醫(yī)療耗材精細化管理精選(九篇)
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第1篇：醫(yī)療耗材精細化管理范文
1醫(yī)療服務(wù)項目成本精細化管理的特征及要求
1.1醫(yī)療服務(wù)項目精細化成本管理的主要特征
1.1.1全員協(xié)同性
精細化管理強調(diào)成員之間的互相協(xié)調(diào)合作。具體來說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)樹立起順應(yīng)時展、符合國家現(xiàn)今經(jīng)濟體制、有利于醫(yī)療機構(gòu)健康可持續(xù)發(fā)展的理念，將成本管理的指標(biāo)、要求下達到科室、個人；同時員工要積極配合，投入到成本管理活動中。
1.1.2業(yè)財融合性
業(yè)財融合性是成本精細化管理的必然要求。醫(yī)療機構(gòu)成本精細化管理活動要求財務(wù)人員熟悉醫(yī)院運營模式及醫(yī)療資源，改變單一的事后核算職能，將財務(wù)融入業(yè)務(wù)，全程參與業(yè)務(wù)發(fā)展[1]，對各個環(huán)節(jié)嚴格把關(guān)，減少不必要的浪費，以降低成本。
1.1.3過程權(quán)變性
成本精細化管理貫徹管理活動的始終，且貫穿成本預(yù)算、分析、核算、控制的各個過程，根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境進行PEST分析，在不同的時間節(jié)點和環(huán)節(jié)采取不同的成本控制措施，讓成本精細化管理始終處于動態(tài)過程中。
1.1.4全程標(biāo)準(zhǔn)化
對醫(yī)療服務(wù)項目進行成本預(yù)測、分析、核算、信息反饋、考核等精細化管理的過程中，需要制定一套科學(xué)有效的標(biāo)準(zhǔn)，使成本管理活動圍繞標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)修正。比如，在藥品采購環(huán)節(jié)嚴格推行“兩票制”，減少流通環(huán)節(jié)，降低采購成本，從而減輕人民群眾用藥負擔(dān)。
1.1.5全面精細化
精細化是醫(yī)療服務(wù)項目成本管理的最重要特征。所謂精細化，是指準(zhǔn)確把握成本控制的關(guān)鍵點，確立細致方向，將量化標(biāo)準(zhǔn)滲透到成本的預(yù)測、分析、核算、控制等各個環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)管理過程精細化，同時將責(zé)任落實到管理者，將成本控制成果與管理者績效掛鉤。
1.2醫(yī)療服務(wù)項目成本精細化管理的基本要求
1.2.1項目管理決策科學(xué)化
決策是否科學(xué)對醫(yī)院發(fā)展具有較大影響。《健康中國2030規(guī)劃綱要》提出，要積極推進按病種付費、按人頭付費，探索按疾病診斷相關(guān)分組付費（DRGs）、按服務(wù)績效付費，形成總額預(yù)算管理下的復(fù)合式付費方式[2]。這意味著醫(yī)療機構(gòu)需要建立一套完善的管理體系，促使管理者做出科學(xué)有效的決策。醫(yī)院應(yīng)結(jié)合實際情況制定詳細措施，加強對醫(yī)療服務(wù)成本的規(guī)范管理，使項目成本管理更加精、準(zhǔn)、細、嚴。
1.2.2成本管理全程精益化
醫(yī)院的良好發(fā)展依托于一定的經(jīng)濟效益。成本精益化管理注重精益求精和成效，要求拋棄傳統(tǒng)的粗放式管理，將成本控制目標(biāo)具體化，落實到明確的成本對象，比如藥品、器械，嚴格控制成本，提高經(jīng)濟效益。
1.2.3成本管控理念全員化
成本管控改變醫(yī)院傳統(tǒng)的粗放式管理理念，關(guān)系到每個員工的切身利益，同時，每名成員都有責(zé)任參與成本控制。只有全員參與，才能有效控制成本[3]。
2當(dāng)前醫(yī)療服務(wù)項目成本管理存在的主要問題
當(dāng)前，不少醫(yī)院成本控制體系較為混亂[4]，難以適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)項目精細化成本管理的需要。
2.1管理層對醫(yī)療服務(wù)項目成本管理的關(guān)注度不夠
醫(yī)療服務(wù)項目成本管理是一項綜合、繁雜、全員性、全程性的項目，只有管理層投入更多的精力，才能更好地建立統(tǒng)一的工作秩序，發(fā)揮成本管理的作用。目前醫(yī)院管理層重點關(guān)注收入、重視成本核算，但忽視事中監(jiān)督，缺少對管理會計的控制職能認知，使醫(yī)療服務(wù)項目成本管理缺乏領(lǐng)頭人，成本精細化管理實行不易。
2.2醫(yī)療服務(wù)項目成本管理基礎(chǔ)薄弱
一是缺乏適應(yīng)業(yè)財融合需要的跨界成本管理人才。醫(yī)院財務(wù)人員雖然具備會計知識，但只重視成本的基礎(chǔ)性核算和記賬職能，缺乏管理會計控制、評價的意識和職能，制約了醫(yī)院成本的精細化管理。二是成本管理信息系統(tǒng)的支撐力度不足。傳統(tǒng)的手工方式已無法滿足成本管理的需求，信息化在整個醫(yī)療系統(tǒng)中起著舉足輕重的作用。但目前醫(yī)院信息系統(tǒng)不夠完善，系統(tǒng)之間沒有連接，數(shù)據(jù)散亂，不便于收集、匯總，直接影響了醫(yī)療服務(wù)項目成本的核算與控制。
2.3現(xiàn)行醫(yī)療服務(wù)項目成本核算的局限性較大
目前，醫(yī)院成本核算方法滯后，多數(shù)以科室為對象，無法體現(xiàn)整個醫(yī)院的總成本，不利于推行成本精細化管理。同時，科室成本核算陷入某種誤區(qū)，一是將成本核算當(dāng)作科室發(fā)放獎金的標(biāo)準(zhǔn)，造成科室之間的惡性競爭；二是過度追求節(jié)約成本，不管其他方面的開銷，比如設(shè)備更新、科研投入，把成本核算帶入誤區(qū)，影響醫(yī)院的長遠發(fā)展。
2.4醫(yī)療耗材成本管控保障機制不夠健全
醫(yī)用耗材成本管控是醫(yī)療服務(wù)項目成本管理的重要環(huán)節(jié)之一。調(diào)查顯示，目前醫(yī)院醫(yī)療耗材成本呈逐年上升趨勢，占醫(yī)療服務(wù)項目總成本的比重也日趨增高。物價管理部門規(guī)定，公立醫(yī)院單價1000元以下的醫(yī)用耗材，允許加價率為10%；單價1000元以上的醫(yī)用耗材，加價率為8%，最高加成800元。如果管理不當(dāng)造成耗材丟失或損壞，醫(yī)院成本就會攀升。一般來說，醫(yī)院耗材的實際使用情況全程由臨床確認，職能部門的中間監(jiān)管環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，既容易滋生醫(yī)療腐敗，又容易造成浪費，還直接影響了醫(yī)院的決策預(yù)算[5]。因此，加強耗材成本管理保障機制建設(shè)對醫(yī)療服務(wù)項目成本精細化管理尤其重要。
3加強醫(yī)療服務(wù)項目成本精細化管理的建議
3.1夯實醫(yī)療服務(wù)項目精細化成本管理的基礎(chǔ)
首先，醫(yī)院管理者要有正確的成本管理意識，全程監(jiān)督各科室、各部門的人員流動管理，財物進出分類管理，建立所有資產(chǎn)明細賬且組織會計人員定期和不定期盤點財產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。其次，建立完整的資產(chǎn)登記制度、人力資源管理制度，通過完善核算制度來引導(dǎo)成本管理工作。再次，組織專業(yè)人才開展成本精細化管理，做到分工明確、獎懲分明。最后，根據(jù)具體情況建立精細化管理細則，理清醫(yī)院臨床科室、后勤、行政等部門的核算方法與管理辦法。
3.2健全精細化成本管理的組織運行體系
醫(yī)院應(yīng)設(shè)立一個財務(wù)經(jīng)濟管理部門，由院領(lǐng)導(dǎo)分管，下設(shè)財務(wù)辦公室、經(jīng)管辦、收費處，各司其職、明確分工、精細管理。其中，財務(wù)經(jīng)濟管理部門主要負責(zé)醫(yī)院各項資金運作與成本核算；財務(wù)辦公室主管醫(yī)院年度經(jīng)費預(yù)算與收支、財務(wù)審核監(jiān)督等；經(jīng)管辦主管科室成本核算、醫(yī)保與物價管理、獎金與績效評估等；收費處主管門診和住院病人的收退費流程。
3.3強化醫(yī)療服務(wù)項目的成本控制與效益分析
成本控制的最終目標(biāo)是醫(yī)療資源的合理利用。醫(yī)院各部門應(yīng)編制詳細的成本分配和歸集表，通過對成本信息的縱向和橫向?qū)Ρ龋珳?zhǔn)把握市場環(huán)境的變化，如哪些地方還有降低空間、哪些地方可能面臨成本上升，及時反饋，以實現(xiàn)成本控制的最終目標(biāo)。
3.4大力提升信息化水平
信息化管理已是醫(yī)療服務(wù)項目成本管理的重要環(huán)節(jié)，決定了醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)項目成本管理的水平。醫(yī)院要充分利用并整合現(xiàn)有的信息技術(shù)與資源，如醫(yī)院信息系統(tǒng)、影像LIS系統(tǒng)、PACS系統(tǒng)、用友ERP系統(tǒng)、物資物流系統(tǒng)、醫(yī)院成本核算管理系統(tǒng)，提供精準(zhǔn)的業(yè)財數(shù)據(jù)，便于管理層科學(xué)決策，為精細化管理奠定堅實基礎(chǔ)。
3.5加大對醫(yī)療服務(wù)項目成本管理的績效考核
績效考核作為醫(yī)院內(nèi)部控制制度的重要環(huán)節(jié)，對提高醫(yī)院工作效率、提升服務(wù)水平具有重要作用[6]。將成本精細化管理落實到績效考核中去，對服務(wù)項目、治療效果、科室業(yè)績、醫(yī)院收入、科技成果進行綜合評估，全面評定醫(yī)院、科室效益，讓科室成本核算與績效評估相結(jié)合，使醫(yī)院全體人員認識到醫(yī)療成本控制的必要性，調(diào)動其主動參與成本管理的積極性，有目的地改進醫(yī)療操作流程，節(jié)約醫(yī)療成本。
參考文獻
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第2篇：醫(yī)療耗材精細化管理范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；財務(wù)管理；精細化
財務(wù)管理決定著醫(yī)院經(jīng)濟發(fā)展的走向。醫(yī)療市場的新形勢下，傳統(tǒng)的會計管理模式逐漸暴露出了種種弊端，而醫(yī)院內(nèi)、外所施加的壓力也越來越大，生存和發(fā)展的資金基本源于自身的積累，向管理要效益成為醫(yī)院必然的要求。應(yīng)運而生的財務(wù)精細化管理模式，對于解決現(xiàn)今醫(yī)院財務(wù)工作中所存在的問題有著積極意義，加強醫(yī)院的內(nèi)部經(jīng)營管理，醫(yī)院財務(wù)管理精細化工作必須提上重要日程[1]。
1.財務(wù)管理精細化的內(nèi)涵
財務(wù)管理精細化的內(nèi)涵實質(zhì)上是一種現(xiàn)代的管理學(xué)概念。精細化是一種理念，是一種意識，更是一種高質(zhì)的管理方法與手段。財務(wù)管理精細化又可稱為財務(wù)管理精益化，該理論源于20 世紀 90 年代初在西方發(fā)達國家所盛行的一種管理理念。本質(zhì)上來說，財務(wù)管理精細化由傳統(tǒng)的財務(wù)管理基礎(chǔ)上發(fā)展而來，只不過對“精益”更為強調(diào)而已。其所謂的“精”體現(xiàn)在質(zhì)量上，追求所有工作都應(yīng)完成得盡善盡美并精益求精；而“益”則主要體現(xiàn)在成本和效益上，爭取收益最大化是其關(guān)鍵點[2]。更具體地說，所謂財務(wù)管理精細化，是指對財務(wù)管理的每一項具體的業(yè)務(wù)、每個一個崗位，都需要建立起一套相應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)范和工作流程，將財務(wù)的管理觸角延伸到醫(yī)院的各個領(lǐng)域，真正實現(xiàn)管理零死角，深挖財務(wù)管理活動潛在的效益和價值。
2. 醫(yī)院財務(wù)管理精細化的必要性
