績效管理的機制精選(九篇)

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第1篇：績效管理的機制范文

關鍵詞：高校；績效管理；機制創新

在當前形勢下，高校教育人事制度改革逐步推進，高校教職工分級聘任及績效工資制度也開始實施。在這樣的大背景下，有必要深入地探索高校績效管理機制的創新，本文將從不同的角度提出高校績效管理機制的有效創新途徑。

一、建立明確具體的高校績效管理程序

通常情況下，高校績效管理主要涵蓋了五個環節：確定績效計劃、績效組織實施、績效考核評價、績效評價結果反饋和績效評價結果應用，這些環節之間存在著非常密切的聯系，不可偏廢其中任何一方。

第一環節：確定績效計劃。根據高校的實際情況，科學合理地確定績效目標和項目整體績效管理方案，做好項目績效目標和整體績效管理方案的申報工作。第二環節：績效組織實施。設置專門的績效評價部門，開展績效考核評價工作，評價部門能夠結合績效計劃的要求進行現場勘察、詢查工作，對于職工的相關績效情況進行核實，最終對職工給予綜合評價。第三環節：績效考核評價。評價部門必須結合項目績效目標的實現程度來開展績效評價工作。第四環節：績效評價結果反饋。高校將績效評價結果及時向各個職工進行反饋。第五環節：績效評價結果運用。結合績效評價結果，進一步建立健全高校教職工管理機制，推動高校的科學發展。

二、建立科學有效的高校績效評價指標機制

高校績效評價指標機制是結合高校的預期績效目標制定的，其制定一定要在綜合評價各種各樣指標的前提之下進行。根據現階段高校的具體情況，應該從以下的幾個方面來著手建立科學有效的高校績效評價指標機制：第一，在績效評價中科學合理的應用共性指標與個性指標。其中，共性指標具體涵蓋了目標設定、執行程度指標、執行情況、經濟效益指標、社會效益指標、管理水平指標等方面；個性指標主要涵蓋了培養人才指標、科學研究指標、服務社會指標等方面。第二，在績效評價中科學合理的應用定量指標和定性指標。二者主要是結合指標是否能夠進行量化而進行制定。第三，確定評價指標的權重。結合高校的具體狀況，科學合理的確定各種各樣的評價指標的權重。第四，對于評價結果的等次進行劃分。評價結果主要可以劃分成優秀、良好、合格、不合格，必須保證科學合理的劃分。

三、高度重視學生評教的重要意義，靈活采用不同的高校績效考核方法

高校必須高度重視學生評教的重要意義，真正突出高校績效評價指標機制的重要地位。在學生評教的過程，必須加強對學生的指導，保證學生評教的針對性以及學生評教結果的可信度。具體來說，應該實現將問卷評教和學生座談會評教兩種方式的有機統一，保證學生能正確地指出教職工在教學、管理工作過程中所存在的問題，防止出現學生評教形同虛設的局面，真正實現高校教職工的教學、管理工作能力的大幅度提升。

與此同時，高校應該采用不同的績效考核方法。對于高校教職工的績效評價，有必要采取360度反饋評價方法，在學生評價的基礎上，適當地融合同行專家評價、系主任評價、高校教職工互評與自評等各種各樣的評價方法。采取這種方法，能夠從不同的方面更加完整、全面、科學、合理地評價高校教職工，有利于更加明確的掌握高校教職工的工作績效。

四、高度重視高校績效考核結果的反饋與應用

高校績效考核結果的反饋與應用是績效管理非常關鍵的步驟，然而，在現階段的高校績效管理過程中，它卻非常容易被忽略。高校教職工績效管理的出發點和初衷就是要促使高校教職工都能夠正視他們在工作過程中所面臨的各種各樣的問題，并且學習他人的優點，實現個人工作能力的大幅度提高。由此看來，應該將高校績效考核作為動態、持續的過程，各次的考核結果都必須對高校教職工在不同的工作階段的工作表現和改進情況進行綜合評價，并且認可高校教職工在一定時期內取得的進步，對于高校教職工的工作情況進行綜合評價。在高校績效考核結果的反饋與應用的基礎上，對高校教職工下一階段的工作提出科學有效的建議或者意見，以促進高校教職工工作業績的進一步提高，促使每一個高校教職工更加積極主動地進行教學、管理、科研等一系列的工作。

綜上所述，本文從建立明確具體的高校績效管理程序、建立科學有效的高校績效評價指標機制、高度重視學生評教的重要意義、靈活采用不同的高校績效考核方法、高度重視高校績效考核結果的反饋與應用等幾個方面，深入地探索了高校績效管理機制的創新。高校績效管理機制的創新是一項長期、復雜、艱巨的系統工程，它必須在我國高等教育體制改革的形勢下不斷地推進，在高校辦學規模、辦學特點不斷發生改變的情況下進行科學合理的調節，最終促使高校教職工工作質量的大幅度提高，從而推動高等教育質量的大幅度提高。

參考文獻：

[1]李洪山，葉瑩.基于組織變革理論的高校績效管理研究[J].黑龍江高教研究，2012，（06）.

第2篇：績效管理的機制范文

關鍵詞：關鍵績效指標法 醫院 績效管理

醫院作為社會服務型企業，從本質上來講，它屬于非盈利性機構，但是，隨著市場發展變化，醫院需要在市場競爭環境下，不斷完善自身，結合自身實際采用績效管理來激發員工的工作積極性。在績效管理體系中，關鍵指標法的應用可以使其作用最大化發揮，對員工的考核也更加公正、公平，在具體應用中需要做好一系列準備工作。

一、關鍵績效指標法

關鍵績效指標法，它是以企業總體發展規劃目標為準，對其進行全面合理分解，并從中找出關鍵所在，然后以此作為基礎制定內部各部門工作的基本績效標準，通過財務指標和其他量化指標對最終績效結果進行準確反映的一種考察法。醫院作為一種特殊的非盈利性機構，它的服務群體是社會大眾，在它的內部績效管理中采用關鍵績效指標法，就是從醫院的發展戰略目標出發，對這一目標進行分解，確定出關鍵績效指標，在這一過程中，需要在參考專家學者的意見下，對內部各科室、各部門的績效考核指標進行嚴格制定，以確保公平合理。在各部門的績效指標制訂后，就需要對其進行分解，最后以此來形成績效管理體系。

從績效管理的作用發揮和流程來看，它的核心部分是績效工資，它主要針對群體是單位員工，因此，在具體的績效管理措施制定上就必須要充分考慮到企業員工的實際，把握員工的工作特點，設計原則是通過激勵個人來提高績效，最終起到促使組織績效的作用。績效工資是通過對各個部門、各個科室的工作考核以及員工的績效目標完成情況，來為最終的薪資確定提供參考依據，在建立科學的績效考核機制、工資水平決定機制以及切實有效的激勵約束機制后，可以對現有的分配關系進行統一籌劃，從而對企業員工的個人行為、部門的行為以及醫院總體行為起到引導作用，使其與總的發展目標更為接近。

二、績效管理體系的構建形成

績效管理在當前單位內部管理中已得到了廣泛應用，從其應用成效來看，它的整個體系主要包含有四個部分，即計劃，執行，檢查和修正。計劃階段，可以形成醫院績效管理委員會，對績效管理的具體事宜負責，在參考醫院總體發展目標的前提下對各部門目標進行分解細化，制定相應的績效計劃，并為計劃的實施創造條件；執行階段，制定考核辦法，優化管理流程，對管理人員進行崗位培訓，了解工作具體流程，對崗位工作技能熟練掌握；檢查階段，績效考核要分階段進行，可以劃分為月度考核、季度考核以及年度考核三個階段，不同階段有自己的考核目標，月考核主要是以經濟成本核算和工作量核算相結合的方式為主；季度考核則是以經濟成本核算、工作量核算以及季度考核相結合的方式為主；年度考核則是以年終獎為主獎勵，實行綜合績效評價的方式；修正階段，考核人員對最后的考核結果進行分析，按照分析結果對各部門、各科室的績效進行準確核定，從中找出薄弱環節，進而形成績效改進優化方案。需要注意的是，在整個績效管理體系中，上一階段的績效考核完成并不表示整個績效管理流程結束，而是下一階段績效管理工作的開始，這樣環環相扣的績效管理體系，可以確保整個績效管理體系更加完善健全，在企業的內部管理中可以最大化的發揮作用。

三、關鍵績效指標法在醫院績效管理中的應用分析

（一）對醫院發展的總體目標進行分解

醫院在經營管理過程中，需要從整體角度入手對戰略發展目標進行確認和明晰，尤其是在當前市場經濟體制不斷完善健全的背景下，市場競爭越來越激烈，那么要在這種競爭環境下實現自身長遠發展就必須要做好各方面準備。在對自身實際準確把握的情況下，要明確戰略目標，找出自身的優勢和不足之處，確定市場定位，進而制定切實可行的戰略規劃目標和發展方向，為其后續發展提供保障，而這也是構建關鍵績效指標體系的前提所在。在對總的發展戰略目標進行明確的基礎上，還要分解和歸納戰略目標，這種分解包含有兩個方面，一是以時間為準的分解；二是以層次為準的分解，把大的發展目標分解為小的目標，把總的發展目標分解為具體目標，并在此基礎上確定每一個崗位的工作任務。

