塑造利于服務外包業發展的成本優勢，提供當地政府的配套政策和園區服務水平等。
（五）服務外包的持續擴張要求人力資源充沛
第7篇：簡述核心競爭力的特征范文
關鍵詞：中央企業；項目投資；風險
中圖分類號：F830.59 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01
一、前言
改革開放以來，社會和經濟快速發展，我國的市場經濟體制得到完善，中央企業伴隨著改革開放的春風，不斷地發展和壯大，與此同時中央企業面臨的競爭也不斷增大。中央企業的規模不斷擴大，則中央企業需要進行項目投資和開發對外進行擴張，這種投資肯定會產生一定的投資風險。企業在成長的同時，其外部環境和企業內部各種因素會對企業項目投資產生各種影響，企業就會面臨各種各樣的項目投資風險。因此，從長遠的角度來看，企業應該對其外部和內部環境進行全面的分析，擴寬投資渠道，防止進行盲目投資，盡一切可能把企業在項目投資風險控制在最低。
二、中央企業要做大做強，必須加大風險控制
20世紀90年代以來，跨國公司適應國際經濟競爭的新形勢，紛紛進行業務重組，大多實現了由多種經營模式向突出主營業務模式的轉變。目前，我國中央企業主營業務不突出、核心競爭力不強的問題還比較普遍，一些中央企業還在盲目擴張業務領域，繼續搞所謂“低成本”收購，成為影響和制約企業發展的一個重要原因。這種現象必須予以糾正。中央企業面對激烈的市場競爭，必須揚長避短，找準市場定位，集中有限資本做強核心業務，增強對核心技術和專有技術的研發能力，不斷提高主營業務特別是核心業務的競爭力，促進企業持續快速健康發展。
在當前世界及國內宏觀經濟形勢影響下，“做企業”實際上是在“做金融市場”，沒有金融市場的支撐與推動，中央企業很難做大做強，而金融市場的一個典型特征就是強調對風險的控制。所以，當前，企業要想經營得好并實現長遠發展，就必須加大對生產經營及投資風險的控制，同時還要通過在行業領域內的不斷創新及權益融資等新的擴張方式提升企業價值，最終實現提高企業競爭力和提升企業投資發展效益。
三、中央企業項目投資面臨的風險
1.缺少資金。資金短缺是中央企業面對的一個最主要的風險。而缺少資金又決定了它的籌資能力不強，可從以下兩個方面進行分析：第一，流動資金較少， 企業在運轉時缺乏保證，遇到問題，很難進行資金周轉；第二，籌資渠道單一，中央企業只能向國家財政和地方財政獲得直接資金。由此可以看出，面對這樣的投資風險，中央企業可能會因為資金短缺而終止投資。
2.國家政策風險。國家的宏觀調控對市場經濟的調控發揮著積極的作用，在項目投資的過程中，國家宏觀調控勢必會對中央企業產生影響，低碳環保是國家推出的一項產業政策，一些高能耗和高污染的中央企業面臨著極大的壓力和危險。國家會向一些中央企業征收一定的環境稅，與此同時工人工資也要不斷增加，因此，在項目投資過程中，中央企業會面臨著更大的風險。
四、中央企業項目投資風險的成因
在項目投資過程中，由于企業內部各種因素影響，企業會面臨著各種各樣的投資風險，其主要原因如下：
1.企業管理者的決策失誤。目前中央企業內部的投資機制漏洞很大，而企業管理者的判斷能力和決策能力不足，一些決策很不合理，投資決策有一定的隨意性和盲目性。另外，在項目投資過程中，中央企業對項目投資的風險估計不夠，一些中央企業管理者的決策往往會造成失誤。
2.企業投資信用風險。中央企業要發展壯大，企業要不斷的對外進行項目投資，然而企業在項目投資的過程中，選擇一些合適的、高信用度的合作企業可以降低投資風險。而中央企業由于缺乏合作者的信息，不能有效的對合作者進行分析，不熟悉合作企業的信用和經營狀況，就盲目進行合作，就可能會對企業項目投資帶來很大的壓力和風險。
五、中央企業項目投資風險分析方法及控制對策
1.中央企業項目投資風險分析方法
(1)調查和專家打分法