收入來源自籌比例的逐漸提高。優(yōu)化資源配置、降低醫(yī)療成本、提高競爭力、健康持續(xù)發(fā)展成為現(xiàn)行醫(yī)院管理層最關(guān)注的問題，這就很好的解釋了醫(yī)院財務(wù)管理精細化的必要性與可行性。首先，財務(wù)管理精細化的實施能夠促進醫(yī)院財務(wù)管理水平大幅的提高，讓醫(yī)院財務(wù)工作從記賬核算型轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營管理型，使財務(wù)工作從事后的靜態(tài)核算轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿弧⑷^程的動態(tài)控制，更促使財務(wù)工作的作風(fēng)從機關(guān)型轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型。其次，醫(yī)院財務(wù)管理精細化模式能夠非常直接且有效的體現(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)營成果，為管理層輸出有效的會計信息，讓決策層以此為憑而做出正確的調(diào)整與定位，解決問題、指明道路，為醫(yī)院實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益雙豐收。
3. 醫(yī)院財務(wù)管理精細化的要素
跟企業(yè)一樣，醫(yī)院經(jīng)營效益的提高具有 “開源”和“節(jié)流”兩個要素，醫(yī)院財務(wù)管理精細化更是應(yīng)該緊抓這兩個關(guān)鍵點。財務(wù)管理的目的是提高醫(yī)院的各項效益指標(biāo)，點滴皆資源，財務(wù)管理精細化就是要著眼于“細”，從“細”上挖掘“節(jié)支創(chuàng)收”，由“細”而做“精”，從而達到提高醫(yī)院經(jīng)營管理效益的目的。
3.1 財務(wù)管理精細化如何“開源 ”
首先，醫(yī)療服務(wù)價格的管理是關(guān)鍵。醫(yī)療服務(wù)收費項目關(guān)系的是醫(yī)院收入的來源，其重要性不言而喻，醫(yī)院應(yīng)設(shè)立專職物價崗位，職責(zé)包括：一是防止“漏收”與“多收”的現(xiàn)象，“漏收”行為將直接導(dǎo)致醫(yī)院損失經(jīng)濟利益，而“多收”行為則違反物價部門規(guī)定，醫(yī)院的社會形象也將遭受損害，直接影響醫(yī)院的經(jīng)濟效益與社會效益；二是對新增的醫(yī)療服務(wù)項目申報及時更新，為醫(yī)院的自身“創(chuàng)收”注入新鮮血液。其次，充分利用資金的使用效益是要點。醫(yī)院的現(xiàn)金凈流量非常充裕，出于對防止國有資產(chǎn)流失的謹慎考慮，新醫(yī)院會計制度對利用醫(yī)院資金投資及使用有嚴格的限制，確保在不違反政策規(guī)定和醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)的基本前題下，財務(wù)部門可以最大限度地挖掘資金的使用效益，如：利用銀行匯率差調(diào)整借貸額度、將短期內(nèi)不活動的資金轉(zhuǎn)為定期、銀行票證等金融工具的靈活使用、加強收費管理以降低醫(yī)保扣款比率、往來應(yīng)付款項安排合理的分期付款等等[3]。
3.2 財務(wù)管理精細化如何“節(jié)流 ”
財務(wù)管理精細化另一個關(guān)鍵的目標(biāo)就是降低成本，而成本核算是體現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟管理水平最有效的一種手段，我們應(yīng)該擺正醫(yī)療成本核算工作重要位置，實行以醫(yī)療質(zhì)量為中心、以科室全成本核算為基礎(chǔ)、以社會效益為準(zhǔn)則的管理辦法，控制成本形成和發(fā)生過程，分析對比各類醫(yī)院成本升降的變動趨勢，發(fā)現(xiàn)影響成本的種種因素，采取相應(yīng)對策，對醫(yī)療成本費用進行有效地控制[4]。并從建立和完善醫(yī)院內(nèi)部考核機制入手，將成本核算、業(yè)務(wù)工作與考核體系的有機結(jié)合，探索預(yù)算管理與內(nèi)部成本核算相融之道，推動醫(yī)院內(nèi)部成本核算與考評相結(jié)合的激勵機制，最終實現(xiàn)支出管理的精細化。
3.2.1 人員成本管理的精細化
醫(yī)院成本支出中的很重要的一項是人力成本，人員是醫(yī)院構(gòu)成的基本要素之一，人員經(jīng)費作為醫(yī)院的一項固定成本支出，對其管理不僅需財務(wù)部門嚴格把控，還需要獲得全院各部門的支持與配合。嚴格安排人力成本，控制不合理經(jīng)費使用，財務(wù)部門要注意將醫(yī)院所發(fā)生的每一筆人力成本業(yè)務(wù)細化到個人，精確核算到部門，醫(yī)院人事部門緊密合作，提供相應(yīng)的人員考勤資料，各科醫(yī)生的出診安排等，做到真實準(zhǔn)確核算各個部門的人員成本，及時結(jié)算個人的收入數(shù)額，確保醫(yī)院的績效考核數(shù)據(jù)的真實性與準(zhǔn)確性，避免人為的不合理和不公平。
3.2.2 固定資產(chǎn)成本管理的精細化
固定資產(chǎn)是醫(yī)院發(fā)展和正常運行的基礎(chǔ)，其特點是金額較大、回收期較長。固定資產(chǎn)成本管理精細化應(yīng)從購進、使用維護、處置三方面入手。購進的管理，主要是對固定資產(chǎn)投資的預(yù)算管理，必需先預(yù)算后支出，對大型醫(yī)療設(shè)備投資的可行性加強分析調(diào)研，科學(xué)決策，防止重復(fù)投資導(dǎo)致的資金的浪費，確保國有資金的安全有效，加強對固定資產(chǎn)投資采購付款環(huán)節(jié)的管理，充分利用財務(wù)杠桿原理，提高資金的使用效益。使用和維護管理，重點是要提高醫(yī)院的固定資產(chǎn)使用效率，每年定期對所有固定資產(chǎn)進行盤點，借助信息化手段全面監(jiān)控資產(chǎn)的使用狀況，將資產(chǎn)的管理職責(zé)直接落實到使用部門，管理部門應(yīng)定期對各類固定資產(chǎn)的使用情況進行分析，提出意見和建議，從而實現(xiàn)固定資產(chǎn)的使用價值。處置的管理，就是要規(guī)范固定資產(chǎn)處理流程，資料要完整，報廢及轉(zhuǎn)售等手續(xù)要齊全，相關(guān)責(zé)任的要追究到部門甚至個人。固定資產(chǎn)財務(wù)管理精細化工作具有潛力可挖，使用科室、管理科室、財務(wù)科室三方人員，勢必共同協(xié)力，謹慎對待購入設(shè)備、更新改造等固定資產(chǎn)投資，后續(xù)資產(chǎn)維修維護更應(yīng)嚴格把關(guān)，找準(zhǔn)固定資產(chǎn)投入產(chǎn)出的平衡點，才能發(fā)揮固定資產(chǎn)的最大獲益能力。
3.2.3 衛(wèi)耗材成本管理的精細化
醫(yī)院衛(wèi)耗材品種多、數(shù)量大、流動頻，是醫(yī)院運行的物質(zhì)基礎(chǔ)，屬于變動成本。與固定資產(chǎn)管理相似的是，衛(wèi)耗材成本管理的關(guān)鍵在于加強預(yù)算管理，將材料物資的預(yù)算細化到具體品種和類別，對科室需求有指導(dǎo)性，防止盲目性采購，醫(yī)院對各類材料物資必需進行宏觀總額控制，防止的浪費。對衛(wèi)耗材的采購、出入庫流程有嚴格控制，包括申請、審批、、詢價、驗收、入庫、出庫、付款、盤點等過程。依托現(xiàn)代化信息平臺，實現(xiàn)對衛(wèi)耗材全程監(jiān)控，保證數(shù)據(jù)流與物資流的一致性和同步性，提高材料物資的管理水平與效率。衛(wèi)耗材財務(wù)管理精細化的另一要素，還包括對其最優(yōu)庫存的管理。就是在確保醫(yī)院能夠正常運行并對突發(fā)事件能夠應(yīng)急處理的前提下，利用科學(xué)的方法計算出衛(wèi)耗材的最優(yōu)庫存量，降低因衛(wèi)耗材庫存而占用的醫(yī)院資金，從而節(jié)約醫(yī)院保管成本[5]。
3.2.4藥品成本管理的精細化
藥品成本屬于醫(yī)院的變動成本，計入庫存物資管理。隨著醫(yī)療技術(shù)的提高及病種的變化，藥品的種類也在快速增長，更新?lián)Q代速度也極快。對醫(yī)院藥品會計實施精細化管理，要做到嚴控采購、杜絕浪費、加速周轉(zhuǎn)。首先要嚴控對藥品的采購，按照國家規(guī)范控制藥品采購的方式與渠道、品種和數(shù)量，對藥品的采購監(jiān)督實行低庫存、少損耗、高周轉(zhuǎn)的原則，杜絕物資的浪費，更要杜絕盜竊貪污行為。嚴控藥品的領(lǐng)用、使用，加強二級庫存的監(jiān)督管理，明確科室的管理藥品責(zé)任人。控制庫存量，減少保管成本投入，降低購入成本，從而提高資金流動率。
4. 醫(yī)院財務(wù)管理精細化的條件
4.1 醫(yī)院的重視與全員的參與
醫(yī)院能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理的精細化，僅靠財務(wù)部門無法完成，醫(yī)院所有部門的緊密配合非常重要，各部門和職工的職責(zé)必須要明確，醫(yī)院管理層的加大重視，多方配合。但財務(wù)管理工作始終要靠財務(wù)人來完成，財務(wù)管理精細化就是要在各相關(guān)環(huán)節(jié)建立激勵機制、監(jiān)督機制，實現(xiàn)一種人本化管理。
4.2 制度的完善與執(zhí)行的力度
財務(wù)管理精細化很重要一個內(nèi)容就是制度的細化，建立完善的醫(yī)院財務(wù)制度，是對人、物、行為最好的管理方式之一，也是財務(wù)人員工作的準(zhǔn)繩。財務(wù)管理制度的精細化主要體現(xiàn)在會計核算制度的統(tǒng)一、會計操作制度的規(guī)范、財務(wù)管理制度的健全上。我院結(jié)合《事業(yè)單位會計制度》、《新醫(yī)院會計制度》等規(guī)章制度，規(guī)范了如《財務(wù)科工作制度》、《財務(wù)科人員職責(zé)》等2類共78項財務(wù)制度，真正將制度細化到每一項業(yè)務(wù)和工作當(dāng)中，做到有章可循、有法可依。同時配合內(nèi)審物價部門制定的《審計制度》、《物價制度》等9項內(nèi)部制度，進行規(guī)范化管理，同時加強內(nèi)部考核、加大監(jiān)督力度、利用制約機制充分發(fā)揮醫(yī)院的內(nèi)部審計作用。
4.3素質(zhì)的提高與能力的提升
財務(wù)管理精細化對人員的素質(zhì)與能力提出了更高的要求，端正工作態(tài)度，即要有“鴻鵠之志”，更注重“求真務(wù)實”，新時代下的財務(wù)管理需要的是能夠?qū)⒈韭毠ぷ髯黾氉鼍娜嫒瞬拧ａt(yī)院財務(wù)人員應(yīng)加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，對財務(wù)專業(yè)固然要精通，對醫(yī)療行業(yè)本身也要了解和研究，除此之外，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、金融學(xué)、市場營銷、人力資源管理以及現(xiàn)代信息技術(shù)等，都要深入了解，融會貫通，知識面博”、“大”、“精”、“深”，以滿足財務(wù)管理精細化的需要[6]。
4.4信息化的建設(shè)與推進
實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)管理的精細化，將財務(wù)人員從繁瑣的事務(wù)工作中解脫出來，信息化建設(shè)的推進必需放在首位。我院信息化普及和發(fā)展較好，在不同程度上幫助醫(yī)院實現(xiàn)診療無紙化、管理現(xiàn)代化、資源共享化、信息傳輸網(wǎng)絡(luò)化。醫(yī)院信息系統(tǒng)包括：收費結(jié)算系統(tǒng)、材料物資管理系統(tǒng)，固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、急診門診輸液無線管理系統(tǒng)、生殖助孕管理系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)等等。信息建設(shè)已滲透入醫(yī)院的各個角落，作為財務(wù)工作者，只有以信息化為基墊，才能為決策層提供真實、準(zhǔn)確、充分的數(shù)據(jù)，以供管理者進行參考，決定正確的發(fā)展方向。
5.結(jié)語
醫(yī)院的精細化管理的目的，是借助精細化的科學(xué)手段推進從綜合管理到過程監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，實質(zhì)上是實現(xiàn)從質(zhì)量控制到標(biāo)準(zhǔn)管理的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)靜態(tài)指標(biāo)持續(xù)改變的動態(tài)發(fā)展，實施精細化管理，必要抓住其根本目標(biāo)與核心要點，注意充分考慮執(zhí)行成本，提高效能，為管理活動提供有力精確的信息，同時以信息化的手段輔佐精細化管理，應(yīng)該說醫(yī)院財務(wù)精細化管理是不斷推進的過程[7]。
參考文獻
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[4] 鄧榮華.如何建設(shè)醫(yī)院精細化財務(wù)管理[J]. 現(xiàn)代商業(yè)， 2013，20（2）：255.