（二）確定關鍵績效指標

從醫院的自身發展和性質來看，在績效管理中應用關鍵績效指標法，需要對關鍵績效指標進行明確和確定。首先，要明確和戰略目標相關的各項指標，而這些指標也主要是集中在財務和經營上；其次，對于不同科室、不同部門的崗位職責，確定合適的關鍵績效指標。我們以資產利用效率的考核為例來分析，它主要和病床的利用率、醫生的門診人數等因素有關，它的關鍵指標就涉及到有人均業務工作量、醫生年門診人次以及床位使用率等等；第三，醫院作為服務型企業，從其性質來看，它還具有教育、科研以及疾病預防等方面的作用，這就需要在它的發展戰略目標分解中，重點體現出這幾個方面的內容，確定關于教育、科研、疾病預防等方面的關鍵指標，通常情況下，這幾個方面的經費投入占到了醫院總的經費投入的一半，在關鍵指標確定之后可以更為清晰明確的確定。

（三）提供充足的信息支持

一個健全合理的績效管理體系離不開各種數據的支持。醫院作為服務型機構，它每天的運轉會產生大量數據信息，這些信息包含有病人的基本信息、病情描述的信息、與治療相關的數據以及財務成本數據信息等等，這些數據并不是簡單的數據表示，更是工作量指標。在用關鍵績效指標法，大多數的績效管理指標都得到了進一步的細化[4]，都可以從HIS系統中提取到數據，如果沒有了強有力的信息做保障，就很難做到績效管理的系統化，基于此，在績效管理的工作開展過程中，就需要緊緊圍繞績效管理的這個系統化方法，對現有的信息系統進行優化改進，只有這樣才可以使整個管理更為有效。

（四）科學分析績效考核結果

對于績效管理的最后結果進行分析時必不可少的一項工作，一般來說，對于其的分析主要有兩種方法，即對比分析和因素分析。對比分析法屬于是一個全方位、多角度的分析和對比過程，它的對比重點是醫院歷史數據的對比和同行業醫院的對比。在和歷史數據進行對比的過程中，需要考慮到醫院的外部環境特點，要保證具有一定的環境適應性，而對于具有競爭性的對比醫院時，可以采用具有公開信息中的關鍵指標進行合理利用；而后者的因素分析則是對影響關鍵指標計算的因素進行合理分析，對各個影響因素對關鍵績效指標的影響程度進行合理計算，在得到計算結果后，可以幫助醫院更好的明確問題的所在，從而使所采取的優化改進措施更具有針對性和實效性。

四、結束語

在當前社會經濟快速發展的形勢下，醫院作為特殊的服務型機構，在經營管理上也有了新的變化，要在激烈的市場競爭環境下保持自身市場地位，實現長遠發展，就必須要加強內部管理，提升內部管理水平，充分調動員工的工作積極性。績效管理作為一種激勵性管理機制，在其管理體制中應用關鍵績效指標法，可以在對醫院總的發展目標進行分解的基礎上，對各個科室、各個部門的崗位職責進行細化，并形成關鍵績效指標評價體系，從而促進管理水平的提升，實現醫院長遠發展。

參考文獻：

[1]張世海.關鍵績效指標法在醫院績效管理中的應用與實踐[J].當代經濟，2015，（09）：124-125

[2]張旭雷，官雪梅，杜萍.關鍵績效指標法在醫院績效管理中的應用初探[J].人力資源管理，2015，（09）：179-180

[3]江姜.芻議關鍵績效指標法在醫院績效管理中的應用[J].中國鄉鎮企業會計，2016，（03）：144-145

第3篇：績效管理的機制范文

因此，通過績效管理持續改進績效表現，提升核心競爭力，使企業從基于“一招一式”的簡單競爭，逐步過渡到基于“系統協同效率”的整體競爭，已經成了大多數營銷組織的共識。

一、營銷組織績效管理的常見問題

但在具體的績效循環的管理實踐過程中，許多營銷組織卻往往感到“知易行難”，主要表現在：

1、目標和考核指標的制定環節：營銷組織面對的營銷環境不確定性高、區域市場差異大，因此，在目標和考核指標的合理性上往往是令管理層頭疼的事。如果上下級不能對目標責任達成共識，不能使績效目標成為各級管理者的責任，從而與最終經營成果掛起鉤來，績效管理往往成了形式化的東西，變成了為考核而考核。

2、計劃和預算管理環節：由于參與高強度、高速度、高對抗的市場競爭，營銷組織的策略、目標、計劃、資源配置等可能經常需要根據變化調整變動。如果按照統一的或事先約定好指標“一考到底”，績效管理缺乏實際意義；但如果根據計劃調整目標和指標，績效管理又缺乏公正性和客觀性，真是兩難境地。

3、過程指導和績效改進環節：營銷組織一般是異地化管理，地域廣、差異性大，使得高層領導者對區域經理的檢核難、監控難；即便是區域經理對下屬員工也由于外出工作的性質，存在著難以過程指導和基礎檢核的難度。員工加上缺乏必要的過程指導和培訓，不能夠清晰“目標-計劃”、“過程-結果”之間的關聯，就只能憑習慣和個人理解處理工作，績效管理難以有效推動整體經營目標的實現。

4、績效考核環節：由于存在著上述目標計劃調整、過程指導等難題，在績效管理中往往只能更多的關注業績結果，但這樣做既難以衡量員工在業績實現過程中的實際貢獻，又可能導致員工的短期化行為。考核成了許多營銷組織績效管理中的“弱項”。

5、激勵環節：不能通過考核有效評估員工的工作成果和實際貢獻，也就難以通過績效管理真正做到獎勤罰懶。所以，許多營銷組織往往是看上去有目標、有考核、有獎懲，實際上員工仍然是“看天吃飯、獎金多少憑運氣”，激勵機制沒有真正驅動員持續改進績效。

從上面的問題不難看出，大多數營銷組織在建立績效管理體系方面的誤區和根本問題在于沒有針對營銷組織在組織管理方面的特殊性，找出營銷組織績效改進的動力源泉和基本命題。

二、營銷組織績效管理的基本命題

根據我們推行績效管理體系的實踐經驗，我們認為，營銷組織績效管理的基本命題在于實現高層領導的決策理性、落實中層經理的管理責任、強化基層員工的執行力。

1、實現高層領導的決策理性

營銷組織與其他類型組織有所不同，保持必要的靈活性和創新性，是應對市場競爭、獲得業績增量的必要條件。因此，高層領導者在績效管理建設中，不是要通過規范化考核指標“管住”下屬，或者“以考代管”。真正重要的是，通過績效管理，有效地傳遞績效責任與壓力，尤其是要幫助中層管理者（區域經理）承擔起實現業績的完全責任。否則，所有的事情都向上傳遞通過高層領導進行處理和決策，營銷組織就會失去市場活力。

這個過程包括兩層含義。首先是根據企業的戰略意圖和整體策略將經營目標層層分解，建構一個基于戰略的目標責任體系，使各部門、各崗位有組織地協同起來實現整體目標；第二通過“誰代表市場、誰擁有權利”，“誰配置資源、誰承擔責任”的理性原則進行決策和授權，激活中層管理者，使其成為區域市場或專項職責上的“責任擔當者”。

2、落實中層經理的管理責任

現實中，營銷組織的高層領導在異地化管理中往往感到“一管就死、一放就亂”。其中的原因，不僅是中層管理者的能力提升問題，最重要的是中層經理實現目標的責權對等問題，即區域經理是否具備在績效管理環節上的目標分解權、（對員工）考核決定權、區域內資源配置權。

面對在差異化巨大的區域市場的超強度競爭，作為各營銷組織的中層管理者——區域經理不應該成為總部制定的市場策略的機械執行者，而應成為區域市場的“操盤手”，承擔“操控”市場和提升業績的完全責任。沒有必要的授權，區域經理就成了執行總部策略的“人手”，既無法承擔應對競爭的市場責任，也無法通過他們的管理提高區域營銷體系的執行力。

因此，營銷組織的績效管理不應簡單強調所謂“規范和一致性”，使用機械的考核指標和方法，成為束縛區域營銷經理的“枷鎖”，而應通過基礎管理體系的建立（包括目標責任體系、計劃預算體系、績效考核體系、薪酬激勵體系等），使績效管理成為中層經理完成業績目標的管理工具。

3、強化基層員工的執行力

基層業務員在營銷績標的實現過程中，主要的責任是執行到位，所以營銷組織的績效管理循環各環節的管理就是要成為各區域經理的加強業務員團隊執行力的有力工具。區域經理可以針對市場實際和競爭要求通過“就近管理與決策”，使績效管理的目標、計劃、檢核、激勵等環節與業務員的具體工作緊密聯系。否則，對業務員的考核就成了區域經理的“工作負擔”，難以通過對業務員針對性的過程指導和現場培訓，有效提升基層員工的戰斗力和執行力。

三、如何提升高層領導者的決策理性

在營銷組織的績效管理推進過程中，首先，高層領導必須對市場進行分析，依照具體的策略選擇和管理要求，與被考核者（中層管理者）按照“誰代表市場、誰擁有權利”，“誰配置資源、誰承擔責任”的原則，就資源分配、權力保障和目標設計上達成一致共識。

第二，高層領導者需要改變“指揮型”的領導方式，避免出現“責任過度”的現狀，更多通過指導、培訓、約束、激勵等方式，利用所謂“非職務影響力”幫助中層管理真正承擔起提升業績、完成目標的完全責任來。

