盈利模式對企業的重要性精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的盈利模式對企業的重要性主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：盈利模式對企業的重要性范文

關鍵詞:互聯網企業；盈利模式；財務風險控制

互聯網技術的快速發展促使互聯網企業在世界各地創造著一個又一個神話，誰都無法否認，互聯網企業必將在世界經濟中起著越來越重要的作用，但在欣欣向榮的背后，我們也應該看到風險的存在，尤其是其中的財務風險，我們必須對其進行研究予以控制。

一、互聯網企業現狀

從全球來看，互聯網企業發展最好的無疑是其起源地美國。而我國，雖然對互聯網的研究與美國有差距，但是在互聯網企業的發展速度和成果上，我們可以很驕傲的說不遜于美國。我國互聯網企業發展勢頭較好，而且從行業分布來看，各行各業都有所涉及。有一點值得說明的是，由于我國證券市場的不成熟與國內政策環境等因素，在國內上市的互聯網企業相對而言較少，期待在未來國內互聯網市場能更加完善。

二、互聯網企業盈利模式

相對于傳統行業，互聯網企業各自運營思路的不同導致其所特有的盈利模式，但總歸起來，不外乎三大類：廣告盈利、渠道盈利、銷售盈利。

（一）廣告盈利

區別于傳統的廣告媒體，該類企業通過幫助有需求的單位和個人制作或廣告來獲取收入。廣告支持的盈利模式成功的關鍵因素在于較大的用戶量、較高的知名度、較精準的廣告投放以及較完善的廣告效果跟蹤技術。

（二）渠道盈利

渠道盈利的重點在于人，人在渠道盈利的方式中扮演重要角色。渠道盈利的網絡類型有競價排名、網絡游戲、溝通工具、網絡支付等。

（三）銷售盈利

此類互聯網企業主要是在網絡上自銷或代銷產品，靠租金或差價來獲得收入，把重點放在產品和網絡交易的風險控制上。電子商務可以說是銷售盈利模式的代表，此外一些互聯網數字內容產業也開始借助此模式發展起來。另外隨著互聯網企業競爭的加劇，各個企業不再局限于單一的盈利模式，很多企業越來越傾向于復合盈利模式，如阿里巴巴不僅建立銷售模式的淘寶網，而且為了建立支付渠道發展了支付寶，可以說極其成功。

三、互聯網企業財務特點

互聯網企業作為新興發展的一類行業，由于行業性質、經營模式、政策因素等，其財務特征與傳統其他工業企業等有較大不同。

（一）財務結構：資產負債率低

互聯網企業在國內發展相對于國外而言時間較短，而且整體上互聯網企業尚處于發展初期，其資產負債比率還是比較低的。主要是市場在互聯網企業發展初期無法對企業收益預測，未來收益具有不確定性，而且互聯網企業固定資產比重較低，企業償還負債沒有很好的抵押物，因此銀行貸款比較困難，所以互聯網企業的資金多是權益性資產，從而資產負債率較低。

（二）資產結構：輕資產

所謂輕資產結構，主要是說企業的人才、技術、流程管理、關系資源和治理制度、經驗、品牌、資源獲取能力等無形的資產占用資金較多，這些“虛”資產輕便靈活。互聯網企業所依賴的多是人才和技術，產品最終多是無形的，資金更多的投向于技術等無形的東西。就整個互聯網企業而言，資產結構偏“輕”。

（三）收入結構：額小量大，客戶群體巨大

相較于傳統企業，互聯網企業則通過其特有的網絡虛擬化，使消費者可以直接找到所需要的商品，而且由于網上支付和現代物流的發展，使得企業可以直接向最終消費者提供商品，免除了流通中的成本和中間渠道商的提價，由此使得互聯網企業的商品銷售得以迅速打開渠道，客戶量迅速增加，可謂雙贏。再加上網上銷售的商品無所不有，充分滿足各種需求，銷售量也就很巨大。

（四）成本費用結構：輕成本重費用

互聯網企業產品多是附加值較高的無形產品，研發費用及相關的人力成本都較高，很多互聯網企業往往以高薪招納人才，而員工數又多，因而人工成本也就成為其成本費用支出的重要組成部分，而在市場推廣方面，和傳統行業的銷售推廣不同，由于采用許多新型的網絡營銷模式，比如廣告聯盟，熱點營銷等等，營銷費用更大。

四、互聯網公司財務風險分析

現代企業管理中對財務風險的分析與控制是每個企業都無法躲避的現實問題。財務風險的的影響因素眾多，風險種類按照其來源可以大致分為流動資產風險、籌資風險、投資風險，考慮到互聯網企業盈利模式的特殊性，盈利模式風險作為其財務風險的一個影響因素加以探究。

（一）現金流風險

考慮互聯網企業財務特點可以看出，互聯網企業流動比率和速動比率都較高，但這并不代表企業不會發生現金流風險。對于現金及其等價物而言，企業持有量巨大會減少到期無法償還的風險，但如果企業無法及時有效的收回現金則會使其面臨持有量減少，進而增加財務風險發生的可能性。而應收賬款流動性也要具體分析債務方的信用水平和償債能力。

（二）籌資風險

在互聯網企業發展初期，銀行對其前景無法有效確定，很少對其進行貸款，互聯網企業只能以風險投資為主要資金來源，風險投資也因而能以較少資金投入獲得企業較大的股權比例。然而，隨著后期企業的壯大，在企業的發展方向上，企業初始的經營者往往和投資者產生利益分歧，可能引發對企業控制權之爭，而企業的初始創立者很有可能因為對外籌資比例過高失去對企業控制權。

（三）投資風險

傳統企業經營比較穩健，主要依靠在現有市場競爭而非市場搶占。而互聯網企業存在許多可以創新的領域，而這其中難免會有投資失誤，或者預期收益和實際收益有較大偏離的可能性存在。總之，由于總體而言互聯網企業投資的相關市場并未成熟，而且行業創新速度快，使得其投資失敗的風險也進一步加大。

（四）盈利模式風險

不同于傳統行業集中化、規模化或者差異化的盈利模式，互聯網時代的盈利模式多是顛覆性的，盈利模式創新的快速與深度前所未有，舊的模式往往會在幾個月之內迅速被新的模式所取代。除了顛覆性的創新盈利模式所帶來的替代風險外，盈利模式同質化也會帶來風險，當眾多企業采取相同的盈利模式時，由于市場是一定的，這樣往往會彼此分散客戶量，影響收益，造成企業無法繼續發展甚至倒閉的結果。

五、互聯網企業財務風險控制與防范

通過以上分析，互聯網企業應該采取一定的措施加強對財務風險的控制，可以通過以下幾個方面進行控制和防范：

（一）目標導向

作為企業管理者，應該正視財務風險的存在，并且重視對財務問題的管理，明白財務風險控制的重要性，在心里樹立財務導向的風險控制意識，還要明確財務風險管理的分工職責，使得各崗位按其崗位職責能做正確的事，合理安排企業資金結構，資本結構需與企業發展規劃相匹配。

（二）風險防范

在現金流風險的控制上，互聯網企業應該加強對現金及其等價物的日常管理，同時應該完善應收賬款風險控制，加強應收賬款管理流程的監督，重點在于應收賬款的信用和日常管理。對于籌資風險，企業應該選擇適合長期發展的融資方式。只有加強對籌資風險的的理解，才能更好的避免企業控制權旁落他人的危機。對于投資風險，可以向傳統行業學習，在一定發展基礎上，可以嘗試著進行多角化經營，使不同的投資項目盈利和虧損相互彌補，減少風險。在盈利模式風險的控制上，互聯網企業必須及時創新，積極探索新的盈利模式，，減輕或化解盈利模式風險。

（三）制度文化

在應對財務風險時，互聯網企業可以摸索出一套適合自己企業的規章制度，并且嚴格執行，形成良好的財務風險預警制度。互聯網企業應該在財力和物力支持的前提下，積極和管理人員、員工共同探討對企業財務風險管理有作用的創新措施，形成一種全員參與，鼓勵創新的文化氛圍。只有建設良好的制度，形成企業創新文化，才能使互聯網企業未來財務風險很好的得到控制，企業才能走得更遠。六、結論本文通過對互聯網企業的財務方面進行分析可以得出下述結論：首先，互聯網企業的盈利模式不同于傳統行業。其次，互聯網企業的財務特點主要有：資產負債率低；輕資產；收入額小量大，客戶群體巨大；輕成本、重費用。最后，分析互聯網財務風險的特點，相應地提出控制和防范措施：第一，要明確財務風險的控制應與企業目標為導向；第二，對于各個具體風險來源再采取一定措施予以控制；第三，將對財務風險的控制上升為企業制度乃至文化是互聯網企業防范和控制財務風險的終極方法。

作者:王鵬飛 單位:天津商業大學

參考文獻：

[1]韓春玲.企業財務風險防范對策[J].中外企業家,2013,(33):160-161.

第2篇：盈利模式對企業的重要性范文

關鍵詞：商業銀行 盈利模式 轉型

1、商業銀行盈利模式現狀

長期以來，我國銀行業主要推行存貸款利差的盈利模式。對中國商業銀行而言，目前的非利息收入或中間業務收入，多數是在支付結算、銀行卡業務中發生的手續費。反觀國際銀行，已經脫離了傳統的結算手續費或銀行卡傭金收入，轉而延伸到共同基金、保險和投資銀行業務領域。所以，商業銀行未來非利息收入的來源，將會轉變到金融創新、共同基金、保險等其他業務領域。

2、轉型的必要性和緊迫性

2.1、資本約束的強化

資本監管一直是銀行業監管的核心內容。《巴塞爾協議Ⅲ》體現了對銀行業宏觀審慎監管和微觀審慎監管結合的精神。宏觀審慎監管方面，不僅強調了資本留存緩沖和逆周期緩沖資本的重要性，而且明確了系統重要性銀行的額外資本要求。該標準已經于2012年1月1日開始執行，并要求系統重要性銀行和非系統重要性銀行應分別于2013年底與2016年底前達到新資本監管標準。

2.2、同業競爭的加劇

傳統的產業組織理論認為，行業市場結構主要包括完全壟斷、寡頭競爭、壟斷競爭與完全競爭四種類型，其市場競爭程度依次增強。銀行業市場結構指銀行業中銀行的數量、規模和份額的關系以及由此決定的競爭形式的總和，集中體現了銀行體系的競爭和壟斷程度。一般而言，行業市場集中度與其競爭程度具有負相關關系。

隨著外資銀行的不斷進入以及我國銀行業的多維視角下我國商業銀行盈利模式轉型思考改革，使得我國銀行業同業競爭程度明顯增加。從2003―2010年，中國銀行業市場集中度不斷降低。同業競爭的加劇必然促使我國銀行業必須改變現有依賴利差收入為主的盈利模式，使其收入來源多元化。

2.3、利率市場化推進

自從1996年6月1日放開銀行間同業拆借利率以來，我國利率市場化改革逐步推進。目前，我國已經基本實現了貨幣市場利率市場化、債券市場利率市場化及外幣存貸款利率市場化，接著將進一步推進人民幣存貸款利率市場化的改革。“十二五”規劃亦明確指出要穩步推進利率市場化改革。周小川也指出目前我國進一步推進利率市場化的條件已基本具備。總體來看，“十二五”期間我國利率市場化改革將加速推進，從而必將影響到商業銀行的盈利水平。

3、商業銀行轉型策略

我國商業銀行在經營中一直習慣依賴于存貸款業務，但在面臨我國信貸政策收緊、《巴塞爾協議III》實施臨近和利率市場化改革的環境下，商業銀行轉型已經日益緊迫。我國銀行傳統經營模式和利潤增長方式已經受到種種挑戰，因此積極推動商業銀行的綜合化經營，必然成為銀行業轉型的重要選擇和方向。

3.1、不斷深化資產管理業務范圍和內涵

雖然我國資本市場開放程度及銀行相關制度建設進程尚滯后于國際資本市場，難以在短期內推出相關金融衍生產品，但金融產品創新必須及時跟進，保持與國際金融市場發展的同步水平。商業銀行發展資產管理業務只有立足于機構投資者的需求，同時擺脫目前對銀行資產管理條條框框的約束，才能拓寬思路開拓產品創新領域，尤其是在資產管理業務中探索證券（債券）資產借貸等衍生業務可行性。在產業基金的資產管理業務中，我國商業銀行應重點探索和總結產業基金投資項目管理與一般證券資產管理上的區別，以及相關的特殊要求；在信托資產的資產管理業務中，我國商業銀行應將重點放在合格信托合作伙伴的選擇上，同時理順資產管理業務理財與銀行自有資產管理業務間的關系；在銀行私募基金的資產管理業務中，我國商業銀行應嚴格監管市場準入與退出，同時慎重選擇私募基金投資管理人和基金經理；在證券（債券）借貸業務中，我國商業銀行應密切關注相關融資融券業務的信息和規定，探索作為金融中介機構進行證券（債券）借入與借出業務申請、交易撮合、借入方抵押擔保監管、結算、盯市、到期證券（債券）返還等業務的可行性。

3.2、資產管理技術系統必須切合客戶需求的實際

在我國，雖然很多商業銀行擁有全功能銀行系統，但實際上這只是銀行交易系統，而不是客戶服務管理系統。因此，我國商業銀行開展資產管理業務尚需設計更實用的客戶關系管理系統。對不同類型的客戶群要有不同的服務模式：對有特殊業務需求的銀行高端客戶，可以采用點對點服務IT技術聯接模式；對大眾化客戶，我國銀行可借鑒紐約梅隆銀行WEB服務模式。我國商業銀行應大力推廣網上銀行服務，推動銀行資產管理業務處理的標準化與高效化。

3.3、在資產管理業務引入受托人模式

我國商業銀行要盡早引入受托人制度，學習紐約梅隆銀行的經驗改善資產管理治理結構。我國商業銀行在資產管理業務中引入受托人模式，有利于促進對現有業務治理結構的改善。同時我國商業銀行也可參照企業年金業務模式建立受托人制度，幫助資產委托人設計選擇、更換投資管理人或資產管理人的條件與機制，建立業績評定標準，依托受托人的系統監控其投資行為，并對其投資業績進行定期評價。我國商業銀行要對委托資產的風險管理，保護資產委托人的權益。商業銀行作為資產管理人，應積極建立日常的資產管理風險監控系統。銀行要制定風險防范與預警措施，提高對委托資產應急處理的水平，增強抗風險能力。銀行要根據國家政策法規與金融市場情況，及時跟蹤潛在風險，并根據風險程度變化適時調整，將風險降低到最低點。銀行要適當提取管理資產的風險準備金，以防在極端情況發生時可抵償資產的損失。

3.4、健全考核機制

當前存在的“息轉費”現象不僅給銀行提供了收入結構調節的空間，造成收入結構不真實，還變相降低了信貸準入門檻，逃避信貸規模的總量調控，可能引發聲譽風險。因此，建議各銀行在充分考慮產品的市場成熟程度、市場占有率和產品的競爭力等因素的基礎上，選擇合適的考核指標，合理調整利潤、中間業務收入等指標考核權重，從而形成與業務發展、客戶需求相適應的中間業務考核指標體系。同時，強化內控制度建設，加強同業規范引導，加大監督檢查力度。

參考文獻：

[1]周小川.大型商業銀行改革的回顧與展望.中國金融，2012（6）.