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第3篇：醫(yī)療耗材精細化管理范文
關(guān)鍵詞：新醫(yī)改背景；公立醫(yī)院；精細化管理
本文為衡水市2017年度社會科學(xué)（重點）研究課題（課題編號：2017032）
中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A
收日期：2017年3月30日
一、公立醫(yī)院精細化管理概念界定及主要特征
（一）公立醫(yī)院精細化管理的概念界定。公立醫(yī)院的精細化管理主要是指醫(yī)院從提高效益和節(jié)約經(jīng)營成本的角度出發(fā)，運用科學(xué)的管理技術(shù)對醫(yī)院所擁有的各項資源進行合理配置，從而實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營的成本最小化和利潤最大化。醫(yī)院的精細化管理是具有多維度的，我們可以從橫向的、縱向的角度對其進行研究。橫向的研究主要是指內(nèi)科、外科等各個科室之間的研究，而縱向研究則是指各個科室之間、醫(yī)院的各個項目之間及醫(yī)院所涉及到的各個病種之間順次進行精細化，從而達到提高效益的目的。
（二）公立醫(yī)院精細化管理的主要特征
1、精細化管理要以醫(yī)院的全體員工為管理對象。精細化是一個系統(tǒng)化、縱深化的過程，不僅要醫(yī)院的管理層參與其中，醫(yī)院的每一個人員都要了解到精細化管理的政策，只有使精細化管理成為一個全員參與的事情，才有可能真正地把政策落到實處。
2、公立醫(yī)院的精細化管理要體現(xiàn)職能化的特點。所謂公立醫(yī)院精細化管理的職能化，就是指醫(yī)院所涉及到的各個項目要在各個職能部門之間進行明確的分工，有專人負責(zé)專事，促使分工趨向合理化，避免人員的擁擠和辦事效率低下。
3、公立醫(yī)院的精細化管理要體現(xiàn)過程化的特點。過程化是指醫(yī)院的精細化管理要貫穿醫(yī)院經(jīng)營的始終，精細化管理不是某一個時期的事情，也不是某一個部門的事情，而是伴隨著所有醫(yī)療行為的整個過程，從項目發(fā)生之時就要進行精細化的預(yù)算，對項目產(chǎn)生的各項費用都要進行嚴格的成本控制，對每一個醫(yī)療行為都有評價指標(biāo)，從細節(jié)抓起，才能實現(xiàn)精細化控制。
4、公立醫(yī)院的精細化管理要體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的特點。精細化管理的核心是財務(wù)管理的精細化，在我們進行精細化管理的過程中要包含這樣的幾個階段：首先要進行財務(wù)成本的預(yù)測，做到心中有數(shù)；其次對所涉及的成本進行分解，看看有哪些成本是可以避免的；再次進行成本的分析，并對各項成本方案進行如實的反饋；最后進行各項成本的考核，這幾個步驟是在公立醫(yī)院進行精細化管理過程中不可缺少的，要嚴格的按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，使其成為全院人員都需要考慮的一個事情，爭取做到人人精細化。
二、醫(yī)療改革背景下公立醫(yī)院精細化管理的必要性
（一）公立醫(yī)院精細化管理是市場經(jīng)濟的必然要求，更好地適應(yīng)市場發(fā)展的需要。目前，居民醫(yī)保制度在各個省市縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)逐步推行。政府方面十分注重居民醫(yī)療保險的覆蓋。醫(yī)保制度的確立，一方面解決了城市和農(nóng)村地區(qū)看病所承受的經(jīng)濟壓力；另一方面對當(dāng)前部分醫(yī)院亂收費的現(xiàn)象也有所壓制。醫(yī)保制度的確立對當(dāng)前的醫(yī)院體系引入了競爭機制，通過醫(yī)院之間的良性競爭可以有效地降低醫(yī)院經(jīng)營的成本，提升我國公立醫(yī)院的競爭力。
（二）在公立醫(yī)院推行精細化管理可以更好地推動醫(yī)院原有的運行機制。公立醫(yī)院在推行精細化管理的時候，一方面可以降低醫(yī)院各方面的成本；另一方面也不改變公立醫(yī)院的公益性和福利性的特征。在提高醫(yī)院各項服務(wù)質(zhì)量的同時，也在群眾心中樹立了良好的口碑，贏得了人氣。精細化的管理體制可以說是對醫(yī)院以往運行機制的一個補充，使各大公立醫(yī)院在原有的基礎(chǔ)上更加注重自身的服務(wù)質(zhì)量，爭取辦出人人信得過的醫(yī)院。
（三）在公立醫(yī)院推行精細化管理可以更好地適應(yīng)新《醫(yī)院財務(wù)制度成本管理》的要求。新《醫(yī)院財務(wù)制度》是在新醫(yī)改的大背景下產(chǎn)生的，新《醫(yī)院財務(wù)制度》在醫(yī)院成本核算管理科學(xué)化和精細化程度上提出了更高的要求，希望醫(yī)院能夠進一步完善自身成本預(yù)算管理體系，通過對成本核算和績效考核的加強提高成本運行效率；公立醫(yī)院實施成本精細化管理促進醫(yī)院由收付實現(xiàn)制核算原則向著權(quán)責(zé)發(fā)生制核算原則轉(zhuǎn)變，提高了固定資產(chǎn)的管理質(zhì)量，能夠更好地適應(yīng)新《醫(yī)院財務(wù)制度成本管理》的要求。
三、公立醫(yī)院精細化管理對策建議
（一）精細化管理不改變公立醫(yī)院的公益性。醫(yī)院的作為一項公共事業(yè)，其開展的各項服務(wù)都必須具有公益性。在精細化管理的過程中，相關(guān)管理人才要始終把握這個宗旨，不能因為任何因素去破壞醫(yī)院的公益性。精細化管理雖然引入了競爭機制，但是不表明醫(yī)院同企業(yè)一樣，其經(jīng)營的主要目標(biāo)并不是實現(xiàn)利潤的最大化。
（二）精細化管理要求公立醫(yī)院建立科學(xué)的管理體制，提高公立醫(yī)院的核心競爭力。首先，要從意識上引起重視，這就要求醫(yī)院的每一個員工都要樹立精細化管理的意識以及成本管理的意識，對于醫(yī)院一切可以利用的人力、物力和財力都要采取合理的管理方式，建立資產(chǎn)賬戶，并且不定期地進行資產(chǎn)的清查，利用各種財務(wù)指標(biāo)評價體系進行評價，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)管理過程中的各項問題，管理及財務(wù)部門要了解醫(yī)院真實的財務(wù)狀況，并制定各種防范財務(wù)風(fēng)險的措施；其次，醫(yī)院要設(shè)立專門的機構(gòu)和小組來進行專項管理，設(shè)置規(guī)范的精細化管理制度，促使醫(yī)院的各項管理工作都能夠有法可依，有章可循；同時，醫(yī)院還要加大人才培養(yǎng)力度，人才興院。
（三）精細化管理要求著重在提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療水平上下工夫。精細化管理并不是要求醫(yī)院一切從簡，在精細化管理的過程中我們更加注重的是服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)效率的提升。為此，醫(yī)院在經(jīng)營的過程中要不斷地加大醫(yī)療技術(shù)的研究力度，以及醫(yī)院各種基礎(chǔ)設(shè)施的更新?lián)Q代，醫(yī)務(wù)處制定動態(tài)的監(jiān)督醫(yī)療質(zhì)量和護理質(zhì)量的控制標(biāo)準(zhǔn)，層層把關(guān)，指標(biāo)測評。加強與國際醫(yī)院及更高層次醫(yī)院機構(gòu)之間的溝通，開展技術(shù)合作，共同應(yīng)對當(dāng)前人類面對的醫(yī)療難題。同時，各類醫(yī)務(wù)人員在工作中要將所學(xué)理論緊密地與實踐結(jié)合，勇于創(chuàng)新，不斷提升自己的專業(yè)水平，更好地為患者服務(wù)。
（四）精細化管理要分門別類，特別注重對藥品和設(shè)備采購成本的精細化管理。調(diào)查研究數(shù)據(jù)表明，醫(yī)院藥品和設(shè)備的成本在醫(yī)院總支出中所占的比例將近達到50%，為此對藥品和設(shè)備成本的精細化管理是能夠?qū)崿F(xiàn)全員精細化管理的重中之重。最為公立性的醫(yī)院，其首先要有一個系統(tǒng)化、完備化的組織框架對藥物和設(shè)備的采購成本進行控制，多部門共同參與。藥物采購要嚴格按照流程進行執(zhí)行，從藥物采編計劃的制定，到藥物采編計劃的通過，再到藥物采購計劃及付款，最終進入醫(yī)院的藥房，進行詳細的記錄，每一個環(huán)節(jié)相關(guān)部門都要嚴格把關(guān)。在這個過程中，審計部門要始終參與其中，在進行廣泛的市場調(diào)查基礎(chǔ)之上，采取優(yōu)化的藥物采購策略，降低藥物和設(shè)備采購的成本。
（五）公立醫(yī)院的精細化管理要加強人力資本的精細化管理
1、公立醫(yī)院機關(guān)工作人員相對較多，但并不是每一個人都能夠在工作上盡職盡責(zé)。人才的供給是大于人才的需求的，不少的醫(yī)院職工人浮于事，缺乏工作熱情，進而工作效率低下，給公立醫(yī)院管理帶來了高昂的成本。所以，公立醫(yī)院要實行減員增效，減少那些只占官位卻不為民辦事的冗員、富余及非醫(yī)療人員。
2、目前公立醫(yī)院面臨的一個比較棘手的問題就是床位分配問題。醫(yī)院要加大病人的接受率，同時擴大公立醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)項目，提高治病的效率，加快病床的周轉(zhuǎn)率。醫(yī)護人員工作效率的提高也會大大提高公立醫(yī)院的經(jīng)濟效益，進而減少人力資本的支出。
3、公立醫(yī)院耗材和水電成本的控制也非常重要，是成本精細化管理的重要組成部分。首先，公立醫(yī)院管理人員要認識到節(jié)水節(jié)電對精細化管理的重要性，要盡可能地采用一些低能耗的基礎(chǔ)設(shè)施，學(xué)習(xí)國外先進的成本管控理念和方法，并對醫(yī)院員工進行集體培訓(xùn)，行之有效地執(zhí)行耗材和水電成本的管控工作。其次，由于一些科室水力和電力使用量比較大，公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)有針對性地安裝相對獨立的計量設(shè)施，對其用電，用水成本進行嚴格的管控。最后，醫(yī)院適時舉行關(guān)于精細化管理方面的講座，邀請精細化管理界的專家進行授課，提高全員對精細化管理重要性的意識，并且對材料、水電成本發(fā)生額較大的科室進行通報，提高科室的成本管控意識。
四、小結(jié)
公立醫(yī)院的精細化管理是一個系統(tǒng)而復(fù)雜的工程，需要全院人員首先在意識上引起重視，然后再嚴格執(zhí)行管理部門制定的各項政策。只有這樣，才能節(jié)約醫(yī)院經(jīng)營的成本，在激烈的競爭環(huán)境中脫穎而出。
主要參考文獻：
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第4篇：醫(yī)療耗材精細化管理范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；精細化；管理；作用
中圖分類號：R197；F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-0000-01
伴隨著我國市場經(jīng)濟的深化發(fā)展，醫(yī)院也逐步打破了計劃經(jīng)濟體制下的運營機制，在不斷的改革中參與到市場競爭中來。但想要在市場競爭中實現(xiàn)相對于社會環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展，醫(yī)院需要進一步的改革醫(yī)院的管理模式。精細化管理作為一種現(xiàn)代管理觀念，將精細化管理引入到醫(yī)院的各方面管理，對于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展有著重要的作用。
