績效管理體制精選(九篇)

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第1篇：績效管理體制范文

【關(guān)鍵詞】 校院兩級管理； 高校資源； 配置與管理

一、現(xiàn)階段高校資源配置與管理模式

高校目前資源配置與管理結(jié)構(gòu)主要是“統(tǒng)一管理、條塊結(jié)合”模式，即校領(lǐng)導分工為條，校級職能部門為塊的管理模式。在這種管理模式下，資源的配置與管理權(quán)責落在學校行政，二級學院沒有相關(guān)的管理權(quán)責和績效意識。

這種管理結(jié)構(gòu)目前存在以下主要問題：

1.各職能部門只重視資源的配置，對資源后續(xù)管理缺少動力；管理不到位。同類資源分塊管理，造成資源的多頭管理，存在管理不到位，相互推諉；資源難以共享，資產(chǎn)閑置與重復購置并存，資源使用效率不高。

2.學校二級單位將學校資源視為免費午餐，爭資源、爭項目的積極性很高，而節(jié)約意識、成本意識缺乏，造成過度占用資源、各種維護支出快速增長等現(xiàn)象。

3.資源分配缺乏合理有效的制度，存在較大的隨意性；資源管理的規(guī)范性和嚴肅性不夠，造成資產(chǎn)流失和浪費；資產(chǎn)管理與財務(wù)管理未能有機結(jié)合；二級單位資源管理人員缺乏，專業(yè)水平不高，管理薄弱。

4.資源對外使用隨意性大，基本沒有監(jiān)管。各二級單位視學校已配置資源為已有財產(chǎn)，加之管理部門管理不到位，在資源對外出租、報廢資產(chǎn)處置等方面隨意性很大。

二、校院兩級管理體制下資源配置與管理的原則

（一）堅持“以人為本”和“科學發(fā)展觀”的原則

資源配置與管理中要緊緊抓住以人為本這個核心。以學生為本，營造良好的教育環(huán)境，形成積極向上的學風；以教師為中心，為教師創(chuàng)造一流的教學、科研條件，創(chuàng)造濃厚的學術(shù)氛圍。依靠全體師生員工，服務(wù)全體師生員工，充分發(fā)揚民主，吸收集體智慧，做好資源配置工作。

資源配置與管理要堅持以科學發(fā)展觀和可持續(xù)發(fā)展為指導，堅持學校長期發(fā)展戰(zhàn)略與學?？芍滟Y源的辯證統(tǒng)一。在制定學校發(fā)展戰(zhàn)略時，要充分考慮各類資源限制，特別是將來可獲取的資源，根據(jù)實際能力制定科學的發(fā)展戰(zhàn)略。在資源保障上，要面向社會多渠道、全方位地獲取辦學資源，并按照學校的發(fā)展戰(zhàn)略進行科學配置和管理。

（二）堅持校院兩級管理體制的原則

校院兩級管理體制是現(xiàn)代大學的內(nèi)在制度要求，也是行政權(quán)力與學術(shù)權(quán)力分離的必然要求。校院兩級管理體制要求學校與二級學院應(yīng)合理界定各自權(quán)責，根據(jù)實際需求適度下放人事權(quán)、財務(wù)權(quán)和物力配置權(quán)。學校主要做好資源統(tǒng)籌和考核工作，做好過程管理向目標管理的轉(zhuǎn)變。二級學院既要充分利用相關(guān)資源配置和管理權(quán)限，建立起切實可行的內(nèi)部運行機制，發(fā)揮教授在學術(shù)咨詢與決策方面的職能，調(diào)動起廣大教職工的積極性，真正做到“人盡其才、物盡其用”，也要積極調(diào)整學科建設(shè)，提升辦學水平，降低辦學成本和提高辦學效益，早日實現(xiàn)學校制定的辦學目標。

（三）堅持資源配置與管理目標導向的原則

資源配置與管理目標導向有兩層含義：一是所有的資源配置與管理績效方案應(yīng)以學校長期發(fā)展規(guī)劃為主體導向，突出學校辦學定位，落實學校內(nèi)涵建設(shè)，反映學校當前優(yōu)先發(fā)展的方向等。二級學院的子目標必須緊緊圍繞學校總體發(fā)展規(guī)劃，依靠本學院優(yōu)勢資源制定適合本學院實際情況的績效管理指標。二是所有的績效考核指標都要圍繞業(yè)已制定的中長期目標和短期目標制定，若偏離了學校和二級學院的目標，即使工作再出色也是無效的，必須進行調(diào)整，以符合目標的要求。

（四）堅持資源配置與管理全面績效考核的原則

全面績效考核就是要使績效管理涵蓋所有的辦學資源，包括人力資源、財力資源和物力資源，綜合評價二級學院使用學校資源的能力和效益，并將考核結(jié)果作為以后年度資源投入的依據(jù)；督促二級學院在辦學實踐中，堅持以培養(yǎng)高素質(zhì)人才、培育學科優(yōu)勢、提升辦學層次為根本目的，不斷強化憂患意識和質(zhì)量意識，自覺加強內(nèi)涵建設(shè)；通過不斷優(yōu)化資源配置，充分利用辦學資源，努力提高人才培養(yǎng)、學科建設(shè)、專業(yè)建設(shè)、課程建設(shè)、實驗平臺科技攻關(guān)和社會服務(wù)等方面的質(zhì)量。

三、校院兩級管理體制下資源配置與管理的主要措施

（一）制定學校章程，明確校院兩級管理機制

學校通過制定學校章程，改革內(nèi)部管理層次和權(quán)力分配結(jié)構(gòu)，調(diào)整校機關(guān)部門的管理職能、管理內(nèi)容和權(quán)限，做到權(quán)力下放、管理重心下移，改變原有的管理方式（由具體管理轉(zhuǎn)為監(jiān)控管理）和管理手段（由直接管理轉(zhuǎn)為間接管理），實現(xiàn)從過程管理向目標管理的轉(zhuǎn)變。

根據(jù)學校章程，學校從行政權(quán)力和學術(shù)權(quán)力兩方面賦予學院相對獨立的自主辦學權(quán)力。行政權(quán)力主要是學院在教學科研、學科（專業(yè)）建設(shè)、師資配置、學生管理等方面的決策權(quán)、人事權(quán)和財務(wù)權(quán)。學術(shù)權(quán)力主要是通過組建學院各類委員會（如學術(shù)委員會、教授委員會等），充分發(fā)揮以學科帶頭人、骨干教師為主體形成的學術(shù)群體在學院學科（專業(yè)）建設(shè)、教學科研學術(shù)活動等學術(shù)事務(wù)中的咨詢、決策和協(xié)調(diào)的作用，真正形成“教授治學”的模式。

（二）強化和細化辦學目標管理，市場化模式優(yōu)化資源配置

實行校院兩級管理后，學校的辦學資源配置從“學校化”向“學院化”轉(zhuǎn)變，配置的方式從“計劃性”向“市場性”轉(zhuǎn)變，最終使資源配置與辦學目標充分接近。同時學校對各學院的資源配置要起到導向作用，應(yīng)以市場機制、扶助優(yōu)勢特色為主，以宏觀調(diào)控、平衡協(xié)調(diào)為輔。

學校依據(jù)二級學院圍繞學校中心規(guī)劃制定符合實際情況、具有可操作性的辦學目標，按市場化模式配置二級學院所需辦學資源。辦學資源的下達應(yīng)依據(jù)二級學院相關(guān)指標（如師生數(shù)、師生比數(shù)，重點學科，優(yōu)勢專業(yè)等）以及學院將來發(fā)展的目標合理、有限地配置資源。同時二級學院要主動成為支配辦學資源的主人，既要在學校配置有限的情況下積極面向社會開拓資源，也要合理再分配已有資源，充分高效利用資源。

（三）完善科學的考核評價體系，建立績效管理體制

建立行之有效科學合理的考核評價機制是實現(xiàn)校院兩級管理體制下辦學資源優(yōu)化配置的必要手段，是實施目標管理的關(guān)鍵，也是衡量目標管理與放任自流的一個分水嶺?？己嗽u價機制有兩個層面：一是學校對學院的考核評價機制，二是二級學院內(nèi)部的考核評價機制。

學校要根據(jù)國家、學校的規(guī)定和學院特點，全面、分類、科學地建立考核評價指標。考核指標既要有對二級學院目標完成情況的考核，也要有對資源使用效益的考核；既要有定量的指標，也要有定性的指標?？己酥笜瞬荒懿捎靡坏肚械姆绞?，要根據(jù)不同二級學院的特點詳細制定。要將考核的結(jié)果與二級學院全體員工的晉級、獎懲和收入掛鉤。

（四）建立配套的財務(wù)分配制度

實行校院兩級管理后，學校要在經(jīng)費使用和分配制度上實行改革，以充分激活辦學細胞，提高內(nèi)部發(fā)展動力和辦學活力。主要有：

1.在經(jīng)費使用上，要實行經(jīng)濟包干制。建立財務(wù)“一級核算、二級管理”的管理體制

學校對學院實施經(jīng)費總包干制，即學?；救粘＝?jīng)費用于公共事業(yè)、職能部門及部分教輔單位的支出，以及用于學校事業(yè)發(fā)展的必要專項資金和根據(jù)二級學院目標完成情況用于獎懲的宏觀調(diào)控外，將大部分經(jīng)費（包括教育撥款、學雜費教育事業(yè)等收入）按照以各學院學生人數(shù)為主，學科（專業(yè)）數(shù)、科研等情況為輔的指標體系，下?lián)芙o二級學院。二級學院承擔人員工資、教學、學生事務(wù)以及各學院相互之間的上課、實驗的收支。這種經(jīng)濟總包干制，再加上學院小額度有償使用學校資產(chǎn)的機制，有助于學院開源節(jié)流，促進學校教育資源的優(yōu)化配置與合理使用，提高資金使用效益。

2.在分配制度上，要貫徹“強化目標、總體包干，強化崗位、淡化身份”的原則

強化目標、總體包干是績效分配以二級學院為單位，二級學院目標完成情況為準繩，不再與教師自身的職稱、職務(wù)掛鉤。二級學院的全體教師要充分認識到自己的酬勞與學院目標完成情況掛鉤，改變過去只關(guān)心自身發(fā)展，不關(guān)心學院發(fā)展的心態(tài)；要充分認識到只有在學院目標實現(xiàn)的情況下，自身的目標才能實現(xiàn)。

強化崗位、淡化身份要求實行全員聘任制、崗位責任制，實施對崗不對人的分配制度。推行“基礎(chǔ)工資+崗位工資”，改變過去津貼待遇與身份（職務(wù)、職稱）呆板掛鉤的方式。學校機關(guān)工作人員和學院的行政人員應(yīng)實行職員制，教師系列實行專業(yè)技術(shù)崗位。這種分配制度的改革有利于二級學院管理權(quán)限的落實，是二級管理得到實施的保證。

四、校院兩級管理體制下資源配置與管理考核評價

建立科學全面的校院兩級管理資源配置與管理考核評價指標體系，對建立和完善現(xiàn)代大學制度、完善校院兩級管理體制和運行機制，提高學校整體管理水平和實現(xiàn)總體發(fā)展目標具有十分重要的意義，是做好資源配置績效管理工作的基礎(chǔ)，也是績效管理的關(guān)鍵。

（一）考核評價體系遵循的原則

1.科學性原則。考核評價指標既要考慮二級學院完成目標的情況，也要考慮二級學院各自的特點和資源的歷史情況。

2.全面性原則?？己说膬?nèi)容要包括所有資源投入產(chǎn)出績效評價，既包括教學資源投入產(chǎn)出，也包括科研資源、財力資源等。

3.可比性和連貫性原則?？杀刃允侵冈谕粫r期內(nèi)對二級學院進行的績效管理的指標在各二級學院之間要有可比性；連貫性是指在一定時期內(nèi)對某個二級學院進行的績效管理的指標要有連貫性，用來反映這個二級學院在一定時期內(nèi)的績效變化情況。

4.可操作性原則?？刹僮餍栽瓌t要求考核指標要具有可行性，即要使指標體系中的數(shù)據(jù)均能從現(xiàn)有的資料中獲得，以可驗證的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，才能使考核評價不偏不倚。

（二）考核評價體系的基本方法

1.目標考核法，即按一定的指標或評價標準來衡量二級學院完成既定目標和執(zhí)行工作標準的情況，根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎懲。作為目標考核主要內(nèi)容的工作成果由工作目標被實現(xiàn)的程度來體現(xiàn)。學校首先根據(jù)目標管理原理和工作責任制確定二級學院的工作目標，然后將二級學院的績效同這個預(yù)先設(shè)定的工作目標相比較，得出“績效超過目標要求”、“達到”、“有距離”、“差距很大”等結(jié)論。

2.投入產(chǎn)出比較法，是依照投入的資源與產(chǎn)出的效績貢獻進行評價的。在相同績效的前提下，投入愈少效率愈高，在相同投入的前提下，產(chǎn)出愈高效益愈高，但這種投入必須符合可持續(xù)發(fā)展的要求。學校根據(jù)對二級學院的資源投入情況，主要從學生就業(yè)率、學生考研率、科研成果數(shù)、教師獲獎情況等方面評價其資源產(chǎn)出效益。

3.強制比例法，是為有效地避免考評誤差，根據(jù)正態(tài)分布原理，在績效考評前，強制對不同等級的比例進行限制。如何確定二級學院“優(yōu)秀”比例呢？學校應(yīng)從宏觀上綜合各種評價指標進行考慮，同時對一些具有重要影響的指標（如事故數(shù)等）實行“一票否決制”；對各等級比例的確定既要起到激勵作用，又要有一定的懲戒作用。

【參考文獻】

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[2] 陸曉云.高校二級管理績效評估法初探[J].泰州職業(yè)技術(shù)學院學報，2010（4）：54-56.

