財務戰略與管理精選(九篇)
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第1篇：財務戰略與管理范文
一、財務戰略的概述
（一）財務戰略的概念分析
在企業發展過程中，企業財務戰略主要指的是在企業發展過程中，企業為了實現持續發展，采取相應的措施保證企業資金的穩定，實現的整體發展戰略。戰略型的企業財務管理的根本就是采用戰略發展的方式，從戰略角度出現發對企業的財務管理工作進行綜合管理；另外，在管理工作中，工作人員還應該積極從企業持續發展的角度出發，依據實際情況制定完善的措施，只有這樣才能達到良好的財務管理質量。在管理工作中，戰略型財務管理的對于企業的外部環境以及內部環境的變化進行分析，對其中的不利影響進行分析，依據實際情制定完善的財務管理機制。在實際的工作中，依據財務管理對以及特征之間的差異，可以將財務戰略管理工作分為：投資戰略、籌資戰略、內部資金管理略以及分配戰略；如果僅從企業發展經營的角度出發，財務戰略管理可以分為：初期管理、中期前期管理、中后期管理、后期管理。
（二）財務戰略管理特點分析
1.動態性。在企業財務管理工作中，相關工作的開展主要是以企業的理財環境以及企業的戰略管理為基礎，如果某一因素的改變都會對企業財務管理的工作造成一定的影響，因此，財務戰略管理動態性主要表現在：企業財務管理的連續性、策略性、適時性、權變性。財務管理人員只有及時的掌握財務管理的動態性，才能充分提高企業財務管理工作的質量。2.全局性。財務戰略管理工作中，相應的財務管理工作十分復雜，因此，應該積極企業戰略管理的層面出發，所涉及的內容十分廣泛，不僅要加強對企業固定資源的管理，而且還要加強對企業無形資產的管理。在傳統的企業財務管理過程中，財務管理工作基本上都是以財務信息為基礎開展相應的工作，財務戰略管理所涉及的內容較為廣泛，所涉及的內容較多，例如：市場的變化、需求量等，只有加強對這幾方面內容的控制，才能從根本上提高企業財務戰略管理水平。
二、財務戰略與企業戰略關系分析
財務管理工作是企業在發展過程中企業經營管理工作的分支，從企業誕生就表明兩者之間屬于從屬關系。企業發展的總體目標就是企業財務管理工作的目標，無論企業財務管理工作如何調整，整體的管理方式都是以企業的發展為核心。所謂的企業戰略，主要指的是企業在發展過程中，為了實現企業的整體發展目標所制定的措施，相應的措施在實際的應用過程中是靈活多變的，能夠依據企業內部以及外部環境的變化及時的進行調整，同時，具有一定的階段性以及層次性。但是，在實際的工作開展過程中，企業戰略管理相對企業財務管理來說，依舊屬于企業上層管理范圍，企業整體目標的實現都以企業各個階段的工作質量，企業戰略目標的實現能夠促進企業持續發展。企業財務戰略管理機制的施行，無論是財務管理運營管理，還是生產管理活動，都應該配合的是企業各階段戰略管理機制的開展，實現企業戰略的實現。在此觀念基礎上，提出戰略財務管理的理念，依據實現企業戰略為中心開展的各項財務管理活動。此時的財務管理理念和傳統財務管理理念的最大不同，就是強調財務管理職能部門的活動應時刻圍繞企業戰略的制定和執行。這就意味著：企業的CEO在做各種財務決策、進行各種財務活動時，需要具備戰略的眼光，從企業戰略的高度來審視本部門行為。
三、總結
綜上所述，在企業發展過程中，企業財務戰略管理是企業財務管理工作的一個分支，積極對其進行研究具有重要意義，能夠從根本上提高財務管理的工作水平，促進企業的發展。在實際的企業財務戰略管理工作中，企業應該積極從實際出發，對財務戰略與企業戰略關系的關系進行分析，制定完善的措施，才能推動企業的持續發展。
作者:王靜 單位:陜西商貿學院國際經濟學院國貿
參考文獻
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第2篇：財務戰略與管理范文
[關鍵詞]企業集團；財務戰略；資源
近年來，隨著企業改革的不斷深化和企業間資產重組力度的加大，企業規模迅速擴大，集團公司大量涌現。企業集團是以一個或若干個大型企業為核心，以資產、資本、產品、技術等作聯結紐帶，由多家具有法人地位以及具有共同利益組成的一個穩定的多層次經濟組織。所謂財務戰略，是“為適應公司總體的競爭戰略而籌集必要的資本、并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略”(《公司財務戰略》，Corporate Financialstrategy，英國KeithWard)與生產戰略、營銷戰略、人才戰略等組成集團的整體戰略。全面提高企業財務管理水平，促進建立現代企業制度，跟上當今企業信息化發展的潮流，適應國內外市場的變化勢在必行。
一、企業集團財務戰略的性質與意義
一般認為，戰略是指重大的、帶全局性的謀劃，企業戰略指的是企業如何運行的指導思想。企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面：銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等，這些戰略往往是需要互相配合。大多數企業的戰略和政策，多為許多戰略和政策的混合物，由于企業戰略具有的多元化特征，不僅包括企業整體意義上的戰略，而且包括事業部層次或職能上的戰略。財務戰略是企業諸方面職能戰略之一，企業財務戰略指的是對企業總體的長期發展具有重大影響的財務活動的指導思想和原則。由于企業的財務活動過程事實上與企業活動的其他方面緊密聯系在一起，企業財務作為一種職能活動的獨立性只是相對的，這一特征在重大財務活動中表現更為顯著。財務戰略雖然是企業戰略的一個方面，是一種職能戰略，但其基本出發點都必須是站在企業全局的立場之上，即企業的財務戰略從屬于企業的經營戰略，根植于企業的理財環境，決定于企業全局的長遠的需要。當前，隨著企業組織規模的日益擴大，市場競爭的不斷加劇，企業理財環境日益復雜，企業財務戰略的重要性正不斷凸現。越來越多的人和企業認識到，財務管理是企業管理的核心，我們常常可以看到一些重大的財務決策不僅會影響財務本身，而且會對企業的整個經營管理和發展產生重大影響。我們可以毫不夸張地說，沒有財務戰略，任何企業戰略都將是空中樓閣，特別是對于機構龐大、組織復雜的企業集團而言，制定一個有效的財務戰略來配合企業集團的發展戰略，更是至關重要。財務戰略支撐著企業理財的基本框架，決定著企業集團財務資源配置的取向和效率，是企業集團經營方針和經營戰略成功實施的基礎與保證。
二、推行會計委派制和企業內部審計制度，完善企業法人治理結構
通常，會計委派制有以下幾種形式：一是委派財務總監行使所有者會計職能，對下屬單位重大財務事項實施監督，確保會計信息真實，防止資產流失；二是財務總監既對出資人負責，行使所有者會計職能，又對經營者負責，行使企業內部會計職能；三是財務總監在行使所有者會計職能的同時還承擔著內部審計的職能；四是委派財務部長(財務部長下管一級)，行使經營者會計職能，受集團公司的統一管理，對集團公司直接負責；五是直接委派財務人員或會計核算人員。各企業要結合各自的實際情況和特點，采取適當的會計委派形式，強化財務監督，維護出資者利益，完善法人治理結構。加強內部審計機構的權威和職能，健全內部審計監督控制制度，積極發揮內部審計與監督在生產經營中的地位和作用，強調內部審計與監督不應僅僅是對財務會計信息和經營業績真實性與合法性的結果審計和監督，更重要的是對企業規章制度和重大經營決策貫徹執行情況的過程性審計和監督，把監督關口前移，將更多的精力放到管理審計中去，強化事前預防和事中控制，保證企業各項經營活動都在嚴格的程序下進行。
三、集團財務戰略的定位