第三，高層領導更多應關注建立績效管理體系和績效評估的客觀標準。通過與經營最相關且可量化的指標來衡量經理人的績效，找到和培養出更多能夠勝任區域責任或專業責任的優秀人才。發現人才、儲備人才和優化人力資源，是高層領導的重要責任。

第四，在此基礎上樹立起“績效導向”的組織氛圍，以公開公正的績效評估，確定下屬各部門（包括部門經理）的工資、獎金、待遇和晉升等，避免“人情分”、“主觀分”，以最終的業績結果、而非領導的個人偏好確立起考核標準。

四、如何提升中層管理者的責任心

首先，在對下屬員工的目標制定、績效考核、薪酬激勵上，區域經理承擔著引導基層員工實現區域目標的責任。因此，作為區域責任的擔當者，區域經理一定要清楚“目標可以分解、責任不能分解”。這一方面要求區域經理正確理解高層領導的戰略意圖，另一方面要求區域經理能夠利用績效管理過程引導下屬、組織下屬，以實現團隊業績。

其次，通過使每個員工的績效目標、薪酬激勵與最終區域業績（即團隊的整體績效）聯系起來，績效考核和過程指導不再是完成人力資源部門或上級領導的“工作任務”，而是直線經理的管理責任。換句話說，績效管理的實施和推進不再是人力資源部門的事情，而真正成為區域經理的管理工具：幫助區域經理找到績效不佳的原因、找到提升業績的策略、方法，有效承擔員工績效診斷、輔導、發展的教練責任。

第三，這意味著人力資源部門應該提供的不是各個崗位和人員的具體考核指標，而是KPI指標集。一方面，通過規定結果性指標和規范性指標等“剛性指標”，保障整體策略的實施；另一方面在個性化指標的選擇和結合區域特點和階段工作特點的指標權重選擇上，要賦予中層管理者目標的分解權和考核的確定權。

第四，職能部門在營銷組織績效管理中的定位和職責與區域經理不同：職能部門經理不是通過“帶兵打仗”完成最終的業績提升，其承擔著提升營銷組織整體效率的專業責任。因此，對職能部門的績效管理必須體現其作為專業支持系統的價值，圍繞其專業范圍內的營銷效率提升設計目標、考核、激勵等。具體指標和目標設計，我們將在以后的專題研究中進一步論述。

五、如何提升基層員工的執行力

基層員工在整體目標的實現過程中，更多承擔的是執行到位和執行效果的責任（注意，不是業績成果的責任）。因此，在對基層員工的目標和考核指標設計上，過程性指標的權重要大于結果性指標的權重。但是，中層管理者應充分發揮區域責任承擔者和“指揮者”的作用，通過提供支持策略實施的工具、方法，將基層員工過程性指標轉化成可以量化的過程執行效果指標，如陳列達標率、動銷終端比例等。

在計劃制定和過程指導環節，基層員工應以周計劃、月計劃為主，通過有效規劃績效實現的步驟，承擔階段性執行效果的責任。同時，對基層員工的考核周期也相對較短，一般采取“月評季考”的方式。

在營銷組織中，越到高層對結果的責任承擔就越大，而基層員工對業績結果承擔責任較小。因此，基層員工的薪資和獎勵比例設計上，一般來講與中高層相反：薪資比例大而獎金的比例小。而且通常薪酬與過程效果指標掛鉤，獎金與業績結果掛鉤。

六、總結

綜上所述，由于營銷組織在組織管理上更強調目標的“剛性”和“適度靈活性”之間的均衡，因此營銷組織的績效管理過程實際上是幫助企業弄清楚各級責任主體，并落實績效責任與目標的過程。

第4篇：績效管理的機制范文

［關鍵詞］激勵機制;高職院校;人力資源管理

在目前的經濟形勢下，人力資源的管理顯得尤為重要，在進行人力資源管理中，采取一定的激勵機制，通過特定的措施激勵員工，最大限度發揮員工的積極性和主動性。人力資源的特點是具有時間性、主觀能動性和創造性，其中的創造性就需要充分地激發員工的積極性，將資源進行有效配置，從而促進企業更好地生產。［1］在我國高職院校改革人力資源調配制度中，改革的實質就是遵循各大高校自身具有的人力資源特點，在已有的制度上進行創新性的改革，利用激勵機制，充分調動員工的積極性和主動性，實現個人發展的同時，促進組織的發展。

1激勵機制實行的必要性

通過對個人進行引導和鼓勵，實現個人的實際需要，在現在的企業單位中，高職院校的作用很特殊，通過教師提供專業技術知識，為學生提供服務。高職院校里的人力資源主體可以分為兩大部分，一是專門教育教學的教師，還有就是管理行政的教務人員，人力資源管理的工作主要是招錄人員、對員工的晉升和報酬以及獎懲等方面。人力資源管理制度的建立必須以人的發展為終極目標，采取適應個人發展的激勵機制，促進個人內在潛力的挖掘，最終在發展個人的同時，促進組織的發展，實現雙贏。［2］

2激勵機制實行的現狀

2.1單一的激勵機制方式

在人力資源管理中，高職院校認識激勵機制還不夠深入，往往缺乏了激勵機制的構建。因此，高職院校的人力資源管理中，就算有所謂的激勵機制，那也是停留在表面:在高職院校中，采取的獎勵形式很單一，一般就是物質獎勵，如果涉及精神方面也就是在教師節上象征性地表彰優秀教師，或者在年度考核中評一個獎勵職稱，缺乏多樣性和靈活性。

2.2統一無差別的激勵機制模式

人力資源管理的主體是實實在在的個體，所以只有充分認識到人是存在個體差異的，才能更好、更有效地管理人。在以往，高職院校進行人力資源管理，主要是在職稱評定、人才引進和年度考核等事務性的工作上。然而，高職院校教師無論在年齡、學歷還是教研能力上都存在很大的差異。沒有根據教師群體做好職業生涯規劃設計，沒有對他們有系統科學的認識，就無法調動教師工作的積極性，特別是對于年輕教師而言，工作上比較勞累，任務繁重，又不能進行有效的培訓和學習，同時和年老的教師相比，他們的待遇相差也比較大，長此以往，年輕教師無法充分發揮他們的工作潛能。

2.3激勵機制缺乏競爭性

教師的壓力來自工作任務壓力以及外部的競爭壓力。競爭壓力往往使人保持警惕，積極向上，遇到困難時能夠有勇氣突破，從而能夠不斷發展。然而，目前在高職院校里，一般情況下是能上不能下的。比如教師職稱就是個典型，一旦評定就是終身，許多教師在得到高級職稱后，就漸漸沒有了先前的熱情，在教研工作中也盡不到該有的責任。［3］許多年輕的優秀教師因為崗位設置的制約，而被迫另謀他處。

2.4績效激勵機制缺乏合理性績效考核的主要標準是個體是否完成該完成的工作，運用科學的評定方法，對個人的表現進行考核和客觀的評價，績效考核需要體現合理性，因為合理性是考核工作進行的基礎，也影響著考核結果是否正確、是否合理，良好的績效考核體系能夠有效評價個人工作情況。然而，在現在的高等院校中，績效考核的體系還有很多地方需要完善，比如評價指標建立得不科學，員工薪酬的確定范圍依舊根據教職工的職稱以及處在哪個職位，很多不合理的因素依舊存在，這樣調動不了員工的積極性，激勵工作很難有成效。

3實行科學合理的高職院校人力資源管理激勵機制

3.1對高職院校的人力資源管理聘用制度進行深化改革

高職院校中對于崗位實行的辦法，是根據上級部門設置的標準定下的，在人力資源聘用中，采取的模式是全員聘用，聘用制度的目的就是希望教師能夠通過教書育人過程，充分實現自身的價值。國家相關規定中，崗位的聘用原則是按照需要設立崗位，選擇優秀的聘用，并且嚴格要求，設立的競爭機制是能進能出、能上能下，通過這樣的競爭方式，讓廣大的教職工都具有一定的危機感，最大限度上激發教職員工的潛能，有機融合學校發展和個人的目標，不僅實現教職員工的自身素質的提高，也有利于高職院校的發展。同時在不違背人崗匹配的原則下，有序輪換崗位，提高員工對崗位工作的滿意度。在聘用的時候，可以采取高職低聘或者低職高聘，把大部分教師的主動性、積極性和創造性充分調動起來。教師在工作中不能僅僅想到提高自己的職務或者職稱，還要注重如何提高知識能力，最后可以達到最高限度的發展，也完成人力資源管理的最高目標。

3.2對人力資源績效評價設立科學合理的制度

在績效管理中，績效評價是中心環節，激勵機制就是在績效考核的基礎上給予評價。績效評價體制在建立時要注重體現公平性、科學性、合理性以及競爭性。高職院校里的人力資源結構主體基本為教科研人員和行政管理人員。在進行設計評價體系時，要有針對性，評價指標需要合理有效;顧及多方面需求的同時，考慮到個體的差異性。設置合理的激勵考核目標，接下來更重要的是實施和兌現績效。在具體的實施過程中，設置績效考核目標時，要特別注重目標的合理性以及科學性，在進行績效考核時，需要比較全方位的數據，讓績效考核后的指標能夠客觀地反映員工的優劣高低。績效兌現是重要環節，不僅關系著個人目標，還影響著組織目標。如果及時實現兌現，對人員激勵的作用也就越明顯。獎勵方式可以多樣，不管是在物質上還是精神上，都要實實在在發揮作用。

3.3激勵教職員工開發各種技能

黨的十精神和中央的《關于深化人才發展體制機制改革的意見》要求，高校應對教育體制進行深化改革，不斷開發和培訓教職員工的技能，提供公平公正的環境，讓教職員工的綜合素質以及工作完成能力都能得到最大限度的提高，教師的薪酬、福利和績效管理都與教師的能力相掛鉤，實現工資體系的差異化，給教職員工提供發展機會的同時，也為學校的發展提供良好的物質和精神基礎。

4結論

總之，隨著世界經濟快速發展，經濟全球化，信息技術不斷更新，市場競爭日益激烈，人才的重要性已不言而喻。高職院校里集合了社會上大部分的智者和能者，智者能給院校提供計策，促進院校更好發展，能者能夠根據社會的需求培養出可用人才。高職院校如何才能留住那些有知識、有能力的優質人才，并且讓這些優質人才最大限度發揮出才能，就顯得特別重要。激勵機制合理有效的運用，可以讓高職院校的教職員工最大限度地發揮潛能，發揮出創造性和主動積極性，讓他們感受高職院校的人文關懷，增強他們的歸屬感，進而促進教育事業的良好發展。

參考文獻:

［1］呂鳳亞.我國高職院校人力資源管理中的激勵機制研究［J］．廣州城市職業學院學報，2016(4):56－60，66.

