如何做海外市場精選(九篇)

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第1篇：如何做海外市場范文

EF：能簡單介紹一下您的從業經歷么，昂達作為一個企業有什么吸引你的地方，你覺得昂達經過20年的發展，能夠走到今天，最值得肯定的地方在哪里?

柳徽：從2000年大學畢業進入昂達電子工作至今，負責昂達數碼產品線，我覺得昂達與其他公司很多方面都不同：昂達為每個員工都提供了一個寬松、自由的工作環境沒有純粹的壓力，是以種自發自覺自動為驅動力工作：昂達的同事都像生活在一個大家庭中相互之間關心著，很有人性化。

EF：當時昂達做數碼產品時的市場環境是怎么樣的，這么多年市場環境也發生了很多變化，請問昂達也隨之發生了哪些變化。

柳徽：昂達最初涉足數碼產品的時候國內這一市場都剛剛起步競爭的品牌并不多，而隨著發展這個市場得到了迅速的成長很多品牌也相繼進入。不過，在這些年來，很多品牌都面臨著很大的問題，也有些品牌已經退出了市場，但是就是在這樣的情況下，昂達依然健康活躍在這個市場上，現在逐漸已經發展成為了業內的領導品牌。

EF：數碼產品的競爭是非常殘酷和激烈的，但是我們看到昂達的新品研發速度一直走在行業前列，請問昂達是如何做到的?

柳徽：數碼產品的更新速度相對而言是比較快的昂達保持了對市場高度的敏感度加上與上游廠商保持的良好關系和全力配合充分發現和挖掘用戶的使用需求并快速響應，將資源整合推出更適合消費者的產品。

EF：昂達的產品國內一直賣得不錯，那么在海外市場的情況又如何呢?

柳徽：昂達將全部的精力都聚焦在國內市場對于國外市場r我們并沒有直接涉足。不過國外仍有通過不少渠道都在銷售昂達品牌的MP3／MP4并且得到了一致好評。以現在國內品牌的產品強大功能、實惠售價在海外市場還是具有相當大的吸引力的。

EF：我們感覺昂達的產品的定位都是針對普通的大眾消費者，一直走性價比路線，未來昂達是否考慮進軍高端領域與國外大品牌的高端產品進行競爭。

柳徽：性價比是消費者最為關注的，同樣也是昂達所能提供給消費者的一種直接需求，昂達會一直堅持現在的定位，繼續為用戶提供最具性價比、有能力購買的產品。在很大的程度上國產的MP3／MP4技術已經在引領全球業內的發展，多年來昂達提供的一些產品在功能、性能等方面部超越了一些國外品牌，并且昂達也更為了解國內用戶的使用習慣和根本需求，對于競爭這個是市場所決定的。

EF：昂達在未來還會進軍這些領域，例如上網本?MID?

柳徽：對于未來的規劃昂達將會涉足便攜式MID市場，這個市場是我們比較看好的這也將會是國內MP3／MP4行業發展下去的一個機會。而上網本，昂達暫時還沒有這方面的規劃。

第2篇：如何做海外市場范文

其中《魁拔2》上映前期，曾得到韓寒、寧財神、何平等諸多圈內名人力挺，其兩年前推出的第一部電影也受到了國內動漫迷的熱捧和業內人士的一致認可，網絡視頻點擊相當可觀。但這部制作精良、滿載著片方與動漫迷期望的電影，票房成績竟然在三部國產動畫中最低的，臨近截稿時約為2400萬元。

在人們看膩了“喜羊羊和灰太狼”，聽煩了無休止的貧嘴與說教后，動畫電影“拒絕低幼”“趕快長大”的呼聲一再高漲?？僧敗犊?》這樣一部真正“非低幼”動畫出現之后，市場表現竟然遠不如主打低幼兒童觀眾的《潛艇總動員3》。

國內觀眾的口味是否真的發生了改變？我們的市場究竟需要什么樣的動畫電影？

低幼，告別艱難

“中國的老百姓始終認為動畫就是給小孩子看的，這種想法已經根深蒂固，很難改變?！北本┬掠奥撛壕€總經理黃群飛表示，“現在好萊塢動畫已經扭轉了中國觀眾的這種想法，但國產動畫要想改變這一點，還需要很長時間?！?/p>

《魁拔》制片人、北京青青樹動漫科技有限公司CEO武寒青告訴記者，來看《魁拔2》的大多是小孩子和家庭觀眾，影片主打的青少年觀眾反而是最少的。“觀眾對國產動畫的這種‘偏見’，并不是《魁拔》這樣的一兩部影片就可以改變的，需要全行業共同、長期的努力。”

其實最近一兩年，國產動畫電影“告別低幼”已經成為業內共識。但說來容易做來難，在目前影片質量尚與好萊塢存在巨大差距的現實下，如何做出一部真正“合家歡”式的動畫電影？

“如果在技術上追趕好萊塢，永遠趕不上，差距實在太大。還是要在講故事方面下功夫?！蔽浜啾硎?。保利影業公共事業部總監劉建峰則認為：“國產動畫如果繼續閉門造車，無疑是窮途末路，因為我們缺少夢工廠那樣能夠‘造夢’的人。中外合作一定是拯救國產動畫的道路?！?/p>

對此，卡通先生影業總經理陳英杰也有自己的看法：“其實我們在技術方面與好萊塢的差距并不一定遙不可及。好萊塢動畫公司背后都有大型IT公司給予硬件和軟件的支持，比如惠普。國內的聯想、清華同方也應該有這樣的實力，問題在于目前這個產業是否有足夠的魅力吸引這樣的IT公司加入?！?/p>

據記者了解，現在有不少動畫電影項目并非打著“全家歡”的幌子“賣萌”，而是真正開始“告別低幼”。比如于勝軍導演的《我是狼》，即將于今年暑期上映的《終極大冒險》，和小馬奔騰預計于2015年前后推出的“年獸”題材動畫電影。但在如今的市場環境下，這些片子的票房前景實難樂觀。

新媒體，還在“想象”

新媒體的想象空間是無限的，但對于國產動畫來說，目前通過該渠道有所收獲還言之過早。

“愛奇藝目前和動畫片的版權合作有版權買斷和點擊分成兩種模式。”愛奇藝動漫頻道總監李菲告訴記者，“對于投資上千萬的動畫電影來說，主要的回收渠道還應該在院線，網絡平臺只能為其收入增加一點增量?！彪m然不愿透露單部動畫片的新媒體版權價格，但從李菲的表述中可以看出，相比價格一再高漲的電視劇新媒體版權，動畫片的新媒體版權價格不高。

大銀幕動畫依靠新媒體盈利困難，那么專門為新媒體平臺量身打造的動畫是否有“錢景”？

曾經風靡一時的《泡芙小姐》是一個典型案例。據業內人士透露，《泡芙小姐》的盈利模式與一般微電影一樣，也是廣告植入。但由于影片投入成本不低，盈利很難。優酷也因此沒有再繼續該項目的運作。