調查和專家打分這種方法的做法是：第一步先根據風險辨識能力將可能的風險進行收集，并設計成為專門的風險調查表，然后專家利用其多年的經驗對各種風險進行評估，測出輕重，然后結合二者綜合出整個項目的風險。這種方法比較適合在項目決策的前期，由于這個過程缺乏各種具體的數據資料做支撐，結果靠的是專家的個人經驗和決策者的主觀臆斷，因此是一種大概的情況，只能作為一種參考來進一步分析各種風險。
(2)解析法
解析法存在以下特點：采用這種方法進行分析時，需要利用德爾菲法對風險進行識別和估計，在這個基礎之上將以前的風險分析與反應項目特征的投入以及產出流進一步的結合，根據綜合考慮各種風險因素的影響，并對隨機投入的概率進行分布估計再結合產出流的概率，并對以上兩種因素之間的關系進行深入的探討，風險評估階段的這種做法由于結合了各種因素，使得風險分析和動態投入，產出和項目預期投入等進行離散計算，找到最佳的風險程度的凈效益概率分布圖表。
一個項目的凈效益就是企業在項目分析期內的年總投入以及年總共產出流進行折現值的總和。需要知道的是項目每個周期的投入以及產出流是一個概率事件，因此只是一個概率事件。在統計出項目風險經驗分彌補的基礎上，凈效益會表現出一個發展趨勢，這個趨勢可以用分布均值進行表示，但是由于每一個周期的投入和產出流是一個隨機變量，因此把每個周期的折現隨機投入和產出流加起來所得的企業凈效益流也是一個隨機變量，只能描述出它的概率分布情況。
2.中央企業項目投資風險控制對策
(1)通過梳理業務流程，來對風險管理制度進行完善。現代中央企業的風險管理以內部的控制為基礎，來完善風險管理制度。而內部控制的第一個任務是梳理業務流程，并進一步進行風險管理。風險管理的本質就是通過梳理流程，進一步完善流程管理。對于中央企業的企業項目風險管理，就需要建立并完善企業的可行性研究流程以及項目決策流程等等。中央企業還必須逐漸地實現管理流程的信息化、固定化、程序化等。
(2)通過進一步優化項目設計，來規避環境風險。眾所周知，在中央企業項目的不同投資階段，有不同的風險程度。中央企業的各種項目中最大的風險一般發生在項目投資的初始階段，而且企業的項目投資還會受到現場地質條件復雜多變的影響，因此中央企業應該隨時與企業設計部進行深入溝通，并根據施工條件的不同，進行企業項目設計的優化，并進一步控制項目的投資成本。即使是這樣，項目投資的某些風險也是不可預測的，因此需要歷經一段時間才可能將損失進行轉化。對于中央企業中存在的安全事故風險，中央企業應該建立一種內部企業文化，將企業流程和組織結構與企業文化相結合，通過企業管理層的支持和全員的參與，從而形成可持續的風險控制體系，最終實現經濟和環境的可持續發展。
(3)提高中央企業的財務風險意識以及風險控制意識。中央企業的風險控制管理體系是一個企業保證其項目進行開發的重要手段。一方面，雖然我國的市場經濟體制已經在不斷的完善，但是依然存在著一系列的問題；另一方面，隨著我國的市場經濟開始不斷的對外開放，我國的中央企業在不斷發展壯大的同時依然面臨著克服國外企業競爭的巨大壓力。因此，每一個中央企業在進行企業項目投資的時候，必須有很高的財務風險預備意識，高度重視風險控制意識，永遠保持對市場經濟體制下的市場有高的敏感性，從而能夠對市場的變化做出正確的預測，并最終帶動全體企業的員工，樹立良好的企業風險防范意識，從而能夠保證中央企業的項目投資的順利開展。
六、結語
中央企業項目投資是關系著中央企業發展，然而由于企業的外部環境和內部因素的影響，中央企業勢必會面臨各種投資風險，因此需要企業對項目投資風險進行全面分析，使各種風險降低到最低。
參考文獻：
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[2]鄭崴,徐峰.淺析企業對外投資的財務風險及其對策[J].商業會計,2011(6).