一個企業可持續發展，不外乎取決于兩個方面：一個是企業的外部環境的持續優化(市場需求、競爭格局、技術進步、相關政策等)；另一個是企業內部核心能力的提高與競爭優勢的維持。當外部環境不變時，企業可持續發展的動力來自于其核心能力的改進與提高。外部環境的不變只是暫時的，甚至可以說是瞬間的，因為競爭對手每時每刻都在想方設法地搶奪市場。企業只有在改進和提高自身核心競爭力的同時，不斷地新增項目，擴大規模和實力，才有可能做到可持續發展。改進和提高自身的核心競爭力以及擴大規模和實力，都需要一個共同的東西，那就是資金。企業集團新增項目和擴大，不同程度上都會用負債來籌資，還可利用負債來達到節稅的目的，為集團增加了現金凈流量。這里有個前提，就是集團必須有合并的會計報表。廣電集團中的事單位一直沿用事業會計制度，集團企業以及新增成員都執行的是企業會計制度，整個集團無法編制一張合并的會計報表，很難利用負債籌資達到節稅作用，也就無法為集團增加現金凈流量。集團對成員企業控制力不強，以及集團與成員企業之間固有的目標逆向選擇(局部利益目標與整體利益目標的非完全一致性，以及由此產生的成員企業經營理財活動的過分獨立或缺乏協作精神的現象)的存在，導致投資攀比，造成財力無法支撐，這樣的“小舢板聯合體”先天存在著“松散性”特征，集團對成員企業難以控制。多數成員企業對集團更多的是要求依附核心資源得到一定的實惠，得到優質資源，尤其是財務資源。事實證明，現代社會中缺乏產權紐帶的經濟實體之間的聯系是不穩定的，也是難以長久維持的。
四、集團財務戰略的實施
企業集團發展到一定規模與層次，應該有自己的管理文化與價值觀念，其中財務戰略意識的樹立是構建管理文化非常重要的環節。從財務意識與文化來看，戰略管理意識要求集團上下必須遵循謀求競爭優勢宗旨，圍繞戰略管理核心，處理好長期利益與短期利益、集團整體利益與局部利益、集團利益與社會利益等關系，以服務于戰略管理需要。財務政策是管理總部或母公司基于戰略發展結構與整體利益最大化目標，對集團整體及各成員企業的財務組織管理活動所確立的基本行為規范與價值判斷取向標準。不僅指引集團各級理財行為，也限定了財務活動的有效領域、運作的基本方式、權責利關系的準則以及必須達到的財務質量標準與財務數量標準，是實現財務資源配置與使用秩序化、高效率性，控制與督導集團整體財務戰略得以遵循與貫徹實施的制度保障。財務政策體系必須與集團財務戰略管理的需要相配套。每個企業的發展，一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段，不同的發展階段應該有不同的財務戰略與之相適應，企業集團應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。因此，財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。在經濟復蘇階段應采取擴張型財務戰略；在經濟繁榮階段應采取初期的快速擴張型財務戰略和后期的穩健型財務戰略相結合；在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略；在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，采用保守收縮型戰略。
參考文獻
[1]王 斌.企業集團財務，北京：高等教育出版社，2000
第3篇：財務戰略與管理范文
摘 要 本文研究的是現代企業財務戰略管理所涉及的一系列問題。文章根據現代企業財務戰略管理的主要流程，從企業財務戰略的決策、企業財務戰略的實施以及企業財務戰略的評價三個方面對現代企業的戰略管理問題進行了探索與分析，希望能夠對現代企業的財務戰略管理工作能夠有所助益。
關鍵詞 企業財務戰略管理 戰略決策 戰略實施 戰略評價
企業財務戰略管理工作，現代企業戰略管理的重要組成內容，也是現代企業財務管理必不可少的一部分。在現代企業財務管理工作中，所涉及的管理內容十分復雜和繁瑣，而依據企業財務戰略管理工作的流程，則主要可以分為企業財務戰略的決策、企業財務戰略的實施以及企業財務戰略的評價三個關鍵性的環節。以下就從這三個方面，對現代企業財務管理工作所涉及的問題進行簡要的分析。
一、現代企業財務戰略的決策
在現代企業財務戰略管理工作中，財務戰略的決策是開展企業財務戰略管理的關鍵環節，是分析企業戰略環境，并對影響企業持續健康發展的相關因素進行了解和掌握的過程。企業財務戰略決策的科學性、分析的綜合性與全面性，均會對企業未來的管理工作產生重要的影響，因此，在企業財務戰略管理工作中，最為首要的關鍵點即為企業財務戰略的決策問題。
而在企業財務戰略的決策問題中，企業財務戰略環境的分析對企業財務戰略的決策有著十分重要的影響，企業能否明確自己的競爭優勢，能否從企業的實際情況出發培養自己的競爭實力均與此密切相關。具體來說，企業財務戰略環境可以分為企業財務戰略的外部環境和企業財務戰略的內部環境兩個大的方面，而且企業財務的戰略的外部環境又可進一步分為宏觀環境和微觀環境兩個主要的方面。所以，進行企業財務戰略環境分析時，也應從上述的幾點入手。首先，企業財務戰略的外部環境分析。在企業財務戰略的外部環境分析過程中，與企業財務戰略相關的外部環境因素非常多，而從宏觀環境的角度來說，主要有政治法律環境、經濟環境、社會文化和自然環境以及技術環境等因素；從微觀環境的角度來說，則要注意分析行業環境、市場環境、金融環境等會對企業財務戰略的決策產生直接性的影響的因素。其次，是企業財務戰略的內部環境分析。企業財務戰略的內部環境分析，所分析的主要內容是能夠影響企業財務戰略的決策和實施的內部因素，其主要包括企業的生產環境分析、經營管理環境分析、企業文化與經營理念分析、管理者的素質水平分析以及內部控制和企業治理結構的分析等內容，在具體分析的過程中一定要注意分析的全面性、注意挖掘企業的競爭優勢。
二、現代企業財務戰略的實施
在做好了企業財務戰略的決策工作之后，就需要將決策階段所制定的戰略計劃和戰略內容轉化為具體的行動，也就是需要進入企業財務戰略管理的具體實施階段。企業財務戰略的具體實施工作涉及企業財務的預算與資源分配、企業財務的戰略控制等多個方面的工作內容，能否通過這些工作使企業的財務戰略管理工作融入企業的日常運營之中，是影響企業財務戰略目標能否得以順利實現的關鍵點之一。
而在這其中，企業財務的預算是現代企業開展資本運營工作，又是重中之重，其不但是實現資本成本耗費控制和價值創造的前提，還是實現市場與企業之間的有效連接、引入市場競爭、規避財務風險的重要措施。目前在企業財務的預算工作中，最為常用的一種方法就是基于企業價值創造的財務預算。基于企業價值創造的財務預算，是運用現代的企業管理方法和管理理念，在科學的經營預測和決策的基礎之上，對企業資金的籌集、使用、分配等一系列的財務工作進行計劃、組織、調控和分配，以企業的價值創造作為導向的一種財務預算機制。將基于企業價值創造的財務預算方式引入企業財務預算工作，對企業財務預算工作科學性和準確性的提升，有著十分重要積極意義。
三、現代企業財務戰略的評價
企業財務戰略的評價也是企業財務戰略管理中不可或缺的一個重要環節。通過企業財務戰略評價工作，能夠對企業財務戰略的實施成效進行科學的判斷和評測，并根據企業的實際情況和評價的反饋信息不斷對企業財務戰略管理工作進行修正和完善，以促進企業財務戰略管理目標的實現。
在傳統的企業財務戰略評價工作中，最為常用的評價指標主要是財務指標，但是這種以財務指標為主要依據的評價方式，是一種靜態的、單一的、結果性的評價，無法真正全面的反應企業財務戰略管理工作中的問題，從而不利于評價功能的發揮。因此，要改變這個問題，提升企業財務管理評價工作的科學性，就要注意選擇動態的、全面的、過程性的評價方式。例如：可以根據價值創造的指導思想，構建適合本企業的基于價值創造的財務戰略評價體系，以確保評價工作與企業戰略管理目標和企業戰略管理方法的有效融合，確保評價工作的全面性和科學性。
參考文獻：
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第4篇：財務戰略與管理范文
企業財務在企業發展過程中占據著重要作用，而基于企業財務的企業發展戰略對于企業的長遠發展目標的實現更有方向性的指導意義。近年來專家學者也從不同的視角對企業的財務戰略理論進行了深入的探討。筆者從管理熵和管理耗散規律這一獨特的視角對企業的財務戰略體系展開一個全新的闡述角度，對企業的發展過程進行一個全新的解釋，并揭示出企業要實現長遠的發展就需要不斷地和外界進行信息、技術以及其他資源的交換，以獲得持續有序的發展局面，從而保持企業持續的生命力。
二、基于熵理論與耗散規律的企業演化進程
任何企業的發展都需要經歷一個逐步成長壯大的過程，這是企業存在和發展的基本規律，也是企業不斷向前發展的目標。隨著對企業演化進程研究的深入，不同的視角對企業的演化發展做出了不同的解釋。熵理論、耗散規律結合企業管理理論在企業的演化規律上也形成了其獨特的理論視角。
