如何開拓海外市場精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的如何開拓海外市場主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：如何開拓海外市場范文
梁能和魯桐等國內學者也提出了企業走向世界的兩條道路。他們認為企業走向世界在很大程度上意味著面對如何在本地市場迎接世界競爭的問題。因此，走向世界可以分為外向型和內向型兩類，或者說走向世界的外向道路和內向道路。外向國際化的形式主要指直接或間接出口、技術轉讓、國外各種合同安排、國外合資合營、海外子公司和分公司；內向國際化活動主要包括進口、購買技術專利、三來一補、國內合資合營、成為外國公司的國內子公司或分公司。
國內學者在對中國企業跨國經營的研究中發現，中國企業國際化與其他國家企業的國際化相比，是在兩個特殊條件下展開的：一是作為發展中國家企業，屬于后發展型跨國公司，在競爭優勢、外國市場的進入方式和所有權方式等方面與先發展型跨國公司有明顯不同；二是中國是一種過渡經濟體制，在由計劃經濟向市場經濟轉變過程中，政府和企業都面臨著逐漸轉變職能以適應市場經濟要求的問題。企業國際化的內外向聯系模型符合中國零售企業的國際化特點和現實狀況，是中國零售企業國際化的指導思想。
零售企業國際化理論是運用企業國際化理論，結合零售業的特點，研究零售業國際化中各個方面的問題。
一、國外學者關于零售企業國際化的主要觀點
從上個世紀90年代開始到現在，主要的研究成果集中在探討零售業國際化的動因、模式、擴張等方面。
（一）零售業國際化動因
在眾多成果中最具有代表性的是Dawson和Alexander的研究成果。道森分析歐美零售企業進入海外市場的案例，歸納出了13條原因。這13條原因可以歸納為市場、企業家、資金三個方面：國內市場的局限——已飽和、開店限制、市場占有率限制；擴大市場的需求——分散風險、增強與廠商抗衡的力量、企業大型化和規模化、獲取高額收益；海外市場的吸引——具有成長性、競爭結構和成本結構不同會帶來收益、消除進入壁壘、僑胞需要；企業家精神——具有冒險心、意圖引進新的經營理念和經營技術；資金因素——有閑置資金、海外投資成本低。阿爾克斯德德結論是：第一，在政治、經濟、社會、文化、零售結構五個方面的國際化動因可分成推動原因和拉動原因兩類；第二，拉動因素比推動因素更為重要——過去受重視的國內市場飽和與開店限制等并不重要，企業對未來的預期對進入海外市場影響卻很大；第三，國內市場飽和度和對國際化的適應程度共同決定進入的模式——兩者都低，則固守本地化；適應度低而飽和度高則會采取被迫性進入模式；適應度高，而飽和度低，則會采取積極進入模式；兩者都高，則會采取擴展性進入模式。
在日本，比較典型的是山岡隆夫和田口冬樹的研究。山岡隆夫認為：隨著市場競爭日趨激烈和不斷成熟，以及開店限制，大型零售企業不僅要進一步開拓國內市場，還應不斷開拓海外市場；海外開店是開拓海外市場的重要手段。田口冬樹認為，日本零售企業進入海外市場的原因有四類：海外市場管制放松；海外市場潛力增加——因為各種原因，海外日本人增加，亞洲各國居民收入迅速提高；國內市場環境嚴峻——國內開店余地日漸減少，日益困難，成本較高；其它原因——日元升值降低了海外投資成本，泡沫經濟的影響增強了投資者的投資欲望。
上述關于動因的研究都存在以下一些不足之處：第一，分析都帶有片面性，例如，道森等的研究主要抓住了宏觀的環境因素，較少關注企業自身的微觀因素。第二，忽略了各影響因素之間的相互影響。第三，缺乏對進入和進入后經營行為的對應分析。總的來說，動因的分析結果首先要體現出多樣性，第二要體現出多因素系統的內在結構性。只有這樣，才能體現出辯證法關于事物普遍聯系的觀點；對于跨國化經營這一重大行動，更應該如此。
（二）零售企業國際化的進入模式
進入模式是跨國企業同國外合作者進行交易的方式，是企業資源進行跨國轉移的方式。
進入模式具有極為重要的意義，它決定企業對海外市場的參與程度，決定企業資源的投入量和企業的操作方法。一旦決定后再行改變，就會帶來巨大的損失。因此，進入模式的選擇是企業進入國外市場的一項重要決策。
關于進入模式，主要集中在制造業向海外市場進入模式的研究，而從零售企業角度進行相關研究的文獻卻較少。
Treadgold（1991）從實證分析的角度分析了一些零售企業國際化進入模式的實例，Burt（1993）對英國零售企業各種海外市場進入模式的風險問題進行了研究。而 Dawson（1993）與McGoldriek（1995）對海外市場進入模式的成本與控制程度的高低進行了比較研究，這意味著學者們已經開始關注系統地研究零售企業海外市場進入模式。
Dawson（1993）與McGoldrick（1995）認為，不同的海外市場進入模式對應不同的成本與控制水平。根據 McGoldrick（1995）的分析，零售企業進入海外市場的模式主要有許可、租約或附屬經營、特許、合資、收購以及自我進入六種類型。McGoldrick的研究得到了學術界的認可，成為零售企業海外市場進入模式的重要歷史文獻。其后又有許多學者在這一問題上作了更深入的探討，主要表現在兩大方面：
一是對于零售企業海外市場進入方式的研究。如Phillip（1996）將其分為直接出口、兼并與收購、合資、小規模投資 （Minority investment）、戰略聯盟、特許、有機增長等類型。Rudebeck Christensen（1999）將其分為出口、全部所有（whole owned）、合資以及特許四大類。而全部所有又可以分為獨資發展與收購兩種形式，特許也分為主特許與直接特許兩種。