第3篇：盈利模式對企業的重要性范文

【關鍵詞】 電力體制 改革 供電企業 運營

電力是國民經濟發展的重要行業，對整個經濟的發展起著重要的作用。傳統上電力企業的管理帶有很強的行政色彩，隨著社會主義市場經濟的發展，傳統的電力體制的弊端日益明顯，極大地制約了電力企業的健康發展。由此，國家積極推行電力體制改革，以期促進我國電力事業的健康發展。

我國的電改完全可以拋開“是否分開輸配電網”的爭論，更多的從輸配電價格體制設計、市場準入、引入市場主體、制定競爭有效的市場交易規則以及加強監管等方面借鑒他國的經驗教訓。在改革過程中，中國不可能照搬其他國家的經驗模式，從改革成功的國家或地區可以看出，無論輸配分開與否，在發電端引入競爭、制定合理的輸配電價、建立零售競爭市場才是電力改革的長久之道。

一、我國電力體制改革的主要內容

我國的電力體制改革的進行是在國家的統一規劃之下，有步驟、分階段地進行。根據國家的統一部署和規劃，我國電力改革的核心是電價，就是在電價的確定上更多的發揮市場的作用，以此來實現電力資源的優化配置。

我國的電力體制改革始于上世紀80、90年代，那時的改革最明顯的特點就是政企分開、政監分開、廠網分離、主輔分離，確定這幾個原則后逐步深化，其主要目的是電力運營弱化政府的作用，強化市場的作用，通過改革的進行，促使電力企業建立現代企業制度，提高自己的經營和管理水平，促進電力資源的優化配置。

2002年4月12日，國務院下發《電力體制改革方案》（下簡稱“5號文”），從此電力改革正式拉開帷幕。該方案重點有以下幾個方面：電價競價上網，發電廠和市場分開;對發電企業進行改組和重建，促進現代企業制度的進一步完善;對國家電力公司進行拆分和重組。

同時國家電力監督委員會成立，專門對電力事業進行監管。

2015年區月國務院頒布了《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》，重點解決以下問題：明確了電力體制改革的緊迫性和重要性;指出了電力體制改革亟需解決主要問題，諸如市場交易機制缺失、價格關系沒有理順等問題;提出了電力體制改革的總體思路和應該堅持的原則等。這些都為進一步深化電力體制改革提供了依據。

二、電力體制改革對電力公司運營產生的影響

首先是促進電力企業加快產業結構調整，促進業務的多元化和組合化。電力增長和投資結構必將進一步優化;電源結構進一步優化，各種電力來源進一步多元化;電源布局調整將進一步優化;電網結構進一步協調。

促進電力企業加快市場戰略的實施，促進電力企業資源的優化配置。從以上論述中我們可以看出，電力體制改革的重點就是突出市場在電力資源以及電價方面的作用，弱化政府的作用。通過電力體制改革，可以促使電力企業根據自身的實際實施自己的市場策略，使電力企業成為市場的主體，可以提高它們在市場上的競爭力，最終實現電力資源優化配置的目的。

提高公司的管理水平。電力企業成為市場經濟的一個獨立主體，自主經營，自負盈虧，這對電力企業的管理水平是一個很大的挑戰。通過電力體制改革，促使電力企業建立現代企業制度，改變以往衙門的管理模式，引進最先進的管理技術和理念;其次，從根本上促進企業自身各方面管理水平的提升，諸如企業的人力資源管理水平、財務管理水平等。

對電力企業盈利模式的影響，這是一個十分重要的問題。國家電力體制改革要達成以下幾個主要目標：一是要建立國家級、大區級、省級、地區級四級分層開放型完全競爭性電力市場（交易中心）;二是自然壟斷電網要無歧視地對電力零售商、用戶和發電商開放址;三是建立由發電商上網自由競賣、購電商或用戶自由競買決定電量和價格的雙邊競爭機制;四是建立具有電力特性的即期和遠期電力市場;是建立實體經濟與虛擬經濟有機結合互相促進的電力市場。通過這些體制改革，我們可以看出，電力企業盈利的重點有所轉移，盈利的來源越來越多元化。所以電力企業要根據這些變化不斷調整自己的發展策略，實現最大程度的經濟效益。

電網與供電公司的地位發生變化。通過電力體制改革，電網在電力工業的核心地位將會發生變化，供電企業的主體地位越來越突出。電網的經營模式將會發生一系列變化，有成為專提供專業服務的傾向。發電企業的經營模式發生重大變化，成為市場經營的獨立主體，與電網的分離趨勢進一步加強。

未來電價的走向更加靈活多變。電價是實施電力體制改革的一個重點，主要目的是實現電價的市場化，在電價的確定方面充分發揮市場的作用。市場調節具有很強的靈活性和多變性，導致店家的靈活多變性。這就要求電力企業充分意識到市場的重要性，不斷調整自身的發展模式來適應這一趨勢。

三、電力改革對供電企業盈利模式的影響

盈利模式，是管理學的重要研究對象之一。盈利模式是指按照利益相關者劃分的企業的收入結構、成本結構以及相應的目標利潤。盈利模式是對企業經營要素進行價值識別和管理，在經營要素中找到盈利機會，即探求企業利潤來源、生產過程以及產出方式的系統方法。還有觀點認為，它是企業通過自身以及相關利益者資源的整合并形成的一種實現價值創造、價值獲取、利益分配的組織機制及商業架構。

從目前電改的方向來說，電網在電力工業中的核心地位將有所下降，其現有的經營模式將受到較大沖擊，電網會逐步從電力交易中退出，變為專業的輸配電公司，未來更多的可能是轉型為公共服務類公司。

隨著電改的逐步推進，市場化定價、煤電聯動、輸配分離、配售分開等基本原則將被貫徹落實，發電公司、配電公司和大用戶將真正介入輸電網絡，使電網作為電力商品的載體進入商業化運營，不同所有制企業在電力行業的影響力、競爭力必然逐漸得到體現，電力行業在公開、公正、公平的競爭秩序下，整體運行效率必然大幅提升。

新電改使得發電企業能直接進入到售電端，形成多買家、多賣家電力市場，那些資源配置優化、生產效率高的發電企業將可能提高利用小時數，獲得更多的上網電量，但也面臨較為激烈的電價競爭壓力。

發電公司的地位將會有所上升。發電企業的經營模式將發生較大轉變，由目前的成本控制型企業轉變為市場型企業。發電企業現在的關注重點是單單滿足既定生產目標，未來可以把更多的精力放在開拓售電市場、擴大市場占有率等方面，由單純的發電公司向“發電+售電”一體化轉型。

未來電力行業的發展態勢將呈現集中與分散結合、大中小結合的局面。傳統能源發電將依據規劃的九個大型煤電基地、十二條西電東送輸電通道，繼續沿著大型化、基地化發展，更好地實現節能減排和提高經濟性;小型化、分散化的分布式能源，憑借更高的能源轉換效率，在電源點的數量上將占據絕對的優勢，對電力系統的影響逐漸增大，更推動了智能電網的發展，實現了電力系統與廣大用戶的互聯互動，使滿足用戶的個性化需求成為可能，也為電動汽車、儲能、微能源網等新型商業模式和新型運營商的出現提供了基礎平臺。

另外，清潔能源電力受制于電網調峰限制的問題也將得到改善。大力發展風電、光伏等清潔能源，盡量減少化石燃料的消耗，降低碳排放、減少環境污染已經成為全球能源發展的共識。但風電、光伏的不確定性，令其峰谷時段不可能與電網的峰谷時段完全吻合，智能電網的建設成熟，必定使電網的調峰手段和能力得以提升，促進清潔能源的長足發展。

新電改方案已基本落定，方案核心內容是確立電網企業新的盈利模式，不再以上網及銷售電價差作為收入來源，而是按照政府核定的輸配電價收取過網費。同時，放開配電側和售電側的增量部分，允許民間資本進入。經過改革后，電網將實現公用事業化。售電放開后，有三類公司有可能加入這個領域的競爭。第一類是從電網剝離出來的供電局，對人員和資產改制后成為單獨的售電公司。第二類是以五大發電集團為代表的火電企業，直購電試點時，發電公司就已經具備了售電功能。第三類則是做電力工程或設備的公司，甚至另一些離電力行業更遠的第三方資本，包括PE也有可能參與。目前來看，電力體制既是我國行業改革的深水區之一，也是中國推動新一輪城鎮化建設的前提，具備諸多率先啟動新一輪改革的有利條件，要抓住有利時機，及時啟動新一輪電力體制改革，實現我國經濟結構的戰略性升級。

總之，深化電力體制改革是我國當前電力行業面臨的一個最重要的問題。電力體制改革是一個長期和系統的過程，會對電力企業的方方面面產生很大的影響，特別是在電力企業的運營以及盈利模式上。電力企業應該充分把握這一趨勢和挑戰，不斷調整自身的發展策略，重視市場的作用來指導自己盈利模式的確定，最大限度地提高自身的管理水平和盈利能力。我國的電改完全可以拋開“是否分開輸配電網”的爭論，更多的從輸配電價格體制設計、市場準入、引入市場主體、制定競爭有效的市場交易規則以及加強監管等方面借鑒他國的經驗教訓。在改革過程中，中國不可能照搬其他國家的經驗模式，從改革成功的國家或地區可以看出，無論輸配分開與否，在發電端引入競爭、制定合理的輸配電價、建立零售競爭市場才是電力改革的長久之道。

【參考文獻】

[1] 彭平：創新電網投融資模式[J].中國電力企業管理，2011（15）.

[2] 慈向陽、趙德余：中國電力市場的非均衡研究――制度偏好差異的視角[J].工業技術經濟，2010（3）.

第4篇：盈利模式對企業的重要性范文

文章編號：1005-913X（2015）11-0167-02

商業銀行的盈利模式能夠直接體現其盈利能力，伴隨著商業銀行業務上的區別，盈利模式也不盡相同。隨著利率市場化的逐步推進，受到社會體制、科學技術和人才等多種因素的限制，城市商業銀行的盈利模式受到了極大的沖擊。[1]為了降低其不利影響，本文對目前商業銀行的盈利模式受到的影響進行了分析，并總結了有效的應對措施，促進盈利模式的轉變，不斷提高其盈利能力。

一、城市商業銀行的盈利模式概述

1997年，我國首家城市商業銀行――深圳市商業銀行成立，完善了我國的金融體系。經過十幾年的努力，商業銀行取得了巨大的發展，包括發展的速度、業務的規模和經濟效益等多方面的內容，而且已經成為推動我國社會經濟發展的巨大動力。

以某行為例，從2009年到2010年，中間業務的發展速度迅速，不管是從手續費，還是從傭金收入的絕對值來看，都呈現出良好的增長趨勢。但是經過數據統計可知，該行的收入仍然以利息的凈收入為主，并沒有徹底的改變傳統的盈利模式和結構。

二、利率市場化對城市商業銀行盈利模式的影響分析

我國的金融產業實行的經營模式是分業經營。在這種經營模式的影響下，我國商業銀行的資金來源比較少，而且途徑和方式也比較單一，主要的業務還是儲蓄和貸款，存在明顯的利差收入。過去，利率是由國家進行管制的，所以基本沒有較大的波動，相對比較平穩，所以商業銀行的成本和收益也相對比較穩定，受資產負債的影響較小。但是隨著我國改革開放的不斷深入，社會各項生產資料的配置也逐漸向市場化轉變，其中利率是社會資源市場化配置的關鍵要素，所以也開始出現市場化的發展趨勢。再加上存貸市場同質化帶來的激烈競爭，城市商業銀行的利差空間會被不斷壓縮。因此，對利率市場化給城市商業銀行盈利模式帶來的影響進行分析是必要的，對于促進其盈利模式的創新和盈利能力的提高具有重要意義。

（一）利率市場化對城市商業銀行盈利模式的有利影響

利率市場化對城市商業銀行盈利模式的有利影響體現在如下三個方面：一是有利于促進商業銀行業務的轉變。商業銀行傳統的盈利模式就是充分利用存貸業務中高額的利率差異。在利率市場化的背景下，存貸業務之間的利率差會大幅度縮小，會降低商業銀行的盈利。如果商業銀行想要繼續獲取高額盈利，就需要加快業務轉型的速度，大力發展主流的中間業務。[2]二是有助于提高商業銀行規避利率風險的能力，減少風險損失。所謂利率風險，就是利率市場化過程中會導致的最有可能產生的問題，主要涉及到利率敏感性缺口、利率結構和客戶選擇利率三大風險。[3]

（二）利率市場化對城市商業銀行盈利模式的不利影響

1.城市商業銀行的盈利空間被壓縮，收入不斷減少

一方面，隨著存款增長放緩趨勢的日益明顯，我國已處于負利率環境。[4]再加上存款利率的剛性化，存款利率下調的幅度變窄，但是資金成本可能不減反增。這樣能夠從中小企業業務中獲得更多收益。另一方面，商業銀行可以對中小型的客戶自行定價，這一政策可以使其從中小型的企業中獲取更多的利益。但是從當前的實際情況來看，城市商業銀行的貸款均以中大型的業務群為主，給中小型企業的貸款數量相對較少。以某行為例，至2010年底，位于前10名的貸款余額未為121.6億，約占貸款總額的18.24%左右。因此某行的貸款利率只能在很小的范圍內進行調整，不利于商業銀行獲取更多的利潤，給當前的經營模式造成了一定的影響。因為在這一經營模式之下，貸款的利差仍然是商業銀行的主要收入，會給銀行的持續發展增加較大的壓力。