（一）管理熵 熵理論是從熱力學的角度對事物的認識。這一理論認為，任何事物在一個比較孤立的環境中產生、存在和發展都是一個逐漸走向滅亡的過程。管理學從這一理論的研究中獲得了新的思路，發展出了管理熵理論，對企業的發展具有十分重大的指導意義。從管理熵理論角度出發去研究企業的發展過程發現，當企業的發展過于封閉保守，處于較為孤立的狀態，與外界交換的信息、物質、能量等都較少時，企業的管理效率就會下降，企業的發展也會逐漸出現問題，直至最終導致隱患的爆發，使企業生命過程結束。管理熵的一個出發點是企業內部本身就存在著能量的不平衡，以及發展的無序，如果企業不能處于與之能量不平衡狀態相適應的開放狀態，企業的能量差異不能得到及時的交換，企業的不平衡狀態將會加劇，企業也最終會走向終結。
（二）管理耗散規律 管理耗散規律是對企業發展演化的另一種見解。管理耗散理論是對熵理論的進一步深化研究，闡述了企業的發展不一定會走向滅亡，企業在發展演化過程中熵值不一定都是持續增加的，可以有負熵值的存在從而使企業的總熵值保持一個較低或者為零的狀態，也就是企業保持一個相對平衡有序的狀態。而企業也將這樣的平衡狀態作為企業發展的出發點，不斷地通過企業開放的發展方式，促使企業外部負熵值與內部正熵值的中和，使企業平穩發展。企業的管理耗散規律發生作用的前提條件是，企業內部各要素之間非線性關系的存在，促使企業可以實現從遠離平衡狀態向平衡狀態中心的發展，企業的開放系統較為有效，外部環境也具有一定的有效性，能夠讓企業實現同外界不斷地進行有效的信息等的交換，促使企業內部和企業外部正負熵值的轉化以保持總熵值的降低，實現企業的發展。
企業的發展演化過程中既存在管理熵促使企業向無序和滅亡方向發展的消極影響，也存在管理耗散規律對企業發展的積極作用，促使企業向有序狀態的發展。管理耗散規律在企業演進進程中的作用從財務戰略的視角來看，主要表現在，企業通過財務戰略在與外界進行信息、資源要素等的溝通、交流、交換過程中，吸收各種與企業內部相互作用的負熵值，并通過正負熵值的總效應促進企業總體熵值減少，逐漸形成促進企業向有序方向發展的企業熵值運轉系統，通過企業的柔性管理，抑制內部正熵值，而加快吸收企業外部的負熵值耗散結構的構建，使其總熵值始終保持有利于企業發展的狀態，促進企業的不斷發展壯大。
三、基于管理熵與耗散規律的企業財務戰略新認識
企業的發展需要從全局角度對各個組成部分進行合理的安排和部署，才能促進整個系統始終保持高效的運轉狀態。企業的財務戰略是企業運轉系統的關鍵環節，企業在發展過程中，一直都非常重視對企業財務戰略的布局和部署。企業財務戰略受到的內外部影響因素多、潛在的風險大，故而其戰略部署的難度也較高。利用管理熵以及管理耗散規律對企業的財務戰略進行部署，是從新的視角對企業財務戰略的再認識，在新的理論視角的闡述下，企業的財務戰略的特點可以概括為全局性、系統性、柔性化、方向性以及低熵值性幾個方面，利用這一視角，企業戰略部署也將會有新的思路和方法。
（一）企業運轉中的熵值構成 管理熵理論以及管理耗散規律在闡述企業的發展過程中表明企業整個運轉系統的熵值包括兩部分，一部分是企業內部不可逆過程所產生的始終為正的熵值，另一部分是企業在與外界進行物質、能量、信息等交流所產生的可為正、可為負、也可為零的交換熵值，企業的總體熵值是不可逆正熵值和交換不確定熵值的總和。結合熵理論和耗散規律，促進企業向有序方向發展就需要企業的總熵值盡可能小，由于不可逆熵值總為正，所以關鍵就在于企業與外部進行交換所產生的熵值。企業有序發展的條件是企業總熵值為負，并保持在一定合理的范圍內。故而企業要通過不斷同外界進行交流、溝通產生足夠多的負熵值，并能夠有效地抵減企業不可逆過程中所產生的正熵值，使總熵值向負值方向發展，故而在熵理論和管理耗散規律的共同作用下，企業經歷不斷地發展和完善過程。
企業的熵理論表明，在封閉的發展環境下，由于潛在風險和隱患的不斷累積與發展，促使企業不可逆熵值不斷地累積和增加，導致企業逐步走向衰退和滅亡。管理耗散規律則是在熵理論的基礎上，闡述在開放的環境中，企業可以通過外部的溝通交換，不斷預防和避免風險，排除內部隱患，并且通過資源、技術、人才等方面的引進和應用，構建有利于企業發展的總體熵值耗散框架，促進企業向高效、有序的方向發展，并完成企業的創立、成長、成熟、衰退完整生長周期的發生和發展。企業的管理耗散框架，可促進企業自身完善和發展，促進企業正熵值逐步遞減，最為重要的是不斷地進行創新變革，保持企業的發展生機和活力，通過內外部的新陳代謝排除隱患和風險，為企業發展創造機會和機遇，從而使企業能夠擺脫自身正熵值的累積所造成的弊端，走出衰退的困局，而創造出新的生機和活力，促進企業發展壯大，完成企業的發展目標。所以企業的發展不僅需要從管理熵這一基本理論意識到企業發展的必然缺陷，還要從管理耗散規律的視角意識到企業需要不斷地創新變革構建合理的耗散框架，不斷地減少企業正熵流的影響，吸收有利的負熵流，促進企業的發展。
（二）企業不同發展階段管理熵理論與耗散規律的作用 企業管理的關鍵是需要不斷發揮企業耗散框架的作用并增加企業負熵流的作用。在企業財務管理戰略上，也需要利用管理熵和管理耗散規律對企業財務進行全局性的規劃，一方面構建能夠發揮遞減正熵值的財務戰略體系，另一方面構建合理的耗散體系的財務戰略。企業的生長周期包括初創期、成長期、成熟期以及衰退期四個階段，在不同的發展階段，企業也需要認識并發揮熵理論和管理耗散規律的不同特征與作用。
在企業初創期，企業財務戰略在企業不可逆發展過程中所產生的正熵流變化較小，而這個時期企業對外交流所產生的熵值變化比較大，為了促進企業的發展，企業的財務戰略主要考慮如何降低籌資成本和籌資風險，而盡可能獲得較多的企業后續發展資金。這一時期由于企業面臨較多的不確定因素，風險較大，故而對資金的運用和籌集都需要進行合理的分配，對項目進行較多的可行性分析，加強風險防范，增強收益的可得性。這一時期管理耗散規律的作用主要表現在企業資金的籌集和運用上。
在企業發展的成長期，按照傳統理論，企業在這一時期會進行規模的擴張以及價值鏈的延伸，故而，這一時期企業總熵值的變化特點主要是圍繞企業通過外部交流的負熵值的變化而變化。這一時期企業發展的關鍵是擴大生產規模和擴展業務領域，通過規模經濟效應，籌集更多的資金，向企業發展橫向產業鏈領域不斷擴展，加強市場占有率，并建立起企業發展更為牢固的產業聯系網絡， 加強外部交流， 增強管理耗散規律負熵值的作用， 推動企業的穩步成長， 并使企業的總熵值小于零從而基本處于低熵、有序狀態。
在企業發展的成熟期，由于企業在成長期階段逐步建立起了比較固定的外部溝通和交流體系，故而這一時期企業管理耗散所依托的企業外部交換的負熵值變化不是企業總熵值變化的主要方向。這一時期，關注的重點應逐步轉向企業在不可逆發展過程中積累的正熵值的變化上來。由于企業的不可逆熵值是企業在發展過程中不可避免的，其熵值會隨著企業的發展不斷地積累增加，為了保持企業的低熵的良好發展狀態，除了進一步增強同外界負熵流的吸收外，還需要通過企業內部資本的進一步優化配置發揮成本驅動的作用，從內部抑制正熵值的增加，使不可逆過程所產生的正熵值在企業的發展過程中始終不能占據企業總熵值的主導地位。
隨著企業的發展，在企業抑制內部正熵值增加和增強對外部負熵值吸收兩方面共同作用下，企業內部的正熵值仍然成為企業總熵值的主導方向，企業就進入其發展的衰退期。在這一時期，為了保持企業持久的發展潛力，企業的財務戰略傾向于縮減企業發展規模，重新進行資金分配，進一步發揮資金的優勢力量，尤其對產生企業高正熵值的部門進行嚴格的資金控制和分配，盡管企業的規模減小，但由于企業資金得到了進一步的合理分配和利用，企業不可逆過程中的正熵值也得到抑制，延長了企業的生命周期。而且，企業還通過新一輪資金的分配進行企業財務戰略的規劃和部署，使企業外部吸收負熵值的能力也得到不斷的恢復和增強，從而使企業開始新的生命周期的成長和發展。
四、基于管理熵及耗散規律的企業財務戰略實施
企業財務戰略需要在科學理論的指導下進行制定，更需要結合理論和實踐進行因地制宜、因時制宜的實施。需要將科學的理論指導思想變成切實的實踐活動，才能真正發揮作用。基于管理熵和管理耗散視角的企業財務戰略實施重點應從宏觀上把握好整體戰略的實施和控制。