一、醫(yī)院精細化管理的重要作用
1.精細化管理的內(nèi)涵
精細化管理是一種現(xiàn)代管理理念，是一種基于常規(guī)管理并實現(xiàn)“管理成本最低”的管理方式。它的本質(zhì)意義在于“物盡其用”，也就是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，將目標(biāo)進行細化分解，并精準(zhǔn)的落實這些目標(biāo)，讓企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃更夠貫徹到每一個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)之中。
2.醫(yī)院精細化管理的重要作用
隨著我國社會主義經(jīng)濟的不斷發(fā)展，原有的計劃經(jīng)濟體制已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展，市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)型已經(jīng)十分明顯。在市場體制下，醫(yī)院所處發(fā)展環(huán)境的市場性特征不斷的增強，同時社會各界力量參與到醫(yī)療市場的主體類型也不斷增多，醫(yī)療市場的競爭十分激烈。
在市場性特征下，醫(yī)院應(yīng)用精細化理念來落實醫(yī)院的管理，其重要作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，精細化理念有助于進一步降低醫(yī)院的管理成本。在醫(yī)院管理過程中，全面推進精細化管理，實施全成本核算，能夠進一步的提升對醫(yī)院成本支出的全面控制，促進資源的整合優(yōu)化，提升資源利用率，降低成本。
第二，精細化管理促使醫(yī)院的管理更加集約化發(fā)展。在激烈的市場競爭機制下，對于醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展而言，市場對于醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量要求不斷在增加，特別是基于醫(yī)療服務(wù)的特殊性，社會大眾對醫(yī)療服務(wù)已經(jīng)不局限于藥到病除，更追求看病求醫(yī)過程的人文關(guān)懷，對于醫(yī)療產(chǎn)品和服務(wù)的提出了新的要求。傳統(tǒng)的粗放型管理方式缺乏長遠的規(guī)劃，只有通過實施精細化管理，才能實現(xiàn)對醫(yī)院資源的優(yōu)化配置，以科學(xué)的組織架構(gòu)、管理制度，規(guī)范醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)流程，才能適應(yīng)市場競爭的時代背景。
第三，精細化管理促進了醫(yī)療體制改革的深化，精細化管理無論是從理念上還是從實踐上，都對傳統(tǒng)的醫(yī)院管理模式帶來了極大的沖擊。它改變了醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，促進了醫(yī)院對自身發(fā)展的全面認識，提升管理效率，推動了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
二、醫(yī)院精細化管理的相關(guān)策略
1.加強流程化管理，完善制度建設(shè)
醫(yī)院實現(xiàn)精細化管理的前提條件，就是要進一步的優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)的流程，盡可能的簡化服務(wù)環(huán)節(jié)，例如有的醫(yī)院開展了掛號、劃價、收費的一站式服務(wù)，通過優(yōu)化各科室的空間位置對醫(yī)院的建設(shè)進行改造，縮短服務(wù)循環(huán)時間，減少病人等待時間，從而提升了醫(yī)院服務(wù)滿意度。除此之外，對于醫(yī)院精細化管理的各項制度的建設(shè)和完善工作，也是重中之重。傳統(tǒng)粗放型的醫(yī)院管理想要實現(xiàn)精細化管理，首先就需要制定出一套完善的制度來規(guī)范化其建設(shè)、運行。在制度建設(shè)和完善的過程中，始終要秉持著“以人為本”的可持續(xù)發(fā)展觀，對全院所有崗位、每個專業(yè)進行了全面梳理，把原有崗位標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和崗位責(zé)任制整合為細致的工作標(biāo)準(zhǔn)，嚴格對照標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)場作業(yè)，在醫(yī)療、護理、管理、質(zhì)量、服務(wù)等方面切實做到人人、事事、時時、處處有標(biāo)準(zhǔn)。
2.細化財務(wù)管理，強調(diào)基礎(chǔ)管理信息化平臺建設(shè)
財務(wù)管理的細化是精細化管理的重要組成部分，也是精細化管理執(zhí)行的基礎(chǔ)。細化財務(wù)管理工作需要從兩個方面著手，一是要建立起一套完整的財務(wù)精細化管理的制度，通過進一步優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部控制，來形成有效的精細化財務(wù)管理的優(yōu)化控制作用。二是要進一步的加強對醫(yī)院精細化管理的信息平臺的建設(shè)。精細化管理的執(zhí)行與數(shù)據(jù)、信息技術(shù)有著直接的關(guān)聯(lián)，正是在信息系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)整合能力的基礎(chǔ)上，才能夠?qū)嵺`精細化管理的核心內(nèi)涵。在精細化管理強調(diào)數(shù)據(jù)管理，主張用數(shù)據(jù)說話。這項工作的意義在于體現(xiàn)數(shù)量化，為績效考核提供數(shù)據(jù)和依據(jù)。醫(yī)院要積極開展管理信息化平臺的建設(shè)和完善工作，根據(jù)實際需求投入一定的人力物力，切實的落實信息平臺的建設(shè)。
3.強調(diào)績效管理與內(nèi)部細節(jié)管理
精細化管理的內(nèi)涵在于追求“成本最低，效益最好”，這種基本理念決定了精細化管理追求高“績效”的目標(biāo)。基于此，醫(yī)院開展精細化管理就必須要強調(diào)績效管理，應(yīng)該狠抓內(nèi)部績效考核，對醫(yī)院工作各環(huán)節(jié)做到嚴格、細致、及時的監(jiān)督，并通過狠抓考核，實行責(zé)任追究，才能使各項制度和辦法落到實處。與此同時，實現(xiàn)精細管理，還應(yīng)該注重對醫(yī)院經(jīng)營運行的細微之處進行著手，例如對于醫(yī)院器械、醫(yī)藥用品、耗材的領(lǐng)用規(guī)則，定期核對庫存，并采用錄入信息庫的方式，來進一步的確保對醫(yī)院資源、資產(chǎn)的“細致”呈現(xiàn)，從而才能夠進一步的避免醫(yī)院運營管理中出現(xiàn)“漏洞”，嚴格控制支出，降低運營成本。
三、結(jié)束語
新時期，醫(yī)療服務(wù)水平與質(zhì)量的提高對于促進和諧社會的發(fā)展有著重要的意義，在醫(yī)療服務(wù)市場化特征日益明顯的背景下。醫(yī)院想要提升自身市場競爭力，就必須要進一步的明確精細化管理對于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展的 重要意義和作用，并不斷的完善和實踐精細化管理，切實提升醫(yī)院的管理水平。
參考文獻：
第5篇：醫(yī)療耗材精細化管理范文
【關(guān)鍵詞】醫(yī)用耗材 三甲醫(yī)院 耗材管理
隨著國家“以藥補醫(yī)”機制的取消和公立醫(yī)院改革的深化，一方面，醫(yī)用耗材對患者負擔(dān)的影響日趨凸顯；另一方面，很多醫(yī)用耗材由于不能單獨收費而給醫(yī)院帶來很大的成本管控壓力。近年來的醫(yī)用耗材的快速增長蔓延之勢無疑對現(xiàn)有醫(yī)院運營管理機制提出了新的考驗。本文以武漢市某三甲醫(yī)院為例，闡述如何在新醫(yī)改的背景下加強醫(yī)用耗材的精細化量化管理，抑制其增速過快的勢頭。
一、某三甲醫(yī)院醫(yī)用耗材過快增長的表現(xiàn)
筆者選取武漢市某三級甲等醫(yī)院2011年-2015年財務(wù)報表作為主要數(shù)據(jù)來源，以醫(yī)療總支出和醫(yī)用耗材支出作為主要分析指標(biāo)。通過分析醫(yī)用耗材占醫(yī)療總支出中的比例、醫(yī)用耗材的增長幅度以及典型科室的住院醫(yī)用耗材使用情況，說明醫(yī)用耗材的增長狀況及問題。2011年-2015年，該三甲醫(yī)院醫(yī)用耗材支出與醫(yī)療總支出每年均呈增長之勢，醫(yī)用耗材支出占比也呈f增趨勢，且醫(yī)用耗材的增幅遠高于醫(yī)療總支出的增幅。在該院中，骨科和心胸外科兩個科室的住院醫(yī)用耗材使用量就占整個ZN醫(yī)院耗材使用量的近33%。從住院患者均次耗材費用來看，骨科和胸外科的患者均次耗材超過1萬元，是全院均次耗材費用的4倍以上。
二、醫(yī)用耗材過快增長的影響
（一）醫(yī)患關(guān)系愈發(fā)緊張
經(jīng)調(diào)研得知，患者對醫(yī)療費用上漲和過高最為不滿。以該三甲醫(yī)院2011年至2015年的數(shù)據(jù)為例，醫(yī)用耗材年消耗金額從10362萬元上漲到39598萬元，月消耗金額從863萬元上升到3299萬元，增長比例高達282.14%（數(shù)據(jù)見表1）。目前該三甲醫(yī)院的醫(yī)用耗材收費政策是根據(jù)耗材采購價的不同加收3%-8%不等，如今醫(yī)用耗材的過快增長，最終導(dǎo)致加成落到患者身上，加大了患者的經(jīng)濟負擔(dān)，無形中加劇了醫(yī)患對立，不利于醫(yī)患關(guān)系的緩解。
（二）增加醫(yī)院經(jīng)營風(fēng)險
該三甲醫(yī)院的耗材管理是科室先使用，然后辦理入庫和出庫手續(xù)，這種管理辦法將產(chǎn)生大量的應(yīng)付款項游離于財務(wù)報表之外，使得負債信息失真，從而可能造成管理決策失誤，加大醫(yī)院的經(jīng)營風(fēng)險。尤其是高值耗材，由于其價值高昂，則更會導(dǎo)致該三甲醫(yī)院的高運營成本，一旦發(fā)生醫(yī)療糾紛，醫(yī)療風(fēng)險的成本則大大提高。僅2015年一年，涉及高值耗材成本無法收回的醫(yī)療糾紛就有20起，這給ZN醫(yī)院帶來了極大的損失。
（三）潛在管理風(fēng)險增多
由于該三甲醫(yī)院缺乏專業(yè)的倉儲管理人員和完善的信息系統(tǒng)，使得各管理流通環(huán)節(jié)中存在或多或少的風(fēng)險隱患。采購環(huán)節(jié)，由于臨床科室對醫(yī)用耗材的參與權(quán)力過大，可能使供應(yīng)商與科室之間存在不當(dāng)行為，從而使醫(yī)院利益受損。驗收環(huán)節(jié)，可能造成把關(guān)不嚴，讓價高值低的材料進入流通渠道，使醫(yī)療質(zhì)量受到影響，增大醫(yī)院經(jīng)營成本；倉儲環(huán)節(jié)，大量耗材分散儲存，監(jiān)管難以到位，可能使耗材流失；這些風(fēng)險在管理環(huán)節(jié)監(jiān)督的缺失下，耗材耗用的越多，這些潛在的風(fēng)險就越多，給醫(yī)院帶來的危害也就越大。
三、醫(yī)用耗材大幅增長的原因分析
（一）流程管理不到位