第8篇：簡述核心競爭力的特征范文
關鍵詞:中小企業營銷創新營銷戰略
當前，許多中小企業在增強自身競爭力的過程中，往往忽視了營銷在企業中的作用，企業的營銷創新能力遠遠未得到發掘，營銷創新作為一種極其有效的競爭和發展手段，還未能融入企業的日常職能中去。企業間的競爭都普遍遵循相同形式的營銷手段，采用惡性循環的價格大戰，其結果是，同質化的競爭不僅造成效率低下，而且浪費了社會資源。基于此，有必要對中小企業營銷創新模式進行探討，以引起中小企業的重視。2003年12月16日、國務院發展研究中心所屬的中國企業評析協會和國家發展與改革委員會中小企業司、國家統計局工業交通司、中華全國工商聯合會經濟部、國家工商總局個體私營經濟監管司聯合在北京舉辦研討會，《2003年中小企業發展報告》綜合評價了我國非公有制中小企業的整體發展狀況。在我區中小企業量大、面廣，分布在國民經濟的各個領域，中小企業在推動國民經濟發展、保持市場繁榮、增加財政收入、促進勞動就業和維護社會穩定等方面發揮著不可替代的作用。一般而言，中小企業因研究發展資金投入少，生產裝備落后，融資渠道狹窄，生產規模不經濟，缺乏市場競爭力，產品知名度低，很難與擁有充足資金、技術和銷售網絡的大型企業抗衡，在市場競爭中常處于劣勢。但是仍有不少中小企業因營銷得法，在大企業面前獲得生存空間，逐漸成長壯大甚至最終打敗大企業。
一、營銷創新簡述
1.營銷創新的內涵。營銷創新是指經營者以獲取商業利益為目標，把握市場的潛在盈利機會，重新組織營銷各個要素，建立起市場競爭力更強的市場營銷系統，從而推出新產品、開辟新市場的綜合經營活動過程。
2營銷創新的基本類型。根據營銷創新過程中營銷活動變化強度的不同，營銷創新可分為漸進性創新和根本性創新。漸進性創新(Incremental)或稱改進型創新是對現有營銷活動進行改革引起漸進的、連續的創新。根本性創新(RadicalInno)或稱重大創新是指重大突破的營銷創新。它常常伴隨著一系列漸進性的產品創新和過程創新，并在一段時間內引起產業結構的變化。
二、中小企業營銷創新中存在的問題
1.營銷創新乏力。目前各級政府已經為中小企業的發展創造了良好的經營環境，但由于種種原因，目前不少中小企業的經營狀況仍然比較困難，其中行業市場競爭過度和無序競爭是導致中小企業經營困難的一個重要原因。在對中小企業的調查走訪中也發現，一些生產同類產品的企業，技術和質量處于同一水平，為爭奪有限的市場，不惜競相壓價，大打價格戰，市場競爭十分激烈，在企業經營陷入困境的同時，整個行業也因競爭的無序而萎縮。在主營產品中，只有一成的企業能生產出國際水平的產品，45.5%的企業產品能處于國內領先地位，近一半的企業只能生產大路產品。低水平的重復生產必然導致低水平的過度競爭，這也構成了中小企業營銷生存環境的主要特點。
2.“點”的創新多于“系統”創新。當前許多中小企業的營銷創新總是從一點，或者說是企業對市場的一個直覺反應而進行的，這樣可能帶來的風險比較大。在企業的規模比較小時還覺察不出，但當企業發展到一定規模，這種依靠企業直覺進行的創新勢必要影響到企業的整體發展。因此，目前中小企業在營銷創新方面主要是集中在點上，普遍還是“一招鮮，吃遍天”的局面，大部分企業還不能從整體上，系統地進行營銷創新，沒有長期的戰略規劃，基本上是走一步，一步，普遍營銷創新能力不足。
3.缺乏理性和科學的營銷戰略。營銷實踐的發展表明，那些隨機應變能力較強的中小企業盡管生存下來了，但由于缺乏理性的科學的營銷戰略的指導，企業難以發展壯大。這些中小企業也意識到，要在激烈的市場競爭中找到自己安身立命之地，就必須發揮企業獨有的競爭優勢，生產與眾不同的產品，通過增加產量、降低成本來提高企業競爭力。目前，許多中小企業產品定位模糊，不經科學論證盲目上馬新項目造成產品同質，最終導致放棄質量拚價格。促銷手段單一，同時，受人力、財力和技術力量的限制，信息面相對較窄，獲取信息手段有限造成營銷渠道過窄等現象。總之，中小企業在經營過程中存在著較為明顯的缺乏科學性、理性現象。