二是對于進入方式本質與選擇問題進行了深入分析。主要表現在Doherty（1999）運用內部化理論、理論與信息不對稱的重要性對零售企業海外市場進入方式的本質與選擇問題進行了深入分析。內部化理論主要依賴的是交易成本的分析，因為內部化理論與交易成本理論可以視作是同一種理論。當交易成本高的時候，獨資或合資的直接投資方式較之契約型方式（許可或特許）對零售商更有利。理論主要強調委托關系引發的成本問題。成本越大，就越應采用低成本，低控制的進入方式（如許可與特許）。這幾種進入方式也是解決信息不對稱的契約式方法。解決信息不對稱的問題在 Doherty（1999）的研究中占有重要地位。他認為許多零售商通過收購的方式進入海外市場，就是為了減少信息的不對稱。一個重要的實例就是狄克遜向美國這樣的經濟發達國家擴張時，偏好于使用收購的進入方式，直接購買東道國具有完善機制的地方管理團隊，從而減少信息不對稱帶來的消極影響。
二、國內學者關于零售企業國際化的研究
國內學者的一些研究取得了局部的成果，主要包括：首先，國內部分學者對于構建零售企業進入模式選擇的分析框架、跨國零售企業在華市場進入行為的分析、進入模式內在特性的分析等方面進行了探討。如毛蘊詩（1994）從公司內部要素、投資目標國環境、投資流出國環境及投資主體目標等方面建立了四維分析模型；田存志和熊性美（2001）應用不完全信息下的契約理論，考察了跨國零售企業直接投資和契約投資兩種進入模式；張瑋（2002）從進入方式的特性對出口、轉讓資產和直接投資各自的風險性、靈活性和控制程度進行總結；許暉（2003）建立了國際市場進入模式選擇的綜合模型；邱立成和于李娜（2003）對跨國公司進入中國市場模式及其影響因素作了定性分析。
第2篇：如何開拓海外市場范文
有人說，當下是品質取勝的時代；有人說，現在是客戶為王的時期；還有人說，目前是市場說了算的年代。大浪淘沙，洗盡鉛華無數。在市場大浪潮的強勢沖刷下，留下來的企業大多都會成為行業的標桿和旗幟。恒天立信，在50多年的發展歷史中，沉淀了品質，積蓄了能量，并成就了染整設備的一站式配套全能專家的美譽。
恒天立信，連續5年在中國恒天集團紡機板塊實現了贏利，這也是這個版塊里唯一一個取得如此驕人業績的公司。立信是如何做到這些的？立信又是怎樣將產品研發和市場銷售緊密結合在一起，并最終成就國際化品牌的？在市場競爭漸趨白日化的年代，恒天立信的“市場領先法則”（或“叢林法則”）又是什么呢？
帶著這些問題，本刊記者專程采訪了立信染整機械有限公司兩位中國區營業董事黃德民先生、王清泉先生以及海外營業董事梁尚偉先生。
上篇 環保政策收緊 綠色制造熱銷
“近期中國環保政策不斷收緊，很多不規范的染廠已經關閉或正在面臨調整。印染企業對染整設備的節能、環保性能提出了更高要求，相關環保政策給立信設備帶來了熱銷機遇。”
世界唯一“一站式”供應商
《中國紡織》：您認為立信設備的主要優勢體現在哪些方面？
黃德民：恒天立信集團是全世界唯一一家可以提供完整“染色前處理、染色、后整理及中水回用”的一站式供應商，其產品包括長車前處理、絲光處理、冷堆機、染色機、烘干機、定形機、預縮機等。而其他供應商想要達到這個“一站式”目標，則需要與另外廠家的設備進行組配才能滿足客戶的相應要求，因此，恒天立信的最大優勢就是可以根據客戶需求為其量身定造整個染整生產線。
《中國紡織》：您負責區域內產品需求情況如何？
黃德民：今年，國內市場的訂單情況比較樂觀。由于近期中國環保政策不斷收緊，很多不規范的染廠已經關閉或正在面臨調整，相關染廠必須解決好環保問題，才能正常生產。因此印染企業對染整設備的節能、環保性能提出了更高的要求，這些硬件不達標的染廠會主動找到我們，定購符合環保要求的新設備，相關環保政策亦給我們帶來了更多發展機遇。
就廣東地區而言，我們主要分珠三角和粵東市場，其中珠三角染整客戶大多以棉類紡織品為主，潮汕地區的染整客戶除了棉類紡織品外，還有化纖產品，包括錦綸、滌綸等。因環保政策問題，今年在潮汕地區的很多廠家（客戶）基本上都處于投資觀望狀態，其工業園區對環保排污的要求正在變得越來越嚴格，開拓這些市場，需要我們投入更多的精力。實際上，隨著這些客戶對設備環保要求的不斷提高，我們的產品銷售會更加受益，畢竟行業內的客戶對恒天立信染整設備的節能環保、節省成本以及耐用性還是非常認同的。
沒有老客戶，只有老朋友
《中國紡織》：公司售后服務內容和項目包括哪些？售前、安裝調試過程呢？
黃德民：服務環節不僅僅是售后服務環節，售前服務與售后服務同等重要，我們在售前服務上會為客戶提供非常周全的咨詢服務，再為其規劃需要配備的產品；假如我們的設備沒有達到客戶的要求，就必須要根據客戶要求進一步改善，一直到完全符合客戶要求為止。
關于售后服務，我們的設備到了客戶那里，會為客戶提供系統培訓，不僅在設備基本的安裝、調試、維修等方面進行培訓，而且還會與客戶交流提質增效、節能降耗的一些原理和技巧。我們會定期從客戶那里收集、了解相關設備的使用情況并進行總結分析，為我們今后研發新產品提供寶貴的思路。
《中國紡織》：在開拓、維護客戶方面，公司有哪些措施和經驗？