2.利率的變動會增加商業銀行的經營風險

利率市場化會導致利率經常發生變化，不具有穩定性，所以會使商業銀行的經營風險增加。在利率市場化的背景下，它的主動權是由市場決定的，利率的波動可能會為城市商業銀行帶來很多如道德、流動性和逆向選擇等多種風險。[5]利率市場化會促進銀行同行間進行價格競爭，都為各自能吸收更多存款，可能會使得資金流失的風險性增大。大型的銀行機構可以通過技術、網點機構等方式來大幅度的增加存款的利率，搶占市場，使中小銀行面臨更嚴峻的市場挑戰。同時，城市商業銀行也會面臨道德風險，例如資金的流失，流動性風險的增加等情況，增加了商業銀行進行流動性管理的難度。另外，道德風險產生的另一重要因素就是高利率的貸款，它除了會增加商業銀行進行逆向選擇的風險之外，還可能會導致貸款違約，使信貸質量下降。而且，如果選擇提高貸款的利率，一些風險較低的低收益業務就會在高額貸款利率的影響下選擇放棄貸款，這樣以來，很多具有高額收益的高風險業務就可以在獲取高額利潤的同時，承擔更多的風險。因此，目前的貸款市場以高利率貸款為主，存在較大的風險，不利于信貸資產質量的提升。

三、城市商業銀行應對利率市場化對盈利模式不利影響的策略

（一）提高商業銀行的資產重組能力

一是對至到期類的投資比重進行下調。根據某行2011的年度報告顯示，該行在當年持有的至到期類投資的總額為30億，占所有資產比重的9%，和2010年29.5億的比重12.1%來說，略有下降。二是國家可以為銀行投資類別的多樣化提供政策支持。通過對各大商業銀行投資證券種類進行分析可知，排除重族類的證券投資之外，都是以政府債券為主。三是上調商業銀行中交易類投資的比重。由該行的統計數據可知，在2012年底產生的交易性資產為5.6億，占所有投資總額的1.07%。從國內商業銀行的統計數據來看，這部分投資的比例大多小于5%。所以，為了促進商業銀行盈利模式的轉變，首先就應該提高其資產重組能力和自主投資能力，加大交易類證券投資的力度。

（二）大力發展代客交易業務的力度

因為代客交易具有低風險的特點，所以是商業銀行發展中間業務最主要的經濟來源，也是金融市場中發展業務的重點。目前，代客結售匯、代客債券買賣、外匯買賣、代課衍生品交易、代客黃金交易和理財產品等是我國商業銀行代客交易的幾種主要類型。基于該項金融業務的重要性，商業銀行可以從如下三點進行調整和改進。第一點：商業銀行要對代客交易業務發展的市場前景進行準確判斷，不能因為追求創新業務和高額的經濟效益而盲目增加代客交易類型的種類，否則很容易增加銀行的經濟負擔。因此，在發展代客交易之前，一定要綜合分析其利弊。第二點：增強商業銀行的風險預警機制。在市場競爭中，銀行不能采用非法手段來減少客戶提供的保證金或者其他的擔保資料。有時，他們也會簡單占用授信額度的方法，這樣大大提高了代客交易的風險。第三點：努力提升銀行自身及工作人員對風險的判斷能力。

（三）提高銀行產品的創新和定價能力

從我國商業銀行目前發展金融衍生品的能力來看，導致其擴展能力不足的主要限制因素就是銀行缺乏足夠的自主定價和評估能力，所以很多具有一定復雜性的金融衍生產品都需要參考國外定價。這就導致了我國商業銀行和客戶之間的交易是按照國外價格完成的，最終所獲得的收益和銀行要承擔的風險并不成正比。為了盡量降低利率市場化對商業銀行盈利造成的不利影響，提高有利影響，國內的商業銀行需要積極學習金融市場和客戶研究以及正確評估金融衍生品的價值等內容，逐步縮小和國外銀行的差距。為了實現這一目標，我國的商業銀行必須不斷積累管理經驗，提高自身的管理水平，增強應對各種金融風險的能力，積極和國際的外匯市場和黃金市場并軌。

第5篇：盈利模式對企業的重要性范文

我們認為互聯網醫療是未來醫療健康服務業的必然趨勢。主要驅動力來自于三個層面：首先，互聯網滲透進入醫療行業，是互聯網發展自然演進的必然階段——互聯網自90年代末期先后沖擊紙媒(門戶、搜索)、通訊(IM工具)、零售(電子商務)、旅游(在線旅游)、金融(互聯網金融)、教育(在線教育)等等，其發展的核心脈絡即從易到難依次滲透到具備低效率、多痛點、大空間、長尾特征的行業中去，而醫療行業完全符合了這樣的特征，由于其涉及線下醫療資源的問題，因此滲透難度大，從而屬于互聯網滲透傳統行業中后期的產物。

其次，中國醫療資源配置極度不合理，讓本來就稀缺的醫療資源更加匱乏。在我國，看病難、看病貴等問題長期無法解決，“等候三小時看病三分鐘”成為常態，受制于頂層設計、醫保聯網欠缺以及分級診療制度不合理，分級診療制度始終難以落地。優質醫療資源被“小病”占據，而基層醫療資源卻被閑置(患者只信任三甲醫院)。這些低效率運行的問題也為互聯網解決方案提供了發展的空間。

最后，無需贅言，移動互聯網發展、智能終端普及、傳感器技術進步、互聯網基礎設施改善為互聯網醫療提供爆發式增長的土壤。

1.1殺入大空間、低效率、長尾特征行業，互聯網從未爽約

我們認為，互聯網為整個社會所帶來的新增意義主要來自兩個方面：“連接”(呈現出去中介特征)和“智能”(智能算法應用在連接過程中所產生的數據，所提供的自動化輸出)。

互聯網的“連接”意義成為了商業模式的核心：人與人的連接成就了騰訊，人與信息的連接誕生了百度，人與商品的連接造就了阿里巴巴，人與服務的連接催生了大眾點評。

而從連接產生的商業模式基礎來自于對“大空間、低效率、多痛點、長尾特征”行業的滲透，通過提高其運行效率，帶來增量價值，BAT、大眾點評、滴滴打車等等商業模式皆是如此。

1.2醫療服務行業是典型的大空間、低效率、長尾特征行業

??? 醫療服務行業，特別是我國的醫療服務行業具備互聯網入侵的所有特征：大空間、低效率、多痛點，長尾特征。

第三、不論從患者、醫生還是醫院角度看，醫療服務行業整體痛點極多。對患者來說，看病難、看病貴問題長時期得不到解決。院內服務質量低，院外無人跟蹤病情問題凸顯。醫生則面臨著醫患關系緊張、工作強度大、收入低、風險高的現狀。對于醫院來說，三甲醫院超負荷運營，被迫擴擴張成管理難度加大，而另一方面基層醫院門可羅雀，醫療資源大幅浪費。總之，醫療價值鏈內各主體的痛點極多。

最后，醫療服務行業也是標準的具備長尾特征的行業。首先，中國人口空間分布的不均勻，使得大量長尾人群由于醫療規模不經濟問題，得不到應有的醫療服務。

1.3無需贅言，技術進步是互聯網醫療行業發展的土壤

互聯網醫療首先解決的是醫療資源低效配置問題，而這個問題由來已久，需求一直存在，無疑技術進步是互聯網醫療行業發展的最肥沃土壤，使得互聯網環境下的高效醫療成為可能。

首先是網絡普及率以及移動互聯網的發展。其次，傳感器技術的快速發展。

1.4盛宴已至，莫等菜涼再下手

我們發現，在當前的互聯網環境下，互聯網醫療行業“先發優勢效應”和“馬太效應”比較明顯，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出現，集中度急劇上升的階段，最佳投資機會已經喪失。

先發優勢效應和馬太效應主要體現在互聯網環境下的“口碑營銷”影響力、結合線下醫療資源的“地盤效應”、資源匯集的“網絡效應”、融資較為容易的“新鮮感效應”。舉例來說，(1)雖然目前在醫患互動APP領域，中國尚處于發展的初期階段，但以“好大夫”、“春雨醫生”為主的企業已經占據了媒體的主要傳播渠道，其他醫患互動的互聯網醫療企業更多情況下便不為人知；(2)同時，由于大量患者和醫生已經在這兩個平臺上進行互動，從而帶來了更多的沉淀內容，從而吸引更多參與者匯集到平臺；(3)另外，除非出現不同于這兩者的新商業模式，純模仿者很難獲得高估值的融資；(4)最后，先占據醫生入口、醫院入口等線下資源的平臺將率先產生粘性，而醫生的精力有限，很難繼續對接其他平臺。因此先發優勢效應極其明顯。

2、哪是骨頭哪是肉——遍覽商業模式，從容品嘗盛宴

如果說互聯網醫療是大勢所趨這個判斷眾人皆知，無需爭論，那么這場盛宴究竟從何處下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是難啃的硬骨頭？這個問題恐怕就不易回答。我們的觀點如下：

首先，互聯網醫療的最佳商業模式應該具備我們所說的“四句真經”特征：(1)人性剛需是盈利基礎、(2)數據決定發展空間、(3)社群帶來流量沉淀、(4)整合線下服務鏈是競爭壁壘。基于此，進一步，我們看好專業醫療移動互聯硬件、醫患互動軟件，不看好當前絕大多數智能手環等穿戴設備、泛健康管理軟件。

其次，互聯網商業模式存在于就醫全流程的各主體訴求之中，主要包括患者、醫生、醫院、藥企、險企5大角色，越剛性的需求，越容易產生合理商業模式。

第三，在盈利空間方面，向藥企收費的模式是目前中國空間最大的收費模式：2014年估計為37.1億元，2020年預計將達到558.7億元第四，在切入點方案選擇方面，我們認為以軟件形式還是硬件形式切入互聯網醫療并不重要。

2.1商業模式的基礎：基于就醫價值鏈的分析框架

從宏觀整體角度看，互聯網醫療存在的基礎是目前稀缺醫療資源低效配置，而互聯網在醫療行業創造的新增價值在于三方面：(1)“連接”屬性：通過高效連接，降低醫療資源的浪費，提高效率，從而產生價值。(2)“智能”屬性：通過整個醫療環節產生的大數據，結合人工智能算法，基于數據為醫生的診斷、治療決策提供新的可靠支撐，從而創造價值。(3)在整個就醫、行醫的過程中改善各方體驗，從而帶來新增商業價值。

從微觀角度看，我們從消費者角度出發，依次將整個就醫相關流程拆分為9個重要環節：健康管理、自診、自我用藥、導診、候診、診斷、治療、院內康復、院外康復(慢性病管理)。我們認為這9個就醫相關環節包含了消費者所有的訴求點，互聯網醫療的商業模式可以，并且也只能從這些環節展開。這也是我們對互聯網醫療商業模式分析的完整全景圖框架，后續研究都基于此。

2.2為誰服務？——患者、醫生、醫院

2.2.1為患者服務

患者是整個互聯網醫療服務鏈的核心。我們認為基于患者服務的互聯網醫療商業模式可以從患者就診的各個環節的核心剛需訴求分析。

自診環節和自我用藥環節剛需較強，基于這兩個環節的商業模式可行性高。在國內主要有好大夫在線、春雨醫生等具有自診、用藥、簡單醫患互動功能的APP。在此環節，患者的主要需求是獲得可靠的信息，能便宜、便捷地獲得解決方法，以及能得到專業醫生的指導。另外自我用藥環節，消費者的訴求是能知道最合理的用藥方法，以及最快，最便捷地買到藥。這部分的需求比較剛性，隨著收入水平提升，“有病硬抗”或隨意吃藥的消費者行為將逐漸減少。因此基于此環節的商業模式比較可行。

導診環節也是剛需，商業模式有擴展空間。在這個環節，病人需要知道自己應該去什么醫院，到什么科室，找什么醫生。對于已經需要去醫院治療的患者來說，這部分需求非常剛性。

候診和診斷環節，消費者主要訴求在于快捷、便利、省時。對一部分病患來說，這是剛需。我們可以觀察到支付寶和金蝶醫療已經在此環節布局，能夠大幅簡化候診就診流程，省時省力，并提供電子化的病例結果輸出。但這一部分的商業模式需要與醫院系統對接，是否具備較強的醫院資源決定了能否涉足這種商業模式。

院內康復和院外康復環節，消費者也存在剛需，而且我們認為是非常剛性的需求。在治療環節已經完成后，病患的主要花費已經支出，最終目的就是為了能快速、徹底治好病，而特別在院外康復階段，患者存在與醫生互動咨詢康復進展的需求，基于這一部分可以有硬件(體征監測)以及軟件(醫患互動)的商業模式。

2.2.2為醫生服務

醫生是互聯網醫療服務鏈的必要參與者，在很多環節內如果缺乏醫生的參與，則無法實現完整的商業模式。

醫生的核心訴求主要體現在：(1)增加合法收入、(2)增加個人的品牌知名度、(3)發表更多論文并評上更高職稱以及(4)減少工作量。同時在整個診療環節，醫生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續跟蹤病患(院外)病情并建立個人病歷庫等需求。

2.2.3為醫院服務

醫院的方向，更多從醫療信息化角度考慮，對于互聯網模式不過多做討論，也非互聯網醫療的重點。在這方面，支付寶和金蝶軟件等都在提高醫院運行效率以及改善患者就醫體驗方面有所嘗試。目前仍處于比較初級階段，值得持續跟蹤。

目前面向醫院的IT服務更多是傳統軟件公司運作模式。如何基于醫院信息系統，直接獲取海量就醫患者數據是一個重要的向互聯網思維轉變的方向，也即B2B2C的模式，是傳統醫療IT企業轉型的一條重要路徑。

2.3向誰收費？——患者、醫生、醫院、藥企、險企

我們認為，互聯網醫療的商業模式核心是服務3個主體：患者、醫生、醫院，并且通過形成產業鏈條閉環，向5個對象：藥企、商業保險機構、醫生、患者、醫院收費。當然，海外模式中還有一些在中國不很適用的收費主體，比如向企業雇主收費，因為雇主承擔了一定員工醫療保健費用，因此有降低費用的訴求。