“目前新媒體對于動畫電影來說，并不是一個可觀的資本回收平臺，而應該是一個不錯的宣傳平臺?！崩罘票硎荆跋鄬τ陔娨暶襟w，新媒體能夠投放的物料種類更多，時間更長，尤其是現在很多青少年都有上網的習慣，新媒體對于這部分觀眾的影響力不可小覷。而且隨著付費觀看模式進一步完善，影視作品的新媒體版權收益一定會逐步提高，尤其是移動客戶端的發展前景最為廣闊?！?/p>

衍生品與海外市場，一條長路

說起國內動漫產業的衍生品行業現狀，陳英杰用“尷尬”來形容。

“國內一線衍生品制造商更傾向于購買國外知名動漫品牌的版權，比如哆啦A夢、米老鼠。因為這類品牌的授權費用雖然高于國內動漫品牌，但影響力遠大于國內品牌，衍生品庫存積壓的風險較小。而國內二三線的衍生品生產商雖然愿意購買國產動漫版權，但這類企業大多不規范，被盜版的可能性很大，而且偷漏瞞報現象嚴重——目前國內動漫品牌就是處在這樣一個‘高不成低不就’的狀態?！标愑⒔芙榻B說，“于是很多片方開始自己設計、生產衍生品。但隔行如隔山。設計能力、銷售渠道，都是問題。到最后，這些衍生品大多淪為電影宣傳促銷的贈品?！?/p>

“衍生品這一塊在國內基本上是缺失的。”黃群飛也評論說，“真人電影幾乎沒有，動畫電影也很少。除了盜版問題，歸根結底還是國內動畫品牌的創造能力差，影響力、傳播力都不夠，除了‘喜羊羊’之外幾乎沒有能夠深入人心的作品與形象?！?/p>

除了衍生品，海外市場也是中國動畫，乃至中國電影的短板。

第3篇：如何做海外市場范文

主題一：中等程度的價格競爭

回顧今年的空調市場，由于原材料的漲價造成了空調生產成本的提高，使得今年空調市場的價格相對的穩定，沒有出現往年大規模價格戰的情況，也基本沒有出現個別企業超低價格擾亂市場價位的行為，從整體價格上來說，低端產品的平均價格在穩定基礎上有所上升，但是中高端產品的平均價格保持了下降的趨勢。明年在各方面情況沒有大的變化下，應該會大致保持這個趨勢，中高端的產品價格適量的下降，低端產品的價格相對穩定的情況。

主題二：行業整合進一步的加劇

通過長時間的激烈市場競爭，現在真正活躍在市場上的品牌已經大為減少，從最初市場上近500多個品牌到去年40家左右的活躍品牌，國家信息中心資源開發部日前推出"2005空調年度白皮書"對2005年空調業進行深度盤點。2005空調年度，在生產成本、經銷渠道、氣候條件、成熟消費、庫存積壓以及行業強制性規定等多重擠壓之下，品牌淘汰率明顯提高，國家信息中心信息資源開發部監測范圍內2005年度空調品牌共計69個，與2004年相比消失27個品牌；而在69個品牌中，重點城市市場占有率不到1%的品牌有48個，占全部品牌的69.56%。可以說在2006年將會有不少的小品牌面臨了退市的危險。

同時，一二線企業通過這兩年的產能的擴張，一線企業已經達到了一個臨界點。在這種情況下，二線企業為了保持自己相對的市場競爭能力會采取一系列的運做，而有的各家相對教小的企業肯定會是首先考慮的對象。此外明年市場的一大看點是海信收購后的科龍會有如何的市場表現。這對國內的空調產業競爭格局有著巨大的影響，我們將拭目以待。

主題三：市場賣點平淡

隨著健康，節能，技術等一系列眼花繚亂的宣傳炒做之后的今天，在各項技術沒有出現大的突破之前使得各大企業在市場宣傳方面一直主要集中在節能，健康環節，隨著各大企業技術能力的增強，同時也是由于國家能效標示規范的寬松使得各大企業宣傳點的同一單調，明年的市場應該還是如此，健康，節能，技術和售后服務仍將成為宣傳的重點。

售后服務的比拼更加的殘酷，今年有幾大廠商提出了六年保修的口號，這個對于企業的長期經營成本的壓力是巨大的，正常的空調的使用壽命也就10年左右，六年的保修期限可以說大大的加大了企業和渠道的壓力。

主題四：渠道進一步整合，并向下延伸

渠道整合其實是隨著這幾年的渠道激烈的競爭和國美，蘇寧等超級家電連鎖企業的壯大之后而不得不面對的問題。

根據一項調查，在未來一年購買空調的調查者中，62.8％的選擇會去家電連鎖購買，而36.6％的則會到空調專營店購買。因此，在空調銷售向連鎖大賣場集中的同時，空調專營店的專業化依舊會成為其主要競爭對手。

自建渠道和超級連鎖的形式如何做出選擇，是一個需要很大決心的決策，自建渠道成本巨大，但是可以自己控制住渠道。超級賣場的出貨價格很低同時還要付出各種價格不斐的費用。所以出現了有的企業不甘忍受賣場步步為營壓底價格的行為，而出現了各大廠商在渠道方面有了更多的考慮。 現在有企業采用同下游的經銷商結成了進一步合作體，甚至共同出資建渠道，共建渠道這種思路，是我們要細心觀察的，可以說這是同超級賣場進行對抗的一種形式。甚至有企業自己建設大賣場，自建大賣場也是一個嘗試，但是可以說這是一個獨立于空調的運做的方式，可以看過一個獨立的產業。但是這兩種形式的還需要更多的市場考驗。

同時渠道的下延是一個很明顯的趨勢，在一線市場差不多已經圈地完畢的情況下，二三線市場，甚至是發達地區的四線市場也慢慢的成為了市場競爭點。這一點從各大廠商開始著手建立三四線市場門店的動作中可以明顯的展示。

主題五：主流廠商的上游資源整合

隨著競爭的進一步加劇，各大企業已經從價格戰走向了技術質量戰，渠道戰，宣傳戰等更多形式的競爭，在這種情況下，各大企業已經慢慢的開始向上，下游深度的整合。

現在很多企業已經將手伸向了上游的各個環節，最普通就是整合壓縮機的生產能力，更加深的，已經到了鐵，鋁，銅，塑料等原材料的環節。甚至有個別企業已經將鏈條延伸到了鐵礦石等環節。由于空調產業已經到了一個很精細化運營的時代，能夠更多更強的控制上游的各個環節能夠最大限度的給企業控制成本，追求利潤的最大化，增強自身的競爭力。

主題六：各廠商進一步加大出口力度

由于國內市場早以飽和，各大廠家的生產能力進一步的擴大，各大廠商可以利用大規模的集團生產降低成本，而在這種情況下，國外市場顯的尤其重要，個別企業的海外銷售量已經占到了企業總生產量的一半左右。