第2篇：績效管理體制范文

【關(guān)鍵詞】疾病預(yù)防控制體系；績效薪酬；管理

一、崗位績效薪酬的基本概述

1.崗位績效薪酬的含義

所謂的崗位績效薪酬主要是以職工被聘上崗作為主要基礎(chǔ)，按照崗位技術(shù)含量、責任大小、所承擔的風險等因素對崗位進行明確，且根據(jù)人事制度以及工資制度支付的勞動報酬。

2.崗位績效薪酬的實施

第一，制定崗位說明書。在進行該項內(nèi)容的時候需要針對單位的工作內(nèi)容，對崗位進行細化，還要對崗位的工作要求加以分析，制定切實有效的崗位計劃書，當然還需要對工作進行分析，其內(nèi)容包括了工作內(nèi)容分析、工作崗位分析、任職人員分析等。需要采取多種方式，比如像調(diào)查問卷、資料分析法等，實現(xiàn)量化分析。且之所以實施工作分析主要的目的便是形成崗位說明書，并進行崗位設(shè)計，實現(xiàn)分工的合理性與全面性、統(tǒng)一性。

第二，做好崗位評估。崗位評估方法比較多，其中應(yīng)用比較廣泛的便是薪點法，這種方法比較簡單，使用也比較合理，其主要的思路包括：（1）選擇崗位，要對崗位進行分析，選擇關(guān)鍵崗位；（2）要選擇報酬因素，簡而言之便是等到單位的重要性達到某一個點之后，則會找出某一職位因素；（3）要對各個因素確定權(quán)重。在對報酬因素、等級因素分析之后，探究其重要性，其中所確定的權(quán)重往往會依據(jù)職位的不同而發(fā)生變化；（4）需要為特定職位確定點數(shù)，需要前3個步驟的基礎(chǔ)上得出剛健崗位的點值，并且要對崗位說明書進行檢查，要對薪點全部記錄。

第三，對崗位績效薪酬內(nèi)容進行設(shè)計。一般而言，崗位績效薪酬主要是由崗位績效工資、獎勵性績效工資、年底福利工資所組成，三類之間相互關(guān)聯(lián)，能夠發(fā)揮其主要的作用。

第四，確定崗位績效薪酬發(fā)放的方法。崗位績效工資是利用薪點法將每一個科室的薪酬系數(shù)進行測算，且要保證單位內(nèi)部的最大浮動系數(shù)為1―1.5，獎勵性績效工資則是在疾病預(yù)防控制體系基本考核目標的基礎(chǔ)上所開展的。年功福利工資所涉及到的內(nèi)容比較多，如餐補、交通補助、通訊補助、工齡等。

二、崗位績效薪資創(chuàng)新發(fā)展的對策

1.崗位績效薪資需遵循的原則

從當前的發(fā)展趨勢分析，崗位績效薪資要想充分發(fā)揮其作用，那么則需要遵循按勞分配、效率優(yōu)先的基本原則，除此之外，還需要從實際發(fā)展角度，要遵循高技術(shù)、高責任、高風險的基本原則。除此之外，在單位實施績效工資之后，職工的收入主要會分為兩個部分：其一是基礎(chǔ)職務(wù)工資；其二是績效工資。所謂的基礎(chǔ)職務(wù)工資主要包括財政部門統(tǒng)一發(fā)放的工資，或者各個地方的補貼等，其余的則屬于績效工資。在此發(fā)展背景下，那么可以清楚表明基礎(chǔ)職務(wù)工資需要按照季度的規(guī)定進行發(fā)送，或者指定有效的分配方案，這樣一來才能避免出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。

2.提高管理水平

從上文中可以清楚了解到，在當前的發(fā)展趨勢下，尤其在績效工資改革的基礎(chǔ)上，要想推動單位的有序發(fā)展，那么則需要提高其管理水平，如此一來才能順應(yīng)績效工資改革的基本要求。從整體角度分析，將單位績效工資改革與管理水平進行結(jié)合，主要是根據(jù)不同崗位而言的，需要不同崗位實施不同科學規(guī)范管理。但是值得注意的一點是需要對不同崗位進行規(guī)范管理，要積極提高管理水平，嚴格按照實際的要求進行分工，還要根據(jù)自身的特點將可操作指標進行細化，這樣一來才能提高決策水平以及管理能力。

3.做好各項配套改革措施

要想實現(xiàn)績效管理的有序性，那么則離不開績效管理制度，且在實施績效管理制度的時候需要做好各項配套改革措施。舉例說明：需要做到的配套措施包括人事管理、財務(wù)管理、編訂崗位等。除此之外，在對績效考核分配進行推行的時候，還需要從全局出發(fā)與分析，需要對中心改革管理體制、運行機制相互結(jié)合，要在潛移默化中引導職工價值取向，需要做好宣傳工作，將輿論導向真正掌握，在循序漸進中讓員工能夠適應(yīng)其改革要求。當然，在配套改革措施的實施過程中，需要將按勞分配的原則進行體現(xiàn)，這樣能夠提高貢獻率，控制收入差距。

4.做好績效管理機制

筆者根據(jù)自己的經(jīng)驗，認為在績效管理機制的實施中，需要實行單位與科室兩級管理、兩級考核以及兩級分配。其中在單位對其進行科室考核之后，需要對工資的總額進行匯總，然后再有科室進行分配。其中績效考核的分配結(jié)果主要取決于二次分配，這樣一來也能夠?qū)⒖剖易陨淼姆峙渥约右泽w現(xiàn)。除此之外，在當前的發(fā)展模式下還需要采取績效分配激勵機制，只有真正融入激勵機制，才能將員工的競爭意識激發(fā)出來。在科室落實相關(guān)任務(wù)以及目標之后，需要針對不同層級，不同類別的考核對象，制定有效的考核指標，需要采取定性結(jié)合定量的方式，這樣才能真正作為職工績效考核的主要指標。

三、結(jié)語

綜上所述，從某個角度分析，績效是推動單位發(fā)展的主要內(nèi)容，績效是行為也是一種結(jié)果，需要跟隨時展的要求，按照崗位以及職位的價值進行評價，將每一個層次人員的能力加以分析，根據(jù)評定結(jié)果對薪酬確定。除此之外，還需要依據(jù)崗位的不同，設(shè)置不同的獎項，包括績效獎金、年度獎金、特殊貢獻獎等，或者按照崗位性質(zhì)，員工在崗位的價值等制定激勵政策。無論從哪一方面分析，績效薪酬分配方案需要嚴格按照國家的基本要求，并且還要根據(jù)單位的實際情況制定激勵機制，如此一來才能真正保證其發(fā)展與進步。

參考文獻：

[1]劉曉峰. 疾病預(yù)防控制體系績效薪酬管理探討[J]. 中國公共衛(wèi)生管理，2011，04：377-379.

[2]賀偉，龍立榮. 薪酬體系框架與考核方式對個人績效薪酬選擇的影響[J]. 心理學報，2011，10：1198-1210.

[3]袁鮮艷，王濟源. 疾病預(yù)防控制機構(gòu)績效考核管理體系的建立和實踐探討[J]. 疾病預(yù)防控制通報，2011，06：67-69.

第3篇：績效管理體制范文

關(guān)鍵詞：高職院校；人力資源；管理；對策

一、引言

高職院校人力資源管理是指高職院校為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括: 制定學院人事管理制度，并在其指導下，進行人員崗位安排、績效考核、教職工激勵、管理培訓、人才開發(fā)、決定報酬和勞資關(guān)系等。人力資源的管理從戰(zhàn)略角度上講，是高職院校的一種長期財富和無形資產(chǎn)，在知識經(jīng)濟浪潮洶涌的今天，人力資源在高職院校整個資源結(jié)構(gòu)中處于越來越活躍的狀態(tài)，在高職院校發(fā)展中的貢獻越來越突出。具有一定業(yè)務(wù)能力、管理技術(shù)和素質(zhì)，又能在數(shù)量上滿足需要的教職員工所形成的人力資源是高職院校的發(fā)展動力，是高職院校眾多資源中最寶貴的資源。近年來，我國高職教育獲得了跨越式發(fā)展,但高職院校人力資源管理比較滯后， 高職院校人力資源管理暴露出的一些問題，已成為高等職業(yè)教育可持續(xù)發(fā)展的一大“瓶頸”。隨著高職院校的長期發(fā)展，人力資源管理在高職院校中的地位越來越重要，如何解決高職院校人力資源管理中存在的問題，最大限度地發(fā)揮每位教職員工的積極性，形成巨大的凝聚力，使高職院校在激烈競爭中始終立于不敗之地, 已成為各高職院校面臨的緊迫任務(wù)和亟需解決的問題。

二、高職院校人力資源管理中存在的問題分析

經(jīng)過近幾年的發(fā)展，高職院校人力資源管理取得了一定的成績，管理制度、管理思想、管理手段、管理內(nèi)涵都正在完善和豐富。但受制于長期以來的舊的、落后的管理思想束縛，使高職院校人力資源管理的現(xiàn)狀不太樂觀，與現(xiàn)代科學的人力資源管理相比，還存在著很多問題和不足，從而制約了高職院校人力資源管理水平的提高。

（一）人力資源管理體制和理念滯后。

多數(shù)高職院校人力資源管理體制受計劃經(jīng)濟和國有公辦院校傳統(tǒng)人事管理的影響較深，許多高職院校尚未充分認識到人力資源管理在新形勢下的重要地位，認為人力資源管理是傳統(tǒng)的人事管理的同義語，使得許多高職院校至今還保留著傳統(tǒng)的人事單位，沒有設(shè)立高層次的人力資源開發(fā)部門，而且人事部門的職責也僅限于檔案的管理、工資方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓等，沒有按照高職院校戰(zhàn)略發(fā)展的需要，將教職員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，人力資源的經(jīng)濟效益難以顯現(xiàn)。這些遠不能滿足當今高職院校人力資源管理的要求，也不適應(yīng)高職院校人力資源管理工作的實踐，傳統(tǒng)的人事管理體制和理念在高職院校的運用中已顯得捉襟見肘，從一定程度上阻礙了高職院校的發(fā)展。

（二）高職院校用人機制落后。

高職院校的人員構(gòu)成基本是五部分：管理人員、教師、教輔人員、后勤保障人員與離退休人員。其中管理人員是關(guān)鍵、教師是主體、教輔人員是保障、后勤保障人員與離退休人員是補充。在管理人員中，以一般的維持性管理人員居多，缺乏管理思想與能力，滿足于學校正常的運轉(zhuǎn)；在教師和教輔人員中，以―般教學人員居多，滿足于課程開設(shè)與知識傳授的崗位工作；在后勤保障人員中，文化素質(zhì)普遍不高?？傮w表現(xiàn)為所用人員學歷層次比較低，碩土及以上的技術(shù)人才比例偏少，學術(shù)水平不高，高層次、高水平人才的引進比較困難。