2.3.1向患者收費：市場空間大，盈利模式多樣，創新點多

向患者收費的商業模式存在的基礎是滿足消費者剛需。我們已經多次提到，患者的剛需可以從整個就醫流程環節拆解，收費的切入點非常多，醫療健康服務的9大環節，每個環節都存在痛點，都可以作為盈利的突破口。而無論哪種盈利模式，真正解決了患者就醫痛點的服務都會獲得盈利空間。患者的核心訴求無非是治好病、省錢、省時、便捷、互動。此外順人性機制也是我們反復強調的核心點。這兩者可以判斷向患者收費商業模式的可行性程度。另外，我們認為，在切入方式上，對于原有就醫環節的互聯網化改善，勝過對消費者新習慣培養。

對消費者收費的具體收費方式大類上可分為：硬件銷售模式和軟件服務模式。(1)硬件銷售模式已經眾所周知，但硬件出售模式在長期發展中可能面臨挑戰：滲透率提升后，更新需求非剛性。由于存在其他潛在衍生盈利模式，可以用來補貼硬件，因此可以判定硬件售價在長期應該會持續下降，因此硬件出售更多是體現出獲取用戶入口功能，本身的盈利能力在長期會越來越難。但硬件銷售本身的市場空間較大，例如血糖儀全球市場空間可達200億美金，短期內依然可觀。(2)軟件服務模式，例如春雨醫生等，以基礎服務免費(獲取流量和粘性)，增值服務收費(剛需)的模式進行。(3)社群模式，這部分的收費模式仍在探索之中，在互聯網醫療行業尚不明顯，但一定是趨勢所在，具體社群商業模式的威力，可以直接參考《羅輯思維》節目的幾次重量級實驗。

國外案例分析借鑒：Zeo1、公司簡介：Zeo是面向消費者的健康移動應用，通過一個可佩帶的硬件，監測心率、飲食、運動、睡眠等生理參數，Zeo提供移動睡眠監測和個性化睡眠指導。

2、主要產品形式和功能：ZEO是一個腕帶和頭貼，可以通過藍牙和手機或一個床旁設備相連，記錄晚上的睡眠周期，并給出一個質量評分。用戶可以通過監測得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對自己的睡眠有一個量化的了解。另外，對于睡眠不好的人，ZEO也提供個性化的睡眠指導，通過一些測試找到可能的問題。

3、盈利模式：主要是面向消費者的硬件銷售和軟件服務。Zeo在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務(SAAS)——通過用戶訂閱以及持續性盈收，二是用戶購買設備產生利潤。但采用第二種模式非常困難，因為公司為其頭戴設備開價99美元，利潤率并不特別理想。公司在八年內共融資超過3千萬美元。

4、汲取的經驗和教訓：(1)服務是健康管理，非剛需，沒有充分利用人性，技術優勢無法體現。Zeo在研發過程中審閱了大量科學研究資料。Zeo的分析數據精準度接近于睡眠實驗室的權威數據，而腕部活動記錄儀測量得出的數據相對不精準。但是消費者似乎并不關心這些研究結果。這樣一來，像FitBit這樣的競爭設備就會做的更好。

(2)佩戴麻煩，逆人性。Zeo所強調的產品價值是可以為消費者提供個人網上睡眠指導。但消費者需要登錄它的網站，輸入更多的關于自己睡眠以及其他變量的信息。每晚戴著特制頭帶睡覺也很不方便，用戶反而會產生不適感。

(3)不能忽視藝術和用戶體驗的重要性。通過數據視覺化促進行為變革很好很強大，但它更多是一項藝術，而非科學。這類企業需要更多的藝術家，用戶界面設計專家以及心理學家的幫助，而非僅僅是技術突破。

2.3.2向醫生收費：市場空間不大，且盈利模式單一，難以成為主要模式

向醫生收費模式存在的基礎是滿足醫生的核心訴求。包括(1)增加合法收入、(2)增加個人的品牌知名度、(3)發表更多論文并評上更高職稱以及(4)減少工作量。同時在整個診療環節，醫生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續跟蹤病患(院外)病情并建立個人病歷庫等需求。但從剛性程度上來看，僅有第1條需求可能產生盈利模式。

向醫生收費的切入點主要包括輔助診療以及預約平臺，輔助診療層面的需求是持續的，基于此的盈利模式具有較大的發展空間。此外，預約平臺類服務存在一定的需求，等我國醫生多點執業政策進一步明確和放開后，會有較大的發展空間。

目前向醫生收費的公司的具體收費方式主要是會員收費。在美國，醫生獨立執業，問診相對自由，所以對醫生的盈利模式非常多樣，客源、診斷、診后、用藥、器械等都可以是盈利的切入點，而中國醫療體系對醫生的限制非常多，所以針對醫生的盈利模式還是限制在輔助診斷用藥以及醫生間交流的層面，而在預約平臺上收費的模式目前發展較好，但存在著會受到政府監管的風險，未來發展并不樂觀。目前針對醫生收費的企業，例如Epocrates、丁香園、杏樹林等，對醫生收費都不是其主要的盈利來源，積極開發其他盈利模式是現存公司的普遍特征。總之，針對醫生的盈利的創新點較少，盈利空間也較小。

國外案例分析借鑒：Zocdoc醫患對接平臺1、公司簡介：初創企業融資“新王”。Zocdoc創立于2007年，是一家線上醫生預約平臺，服務遍及美國的2000個城市，目前每月要向500萬用戶提供尋找醫生和在線預約的服務。在2014年6月完成的D輪融資中，Zocdoc募集資金超過1.5億美元，市場估值超過15億美元，成為紐約初創企業中名副其實的“新王”。

2、提供的主要服務：Zocdoc提供高效透明的對接平臺。基于地理位置，Zocdoc為患者和醫生提供了一個高效的對接平臺，通過Zocdoc網站或是移動客戶端軟件，用戶可以隨時隨地找到附近醫生，并查看醫生的資質認證，服務點評，空閑時間等信息，并在線與醫生預約服務。

3、盈利模式：Zocdoc對患者用戶免費，對注冊醫生則要收取250美元/月的費用，目前有超過530萬名醫療從業者在Zocdoc上向患者提供服務。2013年，Zocdoc的在線預約量增長200%，移動端的預約量的增速則達到500%。

4、經驗總結：目前還不完全適用于中國，等待多點執業政策進一步明確可有發展空間。除了受到聯網技術和移動設備的支撐，Zocdoc的興起與美國醫療行業的環境以及供需狀況有很大關系。首先，在美國，大多數醫生是自由執業，而不是像中國一樣從屬于醫院，醫生與患者是直接對接，而不必通過醫院，Zocdoc正是大大提高了這一環節的透明度和效率；其次，比起中國，美國的醫療資源供給相對充足，醫生需要Zocdoc這樣一個平臺來接收患者資源。基于以上兩點，Zocdoc可以以向醫生收費的方式持續盈利，并且隨著市場份額越來越大，不論是醫生還是患者對于平臺的粘性也進一步增強，閉環商業模式逐漸穩固。

2.3.3向醫院收費：市場空間大，盈利空間大，但盈利模式只能滿足中短期發展

向醫院收費的切入點包括提高醫院管理效率以及提高收入。在這兩個層面，醫院的需求較強，針對此產生的盈利模式都具有較大的盈利空間，但基本上與醫療信息化更相關，而非純互聯網模式。

目前向醫院收費的公司盈利模式主要包括三類：一是軟件銷售以及維護運營收費；二是硬件銷售；三是遠程監測服務收費。

國外案例分析借鑒：Vocera醫院移動通訊，向醫院收費1、主要產品功能：Vocera可幫助大型醫院實現快速而有效的通訊。隨著醫院規模的擴大，一個需要解決的重要問題是如何在醫院內部實現快速而有效的通訊，以應對各種緊急突發事件。Vocera可以為醫院提供移動的通訊解決方案，其主要產品是一個可以讓醫護人員戴在脖子上或別在胸前的設備，可隨時收發信息，隨時通話并設置提醒，取代了醫院過去使用的BP機。

2、Vocera的盈利模式：主要是通過向醫院收費實現盈利。2012年Vocera共擁有醫院客戶875家，包括大型醫院、中小型診所、手術中心和養老中心等，其中775家在美國本土。公司2012年收入近1億美金，主要來自向醫院的Vocera硬件/軟件銷售以及維修服務。公司2012年上市，現市值為3.3億美金。

3、經驗和教訓總結：vocera近年收入情況并不樂觀，總收入增速大幅下降，凈利潤虧損顯著增加。我們認為這主要原因來自于醫療信息化技術的提升，大量替代性、低成本解決方案不斷產生，因此原有基于通訊技術的產品可能會大面積受到基于互聯網技術的產品替代，因此醫療新系統企業更多可以向互聯網方向轉型。

2.3.4向藥企收費：市場空間大，盈利模式多樣

向藥企收費的存在基礎，是滿足藥企的營銷、研發需求。藥品的營銷、產品的研發是藥企發展的基本需求，而基于此產生的盈利模式市場空間大。向藥企收費是目前軟件類移動醫療公司最大的盈利來源，無論是針對醫生、患者、醫院哪個環節的服務，均可以依靠流量和數據采用向藥企收費的盈利模式。

目前向藥企收費的公司盈利模式主要包括三類：一是基于流量的廣告收費；二是基于數據的精準化推送收費；三是研發數據收費。短期內，廣告是向藥企收費的主要盈利模式，而基于數據的精準化營銷將在未來獲得更大的市場空間。我們認為，向藥企收費的公司是目前盈利模式切入點最好的公司，無論在短期還是長期，該盈利模式均有較大的發展空間。但是向藥企收費是在產品獲得流量以及數據基礎上建立的盈利模式，存在一定的壁壘，一旦企業獲得了足夠的用戶以及數據，跨越了盈利模式的壁壘，就能在移動醫療市場上占據一席之地。

國外案例分析借鑒：Epocrates基于軟件的雙向服務1、公司簡介：Epocrates于1998年由兩個斯坦福學生創建，2011年上市，是全球第一家上市的移動健康公司，2013年1月被美國健康護理技術提供商Athenahealth以近3億美元的現金收購。

2、主要產品功能：Epocrates擁有美國排名第一的移動藥物字典，其的核心服務是通過手機軟件向專業醫療從業者提供信息支持，包括藥品相關信息，疾病相關信息，醫療實驗室診斷信息等，從而幫助醫生更準確和高效的為病人提供服務。目前有超過一百四十萬的臨床醫生使用Epocrates的手機軟件。

3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入來源并不是手機軟件銷售。2012年，Epocrates收入1.2億美元，其中80%來自向藥品企業提供市場解決方案(包括60%的廣告和20%市場調研服務)，剩下20%來自軟件銷售。基于掌握的醫生客戶資源和軟件平臺的數據資源，Epocrates可以通過DocAlert信息服務向醫生傳遞藥品審批、臨床試驗數據、治療指南、處方規定變化等簡短的信息，并根據藥企的需求進行精準的醫生再教育內容投放，已達到精準營銷的目的。同時，為藥企開展針對特定地區或對象的市場調研也是Epocrates的重要收入來源。

4、經驗教訓和結論：Epocrates被主攻EHR的醫療信息化服務公司Athenahealth收購后，收入下滑，總部裁人，短短幾年間，一顆耀眼明星已成明日黃花。互聯網醫療的App不再單打獨斗，而是委身下嫁給各種HIS，EHR，EMR系統，將信息采集和數據分析服務更多地植入“移動化”元素，與傳統的醫療信息系統進行深度融合，這很可能是一個未來的重要趨勢。

2.3.5向保險公司收費：市場空間較小，盈利模式單一，處于探索階段

向保險公司收費的存在基礎是能夠幫助保險公司實現精準化定價和減少賠付支出。具體操作上的主要切入點來自于移動醫療在慢性病管理上的優勢，移動醫療能夠對慢性病進行長期監測，提供合理的健康指導，從長期上降低保險公司的賠率，所以衍生出了向保險公司收費的盈利模式。

目前向險企收費的公司盈利模式主要包括硬件銷售以及遠程監測服務。向保險公司收費的盈利模式來源于美國，美國商業保險發達，市場占比超過50%，與保險公司的合作為移動醫療公司開辟了新的市場與盈利模式。而中國商業保險覆蓋人群不到2%，市場空間較小，一些公司例如九安醫療、中衛萊康試圖與保險公司合作，開發新的盈利模式，但仍然處于探索階段。我們認為，與保險公司合作的模式值得進一步探索，尤其是能否將移動醫療與社會醫療保險合作，如果能夠打通社保市場，移動醫療行業將獲得質的突變。

國外案例分析借鑒：WellDoc：向保險公司與企業雇主收費1、公司簡介：WellDoc是一家專注于糖尿病管理的移動醫療公司。WellDoc向用戶提供手機APP，并在云端建立糖尿病管理平臺，與保險公司合作為用戶提供糖尿病管理。醫生也可以通過電子病歷查看患者的狀態。WellDoc通過自身開發的平臺和系統幫助用戶監測血糖，利用收集到的用戶數據和醫生建立專門的合作，協助改變用戶的生活習慣以達到控制糖尿病的目的。

2、發展歷程和現狀：2005年成立，在移動醫療時代到來之前，就已經積累了許多糖尿病管理的經驗。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics發表短期臨床試驗報告，證明糖化血紅蛋白水平有顯著降低。2010年10月，軟件通過FDA認證。2011年9月在Diabetes Care發表臨床試驗報告，證明使用移動互聯網平臺控制血紅蛋白水平的顯著療效。試驗組和對照組患者糖化血紅蛋白下降差異達到1.2.如果一個糖尿病新藥上市能證明和對照組差異達到0.3，療效就足夠顯著。糖尿病管家系統是第一款通過FDA對照試驗的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服務。2012年8月，列入保險公司的報銷目錄，和處方藥物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理軟件BlueStar。這也是美國市場目前唯一一款通過FDA認證且需要醫生處方使用的糖尿病管理App。這款產品為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療。該方案由WellDoc擁有專利的自動化專家分析系統提供支持，其中包括實時消息，行為指導和疾病教育，推送至患者的移動設備。2014年1月，WellDoc被福布斯評為“美國最有潛力的公司”之一，并獲得新一輪來自默克公司全球健康創新基金(MerckGHI)和風險投資公司溫德姆(WindhamVenture Partners)2000萬美元的投資，至此WellDoc總計投資已經超過5000萬美元。