2005年中國空調業遭受了反傾銷、人民幣升值等不利影響，但仍然保持了去年海外市場發展的良好勢頭，2004年8月--2005年7月累計出口空調2468萬套，同比去年增長了9.32%，與境內銷量增幅基本持平。2005年1-7月份空調出口價格平均160美元/臺，而且從1月份開始逐月穩步遞增。同去年相比有較大幅度的上升，可是說在反傾銷，人民幣升值等的不利影響下，空調出口開始走上了良性發展的道路。

第4篇：如何做海外市場范文

放眼掃描，國內大多數行業均開始處于“生產過剩”而引發的完全競爭或者過度競爭甚至于惡性競爭狀態；制造業正面臨著越來越嚴重的“兩頭擠壓”，上游資源搶奪導致原材料價格上漲、下游銷售價格惡性競爭，從而使企業盈利空間愈來愈??；處在社會轉型期的許多中國家庭還不敢太大膽地放開錢袋子，使人感到國內市場新的需求還在睡意蒙中；海外市場的進入門檻越來越高，發達國家發起實施的反傾銷、綠色環保、安全、企業道德、知識產權等更高更有社會責任意義的“軟條件”，將會使得中國企業在國際市場拓展的難度和成本越來越高、空間越來越小；勞動力、資源性原材料、土地等生產要素成本的不斷提高及能源短缺（如電力），使得企業營運成本逐年上升；國內一些企業和地區事實上的信譽體系的缺失，使得企業交易成本也越來越高。國外跨國資本趁中國加入WTO之機，利用中國法律和管理上出現的“真空”，加速對中國市場進行掠奪性擴張，使得國內市場進一步被瓜分，同時也無形中帶來“游戲規則”的逐步改變，比如，員工薪酬成本的提高和支付方式的改變等。

這一切都是值得我們系統思考的企業生存和發展的背景，也是企業正遭遇的“寒冷”之所在。

華立集團的前身是三個手工業竹器合作社，從1970年以14萬元資產起家至今，36年來，已發展成為一個總資產超過100億元人民幣，員工12200余人，控股國內四家A股上市公司，通過華立控股股份有限公司各級投資紐帶關系形成的華立系各級各類公司及機構組成的企業集群，機構遍布全國，并向全球發展，規模呈幾何級數擴張。

所有企業和企業家都有把企業做大、做強、做久的沖動和夢想。但現實卻總是與企業開玩笑，絕大部分企業總是不能實現這種夢想和愿望！有心的人不難發現，中國500強企業榜每年都會出現很大的“異動”，表明500強企業也面臨如何做久的問題；美國管理學家阿?德赫斯在《有生命的公司》一書中透露：在過去20年里，全球500強企業平均壽命不到50年，而那些存活下來的幸運者中，至少有45%每10年會遭遇一次毀滅性的打擊。

事實上，全球大部分企業的存在形態都是在“為生存而忙碌”，而不是在真正意義上的“發展壯大”。真正在規模不斷增長的同時又使得贏利增長的企業并不多，很多企業是處在“被動滾動”過程中，不一定產生收益，不一定健康。

中國很多著名企業也是輝煌一時、頃刻“崩盤”，早幾年的如三株、秦池、巨人，現在我們都快想不起來了；眼前的如德隆、三九等等，已經找不到往日的輝煌了。這實際上反映出一個企業經營的核心問題――就是企業如何做久。做久的前提是要真正做大做強，而做大做強就要依賴兩項法寶：突破和創新。

華立集團就是通過三次有效突破、堅持不斷創新而獲得成功的楷模。

第5篇：如何做海外市場范文

伴隨著罵名和爭議出海

整體上看，中國游戲在世界范圍內已經形成一定的影響力，據CNG中新游戲研究最新數據顯示，2013年中國客戶端游戲的海外收入將達到8.2億美元，同比增長148.2%。在世界四大游戲展會（指美國電子娛樂展“E3”、德國科隆游戲展“Gamescom”、日本東京電玩展“TGS”、韓國國際游戲展“G-STAR”）上國產游戲的積極姿態也可窺見一斑，騰訊、網易完美、盛大等中國游戲廠商多年在海外市場的耕耘，已經初步形成品牌效應。

但就像其他所有“中國制造”一樣，國產游戲在國際上的名聲和地位并不令人滿意。

2013年6月，一段國外宅男狂噴國產游戲的視頻成為點擊之王，這位對于中國文化和游戲現狀有一定認識的外國宅男數舉了國產網游的弊病，認為中國的游戲廠商“是世界上最沒有耐心的一群人”，在中國“沒有史詩級的好游戲，只有史詩級的騙錢游戲”。頗具挑釁意味的話語引發了國內玩家熱議，但令人尷尬的是：這些話似乎很難反駁。

無獨有偶，這種丟臉丟到國外的事情之前早就發生過了，在國產網頁游戲迅速崛起成為海外游戲市場奇兵的同時，很快被國外網友檢舉存在虛假、低俗宣傳現象，他們進而發現這種現象在中國網頁游戲中相當普遍如此種種足以令技術和內容都領先于世界的中國頁游無地自容。

如果說中國頁游先天就存在著嚴重缺陷——從誕生起就不是一個獨立的產品，而只是流量變現的一個環節，那國產游戲共有的問題就令人難以回避了。雖然耕作多年，但國產游戲仍只在東南亞等文化比較相近且處于全球網游生態鏈最末端的國家和地區盛行，在歐美日韓等發達國家市場還遠未形成規模。文化上的隔閡固然是原因之一，但國產游戲本身質量才是最大關鍵，國內游戲多急功近利，缺乏創意至上的氛圍，誠如那位外國宅男所指的那樣，考慮最多的只是如何做一款能夠吸金的游戲來賺錢和回收成本，缺乏最基本的誠意和耐心，這就是國產游戲在海外飽受非議的最重要原因。

另外，中國游戲廠商之間惡性競爭也令國產游戲在海外的發展蒙上了陰影，專注于海外游戲發行的炎龍COG平臺總經理陳居豐先生曾經對媒體感慨，國產游戲“海外削價競爭“、”不規范運作“等陋習使得自身在海外形象受損，在價格上國產游戲有時候甚至成為了垃圾的代名詞，令他感到痛心萬分。

似乎一切“中國制造”所具備的原罪，國產游戲都一樣不落的繼承了下來。

移動互聯網帶來的轉機

移動游戲的大發展為國產游戲的出口帶來強勁動力，2012年出口的中國原創網絡游戲總量為177款，數字在2013年攀升至260。國產手游不僅在東南亞地區勢頭十分強勁，在臺灣和韓國等地也有不俗的表現，第一次真正和世界站到了同一起跑線上。

相對于PC客戶端游戲和國外的較大差異，以及頁游世界市場的相對狹窄（國外的網頁游戲遠比不上國內火熱），移動互聯網的發展給了國產游戲帶來巨大的想象空間，由此和世界的結合得十分緊密，游戲市場從來沒有如此大同過。