（一）組織結構 企業在建立和發展過程中會不斷地形成并完善起企業的組織結構。企業的組織結構是保證企業能夠形成有效的運轉體系，將企業的人、財、物等資源要素結合起來的組織方式，在這一組織方式的引導下，企業會按照有序的形式和方式進行生產和發展，并進行內外部信息的溝通，它是企業運轉的基礎及有序發展的前提，沒有有效的組織形式，企業的運轉會進入混亂狀態，使企業發展陷入僵局。企業組織結構對企業的影響表現在對企業戰略目標以及政策實施具有影響作用、對企業資源配置具有影響作用以及對企業戰略變革具有影響作用幾個方面。企業組織結構對企業財務戰略實施的影響主要表現在組織結構熵值的不同發展階段，企業財務戰略需要采取不同的應對措施才能保證戰略的良好實施。當企業的組織結構所產生的熵值較高時，財務戰略應該進行適當的抑制，控制內部正熵值的積累，使外部負熵值能夠充分發揮耗散作用；當企業的組織結構所產生的熵值較低時，是企業財務戰略擴張的良好時機，這一時期應充分發揮財務戰略的作用，為企業的擴張奠定良好基礎。
（二）系統協調 企業的發展既需要從宏觀的角度進行總體的戰略部署，更需要結合各部分的特點，從微觀角度進行戰略的分別部署。企業在發展過程中需要促進總體戰略與局部戰略以及各局部戰略之間的協調和配合。
（1）企業財務戰略與企業總體戰略間的協調。企業的財務戰略是企業戰略系統中的重要組成部分，企業的財務戰略需要與整體戰略進行協調，以發揮財務戰略和總體戰略的優勢。具體而言，一方面，從整體的角度來看，企業的財務戰略屬于總體戰略的從屬部分，當整體戰略發生變動時，企業的財務戰略也需要配合總戰略，進行局部的調整，實現總體上的統一；但另一方面，戰略系統的各個組成部分都具有一定的獨立性，故而財務戰略也需要充分發揮自身優勢，當自身環境發生變化時，需要進行適當的調整，以始終保持自身優越性和科學性，為總體戰略功能價值更好地發揮做出重要貢獻。
（2）企業財務戰略與企業其他各職能戰略間的協調。企業戰略系統內部各個功能部分的戰略不是從屬關系，是各自獨立的組成部分，具有不同的作用。但各個組成部分卻都從屬于總體戰略，所以各個組成部分之間也應該形成良好的協調關系，才能共同促進戰略效能的發揮。財務戰略的主要功能是促進企業資本要素價值的充分發揮，在企業的整個生產經營活動中發揮著貫穿始終的作用，但財務戰略的發揮還需要諸如人力資源戰略、營銷戰略的協調和配合，故而企業財務戰略的實施不能單獨從自身角度出發，還需要綜合考慮其他功能部分的戰略部署，各個功能部分戰略部署在保持高度協調一致的條件下，才能既保證自身戰略得到效能的最大發揮，也為總體戰略目標的實現提供重要條件和基礎。
（三）企業文化 企業文化作為企業重要的軟實力資源，是企業戰略實施不可或缺的重要保障，也是企業在發展過程中不可忽略的生存條件之一。企業文化在企業財務戰略中的作用首先表現在它是企業財務戰略定位的價值導向。企業文化一經形成，便會自發地形成企業的價值導向，促使企業目標的制定、戰略的部署都自發地以企業文化的價值觀為導向，故而企業的財務戰略在定位時也是以企業文化作為基本的價值思想的。其次企業文化是企業財務戰略實施的關鍵因素。企業文化會形成企業的凝聚力、向心力、約束作用以及激勵作用，故而對于員工積極性的發揮以及員工對企業戰略的實施情況都具有重要的影響，越是強有力的企業文化對員工的約束作用越強，企業戰略得到實施的狀況也越強。最后，企業的戰略需要和企業文化相適應。企業文化是企業在發展過程中逐步建立和發展起來的比較固定的文化體系，一般不會發生改變，但隨著企業發展進入不同階段以及企業發展環境的變化，企業文化會發生潛移默化的變化，盡管文化的變化不具有經常性和明顯性，但也是企業發展不可避免的事情。由于企業文化是企業戰略的指導思想，故而，企業文化發生變化時，企業的戰略也需要與之相適應進行適當的調整。企業文化也是企業熵值的重要影響因素，良好的、強有力的企業文化能夠形成企業正確的價值核心，并增強企業的團結性和凝聚力，促進企業始終朝低熵值的有序方向發展。故而為了保證企業的健康發展，需要建立科學強有力的企業文化，并在其指導下制定實施科學的企業財務戰略，才能有效促進企業低熵值有序的發展。
五、基于管理熵及耗散規律的企業財務戰略控制安排
管理熵理論以及管理耗散理論強調柔性管理和人主觀能動性的發揮，在利用這一理論對企業進行財務戰略安排時，需要發揮人的主觀能動性，同時需要注重對客體的控制，使財務戰略更具有靈活性和彈性。由于環境是企業生存的基礎條件之一，所以在財務戰略的控制中也不能忽略環境的影響。
（一）對主體的柔性管理 管理熵理論與管理耗散規律所主導的柔性管理是一種人本主義的管理思想，認為在企業的管理中，人是最重要和最具潛力的資本。企業的管理如果能夠通過合理的鼓勵和激勵政策，促使企業員工不遺余力地發揮自身人力資本的價值，并很好地與企業的其他成員進行人力資本的合作，使整個企業的人力資本能夠得到最大價值的發揮，形成企業發展強大的凝聚力和向心力，企業的財務戰略目標無疑發揮了最為重要的作用。在這一作用的指導下，企業員工會為了企業的發展增強對企業的認同感和歸屬感，從而更為主動地降低企業不可逆過程正熵值的產生，同時更積極地為企業吸收更多的負熵值，保持企業低熵值狀態，促進企業的成長。
（二）對客體的柔性管理 財務戰略主體人發揮主觀能動性必然能夠形成企業發展的重要推力，但主體人也需要作用于客體才能真正實現企業總體熵值的降低。具體而言，一方面企業需要充分發揮人力資源的聰明才智，促使企業的財務資本能夠形成科學的分配體系，促使企業資源能夠恰到好處地發揮功能和作用，而且盡可能產生較少的企業內部正熵值；另一方面加強與外部的溝通、交流，吸收更多的對企業有利的負熵值。通過對財務戰略主體和客體共同的柔性化管理，才能保證財務戰略得到很好地實施，并且保證戰略實施更為科學，具有靈活性和變通性，在企業發生突發狀況下，能夠有的放矢地對企業進行管理和控制，促進財務戰略目標的實現，也能夠更好地發揮財務戰略的作用，使企業的熵值始終保持在合理范圍。
（三）增強企業適應環境的能力 環境是企業賴以生存和發展的重要條件之一，也是企業財務戰略中的重要環節。企業的財務戰略只有充分表現出能夠很好地適應環境變化的靈活性，才能體現出其合理性和適用性。管理熵理論以及耗散規律強調對企業進行柔性化的管理和控制，故而對在增強企業適應環境變化能力方面，也需要按照這一要求進行。但基于環境要素的特點，在加強環境管理的同時，更應發揮人的主觀能動性。充分調動企業員工的積極性，增強員工對企業財務戰略的認同性和參與性，使其主動為完善企業的戰略而發揮自身的聰明才智，自發地為增強企業對環境變化的適應能力以及其他方面貢獻力量，是企業利用管理熵理論以及耗散規律部署財務戰略所要達到的最終目標。
六、結論
財務戰略是企業管理的重要戰略體系之一，為了更好地發揮其作用，需要從不同的角度對其進行完善和補充，管理熵以及管理耗散規律的理論思想對企業財務戰略體系的完善提供了重要的方向和指導思想，企業應結合自身需要，積極吸取適用的部分，促進自身財務戰略體系的完善。為了更好地促進企業的發展，使企業始終保持一種有序的發展狀態，就需要運用柔性管理思想，激發財務控制的主體人的積極能動性，同時協調好控制客體的關系，克服刻板和缺乏彈性的弊端，把握環境的變化，與環境協調統一。只有做好這方面的統籌協調工作，才能真正發揮企業財務戰略體系的作用，使企業的總熵保持在一個較低的狀態，保持企業持續的發展競爭力。
參考文獻：
第5篇：財務戰略與管理范文
【關鍵詞】企業財務戰略管理；企業核心競爭力；財務能力
在日益激烈的市場競爭環境中，企業要贏得生存與發展的市場空間，必須重視企業的財務戰略管理，因為這關系到企業核心競爭力的提升。具體說來，一是企業財務戰略管理直接影響企業未來發展的方向；二是企業財務戰略管理決定了影響企業核心競爭力提升的財務資源和財務能力；三是企業財務戰略管理能夠為企業核心競爭力的提升提供健康、可持續的財務條件，并有效控制企業在財務方面的風險。
一、企業財務戰略管理直接影響企業未來發展的方向
企業是微觀的經濟實體和市場經濟最活躍的細胞，其日常生產經營活動涉及社會經濟生活的廣泛領域。隨著現代科學技術的不斷發展，市場競爭的日趨加劇，客觀上也已經出現了打破行業、部門、產業、地域和所有制界限的企業集團，它們開展各式各樣的經濟協作與聯合，并力求最佳規模效益，增強企業競爭力。