3、主要產品形式和功能：Blue star是一款可以在移動設備上使用的糖尿病管理軟件，專為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療。患者將他們的藥物和碳水化合物的攝入量、血糖等數據輸入到安裝有blue star軟件的移動設備中，系統對現有藥物劑量、血糖波動情況、每餐碳水化合物攝入情況等數據進行分析后，為患者提供自動實時的虛擬指導，包括提醒相關測試、藥物、生活方式的調整及膳食建議。同時，患者的數據會被定期發送到患者的醫生那里以幫助填補在復診間歇中產生的信息差距，并促進疾病管理的討論。

4、盈利模式：在收費對象方面，WellDoc的長期以來是向保險公司收費。在bluestar上市之前，WellDoc在市場上的主要產品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系統，一個具有移動功能的糖尿病管理平臺，該系統的使用費用超過100美元/月。由于幫助患者控制糖尿病可以減少保險公司的長期開支，保險公司愿意購買WellDoc的產品提供給其客戶使用。目前WellDoc已停止運營DiabetesManager，專注于新產品bluestar。Blue star上市后，福特、來愛德等公司宣布愿意將BlueStar納入他們的員工處方藥福利計劃，以減少公司的醫療福利開支。

5、值得借鑒的經驗：(1)移動醫療的核心競爭力在品牌+垂直領域服務經驗：WellDoc2005年成立，在移動醫療時代到來之前，就已經積累了許多糖尿病管理的經驗，且證明其方式確實對控制血糖有效，在醫生和保險公司支付方都獲得了認可。WellDoc的產品被納入保險公司賠付計劃的根本原因在于其服務的有效性，以及其品牌來自于病人和患者的信任。這兩點都是單純從App做起的公司無法做到的。(2)個性化服務是關鍵。用戶可以通過很多APP來監測血糖或其他指標，但如果沒有后續的對于用藥和生活方式的建議，那么用戶黏性很難產生。而即使有些APP提出了一些建議，也缺乏病人的個性化管理。怎樣在用好大數據的同時，與醫生建立起長期持續的合作，決定了產品到底只是一個通訊工具還是疾病管理助手。

2.4入口之爭：軟件方案PK硬件方案

硬件、軟件、數據構成了移動醫療的閉環，行業的核心是數據，入口可以是軟件方案，也可以是硬件方案。那么哪種入口更具優勢？我們認為，對于創業型企業，軟件入口相對于硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁壘、更高的用戶粘性，因此選擇軟件入口；對于傳統醫療產業中企業，硬件入口相對于軟件入口具有更高的競爭優勢，因此選擇硬件入口。而選擇軟或硬本身對于公司未來的布局影響并不重要。

2.4.1硬件方案：健康管理用戶消費習慣并未形成；慢性病管理入市壁壘較高

硬件本質功能是體征數據的搜集，目前市場上硬件能夠監測的數據包括運動、姿態、血壓、血糖、血氧、心率、心電、體溫、體重九大類。各種功能都有不同類別的產品出現。

硬件產品包括個人健康管理和慢性病管理兩類。個人健康管理類硬件并非消費者剛需，硬件銷售盈利空間相對較小，另一種盈利來源就是基于數據的第三方服務，而這也是基于硬件銷售上衍生的盈利模式，所以，健康管理類硬件發展的關鍵是抓住消費者健康管理的痛點，開發更加符合市場需求的硬件產品。

硬件入口的優勢：相對存在競爭壁壘(不是簡單的技術問題，而是用戶體驗問題，這個不一定是外包能夠解決的)，劣勢：如果缺乏互聯網營銷能力，用戶鋪設太慢，因為多了物流環節。

2.4.2軟件方案：信息系統市場成熟；平臺類公司發展空間大

移動醫療軟件方案包括信息化系統和個人用戶平臺。目前各級醫院已經進行開始使用信息化系統和院內通訊改進設備來提高醫院管理效率，東軟醫療、衛寧軟件等為醫院提供信息系統的公司也獲得快速發展。我們認為，醫院管理系統市場已經進入成熟期，龍頭企業會通過先發優勢進一步擴大市場份額，但未來發展空間受限，未來發展可以利用系統獲得的數據來進一步開發數據服務市場空間，而基于醫院獲得的大數據優勢會使得相關公司在數據服務領域擁有較大的優勢。

個人用戶平臺類公司的盈利模式是首先將產品在用戶中進行推廣，獲得用戶粘性之后，對其提供的資訊以及連接服務、數據衍生的服務進行收費。軟件服務分為主要功能是自用型和主要功能是連接型兩類，前者指為醫生以及患者提供相關的信息和指導的平臺，并不需要在多方之間構成連接，這類軟件發展較快，目前已經具有相對成熟的盈利模式(多為廣告)，而這類非連接型的軟件平臺未來的出路在于構建“社群商業”。第2類為連接醫患的平臺，這類軟件目前還沒有與數據對接的服務，主要是針對連接服務進行收費。同樣可以做成社群商業模式。

2.5投資甄別四句真經：順人性剛需是盈利基礎、數據決定發展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務鏈是競爭壁壘

在無財務指標可供參考的情況下，如何合理篩選和研判互聯網醫療公司？我們結合互聯網與醫療行業的基本特征，通過總結國內外互聯網醫療以及純互聯網企業案例，得出“四句真經”，可作為投資參考：順人性剛需是盈利基礎、數據決定發展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務鏈是競爭壁壘。

2.5.1順人性+剛需：盈利之基礎

順人性剛需是盈利基礎。這是我們強調的核心觀點，缺此要素難以成功。基于這個論點，我們的一個衍生結論是：我們不看好目前絕大多數的智能手環等穿戴式設備。我們通過智能手環、智能手表(包括遲遲未出的傳言中的iWatch)、Googleglass等進行論證。

我們以一個典型的智能手環為例，一般來說智能手環的最主要功能是計步，以及所謂的“睡眠監測”，此外還有鬧鐘、手機反向查找、計算食物卡路里等功能。我們認為這些功能幾乎沒有剛需：(1)計算步數、走路距離等手環主要功能是可有可無的，非剛需(這個可以自己做思想實驗：如果沒佩戴，會不會覺得渾身不爽，很不方便？(手機就是這樣)，如果丟了，會不會痛心疾首，感覺損失慘重(手機里的通訊錄和信息就有這樣特征)，如果丟了是否會愿意再次購買？(手機是一定的))。基本上這樣思考完就可以切身感覺到手環的非剛需。

其次，手環本身還有諸多“逆人性”因素：所謂計算食物卡路里，需要人工手動輸入，這種非剛需卻要付出的“勞累”是逆人性的。另外，手環還需要經常充電(通常一次充電可以使用幾天)，但由于其非剛需(和手機不同)，因此頻繁充電也是逆人性的。

同時，從替代性角度看，手機APP等也具有同樣功能(但會比較耗電)，手環的這部分功能難以構成購買需求。

所以，智能手環唯一需求點可能在于酷炫時尚潮流的外形，滿足新潮感和炫耀感，因此手環的工業設計是極為重要的，如果連這個要素都喪失了，那么一般的手環的結局幾乎注定是失敗。

另外，我們簡單分析一下iWatch遲遲未出，以及Googleglass難以大規模應用的原因，核心在于：缺少剛需殺手級應用。

市場曾傳聞iWatch最早在2013年就會，但到2014年3季度仍然沒有推出。這其中的原因值得細致分析：我么初步判斷iWatch可能具備如下特征：健康監測功能、類iPhone體驗的各種功能、炫酷外觀、電力續航仍是難題(1-2天)。如果僅僅如此，那么iWatch極大可能會面臨失敗(當然其社群熟悉是我們后面會探討的重要因素，也是支撐蘋果的重要原因)。

首先看健康監測功能：從技術角度看，目前能夠集成在手表上的與健康醫療相關監測功能有：脈搏(心率)、血氧、計步、睡眠翻身、體溫、濕度。這些體征指標幾乎無法帶來醫學價值。而連續血壓監測技術、傳統血壓監測技術都難以在手表上集成；血糖也是同樣情況，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，連續植入式測量的技術有德康醫療(但是不會有人為了戴手表測血糖要忍受體內植入芯片)，另外Google并不成熟的隱形眼鏡也是備選項，但尚未得到顯著進展。其實技術角度并不重要，重要的在于健康數據監測對于普通人來說根本就不是剛需所在。(同樣的思維實驗法，如果缺少了這個，你的生活會不會極為不便？)缺乏剛需殺手級應用，我們認為這是iWatch遲遲無法推出的原因之一。

此外，類Iphone體驗卻又不能單獨使用，那么手表也顯得雞肋，同樣非剛需。續航時間短，非剛需又需要頻繁充電，是逆人性。

Googleglass其實面臨同樣的情況，同時Googleglass還給人帶來隱私被窺探的恐懼，這也是逆人性的因素。

所以，逆人性、非剛需是互聯網醫療產品的失敗之源，而順人性+剛需是最基本的必要條件，是盈利的基礎，我們在前述案例Zeo的分析中也得到了相同的啟示。

2.5.2數據？數據！

數據決定發展空間。是否具備有效的數據搜集和數據分析能力，是區別傳統醫療模式和互聯網醫療模式的重要因素，也是觀察一個互聯網醫療企業是否具備廣闊發展空間的重要指標。

傳統醫療環境下的醫療數據主要來自醫院的信息化系統，存在封閉不開放、利用效率低等諸多弊端。同時，傳統醫療數據積累更多發生在醫院內部，而醫院之外的患者身體相關數據、反饋和評價數據、新的病情數據都無法持續跟蹤，互聯網醫療的介入將極大改善現狀，使得醫療數據具備連續性、跨區域性、非結構性的特征，大大豐富了數據的維度和廣度。

數據的積累和搜集首先帶來了衍生的商業模式：缺乏數據搜集的醫療企業與患者的關系更多呈現出一次性的特征，傳統收費模式成為主要的盈利模式。從而，也就會缺乏持續性、個性化的衍生商業模式，例如：(1)患者服藥前后的健康體征數據的大量積累有助于新藥的開發、對服藥者的持續跟蹤可以預判新藥的市場規模；(2)大量的病例數據經過智能算法的有效加工，能夠通過匹配同類型病人情況，在臨床上為醫生提供用藥和治療決策支持；(3)再比如對于患者在院內就診和用藥數據的持續跟蹤，可以發現醫生的過度治療(造成醫療資源浪費，患者負擔加大)、患者騙保、欺詐(造成醫療資源浪費)等情況，從而大幅節約醫療資源的低效使用，從而產生新的商業價值；(4)此外，患者在社群中的UGC內容、評價內容等可以產生新的有價值信息，增強醫患之間信息透明度，并且降低醫生個人品牌對于醫院的依賴度，從而可能衍生出新的服務模式。(5)患者個體的多維度個性化數據還能夠加速智慧醫療、個性化醫療的發展，針對用戶更有個性化地進行治療和用藥推薦，這一方面極大改善了用戶體驗，更增加了藥品和醫療服務精準化營銷的新商業模式。除了上述簡單列舉，互聯網醫療環境中還會產生許多富礦數據。

其次，競爭壁壘方面，數據的沉淀將增加客戶粘性，從而形成較強的競爭壁壘。個體健康數據的連續性和完整性對于患者來說至關重要，一旦在一個平臺上積累較長時間數據之后，轉移平臺的成本較大，從而產生消費者粘性。其次，擁有更多數據帶來的個性化體驗也是缺乏數據的新平臺所難以達到的。患者追求數據完整性、一致性的需求，以及更好的個性化體驗是數據積累為互聯網醫療企業帶來的核心競爭壁壘。

2.5.3社群的力量，超乎你想象！

社群帶來流量沉淀，強社群關系是富礦盈利池。社群商業是互聯網環境下的新商業模式，互聯網低成本的“連接”，使得原本具有同樣特征，卻長尾分散的人可以聚合在一起，從而爆發出驚人的商業潛力。我們認為，一個成功的互聯網醫療產品，必須建立起關系緊密的社群，唯有這樣才能將流量有效沉淀，成為競爭壁壘和持續盈利挖掘的富礦池。社群商業是互聯網環境下的新商業模式，很多衍生模式仍處于摸索迭代階段，但小米和《羅輯思維》的案例已經足以產生說服力。重視社群商業模式，才有可能避免進入“看不起，看不懂，學不會”的陷阱。

而對于醫療行業來說，對社群商業的挖掘則更加重要。醫院、醫生、患者之間存在著巨大信息不對稱性，相互之間的信任程度較低。而社群模式使得同類角色產生聚集，例如對于患者來說，可以找到和自己病情類似的病友，或者已經成功治愈者，獲得經驗分享。同時，還會交流用藥經驗，挑選醫院、科室、醫生的經驗(類似于大眾點評模式)，從而滿足患者的需求，產生極強粘性(生病是人最難以避免的事情)，而后期慢性病的持續治療和自我護理，也是社群商業的一個重要粘性來源。

醫療領域的社群是富金礦，病患的支付意愿較高。在完成社群商業粘性之后，變現的方法相對較多，垂直領域的電商(比如衍生出的藥品、家用醫療器械的推薦等等)等都是很好的變現方式。社群商業為互聯網醫療企業帶來的是極其有效、極具粘性、支付意愿較強的富礦群體，同時也為病患帶來了更好的體驗。

海外的案例：PatientsLikeMe1、公司簡介PatientsLikeMe是一家病友社區平臺。在這里，用戶可以相互分享病歷，尋找與自己癥狀相似的病友，從而提高醫療效果。2011年，大約有7萬名病人在這里分享了病歷。

2、公司創建起因：本·海伍德(BenHeywood)和杰米·海伍德(JamieHeywood)兄弟是麻省理工學院(MIT)的工程師，當他們二人得知他們的另一位兄弟史蒂芬(Stephen)患上了肌萎縮性側索硬化癥[ALS，也叫“盧格里格病”(LouGehrig'sdisease)]時，他們為無法從網上找到權威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他們成立了PatientsLikeMe，訪客可以在這個網站上交流個人經歷、醫療史，并且回答網上的提問。如今這個網站有20萬用戶，討論的話題涉及1，800種疾病。