除去移動游戲輕量化和超低門檻的因素在外，這種局面也是因為國內游戲環境的持續改善造成的。一方面，我國政策從之前的相對保守，轉而堅定支持以游戲為代表的文化創意產業；其次，國產手游因其獨有基因有望跳出頁游“洗流量”的怪圈，以IP（題材知識產權）源頭的強化為先兆，開始走上了一條更為創新和規范化的道路；再其次，國產游戲已經初步調整好自身的姿態，實現了“抱團出海”的戰略。

中國游戲平臺在手游時代全面實現國際化，其國際影響力和品牌力量都在與日俱增。以盛大游戲為例，首先將旗下控股韓國公司Actoz Soft全面轉型為以手機游戲為核心的企業，同時與日本領先的游戲企業Square Enix以及SEGA組成結成全球手游聯盟，將IP資源、用戶、海外渠道等共享，在很大程度上改變了東亞乃至整個游戲市場的局面。此外盛大自家的G家手游平臺也在韓國、日本、臺灣、新加坡（東南亞）等其他國家和地區同步推出。

不僅僅盛大、完美、COG等傳統的大型游戲廠商平臺全面走向了全球化，以新生的姿態涌現出來的國內中小手游廠商，很多都是一開始就以全球化為目標，如成立于2011年的手游發行廠商游道易，在中國市場獲得成功之后，利用成功經驗從2013年開始全面轉向全球市場，在世界范圍內引進游戲，并針對特定的區域做本地化二次開發和發行。

傳播傳統文化 任重而道遠

事實上，中國傳統文化的魅力在世界范圍內還是頗具吸引力的，如由國內工作室靈游坊出品的著名中國風獨立游戲《雨血》就始終堅持面向全球市場，并在挖到第一桶金之后獲得了網易的戰略投資。和中國的民間漢化組不斷著手漢化海外的優秀游戲一樣，歐美國家也有一些狂熱的愛好者聯合“英化”中國游戲，如由英國家庭主婦 Kerry Brunskill 創建的博客“Shinju Forest”，就曾經出品了著名國產角色扮演游戲《仙劍奇俠傳》的英文翻譯補丁。

第6篇：如何做海外市場范文

羅蘭·貝格管理咨詢有限公司副總裁沈軍在接受《中國經濟和信息化》記者專訪時說：“比亞迪做得不好，有外部市場原因，更多的是自身戰略上的失誤?！彼硎荆洕C或者經濟增速放緩，就像是人類機體的自我調節一樣，人會犯困，也要休息。如果一直像打雞血一樣往前跑，肯定會出事的，經濟體同樣如此。經濟危機后，相關政策延緩了經濟結構性調整和轉型。這些問題集中在2010年以后暴露出來。

從外部環境看，在2008年經濟危機之后，國家補貼小排量汽車，收益最大的就是自主品牌。在這種情況下，整個汽車市場體量幾乎在兩年內翻了一倍。這些增長使得很多落后企業并沒有意識到自身存在的客觀問題。也就是說，在2010年之前，中國汽車市場屬于虛漲的性質。

的確如此，中國自主汽車品牌在2010年之后的市場份額都在下滑，不僅僅是比亞迪。

全國乘用車市場信息聯席會統計數據顯示，今年上半年30家自主品牌狹義乘用車企（轎車、MPV、SUV）中只有約一半企業同比保持了增長，同比增幅超過平均增幅的車企僅1/3。而如果從半年度的絕對銷量來看，年銷量不足萬輛的車企又占到約一半。其中天津美亞汽車上半年銷量僅361輛，吉奧汽車、河北中興、哈飛汽車等也曾有點名氣的乘用車企，上半年狹義乘用車的銷量都不足5000輛。

新情況是，2012年是合資品牌競爭最激烈的一年。市場增速放緩之后就顯示出市場過度競爭的壓力。在過度競爭的過程中，合資品牌為了擴大發展空間，下探價格，擠壓自主品牌的市場空間。

從內部原因分析，比亞迪自身確實犯了一些錯誤。比亞迪在經銷商關系上處理得非常不好。上游供應鏈和下游經銷商都是整車企業長期的戰略合作伙伴。整車企業要確保利益共享，持續發展，不能為了自己的發展過度地讓他們競爭，在規劃上失控。損害渠道利益，最終會損害自己的品牌和企業自身的利益。

更嚴重的是，質量對比亞迪的品牌殺傷力很大。消費者在購買比亞迪汽車時，產品質量可能還不錯，使用一兩年以后，毛病就全部出來了。此外，比亞迪一直寄希望發展的新能源。比亞迪認為自己有電池的技術優勢，造電動車就有優勢，但是電動汽車還是很遙遠的未來夢想。在電動汽車領域要實現大規模商業化，路徑還比較長，不可能短期內實現盈利。這些都是比亞迪自身遇到的問題。

那么，比亞迪應該如何轉型，如何做才能重歸正軌？

比亞迪的營銷理念必須調整。它應該意識到經銷商是稀缺資源，要去培育，不能過度擠壓渠道?，F在，很多汽車企業已開始意識到，不能僅靠經銷商推動式營銷，對渠道的壓貨、促銷，必須要提升品牌。讓消費者認可品牌，創造需求。

事實上，自主品牌80%以上的質量問題根源在供應商上。因為整車企業基本上是做整車設計加上總裝，很多零部件和總成都是由供應商提供。

國際公司用的都是世界一流的供應商，技術能力和質量都比較好。而國內品牌用的供應商，有些是國際的，有些是本土的而且規模不大，質量控制不好。這就帶來大量的質量問題。在這個問題上，比亞迪比吉利、奇瑞的問題還要突出。

比亞迪早期采用垂直整合的發展模式，什么東西都自己干。比亞迪認為，這樣可以掌握供應和成本，可以把汽車做得更便宜。這或許是因為品牌規模太小的時候，沒有供應商愿意給它配套，只能自己干。汽車是一件集大成的事，成百上千個供應商一起合作做的事。

比亞迪的垂直整合模式使它的供應鏈，健全程度還不如吉利、奇瑞。如何發展戰略供應商體系，這是一個關鍵課題。這也是比亞迪在戰略布局上需要考慮的。供應商是非常重要的環節，根據汽車工業的發展規律，80%的產品質量問題都出在供應鏈管理上。但核心問題在于整車企業對供應商的駕馭和管理能力。

中國自主品牌對供應商的管理相對較弱。這主要是因為企業的影響力不夠。中國的企業基本上小而散，稍微有個五六十萬規模就覺得了不起，開發車型一大堆，結果每個車型的銷量大概在一兩萬輛。一兩萬輛的采購量比起福特、大眾的采購量，存在數量級的差距，而供應商對此的積極性肯定也是不一樣的。