該三甲醫(yī)院的醫(yī)用耗材從請購、驗收、入庫、儲存、領(lǐng)用到最后付款的整個流程都缺乏嚴密的管理。其具體表現(xiàn)在：①預(yù)算約束乏力。由于ZN醫(yī)院的預(yù)算僅僅停留在財務(wù)資金預(yù)算層面，相關(guān)預(yù)算只是一個收入框架預(yù)算，對于臨床科室層面的業(yè)務(wù)預(yù)算少有涉及或僅僅按一個固定的百分比預(yù)測其增長幅度，因此預(yù)算對耗材的控制和約束力度很弱。②臨床科室在耗材的請購和使用過程中擁有很大的裁量權(quán)，往往是先使用，后辦理入庫和出庫。這導(dǎo)致科室為了提高每月收支結(jié)余和獎金，人為調(diào)整耗材出庫量，架空了績效考核機制。③設(shè)備處缺乏專人管理醫(yī)用耗材。目前該三甲醫(yī)院的耗材管理人員并不具備耗材管理相關(guān)知識，不能像藥品一樣由藥劑科專人負責(zé)。④高值耗材往往由耗材供應(yīng)商按科室需求直接供應(yīng)，跳過了該三甲醫(yī)院設(shè)備處。以上種種流程管理中暴露出來的問題都說明了該醫(yī)院醫(yī)用耗材的流程管理乏力，未能起到約束醫(yī)用耗材過快增長的作用。
（二）耗材管理的信息平臺相對滯后
目前，該醫(yī)院現(xiàn)有的物流信息系統(tǒng)功能相對落后，只能單純反映耗材入庫、出庫和存貨情況，無法對醫(yī)用耗材特別是高值耗材進行實時管理。即使該醫(yī)院籌劃推進二級庫管理并制定了相應(yīng)的一些措施，但也只是頭痛醫(yī)頭，沒有系統(tǒng)的將耗材使用的請購、審批、采購和使用流程整合到一個管理平臺上，很難產(chǎn)生整體管理效應(yīng)。因而，滯后的信息基礎(chǔ)建設(shè)，嚴重制約了耗材管理的效率和水平。
（三）手術(shù)科室對醫(yī)用耗材的依賴性過強
從上表數(shù)據(jù)中可以看出，2013年-2015年，手術(shù)科室的耗材使用量是非手術(shù)科室耗材使用量的3-4倍，因此醫(yī)用耗材的過快增長主要由手術(shù)科室的耗材大量使用所致。同時2013年-2015年手術(shù)科室的材料比持續(xù)上升，占總費用的30%左右，而非手術(shù)科室僅占10%左右，因此，在醫(yī)療過程中，手術(shù)類科室對醫(yī)用耗材的消耗大，增長快。
四、加強醫(yī)用耗材成本控制的建議
（一）耗材控制，制度先行
醫(yī)院的醫(yī)用耗材品種繁雜、型號各異、價格不等、質(zhì)量難于掌控。因此，要有完善健全的耗材管理制度。建議可引入事前、事中控制和事后評價監(jiān)管機制。事前是指耗材的招標(biāo)采購環(huán)節(jié)要建立集中采購控制制度和科學(xué)的供貨商評估和準(zhǔn)入制度。集中采購可以提高醫(yī)院在與供應(yīng)商采購合同談判中的議價能力；而科學(xué)的供貨商評估和準(zhǔn)入制度可以對于供貨商的資質(zhì)等做出明確的規(guī)定。事中指正確的績效導(dǎo)向，加強耗材成本的分析，對各臨床科室的成本控制情況進行獎懲并公示。事后評價和監(jiān)督指搜集臨床關(guān)于耗材使用的意見和建議，為耗材的選擇和購買提供依據(jù)。
（二）通過DRGs核算規(guī)范醫(yī)療行為，從總量上控制耗材費用
DRGs是一種根據(jù)病人的年齡、性別、住院天數(shù)、臨床診斷、病癥、手術(shù)、疾病嚴重程度，合并癥與并發(fā)癥及轉(zhuǎn)歸等因素把病人分入若干診斷相關(guān)組，然后決定應(yīng)該給醫(yī)院多少補償?shù)闹Ц斗绞健Ｔ谶@種支付方式下，醫(yī)療費用的控制被轉(zhuǎn)移給醫(yī)院及醫(yī)生，醫(yī)院和醫(yī)生若想盈利，就必須以低于固定價格的成本來為患者提供醫(yī)療服務(wù)。醫(yī)院實施DRGs核算后必會將控制指標(biāo)分解到科室以及醫(yī)療組，醫(yī)生在診療及手術(shù)前必須從自身角度考慮費用控制問題和規(guī)范醫(yī)療行為，控制費用的主角由患者轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)生，這對控制醫(yī)用耗材費用的過快增長將會有明顯效果。
（三）引入條形碼，建立高值耗材的條形碼管理流程
醫(yī)院可通過信息中心后臺建立耗材統(tǒng)一標(biāo)識碼，包括規(guī)格、價格等基本數(shù)據(jù)，把醫(yī)用耗材按品種分類初始錄入，并分別設(shè)立固定和移動條形碼掃描終端，實現(xiàn)醫(yī)用耗材的規(guī)范化、精細化管理。引入條形碼管理流程后，高值耗材的使用管理模式如下：購進耗材的合法性審核虛擬入庫打印虛擬入庫條形碼根據(jù)實際使用情況掃描條形碼完成出庫和計價。這樣改變了科室人為控制成本的做法，從而提高耗材的監(jiān)管水平。
（四）成立耗材管理小組，對耗材實施常態(tài)化管理
由于該醫(yī)院高值耗材對醫(yī)用耗材增量影響最大，因此成立高值耗材管理小組就顯得尤為重要。管理小組應(yīng)由設(shè)備處分管院長牽頭，多個行政部門參c配合。小組應(yīng)將醫(yī)院所有在用醫(yī)用耗材仔細梳理并甄別其使用效果，清退效果有限的耗材，從總量上控制價格和效果適中的耗材，并完全放開質(zhì)優(yōu)價廉的耗材。此外，實施“一品”制，同種耗材僅保留中檔和低檔兩種檔次。
綜上所述，該三甲醫(yī)院醫(yī)用耗材的支出在總支出中占據(jù)舉足輕重的地位，實施精細化管理是必然的選擇。控制耗材成本不僅能降低醫(yī)院成本，還能降低患者的均次費用，體現(xiàn)醫(yī)院的公益性。因此，該醫(yī)院必須要做好醫(yī)院耗材精細化管理工作，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展保駕護航。
參考文獻
[1]范慧明，莫次峰.公立醫(yī)院成本核算下對醫(yī)用耗材管理的思考[J].會計之友，2016，（6）.
第6篇：醫(yī)療耗材精細化管理范文
關(guān)鍵詞 醫(yī)院 高值耗材 二級庫 零庫存
中圖分類號：R197.3 文獻標(biāo)識碼：A
高值耗材是相對低值耗材而言的，作為醫(yī)院醫(yī)療耗材中的特殊種類，具體指直接作用于人體、對安全質(zhì)量要求嚴格、價值較高的消耗性醫(yī)用材料。高值耗材種類繁多，型號復(fù)雜多樣，目前醫(yī)院常用的高值耗材大致可分為：心臟介入類、人工關(guān)節(jié)類、外周血管介入類、消化材料類、麻醉材料類及其它類。近年來，隨著醫(yī)療技術(shù)發(fā)展，高值耗材品種不斷增加，在各種類型的手術(shù)和治療中得到廣泛應(yīng)用，促進了醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。高值耗材的特點決定了加強其管理的重要性，醫(yī)院應(yīng)切實重視高值耗材的管理，保障醫(yī)療質(zhì)量與安全，降低醫(yī)療成本，增加醫(yī)院效益，促進醫(yī)院良性發(fā)展。
1醫(yī)院高值耗材管理的意義及常見問題分析
高值耗材作為價格不菲的醫(yī)用材料，大部分直接介入人體，如果管理不善，不僅給醫(yī)院造成較大經(jīng)濟損失，也容易導(dǎo)致醫(yī)患糾紛。因此，國家衛(wèi)生主管部門及相關(guān)各界一直高度重視這類耗材的使用管理。通過加強高值耗材的科學(xué)管理，一是保障高值耗材的及時供應(yīng)，避免不必要的物料損失，為臨床科室提供迅速、準(zhǔn)確的專業(yè)需求，以利于對患者病情的治療。二是通過強化采購等環(huán)節(jié)的管理，確保高值耗材使用的安全性，避免因使用不當(dāng)造成安全事故，影響醫(yī)院聲譽。三是通過科學(xué)管理，增強高值耗材性價比，合理降低使用成本，減少病人負擔(dān)，增加醫(yī)院經(jīng)濟效益。總之，加強高值醫(yī)用耗材的管理具有十分重要的意義。
醫(yī)院高值耗材管理是一項非常精細的系統(tǒng)工程，歷來是醫(yī)院管理工作的難點。從當(dāng)前總的情況看，醫(yī)院高值耗材管理尚存在不少問題：（1）采購流程松散，計劃管理不足。高值耗材品種復(fù)雜且蘊含很強的專業(yè)技術(shù)性，因此目前很多醫(yī)院實行臨床科室自行采購，然后憑發(fā)票至設(shè)備處完成手續(xù)，采購管理比較松散，缺乏統(tǒng)一流程，不僅造成高值耗材質(zhì)量和價格問題難以保證，也容易因為采購的無計劃性、盲目采購造成高值耗材大量浪費。（2）管理部門責(zé)任弱化。在高值耗材流轉(zhuǎn)過程中，設(shè)備管理部門僅充當(dāng)貨款報銷的角色，高值耗材實際由科室直接使用和保管。設(shè)備管理部門無法及時、真實了解和掌握耗材具體使用情況，實質(zhì)上其監(jiān)控、管理職能在很大程度上已經(jīng)缺失，造成材料閑置、破損、丟失、挪用，甚至使用過期材料，引發(fā)醫(yī)療事故。（3）高值耗材信息追溯困難。目前高值耗材管理的分散化與非專業(yè)化，造成信息數(shù)據(jù)質(zhì)量差，信息不準(zhǔn)確、不完整的事情不時發(fā)生。一旦出現(xiàn)問題，必須到病案室翻閱病例，從海量的紙質(zhì)記錄中手工查找，效率既低，準(zhǔn)確性亦難保證。（4）高值耗材收費環(huán)節(jié)不規(guī)范。不少醫(yī)院收費依靠操作人員的自覺性計價，存在相當(dāng)?shù)碾S意性，由于對材料的名稱和價格了解不夠，多收、少收和誤收現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。
2加強醫(yī)院高值耗材科學(xué)管理的途徑
2.1規(guī)范高值耗材采購程序，實行公開集中招標(biāo)采購
高值耗材集中招標(biāo)采購不僅可以獲得比較低廉的采購價格，降低采購成本，也杜絕了科室自行采購的弊端。招標(biāo)前，要注意審核供應(yīng)商資質(zhì)，保證產(chǎn)品質(zhì)量。為確保招標(biāo)采購的有效性和規(guī)范性，應(yīng)嚴格遵循國家相關(guān)法規(guī)，在醫(yī)院財務(wù)、監(jiān)察等部門的全程監(jiān)督下，組織對高值耗材的公開招標(biāo)，確定供應(yīng)商和最終價格，經(jīng)審批后列入醫(yī)院《供應(yīng)商名錄》中，日后醫(yī)院采購使用高值耗材以此為據(jù)。同時醫(yī)院要與供應(yīng)商簽訂供貨合同，嚴格規(guī)范、約束其供貨行為。
2.2建立二級庫管理模式
在二級庫管理模式下，高值耗材庫房分為一級庫和二級庫兩部分。一級庫負責(zé)全院高值耗材的入庫、銷毀、退貨、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護，以及處理二級庫和科室請領(lǐng)、發(fā)放等工作。二級庫則是以臨床科室為基準(zhǔn)的獨立單元，負責(zé)高值耗材的入庫以及在該庫房內(nèi)的管理，并完成相應(yīng)臨床科室，如手術(shù)室、導(dǎo)管室，對患者的高值耗材請領(lǐng)、發(fā)放和同步計費的工作。要加強二級庫數(shù)據(jù)庫管理，完善二級庫管理制度，配備專業(yè)庫管人員對二級庫房的高值耗材進行妥善管理。
2.3建立分銷庫，實現(xiàn)高值耗材“零庫存”管理
醫(yī)院高值耗材單價高、用量大，占醫(yī)院成本比重高，為降低庫存管理成本，減少庫存占用資金，提高資金周轉(zhuǎn)率，避免高值耗材出現(xiàn)損失、變質(zhì)等問題，在高值耗材管理中引入“零庫存”概念極有意義。而現(xiàn)代通訊、物流配送及計算機信息技術(shù)的高速發(fā)展，為醫(yī)院實行高值耗材“零庫存”管理奠定了基礎(chǔ)。為實現(xiàn)“零庫存”管理，醫(yī)院可采用建立分銷庫的模式，通過與物流公司的合作，做到按需采購，先使用后結(jié)算，既保證了臨床的需要，又實現(xiàn)了財務(wù)意義上的零庫存，一定程度上減輕了材料管理的難度。
2.4搭建高值醫(yī)用耗材信息化操作平臺
采用條碼技術(shù)，打造高值耗材驗收、記賬、審核、出入庫的全程電子化操作平臺，使高值耗材與病人信息做到一一對應(yīng)，滿足物資管理、財務(wù)管理與醫(yī)療管理的需要，有效地實現(xiàn)了高值耗材的可追溯管理。
2.5科學(xué)計價高值耗材
在醫(yī)院高值耗材管理中，采用科學(xué)的計價方法，可以依靠條形碼精細化管理來完成。醫(yī)院高值耗材條形碼精細化管理，計價簡化而準(zhǔn)確，掃描條形碼即可準(zhǔn)確計價，有利于避免漏費或誤收等問題，提高了醫(yī)院高值耗材管理的質(zhì)量。
參考文獻
[1] 林芳，戴盈盈.高值醫(yī)用耗材管理重要性的探討[J].當(dāng)代醫(yī)學(xué)，2008（6）.