第5篇：績效管理的機制范文

內涵及目標、載體

內涵

公司以提升全員績效管理的集約化水平、信息化水平、價值化水平為目標，以SOES（Strategy策略層，Operation運營層，Ensurence保障層，Support支撐層）系統模式為載體，遵循“總體設計、整體推進、繼承創新、務求實效”的原則，集中打造全公司范圍內的全員績效管理，有效解決績效管理過程中的“可控、在控、可管、可支撐、可共享”問題，進而深入推進“三集五大”體系建設和企業文化“五統一”建設，加快推進“兩大轉變”，實現公司發展戰略目標，促進企業持續健康科學發展。

目標

全員績效管理以“三提升”為目標，即提升以“集中資源、統一管理、規范標準”為特征的集約化水平，促進全員績效管理開展的效率與效益提高；提升以“全在線、全支撐、全監控、廣匯聚、多共享、共提升”為特征的信息化水平，促進全員績效管理的效率和管控水平提高；提升以“現在之魚與未來之漁兼顧”、“結果導向與過程導向兼顧”為特征的價值化水平，引導、衡量、分析、促進公司一切生產經營運作的行為與活動，引導全體人員關注價值創造和價值增值，降低無效勞動，減少重復浪費，協同提高公司的短期價值和長期價值。三大目標，相互支撐與協同，共同促進公司的戰略目標實現和科學健康持續發展。

載體

集約化、信息化、價值化的全員績效管理以SOES有機系統為載體。SOES全員績效管理模式的內容構成一個從績效管理的策略與理念，到運行、保障、支撐的完整系統。其具有自我驅動、自我完善、自我升華的內在功能機制，能有效統一全公司的認識、推進績效管理全過程循環、提高績效體系運作的科學性。

集約化水平主要反映在策略層、運營層、保障層、支撐層上可集中資源運作、可統一管理、可標準規范的內容。信息化水平主要反映在規劃層的信息統一規劃和支撐層的績效管理系統、績效智庫平臺上。價值化水平主要反映在策略層的價值導向上、運營層的指標體系以及運營層全過程運作上。

主要做法

集約化、信息化、價值化的全員績效管理是一個系統工程。需在集中規劃部署、集中組織保障、統一管理和規范標準的基礎上，采用績效信息系統和績效智庫平臺予以IT支撐；同時，在績效指標體系牽引、績效項目動態螺旋調整、績效運作閉環流程方面體現價值化指引。

集中規劃部署，統籌全員績效管理的深化和優化

以“績效管理有機系統與績效管理信息系統的融合統一”為階段性成功標志，通過“四大梯級”逐步推進。

第一梯級：集中規劃、統籌全局。2009年在全面深入研究基礎上，公司集中規劃設計全員績效管理有機系統、規章制度建設、信息化整體藍圖、梯級推進步驟，并于2010年3月制定完成《績效管理實施方案》《績效考評辦法》等規章制度，形成“組織體系、制度體系、指標體系、評估體系、監控體系、結果應用體系”六大體系，為推進全員績效管理指明具體目標、確定全面推進行動路線。

第二梯級：垂直試點、總結經驗。堅持“試點單位具有代表性、可推廣性”的原則，根據“業務類型具有典型代表性”“ERP人資系統具有良好應用基礎”“管理狀態具有普遍性”的“三具有”特性，2010年年中分類選擇六家單位作為試點單位。在試點過程中，由公司和試點單位各層級人員全面參與、協同推進，在推進過程中發現問題、討論問題，排除了很多機制上和系統上的障礙，為全面實施打下了良好的基礎。

第三梯級：分期推廣、全面應用。2010年9月，一期17家市供電公司和超高壓公司在ERP統一信息平臺上完成本單位的績效計劃制定、績效考評、績效溝通和績效結果應用；2011年1月，全員績效考評結果與績效薪金在系統上實現正式掛鉤。2011年10月，在業務差異分析基礎上，二期直屬、綜合單位的績效管理模塊開發完成并上線運行。2012年4月，三期生產、營銷一線班組量化考核模塊上線運行。至此，基于ERP系統的SOES績效管理有機系統初步建立，公司成為國網公司系統首家在ERP平臺上實現全員績效管理的單位。

第四梯級：全面集成、縱深優化。2012年5月，全員績效管理建設進入第四梯級的新階段，即業務上集成戰略、預算、運營管理，系統上集成計劃管理、財務預算、生產運營系統階段；績效管理規劃、績效文化建設、績效運營過程管理、績效結果應用、績效管理能力提升等進入縱深優化階段。

集中組織保障舉措，為全員績效管理建設保駕護航

通過深化完善績效組織體系、持續注入績效管理動力、全面提升績效管理能力，促進“有人負責、有動力負責、有能力負責”，有效保障全員績效管理的“四大梯級”推進，為全員績效管理建設保駕護航。

貫徹“六統一”，提高全員績效管理的集中化、標準化程度

（1）統一思想。圍繞實現“一強三優”現代公司戰略目標，把握“一個方向”（圍繞實現“一強三優”現代公司戰略目標和公司年度目標，以價值化和集約化為方向引領，促進公司的價值創造和價值增值），遵循“四個堅持”（堅持以人為本、實事求是，堅持客觀公正、公平公開，堅持總結繼承、開拓創新，堅持有效溝通、持續改進），實現“五個提升”（提升管理精益化、提升工作標準化、提升流程規范化、提升職能協作化、提升能力全員化）。

（2）統一管理模式和信息平臺。在公司層面統一制度規范、體系建設、績效管理系統、績效智庫平臺，整體推進績效管理工作。

（3）統一績效計劃管理和過程管控。統一設定計劃管控模式，差別化區分側重點，統一設置績效考核看板和各種績效會議機制，借助績效管理信息系統和網站進行適時多維監控，加強過程監控。

（4）統一績效管理核心業務流程和關鍵節點。公司各級單位和人員的業務流程用3個流程圖來描述，績效計劃、月度考評、年度考評3個流程圖描述了實施全員績效管理的全過程，縱穿組織（部門）考評及評等、員工考評及評等，績效考評結果與績效薪金掛鉤發放的全過程。并且在三大業務流程中設置了38個節點，在每個節點詳細說明了具體做法、管理主體與執行主體。

（5）統一考核分類和考核標準。統一分層分類：縱向分為省、市、縣三層級，企業、專業、部門、崗位四位一體，包括七類人員（指單位主要負責人、單位副職、部門主要負責人、部門副職、一般管理人員、班組長、班組成員）；橫向分為21個專業評價體系、若干細小專業量化體系。統一考核標準：積極應用KPI、EVA、BSC、模擬市場、標桿評價等先進的管理理念和績效衡量工具，針對七類人員，根據系統價值創造過程提取出來的系統價值標準，分門別類且富有針對性地設置了相應的績效衡量指標和評價標準。

（6）統一業績考核責任書和績效合約。統一設定業績考核責任書和績效合約機制。公司與單位負責人簽訂年度業績考核責任書，單位與部門簽訂年度績效合約，部門與員工簽訂績效合約，班組長與班組成員簽訂績效合約。層層簽訂績效合約，保證考核責任的有效落實。

通過“四規范”，提高全員績效管理的規范化、標準化程度

（1）規范績效考核標準中的“七庫一表”。“七庫一表”是指：績效指標庫、綜合評價庫、班組五庫（考核標準庫、地點庫、時間庫、角色庫、任務庫）、部門滿意度評價量表。績效指標庫包括企業負責人指標庫、管理機關績效指標庫，共確定各級企業負責人關鍵業績指標88個，確定管理機關職能部門關鍵績效指標167個；綜合評價庫（含素質能力庫）包括班組成員、班組長的工作態度、日常規范綜合評價標準庫，一般管理人員、部門負責人的勞動紀律、工作態度、工作能力和創新精神綜合評價標準庫；班組五庫是在對班組進行分類的基礎上，針對每類班組分別構建、完善考核標準庫、任務庫、地點庫、角色庫、時間庫；部門滿意度量表從服務質量、服務態度、協作能力三大維度12個評價要素進行規范，評價單位下屬各部門的服務協作滿意度。