因為企業生產經營中存在著兩種成本，即固定成本和可變成本。固定成本是指在一定階段內不隨產量變化而變化的費用，如管理人員的薪酬和固定資產投資等；可變成本是指一定時期內隨產量的變化而變化的費用，如原燃料、零部件等費用，但該成本變化并不隨產量而等比例增減。所以為了獲取規模效益，激勵企業核心競爭力的提升，需要加強和完善包括成本管理、生產制造管理、進銷存管理、項目管理、資產管理、設備管理、質量管理、供應鏈管理、客戶關系管理、人力資源管理、信息管理、財務管理等方面的企業管理，特別是要加強企業財務戰略管理。企業應該提高對企業財務戰略管理的認識，明確其在企業可持續發展中的地位和作用。
所謂企業財務戰略管理，是指為適應企業未來發展的需要，運用財務戰略管理的分析工具，在分析企業內外部環境對資金流動的影響基礎上，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制，計量與評價，以謀求企業資金均衡和有效流動而進行全局性、長期性和創造性的戰略動態活動過程。它是戰略理論在財務管理領域的運用和延伸，最終是要達到維持企業的長期盈利能力以及保持企業的競爭優勢。
李祚海認為：企業財務戰略管理的本質是建立企業的競爭優勢；企業財務戰略管理的重點是分析企業戰略環境因子；企業財務戰略管理的目標是追求企業長期的盈利能力。而福州大學的王萍則認為：企業財務戰略管理要根據企業戰略、財務戰略總目標以及企業內外環境因素來確定財務戰略具體目標，而且財務戰略可以利用“信息輸入階段”、“匹配階段”和“決策階段”三階段的綜合戰略制定框架來進行戰略方案的設計和制定，然后將選定的戰略方案付諸實施。
財務戰略的科學制定與實施會對企業產生顯著和持久的影響，并不斷提升企業的盈利能力與競爭優勢。財務戰略的制定不只是為了解決企業的眼前問題，而是為了謀求企業未來的長遠發展。財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的目標以及實現目標的基本途徑和策略，其一經制定就會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。因此，可以說企業財務戰略管理的制定直接影響企業未來發展的方向。
二、企業財務戰略管理決定了影響企業核心競爭力提升的財務資源和財務能力
企業核心競爭力是以企業生產率為核心，反映企業的運營和管理方式與效率，包括企業是否有核心創新能力、是否可獲取高額利潤、是否樹立良好的企業文化以及得到社會認知的程度等。企業核心競爭力是企業可持續發展的競爭優勢。企業的價值目標應體現于企業利益相關者利益的最優化，這一目標能否實現又取決于企業能否掌握和提升核心競爭力。很多企業由于缺乏核心競爭力而在面對經濟危機和企業轉型過程中付出了很大代價。
戴洋和孫照龍認為，企業的價值目標同樣也是企業財務管理的目標，企業價值目標的直接體現是企業目前及未來的現金流量是否得到最優化的配置，其能否得到實現關鍵在于企業的財務戰略是否符合企業的實際情況并有助于企業總體戰略的實現。而王滿則認為：財務戰略管理不僅僅是對籌資、投資、分配等財務管理內容的戰略性思考，更是以戰略的視角對財務管理研究內容的重新審視和界定，從戰略的本質挖掘財務戰略管理的內涵，搭建符合戰略管理規律的財務戰略管理框架。
由于在戰略管理領域，競爭戰略觀已經得到了普通認可和接受，以提升企業競爭力為導向的戰略管理已經成為一種大趨勢，所以提高企業競爭力是財務戰略管理的本質體現，是企業財務戰略管理的核心。在財務戰略管理的實踐中，企業財務戰略的選擇總是圍繞提高企業核心競爭力和創造、保持持續競爭優勢展開的。因而，可以說企業財務戰略管理決定了影響企業核心競爭力提升的財務資源和財務能力。
當然，企業在不同的發展時期，會有不同的經營策略和戰略規劃，在不同的歷史階段也就有不同的籌資戰略、投資戰略和股利分配戰略等財務戰略管理。一個企業的發展，需要經歷創業期、成長期、成熟期、衰退期四個歷史階段。企業發展的不同階段，會有不同的核心競爭力和不同的戰略；不同的核心競爭力和企業戰略又需要不同的財務戰略予以配合。
在創業階段，企業還沒有明晰的企業發展戰略和財務戰略管理，但企業創辦者在進行決策時，應當具有戰略思維。生存是企業在創業期的第一要務，凝聚人心和業務導向是這個階段企業戰略的關注點。而當企業進入成長期后，經營規模不斷擴大，主營業務不斷擴展并快速增長，各種資源全面緊張，發展是企業在成長期的硬道理。組織擴張和有序管理并重是這個階段企業戰略的關注點。與此同時，企業在成長期的財務戰略管理的選擇主要是快速擴張型財務戰略，這時企業的經營者在財務指標之外，更加關注顧客需求、交貨期、價格和成本、質量和服務等方面，因為此時的企業市場需求空間較大，產品平均利潤較高，外部的金融環境也較為寬松，負債融資比較容易實現。企業需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌集資金，更多地利用負債，快速謀求發展。
成熟階段是企業生命歷程中最為理想的階段，在這一階段，企業的靈活性、成長性及競爭性達到了均衡狀態，此時的企業能夠獲取最大利潤，財務狀況大為改觀，初創階段及成長階段入不敷出的局面被相對寬裕的資金流所取代，現金流入量大于流出量。這個階段企業戰略的關注點有兩個：一是如何深化自己的管理水平并將其塑造成為企業的核心競爭力；二是為企業自身未來的戰略發展變化做好充分準備。與此同時，企業在成熟期的財務戰略管理的選擇主要是穩健發展型財務戰略，企業應該把盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為企業資金規模擴張的基本資金來源，注意提升企業整體的核心競爭力。
衰退期是企業生命周期的衰落階段，此時企業增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張，既缺乏成長性，又缺乏靈活性，更缺乏創新力和競爭性。戰略方向的調整成為這個階段企業戰略關注的重點。與此同時，企業在衰退期的財務戰略管理的選擇主要是防御收縮型財務戰略，企業要把盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過擺脫的侵蝕，精簡機構等措施來盤活存量資產，節約成本支出，同時為企業注入更多更新的活力，以實現企業的“再生”。
三、企業財務戰略管理能夠有效地控制企業在財務方面的風險
財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求，又要遵循企業財務活動的基本規律。企業財務管理水平的高低，關系到企業健康發展的全局，甚至決定著企業的命運。它通過建立財務運營活動內部之間的配稱、財務運營活動與企業其他運營活動的配稱、財務運營活動與外部環境的配稱，尋找最有效地為企業配置內外部財務資源的路徑，從而最終實現企業的財務管理目標。
香港中國電力國際有限公司廣州代表處的周欣認為，在全球競爭日趨激烈的今天，競爭對象也呈現出國際化趨勢，財務管理環境更加復雜，財務活動日益多樣，理財活動越來越多地受到國際政治格局、國際經濟格局等因素的影響，財務風險管理將備受關注。特別是由美國次貸危機所引發的國際金融危機至今仍在擴散和蔓延，歐洲一些國家也相繼出現債權危機，中東北非局勢更是進一步惡化，大有失控的跡象。這對世界整個金融體系和實體經濟帶來了巨大沖擊和影響。大量企業出現生產經營壓力加大，庫存積壓嚴重，資金鏈面臨中斷，盈利水平大面積下降等突出問題，企業財務風險進一步加大。企業面臨外部環境惡化、投資風險加劇、資產質量下滑、財務負擔加重等新情況新問題。
正如東北財經大學王滿教授所言：“任何企業都擁有一定的經濟資源和財務資源，但是，如何支配和駕馭這些資源，如何將這些資源轉換形成企業核心能力，如何將這些核心能力變為企業的競爭優勢，是每個企業真正關心和考慮的問題。”因此，企業為了適應運營環境的快速變化，提高企業的核心競爭力和抗風險能力，必須完善財務戰略管理，有效籌集、科學投放和合理分配財務資源，建立適合自身需求的戰略管理系統，否則勢必造成資源浪費，不利于建立自己的核心競爭力，最終被市場所淘汰。