（三）人力資本的投入未引起重視。

多數(shù)高職院校比較重視人才引進而不太重視教職員工的進修深造和培訓工作，其員工培訓，似乎多為應(yīng)急或被動式的，沒有建立嚴格的進修培訓制度和目標，有的高職院校雖然建立了教職員工進修培訓制度，但卻未實施，成為一種留于文件的擺設(shè)，這種現(xiàn)象在高職院校中比較普遍。許多高職院校認為人力資本投入不實際，被投入人員卻不為學校服務(wù)，。這主要是因為高職院校與社會和企業(yè)聯(lián)系日益緊密，人力資本投入在短期內(nèi)不能得到明顯、直接的收益，結(jié)果必然使人力資源的投入普遍不足，這嚴重制約了高職院校競爭力的提高。

（四）績效考核體系需要完善。

對學校全體教職員工的評價與考核，主要指從教職工的素質(zhì)能力和對學校的貢獻進行全面考察和綜合評價，是教職工隊伍建設(shè)和管理工作的一項重要內(nèi)容，也是實行教職工職務(wù)聘任的依據(jù)，量化考核正是為解決這一問題而設(shè)定的一種考核標準。多數(shù)高職院校直到今天主要采取的仍舊是絕對化的考核方式，考核形式多年不變，教職工的考核結(jié)果在很大程度上還是取決于上級主管領(lǐng)導，這不僅影響了教工隊伍的整體素質(zhì)，也制約了高職院校的發(fā)展。

（五）人力資源管理體系不太完善。

就目前我國高職院校的現(xiàn)狀來看，許多高職院校還沒有從人力資源開發(fā)的角度，制定出符合學校未來發(fā)展需要的、系統(tǒng)的人力資源管理體系，人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性，基本上是一種業(yè)務(wù)管理，如補充人員、舉辦短期崗位培訓班、解決勞資糾紛等。部分高職院校缺乏科學的績效考評體系和完善的激勵、約束機制，對職工的職業(yè)生涯發(fā)展考慮不夠，更沒有把教職工的職業(yè)生涯發(fā)展與學校的發(fā)展相匹配。

（六）人力資源管理信息化比較滯后。

許多高職院校人力資源的管理手段單一，沒有開展人力資源信息化管理。在一些高職院校中人事部門只有人員進出登記表，人員工資統(tǒng)計表等簡單的記錄工具，難以對員工在學校中的全過程進行跟蹤記錄。很多高職院校還沒有認識到實行人力資源信息化管理的重要性，至今仍停留在人工操作的層次上。如依賴人力查閱紙質(zhì)檔案，靠手工或簡易計算器進行各類人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，費時、費力又易出差錯。此外，雖然一些高校使用了人力資源管理信息系統(tǒng)軟件，但不能有效使用，利用率不高，只停留在原有軟件系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，未曾結(jié)合學院的實際情況進行進一步的開發(fā)利用。

三、提高高職院校人力資源管理水平的對策

（一）樹立以人為本的人力資源管理理念。

以人為本的管理簡單說就是人本管理，人本管理就是把以人為本作為管理的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代人力資源管理注重“以人為本”，從管理理念、管理對象、管理方法、管理工具等各方面都與傳統(tǒng)人事管理相區(qū)別。從認識角度講，無論是企業(yè)還是學校，人力資源管理工作的地位和作用同傳統(tǒng)人事管理相比顯得更加重要和突出；從管理對象和幅度方面看，現(xiàn)代人力資源管理已沖破原來對簡單的人與事的管理，逐漸向戰(zhàn)略決策、制度規(guī)劃、文化內(nèi)涵建設(shè)等方面延伸；從管理方法和工具運用來看，現(xiàn)代人力資源管理更多的需要現(xiàn)代科學技術(shù)，尤其是計算機管理信息系統(tǒng)的參與，如高校人力資源管理信息系統(tǒng)等。因此，要徹底摒棄傳統(tǒng)舊觀念，確立人力資源是第一資源的觀念，人力資源投入優(yōu)先的觀念，努力營造尊重知識、尊重人才的環(huán)境氛圍。

（二）加強人力資源管理體制與用人機制改革。

人力資源管理體制改革必須從機構(gòu)改革入手，采取撤銷、合并、合署辦公等形式壓縮機構(gòu)，但不能只是機構(gòu)簡單合并，必須真正實現(xiàn)機構(gòu)的精簡高效，真正實現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變。高職院校應(yīng)實行“小行政、大教學”的管理體制，真正實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，最大限度地發(fā)揮人才的潛力和積極性，必須建立競爭機制，實行優(yōu)勝劣汰的用人機制。在學校內(nèi)實行全員聘任制，公開崗位，競爭上崗，提升崗位意識，明確職責，加強制度執(zhí)行力，照章辦事。

（三）加大人力資源開發(fā)和投入力度。

事實上，人力資源是一種資本，要有增值，必須投入開發(fā)。高職院校作為高等院校的一個重要組成部分，是―個高素質(zhì)人才密集的集合體，應(yīng)正視人力資源的可開發(fā)性，不斷加大投入，制定人才引進規(guī)劃，出臺政策給予其工作、生活上的保障，通過有效的教育和培訓，使個體不斷升值，發(fā)揮人力資源的潛力，實現(xiàn)整體升值。由于高職院校人才培養(yǎng)實踐性和應(yīng)用性的特征，所以高職院校在建設(shè)專任師資隊伍的同時，也要建設(shè)一支相對穩(wěn)定的兼職教師隊伍，改善師資隊伍結(jié)構(gòu)。從學校長遠發(fā)展考慮，通過加大人力資源開發(fā)和投入力度，從而提高各級管理者的整體素質(zhì)，最終使學校的整理管理水平得到提高。

（四）建立科學的績效考核制度。

許多高職院校的考核都是表格化、模板化，導致重復勞動、重疊的管理還十分多，這是效率不高的根源。首先，必須從觀念上改變這種管理模式，通過績效考核再造新的管理模式，建立一個理想的執(zhí)行環(huán)境。其次，從制度化入手，建立一個確保績效考核運行的基礎(chǔ)。高職院校的各項工作一直在實行制度化，然而真正制度化的并不多，即使是制度化，也更多的是在文本上的制度化。在績效考核實施中，很多人覺得績效考核是填表，很多人也是應(yīng)付式考核，就是因為他們對學?？己酥贫人_到的目的不了解。高職院校的各部門，應(yīng)該把崗位職責、權(quán)限規(guī)定得非常詳細，實行量化管理，以便于管理人員能夠?qū)ぷ鞯倪^程、方法進行監(jiān)督、指導和考核，從而通過考核找出差距，促進效率的提高。在分配政策的制定上要向教學科研第一線、高層次人才和工作業(yè)成績突出的人才傾斜，尤其注重對某―領(lǐng)域內(nèi)有突出成果的人員進行獎勵。

（五）建立符合自己學校的人力資源管理體系。

高職院校最基礎(chǔ)的人力資源管理工作包括：部門職責的界定、工作分析與職位說明書的制作、績效管理系統(tǒng)的建立以及薪酬系統(tǒng)的規(guī)范化等。沒有這些基礎(chǔ)性的工作，人力資源管理是不可能上升到戰(zhàn)略層次的。在建立了符合自己學校的基本的人力資源管理系統(tǒng)和制度之后，應(yīng)當定期對學校的各種人力資源管理系統(tǒng)和制度進行審查和評價，隨時注意根據(jù)學校的發(fā)展環(huán)境、校企合作等情況對其進行修訂、調(diào)整，以便完善自己學校的人力資源管理系統(tǒng)和制度。另外，在借鑒優(yōu)秀高職院校的先進管理理論、原則和技術(shù)時，需要采取正確的態(tài)度和方法，使學校的人力資源管理在觀念、方式、范圍、開發(fā)等方面走出自己的特色，產(chǎn)生根本性的變化。

（六）通過人力資源信息化建設(shè)來推動管理創(chuàng)新。

現(xiàn)代人力資源管理信息系統(tǒng)是基于計算機網(wǎng)絡(luò)、信息及軟件技術(shù)的開發(fā)利用。高校人力資源管理信息系統(tǒng)包括教職工管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、培訓管理系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)等子系統(tǒng)，該系統(tǒng)具有信息全，效率高、便于操作、無紙辦公等多種優(yōu)點，系統(tǒng)中的每一個子系統(tǒng)都是相對獨立又和其它子系統(tǒng)密切聯(lián)系的系統(tǒng)工程。高職院校人力資源管理的所有工作都是在學校總體目標的指引下，圍繞著人力資源管理信息系統(tǒng)而展開，這個系統(tǒng)是高校人力資源管理工作的起點和終點，所以高職院校人力資源管理部門應(yīng)該把利用、開發(fā)和完善人力資源管理信息系統(tǒng)作為一項重要工作來抓，只有這樣，高職院校的人力資源管理工作才能更加科學化、標準化、高效化。

四、結(jié)束語

當今高職院校與社會和企業(yè)的聯(lián)系越來越緊密，人力資源管理是高職院校管理的重要工作，只有牢固確立以人為本的觀念，堅持科學發(fā)展觀，破除那些不合時宜、束縛人才成長和作用發(fā)揮的觀念、政策、制度，努力建立健全人力資源管理體制機制，執(zhí)行科學的考核制度，建立符合高職院校的人力資源管理體系，實行人力資源信息化管理，才能走在眾多高職院校中走在前列并立于不敗之地，才能開創(chuàng)高職院校人才隊伍建設(shè)和事業(yè)發(fā)展的新局面。

參考文獻：

[1]殷瑛.高職院校人力資源管理的主要問題與對策分析[J].中國市場?學術(shù)論叢,2007，(39):128-129.

[2]蘇志剛.高職院校人力資源增值問題[J].職業(yè)技術(shù)教育,2003,(6):63.

第4篇：績效管理體制范文

（一）高校責任預(yù)算的涵義 從預(yù)算內(nèi)容的緯度和級次作用角度看，高校預(yù)算可以劃分為全面預(yù)算和責任預(yù)算。前者是以學校整體為預(yù)算主體，以學校經(jīng)濟活動的內(nèi)容為預(yù)算對象，預(yù)算內(nèi)容包括收入預(yù)算、基本支出預(yù)算、項目支出預(yù)算、政府采購預(yù)算，最后形成收支平衡預(yù)算；后者是以學校的各責任中心為預(yù)算主體，以各責任中心經(jīng)濟活動的內(nèi)容為預(yù)算對象，將全面預(yù)算根據(jù)權(quán)責關(guān)系所進行的分解與落實。這種分解與落實有兩層涵義：一是預(yù)算數(shù)據(jù)的分解，即根據(jù)各責任中心的職責和經(jīng)濟活動的內(nèi)容，按照可控性原則，將全面預(yù)算數(shù)據(jù)分解到各責任中心；二是預(yù)算責任的分解和落實，即通過建立適當?shù)呢攧?wù)管理模式，規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，強有力的預(yù)算控制，嚴格的控制標準及有效的配套激勵措施，將預(yù)算責任真正落實到各責任中心，達到強化各責任主體受托責任的目的。這種預(yù)算的分解與落實不僅構(gòu)成了高校責任預(yù)算管理體系的主體，更是高校實施內(nèi)部經(jīng)濟責任制成功與否的關(guān)鍵。