（2）規范班組績效考評細則模板。秉承“自班組中來，再到班組中去”的原則，采取“自下而上提需求，自上而下定模式，頭腦風暴分散制定，統一審核集中下發”模式，在各單位廣泛討論的基礎上，每個供電單位選取兩個優秀班組，按照規范的模板格式，分工制訂了公司各類典型班組績效考評細則模板。在此基礎上，進行全面總結提煉，公司層面制定涵蓋所有班組類別的《班組績效考評細則模板》。細則中主要明確班組績效五大庫指標體系、工作數量和工作質量考評標準等內容，形成規范的班組績效制度管理體系和標準流程。

（3）規范績效計劃中的三大模板。即年度績效考核責任書模板、年度績效合約模板、年度重點工作任務計劃書模板。年度績效考核責任書模板、年度績效合約模板規范了考核對象、考核內容、評價標準、考核關系、考核時間等內容；年度重點工作任務計劃書模板規范了任務名稱、分管領導、責任部門、起止時間的填寫內容，規范了重點工作任務計劃的五大內容及要求，五大內容包括現狀分析、工作目標、工作計劃、計劃管理措施、支持需求。

（4）規范七類人員績效管理關鍵節點。針對每一類人員，采用縱向“分階段”、橫向“分主體”的矩陣式結構，在考核責任書或績效合約簽訂階段、績效過程監控階段、績效考核評價階段的三階段過程中，確定了相關管理責任主體、實施責任主體應遵循的若干關鍵節點，規范了績效管理工作的全過程。

集中統一績效管理系統建設運維，為全員績效管理建設提供全方位支撐、全方位監控

公司采取“四集中”管理模式，采用世界先進的Peoplesoft管理軟件，將成熟的管理制度固化到系統中，實現“四全四化、智能集成”的“全在線、全支撐、全監控”。

（1）統一信息平臺，統一運維支撐。將統一的績效管理模式、工作流程、績效模板、績效標準等固化到系統中，各單位在同一信息平臺上進行規范操作，實現全公司各級人員“全在線”的全過程績效管理：實現績效計劃的在線填報、在線審批、在線派發，實現績效監控的在線分析、在線查看、在線反饋；實現績效評估的在線打分、在線等級劃分、在線自動計算；實現結果應用的在線薪酬自動計算、在線績效信息記錄、在線績效等級積分。

專門設置系統支撐服務熱線、在線系統服務社區等服務支撐手段，為公司各類人員提供問題答疑、應用解釋等支撐服務。主動進行定期需求調研，分析各類客戶需求，提供軟件功能開發、系統應用培訓、熱點問題難題集中答疑等支撐服務。設置基于WEB的自助服務解決方案、工作流的自動提醒功能、非工作流待辦工作提醒功能、“自動分類”、“自動歸口”的工作流等內容。

（2）實時集約管控績效運作全過程。在績效管理系統中，可實時觀察到所有員工是否按規定的標準進行業務處理和工作流操作，所有員工的績效計劃進展情況和歷史績效考核記錄結果。

（3）深化人資系統一體化應用。ERP人資系統實現了組織管理、人事管理、績效管理、薪酬管理的一體化運作。績效數據的上游來自組織管理、人事管理系統，人員職務名稱、級別和崗級，直接應用于績效管理的計劃階段、考評階段和薪資計算階段。同時，組織架構、人員崗位一旦調整，與其相關的績效管理關系也隨之調整，可以保證數據最具時效。績效數據的下游是基于績效評價數據的薪酬管理系統和人才管理系統。規范獎金計算公式，并將復雜的獎金計算程序固化在績效管理系統中，在績效考評結果確定后，從績效管理模塊傳至薪資模塊進行薪資發放，績效薪金實現“一鍵式”生成和傳遞；同時，績效考核數據通過人員概要功能，自動歸集到相關人員的信息記錄中，以加強在人才的評價、培養和使用等方面的應用。

（4）與財務、生產、營銷、協同辦公等信息系統智能集成。人資系統與財務系統集成，實現人工成本的預算管控和員工薪資的及時發放。人資系統與PMS生產系統、營銷服務系統智能集成，通過數據抓取工具，獲取有關生產運行與營銷服務的工作計劃、任務安排、工作進展情況等有關數據，及時實現了績效計劃的制定、績效計劃的調整和績效指標的評估。人資系統與協同辦公軟件系統集成，實現了各級績效經理人對所轄員工的績效監控與自身工作安排的協同，實現了所有人員對自身績效進展情況與自身工作安排的協同。

（5）系統整合業績信息和人才信息，輔助決策支持。在績效管理系統中，可累積記錄績效數據和多維分析績效數據。不僅可實現對每人的績效表現情況、歷史趨勢進行多維分析，而且可實現對某一單位、部門、專業的績效表現情況、歷史趨勢進行多維分析。

同時，績效管理系統通過電子概要功能，以“人員”為關鍵連結字段，打通績效數據、培訓數據、職務數據、工作經歷數據等一切與人員有關的數據，形成公司人才信息庫。基于人才信息庫，可進行人才價值的有效評估、單個人才的全方位立體分析、人才結構性分析、多維人才趨勢分析等，為人才隊伍的有效規劃、人才的招聘選拔、人才的系統培養等方面提供決策支持。

集中統一績效智庫平臺建設運維，助推全員績效管理能力持續提升

公司人力資源部利用RTX信息平臺和績效管理專業網站，集中開發和運行維護績效智庫平臺。這是國網公司首家在全員績效管理方面設置和運營智庫平臺的單位。

（1）構建績效知識庫、案例庫，匯聚績效管理最佳實踐。根據績效管理所涉及的層級、模塊和過程等，從對象、專業、過程等角度建立起分層分類的知識庫、案例庫框架體系。知識庫、案例庫的內容由各級績效專工、績效專責負責組織搜集，包括公司內外相關的知識、案例和最佳做法，并經公司績效專工的審核，進入到相應的知識庫、案例庫。知識庫、案例庫可通過績效知識應用平臺進行訪問和使用。在設定的權限范圍內，各級績效管理相關人員可通過績效知識應用門戶，查詢和訪問相關的績效管理知識與案例。超過其權限的內容，可在線申請，獲得特定批準后可進行具體訪問。

（2）設置績效智庫圈，實現“線上線下”互動。為促進績效知識和最佳實踐的傳播、共享，實時解決全員績效管理中的有關問題，公司人力資源部統一設置“績效智庫圈”在線社區，可實現上傳有關材料、發起專題討論、提問相關問題等功能。同時，為了激勵各類人員的參與共享熱情，鼓勵各類人員提出問題、獻計獻策、貢獻智慧，設置了積分制作為激勵牽引機制。目前，已經形成了績效專業人士圈和績效經理人圈。同時，實現線上、線下聯合互動，不定期舉辦各種專題研討。

深化完善“現在之魚與未來之漁”兼顧的績效指標網絡，牽引公司內部價值創造網絡

（1）在公司價值引導和績效標準方面，強化和完善“現在之魚與未來之漁”（圖1）兼顧的省市縣三層級、各專業、四位一體、七類人員的績效指標體系。

（2）實現績效指標網絡與公司價值網絡的有效聯動。縱向分層級、橫向分專業、現在之魚與未來之漁兼顧的績效指標體系，形成了網絡型、網格型的績效指標網絡。公司價值創造、價值增值的價值網絡和網格單元處于不斷持續完善之中，與此對應的網絡型、網格型的績效指標網絡也隨之進行變動和完善。

以動態螺旋上升模式為牽引，基于“戰略導向和提升重點”，動態聚焦價值引領和價值創造

（1）設置績效項目內容的動態螺旋上升模式。績效項目內容設置扣減分項目、計分項目、加分項目。扣減分項目，針對安全性、基礎性、常規性、日常性工作；計分項目，針對重點性、戰略性工作；加分項目，針對創新性、突破性工作。同時，隨著每年戰略目標和工作重點的轉移，計分項目、加分項目由更富有戰略性、前瞻性的價值內容所取代，而那些具有長期價值的計分項目、加分項目內容，逐步沉淀為扣減分項目內容，由此形成績效工作項目內容的動態螺旋上升模式。其牽引各類責任主體在做好安全性、基礎性、常規性、日常性工作的基礎上，把主要精力集中于重點性、戰略性、創新性、突破性的工作任務上來；牽引整個公司面向未來不斷創新突破、不斷改進完善、不斷積累沉淀，進而牽引整個公司的內涵式發展。

（2）基于“戰略導向、提升重點”，動態聚焦價值引領和價值創造。根據內外環境變化趨勢和國家電網公司下達的業績考核指標，公司每年確定相應的戰略導向和提升重點，以反映未來的價值增值和價值創造重點。這些戰略導向和提升重點，通過績效計劃動態反映在計分項目和加分項目上，形成各層級的重點工作任務，以引領各級責任主體的重點關注。

打造企業、專業、部門、崗位層面的績效運作閉環管理，推動價值創造和價值增值

（1）以“五大循環”為績效運作閉環，推動省市縣三層級的價值創造和價值增值。“五大循環”是指戰略規劃、預算管理、運營管理、業績管理、激勵管理運作的循環。這五大循環實現了從價值選擇、資源投入、價值創造、價值衡量到價值分享的價值管理全過程，通過橫向“四條主線”、縱向“三層主體”進行連結，指引全公司關注價值創造和價值增值。