大眾的一個汽車生產平臺開發20款車型，每款車型賣15萬輛，一個平臺產出的汽車總銷量達到200萬輛?？上攵淘趺磿炎钕冗M的技術和最好的人都放到中國企業的項目上呢？這就是中國汽車企業對供應商的影響力不夠。能否調動供應商最好的資源，來配合自己的產品，這是關鍵之處。而且，供應商生產1萬件、10萬件和100萬件產品的質量穩定性是不一樣的。所以規模沒有達到的時候，質量穩定性不夠，就會出現質量問題。

這還僅僅是表象。深層次的問題在于整車企業對供應商的管理能力。汽車企業一般都有專門的供應商質量認證工程師，或者供應商質量管理和持續改進的團隊。這些人的能力很重要，他們能否對供應商提得出要求，之后能夠檢查并落實要求，這非常重要。中國自主品牌企業的這個團隊太年輕，沒有經驗，與供應商提不清要求，出了問題不知道整改方向。

這也就不難理解，為什么在有些零部件上，自主品牌企業與合資企業、外資企業用的是同一家供應商，自主品牌企業的零部件仍然會出問題的根本所在。

研發也是個大問題。比如說，比亞迪早期成功在于它走逆向開發工程模式。逆向開發說白了就是抄襲。它覺得市場上花冠賣得好，就避開專利，研發一款車跟花冠差不多，降低成本。中國自主品牌早期幾乎都是這么做起來的。

但這是一個潛在風險。逆向開發面臨很多專利問題，在國內，自主品牌可能依靠關系避免專利問題，但是這會阻礙其到海外市場的銷售。

當然，逆向開發也有優勢，就是銷量有保證。因為，逆向開發的都是暢銷車型。換過來，正向開發的難度較高，需要將消費需求轉換成產品概念，再到具體設計，容易犯錯誤。比如說，奇瑞的正向開發能力在自主品牌汽車企業中是比較強的，認為自己可能具備了正向開發能力，開發了很多車型，但是它開發的不少車型市場前景都不大。

第7篇：如何做海外市場范文

公司經歷了一段時間的潛伏和學習、積累，必然要進入新的結果導向的層次：增加市場份額，擴大銷售額，回報股東的投資和回饋社會。

對于很多銷售人員來說，銷售似乎就意味著跑客戶、拉關系、送樣本、做報價、接電話和拼價格和被拒絕。然而，銷售和管理一樣，是一門科學，也是一門藝術，不僅僅在于知，而更在于行，檢驗銷售的唯一標準是結果?！耙幻\三風水四積德五讀書”可以很好的概括銷售的本質。不要期望銷售和敲打鍵盤那么簡單。然而，借助合適的分析工具，我們會發現而銷售也不是神秘的東西，而是一個可以重復的過程。本文以賣泵為例，將給大家介紹一下如何利用戰略創新和營銷分析工具，如何做價值的創造者和集成者，從而成為賣泵的贏家。

1. 歸納法思維：目標導向。

要達到目標，首先要盯著山頂，然后評估自己當前所處位置，而現狀和目標的距離，是對銷售的挑戰，也是尋求解決方案的空間。在明確自己的目標后，要對達成目標有哪些邊界約束和阻礙進行分析。銷售的本質是在合理的費用和資源下，在特定的時間里達到銷售目標和利潤指標。那些先交N年朋友，不賣東西的說法是放長線、釣大魚的思路，屬于戰略營銷或者慈善事業，不在本文討論范圍。

任何銷售行為都有邊界，這些邊界包括國家政策、法律法規、公司政策、銷售費用和毛利要求。

而障礙包括競爭對手、替代產品、市場現狀、技術水平、客戶價值、運營效率供應商和行業進入壁壘。這些障礙解決的好，會成為你的機會和競爭優勢，解決的不好，是你的瓶頸。SWOT分析是一個很好的工具：

SWOT分析

a) 強項：可靠、提供齒輪泵解決方案、終身壽命成本低、 本土生產能力，快速交貨期；

b) 弱項：產品系列不完整；初始采購成本高；分銷渠道不完善（一家，受限于財務、人力等資源）；在全球效率、國家反應能力和全球學習能力上有待提高；

c) 機會：中國工業要與國際接軌，技術革新的要求將拉動對高質量和環保節能的齒輪泵的要求；

d) 威脅：國內泵制造商的技術水平提高和越來越多的國外公司在中國投資設廠

同樣的產品，同樣的市場，同樣的應用，有的人賣的好，有的人覺得太難賣了，所以銷售的成功還取決于個人的銷售風格和能力。在明確目標和了解銷售邊界以及障礙后，對個人銷售風格和個人進行SWOT進行分析也非常重要： 跑而不思則罔，思而不跑則殆。每個人要分析自己的強項，弱項，機會和風險。每個人性格不同，教育和工作背景不同，但要賣出泵，要揚長補短，不了解產品知識和應用，就去見客戶，是瞎跑，浪費資源和浪費時間；天天呆在OFFICE學習，怕見客戶，沒有基本銷售技巧，是閉門造車，天上很少掉下林妹妹的，時間一天天過去，訂單是不會從天而降的。

理想的銷售是：懂產品，懂市場，懂客戶價值，了解行業游戲規則，能吃苦，工作態好，

心理素質好，有追求成功的內驅動力。

2. 賣泵的4個階段：

不知道自己不會賣泵---盲點，盲目自信，瞎跑，瞎吹

知道自己不會賣泵----AWARENESS， 沮喪，找不到北，呆在辦公室里不敢出去，怕被拒絕，怕失敗

知道自己會賣泵---通過學習、思考和研究　 勤勞、自信而謙虛，承擔自己的責任，把任務細分，尋求合適和合理的幫助，整合公司內部和外部的資源，找到自己的市場和比較優勢

知道自己會賣泵---賣泵已經不是負擔，是一種給客戶希望，為客戶創造價值和集成價值的過程。就像自己會騎自行車一樣，很少人記得自己會騎自行車的吧。

3. 業務增長的五種模式

A).自然增長—貪天之功，命和運；

B).新市場渠道；

C).新產品和新應用：水平整合和垂直整合；

D).增加市場份額；

E). 市場促銷

4. 市場推廣七部曲：

市場研究—市場細分—目標客戶—營銷計劃（PDCA）—營銷組合(價格/產品/交貨期/分銷渠道/售后服務)—執行—檢驗。 PDCA的含義如下

P（Plan）--計劃目標，確定方針和目標，確定活動計劃；

D（Do）--執行，實地去做，實現計劃中內容的細節；

C（Check）--檢查，總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題；

A（Action）--行動改進，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問題放到下一個PDCA循環。

而PDCA必須遵循以下SMART 原則：

SMART原則一 S（Specific）——明確性

明確性就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準，不能制定模棱兩可的目標，或雖然目標明確但不能有效傳達。通過項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求等方面，制定明確的計劃和工作時限。

SMART原則二 M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。通過定性和定量制定出衡量的標準，作為是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。

SMART原則三 A（Achievable）——可接受性（可吸引性）

SMART原則四 R（Relevant）——實際性（現實性、可操作性）

實際性是指在現實條件下是否可行、可操作。一般有兩種情形，一是目標過高，而是目標過低。前者沒有充分考慮現狀條件，下達了高于實際能力的指標，后者則浪費了大量的時間、資源、人力成本，完成一個沒有意義的目標。