黃德民：我們的銷售團隊從各種渠道得到相關信息后，可以找到不同類別的客戶群體。這些客戶不僅局限在染整工廠范圍，可能有些客戶根本沒有直接運營染整制造業務，但他們會把訂單給我們的染廠客戶，或許這也是我們的潛在客戶。中國有句老話，先交朋友，再做生意，我們會用真誠、熱情的態度，把最好的產品提供給客戶，并提供貼心的售前、售后服務，這就是我們開拓客戶的基本原則。關于維護老客戶的話題，其實我們沒有老客戶，只有老朋友！
智能化減人是方向
《中國紡織》：當前，客戶對紗缸、布缸以及染廠自動化等產品的需求出現了哪些新變化和要求？
黃德民：關于染廠自動化，立信在很多年前就開始專注這方面的研究。從1988年開始，我們在香港就開始攜手福田集團研發中控管理、自動助劑、自動染料等系統，研發至今已近30個年頭了。染廠自動化主要分為兩大部分，包括染整部分和印染部分，其中染整部分我們研發的Viewtex中央控制系y，在全世界已經引領行業近20年，這與客戶的ERP管理系統、配料系統都能緊密聯系、完全接軌；與此同時，我們設備在處理助劑和染料方面都有非常成熟的系統；關于染廠“出布、進布、出紗、染紗”等勞動密集的工種/產業，如何更有效地運用自動化、智能化生產來減少人力、提高效率，將是今后我們與客戶共同努力的方向。
《中國紡織》：公司今年在產品研發方面有哪些規劃？
黃德民：今年我們將會推動全新的針織產品染整概念，包括長車煮漂、冷堆以及配置染色、長車水洗，此流程經過周密計算，是節能環保效益最高的染整流程。從實施步驟來講，先從長車煮漂開始，因其不但節能、省水，還可以提高含纖密度高的產品質量。后續我們會將煮漂和染機并軌，再在長車水洗方向上進一步創新。
中篇 針織市場增長顯著 智能制造大勢所趨
根據我們的銷售經驗來看，客戶對染整設備的需求不僅僅表現為對高品質生產及節能環保指標要求嚴格，而且更傾向于車間的智能化生產及管理；特別是沿海地區，如廣東、浙江、山東等地企業對染整業務的智能化生產有著更加迫切的需求。
引導客戶走向無人生產
《中國紡織》：公司染整設備在國內的主要銷售區域分布如何？
王清泉：國內主要銷售區域集中在廣東、江蘇、浙江、福建等地區，新興市場包括中部地區，如江西、河南、湖北。近幾年公司在江西省的針織市場增長率尤其顯著；在西北地區，因新疆紡織市場投資興起，染整市場前景廣闊，我們在新疆亦有大量的項目正在開展。
目前我國新型面料市場發展迅猛，其針織面料逐漸走向綠色纖維、人造纖維等；綠色纖維更多的應用在非棉織物方面，包括錦綸、滌綸、尼龍、真絲等面料，立信的染整設備研發也與面料發展趨勢保持了同步。例如，立信染整于2016年10月新推出的DYECOWIN高溫染色機，就能很好地處理錦綸、滌綸、尼龍等面料的染色應用；同時，高樂除油水洗機前處理設備、立信門富士的后整理設備都能以中央控制及聯網布局進行配套生產管理，可以很好地滿足針織面料生產廠家的相關需求，這也意味著恒天立信正在努力引導大家走向智能化車間、無人生產車間，這也是未來發展的大趨勢。
根據我們的銷售經驗來看，客戶對染整設備的需求不僅僅表現在對高品質生產及節能環保領域有著嚴格要求，而且更傾向于車間的智能化生產及管理；特別是沿海地區，如廣東、浙江、山東等地企業對染整業務的智能化生產有著更加迫切的需求。
《中國紡織》：您認為公司市場取勝的根本和優勢有哪些？目前，產品市場占有情況如何？
王清泉：恒天立信產品的主要優勢是逐步提升、實現染整的智能化生產，助推印染、染整產業實現轉型升級。這種優勢也是結合集團完整的“染色前處理、染色、后整理及中水回用”領域的先進技術，為客戶全面提供“一站式環保創新”智能化染整解決方案的優勢。
就染整板塊而言，車間可以分為不同類別的中央控制系統。目前，國內一些企業所提出的中央控制，基本上都還維持在染色機領域的中央控制層面，在整個染整車間方面還達不到真正意義上的一體化中央控制。而恒天立信則能有效結合旗下各個品牌的產品優勢――具備了從染色前處理、染色到后整理及中水回用整體中央控制的條件，實現了對整個染整車間的信息化管理，并將其進一步延伸到ERP系統以及智能化聯接部分，最終將實現向無人化生產車間方面發展；這也是我們迎合國家“十三五”規劃及“中國制造2025”制造強國戰略的重大舉措。
關于市場占有情況，由于國家政府近年來頻頻出臺對環境保護的相關政策，使得印染整行業對相關生產設備的要求更加嚴格，因此，恒天立信的產品優勢在市場上有了更好的競爭表現，所以我們今年的訂單情況非常好，交期緊張、生產繁忙，生產檔期已經排滿到7、8月份。
銷售得益于針織市場增長
《中國紡織》：國內銷售隊伍的人員組成情況如何？公司銷售人員的培養模式是什么？
王清泉：目前國內銷售共有9個辦事處，分布于上海、汕頭、南通、紹興、常州、青島、武漢、石獅、深圳地區。我們對銷售人員的培養不僅僅專注于業務拓展能力的提升，更重要的是通過培訓，達到全面提升隊伍的專業技能的目的，以便更好地為客戶提供技術咨詢服務；與此同時，我們亦在不斷引進專業高校人才，根據他們的志向進行專項培養，為企業以及社會提供更加專業的銷售人才。
《中國紡織》：連續幾年，立信公司的銷售都實現了較大幅度增長，這一點是如何做到和保證的？
王清泉：恒天立信這幾年的銷售增長與纖維應用市場的快速發展密不可分，其中旗下品牌高樂前處理設備應用市場增長幅度尤為顯著，當然，也得益于針織新面料染整工藝的開發以及針織市場的快速增長。立信在染整設備制造領域從節能減排到綠色生產定位較高，主要以中高端市場為主；由于人們生活水平的逐漸提升，對紡織品的需求更偏向于高端化，所以從整個染整行業來說，高端紡織染整會有更加廣闊的發展空間，這將對恒天立信的未來發展帶來諸多利好。