4.營銷人才相對不足。人才是企業資源中最具能動性的一種資源，現代企業的競爭本質上是人才的競爭。從營銷人才的發展現狀分析，在人才市場甚至出現這樣的現象:最好找的是營銷工作，最容易失去的也是營銷工作。客觀地分析，廣大中小企業營銷人才缺乏已是不爭的事實，究其原因是中小企業沒有形成科學有效的人才引進、培育和使用機制。營銷人才的缺乏，已經成為許多中小企業發展壯大的一根軟肋。
三、中小企業營銷創新應采取的措施
運用目標營銷策略有利于企業分析、捕捉市場機會開發市場，把自己的經營特色和特長與細分的市場特征相結合，利用有限的資源，經營有益于本企業生存和發展的產品，從而獲得最大的經濟效益，與同類企業在市場競爭中贏得優勢。目標營銷是在市場細分的基礎上，企業根據自身的營銷能力和特長，選擇其中一個或幾個細分市場作為本企業特定的目標市場，制定相應的營銷策略，有針對性地開發適銷對路的產品，滿足目標市場的需求。由于這種策略是以小企業來定位的，因此，市場細分是目標營銷的前提。運用目標營銷策略有利于企業分析、捕捉市場機會，開發市場，把自己的經營特色和特長與細分的市場特征相結合，利用有限的資源，經營益于本企業生存和發展的產品，從而獲得最大的經濟效益，與同類企業在市場競爭中贏得優勢。
1.避開鋒芒，創新營銷。在同一行業、同一領域，往往分布著大、中、小不等企業，企業之間勢力不均，競爭是相當殘酷的。中小企業由于自身的局限性、勢單力薄，靠自己單槍匹馬和強大對手硬拼是難以成功的，從某種程度上說，中小企業是在大型企業的巨大壓力下生存，是在大企業的夾縫中成長，時時有被碾碎的危險。但同時，中小企業規模小，相對來說，經營機制更加靈活，可以隨時跟上社會發展趨勢，采取靈活有效的營銷策略，滿足消費者需求。因此明智的中小企業在弱小階段要避免和大企業發生正面沖突，即避免生產和大企業拳頭產品雷同的產品，避開大企業的強勢市場大本營，避開大企業傳統的分銷渠道，避開使用大企業慣用的促銷手段。應學會運用穿插策略，利用市場競爭的空隙“見縫插針”，乘隙而進，培養自己的產品優勢和營銷市場，將企業產品標新立異，形成一些在本行業范圍內具有獨特性的東西。這種戰略通常是通過設計或品牌的獨特性、技術特點、外觀特點、經營網絡以及其他方面的獨特性
來加以實現的。例如“脈動”飲料，在產品創新方面，借助“非典”時期，消費者對補充維生素提高自身免疫力的空前認可，首先創造了“水分和維生素雙補”的概念。其次，面對競爭激烈的飲料市場，它的產品瓶體和包裝材料全部采用藍色基調，與飲料水的傳統的“白、綠、紅”三色形成鮮明對比，從貨架上很容易“跳出來”。在瓶形上，上部采用了三個圓環型，下部采用六棱體，與傳統的圓柱體和四方體形成了鮮明對比。再次，“脈動”首次采用國際流行的廣口瓶，迎合了年輕人不拘小節的心理。如果在市場競爭中無意與大企業碰撞，應采取迂回戰術，避開鋒芒，不能硬碰蠻撞。只有這樣，中小企業才能在市場競爭中絕處逢生、化險為夷，才能在大企業包圍中找到生存發展空間。否則，采用和大企業相同的營銷策略，不僅會因為竭力與之拼搶市場而得不償失，還會由于總是生活在它的巨大壓力下而難以得到充分的發展。中小企業在勢力壯大之前.可避實就虛，首先找到那些大企業沒有發現，或大企業不想干但并非沒有前途和利潤的細分市場作為自己的目標市場。充分利用大企業培育出來的市場需求，快速搶占部分市場。這樣，可以避開大企業的巨大的威脅等自己勢力增強、時機成熟之后，再和大企業一爭高低。山西南風集團的奇強洗衣粉定位便是選擇上海奧妙美國寶潔和英國聯合利華等大企業忽視的農村市場，采取“農村包圍城市”的戰略而發展壯大的。