第7篇：醫(yī)療耗材精細化管理范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；成本；精細化管理；預(yù)算管理
新醫(yī)改政策下，檢查費用降低、藥品加成取消，并且提出了醫(yī)保付費政策，在一定程度上限制了醫(yī)院的實際醫(yī)療收費，導(dǎo)致其面臨業(yè)務(wù)收入下降的情況，成本不斷提高。因此，對于檢驗醫(yī)院的管理水平來說，需要體現(xiàn)在醫(yī)院經(jīng)濟管理層面，顯著提升綜合收入，節(jié)約實際的經(jīng)濟開支，解決群眾看病貴、看病難等問題。在此基礎(chǔ)上，需要加強財務(wù)成本管理力度，貫徹精細化的管理理念，確保財務(wù)管理工作到位，實現(xiàn)資源的合理配置以及醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。
一、醫(yī)院成本精細化管理體系的構(gòu)建意義
（一）為領(lǐng)導(dǎo)決策提供支撐
醫(yī)院建設(shè)完善的成本精細化管理體系，核心意義就是直觀的反映出真實成本信息，形成良好的成本管理意識，還可以減少醫(yī)療成本的支出，實現(xiàn)降本增效的基礎(chǔ)目標(biāo)，創(chuàng)造出較高的醫(yī)院績效。要想提升醫(yī)院的綜合競爭力，就要提出先進的成本管理理念，踐行精細化、科學(xué)化的標(biāo)準(zhǔn)，還可以引入信息化處理數(shù)據(jù)的策略，做好財務(wù)信息的精細化分析工作[1]。在此過程中，直觀的發(fā)現(xiàn)醫(yī)院成本存在的核心問題，實現(xiàn)成本管理的核心目標(biāo)，為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層做出合理化的戰(zhàn)略發(fā)展決策，提供關(guān)鍵的數(shù)據(jù)支撐。
（二）提高盈利能力
新醫(yī)療體制改革政策的實施，醫(yī)保制度的不斷健全，使得醫(yī)院已經(jīng)取消了藥品收入加成以及醫(yī)用耗材加成。貫徹了單病種付費等一系列的政策，推動了醫(yī)院傳統(tǒng)收費方式的變化，給醫(yī)院的日常管理帶來了許多難題。醫(yī)院需要徹底轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念，優(yōu)化管理體系，并實現(xiàn)精細化管理的核心目標(biāo)。而對于成本精細化管理工作來說，最關(guān)鍵的就是對醫(yī)院的成本情況進行分析，還要確保數(shù)據(jù)分析到位，減少整體成本消耗，實現(xiàn)醫(yī)院增收節(jié)支的核心目標(biāo)，創(chuàng)造出較高的效益。
（三）提高醫(yī)院管理水平
醫(yī)院貫徹成本精細化管理理念，可以建立完善的內(nèi)部管控制度，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督與把控，并且提升綜合管理水平。對于醫(yī)院成本精細化管理來說，需要實現(xiàn)程序化、精細化、科學(xué)化的特點，確保醫(yī)院預(yù)算管理滿足我國規(guī)定的要求，促進預(yù)算管理工作順利開展。
二、醫(yī)院成本精細化管理體系構(gòu)建面臨的主要問題
（一）對成本管理重視度不足
從醫(yī)院整體發(fā)展的角度來看，獲得了政府部門大力支持，為了滿足大眾的就醫(yī)要求，醫(yī)院將更多注意力放在提升綜合服務(wù)質(zhì)量，引入先進醫(yī)療技術(shù)層面。但是存在忽視經(jīng)營管理活動中內(nèi)部成本的管理，出現(xiàn)了盲目購置醫(yī)療設(shè)備的情況，浪費了衛(wèi)生材料與醫(yī)療資源，也沒有對人員進行合理配置[2]。長此以往，導(dǎo)致運營成本增加，醫(yī)院面臨著較大的競爭壓力。隨著醫(yī)保支付方式的變化、分級診療制度的落實、藥品零差價政策的實施，使得醫(yī)院傳統(tǒng)的以藥養(yǎng)醫(yī)方式受到了沖擊，無法通過增收醫(yī)療服務(wù)費用，提高醫(yī)院的綜合收入。因此，醫(yī)院需要提出全新的管理體制，并且實現(xiàn)精細化內(nèi)控管理，減少成本消耗，避免資源浪費風(fēng)險。
（二）醫(yī)院成本管理信息化水平有待提升
基于科學(xué)技術(shù)不斷進步與發(fā)展的條件下，信息化技術(shù)得到了廣泛的利用。醫(yī)院在構(gòu)建成本管理體系的階段，合理化的引入信息化技術(shù)，顯著提升財務(wù)會計工作水平，使得財務(wù)工作信息化程度不斷深入[3]。然而，醫(yī)院的成本管理還有許多問題需要解決，主要就是醫(yī)院的收支項目較多，具有復(fù)雜性的特點，使得成本管理信息化實施較為困難。另外，醫(yī)院的財務(wù)管理信息化系統(tǒng)屬于獨立存在的，無法在短時間內(nèi)統(tǒng)計不同系統(tǒng)項目收支情況，使得醫(yī)院成本管理信息化水平滯后。
（三）缺乏良好的全面預(yù)算管理意識
醫(yī)院實施全面預(yù)算管理，可以對醫(yī)院的多項支出進行把控，還可以加強實際運營成本的把控力度。然而從醫(yī)院的實際情況進行分析，缺乏良好的全面預(yù)算管理意識，部分實行全面預(yù)算管理的醫(yī)院，也存在管理制度制定不科學(xué)的情況，無法發(fā)揮出較高的實用價值。此外，醫(yī)院沒有形成良好的預(yù)算管理意識，醫(yī)院即使是制定了預(yù)算管理目標(biāo)，但是也存在執(zhí)行力較差的情況，影響預(yù)算管理的效果。
三、醫(yī)院成本精細化管理體系的構(gòu)建思路
（一）提高全員良好的成本責(zé)任意識
醫(yī)院做好成本精細化管理的工作，不單單是某個部門提出某種核算方法就可以解決的問題，需要轉(zhuǎn)變一般工作人員的理念，領(lǐng)導(dǎo)層提升關(guān)注度，立足于現(xiàn)階段醫(yī)療體制改革帶來的挑戰(zhàn)。從多元化的渠道、多種形式在醫(yī)院各個層級中宣傳。以完善的制度以及預(yù)算管理體系為核心，做好成本精準(zhǔn)核算、管控監(jiān)督工作。在此基礎(chǔ)上，做好事后成本管控、考核的工作，實現(xiàn)成本控制臨床管理與行政歸口部門的相互融合，確保各個層級人員可以了解成本運營的價值，形成全員參與成本管理的核心理念，貫徹到醫(yī)療活動、管理活動中。
（二）落實完善的全面預(yù)算管理制度
第一，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)搭建專門負責(zé)全面預(yù)算管控工作開展的部門、團隊。建設(shè)全面預(yù)算管理委員會，做好全面預(yù)算管理專項管理的工作。對于委員會的成員來說，需要由各個科室、會計人員代表構(gòu)成，其需要充分了解醫(yī)院內(nèi)部不同的支出、工作等，還要充分了解整個過程中的成本支出。在此基礎(chǔ)上，編制完善的全面預(yù)算管理計劃，還要獲取到關(guān)鍵的參考依據(jù)，確保預(yù)算執(zhí)行階段的合理性以及科學(xué)性。對于預(yù)算分配來說，需要滿足各個科室的日常工作需求，并促進醫(yī)療衛(wèi)生活動順利開展，減少實際的運營成本消耗。第二，提升全面預(yù)算管理方案執(zhí)行力。在實際的執(zhí)行階段，做好一系列的監(jiān)督考核工作。若出現(xiàn)了預(yù)算超支的問題，應(yīng)當(dāng)及時找到負責(zé)人，提出解決方案，順利的貫徹全面預(yù)算管理理念。
（三）建立全成本核算體系，推進精細化管理工作
醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建設(shè)完善的全成本核算機制，對法律法規(guī)有全面的了解。結(jié)合醫(yī)院的實際經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況、業(yè)務(wù)狀況等。結(jié)合醫(yī)院的基本情況，做好全成本核算監(jiān)督管理的工作。例如，在醫(yī)院材料出庫、采購的環(huán)節(jié)中，管理人員要充分了解全成本核算的對象、采用的方式。以相關(guān)規(guī)定為核心，充分的發(fā)揮出醫(yī)院資源實際使用效益。醫(yī)院的成本核算效果，與數(shù)據(jù)有著十分緊密的聯(lián)系，也是精細化管理成功的關(guān)鍵體現(xiàn)方式。對于醫(yī)院的各項支出來說，應(yīng)當(dāng)明確末級核算單元，還要獲取到精準(zhǔn)的全成本核算信息。在促進采集口徑、方式統(tǒng)一性的基礎(chǔ)上，降低成本核算與財務(wù)數(shù)據(jù)的差異。與此同時，醫(yī)院建設(shè)配套的約束機制、激勵機制，約束成本核算工作。結(jié)合員工的工作表現(xiàn)，給予相應(yīng)的懲罰、激勵等，有效激發(fā)核算人員的主觀能動性，順利達成醫(yī)院財務(wù)精細化管理目標(biāo)。（四）建立全成本績效考核體系醫(yī)院搭建完善的成本績效考核機制，完善PDCA循環(huán)體系，可以將各個科室績效考核工作歸納到全成本管理的過程中，促進醫(yī)院成本管理工作與科室實際績效的互相融合。在此基礎(chǔ)上，貫徹明確的考核指標(biāo)，促進各項指標(biāo)落實到各個科室當(dāng)中。以完善的獎懲機制為基礎(chǔ)，促進工作人員將更多注意力放在崗位工作中。針對于科室表現(xiàn)不佳的員工，需要提出適當(dāng)?shù)膽土P，反之需要給予相應(yīng)的福利待遇，為開展全成本精細化財務(wù)管理工作做好鋪墊。
（五）加快信息化建設(shè)腳步，構(gòu)建信息平臺
在實施了DIP改革以后，實現(xiàn)精細化管理勢在必行。DIP付費也就是區(qū)域點數(shù)法按病種分值付費，這種付費方式和以往有了很大改變。在DIP付費的模式下區(qū)域總額預(yù)算就好比為區(qū)域內(nèi)各醫(yī)院所提前定制的大蛋糕，根據(jù)公分制度，各醫(yī)院按照掙工分的方式來獲得對應(yīng)的蛋糕份額。但蛋糕份額始終有限，競爭愈加激烈，一些中小醫(yī)院的生存也愈發(fā)困難。要想在這趨于白熱化的競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，醫(yī)院就應(yīng)當(dāng)采取更加精細化的管理模式，更加合理分配資源，避免不必要的資金浪費，幫助醫(yī)院增加更多經(jīng)濟效益，提高醫(yī)院的競爭力。此種背景下，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)借助信息化技術(shù)推動醫(yī)院精細化管理效率，加快信息化建設(shè)的進程，合理化引入信息技術(shù)，并且優(yōu)化創(chuàng)新HIS系統(tǒng)，優(yōu)化財務(wù)核算軟件，發(fā)揮自動化技術(shù)與信息化技術(shù)的優(yōu)勢，獲取到實效性較強的財務(wù)信息與數(shù)據(jù)。利用這種方式，可以做好成本數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)收集的工作，及時有效地獲取醫(yī)院各科室的財務(wù)信息，并借助信息技術(shù)開展財務(wù)風(fēng)險分析，幫助醫(yī)院制定更加合理的財務(wù)管理決策。在醫(yī)院發(fā)生了經(jīng)濟業(yè)務(wù)以后，能夠及時收集相關(guān)信息，并記錄到明細賬目、分類賬目中，提高財務(wù)核算的綜合效率，促進經(jīng)營業(yè)務(wù)活動順利進行，充分發(fā)掘信息化技術(shù)的優(yōu)勢，提高管理效率，推動精細化管理的有效開展。醫(yī)院做好財務(wù)精細化的管理工作，需要整合醫(yī)院的財務(wù)信息系統(tǒng)，還需要實現(xiàn)與物流系統(tǒng)的連接。結(jié)合實際情況，搭建共享成本管理網(wǎng)絡(luò)平臺。結(jié)合全成本核算的相關(guān)資源，確保集中性。通過不斷加強監(jiān)督管控力度，規(guī)避信息安全風(fēng)險。
四、結(jié)束語