參考文獻
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第6篇：財務戰略與管理范文
一、企業財務戰略的類型及特征
企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債收益分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型：
1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。
2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。
3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。
二、財務戰略的基本性質
財務戰略的基本性質體現在：
（一）支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看，財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略，更是公司戰略的執行系統，全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標，如：穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等，以此來保證總體戰略目標的實現。
（二）互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高，因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。
（三）動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯，即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時，一切行動必須按戰略行事，體現戰略對行動的指導性；當環境出現較大變動并影響全局時，經營戰略必須作出相應調整，從而財務戰略也隨之調整。
三、企業財務戰略的內容
現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
（一）籌資戰略。
籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
（二）投資戰略。
投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式作出恰當的安排。
（三）收益分配戰略。
本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。
從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
四、財務戰略成功實施應考慮的關鍵因素
（一）財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。
從風險的觀點看，財務戰略所蘊含的財務風險應與經濟周期波動所造成的經營風險相適應。因此，企業通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩。在經濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰略，積極融資，擴大生產規模，研發新產品，增加勞動力。在經濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利于產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。
（二）財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。
在企業發展的歷程中，一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段，企業經營重點、經營風險都不同，應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。在初創階段，企業經營領域的不確定性較強，大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足，股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。在穩定期現金需求量有所減少，一些企業可能有現金結余，有規則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。在衰退期現金需求量持續減少，最后經受虧損，有規則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。
（三）財務戰略的選擇必須與公司治理結構相適應。
良好的公司治理結構是保障財務戰略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制，則無法保證財務戰略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰略實施的監督，財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。
（四）財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應。
企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度；另一方面，加大財務制度創新力度。
五、企業財務戰略的制定與實施
（一）財務戰略的制定程序。
作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制定與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求。
從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次，要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后，通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。
（二）財務戰略的實施與控制。
財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。
在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：1.優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；2.自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；3.靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。
此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。
通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
參考文獻
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第7篇：財務戰略與管理范文
關鍵詞:全面預算管理;醫院;財務戰略
醫院財務戰略的核心在于進行必要的事前謀劃，來在預算管理過程中可以充分預計可能出現的各種情況，為醫院的財務運營工作提供不同的決策依據。因此在這一前提下能夠進行充分全面周詳準備的全面預算管理在醫院財務戰略中的應用就具有很高的必要性了。
一、全面預算管理在醫院財務戰略中的作用
全面預算管理在醫院財務戰略中的作用體現在不同的方面，以下從提升財務戰略決策具體性、協調醫院財務運營、減少醫院財務戰略缺陷等方面出發，對于全面預算管理在醫院財務戰略中的作用進行了分析。