任何企業只能在一定的領域、一定的行業形成優勢，不可能在多個方向、多個方面都有競爭力。而中小企業往往難以形成規模性生產和銷售，難有較強的研究開發能力，質量、技術、信譽以及市場營銷一般都不及大企業，形不成成本領先優勢、產品判別戰略所需要的經營優勢。所以，明智的中小企業要善于使用“并兵相敵”的原則，實施目標集聚戰略，即對市場加以細分，主攻某一特定的顧客群、某一產品系列的一個細分區或一個地區市場。企業通過對經營活動進行調整，以一種競爭者不易模仿的方式專攻一個狹小的細分市場。把有限的資金、資源、力量集中到能夠形成自身優勢的領域和目標上來.或謀求成本領先地位，或者爭取產品差別優勢，如有可能兩者兼而有之，在形成相對競爭優勢之后，要乘勢而行，努力使聚焦戰略不斷取得結果，使企業在該目標區域內形成鼎立之態，形成核心競爭力。例如，“湖南科明”是一個具有完整低壓成套能力的中小企業，但在市場上并無優勢可言。在營銷過程中，把握了近幾年國家鐵路電氣化建設的機遇，集中力量經營鐵道用直流電源的生產和銷售，從而取得了成本相對優勢，使企業在競爭中處于常勝的地位。
第9篇：簡述核心競爭力的特征范文
[關鍵詞]中國石化；能源行業；國際化經營戰略；PEST分析
[DOI]1013939/jcnkizgsc201720119
面臨世界經濟緩慢復蘇、國際油價屢創新低，中國經濟進入新常態，油氣需求增長緩慢的形勢，中國石化緊緊圍繞“建設世界一流能源化工公司”的戰略目標，發揮集團化、一體化優勢，堅持以經濟效益為中心，把握“一帶一路”戰略新機遇，堅持“引進來”與“走出去”協調發展，積極穩妥推進國際合作和國際化經營戰略。在貿易規模上2015年進口原油198億噸，同比增長132%，成品油第三方貿易124億噸，增長2034%，出口原油1540萬噸；設備材料、石化產品等國際貿易額2102億美元；化工產品進出口和第三方貿易量783萬噸，同比增長151%。
本文將根據國際化經營戰略理論，分析中國石化國際化經營狀況和海外項目運行模式，在此基礎上，重點研究中國石化國際化經營對物資供應的安全、及時、經濟的要求，提出個人對中國石化國際化經營中物資供應的改進建議。
1國際化經營戰略
國際化經營戰略是企業產品與服務在本土之外的發展戰略。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。
11國際化經營的戰略目的
國際化經營的戰略目的主要有三個，分別是：轉移核心競爭力、獲得區位經營效益、形成最佳經驗曲線。
核心競爭力是企業或個人相較于競爭對手而言所具備的競爭優勢與核心能力差異。而從某一局部環節領先轉向其他環節的領先為轉移核心競爭力。
獲得區位經濟效益的主要措施有兩個。一是通過降低價值創造的成本，加快企業的成本領先；二是使企業形成差異，獲得超水平利潤。
形成最佳經驗曲線并使曲線盡可能地下滑，將會使企業獲得成本優勢。
12國際化經營戰略的控制
（1）所有權控制。通過控制境外子公司所有權，決定公司控制程度，利用總部人員占董事會的優勢比例，控制重大事項決策，促使境外子公司按照總部意向運營發展。
（2）人員控制。國際企業一般通過企業文化熏陶和感情交流，培養子公司忠實的經理人，實現對境外子公司的運營模式控制。主要有兩種形式：個人控制和私訪控制。
（3）信息控制。跨國企業為了把控市場行情及價格，均會通過境外子公司建立國際化資本、產品、知識、交易的信息網絡。跨國企業會依靠國際信息網絡，協調運營方向、做出運營決策、實現對境外子公司的控制。
（4）財務控制與評價。總部一般通過投資回報分析、財務預算分析、歷史比較分析三種技術方法，對境外子公司的經營績效進行考核。
為了謀取全球競爭優勢，國際企業努力將部分標準化產品的生產、儲備庫和營銷部門放到各國，所以關鍵的經營決策必須集中化，境外子公司通常被視為成本中心、收入中心或費用中心而不是投資或利潤中心。
2中國石化國際化經營發展特點
中國石化深入貫徹了“請進來”的戰略。同時，中國石化內部也進行了一系列的升級改革。基本構建了中國石化跨國石油公司國際化經營的基本格局，以下為其顯著特征。
21中石化海外物資采購管理構局
中國石化境外物資采購采取集中統一的管理。總部物供部門負責制定中國石化集團公司境外物資采購管理制度，推進境外物資集中采購，對各企事業單位、股份公司各分（子）公司、控股公司（以下統稱企業）境外物資采購工作進行管理、指導、協調和監督。