《中國紡織》：如何發揮銷售人T對產品研發的市場引領作用？
王清泉：銷售人員身在前線，其對產品的信息回饋至關重要。我們的產品都會通過銷售人員與客戶進行深度互動，然后把采集回來的信息反饋到研發部門，研發部會綜合客戶及市場需求再進行新產品開發，銷售人員在這里起到了一個橋梁作用，使我們能為客戶提供更加適合的染整設備。正因如此，我們的銷售團隊需要很強的專業背景，并且要不斷地學習，接受培訓，發展他們的特長，實現與企業共同發展的目標。
與客戶建立戰略合作伙伴關系
《中國紡織》：公司開拓新客戶的方式主要有哪些？如何維護老客戶？
王清泉：關于客戶開拓，恒天立信在國內有著強大的銷售網絡，我們亦會積極主動參與到針織、印染、棉紡、色織等行業的各種活動中去，通過相關活動的互動參與，與行業伙伴廣泛進行交流，反饋行業相關信息，進而拓展銷售渠道。
在維護老客戶方面，我們在做好應有本質服務的基礎上，建立了完整的售后維修服務體系，我們的工藝應用中心及售后服務同事亦會幫助客戶優化染廠生產工藝，在新產品開發領域進行合作。同時，老客戶在擴大產能、更新設備時，我們還會為客戶提供設備的配套升級服務，給予更加優惠的政策條件，與客戶搭建長期的戰略合作伙伴關系。
《中國紡織》：公司今年有沒有市場發展的新規劃？步驟和規劃如何安排？
王清泉：近幾年，我們國內很多頗具實力的客戶正在逐漸向海外進行投資轉移，恒天立信亦會和他們一起“走出去”，為我們良好的海外市場錦上添花，從而帶來更多的市場機遇。在國內市場，我們會逐步向西北區域發展，至于具體的實施步驟，我們會與國家政策、市場需求相結合；國家政策著重強調綠色發展、節能環保，其市場導向需與政府推動相結合，我們亦會做好應有的配合及服務。
下篇 海外布局步伐加快 優質服務成就聲譽
直至現在，恒天立信海外市場仍然撐得起的原因就是因為立信有著優質的產品和售前、售后服務，這值得立信公司驕傲，早在十幾、二十年前開始，立信公司就已經將銷售服務實現了本地化。
海外市場具有多元化生產特點
《中紡織》：國內外用戶對印染設備需求的差異化主要表現在哪些方面？
梁尚偉：過去，立信開拓海外市場主要以棉印染客戶為主，這與公司的自身產品發展有很大關系。因為公司在產品發展之初以生產棉染整設備為主，海外市場發展從開始到現在，主力也是以棉印染產品為主，海外市場的化纖部份占有率相對偏低。
現在，對于印度尼西亞、土耳其這些主力出口地區的國家來說，我們在化纖部分也開始變得備受關注和歡迎。因為這些市場的化纖部分較大，海外市場與國內市場的不同之處是海外市場所接觸的客戶大多具有多元化生產的特點，而國內客戶生產品種較為集中，一家企業甚至可以生產一百噸同樣的布種。
《中國紡織》：如何引導銷售同事推廣公司的新產品？
梁尚偉：我們會幫銷售同事介定公司欲推出的新產品最合適的切入市場在哪里。例如以立信染整DYECOWIN高溫染色機為例，其海外市場定位的切入點是印度尼西亞市場，并不是印度、孟加拉市場，因為那些市場偏向棉織物方面。銷售主管的責任就是首先要幫同事揀選合適的市場，再在該市場上給予營業同事一些引導，當然需要的配合去選定一些重點客戶，而這些重點客戶是有合適的產品符合公司某類或某幾類染整設備的特點，并能將這些產品優勢發揮出來。
審慎寄望今年市場
《中國紡織》：如何看待今年的海外市場？
梁尚偉：基于自身品牌與產品定位均為與歐洲對手競爭，在歐元持續疲弱情況下，導致2016年度之銷售有輕微下跌的情況出現。
我們認為，2017年市場情況不容樂觀。因為TTP取消了，越南的優勢效應沒有了，同時，中國投資的資源和機會也比較少，總體來說，審慎之中希望2017年訂單可以持平。如果2017年可以持平的話，由于沒有TTP效應了，周邊原本不打算投資的國家，可能會重新開始投資，例如我們年初走訪了菲律賓市場，菲律賓的大部份廠家都表達了愿意投資的意愿。
《中國紡織》：2017年，您認為哪個市場或地區最有發展潛力和希望？
梁尚偉：因為歐元貶值等因素的影響，不論印度市場、孟加拉國市場還是包括印度尼西亞市場在內的所有市場，沒有一個能獨善其身。目前，立信公司的主要競爭對手是高端對手，是德國人。比如，孟加拉國主要的市場是歐盟，他們享有GSP Plus貿易優惠，他們的產品主要出口到歐盟，他們的客戶都是歐洲買家，所以孟加拉國的生產企業盡可能使用歐洲設備。當他們與其他國家的生產設備及歐洲設備相比，只有10-15%的價格差異時，就會轉而使用歐洲設備。截止目前，孟加拉國市場已經建立了差不多15～20年的時間，孟加拉相關企業已頗具規模，至今發展到這個地步，他們往往更會偏向追求歐洲品牌的染整設備。
《中國紡織》：貴公司有沒有發展新市場的規劃和步驟？
梁尚偉：現在并沒有新市場與舊市場之分。如果說真有新市場的話，那就是緬甸市場，目前立信公司正在發展這個市場，我們一直在通過泰國辦事處的同事接觸緬甸當地的廠商、貿易公司，去推進這些新市場。但我們估計開拓這些新市場的時間不會短。因為這些地方的自身配套環境存在許多不足，比如，缺電、外商投資制度不清晰、外商怎樣申請牌照也不清晰，我們預計開拓這個市場需要相當長的時間。
2017年，恒天立信有機會開始切入這些地方，當然是小規模，例如泰國有廠家在這些地方已經開始設立工廠了，我們公司與他們探討了增添新設備的項目，相信有條件的話，他們是可以投資的。我們成立泰國辦事處的宗旨就是因為泰國系亞洲的中心地區，要用泰國去覆射周邊國家。目前，泰國辦公室有兩個營業同事，其中一個營業同事負責泰國市場，Mr. Thanis 主要負責泰國以外的地方，例如越南、緬甸等國家。