SMART原則五 T（Time-based）——時限性

目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。

目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況。

5. 基于客戶價值的戰略創新

A. 客戶的采購行為模式及價值取向:

ABC分析（Pareto分析）：客戶分析，20%的用戶產生80%的銷售額和利潤

風險和成本分析：Kraljic矩陣，從該矩陣可以清楚地看到，對不同客戶，基于產品或者服務的風險和價值，供應商的話語權是不同的，所以要采用不同的競爭戰略(短缺采購、戰略采購、非緊急采購、杠桿采購)。如果誰還樸素的認為對所有客戶價格是唯一因素，那就太樸素和膚淺了。

用戶的價值取向：4C（顧客需求、成本、便利、溝通），通過VOC(客戶之聲)來了解

a).價格 b).品牌 c).質量和可靠性 d).售后服務 e).交貨期 f).關系

B. 與競爭對手的泵在服務行業的價值曲線比較：價格、終身壽命成本、品牌、質量和可靠性、

工程定制能力、售后服務、交貨期以及客戶關系等。

C. 成本領先加差異化（集中性）戰略

賣泵首先要解決一個戰略問題，要了解客戶的價值取向，就像不能因為李嘉誠比我們有錢，我們就不賺錢養家了；不能因為女孩子喜歡劉德華，因為他比你瀟灑，你就不找女朋友了；當然我們也不能因為客戶用別的著名品牌或價格便宜的泵，你就不賣泵了啊。營銷要要了解客戶導向，你要找到自己的藍海，自己的縫隙市場，要有差異化， 要善勝敵者不爭，夫惟不爭，故天下莫能與之爭。而對于在本土有工廠的外資泵廠，為低成本高質量提供了可能。以下是4種解決方案：

價值基準定價法：根據購買者對價值的看法，而不是銷售者的成本作為定價的關鍵因素。

特色營銷(niche marketing)：把注意力集中在細分市場的亞群體上。在今天的許多市場上，特色營銷是標準。

利用本土工廠優勢，建立產品金字塔：高端+低端產品結合

將自己定位為提供全方位泵送系統解決方案的集成商而不僅是齒輪泵的供應商，為用戶提供了一站式購物模式

在當前的市場中，競爭對手永遠存在。一心盯住競爭對手是不會有大發展的，常犯的錯誤之一就是，眼光緊盯著對手的一舉一動，以至于迷失了自己的方向。提高產品銷售競爭力的惟一途徑就是了解客戶的需要，提高自己產品的價值，降低客戶的風險，滿足用戶需求，除此之外別無他法?！　盃帯?，需要對手；而“不爭”，是想別人沒想過的問題，做別人沒做過的事情或別人做起來沒我們厲害的事情。而這，也就意味著銷售創新。而公司的競爭，是價值鏈的競爭，是公司整體實力的競爭，所以，一線的銷售要把市場的變化、客戶的價值反饋給公司，進行持續改進。

一個著名泵的品牌在中國設廠后，為融入中國經濟并和中國經濟共同成長提供了堅實的基礎和堅定的承諾，為成本領先競爭戰略提供了可能。同時可以不斷進行技術創新、營銷創新，尋找到屬于自己的藍海，從而為客戶提供差異化的價值、為社會承擔企業公民的責任并實現人類碧海藍天的共同夢想

6. 古典哲學思想在賣泵中的應用：

A.“如欲取之，必先予之”：分享的概念，提供一定的免費服務；---比如提供一臺泵給大的潛在客戶先免費試用

B.“三個臭皮匠．勝過一個諸葛亮”：集體智慧，通過整合資源，憑借集體用戶價值，可以實現較低的市場和銷售成本、資本性投資、研發以及庫存成本，并創造出有價值的創新知識；----通過個案，工程公司，老朋友，已有國內、國外業績擴展。

C.“近水知魚性，近山識鳥音”： 了解你的行業，專注于你的行業，發展你的長尾客戶，達到臨界規模，同時讓他們有互動性的參與；--關鍵所在，你要找好你的目標市場，然后專注（FOCUS）.

D. “失之東隅，收之桑榆”：通過低價奪標，合理價格賣備件

E. “三人言而成虎”： 利用客戶的口碑傳播、新客戶獲取引擎產生病毒式傳播營銷及產生行業影響；

F. “知己知彼，百戰百勝”：了解行業內競爭對手、替代產品、供應商、客戶的商業模式及行業的進入壁壘。

7.　實施戰略人力資源，打造組織能力的DNA

A. 通過IT和組織結構提升組織能力

1）skype.com/download/skype/windows/?c=101

最新的SKYPE 軟件

2). 信息的來源，做工程項目的要回自己選型和做標書， 做OEM的要了解客戶機器的應用和競爭對手，商管理的要了解公司內部流程和技術、價格體系。

3). 公司內部知識的分享：在SIEMNS公司有句名言：假如西門子知道西門子知道的東西就好了

4). 由于各個辦事處和工廠的空間距離，可以使用OUTLOOK里面的CALENDA， 將自己每天的行程和未來1個月的計劃寫在里面，便于自我管理和管理層了解你們的行程；

5). 建立學習型組織，扁平化管理，基于員工的能力和價值觀，將流程管理和目標管理結合起來：流程管理的基礎是平凡的人造就偉大的事業，目標管理是偉大的人創建偉大的事業或者平凡的人承受失敗的痛苦。

B. 通過招聘和培訓來提高員工能力；

C. 通過企業文化建設以及績效評估體系來塑造員工思維

第8篇：如何做海外市場范文

CBA是如何做到的？

截至2012年7月，CBA以890億澳元（約923億美元）市值，穩坐澳洲最大銀行的寶座，其市凈率達到兩倍多，市盈率13倍；相比之下，花旗銀行890億美元的市值，僅為其凈資產的一半，市盈率也僅為7倍。

CBA之所以獲得如此高的溢價，很大一部分原因得益于其穩健謹慎的風格。

CBA有百年歷史，在前50年里，它曾是澳大利亞的中央銀行。1991年在澳大利亞證券交易所上市后，CBA與西太平洋銀行、澳新銀行、澳大利亞國民銀行并稱澳洲“四大行”。

信貸分析師們對“四大行”的一致評價是“資產實力強，流動性良好、有能力控制可能發生的任何損失”。投資者和媒體認為，CBA應該在經濟不太景氣時趁機買入一些其他碰到問題的銀行，“特別是在亞洲”。

但嚴乃瑞說：“我們更看重長遠利益?！?/p>

嚴乃瑞在2011年12月升任CEO一職，對于這

位并購律師出身的CEO，很多人認為他上任后可能會“大手筆地收購”，但事實上，他在管理風格上相當謹慎，非常注重集團戰略的延續性。

作為CBA國際金融服務中國首席執行總裁，陳慶得到他最多的指示是“不要一有機會就上，先把基礎打好”：“嚴對我說，給你5年時間。如果5年以后你的戰略被證明確實很強，這時候你還是覺得需要通過一些外部資源來促進核心戰略，我們再去考慮。”