基于新醫(yī)療體制不斷深入與改革的條件下，醫(yī)院需要將影響成本發(fā)生多個環(huán)節(jié)的因素歸納到成本管理體系中，并且對產(chǎn)生成本的源頭進行把控，實現(xiàn)精細化的核算，確保適時控制工作到位。在此基礎(chǔ)上，做好全面的考核以及分析工作，確保醫(yī)院的相關(guān)人員可以形成良好的成本控制意識。在對醫(yī)院成本支出結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化的基礎(chǔ)上，貫徹精細化管理的核心理念，實現(xiàn)資源合理化配置的基礎(chǔ)目標(biāo)。結(jié)合成本管理的實際情況，提出科學(xué)化的成本核算方式，加強成本管控力度。
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第8篇：醫(yī)療耗材精細化管理范文
[關(guān)鍵詞]醫(yī)院；信息化；現(xiàn)代化管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.027
[中圖分類號]R197.32 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-00-02
1 推進醫(yī)院信息系統(tǒng)應(yīng)用，促進醫(yī)院經(jīng)濟管理現(xiàn)代化
信息化使醫(yī)院經(jīng)濟管理從粗放型到精細化。且醫(yī)院信息管理圍繞兩條主線，即以經(jīng)濟管理為中心的HIS（管理信息系統(tǒng)）和以電子病歷為核心的CIS（臨床信息系統(tǒng)），促進醫(yī)院經(jīng)濟管理現(xiàn)代化。
（1）從財務(wù)管理方面，醫(yī)院信息系統(tǒng)經(jīng)歷了從單機版到收費處局域網(wǎng)再到全院內(nèi)部互聯(lián)、互通的三個階段，通過劃價收費系統(tǒng)固定檢查項目的收費價格，通過信息系統(tǒng)的使用，將病人醫(yī)囑和劃價收費捆綁在一起，使醫(yī)療活動通過計算機自動記賬，避免了人工隨意記賬，對病人的各項檢驗、檢查、治療等醫(yī)囑和費用處理均通過系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，傳送到各執(zhí)行科室確認，極大限度地減少了各種原因引起的多計費、少計費、亂計費等人為的主客觀行為差錯隱患，杜絕了不規(guī)范的人情收費，有效地控制了“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象。
（2）在醫(yī)院藥品管理、高值和低值耗材管理和后勤物資管理上，涉及的流通環(huán)節(jié)多、流程復(fù)雜、部門和人員多、存在管理遺漏和死角。通過信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用，可將醫(yī)療藥品、物資、耗材的信息共享、透明，實現(xiàn)規(guī)范有效管理、合理利用衛(wèi)生資源，節(jié)約成本，減少不必要的浪費。
在藥品管理系統(tǒng)中，從藥品提交需求、采購、入庫、出庫和調(diào)價到藥品的領(lǐng)用、調(diào)配、藥品的盤點和報損，再從藥房藥品分級發(fā)放到最終病人使用等全部通過信息化管理，再加上運用條碼技術(shù)進行藥品跟蹤，使全部流程均置于系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控下，及時準(zhǔn)確地反映藥品流向，嚴格控制藥品在醫(yī)院各科室的流通，從而有效地控制了藥品流失，獲得了藥品的最大使用效益，杜絕了手工運行所帶來的管理不清、藥品流失和工作人員搭便車開藥的現(xiàn)象。這種效果在手工管理的模式下是無法實現(xiàn)的。
t用高值耗材的管理是醫(yī)院管理者的難題，通過使用物資耗材系統(tǒng)的追溯管理，可以使高值耗材從采購到物流的配送，到耗材的使用及術(shù)后隨訪，均實現(xiàn)信息化管理，把過去所有不規(guī)范的事情都進行了規(guī)范。從大庫房到小庫房，到使用單位，從耗材編號到經(jīng)手人姓名等諸多信息均有詳細記錄，管理十分規(guī)范。
醫(yī)療垃圾的管理是一個重要的公共衛(wèi)生問題，涉及垃圾的分類、交接、轉(zhuǎn)運等方面。傳統(tǒng)的手工處理方式不僅可能造成新的污染源和交叉感染，也無法追蹤某些特殊醫(yī)療垃圾。通過條形碼技術(shù)在醫(yī)療垃圾管理中的應(yīng)用，再配合醫(yī)療垃圾監(jiān)測系統(tǒng)進行醫(yī)療垃圾管理，可以對醫(yī)療垃圾進行過程監(jiān)測和分類統(tǒng)計，提升了醫(yī)療垃圾的管理能力。
（3）成本核算是醫(yī)院運營管理的重要部分。成本核算管理系統(tǒng)的運用，使醫(yī)院依靠信息主導(dǎo)實現(xiàn)了智能化管理，醫(yī)院管理從粗放式步入了精細化。通過利用信息系統(tǒng)進行成本核算管理和效益分析，使經(jīng)濟管理部門及時掌握和監(jiān)測了醫(yī)院的成本消耗情況，分析了成本的變化、成本的構(gòu)成，通過對重點科室進行成本效益分析，可以對醫(yī)院及有關(guān)運營科室的投入產(chǎn)出效益比進行有效控制和管理，使醫(yī)院管理水平由定性管理轉(zhuǎn)為定量管理，在管理效益和工作效率上均可得到提升。還可將分析結(jié)構(gòu)反饋到各運營科室和管理部門，從而增強全員的控制成本意識和運營經(jīng)濟管理的能力，提高科室部門的邊際效益。
2 推進醫(yī)院信息系統(tǒng)應(yīng)用，提升醫(yī)療過程管理水平
以電子病歷為核心的臨床信息系統(tǒng)已成為目前醫(yī)院信息化發(fā)展階段的一條主線。電子病歷的實施使醫(yī)生和護理人員真正從繁重的病歷書寫中解脫出來，促使病歷質(zhì)控、臨床路徑管理信息化。
（1）電子病歷的推廣應(yīng)用實現(xiàn)了醫(yī)療業(yè)務(wù)的流程化、信息化、精細化管理，結(jié)合臨床信息系統(tǒng)和電子病歷等系統(tǒng)將醫(yī)生、護士以及各項醫(yī)療檢查、治療等診療信息，進行了有機結(jié)合，實現(xiàn)了病人診療信息的動態(tài)智能管理，改變了原來機械式的人工勞動，規(guī)范了病歷管理流程，減少了醫(yī)生書寫病歷的工作量，提高了醫(yī)務(wù)人員的工作效率和質(zhì)量。無線移動查房車的使用，實現(xiàn)了醫(yī)生在病人床邊瀏覽病歷、醫(yī)囑、體溫單、檢查結(jié)果和醫(yī)學(xué)影像等信息，極大地方便了醫(yī)務(wù)人員。
（2）對醫(yī)療質(zhì)控管理。實行電子病歷等臨床信息系統(tǒng)后，醫(yī)院質(zhì)量控制人員通過網(wǎng)絡(luò)可以對全院病人從入院到出院的醫(yī)療過程進行全程實時質(zhì)量檢查、控制，隨時從病歷文書的時限性、完成情況、完成質(zhì)量等各方面進行病歷的時間質(zhì)控、內(nèi)容質(zhì)控，質(zhì)控提醒、質(zhì)控干預(yù)、質(zhì)控評分方式可對任一病歷進行評價，并將得分情況記錄，做出相關(guān)統(tǒng)計分析進行管理，從而克服管理滯后于醫(yī)療過程這一傳統(tǒng)醫(yī)療管理模式。
（3）對護理管理工作的推動。使用醫(yī)院信息系統(tǒng)后，醫(yī)生通過在工作站下達電子醫(yī)囑，護士只需很短時間便可將一天的醫(yī)囑核對完畢，將醫(yī)囑分門別類地打印成各種執(zhí)行單，交給各班完成護理任務(wù)，這避免了手工轉(zhuǎn)抄醫(yī)囑易錯抄、漏抄、重抄等弊端。對于病區(qū)患者的用藥、治療，護士審核醫(yī)囑后，確認提交，系統(tǒng)可自動提取藥品和材料信息，病區(qū)藥房可根據(jù)系統(tǒng)自動生成的領(lǐng)藥單進行擺藥，送至各病區(qū)，進而使護士有更多的時間為病人服務(wù)，提高護理服務(wù)的質(zhì)量。
3 推進醫(yī)院信息化，提高醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策的科學(xué)性
信息化使醫(yī)院行政管理從事務(wù)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)為決策導(dǎo)向型。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)只要在辦公室打開電腦，登錄醫(yī)院管理系統(tǒng)，就可以清楚、便捷地查閱到每一個門診醫(yī)生、住院醫(yī)生、護士工作站的情況；每天門診、住院收治情況；各藥房、藥庫藥品使用管理情況和科室合理用藥情況；病案管理與醫(yī)療統(tǒng)計情況以及財務(wù)監(jiān)管與票據(jù)管理情況等，并及時對醫(yī)院運營決策進行調(diào)整和干預(yù)。
醫(yī)院管理層運用局域網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)，可將運營和管理信息數(shù)據(jù)通過異步或同步實時等多種形式進行輸入、采集、傳輸、存儲、檢索和分析等一系列流程的處理，最后輸出形成各類包括醫(yī)院決策層、各職能管理部門人員需要了解和監(jiān)控的各類數(shù)據(jù)報表。通過對醫(yī)療過程中發(fā)生的費用及成本進行決策分析，可提供決策依據(jù)，對一次信息進行二次加工，生成可供醫(yī)院管理層提高決策的數(shù)據(jù)，使醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策層及時、準(zhǔn)確地獲知醫(yī)院各個部門和環(huán)節(jié)的運行狀況，此外信息化的管理系統(tǒng)還可充當(dāng)醫(yī)院管理者的“千里眼”“順風(fēng)耳”，促進管理者及時調(diào)整管理策略和思路，整體把控醫(yī)院運營管理工作。
4 推進醫(yī)院信息系統(tǒng)應(yīng)用，促進醫(yī)療安全管理現(xiàn)代化
醫(yī)院信息化系統(tǒng)通過對精細化管理和各類角色權(quán)限的管理，保障了醫(yī)療的安全管理。對于各類臨床醫(yī)護人員和衛(wèi)生技術(shù)人員，其可根據(jù)專業(yè)、職稱、臨床經(jīng)驗等人員信息進行分級授權(quán)、強化質(zhì)量控制功能，還包括專家門診和普通門診；手術(shù)分級管理；抗生素使用的分級管理；電子病歷的審核簽字和質(zhì)量控制；檢驗檢查報告的審核和；毒麻藥品的分類管理以及業(yè)務(wù)信息查詢的使用，還可使用RFID射頻識別科技防止新生兒在醫(yī)院被盜等，以提升醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和安全。
5 推進醫(yī)院信息系統(tǒng)應(yīng)用，提升醫(yī)療服務(wù)滿意度
信息化使t療服務(wù)流程得到優(yōu)化，實現(xiàn)了醫(yī)院和病患的雙滿意。現(xiàn)代醫(yī)院的核心理念是“再造流程”，即利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對業(yè)務(wù)流程、管理流程、服務(wù)流程重新整合，圍繞著如何快速提高醫(yī)院的兩個效益（經(jīng)濟效益和社會效益），讓提高患者提高滿意度。信息化建設(shè)促進了信息技術(shù)與管理模式的融合，使其相互促進、相互關(guān)聯(lián)、相互制約、相輔相成。
（1）基于信息技術(shù)的“一卡通”的推廣使用，可以優(yōu)化門診服務(wù)流程，提高服務(wù)質(zhì)量。使用“一卡通”業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成了一種全新的門診就診流程，持卡人門診的注冊識別、分診、掛號、取藥和繳費等手續(xù)可以按照流程實現(xiàn)一次性完成，減少了患者來回奔波的次數(shù)，大大縮短了排隊等候的時間，減輕了門診壓力，提高了門診的容量和工作效率，提高了醫(yī)院的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，有效地解決“三長一短”的現(xiàn)象，使整個門診業(yè)務(wù)流程煥然一新，更加人性化、智能化。
（2）通過觸摸屏和自助技術(shù)，在門診增設(shè)電子觸摸屏查詢和電子大屏幕、分診排隊叫號系統(tǒng)和住院病人費用清單查詢系統(tǒng)。為病人提供了多種查詢信息的需求，起到了積極的作用。自助掛號機、自助檢驗取單柜等自助終端的使用，真正起到了分流病人的作用，部分緩解了醫(yī)院掛號排隊等候時間長和領(lǐng)取檢查檢驗報告等候時間長的問題，提高了醫(yī)院的現(xiàn)代化先進管理服務(wù)水平，體現(xiàn)了醫(yī)院“以患者為中心”的服務(wù)宗旨。