3、盈利模式：這家公司通過向默沙東(Merck)和諾華(Novartis)等制藥公司，以及高校等其他研究機構出售用戶數據來獲利。可以在PatientsLikeMe網站上找到有價值的內容的不只是病人。盡管有各種保護隱私的法律保護病人的數據，但是位于馬薩諸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe還是能夠打包、它的網絡信息。公司對待這個問題持完全開放的態度。公司明確地告訴會員，會如何使用他們的數據，數據交給了誰，出于什么目的，從而解決了大部分公司面臨的處理隱私困境。而且他們認為這樣做是為了爭取更大的好處：利用這些數據可以做更有益的事，生產效果更好的靶向藥物以及療效更好的設備。

2.5.4談壁壘，不談技術，必談線下資源整合！

我們認為互聯網醫療行業的競爭壁壘不在技術，而在于對線下資源的整合能力。

眾所周知，手機APP的開發在基本技術方面并沒有很強的壁壘，當然，如何做出非常好的用戶體驗是一個所謂壁壘，但這塊無需做過多討論。而硬件方面，我們認為由于環境和時代局限性，國內的企業很難投入巨資在充滿不確定性的新硬件技術研發方向，而且過往的經驗也告訴國內企業，在醫療硬件方面，跟隨戰略不失為一個穩健的策略。因此，我們看到在國外，血糖的微創、無創連續測量領域，有德康醫療、google等耗費巨資的努力；心電方面，有Cardionet做出了典范；睡眠監測方面，Zeo以嚴謹的態度面對數據監測，在技術方面投入極大……反觀國內企業，在智能硬件領域以技術為核心競爭力的企業鮮有。

一方面是時代、環境、戰略的局限，另一方面是確實缺乏實際的案例，因此我們在探討移動醫療的壁壘方面，不談技術。

而國內企業更多可以在商業模式上獲得成功。對于互聯網醫療行業來說，整合線下醫療資源的能力是真正的壁壘。雖然互聯網醫療表面的核心競爭力是“得病患者得天下”，但實際上真實的邏輯卻還包含“得醫生者得患者”，進一步，在中國尚未全面推廣醫生多點執業的情況下，又有“得醫院者得醫生”。因此最終要完成互聯網醫療的大布局，必須在醫院資源方面獲取優勢。此外，先占據醫生入口、醫院入口等線下資源的平臺將率先產生粘性，而醫生的精力有限，醫院也以簡為重，很難繼續對接其他平臺。因此先發優勢效應極其明顯。

整合線下醫療資源除了介入醫院的含義之外，還包含了對整個醫療服務鏈條的整合，在互聯網醫療產品上能夠形成完整的閉環和良好的客戶體驗：對患者來說，從平常的健康保健知識、監測、社群，到自診階段、自我用藥(買藥)的就醫前環節，再到導診環節的挑選醫院、科室、醫生；進而到醫院內的掛號、候診、取單、支付、康復環節的便捷體驗；以及院外康復環節持續的醫患溝通等，要與醫生的訴求、醫院的訴求、保險公司的訴求以及藥企的訴求充分結合，充分利用就醫過程中產生的“流量”(包括病人流、醫生流和數據流)，產生價值。率先在區域打通行業價值鏈的企業將產生極強的先發優勢和壁壘，我們都知道，一個手機上不需要第二個功能相似的APP。

3、如何合理估值？——“去偽”容易“存真”難

互聯網醫療在中國普遍處于小荷才露尖尖角的最初級階段，依賴盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，難以適用。我們認為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價值)，因此估值思路可以幫助投資者剔除陷阱。而在選股方面，我們認為還應該認真從“四句真經”中分析公司現有布局情況，并結合企業治理、團隊執行力、是否具備“互聯網運作思維”等角度綜合研判。

3.1行業普遍小荷才露尖尖角

遍歷國內上市公司，我們發現在互聯網醫療行業的布局仍處于最初級階段：雖然各家與互聯網醫療相關的企業絕大多數都已經在移動醫療(互聯網醫療)領域進行了相關布局，但基本上互聯網醫療業務占比極小。我們發現，國內的醫療企業主要有幾類參與互聯網醫療業務的方式：(1)依靠原來的硬件優勢開發新型移動產品的，如九安醫療、寶萊特、三諾生物、理邦儀器、邦訊技術(收購凌拓科技)；(2)也有利用原來的渠道優勢和用戶黏性，擴展移動端業務的，如愛康國賓、九州通、易聯眾、東軟醫療；(3)還有利用自身信息化或硬件優勢，升級醫療信息化系統的，如衛寧軟件、樂普醫療等。

我們認為，在互聯網醫療領域，上市公司完全有可能產生大規模的并購潮(參考國外EPOC的例子)，目前一級市場的火爆提供了大量優質標的，而收購進入上市公司體內進而完整服務閉環也是存在海外的案例。因此對于一級市場的關注非常重要。

3.2上限估值思路能夠規避投資陷阱

我們認為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價值)，因此上限估值思路可以幫助投資者剔除陷阱(剔除明顯高估的標的)。

此前由于市場對于互聯網醫療的主要盈利模式和潛在收入空間的概念較為模糊，導致無法有效給予一些暫無盈利業績的公司合理的估值水平。而我們在下面的分析中，就分別測算了各種互聯網醫療收費模式的潛在收入空間以及其敏感性分析測算表，同時我們建議投資者可以結合“四句真經”的半定量標準，判斷企業的市場占有率，從而獲得企業盈利空間的量化判斷。從這個角度，我們可以剔除一些明顯高估的標的，避免投資陷阱，同時能夠對投資標的有一個較為準確的價值判斷。

4、投資建議：主題看海外映射、價值看“四句真經”

4.1當前階段，主題為主：主策略尋找海外映射股

我們認為當前我國互聯網醫療行業處于發展初期，幾乎沒有公司真正能夠在互聯網醫療領域實現業績貢獻，這也是互聯網行業的普遍規律。但，正如我們在報告第一章所述，提前布局還是非常重要，因此我們認為當前階段可以結合市場節奏，參與有價值引導的主題投資機會，我們特別尋找了海外映射對標公司，為A股上市公司的主體性投資機會帶來啟示：(1)率先打通醫療服務價值鏈的互聯網醫療企業股價有望爆發式上漲(Cardionet在宣布與保險公司合作后股價暴漲400%)；(2)只要行業有足夠發展的空間，小收入、大市值的情況是完全可以存在的(Castlight只有1300萬美元收入，卻有15億美元市值)。

4.4.1 Cardionet啟示錄：與保險公司簽訂合作協議是股價重大催化劑

我們發現，Cardionet在2013年6月10日簽訂與美國聯合健康保險公司的3年協議，為超過7000萬醫保客戶提品后，股價出現飆升，最高漲幅超過400%。

我們認為，在國內上市公司中，運作模式和Cardionet最相似的是九安醫療。不同點在于Cardionet提供的是移動心臟監測穿戴式設備(在美國心臟病人群在百萬左右)，而九安醫療提供的是移動互聯電子血壓計、血糖儀以及其他系列體征數據監測設備。我國高血壓及糖尿病人都在億級數量級，空間遠大于Cardionet，但未來的發展模式很可能走出相似的道路。

1、Cardionet公司簡介：Cardionet是一家移動心臟監測設備和心臟監測服務提供商，創建于1999年，2008年在納斯達克上市。

2、主要產品服務：Cardionet的主要產品是MCOT(Mobile Cardiac Outpatient Telemetry)，該產品是一種可監測使用者心臟活動的穿戴設備，包括一臺連接三片芯片的可穿戴傳感器和一臺監測器，該產品能夠記錄30天內患者的心電圖數據，并將數據通過網絡傳輸到公司監控中心，后臺系統對數據進行分析診斷并且將報告發送給醫生。

3、盈利模式：Cardinet的主要收入來源于與保險公司合作，由于MCOT系統通過維護用戶的生命健康可以減少保險公司的長期開支，所以保險公司愿意為自己的客戶購買Cardionet的心臟監測服務。2013年6月10號CardioNet宣布美國聯合健康保險公司與其簽訂了三年的協議，美國聯合健康保險公司將為其超過7000萬的醫保客戶購買大批產品。同時，cardionet也將掌握的監測數據提供給藥企、醫療器械公司等機構的研發部門來獲得收入。2012年，cardionet收入1.1億美元，其中9360萬來自患者服務，大部分由Medicare(美國針對65歲以上老人的醫保)及商業保險公司支付，830萬來自研發服務。

4、經驗教訓和結論：目前Cardionet(BEAT)的市值僅為1.82億美金，我們認為可能主要由于產品線過于單一造成，公司僅能提供商業保險企業所需的一小部分數據監測功能，而對于健康監測非常重要的其他體征數據沒有得到很好的監測。全系列的體征數據監測可能帶來的數據價值是幾何倍數增長的，因為單一數據與全維度數據對于商業保險公司定價決策能夠產生完全不同的價值。

4.4.2 Castlight啟示錄：小收入，大市值是可能存在的

還未實現盈利的CastlightHealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值。收入和市值的比例關系并不一定受到限制。我們認為國內最有希望對標Castlight的公司是海虹控股，同時我們也看好衛寧軟件的發展潛力。

1、公司簡介：CastlightHealth總部位于美國加州舊金山市，主要提供個性化的醫療保健交易平臺，針對醫療保健市場提供價格透明和價格比較工具并開展B2B服務，以允許自我投保企業(self-insuredbusinesses)為員工提供工具，對醫療健康服務成本和質量進行比較，幫助相關人員更好地了解醫療服務的價格和某些供應商的質量。

2、發展歷程和現狀：Castlight公司成立于2008年，2014年3月在美國納斯達克上市，目前市值約15億美元。

3、主要產品形式和功能：Castlight的核心服務是向用戶提供簡單透明的醫療健康服務信息。由于美國市場上保險、就醫等醫療健康服務種類多、價差大且服務價格不透明，用戶難以選擇出性價比高的產品，從而有相當部分的支出浪費在虛高的價格和低效的服務上。Castlight建立起包括超過10億條健康保險交易數據的云端數據庫，將它們與公司福利制度信息、醫院臨床指引、軟件用戶所產生的行為數據結合，通過云計算來制定滿足企業及其雇員需求的最優性價比醫療健康方案，并提供比價導購服務，從而極大簡化了醫療健康方案的選擇過程并避免不必要的費用。

4、盈利模式：由于在美國，雇員醫療健康支出的75%以上由雇主承擔，castlight的服務能夠為雇主創造價值，所以其采取了向企業收費的方式。Castlight目前的收入來源主要包括軟件銷售和專業服務(幫助用戶的雇員采納castlight提供方案的溝通服務)，2013年軟件銷售占總收入的90%。軟件購買費用根據客戶公司健康福利覆蓋的人數決定，簽約期通常為3年。2012和2013年castlight平均簽約期為30個月，截至2013年底，castlight手握價值1.1億美元的未付款協議，已付款但未確認的遞延收入為1150萬美元。

過去的兩年中，castlight共簽下95家企業客戶，其中24家是財富世界500強企業。截至2012年底，castlight有47家簽約客戶，其中15家執行了castlight提供的醫療健康方案，到2013年底，這兩項數據分別為106家和48家。Castlight2011到2013的營業收入分別達到190萬美元，420萬美元和1300萬美元，復合增長率262%。預計2014年美國醫療健康總支出將達到3.1萬億美元，其中有6200億美元將由雇主支付。Castlight預計公司未來的市場空間超過50億美元。

5、值得借鑒經驗：還未實現盈利的Castlighthealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值，我們認為有以下幾點原因：(1)castlight準確把握了市場的痛點，提供的服務為企業創造出實在的經濟價值。(2)現有業務市場空間巨大，castlight作為先入者具有一定的先發優勢，目前正處于前期擴張階段，業務增長速度極快，手握大量合同。(3)未來的平臺戰略想象空間大。需要注意的是，該行業壁壘不高，預期會有大量提供類似服務的公司進入，行業競爭逐漸激烈。

第6篇：盈利模式對企業的重要性范文

關鍵詞：媒體；商業模式；述評

商業模式（business model）一詞源于互聯網經濟的興起，關于商業模式的內涵與外延，學者眾說紛紜。目前國內關于媒體商業模式的討論多為策略性的案例研究，少有從學理角度對商業模式的內涵與外延進行清晰界定。Morris（2005）認為商業模式是企業在戰略、結構、經濟等領域做出相互關聯的一系列抉擇，從而在一個特定的市場中創造可持續的競爭優勢，并將商業模式的定義分為經濟層、運營層和戰略層三個層面。其中經濟層關注企業如何產生利潤，運營層關注企業內部流程及構造，戰略層關注企業愿景、市場定位、競爭優勢、價值創造等。基于Morris對于商業模式的分層，筆者擬將目前國內媒體商業模式及其創新方面的研究予以梳理，并歸納出媒體商業模式構成要素（見表）。

第一，經濟層，關注盈利邏輯、利潤來源、成本結構等，如方琦（2007）認為報業的數字化商業模式創新是在繼續發展平面紙媒優勢的基礎上，再次或多次利用報業特有的新聞信息開辟新的數字化盈利模式和渠道，為報業創造更好的經濟效益，其關鍵是一次采訪多次利用，多次銷售；劉學義（2010）認為免費與收費并存、廣告與用戶并重的商業模式是未來報紙網站的主流，以《金融時報》《華爾街日報》網站為例，說明具有利基市場、專業市場或者壟斷市場特色的報紙網站向收費轉型成功的概率較大。李洪洋（2015）認為數字時代的媒體形態是文化輕資產，紙媒新的商業模式應尋求把內容、品牌、用戶和流量、資源和數據變現。從這一層面分析商業模式，優點在于清晰呈現價值如何實現，企業如何通過產品賺錢；缺點在于將商業模式限定在過于狹窄的范圍，不利于從宏觀角度實現長遠發展。

第二，運營層，關注企業內部流程及構造，如張金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撐網絡媒體未來可持續發展，網絡媒體要建立整合信息流、資金流、物流“三流合一”的網絡交互式平臺商業模式；余莉等（2014）聚焦于商業模式的運營層面，發現我國立體電視頻道存在業務發展乏力、節目內容資源缺乏、頻道定位不清等問題，提出要完善商業性生產機制。從這一層面分析優點在于指導性、可操作性強，易于在企業實踐中落地；缺點在于企業日常經營繁雜瑣碎，容易模糊重點。