（二）高校責任預(yù)算管理的軟約束隨著財政預(yù)算管理體制改革的推行，高校通過將預(yù)算內(nèi)外收支全部納入部門預(yù)算范圍，這從形式上基本符合全面預(yù)算的要求；但不可否認的是多年來形成的粗放式預(yù)算管理，使當前高校的責任預(yù)算管理體系的建設(shè)還相對滯后，進而造成高校預(yù)算管理現(xiàn)狀與經(jīng)濟責任制要求之間存在較大的差距，這種差距主要表現(xiàn)就是預(yù)算軟約束。經(jīng)濟學理論研究表明，預(yù)算軟約束問題產(chǎn)生的根源在于資金使用的決策者不對決策后果承擔責任，具體到高校預(yù)算軟約束就是，管理者認為，高校是全額財政撥款單位，其功能就是運用政府的資金來為社會提供公共教育服務(wù)；如果高校在財務(wù)運行過程中出現(xiàn)財務(wù)赤字，政府會出于保障教育和政治方面的考慮，一般要追加教育投入，從而也就形成了超預(yù)算支出會得到財政預(yù)算追加的預(yù)期。這種不加控制的預(yù)算軟約束就導致了兩方面的后果：一是高校管理者對決策的后果不用承擔任何責任，從而決策隨意性和盲目性，好大喜功，預(yù)算資金使用效益意識淡薄；二是由于存在追加財政補助的預(yù)期，責任者對預(yù)算管理的嚴肅性和權(quán)威性認識不夠，預(yù)算編制粗放，預(yù)算執(zhí)行隨意，預(yù)算控制松弛。

二、高校責任預(yù)算管理體系理念構(gòu)建

（一）責任分解的觀念現(xiàn)代管理理論表明，要想對成本實施控制，就要通過責任細分和作業(yè)成本法等措施將不可控的公共成本轉(zhuǎn)化為可控的責任成本，并確立“誰使用、誰負責、誰付費”的約束激勵機制。當前造成高校資金使用效益低下、浪費嚴重的一個重要原因就是相當比重的公用支出（如水電）由學校統(tǒng)一承擔，而沒有將其分解到具體的責任單位使之成為可控的責任成本。因此，構(gòu)建高校責任預(yù)算管理體系，就要通過深化責任分解，盡可能地將不可控的成本項目轉(zhuǎn)化為可控的責任成本。

（二）目標管理理念目標管理源于美國管理大師彼得?德魯克, 強調(diào)以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。因此，高校在編制部門預(yù)算時，要在責任單位提供的預(yù)算信息基礎(chǔ)上，由財務(wù)部門根據(jù)總體目標進行綜合平衡，保證部門預(yù)算符合學校的發(fā)展戰(zhàn)略。在部門預(yù)算批復后，其相應(yīng)指標要作為目標分解至相應(yīng)的責任中心，實行“核定定額、指標劃撥、超支不補、節(jié)余留用”的管理模式，以保證部門預(yù)算與校內(nèi)預(yù)算相互銜接，并得以貫徹和落實。此外，目標管理理念還要求高校建立以財權(quán)與事權(quán)相統(tǒng)一為主要特征的授權(quán)管理體系，調(diào)動各責任單位理財?shù)姆e極性，以形成“全員理財”的態(tài)勢。

（三）成本效益觀念雖然支出和成本都是用于描述資源耗費的價值，但兩者卻是兩個不同的概念，前者強調(diào)資金的使用和與收入之間的平衡性，后者則強調(diào)資金使用的必要性和效率與效益性。長期以來，高校預(yù)算管理側(cè)重于預(yù)算收入的可實現(xiàn)和預(yù)算支出的可控，強調(diào)的是在收支平衡下保證高校的正常運轉(zhuǎn)，對高校資金的使用效率和效益并沒有給與足夠的關(guān)注。在這種體制下，高校會計核算采用的是收付實現(xiàn)制而非權(quán)責發(fā)生制，財務(wù)管理也缺乏進行成本核算和成本管理的內(nèi)在動力，因而資金的使用效率和效益低下，浪費現(xiàn)象嚴重。因此，樹立成本觀念，綜合運用目標責任成本、成本－效益分析等手段，強化目標成本的控制與考核，提高資金使用效益。

（四）增量預(yù)算的效用遞減觀念邊際效用遞減規(guī)律指出：資金在某一方面的投入量增加以后，雖然在這一方面的效用和總效用均會有所增加，但在這一方面的邊際效用將隨著資金的繼續(xù)投入而逐漸降低。因此，對于項目增加預(yù)算支出導致的功能價值增加必須通過增量而非總量分析比較，通過增量分析，明確增量預(yù)算安排在邊際或接近邊際時才是必要的和有用的。

三、高校責任預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）建立與責任預(yù)算管理需求相適應(yīng)的責任中心責任中心是指負有一定經(jīng)濟責任，并享有相應(yīng)權(quán)利的組織機構(gòu)。高校應(yīng)根據(jù)學校的發(fā)展目標，建立相應(yīng)的管理層次，按照分層負責的原則，建立責任中心，明確各層次責任中心的責任范圍、責任人和責任目標。同時，根據(jù)責任中心所承擔的權(quán)利與責任所產(chǎn)生的成本動因的不同，以及對其業(yè)績評價計量的方式和計量產(chǎn)出的困難程度，將其劃分為不同類型的責任中心。如學校黨政、行政職能部門，其工作性質(zhì)是定性的，故可建立酌量性費用中心；直接教學的院系，一方面要保證按質(zhì)按量完成教學任務(wù)， 又要對教學經(jīng)費數(shù)額負責， 因而可建立考核教學質(zhì)量和經(jīng)費支出數(shù)額的責任中心等。

（二）建立各級責任中心的經(jīng)濟責任制根據(jù)《關(guān)于高校建立經(jīng)濟責任制，加強財務(wù)管理的幾點意見》的要求，結(jié)合責任中心劃分的情況，在權(quán)責對等原則和強化責任要求下，建立各級經(jīng)濟責任制，并以“契約”形式將各責任中心應(yīng)承擔的經(jīng)濟責任、應(yīng)遵循的制度規(guī)范和應(yīng)實現(xiàn)的業(yè)績指標下達給各經(jīng)濟責任承擔者，使其既能明確自身的工作職責和具體目標， 又因有“契約”的存在而受到約束。

（三）建立有效的財務(wù)管理控制模式財務(wù)管理體制的核心是集權(quán)和分權(quán)問題，根據(jù)責任預(yù)算管理的要求和治理預(yù)算軟約束的需要，高校應(yīng)采取分權(quán)式財務(wù)管理體制。但這種體制并不是簡單的將權(quán)力下放，而是一種適度的授權(quán)，即通過授權(quán)管理將各種決策配置到掌握信息最多、最具有管理能力、最能負責且最能起到激勵作用的相應(yīng)層次上，并且根據(jù)目標的一致性的要求，層次決策權(quán)的行使要接受學校的統(tǒng)一領(lǐng)導。同時，這種分權(quán)也并不意味著分散，各自為政，而是根據(jù)財政預(yù)算管理體制改革的要求，當建立以“統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理、統(tǒng)一結(jié)算、集中核算”為主要特征的運行模式，通過集中管理，由學校財務(wù)部門對校內(nèi)的所有經(jīng)濟活動進行資金結(jié)算、會計管理和財務(wù)報告，進而建立透明、規(guī)范、高效、權(quán)責對等的分權(quán)式財務(wù)管理模式。

（四）建立責任預(yù)算運行的保障機制為科學、全面的責任預(yù)算管理奠定良好的基礎(chǔ)，高?？赏ㄟ^目標管理將部門預(yù)算指標作為目標分解到相應(yīng)的責任中心，實行一個責任中心一本預(yù)算。借鑒ERP集中管理思想，構(gòu)建將不同類型、不同主題的數(shù)據(jù)自動集成的綜合信息平臺， 實現(xiàn)業(yè)務(wù)、資金和信息處理融為一體，完成對內(nèi)部的信息流、 業(yè)務(wù)流、資金流進行全方位、多角度、綜合立體的直接控制、精細控制和集成控制。通過嚴格的資金收支管理、科學的指標分配、及時的預(yù)算預(yù)警等措施， 維護部門預(yù)算的權(quán)威性和嚴肅性。

（五）健全責任預(yù)算的績效考評制度建立基于高?？冃?nèi)涵的業(yè)績評價指標體系和教育活動支出過程特征的績效考評制度，通過解析“經(jīng)濟”（Economy）、“效率”（Efficiency）、“效益”（Effective-

ness）（簡稱“3E”）指標在教育活動中的內(nèi)涵，從投入、過程、產(chǎn)出和效果來架構(gòu)基于責任預(yù)算管理過程中的績效考核指標體系，以多元價值指標體系取代傳統(tǒng)的單一財務(wù)和預(yù)算指標，更好地體現(xiàn)“管理的責任”，從而使“被授權(quán)的管理者根據(jù)既定的績效標準完成既定的任務(wù)”。

（六）落實責任預(yù)算的考評與激勵通過對各責任中心在預(yù)算年度內(nèi)責任預(yù)算執(zhí)行情況和績效實現(xiàn)情況進行分析考核和評價，引導和推動各責任中心在一個完整的評估分析框架體系內(nèi)，改進和完善內(nèi)部運行機制，提高資源的使用效率。同時，將責任預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與責任中心全體成員收益和下年度預(yù)算掛鉤，有利于促進責任中心全體成員在不斷提高工作質(zhì)量的前提下切實提高資源使用效率。

參考文獻：

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［2］Ingram、Albright&Hill著，陳晉平、程小可譯：《管理會計――決策信息（第2版）》，中信出版社2004年版。

第5篇：績效管理體制范文

關(guān)鍵詞：應(yīng)收賬款;管理機制;風險控制

應(yīng)收賬款是企業(yè)從事銷售產(chǎn)品、提供勞務(wù)等日常經(jīng)營活動，按照約定應(yīng)收取的款項。它是企業(yè)流動資產(chǎn)的一個重要科目，對于企業(yè)的運營生產(chǎn)影響深遠。在企業(yè)之間競爭激烈的今天，企業(yè)既要最大化利用客戶信用拓展市場，又要防范賒賬帶來應(yīng)收賬款的壞賬率，并促進資金的良性循環(huán)。雖然應(yīng)收賬款促進企業(yè)市場拓展，提升企業(yè)的市場競爭力，但同時持有資金成本增加，壞賬風險進一步加劇，勢必會影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)。所以，企業(yè)應(yīng)高度的重視應(yīng)收賬款管理，結(jié)合自身情況權(quán)衡收益與風險，建立長效管理機制，加強風險防范措施，提高資金運營效率。

1、應(yīng)收賬款對企業(yè)的影響

1.1大量的應(yīng)收賬款導致企業(yè)流動資金欠缺，會導致企業(yè)資金循環(huán)惡化，正常的生產(chǎn)運營將會受阻。作為企業(yè)流動資金的重要組成部分的應(yīng)收賬款，其金額、周期與壞賬率成正向相關(guān)，越大勢必對企業(yè)運營管理影響越大。企業(yè)自己墊付資金承攬項目工程，勢必背后就是不斷攀升的應(yīng)收賬款，會出現(xiàn)企業(yè)盈利，賬面狀況不錯缺資金匱乏的狀況。如果企業(yè)開拓新市場，承接新工程施工需要資金大量的投入，但完成工程的款項回款拖沓，致使在非生產(chǎn)環(huán)節(jié)上流動資產(chǎn)沉淀，企業(yè)正常的資金循環(huán)與生產(chǎn)運行受到嚴重影響。如果企業(yè)的管理者觀念與意識淡漠，內(nèi)控機制有效性差，會使應(yīng)收賬款資金回籠不暢，造成企業(yè)經(jīng)營資金缺乏。

1.2應(yīng)收賬款的壞賬損失風險，使企業(yè)的盈利狀況直接受影響。壞賬損失風險的發(fā)生使企業(yè)所有者權(quán)、資產(chǎn)的減少，造成企業(yè)盈利能力下降。如果長期掛賬的應(yīng)收賬款產(chǎn)生的壞賬損失大于計提壞賬準備金，賬面會出現(xiàn)虛擬利潤。

1.3應(yīng)收賬款增大企業(yè)成本風險

及時不能收回工程款的企業(yè)以長期自身周轉(zhuǎn)的資金為代價，為業(yè)主墊付一筆相當數(shù)額的資金，這將會喪失投資盈利與擴大再生產(chǎn)的機遇，產(chǎn)生墊付的機會成本;欠款收不回施工企業(yè)為了運用周轉(zhuǎn)順暢，迫使舉債籌措資金，財務(wù)費用的支出加大;企業(yè)清欠款項過程，必須投入人力與費用，這勢必加大了催收成本;企業(yè)應(yīng)收賬款被拖欠一定程度，經(jīng)營成果被虛夸，其成果會產(chǎn)生潛虧或損失，出現(xiàn)“只聽樓梯響，不見人下來”現(xiàn)象。