本土化服務撐起海外市場
《中國紡織》：公司產品的主要優勢有哪些？
梁尚偉：立信的海外用戶，很多都是發展中的國家，操作人員水平不太高，我們的產品相比其他品牌產品的優勢之一是我們的產品較易于操作，例如歐洲機如果壞了計算機裝置，基本上就不能運作了，而我們的設備可以配合市場所需，進行手動或計算機化操作。另外，在很多重點國家，FC 控制器里面要求支持不同的語言，例如土耳其文、越南文等，這些是我們大部分競爭對手所不具有的，但這些亦是立信的優勢所在。
第3篇：如何開拓海外市場范文
關鍵詞：軌道交通裝備 海外售后服務 國際化
受全球金融危機影響，世界經濟無明顯復蘇跡象。國內軌道交通裝備市場整體形勢一般，產品需求量總體增長不大。產能過剩，不得不使中國軌道交通制造業放眼于國際市場的開拓和創新。提升產品的國際競爭力、增加產品的國際市場份額，成為企業發展的目標和方向。
軌道交通裝備屬于高新技術產品，包括內燃/電力機車、動車組和地鐵車輛等，其出口，具有成交金額大、執行周期長、涉及范圍廣、和國際影響大等特點。項目從市場開發、商務談判、合同簽約、產品設計、生產制造到售后服務形成一個閉環，任何環節如出現問題，勢必影響整個項目順利執行。輕則失去現有市場，重則引起國際糾紛。售后服務作為出口項目執行的重要環節，對項目能否順利結束，乃至后續市場的開發，有著舉足輕重的作用。
本文從分析軌道交通裝備制造業海外售后服務現狀出發，探討企業如何通過售后服務來提升產品國際競爭力。
一、發達國家售后服務
發達國家的軌道交通管理市場化程度較高，其組織結構通常分為三個層次：
1、機車車輛制造商，根據業主需求和相關法律法規要求，負責產品研發、制造、維護和檢修；
2、線路、信號和站點等固定設施經營商，負責線路及相關設施維保；
3、機車車輛運營商即業主，負責機車車輛運營和經營。
綜上，制造商把產品交付運營商使用時， 就肩負完成全壽命周期有償售后服務工作，并非簡單的質保期內售后服務。發達國家機車車輛的售后服務工作，全面運用市場經濟的手段，以合同的方式，整體交給制造商來負責。運營商只負責使用其車輛，專心進行運營和經營等工作。在售后服務過程中，制造商可以根據機車車輛運用狀態，不斷地升級產品質量和技術，也可以進一步開拓當地的后續市場，有利于整個企業良性發展。
此外，機車車輛研發成本較高， 競爭加劇導致售價逐漸降低， 因此售后服務對制造商日益重要。通常機車車輛的壽命平均約30年，即制造商在交付產品同時也獲得了長達30年的維保增值合同。例如：國際軌道交通裝備市場五大供應商之一的法國阿爾斯通公司有償售后服務收入占其全球銷售總額非常重要的比例。
二、中國公司海外現狀
長期計劃經濟使中國公司一直依賴政府的集中分配政策，企業往往只負責產品研發和制造，而由用戶自行建廠解決售后。內部組織也由于企業傳統管理模式的限制，各部門各盡其責，缺乏整體協調性，和贏得市場所必備的應變力和創新力。目前其售后服務領域，無論在國內或海外市場，都處于一個全新的探索起步階段，還沒達到細分化和規模化。企業一般比較注重項目初期簽約工作，過分注重市場占有率和搶占市場份額，卻忽視了售后服務才是軌道交通裝備市場上最大的一塊蛋糕，尤其是在海外市場。
若仍用傳統的經營態度，忽視售后服務這個黃金環節，如選用臨時組建的售后服務機構，欠缺人員穩定性；被動式服務；缺乏技術支持；不規范管理；“對付”質保期和缺乏延長售后理念。這些現象都會嚴重影響售后服務質量，使企業走上背離客戶的道路，逐漸失去市場競爭力。
售后服務是開拓國際市場的基石，由于中國公司的海外售后正處起步階段，體系不完善已經成為機車車輛出口的軟肋。伴隨著出口市場的不斷增加，也相繼出現完全不同于國內環境和體系的售后服務問題，同國外知名公司相比，還存在很大的差距：
1、沒有完善的售后服務網絡；
2、沒有良好的服務水平：對服務理解不夠充分，服務不健全、質量不高；
3、專業設備和技術支持匱乏。
4、服務模式不完全，導致很難發揮相關優勢，服務成本偏高。
三、海外售后新模式
與國內統一的運營環境和要求相比，機車車輛出口項目的售后有著完全不同的特點：
1、產品不同，出口到各個國家的產品在軌距、限界、速度和安全等各方面均有不同要求，各個國家發達程度也造成維護和運營人員水平不同；
2、理念不同，國內維護按照運行里程進行臨檢、小/輔修、中修和大修等工作，而某些國家根據運行時間進行檢修工作，有的國家甚至沒有系統的檢修體系，僅故障修，即對故障部件進行修復或更換；
3、運作不同，由于各個國家的地理位置、政策法規的差別，造成售后難度和成本截然不同。
鑒于上述差異和面臨的嚴峻問題，為完善出口項目執行，開拓海外售后新模式已迫在眉睫，筆者根據多年從事機車車輛出口項目工作經驗，提出構建新型售后模式建議，具體包括下列幾個方面：
（一）機構設立
售后是企業營銷重要組成部分，還是產品研發、升級和質量管理的重要信息來源，須納入企業的整體制造體系中，以提高企業的制造水平和競爭力。
1、海外售后服務包括產品質保期內的服務工作、維保合同期內的有償服務工作和配件銷售工作，從售后項目組組建、人員選派、日常管理、配件組織發運直至項目結束。
2、設立專門機構。作為開拓海外市場的重要組成部分，歸海外事業部門直接管理，根據現場運用情況進行績效考核，并予以獎懲。公司內選拔和社會聘用有運用和維修經驗、能吃苦、能長期駐外、服從大局的技術型人員作為固定的國外售后服務人員。具體項目執行時，根據項目需要再選派部分人員補充。