第三，戰略層，關注企業愿景、價值主張、市場定位、競爭優勢等，這一層面上學者或多或少都會提到“價值”。如鄭豪杰（2011）建構了一個通過實現方式來連接價值主張、業務系統、盈利模式三個維度的商業模式創新框架。價值主張是商業模式創新的起點，現代出版可以從出版者轉型為內容提供商、平臺服務商；業務系統是核心，出版企業要識別行業關鍵成功要素，分析自身資源與能力，確定與利益相關者之間的關系；盈利模式是收入結構與成本結構之間比較的結果，傳統出版企業需要提高數字化產品和服務的運營份額。劉冰、游蘇寧（2011）認為重構商業模式是我國科技期刊保持競爭優勢、持續發展的必然之路，以Elsevier等國際出版集團為例，通過資本并購實現規模化多元化發展、打造數字化信息服務平臺、全球性網絡化銷售、建立戰略投資體系等，打造了擴張型商業模式。建議國內科技期刊應借勢資本，搭建信息服務平臺提供個性化服務，多形式發展數字產品最終提升品牌。任健（2012）以波特的價值鏈分析為基礎，認為“三次售賣”的理論實質是以信息服務提供為載體的“價值塑造-價值整合與放大-價值延伸”過程，價值塑造要以內容為先導，價值整合與放大要以期刊內容為基礎整合其他資源創造多業態產品，期刊商業模式創新的重點就是根據不同消費需求、不同的業態將期刊的既有信息進行相應產品化的創意與設計。肖玉琴（2014）認為戶外媒體商業模式創新的核心要素是價值主張，構建了包括廣告主、商業合作者、受眾、社會公眾和其他利益相關者等在內的多元化價值主張的戶外媒體商業模式新框架；竇毓磊（2014）認為商業模式的本質就是企業圍繞著“創造客戶”所進行的一系列價值創新過程，提出了針對社會化媒體企業的3V（價值主張、價值構建、價值體系）2E（內部環境、外部環境）研究體系，從創新的角度挖掘社會化媒體企業商業模式的驅動因素。廖小剛、周國清（2013）認為商業模式是一個企業的一種戰略創和制度集合，在分析外部環境與內部資源之后，整合企業、顧客、價值鏈伙伴等利益相關者，從而獲取超額利潤。從這一層面分析優點是利于頂層設計促進長遠發展，缺點是過于寬泛不利于執行。

從表可以看出，出現最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顧客/受眾關系（7次）、產品服務（7次），其次是企業資源（5次）、伙伴/合作（5次）、技術（4次）、業務/運營流程（3次），另外還有環境方面提到了社會公共價值、市場公平競爭等。目前的研究從戰略層面出發的較多，說明商業模式的重要性越來越凸顯，但多是對某個案例的描述性分析，尚未形成一個具有普遍使用價值的理論研究框架，對媒體商業模式的具體形式未有合適的分類。

基于上文的分析筆者認為，媒體商業模式就是企業基于內外部資源，采用相關技術改進業務流程，優化合作伙伴關系科學配置資源，為客戶提供獨特產品或服務，從而獲得利潤的持續轉化機制，是戰略決策、業務流程、組織架構、盈利機制等的一系列的總和，其構成要素包括用戶價值（產品/服務、用戶關系），企業價值（核心資源、業務流程、盈利模式）、伙伴價值（伙伴關系）。企業價值實現是基礎，也是最終目的；客戶價值實現是核心，也是必要條件；伙伴價值實現是保障，合作共贏（如圖所示）。

參考文獻：

[1]Morris， M. M. Schindehutte， and J. Allen， The entrepreneur’s business model： toward a unified perspective [J]. Journal of Business Research， 2005. 58（6）： p.726-735.

[2]方琦.論我國報業數字化商業模式創新[J].新聞前哨，2007，（5）.

[3]劉學義.“廣告中心”還是“用戶中心”？--美英報紙網站商業模式轉型分析[J].新聞與傳播研究，2010，（3）.

[4]李洪洋.互聯網思維下的紙媒商業模式[J].新聞戰線，2015，（1）.

[5]張金海，林翔.網絡媒體商業模式的構建[J].現代傳播，2012，（8）.

[6]余莉，范金慧，李睿，薛婧賢，童蔚聞.探析我國立體電視頻道商業運營模式[J].現代傳播，2014，（12）.

[7]鄭豪杰.傳統出版的商業模式創新研究[J].中國出版，2011年3月上.

[8]劉冰，游蘇寧.國際科技出版集團商業模式對我國科技期刊發展的啟示[J].中國科技期刊研究，2011，22（4）.

[9]任健.從“三次售賣”到信息服務多業態平臺化集成提供--對期刊商業模式創新中支撐因素的探析[J].新聞大學，2012（1）.

[10]肖玉琴.基于價值主張多元轉向的戶外媒體商業模式分析[J].編輯之友，2014，（9）.

第7篇：盈利模式對企業的重要性范文

行外人并不那么容易理解建筑領域的軟件企業的商業模型。不過，隨著廣聯達在電商平臺和供應鏈金融服務領域的一系列動作，“建筑工程領域互聯網+平臺服務商”的模式浮出水面后，投資者才更容易看懂廣聯達的戰略意圖。

借著“互聯網+”的風口熱潮，在資本市場上，公司股價也開始加速上揚。5月8日，除權后，公司股價迅猛展開填權行情。與此同時，公司內部也在悄然發生著一些轉變。此前，極其低調的廣聯達在5月19日召開年度投資者見面會，眾多公司高管與投資人互動交流。

至少這是一種心態上的變化。從一個細分行業領域的專業公司，到一個互聯網化的公眾公司，廣聯達已經展現出了求變的姿態。

不過，從軟件公司到互聯網公司之間仍然有著巨大的轉型鴻溝。廣聯達既要在垂直的專業應用領域繼續開拓藍海市場，又要在專業應用之后橫向延展行業大數據服務、征信和供應鏈金融服務，它能獲得成功嗎？ 不擔心短期波動

市場份額超過一半多，潛心經營近20年的廣聯達在建筑工程軟件服務領域，如今已經鮮有能夠形成威脅的競爭對手，更多的挑戰是來自市場的變化。

建筑行業此前的長周期繁榮在某種程度上也造就了像廣聯達這樣的企業，但現在，宏觀經濟減速、建筑行業增速趨緩已成新常態。

根據廣聯達今年一季度財報顯示，公司Q1營收同比下降16.6%，凈利潤雖然仍同比有4.6%的增速，但公司預告半年報，凈利潤有可能同比出現90%-40%的降幅。這背后是受市場環境變化和公司主動轉型的雙重影響。

“建筑業的重要性，不用去證明，看一組數據就知道了。全球建筑業GDP2010年增長12.5%，到2020年會增長14.7%，中國每年在施工項目達到55萬個，所以這個產業還很大。”廣聯達總裁賈曉平對《英才》記者表示，盡管短期沖擊會有，但長遠看市場仍然樂觀。

就國內市場而言，每年仍然有30億平方米的新增房屋面積，作為行業龍頭的廣聯達自然不會太過擔心市場的短期波動。更何況，還有一片藍海市場尚待開發。

一個建筑工程項目會有決策、設計、采購、施工和運維五個階段。廣聯達過去主要在采購環節提供工具軟件和服務，基本是在新增量市場。現在已經延展到施工環節，增量市場與存量市場并存。目前國內建筑保有量約650億平米，建成后運行維護周期為十幾年，每年的能耗、空間、資產、環境等問題不斷產生，運維這是一個更大的市場。

在美國等發達國家，建筑業存量市場的運維已經發展的相當成熟，而國內市場剛剛嘗試起步。 互聯網聚合平臺

占據市場主導的企業，總是具有優勢的行業整合者。

“我們的目的是重構建筑工程領域生態，推動建設工程領域升級發展。”在廣聯達董事長刁志中看來，重構行業生態是新發展階段的戰略重心，也是增值服務的來源。

在互聯網時代，重構生態就意味著信息化。在此之前，建設工程領域各個階段內的客戶，圍繞各自的階段獨立參與工程進行。而廣聯達想要構建一條生態鏈，將各類硬件服務商、軟件服務商以及征信機構和金融機構整合到一個開放的平臺上。

“傳統的生態是孤立的、低效的、有邊界的，而重構后的生態鏈使聯系更加廣泛、頻繁，同時效率也更高，邊界在無限擴大。”賈曉平表示，公司的盈利模式也將發生根本性的改變，“過去提供的是軟件產品和服務，現在提供的是免費+租賃+增值服務的方式。硬件是賣的，PC端是租的，移動端、大數據、征信和金融則是增值服務。”

2014年12月，廣聯達推出電商平臺“訊采旺材”，通過互聯網聚合房地產行業采購規模，從而形成電商采購優勢，并利用大數據為行業提供金融征信等增值服務。而做“訊采旺材”也是公司基于在建筑信息化領域的長期積淀。

建筑行業中有6000-7000萬從業人員，將這些人和工地聚集起來就會產生多種需求，例如采購需求，將需求聚合起來就是聚量，而這些量可以幫助采購方和供應商重新組合交易關系。

在此之上，以工程為核心的大數據將應運而生。大數據可以直接為行業提供服務，同時也服務于另外一個體系：征信。而征信又是廣聯達做行業供應鏈金融業務的重要基礎。基于征信的金融平臺則可以提高融資便利性、資金安全性和貸后管理的效率和質量。

這就是廣聯達做電商、做征信、做供應鏈金融的邏輯。值得關注的是，廣聯達早早運作成立的保理公司、小貸公司，實際上都是為了在行業供應鏈金融服務上布局。

據統計，建筑業施工過程貸款高達2.11萬億，房地產開發貸款為4.38萬億，這其中不包括其他形式融資，可見建筑領域金融服務需求十分強烈。從開發商到總分包再到設備廠商都面臨融資難、成本高的問題。這對廣聯達來說，無疑又是一塊待開發的寶藏。 “冰山”之下

涉足垂直電商、切入大數據，布局供應鏈金融，廣聯達已經不是單純的軟件公司，而更像是一家互聯網企業。

不過，從軟件公司轉型互聯網企業不僅僅是商業模式、盈利模式的轉變。當年以殺毒軟件撬動市場的金山軟件，就因為互聯網轉型的困擾，而淹沒在了奇虎360的快速崛起中。同樣的困擾會出現在廣聯達身上嗎？

“這其實是一種基因問題，盈利模式轉變是表象，決定成敗的是下面的部分，別人看不見的部分。”賈曉平有一套特別的“冰山理論”――公司的盈利模式猶如顯露出來的冰山一角，很容易為外界所認知，但支撐盈利模式的是企業的運營模式（研發、市場、銷售、服務），而運營模式又受到管理模式的影響，管理模式才是企業發展的基因。

賈曉平告訴《英才》記者，廣聯達現在內部設有創新孵化激勵機制，在此之上又進一步推動公司員工持股計劃，以確保轉型成功；而在內部結構調整上，公司變得更加扁平化，還劃小經營單元，以提高對客戶的響應速度。

第8篇：盈利模式對企業的重要性范文

作為以高端招聘為主營模式的商務社交網站，LinkedIn的優質表現讓同類型網站備受關注，而其獨特的“社交招聘”模式也為網絡招聘提供了一種新的思路，當招聘“邂逅”社交網站，到底能擦出怎樣的火花？是否能夠再次點燃網絡招聘市場的激情？

LinkedIn:

當招聘“邂逅”社交網絡

創立于2002年的LinkedIn本質上是一個社交網絡，上市后的第二個月，其就超越MySpace，成為美國第二大社交網站，截至8月4日，用戶數量突破1.2億。而與Facebook和 MySpace等社交網絡所不同的是，其功能更多的顯現在商務用途而非單純娛樂。依靠豐富的免費服務吸引會員，LinkedIn龐大的會員數量為收費服務提供了基礎。到2011年二季度末，LinkedIn的會員囊括了來自《財富》500強企業各個層級的雇員，《財富》100強企業中有75家購買了“招聘解決方案”，更有超過200萬家公司在LinkedIn上擁有各自的主頁―這些商業用戶成了LinkedIn的“金主”，也是成就其商業模式的主體力量。

LinkedIn的付費服務主要分為 “高級訂閱服務”、“招聘解決方案”和“營銷解決方案”三種，其中“招聘解決方案”對營收的貢獻度逐年上升，至2011年上半年已經達49%，接近半壁江山（附表）。“招聘解決方案”分為“個人”和“企業”兩種。對于個人而言，用戶可以通過付費獲得“直接郵件聯系招募者和招聘管理者”、“以獨特應聘者身份列于首位”、“被直接推薦給公司內部人員”等服務。而在2008年3月推出的公司“招聘解決方案”則是LinkedIn在盈利模式探索上最關鍵的一環，其包含的內容極其豐富，例如用以搜索、聯系、管理候選人的Talent Finder，用以自助職位的LinkedIn Jobs等，其中一些功能十分貼心，不僅能讓員工知道本公司了哪些招聘信息，還可以在所有員工的關系網中搜索候選人，并把職位信息推廣給有能力的候選人。

網絡招聘的核心價值在于幫助招聘雙方進行信息的匹配，而社交網絡的“互動”優勢和基于關系網的深度數據挖掘能力能讓這種信息的匹配更為“精準”。社交的精髓在于互動，社交網站利用“六度空間”理論、通過“拓展人脈”的方式將人際關系導入招聘過程，在“伯樂”與“千里馬”之間建立聯系，打破“一張簡歷”的限制，在一定程度上緩解招聘過程的最大問題―信息不對稱。另一方面，社交網絡可以對龐大用戶群的用戶數據、關系網進行深度挖掘，進而幫助用戶找到想找的人或者公司，并提示兩者之間存在的聯系。正是依靠這些特征，LinkedIn才得以提高招聘效率，進而改善盈利能力，以付費業務的收入“反哺”產品開發，用免費產品維持、擴大會員圈子，最終形成良性互動。