各下級企業的物供部門是企業境外物資采購歸口管理部門，負責制定境外物資采購實施則和工作流程，推進實施境外物資集中采購，規范境外物資管理，參與境外合資合作協議、公司章程談判，參與境外項目投標，根據需要授權企業所屬境外公司、境外項目部（以下統稱“境外項目部”）開展境外物資采購工作并進行指導、管理和監督。
22海外油氣資源布局均衡發展
截至目前，中國石化在全球27 個國家執行了53 個油氣投資合作項目，海外業務已覆蓋20多個國家和地區，海外權益油產量從2004年的2166萬噸迅速增加到2014年的3871萬噸。初步形成以“非洲、美洲、中東、亞太、俄羅斯―中亞”五大油氣區為中心的海外油氣資源戰略布局。
23海外項目結構不斷優化
中國石化的油氣勘探開發、油田工程服務、煉化工程項目及股權運營等方面全方位進入國際化經營階段。通過分析制訂海外投資項目方案，在實施過程中不斷優化整改，全力抓好已有項目運營，采取降本增效的生產管理和技術措施，強化開發生產資產價值管理，突出效益導向，嚴控投資成本，抑制單純追求產能產量的投資沖動，調整產量結構，適時退出部分資源勘探潛力有限的項目，努力增加效益產量，不斷優化開發質量。
24海外項目逐步進入國際先進油氣領域
中國石化國際化經營除傳統的油氣田開發外，通過加強風險意識，打造具有國際化特色HSE管理體系，努力開創有效益、可持續、有國際競爭力的海外油氣發展道路。截至2015年年底，中國石化在全球26個國家有50個油氣勘探開發項目。
25海外人才隊伍建立
2015年，中國石化緊抓機遇，努力開拓，簽署了5954億美元的國際工程技術服務合同。為了更好地服務國際工程項目，中國石化培養了大量國際復合型人才，派往項目屬地國；也努力搜尋屬地化人才，大力發揮本土人力資源的積極性。其中，2015年新簽海外石油工程技術服務合同301億美元，完成合同額264億美元。海外人員40539人，其中中方人員11928人，外籍員工28611人。新簽境外煉化工程技術服務合同2944億美元，完成合同額1919億美元。海外人員4543人，其中中方人員470人，當地員工4073人。
3中國石化全球物資采購PEST分析
本文⒗用PEST分析，PEST分析是指宏觀環境的分析，P是政治（Politics），E是經濟（Economic），S是社會（Society），T是技術（Technology）。逐一列舉，對中國石化國際化經營戰略提出發展建議。PEST分析如下。
31政治（Politics）環境
石油企業作為能源行業具備其特殊性，政治環境對其運營發展顯現的尤為重要。中國石化的國際貿易不僅僅涉及經濟問題，而更像是各方利益在國際市場上博弈的結果。而且對于中國石化國際貿易中政治原因的貿易壁壘一直存在，尤其是在近些年經濟深度調整的過程中尤為明顯。
（1）資源國政策法規的變化。世界石油資源儲集地區多集中在沙特阿拉伯、科威特、伊朗、伊拉克和阿拉伯聯合酋長國等中東國家，鑒于石油資源戰略物資特性，此地區多為戰爭多發區，政權更替頻繁。經常發生資源國出現政權替換時，新一屆政府與上屆政府政見不一致，原先達成的合作協議作廢，或投資項目被迫中止，這將造成前期投入無法收回的惡劣后果。
（2）國內政治環境影響。國家積極的財政政策及支持央企發展的政策和措施對中國石化的發展產生了一定的影響，主要體現在拉動能源市場、減輕央企債務負擔，為中國石化的發展提供了良好的政策環境。此外，中國十六大報告提出：“堅持‘引進來’和‘走出去’相結合”，全力提升我國央企對外開放水平。因此，中國石化正處在重要的戰略機遇期。
32經濟（Economic）環境
經濟環境是指國民經濟發展的總概況，國際和國內經濟形勢及經濟發展趨勢，企業所面臨的產業環境和競爭環境等。市場營銷人員需要從短期與長期兩個方面來看待一個國家的經濟與貿易，特別是在進行國際營銷的時候。