3、配件包括銷售配件、質保期或維保期內各種配件的組織、管理和物流工作由海外售后服務機構統一負責。
4、海外售后機構作為各個環節的總負責和總協調，對涉及的各部門（如研發、采購、質保、生產和財務等）進行監督和考核，納入公司經濟責任制考核。
（二）新型模式
在經濟全球化日益加深的今天，任何產品已從簡單的一次性購買、使用向長期的、持續的購買和使用這一過程轉變，顧客比以往任何時候，更加處于主動的選擇性地位。顧客需要的，不僅僅是好的產品，更加是可以信賴的服務。因此售后服務已發生根本性變化，將被新的服務理念所代替。鑒于機車車輛出口的特殊性，可采用下列幾種方式：
1、海外配件庫
根據地理位置分布，在海外選取交通便捷的地點設立配件庫，提供更優質的服務，以輻射周邊國家或地區。該配件庫作為現場緊急件周轉庫，確保機車車輛的正常運用，并根據現場部件損壞情況及時調整和補充。這將大大降低因缺件而造成的停運情況，提高產品可利用率，給業主和企業自身帶來更多經濟效益，也將大幅減少國內調配緊急件所費的人力、物力和財力。
2、海外檢修基地
根據出口國家的軌道交通系統構成和檢修理念，針對部分有市場前景和市場輻射力的出口項目的海外地區建立檢修基地，負責產品的檢修工作。特別是部分發達國家，業主自身就具有較強的檢修能力，但由于當地人工費用過高，造成檢修費用居高不下，從而影響整個項目運轉。企業可根據國內檢修規程，結合當地的檢修習慣，制定一個適合的檢修方案，從國內選派人員分擔部分的檢修工作。這有利于開拓海外市場業務經營范圍；有利于掌握產品的實際狀況以便產品升級和改進；有利于業主節約檢修成本并進一步開拓后續項目乃至周邊市場。
3、全面維護保養
針對部分欠發達國家，由于業主本身檢修能力略顯薄弱，加之機車車輛運行外部環境惡劣，容易對產品長期的正常運用造成不良影響，甚至致使大批量停運，進而嚴重影響后續項目乃至公司聲譽。制造商可在上述第2種方式基礎上，將服務全部覆蓋到整個周期，執行全面維護保養。從日常的維護到各階段檢修，由其海外售后服務機構全面負責，考慮人員成本等因素，可以在當地聘用部分工人和技術人員。這樣可以從根本解決由于長期維護不力對機車車輛造成的負面影響，也能進一步加快制造商國際化步伐并贏得該國家長期合作關系。
機車車輛的海外市場售后服務，不單純是質保期內保修工作，更重要的是企業可通過這個服務平臺為自身創造豐厚利潤。銷售環節僅僅是個開始，其后則是售后服務在持續的發展市場和創造利潤。中國軌道交通裝備制造業只有積極的根據產品特點，創新海外市場的售后服務模式，才能提高其海外市場的競爭力，從而滿足顧客日益增長的多角度多方位需求，培育更多忠誠的顧客群，奠定海外市場開發的基礎，鞏固市場占有率，加快國際化步伐。
參考文獻：
[1]范鵬輝，張威.中國鐵路裝備進出口現狀與競爭力分析[J].國際經濟合作.2012
第4篇：如何開拓海外市場范文
從上世紀七十年代只有三名員工的無名承包商，發展到今日在吉隆坡證券交易所上市的跨國公司，馬來西亞聯合機械集團(UNIMECHGROUP BERHAD)安然渡過兩次經濟蕭條，而且一次比一次站得更穩，根基扎得更實。作為馬來西亞機械工業界的翹楚，他們戰勝困境、獲得成功的秘訣是什么?帶著這個疑問，記者采訪了馬來西亞聯合機械集團有限公司執行主席林嘉水。
“三個人六只手”白手起家
林嘉水可以說又是一個白手興家的典范。父母早年從中國來到馬來西亞的檳城州落腳，一家七口僅靠父親在戲班拉二胡勉強度日。但就是這樣捉襟見肘的生活培養了他堅韌的性格。中學畢業后，他做過家教，擔任過倉庫的管理員。1977年，不甘平淡的他聯合弟弟林炎昌和妹夫共同籌集一萬八千令吉，在檳城州北海的王春添路租下一個辦事處，開始從事機械服務工程，這也是聯合機械集團的前身。成立之初，除了林嘉水和弟弟之外，只有一名員工，三個人六只手，聯合機械的天下就是靠他們赤手空拳打拼出來的。
當時正值馬來西亞檳城州工業化起步期，凡是涉及工業市場的領域，都要用到機械配件。林嘉水正是看準了這一時機，認為“機械制造業的前途無可限量”，便決定投身這一產業。
“開始時主要是以服務工程為主，后來才慢慢地拿，例如意大利的燃燒器，業務開始向多元化發展。”此時的林嘉水既是老板，也是產品的推銷員，就連收賬也要自己一手包辦。經過幾十年的發展，聯合機械集團已然成為馬來西亞機械工業界的驕傲，并以其全面的工業服務著稱。
勇闖東南亞金融風暴
1998年金融危機席卷了東南亞。但在林嘉水看來，這次金融風暴并沒給聯合機械造成多大的影響，集團的營業額反而平穩增長。這主要歸功于聯合機械集團自1992年開啟的海外業務，他們的產品不僅在馬來西亞國內銷售，同時也分銷至多個國家，遍布亞洲、澳洲與美洲等地。
林嘉水告訴記者：“聯合機械集團的顧客群多數是外銷公司，并且主要是銷售到歐美地區的廠家。1998年受金融危機影響最深的主要是東南亞地區，而歐美國家的需求還很穩健。所以馬來西亞本地的外銷公司業務都還好，這間接地提高了聯合機械集團的營業額。”
當然，1998年的金融危機還是有其負面影響。經濟蕭條，利率升高，馬來西亞很多本地公司深受其害，聯合機械集團的呆帳也因此上升不少。但因為擁有良好的風險管理，聯合機械集團的各項業務在金融風暴之年“都有成長”。由于林嘉水在業內外的杰出表現，2003年他獲封了拿督頭銜。
再戰全球金融危機
事隔十年，2008年美國次貸危機再次來襲。已經走出馬來西亞，并向中國、印度、日本進軍的聯合機械集團又將如何應對?