（3）利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)和移動終端APP應(yīng)用，開展了一系列網(wǎng)上服務(wù)，包括網(wǎng)上咨詢、網(wǎng)上掛號、看病預(yù)約、住院床位預(yù)約、檢查檢驗結(jié)果查詢和藥品咨詢等業(yè)務(wù)。這樣不僅拓寬了病人掛號、就診、咨詢、查詢的渠道，方便了病人，廣大病人在家里還可通過信息平臺查詢醫(yī)療信息，使醫(yī)療服務(wù)半徑范圍由醫(yī)院內(nèi)擴大到醫(yī)院外。
第9篇：醫(yī)療耗材精細化管理范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 成本管理 精細化管理
為了促進醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，使其更好地適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需求，我國醫(yī)療衛(wèi)生體制的改革不斷推進，財政部也先后印發(fā)了各種文件制度，以落實各項醫(yī)改措施。2010年，新醫(yī)院財務(wù)制度正式，該制度自2011年起在試點城市執(zhí)行，并于2012年開始在全國范圍內(nèi)執(zhí)行。新醫(yī)院財務(wù)制度旨在規(guī)范醫(yī)院的各種財務(wù)行為及各項經(jīng)濟活動，提高其資金的使用效率和效果。其中的第五章專門針對醫(yī)院的成本管理做了相關(guān)規(guī)定，體現(xiàn)了成本管理改革在整個醫(yī)改中的重要性。隨著各項醫(yī)改措施逐漸落實，醫(yī)院將開始面臨一定程度的市場競爭，成本將成為競爭的一大關(guān)鍵要素。而成本管理水平也將成為醫(yī)院在醫(yī)療市場上贏得發(fā)展的關(guān)鍵要素之一。然而，就醫(yī)院目前的成本管理來看，還存在很多不足之處有待改進。由此可見，醫(yī)院成本管理改革不僅是其實現(xiàn)自身發(fā)展的必然選擇，更是全面推進醫(yī)改的重要措施。為此，本文首先分析了醫(yī)院成本管理中普遍存在的問題，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合新醫(yī)院財務(wù)制度提出了實現(xiàn)醫(yī)院全成本精細化管理的措施，以期為相關(guān)醫(yī)院開展成本管理改革提供參考。
一、醫(yī)院成本管理中存在的問題
（一）成本信息質(zhì)量偏低
根據(jù)新醫(yī)院財務(wù)制度，成本核算要求醫(yī)院將其從事的各項業(yè)務(wù)活動所耗費的資源按照特定成本核算對象來完成歸集和分配，從而計算出準(zhǔn)確的總成本和單位成本。而后續(xù)的成本分析過程和成本控制措施都是在核算出來的成本信息基礎(chǔ) 之上開展的。醫(yī)院涉及的藥品和醫(yī)療設(shè)施眾多，除了一些日常的門診業(yè)務(wù)之外，還有許多程序復(fù)雜的醫(yī)療程序，其成本核算是一項非常繁重的工作。對規(guī)模較大的醫(yī)院來說更是如此，大醫(yī)院下面分的科室更多，所從事的醫(yī)療業(yè)務(wù)活動也就更多且更復(fù)雜，因而其成本核算所涉及的環(huán)節(jié)更多，工作量更大。成本核算是一項對精細度要求很高的內(nèi)部管理活動，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會造成成本信息不準(zhǔn)確。目前醫(yī)院的信息化程度不高，其中建立了信息化系統(tǒng)平臺的醫(yī)院也只運行了較少的模塊，平臺的升級工作也沒有及時進行。在缺乏高水平信息系統(tǒng)支持的情況下，醫(yī)院繁雜的成本核算工作無法達到準(zhǔn)確、及時和全面，導(dǎo)致成本信息質(zhì)量普遍偏低。
（二）成本管理流程比較混亂
長期以來，醫(yī)院作為非盈利組織，國家財政資金的支持力度比較大，其主要目標(biāo)定位于服務(wù)社會，對于成本的關(guān)注度很低。大部分醫(yī)院均沒有建立與成本管理相配套的機構(gòu)和設(shè)施，在工作人員及其職責(zé)分工方面也沒有相應(yīng)的安排。在這樣一種內(nèi)部環(huán)境下所實施的成本管理，工作人員職責(zé)不明確，成本核算、分析及控制的隨意性比較大，整個成本管理流程顯得十分混亂。發(fā)現(xiàn)問題不知道向誰反映，更不知道如何追查以及如何解決。久而久之，相關(guān)工作人員對待成本管理工作的態(tài)度逐漸懈怠，失去了工作積極性，只圖完成任務(wù)，根本達不到新醫(yī)院財務(wù)制度及其他相關(guān)文件中所要求的成本管理全面性、成本信息真實性和成本分析準(zhǔn)確性。成本管理流程的混亂直接導(dǎo)致醫(yī)院成本意識薄弱，成本管理失效，不僅影響醫(yī)院自身在醫(yī)療市場上的發(fā)展前景和競爭力量，而且還阻礙了醫(yī)改的全面開展。
（三）成本管理制度相對落后
新醫(yī)院財務(wù)制度在全國范圍內(nèi)推行還不到兩年，很多醫(yī)院的成本管理改革才剛剛起步，落后的成本管理理念在一些醫(yī)院仍然占領(lǐng)著主導(dǎo)地位。相關(guān)制度規(guī)定十分粗略，不論是機構(gòu)設(shè)置還是人員安排，都沒有做出合理而詳細的規(guī)定。一個籠統(tǒng)的制度便構(gòu)成了成本管理制度的所有內(nèi)容，根本無法適應(yīng)成本管理全面性和準(zhǔn)確性的要求。對于成本管理中的重要環(huán)節(jié)，沒有明確的負責(zé)人，相關(guān)人員在開展具體工作時也沒有詳細的工作指引。成本如何分攤，各項開支如何管理，以及發(fā)現(xiàn)問題如何應(yīng)對，都沒有明確的制度規(guī)定。對于一個龐大的醫(yī)院內(nèi)部體系來說，個人的職責(zé)分工以及操作規(guī)范很大程度上要依賴相關(guān)制度規(guī)定，僅靠口耳相傳無法達到較高的工作質(zhì)量要求。制度的落后使得相關(guān)工作人員在從事醫(yī)院的成本管理工作時無據(jù)可依，整個成本管理體系成了一盤散沙。
二、醫(yī)院全成本精細化管理的探索
（一）建立信息化平臺，實現(xiàn)全成本精細核算
為了提高成本信息的質(zhì)量，使其更加及時、準(zhǔn)確，醫(yī)院需要進行全成本精細化的核算。對于成本核算工作繁雜的醫(yī)院來說，成本核算實現(xiàn)精細化，離不開信息化技術(shù)。建立一個高效而精準(zhǔn)的信息系統(tǒng)是醫(yī)院實施全面成本核算的必要前提。在建立信息系統(tǒng)的過程中，首先要根據(jù)醫(yī)院的實際情況，劃分院級和科級兩個層次的劃算體系，并根據(jù)業(yè)務(wù)活動對象的不同，按照醫(yī)療、行政等類別來確定成本核算單元，必要時還可以細化到各醫(yī)療小組或工作團隊。為了切實做到核算的精細化，醫(yī)院還可以將各成本項目分成諸多小類，進行更細致的分門別類核算。從藥品計價、醫(yī)療收費到登記入賬等全過程都要實行封閉式的管理，做好職責(zé)分工和崗位分離。針對各業(yè)務(wù)活動的特點開發(fā)不同的信息模塊，并安排恰當(dāng)?shù)娜藛T予以執(zhí)行。相關(guān)物品的采購、入庫及出庫等流程應(yīng)當(dāng)做好銜接，避免出現(xiàn)管理漏洞。在信息系統(tǒng)開始運行的初期，要注意搜集各部門反映的問題，及時作出調(diào)整，以確保數(shù)據(jù)傳輸、加工、保存及維護等功能得到較好的發(fā)揮。當(dāng)然，隨著醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境的變化，還要注意信息系統(tǒng)的升級，各種成本計算公式和系數(shù)的定義要及時予以更新，以適應(yīng)新的核算要求。在完善的信息系統(tǒng)下，醫(yī)院的成本核算水平會得到顯著的提升，從而為后續(xù)的成本分析和成本控制提供高質(zhì)量的成本信息。
（二）理清成本管理流程，實現(xiàn)全成本精細管控
在建立信息化成本核算系統(tǒng)的同時，理清整個成本管理的流程，才能夠?qū)崿F(xiàn)全成本精細化管控。要改變成本管理流程混亂的現(xiàn)狀，醫(yī)院要從其內(nèi)部經(jīng)濟管理的總體層面出發(fā)，結(jié)合成本管理的目標(biāo)以及各個工作環(huán)節(jié)的特點，設(shè)計符合醫(yī)院實際情況的成本管理工作流程。在正式進入成本管理流程之前，醫(yī)院需要設(shè)計一些基礎(chǔ)性的前期流程。首先，針對藥品、醫(yī)療耗材、醫(yī)療設(shè)備等物資建立相應(yīng)的物資管理系統(tǒng)。然后，根據(jù)不同的醫(yī)師類別給每位醫(yī)師設(shè)置相應(yīng)的權(quán)限，比如可以使用的物資類別、數(shù)量及比例等。在這些前期流程的基礎(chǔ)上，合理安排成本核算人員通過操作不同的信息模塊調(diào)用醫(yī)師實際使用的物資情況等信息，對各成本核算對象進行成本的歸集和分配。成本分析人員則可以調(diào)用成本核算人員生成的成本信息，對照醫(yī)院設(shè)定的目標(biāo)成本或者標(biāo)準(zhǔn)成本等采用趨勢分析、結(jié)構(gòu)分析等專門方法對成本差異進行全面而細致的分析，找出成本變動的規(guī)律。最后，成本控制人員再根據(jù)成本分析人員生成的成本差異大小及成本變動規(guī)律等信息，結(jié)合醫(yī)院其他重要信息，挖掘成本變動的深層次原因，進而尋找減少浪費、降低成本的方法。
（三）完善成本管理制度，實現(xiàn)全成本精細管理
建立一套完善的成本管理制度是醫(yī)院成本管理走向規(guī)范化的必經(jīng)之路。醫(yī)院成本管理的改革，其內(nèi)部制度必須先行改革。只有制度符合了改革的要求，才能夠逐漸以新的成本管理觀念代替舊的成本管理觀念，以全新的成本管理模式代替陳舊的成本管理模式，使醫(yī)院真正實現(xiàn)全成本精細管理。首先，應(yīng)當(dāng)深入了解新醫(yī)院財務(wù)制度中對成本管理的相關(guān)規(guī)定，并在此基礎(chǔ)上建立醫(yī)院內(nèi)部的成本管理總制度，對醫(yī)院成本管理各環(huán)節(jié)的職責(zé)分工和人員安排做出原則性的規(guī)定。然后，選出成本管理過程中的重點和難點環(huán)節(jié)，建立更加細致的制度規(guī)范，明確規(guī)定負責(zé)人的職責(zé)和權(quán)限，制定詳細的工作指引。對于成本如何分攤，各項開支如何管理，以及發(fā)現(xiàn)問題如何應(yīng)對等都要做出明確的規(guī)定，必要時應(yīng)當(dāng)列舉典型案例加以說明，以便為相關(guān)工作人員提供更加詳細的參考，使成本管理工作更加細致。對于重大醫(yī)療設(shè)備的使用及管理也應(yīng)當(dāng)建立專門的制度辦法，規(guī)范相應(yīng)的成本管理活動。總之，成本管理制度的建立不經(jīng)要做到全面，還要做到有重點，對于重點環(huán)節(jié)則要做到盡可能的細致。一旦建立了相對完善的制度，醫(yī)院的成本核算、分析及控制就能夠逐步走向規(guī)范化和精細化，進而實現(xiàn)醫(yī)院全成本精細管理。
三、結(jié)束語
高質(zhì)量的成本信息是成本管理的前提基礎(chǔ)，成本信息質(zhì)量普遍偏低嚴重阻礙了后續(xù)的成本分析和成本控制工作的開展，大大降低了醫(yī)院的成本管理水平。除此之外，目前很多醫(yī)院的成本管理流程混亂，缺乏符合改革要求的成本管理制度。為了使成本信息更加及時、準(zhǔn)確，醫(yī)院需要進行全成本精細化的核算。要改變成本管理流程混亂的現(xiàn)狀，需要從其內(nèi)部經(jīng)濟管理的總體層面出發(fā)，結(jié)合成本管理的目標(biāo)以及各個工作環(huán)節(jié)的特點，設(shè)計符合醫(yī)院實際情況的成本管理工作流程。而建立一套完善的成本管理制度則是醫(yī)院成本管理走向規(guī)范化的必經(jīng)之路。因此，為了提高其成本管理水平，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建立信息化平臺，理清成本管理流程，并建立完善的成本管理制度，從而實現(xiàn)全成本精細化管理，促進醫(yī)院及醫(yī)療事業(yè)的全面發(fā)展。
參考文獻：