1.4應(yīng)收賬款可降低企業(yè)信用如果企業(yè)存在到期不能回收的應(yīng)收賬款嚴重影響企業(yè)資金良性循環(huán)，出現(xiàn)企業(yè)日常開支與經(jīng)營缺乏資金，無奈只能舉債，勢必增加財務(wù)成本，其工程項目效益下滑，也將會使企業(yè)償還到期債務(wù)不能兌現(xiàn)，企業(yè)信譽與信用形象會受損。

2、應(yīng)收賬款存在的問題

2.1應(yīng)收賬款管理機制有效性差

現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)生應(yīng)收賬款都不可避免，但存在應(yīng)收賬款管理機制有效性差、管理職責不明晰及調(diào)研、評估、調(diào)控的環(huán)節(jié)與方法存在缺陷，會發(fā)生企業(yè)應(yīng)收賬款不良性循環(huán)。同時，企業(yè)對招標單位的資信審查制度、賒賬內(nèi)部控制制度，缺乏科學和系統(tǒng)的運用和管理，會出現(xiàn)應(yīng)收賬款前清后欠的現(xiàn)象。

2.2 未遵循成本效益原則

應(yīng)收賬款管理基本要求是賒賬來擴大項目，來增加收入，必須收入大于成本（其包含逾期的收賬過程中費用、產(chǎn)生的機會成本等），但多數(shù)企業(yè)并未遵循成本效益的原則。

2.3企業(yè)內(nèi)部激勵機制相對單調(diào)

多數(shù)企業(yè)執(zhí)行的以員工工資與經(jīng)濟效益掛鉤，來調(diào)動工程款回收人員的積極性。經(jīng)常工程款回收人員從各自利益出發(fā)，時常不會從公司總體利益考慮，缺乏必要催要手段，導致應(yīng)收賬款大幅度上升，加劇應(yīng)收賬款大量沉積，致使企業(yè)背上沉重的包袱運營。

3、企業(yè)加強應(yīng)收賬款管理的措施

3.1首先，施工企業(yè)加大對建設(shè)單位的資信狀況（內(nèi)容有：開發(fā)項目的真實性、區(qū)位因素、地理、周邊商業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境狀況，項目資金來源、項目資金到位情況，企業(yè)注冊資本情況、以前經(jīng)營業(yè)績、履約能力、社會信譽等）各方面情況的調(diào)查。其次，作為工程的施工方必須明確，招標文件中的許多內(nèi)容將來就是合同條款，這些內(nèi)容將涉及相關(guān)方的權(quán)利和義務(wù)。因此在投標前企業(yè)對招標文件中的工程范圍、結(jié)算、付款條件等條款要仔細推敲。企業(yè)對投標報價、項目成本、資金回籠等方面作可行性研究分析。最后，施工企業(yè)盡力采用標準合同文本，對合同條款仔細推敲，修改完善合同條款，只有一份完備的合同能保障合同執(zhí)行過程中有依據(jù)，同時又能在合同當事人發(fā)生糾紛時訴至法院或仲裁機關(guān)時審判機關(guān)能依據(jù)合同條款做出公正處理，而不會因合同條款有歧義做出有利于某一方的解釋。謹慎簽訂合同還要求施工企業(yè)謹慎的簽訂具有法律意義的文件、補充協(xié)議，極力避免出現(xiàn)條款之間矛盾或黑白合同。

3.2 建立有效的應(yīng)收賬款管理機制，企業(yè)加強內(nèi)部控制，款項回收被高度重視。首先，企業(yè)應(yīng)落實內(nèi)部催收賬款的職責;其次，健全以項目負責人為主要責任人工程款回收責任制度;最后，將回款情況作為其年度績效考核重要依據(jù)之一。賬款回收人員及時依據(jù)企業(yè)收賬政策提醒客戶依約付款，要權(quán)衡利弊掌握好寬嚴界限，采取多樣方法對逾期的應(yīng)收賬款進行催要。財務(wù)管理部門與項目部門、預(yù)算部門之間及時溝通，核對工程量，防范出現(xiàn)結(jié)算漏單風險。如按照約定時間業(yè)主未付款，工程項目部可減緩施工速度、暫停施工及隱含索賠內(nèi)容，促進款項支付。財務(wù)管理部門及時與業(yè)主核對往來賬，做好應(yīng)收賬款的風險分析，將資金回款情況及時、準確、完整的反饋給項目部等相關(guān)部門。施工企業(yè)結(jié)合業(yè)主實際資金和應(yīng)收賬款實際情況，可以積極采用應(yīng)收賬款抵押、行使發(fā)包方債權(quán)代位權(quán)、債務(wù)債權(quán)互抵、債務(wù)重組等方式，盤活資金。如果存在對重大的逾期應(yīng)收賬款，可通過業(yè)主支付擔保、訴訟等方式解決。

3.3全面切實履約，注重證據(jù)收集。通過債務(wù)人完成自己的義務(wù)，使債權(quán)人的債權(quán)得到實現(xiàn)，這是履行合同的目的。施工企業(yè)按照合同全面履行的原則，在履行主體、履行標的、履行方式、履行時間等事宜上，正確、誠信地履行合同約定的義務(wù)，才能有效防止工程款存在爭議被拖欠。對于施工企業(yè)來講，除了要簽訂好一份完備的工程承包合同，在合同履行過程中嚴格按照合同的履行原則，全面、誠信地履行合同外，特別注重設(shè)計變更、工程量變更、工期順延文件、工程進度月報、聯(lián)系單、簽證單、監(jiān)理記錄、現(xiàn)場會議紀要、補充協(xié)議等工程資料的收集與保管。這作為工程款結(jié)算依據(jù)或工程款糾紛的訴訟仲裁的證據(jù)將起到至關(guān)重要的作用。

3.4企業(yè)加強內(nèi)部監(jiān)督作用。企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督檢查應(yīng)收賬款產(chǎn)生與回收過程中是否存在重大差錯、嚴重失職、及放縱應(yīng)收賬款等情況，夯實應(yīng)收賬款內(nèi)部控制機制，持續(xù)完善監(jiān)督體系，強有力的避免壞賬形成。首先，對應(yīng)收賬款要重視事前監(jiān)督審計與發(fā)生過程審計，跟蹤工程項目對賬是否及時、收款環(huán)節(jié)單據(jù)與結(jié)算單據(jù)是否合理，是否按規(guī)定核對應(yīng)收賬款進行賬齡警預(yù)風險分析等。（作者單位：中石化中原石油工程有限公司鉆井四公司）

參考文獻：

[1] 王邦紅.淺議應(yīng)收賬款的風險分析及防范[J].科學大眾（科學教育），2014 （11）.

第6篇：績效管理體制范文

一、在制度中完善學校規(guī)范辦學

制度管理是學校管理中不可缺少的一個重要方面。首先，規(guī)范的制度是學校有序管理的必要條件。學校工作以教育教學為中心，包括德、智、體、美、勞等諸多方面，學校要把每位成員的智慧和力量充分發(fā)揮并最優(yōu)化地組織起來，就必須要有一整套規(guī)章制度，使大家有章可循。學校制度的完善和有效實施，能形成良好的運行秩序，是學校其他工作的基礎(chǔ)。其次，規(guī)范的制度是調(diào)動廣大教職工工作積極性的有效途徑。在管理中應(yīng)建立符合教育規(guī)律，符合現(xiàn)代管理理念的行為規(guī)范和規(guī)章制度，使全體教職工自覺遵守。只有每位教職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮并形成一種集體教育力量時，學校辦學效益才能提高，教師才能真正成為推動學校發(fā)展的主力軍。再者，規(guī)范的制度是提高工作效率的基本保證。有了規(guī)范的制度，學校各項工作不僅有明確的目標，而且有了明確的工作方法、工作原則，有了具體的操作指導，有利于減少工作失誤。當然，作為制度不能反復多變，否則，難免會造成教師不按“制度”辦事，缺乏對學校的信任感和認同感。如果離開了制度管理，縱然校長個人能力再強，也很難將工作深入到各個層面，因此，制度建設(shè)要作為學校管理的支點和“抓手”。

學校精細管理是新時期社會賦予它的新理念，是辦好學校的重要保證。精細管理體現(xiàn)在管理態(tài)度上就是精細、精致；體現(xiàn)在管理過程中，就是落實細節(jié)，其關(guān)鍵在于落實制度、落實管理責任。人人都管理，處處有管理，事事見管理?？v觀國內(nèi)的優(yōu)秀學校，無不在細節(jié)的管理上下功夫。學校不可能靠口號和粗放的管理就能打造出品牌，不注意細節(jié)管理的學校哪怕它的硬件再一流最終都很難成為一流名校。教育資源閑置浪費、課程改革裹足不前、教學質(zhì)量每況愈下、人浮于事相互推諉……凡此種種，都可在細節(jié)上找到源由。學校的精細管理涉及諸多方面，包括師資隊伍、學生管理、教學流程、后勤保障、基礎(chǔ)建設(shè)等等，事事力求“精細”并持之以恒地做下去，長期行為就會形成習慣，良好習慣就會成為品質(zhì)。當“精細化”成為每一個教育者內(nèi)在的一種品行時，它將不只是一種管理體制，必將作為一種生存方式對我們的工作和生活產(chǎn)生深遠的影響。

二、在教師隊伍建設(shè)中促進學校持續(xù)發(fā)展

教師是推動教育事業(yè)改革發(fā)展的最重要力量，有一流的教師，才有一流的教育。教師作為學校發(fā)展的主力軍，是學?？沙掷m(xù)發(fā)展的根本保障。教師群體素質(zhì)的高低，直接影響著育人的質(zhì)量和辦學效益。要提高學校教育教學質(zhì)量，提升學校整體辦學水平，沒有一支高素質(zhì)的教師隊伍是根本不可能的。抓教師隊伍建設(shè)要著力抓好師德建設(shè)、加強業(yè)務(wù)培訓促進教師專業(yè)成長、抓好梯隊建設(shè)促進隊伍良性循環(huán)、關(guān)注教師心理成長促進師生和諧發(fā)展等方面。在管理中我們要多給予教師一些人文關(guān)懷，絕不能一味的求全責備。講競爭，也要講協(xié)作；講責任，也要講減壓。盡力提供良好的工作條件，積極營造溫馨的工作氛圍，盡量滿足教師的合理要求，通過各種活動幫助教師緩解工作壓力，使每個教師都能充分發(fā)揮自己的才干，并能從工作中尋找到真正的快樂。

三、在文化建設(shè)中促進學校品位提升

學校文化是個無形的“東西”，它需要用心感悟，但是它一旦形成，這種核心競爭力是偷不去、買不來、拆不開、帶不走、流不掉、變不了的。優(yōu)質(zhì)學校的穩(wěn)定性就在于它形成了優(yōu)良的學校文化，學校文化的核心是學校師生共同的價值觀念、價值判斷和價值取向。

校園文化是學校的靈魂，是學校教育的重要組成部分。其內(nèi)容覆蓋學校工作的各個層面，包括學校的物質(zhì)文化、精神文化、制度文化等等。在校園文化建設(shè)中，物質(zhì)文化是推進校園文化的必要前提，它屬于校園文化的硬件，是看得見摸得著的東西。完善的設(shè)施、合理的布局、各具特色的建筑和場所，無不反映著某種教育價值觀。精神文化是校園文化的核心內(nèi)容，它是被大家認同的共同的文化和價值觀念，也具體體現(xiàn)在學校校風、教風、學風、班風和學校人際關(guān)系上。制度文化作為校園文化的內(nèi)在機制，是維系學校正常運轉(zhuǎn)的必不可少的保障機制，具有認識導向、情感陶冶和行為規(guī)范的作用。校園文化的全面、協(xié)調(diào)的發(fā)展，反映了一所學校的綜合實力。

校園文化的打造過程就是學校發(fā)展提升的過程。有位哲人說過：“對學生真正有價值的東西，是他周圍的環(huán)境”。校園文化作為一種環(huán)境教育力量，不僅對師生的健康成長有著巨大的影響，而且對學校辦學品位的提升也起著至關(guān)重要的作用。因此，校園文化建設(shè)要以建設(shè)優(yōu)良的校風、教風、學風為核心；以優(yōu)化、美化校園文化環(huán)境為重點，充分利用走廊、墻壁、雕塑、地面、建筑物等一切可以利用的媒介營造德育的良好環(huán)境和氛圍；以豐富多彩、積極向上的校園文化活動為載體，充分發(fā)揮學校師生在校園文化建設(shè)中的主體作用，構(gòu)筑全員共建的校園文化體系。