言下之意，5年之內，CBA在亞洲和中國應該不會單純因為“機不可失”就去做大規模擴張或并購。

如此“慢節奏”，對陳慶來說可能是一個挑戰。在執掌CBA中國業務之前，陳慶在渣打銀行工作了13年。在接受《英才》記者采訪時，她這樣對比渣打和CBA的不同：

“渣打很早就進入新興市場，已經有很多經驗和基礎，因此他們更看重發展，對當地風險的接受能力相對更高些；而CBA在中國市場的自營業務還處于摸索狀態，總部對我們的要求不是快，而是穩?！?/p>

最賺錢的澳洲銀行

作為全球長期信用評級在AA系列的18家銀行之一，CBA的不良資產比例一直很低，在金融危機中幾乎沒有有毒資產。

據陳慶介紹，CBA總行的凈資產回報率在19%左右，這在國際銀行界是數一數二的，“在澳洲，我們是最賺錢的?！?/p>

但這家“最賺錢的銀行”，在中國市場上的知名度并不高。

CBA進入中國市場已有19年，其擴張策略一直相當保守。除了投資業務——參股杭州銀行、齊魯銀行，與交通銀行合資成立銀行保險公司、與信達合資成立基金管理公司——CBA在中國的自營業務始終沒有大的進展。

直到2010年成立上海分行及2011年2月，CBA在河南濟源的第一家村鎮銀行成立。

之所以選擇村鎮銀行作為自營業務的突破口，一方面是因為“這項業務可以讓外資銀行立刻獲得人民幣牌照，這是目前唯一的方式”；另一方面，是因為這符合CBA在拓展海外市場時“做得好、要不要”的原則。

“總部給了我們很多授權和信任，他們并不覺得把CBA在澳洲成功的一套東西拿過來就能用。他們給我總的指導思想是：要理解CBA什么做得好，然后再看這個做得好的東西在中國需不需要。”

陳慶說，以前也有過別的機會，但CBA覺得那不是自己的長處，不能體現自身價值，“即使現在拿過來做，以后也不是自己的?！?/p>

而零售及中小企業、風險管理和金融科技，正是CBA的強項。對于中小企業貸款風險的控制，CBA有自己的一套。傳統上，銀行做企業業務，主要看擔?；虻盅浩?。但CBA在澳洲和印尼的中小企業貸款業務，已經突破了單純依靠擔保、抵押品的模式，而是通過一種經過嚴格設計的計分卡來進行審批。

中國速度

作為一個非銀行家出身的CEO，嚴乃瑞上任后做的最多的事情就是“問問題”。

他總是說，通過問問題，他發現有些人對自己的崗位并不是很了解，他的問題可以督促下屬們去不斷學習。

而陳慶在加入CBA之前，在渣打負責的業務主要是針對高端客戶的私人銀行和針對大企業客戶的批發業務，對于CBA擅長的中小企業領域，她也算半個外行。

不過，通過與澳洲風險部門的大量交流，陳慶很快讓CBA在中國的村鎮銀行利用澳洲成熟經驗、結合中國本土實際，實現風險管理上的創新。

濟源村鎮銀行一開始就推出了無抵押快速貸，“對于金額小的貸款，其審批方式越自動越好，不需要每一筆貸款都讓風險官去批，能節省很多交易成本?！?/p>

從2011年2月至今，一年半時間內，CBA在中國開業的村鎮銀行數量已達到5家?！氨緛碛媱澲蛔?家的，我來了以后提出要做10家，10家規劃好后，我又說要考慮30家，”陳慶笑稱，“我的老板倒有點不適應了，覺得我太快?！?/p>

不過，在經濟不太景氣、很多銀行通過裁員來開源節流的當下，CBA也開始逐漸接受陳慶帶來的改變，甚至提出要“用中國速度做事”的口號。

陳慶對中國市場的增長很有信心：“現在外資銀行業務全部加起來，份額只占整個中國市場的2%左右，其實很多年都是這樣，即使這些外資銀行自身的業務每年增長50%，加起來還是2%，但這個餅越做越大，所以發展空間還是很大的。

目前，在中國市場上，CBA的投資業務占90%以上，自營業務不到10%。陳慶希望，6年以后，自營業務的比例能超過1/3。

在戰略上，有些銀行選擇什么都做。但CBA認為，客戶有分層，你不可能所有的客戶都服務到，要有取有舍。

在具體業務上，陳慶告訴《英才》記者，根據CBA總行的要求，目前村鎮銀行的存款是不能完全用于放貸的，盡管存款直接放貸的凈息差很高，但出于流動性風險的考慮，CBA寧愿去借錢，利用銀行間承諾授信為貸款資金和存款提供保障。這樣做，的確短期內喪失了一些盈利機會，但如果真的遇到流動性風險，損失會比較小。

第9篇：如何做海外市場范文

中國財產規劃與管理研究會會長(香港)

藍維維：南都周刊副主編

2007年7月3日的杭州，夜晚，被卷入“達娃之爭”的娃哈哈員工與經銷商一道，對外表演了一場節目。節目經過精心安排，曲目于是別有深意，《保衛黃河》、《智取威虎山》、《心甘情愿》……娃哈哈的創始人宗慶后親自上臺，與員工一同高歌了《團結就是力量》、《保衛黃河》等振奮人心的革命歌曲。

歷經數月，達能和娃哈哈的并購事件仍在沖突升級之中。達娃”之爭，引發了國內企業對品牌在國際化發展中的深度思考。

隨著中國企業的“引進來”和“走出去”，并購越來越多，企業該如何樹立“品牌意識”，規劃好企業的“品牌戰略”，處理好“品牌資產”？

本報記者采訪了長期從事國際信托與跨國公司戰略規劃業務的中國財產規劃與管理研究會會長(香港)、莫薩克馮賽卡律師行亞太區合伙人張曉冬。

“達娃之爭”與“達能陷阱”

南都周刊：“達能陷阱”是沿用宗慶后的話，嚴格地說，這并不是一個表明我們立場的詞，但我們不妨對跨國并購中涉及到品牌的糾紛，從中國企業的角度統稱之為“達能陷阱”，這里并不含褒貶之意。你作為一名律師，是如何看待所謂的“達娃之爭”和“達能陷阱”的？

張曉冬：我并不同意說這是一個陷阱，但為了表述方便，姑且同意你沿用宗慶后的說法。所謂的“達能陷阱”，事實上是一個涉及企業品牌的商業糾紛。達能早就有品牌戰略規劃，而且其規劃遠不止只是收購娃哈哈品牌。更深遠的品牌戰略是讓達能而不是娃哈哈這個品牌響徹中國市場。在合資之初就設定了涉及品牌糾紛的適用中國境外法律，以及娃哈哈品牌歸合資企業所有，非合資企業使用娃哈哈品牌需要合資企業董事會授權。這可能就是所謂的“陷阱”。這涉及到一個企業是不是做了品牌戰略規劃。在我看來，品牌是企業財產，越是出名的企業，越是值錢的財產。麥當勞最值錢的是什么？就是它的品牌。品牌規劃其實是企業財產規劃。