（2）在專業、部門和人員層面，以“五大體系”為績效運作閉環，推動組織各層級人員的價值創造和價值增值。“五大體系”，即指標計劃、實施監控、量化評估、分析改進、結果應用體系。

在指標計劃體系方面，經過“四問”以保障績效計劃指向價值創造：一是該績效計劃將在哪些方面創造價值；二是該績效計劃是否對公司其他部門、人員的價值創造產生障礙或破壞；三是該績效計劃是否以犧牲公司的長期價值為代價；四是該績效計劃是否與個人成長發展計劃有效融合。

在實施監控體系方面，各層面廣泛應用績效考核看板，通過橫向對比、自尋差距、自我加壓的方式，尋求價值增值和價值創造的著力點。

在量化評估方面，以精益化管理為著眼點，采取定性評價、定量評價、多緯度評價和積分評價等多種評價方式，科學評價組織和員工績效。

在分析改進體系方面，綜合應用帕累托分析法、魚骨圖分析法、目標-手段鏈分析法、關系圖分析法等多種方法，采取頭腦風暴、民主集中的方式，深挖績效驅動的多維因素和績效問題的各種根源，尋找有效對策，采取更為有效的績效行動方案。

在績效結果應用方面，除用于績效薪金外，進一步擴大績效結果應用，增強激勵約束作用，驅動價值指引，設立年度績效等級制度和績效等級累計積分制度，廣泛應用于人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等。

同時，以績效溝通為主線，績效經理人與其下屬的雙向溝通，以“十談、十不談”為指引細則，貫穿“五大體系”運作全過程。

實施效果

提高了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平，直接帶來顯著的經濟效益和管理效益

實現了在同一系統平臺上對公司各級人員績效管理的全口徑、全業務、全過程、全方位的“全在線、全支撐、全監控”，實現了對公司各類績效管理知識和經驗的“廣匯聚、多共享”，實現了對各級人員績效管理能力的“共提升”，深入推進了績效考核制度統一，強化了量化考核管理，形成了“有方向、有策略、有主體、有程序、有動力、有能力、有資源、有支撐”的“八有”全員績效管理有機系統，顯著提升了績效管理集約化、信息化水平，公司的全員績效管理實踐入圍了2011年國網公司全員績效管理典型經驗。

針對國家電網公司下發的《深化人力資源集約化管理實施方案》，完善了專業績效考核指標體系，組織了對各單位人力資源集約化管理和信息化水平工作考核驗收，深化推進了“三定”、“三考”、“人力資源六統一”的人力資源集約化管理工作，深化推進了人力資源管理信息系統內部各模塊之間、人力資源管理系統與其他生產運營管理信息系統之間的智能集成水平，大大提升了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平。

節省建設開發費用5000萬元，每年節省運營維護費用至少1000萬元。2012年系統經過完善優化增加了班組量化模塊后，應用到17家市供電公司所屬班組中，公司售電量增加171億千瓦時，新增效益2.3億元。

激發了各級員工的工作動力和工作熱情，帶來了企業文化和人才隊伍的巨大改變

為員工與企業共同發展注入了動力之源，帶來了企業文化氛圍和員工行為的“四大轉變”（從“要”到“我要干、爭著干”的轉變，從“要我學”到“我要學、比著學”的轉變，從關注“計劃、評估”到關注“績效分析、績效改進”的轉變，從關注“指標、獎金”到關注“價值創造、價值增值”的轉變），人才典范大量涌現，人才能力大大提升。

第6篇：績效管理的機制范文

1績效管理內涵及其績效提升體系構建

績效管理是管理活動中的一個共同概念。從工作績效和行為的角度，人們往往對其有不同的理解。從工作的角度看，績效是指組織、團隊或個人，在一定的資源、條件和環境下，完成任務的出色程度；從行為的角度，績效指的是對目標實現程度及達成效率的衡量與反饋。在實際工作環境中，需要采取更全面的方法來了解績效。

高職院校后勤中的“績”，也就是業績。后勤部門最重要的業績就是優質的服務，一種新型的后勤管理系統的建立是其要實現的目的，具體來說就是在優美的環境中發揮卓越的風格以優質的服務去服務廣大教職員工。如果服務跟不上去，就會失去這一塊市場，同時失去生存的空間，被淘汰就是必然的結果。

高職院校后勤中的“效”，也就是效益。學校提供了市場，后勤的主要資源也來自于學校，首先必須為學校師生員工和教育工作服務，保證后勤經濟活動能與教育規律相結合。高明的后勤企業會通過并入、托管、聯辦、連鎖、股份合作等多種形式實現對外拓展業務，從而在做好服務的同時獲取經濟利益。

各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與其中的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，目的就是持續提高個人、部門與組織的績效，這就是所謂的績效管理。將績效計劃、績效反饋與面談、績效輔導和績效考評幾部分相組構，形成一個封閉的動態循環，即是一個完整的績效管理系統[1]。不斷地溝通與提升貫穿其中，最終達到組織的目標、實現組織的戰略意圖，形成一個完整的績效提升體系（圖1）。

2高職院校后勤管理現狀

2.1高職院校后勤管理工作存在的問題

政府的支持與資助是我國高職院校的后勤工作發

展的主要依靠，當前許多高職院校后勤部門仍然處在自我管理、自我服務、封閉式的資源供給和管理體制的模式。這是計劃經濟背景遺留下的運行模式，形成了負擔重、人員多、效益差和素質低的狀況[2]。主要弊端如下：

（1）這種情況從本質上來說是一種壟斷經營，使得高職院校缺乏充分選擇的權利，高職院校后勤工作的激勵機制相對來說也是比較缺乏的，直接或者間接地導致了運行效率和服務質量水平的低下。

（2）高職院校的后勤工作完全依靠政府的支持，導致其后勤工作的發展越來越艱難。

2.2高職院校后勤管理工作改革的必要性

伴隨我國不斷完善的市場經濟體制，當下的高職院校后勤工作的運作機制及辦學模式的改變，這一可能性越來越大。一些高職院校也對如今的后勤管理工作進行了研究和探索。但是就目前全國的情況來看，高職院校后勤工作的改革進程與我國高職教育發展不相適應，后勤基礎建設的欠缺成為了制約我國高職院校教育發展事業的重要因素[3]。

3標準化管理理論在高職院校后勤管理

中的運用3.1后勤管理體制

要想建立規范化的后勤管理體系，就必須對當下的管理體制進行改革，推進高職院校后勤部門企業化管理進程。根據事企分開、兩權分離的原則，使高職院校后勤發展成為相對獨立的集團產業。

我國高職院校后勤管理工作一直以來實行的是校長、副校長分管制，從公司的角度看，后勤管理機構應當設立董事會，由董事會聘任經營人才。董事會成員由國有資產管理部門、投資者和社會人士組成。董事會應當在行使決定權，確定高職院校的后勤管理的方向、任務以及國有資產的收益分配政策等方面履行決策管理。

3.2后勤管理職能

改革高校的后勤管理制度的要點是理順后勤部門與學校的關系，并讓學校與后勤實現資源管理與共享。

后勤管理部門的服務職能和管理職能在高校后勤改革后要具體化，制定發展戰略，編制項目資金預算，編制后勤發展規劃，制定后勤年度計劃，最后完善管理體制。后勤部門要按規定執行會計準則并按要求建立健全的管理制度，在保證國有資產保值增值的前提下對國有資產進行檢查監督。把對食品質量和價格監督檢查作為第一要務，在保證學生老師消費水平和生活水平的基礎上適當收取服務費用，提供高質量后勤服務。要保證后勤企業的服務質量，須建立質量檢測、評估、反饋系統。

3.3后勤管理機制

高職院校后勤管理應以競爭為導向，遵循優勝劣汰的原則，通過引入社會企業進入學校，構建現代企業制度。作為獨立經營的企業，應承擔市場運作機制及其產生的經濟盈虧。要調動高職院校后勤工作的積極性和創造性，增強危機意識和責任意識，提高工作水平，更好地為高職院校師生員工服務，這是實現高職院校后勤工作的有效途徑。

要加強政策研究，為高職院校的后勤管理工作改革提供必要的政策支持。要召集相關部門進行討論并協調，充分地利用政策，因地制宜地對高職院校后勤管理中的問題做出正確、及時的處理。

3.4績效考評機制

為高職院校后勤部門制定科學合理的績效評估體系是實現科學管理和公平正義的重要環節。績效評價是一種標準化的管理工具，是人力資源管理的重要組成部分。通過對后勤人員的數量和質量的評價，建立有效的績效考核系統，客觀評價員工的工作狀況、能力、行為和適應能力[4]。然后通過有針對性的績效改進，可以達到促進后勤企業可持續發展、提高企業核心競爭力的目的。在評價過程中，應該注重科學的評價標準，績效評價管理主要包括工作和創新兩個方面。在具體實施過程中應注意公開、公平、公正，由直接主管、同事、下屬，通過對工作的數量、質量、效率、效益等方面進行評價，建立有效的績效評價指標體系，然后用科學合理的考核計算方法來衡量實際的績效和動態的反饋，并在此過程中不斷地修正目標。