學校特色是一種先進的、獨特的、富有時代特征和相對穩(wěn)定的學校文化。它是學校在長期的辦學實踐中形成的獨特的個性風貌和風格，從某種程度上它體現(xiàn)著學校的辦學理念，彰顯著學校的發(fā)展方向。諸如：“生命教育”“尊重的教育”“潛能教育”“美的教育”……這些特色文化無不潛移默化地影響著學校的發(fā)展、師生的成長，并不斷豐富著學校的文化內(nèi)涵。

第7篇：績效管理體制范文

關(guān)鍵詞：管理機制；單元目標管理；績效考核；標準化建設(shè)；提質(zhì)提效

勝利石油局黨委擴大會議明確提出，提升發(fā)展質(zhì)量和效益是我們當前和今后一個時期工作的中心任務(wù)。臨盤社區(qū)環(huán)衛(wèi)隊全面貫徹落實局黨委擴大會議精神，把“潛力再認識、對標再分析、辦法再創(chuàng)新，打造一流上水平”主題活動作為提質(zhì)提效的重要抓手，與經(jīng)營管理緊密結(jié)合，全面提升衛(wèi)生保潔質(zhì)量，著力打造一流環(huán)衛(wèi)隊伍。

一、完善管理制度，推動工作提質(zhì)提效

（1）制度的制定修改完善。健全體制機制，制定環(huán)衛(wèi)隊崗位考核細則、崗位考核制度、公廁管理規(guī)定、培訓工作主要制度、消防設(shè)施器材維護管理制度等規(guī)章制度12個。通過責任落實，完善目標責任制考核、領(lǐng)導干部考核制度，全面推進工作方式、管理制度和服務(wù)機制創(chuàng)新，增強職工服務(wù)意識和責任心，并把主題活動與創(chuàng)先爭優(yōu)活動相結(jié)合，發(fā)揮黨員的先鋒模范作用，充分調(diào)動全體職工的工作熱情和工作積極性，推動環(huán)衛(wèi)工作提質(zhì)提效。（2）安全應(yīng)急機制。強化安全環(huán)保責任考核機制，加大現(xiàn)場檢查力度，除日檢、周檢外，每周由隊干部和班組長組成的檢查小組不定期抽查，建立隱患臺賬，制定消防、交通演練計劃，通過演練提高職工安全意識和應(yīng)急能力，制定雨雪天氣、落葉季節(jié)應(yīng)急預(yù)案，并作為長效機制執(zhí)行。（3）加強績效考核，創(chuàng)新激勵機制。對績效考核工作機制進行修改和完善，制定出臺了《績效考核實施辦法》，進一步提升績效考核工作成效。增添考核指標，把主題活動內(nèi)容納入績效考核體系，結(jié)合實際工作，更加全面地檢驗工作成績，如今年局擴大會議提出的“潛力再認識、對標再分析、辦法再創(chuàng)新，打造一流上水平”主題活動的開展和參與活動完成情況；細化考核內(nèi)容，改進考核方法，根據(jù)以往考核過程中存在的問題進行改進，使考核工作更加科學、高效，如負責區(qū)域衛(wèi)生保潔質(zhì)量、堅持考勤、學習培訓、集體活動、三基創(chuàng)建、加班情況等考核內(nèi)容，按相關(guān)分值比例納入年終考核。構(gòu)建激勵約束機制，獎懲分明，對在各方面工作中取得成績，以及積極參加各種集體活動的職工，進行相應(yīng)的考核獎懲兌現(xiàn)，并與班組、個人最終的十佳環(huán)衛(wèi)工人、首席員工等各項先進評選掛鉤。從考核及評價兩個方面建立激勵考核機制，以形成有效的激勵約束體制。

二、精細化管理，推動工作提質(zhì)提效

環(huán)衛(wèi)工作瑣碎、單一、枯燥，通過精細化管理可以提高工作效率、提高服務(wù)質(zhì)量、節(jié)約成本，使管理更加標準化、規(guī)范化、科學化。（1）實施單元目標管理。通過單元目標和總目標的制定，然后將各項指標細化，按照面積、劃分區(qū)域到班組，然后承包到個人，區(qū)域內(nèi)的垃圾箱、垃圾房等環(huán)衛(wèi)設(shè)施，落實到人，形成了“人人有責任，人人有擔挑”的局面。各單元目標的完成情況，依據(jù)詳細的標準進行考核，并在工作中實行“自我控制”，通過各個小單元目標的完成，進而自下而上地保證總單元目標的完成，實現(xiàn)廠區(qū)環(huán)境更優(yōu)美，消滅衛(wèi)生死角，全年保潔率100%。（2）運行垃圾清運無縫隙制度。傳統(tǒng)垃圾投放清運模式存在一定的弊端和危害，垃圾存放設(shè)施密封不夠好，產(chǎn)生的有害氣體和滲濾液等有毒物質(zhì)對環(huán)境造成污染，影響人們身體健康，我們對垃圾清運模式進行了創(chuàng)新，即：“居民投放環(huán)衛(wèi)工定點收集垃圾車輛定時清運垃圾掩埋打藥消殺滲濾液無害排放掩埋綠化”的垃圾清運無縫隙模式?！痹黾恿伺R時移動垃圾箱的投放，根據(jù)居民投放需要合理定位垃圾箱的放置，同時做好垃圾房、垃圾箱等設(shè)施的清潔工作，實現(xiàn)了垃圾清運無縫隙運行，降低了有害氣體和滲濾液等有毒物質(zhì)對環(huán)境的污染和人體的危害。（3）技術(shù)創(chuàng)新，提高效率。加強技術(shù)創(chuàng)新，先后購進8臺吹掃機、4輛保潔車。并對掃把等環(huán)衛(wèi)工具進行改良，改良后的掃把輕巧、耐用，每年可節(jié)約成本2000元，吹掃機和自制清掃車等機械設(shè)施的使用，既提高了工作效率，又大大減輕了職工的勞動強度，環(huán)衛(wèi)保潔質(zhì)量得到進一步提升。（4）以“三級目標成本管理”，實現(xiàn)降本增效。按照“全員參與，內(nèi)部挖潛”的工作思路，推行隊部、班組、崗位三級目標成本管理體系，做到成本分解到位、開支項目透明，費用流向明晰。將成本費用責任到干部，分解到崗位，落實到個人，以班組核算為依據(jù)，定期開展成本分析，進一步完善和規(guī)范低值易耗物品的購進、領(lǐng)用，控制支出，降低成本，把改善經(jīng)營管理建議納入規(guī)范化、常態(tài)化、標準化管理，深入開展挖潛增效活動。優(yōu)質(zhì)服務(wù)，開拓服務(wù)創(chuàng)效。以“我服務(wù)，你放心”的積極工作態(tài)度，對采油廠、德利公司各服務(wù)單位加強日常溝通，并對服務(wù)質(zhì)量、垃圾清運及時率等情況進行電話回訪，做到服務(wù)質(zhì)量“零投訴”，確保全年創(chuàng)收任務(wù)的順利完成。（5）全民參與，提高環(huán)保意識。針對亂扔亂倒垃圾的現(xiàn)象，開展了“百店共建”“我是小小環(huán)衛(wèi)工”等特色活動，并延伸“百店共建”優(yōu)勢做法，加大環(huán)保知識的宣傳力度。一是組織人員制作環(huán)保知識展板，到小區(qū)進行廣泛宣傳，并利用發(fā)放環(huán)保布袋、環(huán)保產(chǎn)品應(yīng)用等措施降低垃圾產(chǎn)生。二是廣泛倡導“垃圾減量日”（每周六倡議為垃圾減量日）的宣傳，使大家認識到環(huán)境保護的重要性。三是繼續(xù)與臨盤區(qū)域315家營業(yè)店鋪、攤點簽訂垃圾投放協(xié)議，及時與經(jīng)營業(yè)主就垃圾投放和環(huán)境保護方面進行了交流，規(guī)范垃圾投放地點，減少垃圾亂扔亂倒現(xiàn)象。

三、標準化建設(shè)，推動工作提質(zhì)提效

第8篇：績效管理體制范文

一、學校組織機構(gòu)的現(xiàn)狀

學校最根本的使命是培養(yǎng)學生，促進學生的發(fā)展。具體到學校管理工作中，這一根本使命就被分化為教學和教育兩大板塊的任務(wù)。目前，學校的組織機構(gòu)主要有教導處、教務(wù)處、教科室、后勤室、總務(wù)處、德育處、大隊部、信息中心、學校辦公室等，個別學校還設(shè)有招生辦、勤工辦等。其中，教導處主要負責制訂教學計劃、布置教學常規(guī)任務(wù)等；教務(wù)處主要負責學籍管理、課時調(diào)整等；教科室主要負責組織教研活動開展、教師繼續(xù)教育等；后勤室主要負責學校賬目、現(xiàn)金管理等；總務(wù)處主要負責學校各類物質(zhì)的保管等；德育處主要負責學生行為養(yǎng)成教育工作，指導大隊部開展工作……

二、學校組織機構(gòu)的變革

按照目前有關(guān)行政機構(gòu)改革的精神，為了能使學校組織機構(gòu)能從繁忙的事務(wù)性工作中解脫出來，更有效地為深化課程改革服務(wù)，為師生服務(wù)，給師生創(chuàng)造一個優(yōu)良的工作學習環(huán)境，筆者以“學生的發(fā)展”為出發(fā)點，緊緊圍繞課程資源的管理、利用、開發(fā)、研究與教育教學改革這一中心，本著“合并中層部門，實行功能整合”原則，對學校組織機構(gòu)做了“四部一室”的變革設(shè)計，具體如下：

（一）撤銷原來的教導處、教務(wù)處、信息中心，設(shè)立課程部

主要負責學生的學習，也就是課程的開發(fā)、利用、設(shè)置、實施和管理，下設(shè)管理小組和協(xié)調(diào)小組。具體工作有負責課程管理、開發(fā)、實施、研究、評價、教師培訓、教學常規(guī)管理、教學資源開發(fā)與利用等。

（二）撤銷原來的教科室，設(shè)立科研部

主要負責校本教改科研、教師資源開發(fā)、課題實驗管理、學校重大改革與發(fā)展戰(zhàn)略項目的規(guī)劃和開發(fā)、教改科研成果的整理與推廣等。

（三）撤銷原來的德育處，設(shè)立學生部

主要負責學生在學校的一切事務(wù)的管理，下設(shè)管理小組、服務(wù)小組和活動小組。具體工作有學生管理、考核挑選考核班主任、指導和審查學生管理工作計劃、組織學生管理的業(yè)務(wù)學習、工作交流和研討、組織開展品德教育和行為養(yǎng)成教育、組織開展學生評優(yōu)活動、組織開展學生社會實踐活動、組織做好學生干部的培養(yǎng)工作、組織做好家校聯(lián)系工作、組織做好文藝工作、組織開展好文明建設(shè)工作及相關(guān)資源的開發(fā)利用工作。

（四）撤銷原來的后勤室、總務(wù)處，設(shè)立資源部

主要為教育教學活動提供資源保障，下設(shè)人事組、后勤組和設(shè)備組。具體工作有學校財物管理及相關(guān)資源的利用與開發(fā)、人事勞資、物品采購、設(shè)施設(shè)備維護管理等。

（五）撤銷學校行政辦公室，設(shè)立校務(wù)辦公室

校務(wù)辦公室主要負責綜合協(xié)調(diào)和處理學校的重要政務(wù)和事務(wù)，明確學校辦學目標、貫徹落實學校校長辦公會的決策、決議，對“四部”執(zhí)行學校工作的情況進行檢查和督促，貫徹上級部門精神，發(fā)揮工會、共青團、婦委會等組織在辦學育人中的積極作用，對需要多個部門配合的工作進行協(xié)調(diào)。

原來的行政辦公室主要是協(xié)助校長做好工作安排、組織文件的起草工作等，而新設(shè)立的校務(wù)辦公室在原來基礎(chǔ)上，增加了綜合協(xié)調(diào)、督促檢查功能。