“2008年的金融危機是全球性的，市場的波動，讓所有的投資者只能作壁上觀，這個情況將會持續直到美國經濟回暖。所以，盡管聯合機械集團已在行業站穩腳跟，公司的正常運作上并沒有多大的影響，但在其它方面還是受到了全球的骨牌效應。”
據林嘉水介紹，從2008年10月開始，聯合機械集團的營業額已有放緩的跡象。他預計2009年公司的營業額會比去年下跌10-15％。“2008年上半年和下半年的經濟，出現兩極分化的現象。去年上半年，馬來西亞的原材料，如棕油和橡膠等，賣到了空前的高價，鋼鐵、洋灰(即水泥，記者注)的價格也節節上升，但下半年開始卻來了個大逆轉。國際石油價格從上半年的高價迅速下滑，連帶所有主要商品的價格一路狂跌。因此，今年我們所要面對的挑戰，主要是產品市場的萎縮和生產成本的提高。”
在這樣一個經濟衰退的時期，聯合機械集團將把主要精力放在產品研發以及質量提升上。林嘉水告訴記者：“在經濟騰飛時，積極提高營業額似乎是所有集團一致的動作。然而在經濟放緩時，我們該停下腳步，做好生產線，加強產品質量，開拓新市場，從而為經濟回暖做出最好的準備。”
“不管經濟形勢如何，只要以積極正面的態度面對，危機還是可以化機會，否則即使是機遇，我們還是會錯失啊!”林嘉水如是說。
看好中國制造業
從上世紀末開始，中國的制造業依靠低成本的優勢取得了蓬勃的發展，中國制造的商品大量出口，在國際上贏得了重要的地位的同時，也為中國經濟的發展做出了巨大的貢獻。然而近幾年，由于國內外環境的變化，中國的制造業在原料、土地、人力、能源、交易等各方面的成本直線上升，企業利潤空間受到壓縮。
對此，林嘉水有不同的觀點。他認為“雖然中國生產成本上升是不爭的事實，但相對于其它國家來說，在中國生產的成本還是比較低。而且足夠的人力資源也是其一誘人的賣點。所以，外商撤離中國可能只是短期的跡象。中國制造業的前景還是可看的。”
目前，聯合機械集團已在中國大陸的天津、滄州等地投資建廠發展制造業，經營范圍涉及閥門制造、蒸汽系統設計、流體控制與輸送系統等多個領域，市場則主要面向馬來西亞國內市場。林嘉水表示，這種模式還將延續下去。此外，集團還計劃在中國投資其他相關領域的項目，進一步發展中國國內的市場。他說：“除了閥門與管件之外，聯合機械集團也在東莞等地投資電子工業。我們希望把投資分散在不同的領域，從而降低企業風險。雖然目前我們的產品主要面向馬來西亞國內市場，不過，我們也有銷售到其它國家，例如新加坡、泰國、印尼、越南、澳洲、菲律賓、中國等地。我們的目標是把集團旗下的品牌推出亞洲，走向全世界。”
林嘉水同樣看好中國內地的市場：“我們正在積極地開拓中國內地市場。希望有朝一日，在內地建立起自己的閥門與管件品牌。”
管好企業，才能決勝海外市場
當前受金融危機影響，國際市場的投資門檻大大降低，中國企業迎來“走出去”的最好時機，卻一直苦于“走出去”過程中遇到的各種難題。
擁有十幾年海外投資經驗的林嘉水有著自己的心得：“其實無論是哪個企業若想走出國門、拓展海外市場，他們所要面對的問題還是一樣的。”
林嘉水認為，想要在海外開拓一個新的市場，需具備三個必要條件：“首先我們產品的品質一定要獲得他人的肯定。只要產品的品質得到市場的肯定，那么我們拓展海外的計劃就已成功了一半。而獲得國際標準化組織的品質證書，也是讓海外發展進一步實施的前提。”
第5篇：如何開拓海外市場范文
“40年前,我們幾乎沒有像樣的技術,第一臺電視是幾個人四處找零件拼湊起來的。而今天,我們形成了具有海信特色的技術研發體系,在多媒體技術、家電、智能交通、移動通信、光通信等領域的核心技術有所突破;在工業設計、電路開發、縱向產業鏈整合等方面拉大了與國內很多同行的距離,不斷逼近行業標桿。”周厚健說,“我們是該為國內市場的快速增長沾沾自喜,還是應該在全球市場的艱難起步中壯志未酬?”
海信的國際化之路最早可追溯到1985年開展的對外貿易業務。1998年,海信進出口有限公司正式注冊成立。2003年海信整合了所有海外市場和業務,正式開始了國際化征程。2006年,海信將科龍冰箱、空調等海外業務正式并入,成立了海信國際營銷總公司,構建了海外銷售平臺。目前,海信的產品遠銷近百個國家和地區。
針對海外市場不同的需求,海信在不同的地區因地制宜,采取成立銷售公司、產品總、與戰略伙伴一起開設工廠進行本土化生產等方式,促進海外市場多元化和合作方式多樣化,推廣自主品牌。為了提升海外市場管理水平,海信在全球范圍內選取研發、制造、營銷、服務、物流等方面的標桿,對比海信的現狀尋找差距,持續改善,促進企業全面且持續發展。同時,海信積極與國際先進企業進行戰略合作,近距離學習它們的經營理念和管理方法,在合作中實現“雙贏”。為了適應海外市場的需求和社會文化,海信的海外營銷團隊大量使用當地的管理人員和營銷人員,從而取得了一個又一個階段性的成功。就在席卷全球的金融海嘯中,海信在海外市場迎來新的發展契機。
不久前,在由香港理工大學亞洲品牌管理中心主辦的第五屆品牌管理國際會議上,海信(香港)有限公司董事兼總經理王志剛向《新營銷》記者介紹了海信在海外市場探索的經驗與面臨的挑戰。
危機之中把握機會
《新營銷》:2009年,海信的經營狀況如何?
王志剛:2009年爆發的金融危機,對大家都很不利,但是對海信來說很特殊,海信剛好成立40周年,隆重舉行了慶典。可以說,2009年是海信40年來發展最好、最快的一年,尤其是在向國際市場進軍方面,做得尤為成功。所以,經濟危機對我們而言是危中有機,我們剛好趁此機會向國際市場大規模進軍,而且取得了很大的成效。
《新營銷》:你們到底把握住了哪些機會?