(一)提升財務戰略決策具體性
全面預算管理有助于提升財務戰略決策的具體性。醫院全面預算管理的作用在于以數字的形式表現出具體的市場導向，來為院方的運營活動與各項財務戰略目標的實現提供必要的幫助。因此，全面預算管理既是醫院財務戰略決策的具體化，同時也是控制醫院財務戰略運營活動的必要依據。
(二)協調醫院財務運營
全面預算管理對于協調醫院財務運營有著很大幫助。全面預算關工作對于協調醫院各部門的運營活動，和促使醫院內部部門、科室、班組的配合有著顯著效果。其次，全面預算管理還能夠幫助院方在財務運營過程減少相互脫節現象的出現，有助于院方發現醫院運營活動的薄弱環節，并加強院方對于財務戰略的管理和控制能力。其次，全面預算管理能夠起到明確日常經濟活動預算標準的效果，并能夠對日常運營活動中各項經濟活動的進展是否符合預算進程進行透徹地分析，有助于醫院事業發展目標的順利實現。
(三)減少醫院財務戰略缺陷
全面預算管理在減少醫院財務戰略缺陷上有著獨特的作用。全面預算管理的作用在于明確醫院財務戰略執行過程中的具體目標和想要責任。全面預算可以使醫院發展目標更加，并能夠將運營總目標按醫院各職能部門層層分解，使各職能部門工作的具體目標都緊緊圍繞運營總目標，讓全體工作人員都能夠明確自己承擔的責任。其次，全面預算管理還能夠成為醫院內各部門、科室、員工行動的重要指南，在這一過程中諸如如彈性預算法、動態預算法、零基預算法、滾動預算法等預算編制方法的合理應用，有助于減少醫院財務戰略執行過程中的缺陷，因而具有顯著的正面促進效果。
二、全面預算管理在醫院財務戰略中的運用
全面預算管理在醫院財務戰略中的運用應當具有全面性，以下從提升預算管理重視程度、合理選擇編制方法、建立預算管理考核制度等方面出發，對于全面預算管理在醫院財務戰略中的運用進行了分析。
(一)提升管理重視程度
全面預算管理的第一步是提升對于預算管理的重視程度。院方在提升重視程度的過程中應當對全面執行預算的結果進行多方位地考核，并將全面預算管理執行的結果分解到各個科室中去，同時組織實施認真的復核工作，才能夠獲得更加良好的執行效果。其次，院方在提升重視程度的過程中應當堅持責任到人的預算管理原則，促使預算目標能夠得以實現，并避免全面預算管理工作流于形式。此外，院方還需要進一步加強全面預算管理的對策，并通過提升預算管理重視程度，來讓全體員工能夠正確認識到全面預算管理的重要性，并通過全面預算的管理來指導醫院業務活動，起到控制財務收支和增收節支的預期效果。
(二)合理選擇編制方法
全面預算管理的關鍵在于合理選擇預算編制方法。工作人員在合理選擇編制方法時應當清醒的認識到，預測、評估與控制等環節是全面預算管理工作所不可或缺的重要環節。因此，工作人員應當在這一前提下更加靈活的運用預算編制方法，并顯著提升醫院全面預算的執行效果。其次，工作人員在合理選擇編制方法時，應當對運營活動較為穩定的財務戰略執行固定預算法，而對于運營活動經常有變動的財務戰略使用彈性預算法，才能夠有效提升預算管理的實際控制力。與此同時，工作人員在合理選擇編制方法時應當確保預算編制的科學性、詳細性、及時性，才能夠有助于資金的合理分配與節約支出。
(三)建立預算管理考核制度
全面預算管理需要著眼于建立配套的考核制度。院方在建立預算管理考核制度時應當清醒的認識到對，預算執行結果進行考核是確保全面預算管理落實到位的重要保證。此外，缺乏考核的全面預算管理本身也形同虛設，對于醫院的發展戰略而言也是空中樓閣。其次，院方在建立預算管理考核制度時還應當根據《醫院財務制度》中的要求來逐步的建立與年終評比和內部收入分配掛鉤的考核機制，確保醫院的一切經濟活動以及醫院的人、財、物各個方面的環節都能夠納入到預算管理中，最終能夠有效地提升全面預算管理的系統性。
三、結束語
現階段我國許多醫院的財務戰略中只注重收支預算的管理，而缺乏必要的籌資、投資方面的預算管理，因此在越來越關注資金風險的現代經濟社會，這種財務戰略難以及時識別資金營運過程中存在的風險。因此，全面預算管理在醫院財務戰略中的應用，就能夠在保證社會效益不斷提高的前提下，顯著的提高醫院財務戰略本身的經濟效益。
參考文獻:
第8篇：財務戰略與管理范文
[論文摘要] 本文界定基于理財柔性財務戰略風險管理內涵,構建基于理財柔性的財務戰略風險管理動態一體化模式,進一步分析其實施機制:財務戰略預算管理和期權管理。
一、引言
隨著財務實踐和理財環境的不確定性劇增、日益復雜,財務戰略風險管理越來越成為財務戰略管理的重要組成部分。而柔性是為處理不確定性而設置的、提高系統以變應變的能力。因此,從財務柔性的角度管理財務戰略風險管理顯得尤為重要。
對于相關概念,許多學者進行了研究。鄧明然教授認為:“企業的理財柔性是快速而經濟地處理理財活動中環境變化或由環境變化引起的時時、處處不確定性的能力。這種能力由緩沖能力、適應能力和創新能力組成”。趙華教授進行進一步研究,認為理財柔性還包括財務系統的協調能力。趙華教授認為:“財務戰略風險管理是一個基于平衡計分卡的戰略風險測度機制,通過適應變化、利用變化和創造變化處理動態環境和不確定性,以提高動態競爭能力,并最終實現企業價值最大化的思維模式、決策制定和控制活動。”
二、基于理財柔性財務戰略風險管理內涵界定
綜合國內外相關文獻和理財柔性、財務戰略風險管理特征,筆者認為,基于理財柔性的財務戰略風險管理是指:在對財務環境不確定性系統分析的前提下,以理財柔性為導向,以財務戰略預算柔性和期權柔性為路徑,通過利用變化、創造變化處理動態環境和不確定性,減少財務戰略預期和實際的差異,提高企業動態競爭力,最終實現企業可持續價值創造能力最大化的一種動態思維模式、決策和控制活動。
這一概念體現以下特征:
1.理財柔性指導性
本文的財務戰略風險管理最基本的特征是理財系統的柔性基礎。財務戰略風險管理的柔性基礎是指,強調通過提高財務系統的柔性能力,包括緩沖能力、適應能力、創新能力和協調能力,進行財務戰略風險動態管理。一方面通過提高和整合財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性及財務活動柔性,主動利用變化、制造變化和創造變化,處理動態環境和不確定性。另一方面,強調權變意識、學習創新意識,激發財務系統人員乃至全員的主動性,使財務戰略風險管理成為全員自覺自愿的行動。
2.狀態依存性
基于理財柔性財務戰略風險管理強調與財務戰略環境保持動態一致性,尤其是關注企業財務系統內外資源、能力和環境的耦合,動態保持財務戰略風險管理過程與財務戰略環境的協同性。當環境輕微變動時,財務戰略按既定戰略行事,體現財務戰略對行為的指導性;當環境出現較大變動時并影響全局時,必須利用機會,甚至創造機會,對財務戰略做出調整,提高財務戰略風險管理的效能。
3.整體性
首先,作為管理對象的財務戰略風險是由各種財務戰略風險因素耦合而成;第二、財務戰略風險管理的長期性、動態性和復雜性決定,必須對財務活動的各個方面、全過程、全員進行整合管理;最后,管理是一個系統的過程,包括財務戰略風險的預測、評估、測度、管控和信息反饋,并且管理過程必須具有前瞻性,以保證管理的有效實施。
4.在目標上體現持續價值增值性
基于理財柔性的財務戰略風險管理是一種戰略價值觀,著眼于長期策劃的思維方式和理念。其最終目標是,當理財環境發生變化時,企業理財系統及時耦合財務系統和財務環境,動態平衡財務戰略報酬與風險,保持資金的長期有效均衡流動,最終實現企業價值最大化。
三、基于理財柔性財務戰略風險管理動態一體化模式
基于理財柔性財務戰略風險管理實質是企業根據財務環境的變遷適時調財務戰略,最大限度地利用企業的財務系統柔性,充分提升風險管理效率。其動態一體化模式是:①以財務戰略環境分析為起點。通過對財務戰略內外環境的分析,綜合考察企業財務戰略的各種不確定性因素、機會及威脅。②核心是高效耦合財務資源、能力、組織、活動、文化五種柔性同理財環境不確定性。通過財務柔性與理財環境的有效動態協調,主動適應變化、制造變化應對變化。③以財務戰略預算管理機制、期權管理機制為路徑,對財務戰略風險進行動態預測、評估、測度、預警、控制。④最后通過信息反饋系統動態調整。若財務戰略實際同預期一致,則保持原財務戰略和財務戰略風險管理方案;若不一致,則要及時動態循環對環境環境分析,耦合理財柔性與財務戰略環境,再次對財務戰略風險管理進行預測評估、測度、預警和控制,調整財務戰略預期與實際的差異,最終實現企業持續價值最大化。