“四部一室”的學校組織機構(gòu)設(shè)計，把學生和學生的發(fā)展作為了根本出發(fā)點，體現(xiàn)了現(xiàn)代教育以人為本的思想，能夠真正做到有效地為學生服務(wù)。

三、學校組織機構(gòu)變革中需要注意的幾個問題

如何加大“四部一室”之間的協(xié)作與配合，減少或避免內(nèi)耗，發(fā)揮其主動性、合作性和創(chuàng)造性，靈活處理好交叉性工作，提高管理工作績效，是非常棘手的問題。要解決這些問題，尤其需要注意以下幾方面：

（一）要努力做好“四部一室”與區(qū)教委各科室的對口銜接工作

新設(shè)立的“四部一室”首先要做的一件事就是明確每個部門與教委各科室的對口銜接工作，只有銜接上了，銜接暢通了，銜接好了，才能保證“四部一室”很好的發(fā)揮作用，才能保證學校組織機構(gòu)的變革得到上級的認可和支持?！八牟恳皇摇迸c區(qū)教委各科室對口銜接關(guān)系見下表：

（二）要明確“四部一室”的崗位職責，且各有側(cè)重，職責分明

任何組織機構(gòu)建立初期非常重要的事情之一就是建章立制，明確相應(yīng)的崗位職責，只有明確了崗位職責，才能避免職責不清、推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，才能避免部門之間發(fā)生內(nèi)耗。

（三）安排工作時要確?！八牟恳皇摇蹦繕艘恢拢腋饔兄攸c

學校安排工作，一定要保證每個部門工作的目標指向要一致，保證每個部門、每個人的工作都指向同一個目標，只有這樣才能真正形成工作合力，提高工作績效。

（四）對“四部一室”要堅持以評價促發(fā)展、以評價促創(chuàng)新的原則

第9篇：績效管理體制范文

一、高校預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

優(yōu)質(zhì)的績效管理是有效提高執(zhí)行效率的重要保障，其在高校的預(yù)算管理工作中亦起到了重要的推動作用。目前，國內(nèi)的高校預(yù)算管理工作在諸多因素的影響下，存在一定的管理問題，這些問題嚴重地影響到高校的戰(zhàn)略發(fā)展。所以，加強高校的預(yù)算支出績效管理工作，具有重要的現(xiàn)實意義。

（一）高校預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題 目前，我國的高校預(yù)算管理模式主要是“統(tǒng)一領(lǐng)導，集中管理”。隨著高校規(guī)模的不斷擴大，部分高校也經(jīng)常結(jié)合自身的實際管理需求，采取“統(tǒng)一管理，分級領(lǐng)導”模式。這兩種模式的制定，都是為了在高校財務(wù)規(guī)章制度統(tǒng)一制定以及財務(wù)收支統(tǒng)一規(guī)劃的前提下，對高校的資源進行科學、合理的分配與管理。在實際的制定過程中，仍存在以下不足之處：

（1）通常情況下，高校根據(jù)教育部和財政部擬定的預(yù)算編制規(guī)定，在當年的9月份編制高校的部門預(yù)算，并在擬定之后，上報給教育部和財務(wù)部的有關(guān)主管部門，同時，交由人大相關(guān)部門審批，一般會在第二年的3月份得到正式批復。該預(yù)算具有全面性、收支平衡性以及法律效力。部門預(yù)算得到認定之后，便可以作為高校校級預(yù)算編制的重要依據(jù)。由于高校的實際管理情況是不斷變化的，校級預(yù)算在制定的過程中，經(jīng)常會與預(yù)算批復后的部門預(yù)算有出入，甚至在某些方面二者存在一定的脫節(jié)，這對部門預(yù)算的權(quán)威性造成了一定的不良影響。這一問題在一定程度上是高校實際情況與生均定額撥款設(shè)置存在一定的不匹配性導致的，由此可見，高校的撥款標準有待完善。

（2）高校的校級預(yù)算編制從某些方面上講都是科學合理的，并且能夠有效結(jié)合學校的實際工作，能夠滿足實際的工作需求。但是，在精細化和科學化方面還存在一定的提升空間。例如：在校級預(yù)算編制中尚未引入現(xiàn)金預(yù)算，“基數(shù)加增長”仍是校級預(yù)算編制的主要方式，以及預(yù)算編制內(nèi)容過于單一、簡化等。這些問題的出現(xiàn)，在一定程度上與預(yù)算編制部門的信息掌握程度不足有關(guān)。

（3）預(yù)算的執(zhí)行問題是高校預(yù)算管理的重要內(nèi)容，其不僅關(guān)系到預(yù)算目標的實現(xiàn)，還直接影響到預(yù)算的執(zhí)行過程。在國內(nèi)高校的校級預(yù)算管理過程中，并未看到嚴格的資金收支管理措施以及有效的預(yù)警系統(tǒng)，以至于高校的預(yù)算執(zhí)行情況令人擔憂。不僅如此，在高校的預(yù)算執(zhí)行情況考核方面還存在一定的問題。例如：在校級預(yù)算中，很少會涉及到考評制度。即使在部分高校中存在考核制度，也僅僅是關(guān)于部分預(yù)算管理內(nèi)容的考核，而未能對預(yù)算的執(zhí)行情況進行全方位、全過程的科學考評。

（二）高校預(yù)算管理中存在問題的原因分析 具體如下：

（1）缺乏必要的預(yù)算支出績效管理意識。目前，國內(nèi)高校的預(yù)算編制大多數(shù)是由高校的財務(wù)管理部門負責的，預(yù)算涉及到的部門大多數(shù)并沒有參與編制，以至于高校的預(yù)算管理制度缺乏全面性和實效性，而且績效評價體系在其中也很少體現(xiàn)。如此制定的校級預(yù)算，常常在科學性、連續(xù)性以及長遠性上有所不足，更有甚者，部分內(nèi)容偏離了高校的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，使得高校的資金分配失衡。造成這一問題的主要原因就在于高校的管理層和決策層并沒有重視預(yù)算支出績效管理，以至于在對預(yù)算制定的監(jiān)管上對預(yù)算績效評價體系制定有所忽視，并將這種“忽視”傳遞給了相關(guān)的預(yù)算編制人員。

（2）預(yù)算目標不夠明確。由于有關(guān)領(lǐng)導缺乏必要的項目預(yù)算管理意識，所以高校在項目的選擇和資金分配上，未能結(jié)合充分的量化分析并進行科學論證，以至于項目的預(yù)算資金分配帶有隨意性和主觀性。并且，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，預(yù)算項目的資金支出標準以及使用方向在很大程度上受到了高校領(lǐng)導的主觀影響，從而致使高校的預(yù)算管理趨于“形式化”。

（3）缺乏完善的預(yù)算支出績效考核機制。“重規(guī)模，輕效益”一直都是我國高校預(yù)算編制的重要指導思想。在這一思想的影響下，國內(nèi)高校的領(lǐng)導層將關(guān)注的重點放到了教育資金的取得上，而在教育投資責任以及預(yù)算支出績效管理方面未能給予應(yīng)有的重視。不僅如此，我國的財政部門亦未能真正將事前目標確定、事中監(jiān)控管理以及事后績效評估落到實處。在這兩方面的共同作用下，導致高校的資金統(tǒng)籌安排缺乏合理性。

（4）缺乏對高校預(yù)算的有效監(jiān)管。部分高校預(yù)算執(zhí)行中，相應(yīng)的監(jiān)管部門并沒有做到實時監(jiān)管，并且對應(yīng)的績效考核指標也缺乏實效性，導致在考核的過程中，存在過多的主觀性，不僅不能反映出真實的執(zhí)行效果，還會引起其他成員的不滿情緒。而在這種約束性不強的考核制度下，對應(yīng)的預(yù)算資金使用則顯得過于隨意，時常偏離預(yù)算的原本軌跡。長此下去，勢必會影響到高校的健康、可持續(xù)發(fā)展。

二、高校預(yù)算支出績效管理體系構(gòu)建

為了更好地解決當前高校預(yù)算管理中存在的若干問題，下面重點探索高校預(yù)算支出績效管理體系的構(gòu)建問題，希望能夠推動上述問題的有效解決，促進高校的健康、可持續(xù)發(fā)展。

（一）高校預(yù)算支出績效管理組織機構(gòu) 高校的預(yù)算編制應(yīng)將部門預(yù)算和項目預(yù)算作為重要依據(jù)，根據(jù)這兩項確定各部門或者項目的預(yù)算撥款數(shù)額，通過對預(yù)算的執(zhí)行情況進行考評，并根據(jù)考評結(jié)果對負責部門予以獎懲。高校的績效預(yù)算要以實現(xiàn)高校的戰(zhàn)略目標為核心，并確保構(gòu)建的預(yù)算體系與高校的戰(zhàn)略目標同步。目前，黨委會是高校的最高決策機構(gòu)，其決策權(quán)是毋庸置疑的。其能夠?qū)π?nèi)的各類資源進行全面調(diào)控，并能夠?qū)⒏咝５陌l(fā)展需求與預(yù)算管理真正地融合起來。所以，高校的黨委會作為高校的績效預(yù)算委員會是最為恰當?shù)摹?/p>

（二）高校預(yù)算支出績效管理原則 具體如下：

（1）客觀性原則。高校預(yù)算支出績效管理的重要目標就是用最少的資金投入獲取最大的產(chǎn)出效益。在績效管理的內(nèi)容制定上要盡可能地做到全面、公正、合理以及效益性。所以，無論是績效指標的選擇，還是績效考核結(jié)果，都必須要做到真實、可靠。

（2）合理性原則。預(yù)算項目既包括支出項目，也包括收入項目。無論是哪一類項目，都需要對其來源以及支出進行注明，確保財務(wù)的收支平衡。對于可能發(fā)生的項目，務(wù)必做到合理安排，并根據(jù)其可能性由大到小排列。如果是支出項目，可以根據(jù)執(zhí)行的輕重緩急進行排序，并按照建設(shè)性和經(jīng)常性分類。在具體的執(zhí)行過程中，要根據(jù)項目收入可能性大小對經(jīng)常性支出進行安排，確保運轉(zhuǎn)順暢，如果有剩余資金，則可以用于發(fā)展高效的建設(shè)性項目。隨著高校辦學模式的多樣化發(fā)展，高校的收支項目也是呈現(xiàn)出復雜性，如果未能對這些收支項目進行妥善安排，很容易引起高校預(yù)算出現(xiàn)赤字，從而引發(fā)高校的財務(wù)危機。所以，要嚴格保證高?？冃ьA(yù)算的合理性。

（3）可比性原則。高校的績效評價指標設(shè)計時，要確保其在空間以及方法上具有可比性，其中包括空間范圍內(nèi)的可比性。例如：高校績效評價指標在不同的時期進行縱向比較，在同一時期進行橫向比較。

（4）目標管理SMART原則。具體指：績效評價具體、明確；確保指標的可量化；績效指標的可實現(xiàn)化；績效指標的相關(guān)性；績效指標的時效性。同時，隨著情況的變化，要對績效指標進行適當調(diào)整。

（三）高校預(yù)算支出績效編制 高校的預(yù)算支出績效編制應(yīng)該能夠?qū)Ω鞑块T支出成效進行客觀評價，并對其進行有效的約束，從而實現(xiàn)資源配置的高效性。通常來講，部門的績效預(yù)算編制主要包括：首先，各部門對自己的職責進行明確，然后，結(jié)合部門自身的實際情況以及職責所在，對本年度需要實施的項目按照重要程度進行排序，確保重要項目優(yōu)先實現(xiàn)。項目預(yù)算包括：對項目進行階段性分解，分成若干的階段性目標，并將其作為項目實施情況的考核標準，從而促使項目按照既定計劃順利實施。在項目分解過程中，為了滿足資金分配需要，要對每一個過程的資金需求進行科學的核算。之后，高校的預(yù)算管理部門根據(jù)各部門的預(yù)算以及實際情況對資源進行合理分配。從績效預(yù)算編制流程來看，在編制過程中，編制人員應(yīng)對預(yù)算的結(jié)果和產(chǎn)出十分關(guān)注，并且注重高校自身發(fā)展的效率、效益以及經(jīng)濟追求。