3.5激勵約束機制

高職院校后勤管理系統的企業管理模式，還包括物質激勵和精神激勵部分。工資加獎金的薪酬結構還不能完全適應現代企業管理制度，如實行崗位為基礎的工資制度和內部獎勵制度的后勤管理，可以讓不同類型的員工都能工作在適當的位置，不同職位變動和獎勵等等都發揮強有力的激勵和約束作用。精神方面的激勵是一種較為重要的激勵，它在注重物質方面激勵的同時，也注重精神方面的鼓勵與刺激。傳統的精神激勵是頒發一些榮譽或稱號[5]。精神激勵更注重提高企業管理者的社會地位，使得他們能夠更好更高效的發揮自己的主觀能動性，并且解除其后顧之憂，更為有效率地將身心投入到工作之中。

高職院校后勤管理組織因為缺乏符合實際情況的激約機制，使得員工容易產生懶惰情緒，干多干少都一樣，職責不明確從而容易演變成平均主義，讓社會效益指標，經濟指標，能耗指標和目標管理難以實現。因此，后勤部門改革形成新的科學的組織結構約束機制。

第7篇：績效管理的機制范文

關鍵詞:醫院 績效管理 成本控制

在當前市場經濟條件下，隨著醫療保險制度的完善，患者對醫院的技術水平、服務質量等提出了更高的要求，因此醫院只有不斷深化改革，提高自身醫療服務水平、加強成本控制，才能適應市場經濟的需要。本文將對醫院績效管理與成本控制的意義及有效手段進行分析與闡述。

一、醫院采取績效管理與成本控制的重要意義

(一)提高醫院職工的成本意識

醫院通過開展成本核算，并以公開核算績效工資等方法，各科室根據一段時間的工作量及收支狀況就能計算出績效工資，提高職工的支出與收入相適應的意識，通過用多少、領多少的方法，避免了不必要的浪費與積壓，減少了醫院的資金投入。

(二)促進醫院資源的優化配置

通過實行績效管理模式下的成本核算，醫療資源的合理利用率有效提高，隨著工作效率的提高以及職工成本意識的加強，各科室不再苛求醫院的高端設備，在購買設備前，經過反復論證，并根據就診病人的實際情況來決定，提高了設備的使用率。另外，由于醫院不再盲目的增加人員，醫護比例趨于合理化，既降低了人力成本，又以學科帶頭人的形式加快學科發展，同時帶動醫院的整體進步。

(三)完善醫院的激勵體制

醫院通過全面、多角度的成本控制，最大收獲在于能夠更全面的對不同主體經濟效益與經營業績進行考核。例如通過病區數據來考核護士長的工作業績，通過專科數據考核科室主任或專業負責人的工作業績等。另外，藥品、醫技、行政后勤部門等也有符合其實際特點的考核數據。通過這種全方面的成本績效考核，能夠為核算獎金提供更科學、更有效的數據，實現醫院各類活動的權責利配比。

二、進一步提高績效管理與成本控制的有效手段

(一)注重全過程成本管理

為了提高成本管理的效率，各醫院應開展全過程、全方位的成本控制，以降低院內的各項支出，有效提高資產配置率，保證醫院的財政收入快速、健康地增長。醫院財務管理的基礎是成本核算，即通過合理分析各項醫療項目的成本以及單位成本，對科室、病種、藥品等各綜合方面的成本進行定期的資本核算，通過科學的分析、考核等手段，降低醫療成本，以醫院獲得最大收益的同時降低患者的經濟負擔。另外，對于科室的各項支出費用，包括醫護人員的工資、醫院設備、會務費、材料費、進修培訓費以及水電費、采暖費等，通過成本支出的范圍及確認原則開展成本核算。通過分析、預制高效率的工作指標，例如病人平均入住醫院的時間、病床使用率、門診日均人次以及平均手術率等指標，來制定科學合理的工作目標，以提高院內的服務效率，有效降低支出及成本。

(二)制定績效管理的考核機制

成本核算的最終目標是降低醫院的運營成本，包括限額各科室支出、分攤消耗、獎懲有別等管理方法，并對各科室的支出費用進行匯總與歸集，明確各科室的成本項目與金額。績效考核的目標就是醫院內部的微觀經濟管理手段，因此醫院必須建立科學的目標評價綜合體系開展績效考核工作。并反映出臨床工作的勞動強度、工作效率、風險系數以及經濟效益等情況，在權衡輕重的基礎上，對臨床科室進行科學評價。另外，還要關注醫療收入的增長率及挖掘工作，認清醫療技術的提高是增長收入的內在動力，工作效率也是加快收入增長的關鍵因素。目標管理主要是通過對患者滿意率、醫德醫風、醫護質量、經濟收入情況等綜合指標考核各科室的工作情況，以實現獎懲有別的考核手段，對于超過既定目標的科室，還應給予適當的額外獎勵。

(三)開發績效管理與成本核算軟件

目前我國仍然缺乏規范化、權威性的成本核算軟件，尤其在醫院的信息管理系統中仍存在問題，計算機網絡系統還無法滿足日益變化的成本核算需求，對醫院成本核算及績效考核的效率及最終結果產生影響。因此，根據我國的實際國情，應開發研制適合不同級別的醫院、具有權威性與政策指導性的醫院成本核算軟件系統，再由醫院根據自身的實際業務情況，對該軟件進行修改、調整與完善，建立既符合國家標準、又符合本院特點的成本核算軟件，實現醫院成本控制與績效管理的自動化、網絡化、實時化與標準化。

由上可見，醫院管理是一項綜合、復雜、系統的工程，只有加強績效管理與成本控制，才能真正提高市場經濟條件下醫院的核心競爭力，保證醫院各項工作的可持續發展。

參考文獻：

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[2]胡靜.關于加強醫院成本績效核算的一些思考[J].財經界（學術）.2009（7）

[3]吳曉紅.醫院成本核算與績效工資分配結合[J].決策與信息（下旬刊）.2009（5）

第8篇：績效管理的機制范文

[關鍵詞]高校管理；績效管理；本質特征；價值取向

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.01.243

我國高等教育近幾年呈現出了飛速發展的態勢，各大院校不斷擴大自己的規模。高等教育發展是以質量為主，這也是高等教育發展的根基。而隨著社會大環境的不斷變化，高校中的傳統經驗管理模式已經適應不了我國高等教育的發展需求，此時建立績效管理為核心的高等教育管理模式是非常有必要的，在我國的高等院校中實施績效管理是我國高等教育發展的核心基礎，更是國家政策對我國高校發展提出的實際要求，而我國的各大院校也認識到在這一階段，能不能在核心競爭力的提升、學科建設的發展等方面獲得成功，與高校是否具備科學合理的績效管理模式是非常有關系的。

1 高校績效管理的本質特征分析

高校的績效管理主要是通過對高校發展戰略的建立等將效的成績用于日常的管理活動中。以此來激勵廣大教育職工提升自己的能力和水平，從而實現高校戰略目標的一種管理活動，高校的績效管理具備以下本質特征。

1.1 學術性特征

高校從本質上講屬于大型的學術組織，所以高校的績效管理在運行的過程中就會帶有非常典型的學術性特征，高校的績效管理要在符合大學學術權力本位結構原則的基礎上進行。而作為從事專業知識傳授的高等院校，學科知識的傳授是大學發展的基礎，創建學術權力本位結構也是為了進一步提升高校的核心競爭力，不斷強化學術委員會對教學以及科研等學術事務的決策權。強化高校管理部門的服務意識，在學術工作上是沒有上司這一稱謂的，雖然說大學是需要管理，但是大學管理有其管理的特殊性，大學的管理主要是以學術的發展為主。而學校的行政管理要以服務學術組織為基準，所以我的高校管理人員要加強高校行政組織的改革力度，不斷強化高校行政組織服務的相關職能，這也是高校績效管理學術性的重要體現。

1.2 復雜性特征

高校的績效管理是一個涉及多內容、不同部門的復雜系統，績效管理的順利實施離不開不同部門的緊密配合，由于我國的高等學校都是非常典型的松散性質的結合體，在學校的教育教學管理中，有很多個職能部門，不同的職能部門所承擔的責任也是各不相同的，但是這些職能部門之間的聯系又是非常緊密的，尤其在涉及到績效管理方面。

除此之外，高校的績效管理還要體現出時代性，在高校的績效管理中，由于涉及的因素相對較多，而且這些因素都是在不斷變化中的，因此與之相聯系的績效管理也會隨之出現變化，基于此，我們在實施績效管理的時候也要與時俱進，體現出實效性。與此同時還要對學校從不同的角度，不同的層面進行一個綜合性的評價。

2 高校績效管理的價值取向分析

2.1 始終堅持教學學術化的價值取向

在高校的工作中，教學是高校教育發展的核心，而除了教學這一工作以外，高校還具備了科學研究等方面的職能。所以我們會發現，在高校績效管理中，教學與科研之間的關系是非常微妙的，我們的研究人員在處理二者關系的時候，既不能一直追求教學忽視科研，又不能強調科研而忽視教學。最好的平衡就是以科研來促進教學質量的提升。用教學來不斷深化科研的水平，二者應該是一種相互補充相互促進的關系。高校的績效管理通過改變課堂的教學模式，不斷探索具有研究性教學的方式和方法，并根據社會的實際需要增設了課程教學的種類，將理論教學與實踐教學有機地整合在一起，充分調動學生參與科研活動的積極性。為高校績效管理的進一步更新完善提供有效的幫助。