現今世界經濟的發展趨勢主要取決于美、歐、日三大主要經濟體，但中國對全球經濟的作用也在逐漸加強。特別是石油企業對世界經濟的影響正在日益加劇，而世界經濟的發展也直接影響世界石油化工經濟的發展趨勢。能源行業的國際化經營不僅是戰略選擇，更是企業生存的關鍵。下面簡述中石化所處的經濟環境。
（1）良好的融資環境。中國石化先后于2000年10月和2001年8月在境外、境內發行H股和A股，并分別在中國香港、紐約、倫敦和上海上市。中國石化有能力在海外上市不僅說明中國政府對能源管理體制的改革取得巨大進展，對于企業本身來說更是提供了從國際金融市場獲得投資資金的便利條件，為擴大國外油氣資源勘探規模，提高國際化經營和管理水平奠定了基礎。
（2）外匯匯率風險。自十六大以來，中國石化的國際業務蓬勃發展，由國際貿易帶來的匯兌風險對中國石化的影響日漸明顯。外匯匯率風險是國內貿易始料未及的，金融危機對國際貨幣市場的沖擊和經濟不景氣導致的資源國通脹嚴重等客觀因素更加劇了匯率風險對經濟成果的負面影響。中國石化境外子公司的匯兌損失正在逐漸增加。匯率風險已經成為中石化國際經營需要關注的重要工作。
33社會（Society）文化環境
社會文化環境是指在一種社會形態下形成的價值觀念、、風俗習慣、道德規范等的總和。任何企業都處于一定的社會文化環境中，企業的發展戰略必然受到所在社會文化環境的影響和制約。因此中國石化作為一個國家性能源公司，在關注利潤的同時，也要考慮社會文化因素，擔負起央企的社會責任和義務，彰顯中國形象。
截至2014年，中石化已在51個國家擁有322家境外機構，境外用工總量達51萬人，本地化雇用化比例達667%。中國石化在發展境外業務的同時，也致力于帶動當地的經濟發展，推動社區進步，與當地民眾建立良好關系，營造和諧的社會文化環境。
中國石化對于各國文化差異導致的價值觀念、、風俗習慣、道德規范等差異，導致產品需求的不同。秉承著的理念，不斷適應各國文化差異，最終實現全球化戰略。
34技術（Technology）環境
技術環境是指社會技術總水平及變化趨勢、技術變遷、技術突破對企業影響，以及技術對政治、經濟社會環境之間的相互作用的表現等。近年來，中國石化國際競爭力的一個重要因素就是技術創新，是石化產品升級改造的發展方向；是搶占知識經濟和服務經濟的重要手段；是中國石化產業結構性調整的最終趨勢。
第一，在嚴峻的市場形勢下，中國石化要參與全球結構調整，加快新技術開發和推廣應用，縮短產品生產周期，提高技術成果轉化效率，要清楚地認識到抓住時效比利用技術本身更重要。
第二，發達國家正在把更多的大型跨國公司之間的實力匯總。中國石化要將資金聚焦在競爭力強的高新技術產業，并購已不是處于經營或財務壓力而被迫采取的商業行為，而是投資的新方式，要立足于全球競爭的經濟戰略，將科技的應用拓展到更多產業，將技術因素作為宏觀環境里不可或缺的一部分。
4中國石化全球采購改進方向
41加強依法經營意識
風險管理是中國石化這樣大型國企在管理上的薄弱環節，特別是海外投資潛伏著巨大風險。
第一，各境外子公司要進一步推進風控、內控、制度一體化建設，通過開展崗位風險識別和評估，完善應急預案，實現風險管理常態化。借助屬地力量規避風險，通盤考慮海外項目所在地理位置及適用法律體系，有針對性地尋找屬地專業律師事務所合作。委托專業人員向員工講解當地相關法律規定，進行培訓工作，以此提高全員風險控制意識。而對于當地注冊、法律條款分析、爭議調解、相關訴訟等專業法律工作，應秉承專業化分工的原則，委托屬地專業律師事務所辦理。
第二，中石化應考慮利用外腦資源。聘請國際知名咨詢機構和投資銀行，在國際化經營中發揮專業優勢，規避資金、法律、投資等多方面風險。
42強化海外項目投資成本管控
對于海外投資業務，中國石化應重點加強對重大決策、生產經營等領域的風險防控和應對；應對整個海外項目在保障資金安全和調高資金使用效率方面進行戰略性思考。嚴格控制新增投資，嚴格控制操作費用，優化生產運行。應從項目全局觀念出發，綜合考慮合同執行各環節，對于沒有經濟效益的項目不投資，對于效益差的項目關停。將優質資源集中到有效益的黃金業務，摒棄利潤低、缺乏成長性的項目，全面提升項目盈利水平，緊密跟蹤全球石油公司動態，爭取能抓住低成本收購優良資產的機會。