南都周刊：你能預測“達娃之爭”的結果嗎？

張曉冬：無非是兩種結果：一是和解，因為繼續爭持下去會導致兩敗俱傷，從目前看，達能的股票市值也受其影響在下跌，無論對娃哈哈還是達能的品牌都帶來不良影響。二是通過仲裁解決糾紛。這其實就是一個商業糾紛，相信不會涉及到國家和民族的因素，不要牽掛這些因素看，中國政府應該不會出面干涉。那就有可能根據當時合同約定作出仲裁。

南都周刊：如果回到當初，你會建議宗慶后如何規劃娃哈哈的品牌？

張曉冬：其實有很成熟的辦法，這需要了解跨國公司的品牌意識。如果當時宗慶后先生做了品牌規劃，把商標權設定為個人持有，或者設立信托，由一家中立的信托公司持有，再通過商標授權給娃哈哈的工廠及企業使用，就完全可以避免今天的品牌爭執。假如娃哈哈在合資前注意到了商標的持有問題，就不會導致今天的糾紛。這樣品牌就更安全了。

南都周刊：但是，如果當初不把品牌放到收購范圍內，達能也許不會出錢收購。

張曉冬：其實未必。這涉及到跨國公司的品牌意識和品牌戰略。娃哈哈不但是一個馳名品牌，其企業所建立的銷售渠道也是達能所希望通過合作取得的。品牌可以評估作價，但是銷售渠道很難評估。所以，合資當初我們的企業家應該明白自己的價值，哪一塊資產可以合資，哪一塊不可以合資。我覺得娃哈哈品牌就不可以合資，而應該中立，由企業家本人或信托持有。

跨國公司的品牌意識

南都周刊：跨國公司一般是如何規劃和管理自己的品牌的？

張曉冬：跨國公司進行全球擴張，就是為了爭取最大利潤，讓企業的財產增長，而品牌是跨國企業競爭力的表現，也是邊際利潤產生的重要源泉?？鐕酒鋵嵍荚谫u品牌，比如說在溫州，很多家庭企業生產扣子，那些扣子甚至是給美國西點軍校的，質量非常好，問題是扣子能賺幾厘錢？但你打上美國跨國公司的品牌，美國人可以賣到10塊錢，所以跨國公司是賣品牌，而不是賣產品。在跨國公司擴張的同時，他們就制定非常周密的品牌規劃。首先從法律上解決品牌的注冊和維護，并考慮到將來受到侵害時采用的應急方式。例如跨國公司投資產品的時候，首先通過國際公約，雙邊條約或法律救濟方式和選擇適用的法律，注冊商標，控制品牌風險。同時進行稅務規劃和財產規劃。品牌規劃是財產規劃的一部分。寶潔公司持有的國際品牌超過1000個，這些品牌是不是寶潔公司母公司P&G持有呢？當然不是，幾乎每一個品牌都由不同的地方分公司持有，這是寶潔品牌規劃的特點。

南都周刊：跨國公司擴張并購時，他們的品牌戰略是如何規劃的？

張曉冬：跨國公司并購品牌的目的，特別是積極收購本土品牌，是為了降低成本，追求更大的利潤，擴大市場份額，提高市場競爭力。一方面并購品牌，利用本土品牌的生產條件，另一方面在本土設立加工廠，建立以當地人為主的銷售隊伍，這樣做的目的是減少市場競爭。當他成功地實現進入市場，占領市場后，肯定要把小品牌從市場上清除出去。比如說我們原來中國有碳酸飲料，基本上被可口可樂收購了，就剩了一個是廣東的健力寶。除了健力寶之外，其他都被外國品牌并購了。

南都周刊：跨國公司的品牌戰略注定就是過河拆橋，它要過的河就是打入當地市場。

張曉冬：可以這么說，借助本土品牌往往可以避開本土文化對外來文化的沖突，以達到降低資源消耗，獲得最大利潤的目的。比如說歐萊雅，1996年歐萊雅收購美寶蓮，后來又收購日本植村秀，在中國，小護士是歐萊雅收購的第一個本土品牌，2004年玉蘭油并購羽西，目的是增加企業的利潤，每一個收購都是一個品牌的擴張。他們并購的目的其實是品牌的吞并。品牌吞并直接體現跨國企業品牌意識。

品牌中立避免文化沖突

南都周刊：你說的品牌中立可以避免文化沖突非常有意思。

張曉冬：例子很多，聯想要收購美國IBM-PC，中海油并購優尼科宣告失敗，這就是文化沖突。美國人認為聯想和中海油是純中國具有官方背景的品牌。假如在品牌規劃上，把聯想或者中海油的品牌讓渡給國際信托公司，股東分屬多個國家的局面，美國就不會認為這是中國文化和經濟勢力對美國的入侵。品牌中立和資本中立，就避免了文化和意識形態上的沖突。所以我一直主張中國企業積極地離岸經營，使用離岸公司、信托和私人基金等法律結構有效地開辟國際市場。

南都周刊：我們注意到，跨國公司越來越多地朝著“無母國化”，或者“多母國化”方向發展，即是你看不出它明顯屬于哪一個國家，是不是就為了品牌中立，資本中立？還有，目前進入中國的跨國企業，他們是否都做過你說的品牌中立規劃？

張曉冬：應該說絕大部分是這樣的?，F在的跨國公司越來越多地“無母國化”，中國企業現在正大量地走出去，和歐洲或者非洲國家合作，我們也要注意做好“品牌中立”規劃，這將避免大量的文化沖突。

南都周刊：可否提供一種路徑，告訴我們國內的企業，如何做到品牌與資本的中立？

張曉冬：路徑有很多。比如，一家著名公司準備進入海外市場，它首先要做一個品牌規劃，是想并購當地的企業，還是要通過合資建立新的企業？或者是直接承攬業務？比如說，它可以先在香港成立一家控股公司，該公司有商標，商標必須在可能發生交易或投資的目的地提前注冊，以取得法律保護。通過香港公司又可以成立一家歐洲塞浦路斯的信托機構，公司授權其使用商標。商標持有人也可以先在外國設立信托，并將商標讓渡給信托持有。信托可以授權若干公司適用其商標，如同宜家集團的安排一樣（宜家品牌中立結構見下圖）。當然，由信托在英國、美國或者非洲成立項目公司，而品牌可以通過持有商標權的信托機構授權使用的方式延伸過去，這樣的品牌和資本都是中立的，沒有哪個國家會對你產生抵觸。這是大多數跨國公司在進行市場擴張和品牌擴張時經常采用的方式。