四、基于理財柔性財務戰略風險管理有效實施機制
1.財務戰略預算管理機制
財務戰略預算機制是財務預算的編制、實施和考核融入理財柔性思想,通過財務戰略預算的柔性功能,有效協調財務資源、能力、活動,主動應對企業理財環境不確定性,動態調整財務戰略預期與實際結果的不一致,控制財務戰略風險,最終實現企業財務戰略預期目標。內容如下:①首先設立扁平化的財務預算管理委員會。提高財務系統各部門信息溝通的及時性、有效性,是財務戰略預算動態調整的組織協調柔性保證。②樹立權變意識,設立適度的財務戰略預算方法和財務預算指標體制。根據具體需求,采用彈性預算、零基預算、滾動預算等,使預算具有伸縮性,增加預算的適應性,從源頭提高財務預算系統與不確定性環境的耦合性。在財務戰略預算指標體系的構建方面,既要設定剛性的財務風險管理指標,還要提供學習和成長、內部經營過程、顧客等反映財務戰略長遠發展的柔性指標,使財務戰略預算更多關注財務戰略的未來風險、潛在收益。③財務戰略預算的動態風險控制。財務戰略預算是在科學預測的基礎上對一系列可能出現情況的量化,具有一定的伸縮性和變化幅度,對財務戰略環境不確定性具有一定的緩沖能力和適應能力,具有抵御財務戰略風險的功能;更重要的是財務戰略預算具有動態性、戰略性,不斷關注未來環境變化適時調整,動態測算財務戰略預算執行與預期偏差,就有可能超出企業的承受范圍時,財務戰略預算可進行適時動態調整,以變應變,將財務戰略風險調整至可接受水平。
2.期權管理機制
所謂期權,是一種允許持有者在未來某天或某天前,按照某個特定價格買入或賣出某種特定資產的權利。在期權管理機制下,期權持有者享有權利卻不負擔執行義務、可以以有限的成本獲取無限的報酬,并且充分考慮企業理財活動未來不確定性和風險潛在收益,主動利用不確定性創造價值,體現了較強的財務柔性。
運用期權管理財務戰略風險主要體現在:①套期保值轉嫁財務戰略風險。當企業理財活動將引起某種財務戰略資產出現空頭(或多頭),預計價格將發生不利變化時,可以買入看漲(或看跌)期權。通過建立期權和標的資產的組合頭寸,標的資產不利變動的損失可以從期權頭寸的收益中得到彌補,而標的資產有利變動的收益可以通過不執行期權而得以保留。有效地規避價格變動風險, 將企業不愿承受的財務風險轉嫁給其他的套期保值者和愿意承受風險的投機者,達到轉嫁財務戰略風險的目的。②期權戰略轉換主動應對財務戰略風險。財務戰略風險管理的每個決策過程都是財務戰略機會的選擇,可以看成一個期權,則企業財務戰略風險管理過程實際就是一系列復合期權,其中企業潛在的一系列財務戰略風險管理決策可看成影子期權。如果企業財務戰略活動面臨的前景不明確,無法測度財務戰略風險或者測度的財務戰略風險在企業可調險度之外,則看成是一個終止看跌期權,終止財務戰略;如果企業理財系統未來不確定性前景明確,財務戰略風險在企業可接受范圍之內,企業識別潛在的財務戰略管理決策,形成真實的復合期權,企業采取既定財務戰略和財務戰略風險管理方案;如果預測后的財務戰略風險介于上述二者之間,企業財務系統在識別出影子期權后,迅速經濟地重新配置財務資源和能力,形成新的期權,即新的財務戰略風險管理決策,使財務戰略風險管理得到進一步延伸。③通過股票期權制 ,使員工薪酬與企業財務戰略風險、公司長期利益有機地結合在一起,激勵他們管理企業財務戰略風險的積極性主動性。
參考文獻:
第9篇：財務戰略與管理范文
關鍵詞：財務管理；企業戰略；戰略實施
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
目前企業財務管理多被認為是企業經營活動的一個結點，作為傳統業務部門，財務部門工作基本就是傳統記賬、會計核算、納稅管理、日常資金管理、年度預算管理等，財務主要參與企業經營活動的事后控制過程。這種認識低估了企業財務管理對集團發展的重要性。
隨著改革開放的進一步深化，經濟全球化的加速，我國企業集團所面對的外部競爭環境發生了重大轉變，企業面臨著復雜而充滿不確定性的市場，企業要想在風云多變的市場中立于不敗之地，就需要高瞻遠矚地制定企業長遠發展戰略、經營方針，合理地規劃和分配企業資源。
而集團戰略的制定、選擇、實施、與集團的財務戰略密不可分，集團財務戰略正是為企業目標和發展大略而服務。
財務戰略，不僅為適應企業總體發展戰略而籌集必要的資本，做到“兵馬未動，糧草先行”，謀求與公司戰略相吻合的公司資金均衡有效地流動，對公司現金流進行全局性、長期性的規劃，更是為配合企業發展戰略，優化企業價值鏈、保持核心競爭力、整合企業資源、策劃和提升集團企業價值的過程。
如何提升企業財務管理層級，由事后控制向事前控制和提供決策支持轉變，實現與集團戰略及資源相匹配的財務管理戰略，筆者有如下幾點建議。
一、集團財務參與企業戰略制定及企業資源的配置
為進一步提高集團整體經營效率，企業財務部門需要梳理集團所擁有的有形和無形資源，對各子公司資源利用及效益產出進行分析，對各子公司效益貢獻及對集團關鍵成功因素提升進行分析。
財務部門通過制定融資政策、投資政策、收益分配政策，將集團資源在子公司間合理配置，盡量將資源流向能帶來新的利潤增長點和現金流的明星子公司或拳頭產品上，尤其，對那些關系到集團發展的子公司和未來競爭優勢業務，財務制定戰略時，應給予政策傾斜、分配更多的資源，培育未來競爭優勢，從而提升集團動態整體價值。
對于非主業無盈利子公司或處于衰退期、前景暗淡的夕陽子公司，財務部門應配合集團的收縮和退出為主的防御戰略，應提出相應的削減資源投入方案，節約資金，將資源蓄積于其它項目，從而實現集團整體戰略目標。
二、強化集團公司財務的管控職能
集團公司對子公司的會計管控應由形式上向實質上轉變，在事后向事前和事中轉變。集團及子公司在制定財務政策時，對于重大涉及財務的決策事項和財務規范事項，應明確子公司各項經營決策權限和額度，如重大投資項目、重大資產購置、重大合同簽訂、對外投資、對外借款、資金調度權、費用開支標準、成本列支標準等。
對于目前普遍存在的下屬子公司缺乏清晰的戰略目標的情形，集團可在人力資源配置上，考慮應匹配集團的集權式發展的目標，實施財務負責人委派，即將集團子公司財務負責人的人事管理和個人效績考核等統一在集團總部管理。由集團公司財務推薦，向各子公司委派財務總監和財務主管，其職責在于組織、領導派駐單位的財務管理、會計核算和會計監督，參與子公司重大經濟決策，建立健全子公司管理的內部控制制度，對子公司各類預算執行情況進行監督控制。
財務負責人實行委派可以作為集團對子公司委派董事、監事的補充，代表集團對子公司進行財務管理，有利于向子公司傳遞集團各項財務管理制度和政策、協助母公司對其進行監管，及時掌握子公司會計信息。
通過上述方式，可貫徹集團整體發展思路、加強集團財務的管控能力，從而有助于集團公司各子公司執行和實施集團整體戰略。
三、健全集團財務監督和營運評價
將財務監督工作滲透到集團公司及各子公司重大經濟活動的事前、事中和事后，將檢查和監管范圍從傳統財務擴大到在建工程、投資、生產、管理等領域，將財務監督由傳統量化數據分析延伸到與非財務數據的定性分析結合。
集團財務和審計部門應當參與集團公司及子公司重大經濟業務的決策過程；定期從集團財務系統（含子公司）調選會計師，交叉組成工作小組，對各子公司經營情況進行評價，評估和分析子公司經濟業務流程及生產運營，評價子公司的營運效率和效果，通過對子公司進行不定期動態審計，及時發現和診斷問題，及時解決，并向集團反饋關于子公司運營情況的書面分析報告，此報告作為集團層調整集團職能戰略、和對子公司經理層績效評價的依據之一。
通過健全集團的財務監督與營運評價，從而有助于確保集團各項戰略、制度的實施，減少經營風險。
四、建立集團董事會下屬專業委員會
建立隸屬于集團公司董事會的戰略與投資委員會、預算委員會、薪酬與考核委員會、審計和風險管理委員會等各類專業委員會，聘請財務、審計、投資、經管、人力等各方面的專家，建立健全日常辦事機構，健全董事會議事機構，提高決策專業性和科學性，完善制衡機制，降低風險，從而保證集團長期戰略目標的實現。
參考文獻：