43善用本國政策支持
中國“一帶一路”的國家戰略的穩步實施既促進了國內區域經濟均衡發展，又為構建互利互惠、和諧共贏的國家關系奠定了堅實的基礎。中國石化作為中國央企的領頭企業，應善于利用“一帶一路”戰略的政策支持，篩選有發展前景、盈利能力強的海外合作項目，匯聚自身優勢資源、發揮國家優惠政策作用，融通產業鏈、貫通供應鏈，融合內外貿，在亞太區域開創中國石化產業鏈、供應鏈、價值鏈深度融合、梯次轉移的發展新格局，助力“一帶一路”“中國制造2025”的中長期國家發展戰略。
44發揮境外子公司運行經驗，全力推進全球采購標準化
國內石化設備及材料的技術標準、加工工藝、質量水平等未與國際衡量標準接軌，有些方面還不能滿足國際項目要求。特別是一些先進能源公司還會執行更嚴格的企業標準。為了解決采購成本、實現真正意義上的國際化經營，中國石化已經開始研究并大力推進自由項目標準化。但由于項目所在地的不同要求，很難統一自有項目全球采購標準。但目前對于大宗產品的高標準化是具有推進的可行性的，這也將對建立大宗普貨的儲備中心、信息中心、流通中心，奠定了一定基礎。
45大力培養國際化經營的高素質人才
451建立人才養成及激勵機制
人才是企業成功的關鍵和核心。中國石化作為國際能源公司必須擁有一批懂業務、肯鉆研、通語言、黨性強、高瞻性的高素質人才隊伍。這就需要建立培養人才、吸引人才、激勵人才、留住人才的獎懲機制，暢通員工升遷發展渠道，做到培養與使用相結合。
452注重國際人才引進工作
中國石化要深刻地認識到國際化人才戰略是實現全球化戰略的重要保證，國際化經營必須要有雄厚的國際貿易人才。近年來，中海油在國際化經營中成功地實施了國際化人才戰略。一是聘請海外高級參謀人員。可以嘗試在有限公司董事會中引進外方專業人士，成立高層次的決策咨詢機構“國際顧問委員會”，聘請世界著名大學教授、BP石油公司、殼牌公司高層管理人員出任委員。利用后成優勢，引進先進技術及尖端管理理念，加速國際化戰略布局。二是充分利用屬地人才。2015年中國石化海外工程技術服務人員總數約為46001人，中國石化員工為12847人，屬地雇用人員為33154人，國內員工與屬地員工比例已經接近5∶13。中國石化應該充分利用屬地員工了解當地文化、法律及市場開拓等方面優勢，招聘屬地優秀國際貿易人員，開拓國際市場及工程技術服務。
46尋求外交援助
對于一些國家對中國的不友好情愫，中國石化需要尋求國家政治外交保護，依靠政府力量得到平等的競爭機會。政府不但要積極引導能源行業“走出去”，完備實施國際化經營，而且要利用和平外交手段，為能源行業的國際化經營提供實質性的保障機制，必要時還須給予外交上的支持。近年來，中國政府開展了積極而富有成效的外交活動，與相關國家建立友好合作關系，為中國石油企業進入東道國開展投資經營活動創造了良好的政治環境。
47利用先進技術整合海外資源
中國石化要以“中國制造2015”及“一帶一路”的國家戰略為引領，深入貫徹轉方式調結構、提質增效升級工作部署，利用先進互聯網技術完善中國石化電子化采購平臺，推進海外物資供應商、價格、庫存、過程控制等信息共享。探索建立中國石化工業品電子商務平臺，優選國內外優質資源，在電商平臺上開展國際產能和裝備制造合作，面向國際市場推介中國石油石化尖端裝備，帶動中國裝備、技術、標準、服務、管理“走出去”，為央企的轉型發展做出表率。
5結論
中國石化公司進行國際化經營戰略的主要是如何合理配置資源、保證資源能夠滿足企業長期、穩定生產的需求，發揮其自身優勢改善劣勢，抓住機遇規避威脅。這需要全球化的采購理念，對中國石化公司所處的宏觀環境進行分析，防控L險、清晰的職責范圍界定、改進采購模式、發揮境外公司優勢，形成國際網絡完善的全球經營戰略等。
參考文獻：
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