與社交招聘的“良性互動”相對比，傳統招聘網站正因為盈利模式單一、同質化嚴重等問題陷入一場燒錢賺流量的“惡性循環”。作為中國網絡招聘市場的“三巨頭”，前程無憂、智聯招聘、中華英才成立之初各具特色，而今，三家網站從用戶定位到產品服務幾乎不分彼此，線上招聘都采取向企業端收費的模式，惡性價格戰隨之出現。低至幾十元的費用讓部分企業將招聘網站當成廣告平臺，“假招聘真廣告”導致招聘效果下降、用戶流失，招聘網站為提升流量繼而大筆對外投放廣告，營銷支出攀升。前程無憂2010年財報顯示，網站2010年總運營成本為4.14億元，其中銷售和營銷成本為2.78億元，占到了總成本的67.1%。長此以往，傳統招聘網站陷入燒錢怪圈，即使可以靠市場積累維持江湖地位，但更多體現出的是依靠流量獲得的“媒體價值”，正慢慢背離網絡招聘幫助招聘雙方進行信息匹配的核心價值。社交招聘網站的出現與興盛更將對它們產生明顯的沖擊。

國內效仿者:

開疆擴土 >追逐利潤

“人脈”在中國社會有著不言而喻的重要性，“熟人推薦”在中國是成功率最高的招聘方式，因此理論上來說 ，中國的社交招聘市場更值得想象和期待。LinkedIn的成功無疑讓國內的效仿者蠢蠢欲動，依LinkedIn“畫瓢”者為數不少，而多數傳統的招聘網站則選擇了與社交平手的方式來迎接新的挑戰。但無論是哪種形式，相較盈利，積累市場資源、提升品牌影響都屬當務之急，正如易觀國際分析師董旭所言，網絡招聘的盈利模式不外乎向企業收費和向個人收費兩種，而國內的社交招聘最大的問題不在于盈利模式，而在于盈利能力，結合國內用戶的使用習慣，注重用戶體驗、滿足用戶需求是提高盈利能力的關鍵。

天際網、優仕網、人和網等是LinkedIn的堅定追隨者，試圖將“招聘”打造成大量商務用戶基礎上的強大“附加值”，對于此種發展路徑而言，提升用戶體驗、積累用戶是關鍵。國內的商務社交網站紛紛選擇“論壇”、“問答”、“群組”等方式吸引用戶，而類似的功能又使網站產生同質化的傾向，對用戶吸引力不足，難以實現用戶量的突破。目前用戶規模最大的天際網也只有650萬的用戶，而據Alexa的統計，天際網的日均訪問IP只有十幾萬，活躍用戶數所占比例很低。

另一種類型的招聘社交網站則以招聘作為切入點迅速積累用戶，再在此基礎上逐漸強化社交功能，完成從一個“披著SNS外衣的傳統招聘網站”到一個真正的社交招聘網站的蛻變。2009年上線的大街網正是這一模式的典型代表，以大學生作為切入點，迅速積累起超過600萬用戶。不過，由于招聘需求旺盛的人群往往相對低端，可供挖掘的職場價值并不多，用戶多以個體存在，社交性不強，招聘業務也更多的是傳統網絡招聘模式的翻版，離真正意義上的社交招聘還有一段距離。對于如何在招聘業務和SNS框架上真正建立社交圈子，大街網也還在嘗試之中，與新浪微博合作進行微招聘，并推出了“能力圖譜”、“名片+”等社交功能，但效果如何，還需用戶檢驗。

第9篇：盈利模式對企業的重要性范文

一、視頻分享網站的商業模式

商業模式是指用以闡明某個特定實體的商業邏輯的一系列要素及其關系的組合。Johnson等提出，商業模式是一個有機體系，包括四個相互關聯的要素，即顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵工序，這四個要素的緊密配合可以使企業以獨特的方式滿足真正顧客的需求。根據這一理論框架，目前視頻分享網站的商業模式可進行如下解構。

顧客價值主張即打破受眾長久以來只接受官方正統娛樂文化所形成的厭倦心態，以一種快捷的、平民化姿態為消費者提供去精英化的“草根”式娛樂方式，從而迎合了一大批顧客，尤其是年輕一代的娛樂需求。同時，視頻的制作不再局限于專業人士，普通用戶只要在網站上免費注冊就可以上傳自己的視頻。這樣的操作不但使網站在視頻制作上的投入成本較低，還保障了受眾在節目提供和管理上的參與度，極大增強了用戶的消費體驗和主觀能動性。形色各異的視頻突破了傳統單一的表達模式，充分體現了娛樂訴求的多元化和全球化。同時，消費者還能就感興趣的話題與在線網友展開互動交流，發表不同見解，表達真實自我，大大增強了網絡視頻的消費體驗。

目前的盈利模式以廣告為主，包括貼片廣告、緩沖廣告、彈出窗口廣告、普通圖文廣告、文字鏈接廣告等。其中，緩沖廣告和貼片廣告最主要，為運營商帶來了巨大的收益，并且利潤仍在不斷增長中。除了這些傳統的廣告形式，視頻分享網站還在逐步開拓其他盈利模式，重要的一種就是利用自身的品牌影響力及網絡媒體的互動特點進行活動營銷，達到雙贏的目的。例如，土豆網與英特爾合作的“i，睿不可擋”視頻創作大賽，通過網友參與投票的方式選出獲獎者，以英特爾提供的軟件、電腦作為獎勵，吸引了大量網友的參與。此次活動營銷為土豆網增添了點擊率的同時，也為英特爾做了一次盛大的品牌宣傳。

目前商業模式中產品和品牌兩項資源尤為突出，成為其中的關鍵資源。產品即視頻，內容豐富、更新迅速的視頻才能夠保證對消費者的吸引力，進而提高點擊率。因此，網站運營需要保證擁有持續、有效、高質的視頻來源。品牌對視頻網站而言一方面可以形成“路徑依賴”效應，消費者一旦習慣了使用哪一品牌網站就會形成依賴，進而長期使用下去；另一方面意味著網站將有更多的機會開拓營銷宣傳，爭取更多的廣告商，并在此基礎上開展更加廣泛、形式更加多樣的合作。

在工序方面，視頻網站在整個產業鏈中體現的是平臺運營商的角色，將內容提供商、技術提供商和廣大用戶有機鏈接起來。目前視頻網站將關鍵工序放在網站建設方面，注重傳播的方式與技術。由此，資金、服務器、帶寬一直是網絡視頻產業發展的主旋律，擁有產業中的話語霸權。其背后的依據在于：網站自身并不制作網絡視頻，而是提供視頻上傳服務和共享平臺，因此無論是視頻上傳、在線觀看，還是下載，都對服務器的速度提出了較高要求，需要資金和相關技術的支持。

二、現有商業模式存在的問題

盡管近幾年視頻分享網站取得了飛速發展，但在盈利水平上卻不盡如人意，甚至被稱作“燒錢”的行業，這說明當前視頻分享網站的商業模式并不成熟。一個成功的商業模式需要顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵工序這四大要素之間的有機匹配和良性耦合，以形成系統有效的運作，任何兩個要素之間的不匹配都會產生問題。而目前視頻分享網站的商業模式尚存在以下缺陷：

（一）顧客價值主張與關鍵資源之間的不匹配

網絡視頻作為關鍵資源，雖然種類繁多，但由于視頻的復制跟風以及原創視頻在多個網站的重復上傳，導致網站之間雷同度高，自身特色不鮮明，沒有重點突出消費者哪一方面的訴求，也就難以培養忠誠的顧客。在文化底蘊上，網絡視頻還缺乏一種持久有力的文化導向。網絡視頻在顧客價值主張方面強調了與傳統方式不同的文化觀念，凸顯鮮明的時代特色，但這種特色應該聚焦于哪一點卻始終沒有答案。另外，原創作品在整體數量和質量上都還有待進一步提升，原創作品是視頻分享網站的立足之本，但從這幾年的發展情況來看，產生的好作品屈指可數，顯然不能滿足受眾的需求。

（二）關鍵資源與盈利模式之間的不匹配

視頻整體質量不高導致的直接結果就是缺少觀眾，點擊率較低，無法形成良好的廣告效果，由此，對廣告商也不能產生很強的吸引力。并且，低質量的視頻還妨礙了其他盈利模式的拓展，使得出售視頻內容和增值互動等形式的盈利方式難以開展。而另一方面，想要提高視頻質量也需要付出大量成本，無論是請專業人員制作視頻，還是購買正版節目，都會大幅提高網站的運作成本，這對當前已經資金緊張的視頻分享網站而言無疑是一個難題。

（三）盈利模式與關鍵工序之間的不匹配

視頻網站尚未形成一個較為持續和穩定的立體化盈利模式，原因在于整個視頻產業鏈工序上沒有實現有效的整合。鑒于視頻分享網站的高度互動度和資源整合性，工序的設置遠比其他產業要復雜，網站要與內容提供商、技術提供商、廣告商、廣大用戶等多個主體進行銜接及利益分配，它們在進行產業鏈接時是合作關系，但在劃分利益時又是競爭關系，這樣多方的競合互動導致網站顧此失彼，難以兼顧保持低成本和獲取較大的收入源。

（四）關鍵工序與關鍵資源之間的不匹配

目前視頻網站將大部分資金和精力放在了服務器和帶寬等方面的建設，呈現出了重技術輕內容的局面，可見，視頻內容和質量在企業中受到的重視與其在商業模式中的重要性程度是不匹配的，這也是視頻質量長久沒有得到大幅提高的根本原因。然而，自從國家政策上對網絡視頻盜版行為進行一連串打擊之后，“內容”被重新估值，這也要求網站在工序方面將更多的精力放在視頻內容上，整合多方面的資源制作優質視頻。

三、網絡視頻企業的外部環境分析

在視頻分享網站所面臨的外部環境中，有以下三類比較特殊，能夠對視頻企業未來商業模式的發展產生重大影響：

（一）市場容量方面

目前網絡視頻的消費者數量還處于迅速增長的階段，并且還具有比較大的增長空間。這是因為，一方面中國網民基數增長迅速，網絡視頻將獲得更廣大的用戶基礎；另一方面，世博會、亞運會等因素促進了網民對網絡視頻的需要和認同，用戶的網絡視頻看習慣也將被進一步培養。艾瑞咨詢關于中國在線視頻市場的監測數據顯示，至2010年第三季度末，市場規模達到了13.9億元，同比上漲32.4%；在線視頻的用戶滲透率已達到75%，大量用戶在視頻領域長時間駐留，因此尋找流量變現的最佳途徑成為了各大視頻企業的重要工作目標。可見，視頻網站擁有巨大的市場潛力，這也激發了它們在商業模式上進行創新的熱情。

（二）競爭對手方面

2007-2010年，是我國網絡視頻業的高速發展階段，優酷網、土豆網等代表性視頻分享網站在競爭中確立了其地位，但同時，其他相關行業也開始涌入這一行業，其中最突出的兩類就是以新浪、搜狐等為代表的門戶網站類和以中央電視臺、湖南衛視等為代表的廣播電視類。前者無疑是“站在巨人的肩膀上”，具有很大的點擊量以及強大的制作團隊和整合力量；后者的優勢則集中于資金、政策、正版節目源等方面。門戶網站和電視臺的加入使得網絡視頻產業的競爭達到了白熱化，面對實力如此強大的兩類競爭對手，視頻分享網站如何取長補短、走出自己的特色將是一個十分重大的問題。

（三）政策導向方面

國家相關政策也對視頻行業商業模式的發展產生了巨大的影響。首先，《互聯網視聽節目服務管理規定》的出臺及“網絡視聽許可證”的分布大幅提高了市場準入門檻。一方面將許多準備進入視頻分享領域的企業拒之門外，另一方面對已經運營的視頻分享網站施加了較大壓力，因為它們不得不考慮獲得合法身份的問題。其次，國家對視頻作品的版權監管越來越嚴格，視頻分享行業發展早期，對用戶上傳的視頻監管不力，使得部分被界定為“盜版”。優酷網、土豆網等均因侵權纏上過官司，使得視頻分享網站未來的發展面臨了巨大的挑戰。最后，“三網融合”政策于2010年浮出水面，使得互聯網會更加依附在電信網和有線電視網上，對視頻分享網站而言，如何促進與其他行業之間的合作而非惡性競爭，將是嚴峻的考驗。

四、視頻分享網站商業模式的未來發展趨勢

以上分析表明，目前視頻分享網站的商業模式還存在一定的缺陷，面對國家政策的收緊、外部競爭的加劇以及消費者更高的要求，一些網站逐漸開始了新的嘗試。可以預見，未來商業模式的發展將會呈現出以下趨勢：

首先，進一步增加用戶的使用價值，這是商業模式改善的初衷。基于顧客在吸引風險投資商、吸引廣告商、完善內容供應渠道等方面對網站形成的反哺效應，所有視頻企業的共同目標就是開發受眾，增強顧客粘性，實現更高的顧客滿意度。為此，網站需要擺脫傳統傳媒行業粗放式的發展模式，突出錯位發展。不斷地優化用戶體驗，建立與受眾的溝通和接觸服務。今后發展的方向將是開辟多元化的用戶互動渠道，突出用戶話語權，實現其體驗價值的增加。

其次，通過有效的管理和激勵，以較低的成本提供差異化的精彩視頻。其一，大眾上傳原創作品使網站經營在內容方面保持了低成本，未來的發展應繼續強化這一優勢，進一步激發廣大網民的創作動力，可采取的方法包括設置不同獎項，開展視頻創作大賽，等等。其二，高校資源的利用也是網站在未來可以發展的方向，高校中傳媒專業相關的學生具有專業素養和制作熱情，能夠開發出較高質量的作品，但成本卻很低，如果善加利用，可以成為網站內容的重要來源。其三，當前網站自身也加入視頻內容制作，特別是網絡影視劇的制作。但受資金和專業技術的限制，與其他影視企業聯盟成為未來發展的趨勢。優酷與中影集團、好萊塢等企業戰略合作的達成就代表了這一趨勢。

再次，創新性開發更多方式的利潤來源。從受眾這一渠道來看，未來的發展應實現優秀視頻付費觀看的模式，這對于整個行業來說是走出虧損的重要途徑。當然，在當前絕大部分視頻都免費觀看的巨大壓力下，視頻付費的形式應比較緩和，可以借鑒從虛擬幣過度到現實貨幣的方法。從廣告商這一渠道來看，開發多元化的廣告傳播方式是重點，由于用戶一般不會主動點擊網頁上的廣告，網站必須開發其他的宣傳形式，如植入式廣告、專用廣告視頻、品牌冠名，等等；另外，針對不同類型的目標消費者做到廣告的精準投放也是一個重要方向，這種有針對性的宣傳比點擊率更有價值，是吸引更多廣告商的有力手段。