2.2 始終堅持學術權力本位的價值取向思想

我國高校在學術職業上存在著非常嚴重的行政權力強勢、學術權力微弱的問題，這一問題在我國大部分的高校教育發展都有出現，這也是一種非常典型的行政權力主導的治理結構，這種結構的出現使得原本高校一直遵循的學術本位思想發生了偏離，高校的行政領域逐漸成為了學校發展的根基，高校的發展行為價值也與學校的行政權力順應程度聯系在了一起。這也導致學術人員的地位受到了極大的影響，而行政權力的擴大也使得教育資源在分布上存在很大的差異和不均衡，學術與行政的高度統一，也極大的削弱了教師在整個高校教學中的地位，違背了當前的學術自由原則。所以說為了糾正高校的行政化傾向，我們在高校的教育教學發展中，要從治理學術行政化入手，將學術本位回歸到高校發展中，要不斷貫徹學術自由、民主的發展原則，為科學創造出一個良好的學術環境。學術自由、學術公正以及學術民主是學術發展的前提和根本，如果說因為行政權力過大而影響到了學術發展，那么高校的發展就會受到極大的限制，行政權力的不斷強化會直接降低學術權力，那么最終的后果就是學術生命受到了牽連。高校的發展將會變得舉步維艱。高校要從正提升來強化各個職能部門的服務意識，理清各個職能部門之間的合作關系，除此之外還要創建一個高素質高水平的績效管理隊伍，這樣一來高校的教育發展也就有了強大的支柱，與此同時高校的行政組織還要不斷提升服務意識，改變原有的服務態度，徹底解決高校行政組織管理效率不高的問題。

3 結 論

高校的績效管理能夠真實地反映出當前我國高校發展中存在的一些問題，像教育理念陳舊、教學方法落后等，對高校進行績效管理的目的就是為了有效地剔除上述問題，不斷完善高校的教育教學方式和方法，提高高校的教育水平，從多個角度和層次來不斷提升高校的教育效率。除此之外還要始終堅持教學學術化和學術權力本位的思想。提升行政組織的服務意識，全面提升高校的教育教學層次。更好地培養適合社會發展所需的適用性高素質高水平人才。從而促進社會的全方位發展。

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第9篇：績效管理的機制范文

企業內不同功能性質的業務組織對經營和管理有著不同程度的要求。承擔經營責任的營銷組織，更多的是要求保持經營的活力。管理過多、控制過嚴就會使營銷組織失去經營活力，但疏于管理又會使營銷人員處于無效率的失控狀態。很多營銷組織在處理這種兩難境地時“時松時收”——“管理過嚴、失去活力了就放一放，管理過松、出現失控了就收一收”，造成政策的延續性和穩定性很差，不利于營銷組織的長期建設。

目標管理（MBO）導向的績效管理通過對實現企業目標的關鍵性指標的選擇，將考評過程與管理過程相統一，在對關鍵環節實施管理和控制的基礎上，利用績效管理機制充分調動營銷人員的積極性和創造力，激發營銷組織的經營活力，從而實現營銷組織內管理和經營的統一。

計劃、指導、考評和激勵是MBO導向績效管理的彼此緊密聯系的四個階段，分別與目標管理的計劃、執行、檢查和反饋四個階段相結合，不斷地激勵營銷隊伍在實現企業目標的方向上努力，促進個人能力的成長，并使過程中的管理更多地成為促進目標實現的手段，而不僅僅是控制手段。

計劃階段是MBO導向績效管理的第一個環節，是以目標管理的計劃階段為基礎的目標分解過程。目標的分解要求在保證企業目標實現的前提下層層分解（詳見圖一），并在分解過程中上下溝通，達成共識。目標的設置要遵循SMART原則，即具體的（special）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、相關的（relevant）和有時限的（time-based）。圖一是某銷售分公司的目標分解過程示意。

分解到各部門、各個業務員的工作計劃指標，包括銷售計劃、回款計劃、費用計劃、宣傳促銷計劃和人員培訓計劃等指標即為當月的考核指標。這樣將企業總目標層層分解，并以當月的分解目標作為考核指標，可以牽引營銷人員在完成目標的方向上努力，從而將每個營銷人員的目標與整個企業的目標相統一。

目標分解在溝通中完成后，就可以完成考核用表的設計了。表一是某銷售分公司某月的考核用表。

考核指標可以設固定指標，與年度銷售目標直接相關，如銷售收入、回款率、費用率、員工滿意度（對各級營銷管理人員）和客戶滿意度（對業務員）等；另外還可以根據每月的具體情況設變動指標，如在大型促銷期間設置促銷效果評估指標，在大規模員工培訓或客戶培訓期間設置培訓效果評估等等。

考核指標的選擇要符合分層分類考核的要求。分層考核可以通過對同一指標設定不同采分標準來體現，因為對不同層次的營銷人員有不同的要求，層次越高，要求越高，如上表一級業務員月銷售收入達到200萬就可以得10分，而三級業務員月銷售收入達到300萬才能夠得10分；分等考核是指對不同性質的職位選取不同的考核指標。如主管業務的營銷經理的考核指標可能以銷售收入、回款率、費用率和客戶滿意度等為主，而主管配送的配送經理的考核指標可能以發貨準確率、費用率、車輛保養等為主。表二是某銷售分公司公司分層分類考核示意圖。

目標分解僅僅是MBO導向績效管理的開始，在目標的實現過程中，適時跟蹤進展情況，并進行適當地指導是保證企業目標實現的重要環節。首先是目標分解過程中的指導，在將目標任務層層分解的同時，上下級之間需要對完成目標的路徑和方案進行探討，充分估計可能出現的問題。通過對問題的分析，上級能夠進行針對性地指導，幫助營銷人員抓住關鍵，增強信心。

其次是在計劃執行過程中，對關鍵環節加強控制和指導，隨時發現問題并加以糾正，以保證目標的實現。關鍵環節的控制和指導可以通過每日、每周的例會定期進行，也可以根據對特殊事件的重點跟蹤進行，如在重要客戶開發過程中的重點關注。

所以說，指導是MBO導向績效管理的重要一環，對營銷人員來說，對關鍵環節的跟蹤和指導，能夠幫助個人目標的實現，并使個人在過程中成長；對企業來說，對關鍵環節的跟蹤和指導，可以實現有效的管理和控制，及時發現問題并予以糾正，避免因小失大，從而真正實現組織的有效管理和控制與提高企業經營業績的統一。

考評環節不是僅僅對照考核用表進行打分的過程，應結合月度計劃會議、述職會議，對各項考核結果進行討論，總結經驗與不足，并提出推廣和改進措施。考評結果完全公開，以在業務人員之間形成充分而公開的信息交流。

考評指標盡量采用量化指標，對不能量化的指標的考評應盡量吸納相關部門的意見，采用至少360度考核的方式，力求考評的客觀公正性。如對部門主管團隊建設指標的考評，可以吸納本部門員工、主管本人、部門上級、與該部門有協作的部門主管等相關方面不同權重的打分。

考評結果可以直接與員工經濟激勵措施如工資、獎金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經濟激勵措施如榮譽、工作條件的改善、提供發展機會等相聯系。

將員工的考評結果與工資、獎金等經濟獎勵措施相結合。首先是要根據營銷人員的不同層次和性質設計企業營銷組織的薪等、薪級分布。即根據公司分層分類考核示意圖設計工資的薪等、薪級分布。表三是某銷售分公司的薪等、薪級分布圖。

在科學設計薪等、薪級分布的基礎上，將考評結果與員工的工資、獎金等掛鉤，以實現經濟激勵的目的。不同層次的營銷人員其薪級分布不同，工資構成也有差異，如業務人員的薪酬構成包括基本工資、績效工資和年度獎金，績效獎金主要決定于銷售計劃完成率；區域經理的薪酬構成包括基本工資、月度獎金、季度獎金和年度獎金，月度獎金與銷售計劃完成率等經營業績直接相關，而季度獎金則更多地與團隊氣氛、與相關部門的協作等組織建設有關。

除了經濟激勵措施外，企業還可以根據考評結果采取非經濟的激勵措施。如連續兩個月考評成績達到S或連續三個月考評成績超過A，除可以提高薪級外，還可以給予榮譽上的獎勵、提供更有挑戰性職位的機會等。

MBO導向績效管理的成功實施，需要企業從理念、制度、組織環境的營造到員工努力各方面的保證。首先，企業需要在價值評價上得到全員認同，員工有為實現企業目標作貢獻的意愿，在此基礎上建立制度性的規范和程序，從政策上保證MBO導向績效管理制度的連續性和規范性，并在此基礎上不斷優化。另外，考核指標的設置要根據具體情況客觀、靈活地選擇，如對銷售業績采用固定性指標，對特殊階段或特殊市場采用臨時的促銷活動、客戶開發等評價指標；對不同性質、不同層次的職位要有不同的考核指標和選擇不同的權重，使績效管理具備客觀、公正和針對性。

其次，營造積極的組織環境，創造良好的工作氛圍，提倡充分而公開的信息交流，讓員工了解考核的結果，使員工明確什么是被組織承認的和如何努力得到組織承認。MBO導向績效管理鼓勵通過團隊的努力實現目標，注重在目標牽引下個人能力的成長，但絕不提倡個人英雄主義。

最后，營銷隊伍的素質是MBO導向績效管理成功的基礎保證，營銷人員在認同企業價值觀和企業目標的前提下，具備較高的個人素質和學習能力，具備良好的團隊工作意識。