（四）高校預(yù)算支出績效控制 高校的預(yù)算支出績效控制主要包括外部控制和內(nèi)部控制。其中，外部控制主要是指：在預(yù)算的執(zhí)行過程中，高校對支出項目進行集中控制，其是績效預(yù)算的執(zhí)行起點。內(nèi)部控制主要是指：部門內(nèi)部對部門的支出項目整體的投入過程進行有效監(jiān)管，即：部門預(yù)算執(zhí)行責任人要在不同階段對預(yù)算支出進行嚴格控制，以確保預(yù)算部門的預(yù)期目標順利完成，并為績效考評提供重要的考評依據(jù)。

（五）高校預(yù)算支出績效考評 高校的預(yù)算支出績效考評可以分為綜合考評和項目考評。其中，相對于綜合考評模式，項目考評模式更加適合于對高校的戰(zhàn)略目標以及方向進行績效考評，所以，下面重點探索基于政府收支分類方法的項目預(yù)算支出績效考評，從而實現(xiàn)高校項目預(yù)算支出的多維度績效考評。

（1）高校預(yù)算支出績效評價指標構(gòu)建的基本原則。一是客觀性原則。高校的諸多因素都會對辦學業(yè)績產(chǎn)生直接影響。所以，在相關(guān)指標制定時，要盡量做到客觀、周密。并將高校的業(yè)績目標分解成為若干個可量化的指標。在分解的過程中，要需要有客觀的數(shù)據(jù)作為支撐。二是統(tǒng)一性原則?？冃е笜说闹贫?，需要滿足統(tǒng)計與會計核算間的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。其中，統(tǒng)計核算必須嚴格按照國民經(jīng)濟核算體系進行統(tǒng)一管理，進而有效地防止同一指標不同數(shù)據(jù)結(jié)果的問題產(chǎn)生。三是可操作性原則。無論是定量分析還是定性分析，在對評定內(nèi)容進行評定時，都會存在一定的難度。為了更好地實現(xiàn)目標，在評定過程中，要注意評定措施的可操作性，盡可能在能力范圍內(nèi)將問題有效解決，避免因無法操作而使評定結(jié)果受到不良影響，導致評定結(jié)果無法將真實情況完全反映出來。

（2）評價指標的確定。層次分析法能夠?qū)碗s的問題有效地分解成為若干個相互聯(lián)系、遞進發(fā)展的若干分問題。將該方法用于高校的預(yù)算支出績效評價指標構(gòu)建是非常可行的。高校項目預(yù)算支出績效評價指標主要包括：

一是教學績效。包括：師生比，表示為高校年末的專任教師數(shù)量/學生數(shù)量。其能夠?qū)⒏咝５娜肆Y源利用率有效地反映出來，并且在一定程度上反映出高校的辦學效率；生均費用支出，表示為當年的事業(yè)支出數(shù)額/學生數(shù)量，其能夠?qū)⒏咝５霓k學投入成本有效地反映出來；教學活動年收入增長率，表示為（當年的教育事業(yè)收入-前一年的教育事業(yè)收入）/前一年教育事業(yè)收入，其能夠?qū)⒏咝＝逃顒又凶曰I經(jīng)費情況有效地反映出來。

二是科研績效。主要包括：高校教師當年的人均科研經(jīng)費。表示為（當年的科研經(jīng)費撥款數(shù)額+當年科研事業(yè)收入）/當年年底教師的總?cè)藬?shù)，其能夠充分地將高校的科研規(guī)模以及能力反映出來；科研活動年收入的增長率，表示為（當年的科研經(jīng)費撥款數(shù)額+當年科研事業(yè)收入-前一年的科研經(jīng)費撥款數(shù)額-前一年科研事業(yè)收入）/（前一年的科研經(jīng)費撥款數(shù)額+前一年科研事業(yè)收入），其能夠?qū)⒏咝５目蒲惺聵I(yè)增長情況反映出來。

三是財務(wù)績效。主要包括：高校預(yù)算收入的完成率，表示為：高校實現(xiàn)的預(yù)算收入/高校預(yù)算收入總量。其能夠?qū)⒏咝ｎA(yù)算的完成情況反映出來；高校預(yù)算支出完成率，表示為：高校預(yù)算中實現(xiàn)支出部分/高校預(yù)算支出的全部數(shù)額，其能夠?qū)⒏咝ｎA(yù)算支出情況反映出來。

四是發(fā)展?jié)摿ΑＶ饕ǎ焊咝撛诘目芍Ц赌芰?，表示為：（高校年底存有的貨幣資金+截止到年底外借款的全部+年底高校的債券投入額+年底應(yīng)該收回的票據(jù)-年底高校的借入貨幣數(shù)額-年底高校應(yīng)該繳納的財政?？?年底高校應(yīng)該繳納的稅金）/當年應(yīng)支出的月平均支出額，其能夠?qū)⒏咝＞哂械臐撛谥Ц赌芰Ψ从吵鰜恚毁Y產(chǎn)負債率，表示為：高校當年的負債總量/高校當年的資產(chǎn)總額，其能夠?qū)⒏咝５呢攧?wù)風險程度反映出來。

（六）高校預(yù)算支出績效管理 由于高校的項目數(shù)量有時候能夠達到上萬個，甚至幾萬個，所以，管理起來十分復雜，并且難度非常大，很容易在若干的不良因素影響下，出現(xiàn)很多紕漏，使得預(yù)算資金執(zhí)行不合理或者資金流失，所以對高校項目預(yù)算支出的績效管理工作進行加強與完善是非常必要的。借助政府收支分類模式。在政府收支分類視角下，可以非常直接地對高校項目預(yù)算支出績效管理進行考評。

2007年1月1日起，財政部著手實施政府收支分類改革，并正式頒布了《政府收支分類改革方案》。此次改革標志著我國政府在預(yù)算管理制度改革上的又一次創(chuàng)新。在分類方法上，構(gòu)建了更為合理的收支分類體系。其中，收入分類能夠?qū)⑽覈拿恳豁検杖氲木唧w來源以及性質(zhì)清晰地表現(xiàn)出來，借助這種經(jīng)濟分類，政府的錢“來自何處”問題不再是“無解”的，而是具有了唯一的標準答案；支出功能分類主要是用來反映政府的職能活動，其能夠有效地揭示出政府的資金將要流向何處，以及如何“流動”，這樣人們就會清晰地知道政府的錢是用在了國防建設(shè)上，還是用在了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上，還是用在了……。財政支出的不同分類，以及不同的方式，在不同的側(cè)面將政府的支出活動有效地反映出來。

高校的預(yù)算績效評估的主要內(nèi)容包括項目信息的預(yù)測、模擬、描繪、評價以及優(yōu)化等。這些績效評估內(nèi)容都可以在政府收支分類的基礎(chǔ)上構(gòu)建。對高校的資金狀況進行財務(wù)分析時，可以按照政府收支分類中的經(jīng)濟分類和功能分類，對高校的資金支出情況以及執(zhí)行情況進行分析，例如：高校的支出資金流向何處，具體用途是什么，執(zhí)行的效果如何等等。兩種分類方式的有機組合，不僅能夠?qū)⒏咝２煌毮芑顒拥男再|(zhì)、所屬框架明確地反映出來，還能夠為高校的支出分析創(chuàng)造出更為有利的前提條件。并且借助這種事后的績效監(jiān)督模式，可以充分地反映出高校收支效果的重要影響因素，從而對高校的每一項財政收支都能進行更好地多層定位，以便單位能夠在高校的資金預(yù)算管理方面提出更加科學、合理的建議。

（1）在高校當年的下半年，高校的各個部門將本部門的項目長期規(guī)劃提交給高校預(yù)算管理委員會。在提交的規(guī)劃中，要綜合陳述本部門的主要職責、任務(wù)以及工作內(nèi)容；部門擬定的與結(jié)果相關(guān)的一般性目標以及計劃；如何有效地將本部門的長期規(guī)劃目標體現(xiàn)在年度績效目標以及計劃中。高校各部門提交的長期規(guī)劃至少要是財務(wù)年度預(yù)算提交時起的五年內(nèi)計劃，并且，每隔三年結(jié)合實際變化情況對規(guī)劃進行更新與完善，從而有效保障年度績效計劃同長期規(guī)劃的同步性。

（2）高校的各個部門要準備一份年度計劃，在該計劃中，要將部門預(yù)算中的所有項目都包括在內(nèi)。具體的內(nèi)容有：績效計劃的構(gòu)建，對本部門開展的項目活動應(yīng)達到的績效水平進行明確；除非特殊情況，所有的績效目標表述、實施程序、技能、技術(shù)以及目標實現(xiàn)所需要的人力、物力等資源投入都需要用客觀、可度量、可量化的形式進行表述。

（3）第二年初，高校的各個部門要準備一份上一年度的項目報告。在項目報告中要將績效考核中的有關(guān)績效指標一一列出，然后，將實際獲取的項目績效同對應(yīng)的年度績效目標比較分析；在年度績效預(yù)算報告中要將高校前三個年度的實際結(jié)果詳細表述；在原定的績效目標沒有實現(xiàn)的情況下，應(yīng)該將目標未能實現(xiàn)的原因明確地、詳細地加以解釋、說明。如果給出的解釋證明了預(yù)算績效目標的不可行性，則要對其背后的原因進行分析，并給出切實有效的補救措施。

（4）推行公平、公開的激勵機制以及績效考核機制。借助合理的政府收支分類，能夠?qū)⒄念A(yù)算收入進行統(tǒng)一、合理配置。再借助同高校各部門分類編碼以及項目支出預(yù)算有機配合，在財政信息系統(tǒng)中，能夠有效地實現(xiàn)財政收支的對角度定位，從而讓有關(guān)的管理者對高校的收支狀況清晰地掌握。利用政府收支分類科目，更好地實現(xiàn)項目規(guī)劃以及活動配置中的資源考核，從而將預(yù)算配置效率大幅度提高。支出經(jīng)濟以及支出功能分類能夠從多角度、多維度將高校的各項職能活動以及資金的具體用途反映出來，使得管理者清楚地指導高校的項目預(yù)算支出到底是用到了哪些地方。在政府收支分類視角下，高校的預(yù)算管理工作逐步“透明”起來，不僅內(nèi)行能夠看得清清楚楚，外行也能弄個明明白白。高校的預(yù)算編制部門在進行預(yù)算編制過程中，會逐步向著“精細化”方向努力，并且編制的方式更加的科學化、合理化。在該考評模式下，高校的各個部門以及職工的預(yù)算完成積極性會被充分激發(fā)，并且能夠有效推動自我管理良好環(huán)境的形成。因為在機制的設(shè)定上，兼顧了兩方面的激勵功效，既有精神層面上的，又有物質(zhì)層面上的。同時兼顧了長期和短期的激勵目標。不僅如此，高校的預(yù)算績效管理體系中，還包括科學的考核機制，并將考核結(jié)果同相應(yīng)的負責人的經(jīng)濟效益直接掛鉤，使其主體能動性被充分地調(diào)動起來，推動高校的績效管理質(zhì)量顯著提高，進而更好地推動高校的健康、可持續(xù)發(fā)展。

（5）建立有效的監(jiān)督管理機制，高校的預(yù)算績效管理人員應(yīng)對學校的實際發(fā)展現(xiàn)狀以及趨勢進行充分地考慮，并根據(jù)這些現(xiàn)實需要，制定出合理、實用的預(yù)算支出績效管理監(jiān)督機制。該機制是在政府收支分類基礎(chǔ)上，對項目的相關(guān)信息進行評價。從而更好地對高校的預(yù)算管理執(zhí)行進行規(guī)范，使其逐步做到“有章可循，有據(jù)可查，有錯必改”。

三、結(jié)論

近年來，隨著高校教育改革的不斷深入，高校的資金來源逐漸呈現(xiàn)出多元化以及多樣化。這為高校的預(yù)算管理增加了不小的管理難度。如果不能有效地對高校的預(yù)算支出進行監(jiān)督、管理，很容易影響到高校的健康、可持續(xù)發(fā)展。為了更好地推動高校的預(yù)算管理質(zhì)量提高，本文結(jié)合當前高校預(yù)算管理中存在的主要問題，給出了相應(yīng)的應(yīng)對措施。

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