王志剛:首先,在研發方面,金融危機促使行業或產業發生劇烈的變革,行業中的中小企業,或者在相關領域,比如家用電器連鎖企業,很多企業垮掉了,像美國的電路城公司,本來是個很大的電器公司,倒閉了。金融危機之下,市場更加需要物美價廉的產品。畢竟,人們的生存與發展不能光靠那些國際一線品牌,金融危機恰恰給我們這種既有技術又有實力但品牌還不大響亮的企業進入國際市場提供了最好的時機。因為我們能幫助世界各地的經銷商發展、賺錢,這就是我們切入國際市場的最好時機。金融危機爆發以來,我們在國際市場上進行了特別大的投入。現在看來,都取得了很好的效果。
其次,金融危機以來,我們找到了許多我們需要的人,在世界各地的公司本土化實行得比較好。不像以前,大家都很不錯的時候,我們要招兵買馬就沒那么容易。還有,在這個時期,大力推廣和建設品牌所要投入的成本也比較低。總的來說,2009年,海信的出口額大約可以突破10億美元。
高質中價戰略
《新營銷》:在海外市場,你們是怎么進行渠道開拓和品牌推廣的?
王志剛:以前中國家電產品給國外消費者的印象就是低質低價。現在,經過我們在制造、技術、品質等方面的不斷提升,就海信來說,已經達到和國際一線品牌同樣的水平。對此,我們有十足的把握。在向海外推進的過程中,我們采用了高質中價戰略,就是說,在技術、質量方面,一定要向國際一線品牌看齊或者超過它們。另一方面,相較于國際一線品牌,我們的產品價格是有競爭力的,當然我們遠遠高于那些剛入門的品牌,如果把價格按照等級分為A、B、C三類,我們屬于B類價格。采取這種措施,對國外經銷商和渠道很有吸引力。此外,我們提供高效率和完善的售后服務,再加上一些品牌推廣手段,我們就取得了不錯的成績。
舉個例子,在澳大利亞市場,我們現在已經進入市場前三名。當時我們就是采用這種措施,先以高質中價進入,然后建立完善的售后服務體系。我們的廣告語是:“有愛,科技也動情。”我們的品牌顯示了兩個特性,一個是體育,一個是娛樂。我們根據各個地方的不同情況制定市場策略。為了在當地推廣品牌,我們花了大價錢把澳大利亞網球公開賽的體育場冠名權買了下來。在比賽后的4個月,海信在澳大利亞的銷量增加了12倍。我們沒想到澳網在澳大利亞有著那么大的影響力。澳大利亞是我們在海外開拓的第一個市場,成功之后,我們就在非洲、歐洲和北美推廣經驗,在美國、加拿大銷量增長了3倍多。
還有,在以色列,我們跟當地的商合作,贊助了以色列國家足球隊。在以色列,我們選來選去,發現足球是它的第一運動,踢足球的人特別多,于是我們就贊助足球。可惜的是,以色列沒有進入南非世界杯足球賽決賽。
經過嘗試,現在我們有很大的把握,2010年我們在美國、加拿大可以做到100萬臺的銷量。不過這只是目前的策略,以后我們必然要往上走。
穩健經營的辯證法
《新營銷》:海信在海外如何選擇合作伙伴?
王志剛:我們接觸新市場的途徑,首先是參加展會,這是最古老、最笨,但也是最有效的方法。想要走出去的中國企業,一開始的國際生意大多都來自展會。其次是主動開拓市場。然后,當主要市場做起來以后,有了影響力,就會有一些人主動找上門來,后續客戶會越來越多。
在海信成立40周年慶典大會,也是全球經銷商大會,來了120多位海外經銷商,包括沃爾瑪、百思買、家樂福等合作伙伴。大家的合作理念必須一致,雙方要追求雙贏,這是最基本的原則,只有這樣,在進行市場推廣時才有合力。我們在很多地方建立了龐大的銷售隊伍,全力支持合作伙伴。除了市場推廣,我們還根據合作伙伴的需求提供技術支持,開發新產品,我們分別在美洲、歐洲、非洲、大洋洲設立了四個研發中心,與合作伙伴們一起占領主要渠道。
《新營銷》:你們在海外遇到過哪些挑戰和困難?
王志剛:中國企業走出去,走國際化之路,說起來很容易,做起來特別難。以前我們是小步前進,摸索前行,簡單說就是把產品賣出去就行了。這是最低級的。高級一點就是在海外建立一個辦事處或者分公司。現在我們只能做到這個階段,以后我們會提出更高的要求,在全球范圍內以海信品牌為中心調動全球資源。假如說我們的幾個品牌做得很好了,那么就像一些國際品牌一樣,在全球組織生產、進行物料供應、提供市場保障、進行渠道建設,全球都可以做,那是我們的最高目標。現在我們只能不斷努力,把品牌和產品盡力推出去。這個階段我們已經做了很長時間,2009年只能說取得了相對比較好的成績。現在我們的出口額能做到10億美元,以后我們的目標是海信60%~80%的市場份額在國外。
《新營銷》:海信在國際化過程中如何進行風險防范?
第6篇：如何開拓海外市場范文
隨著全球經濟一體化進程的加快、國內市場的持續走低，我國企業的經營地域逐漸從國內市場走向國際市場，人力資源管理從傳統的、單一區域的人力資源管理向多元化、國際化人力資源管理過渡。所謂國際化人力資源管理就是在全球范圍內獲得、配置和有效使用公司人力資源的過程，包括海外人才引進、培訓發展、激勵措施、屬地化管理等等。國際化戰略中人力資源管理呈現出新特點：
1、員工駐外長期性和流動性。無論是海外市場開拓還是海外項目建設員工駐外時間都會比較長，再加上員工更換成本、往返路費等因素，往往在外連續工作時間較長，遇到特殊情況可能還要延長期限。另外，駐外員工也是跟隨著海外項目的狀況而具有較大的流動性，會隨著項目的進展增多或減少，會跟隨市場的變化往來各個國家和地區，往往在一個國家或地區工作2～3年就要變換工作地點，這也要求海外員工要有比較強的適應能力。2、文化差異性明顯。公司拓展海外市場、經營海外項目，就要與不同國家、不同文化背景的人打交道，民族文化差異、國家文化差異甚至是企業文化差異在實施國家化戰略時會被放大。此前有不少中資企業海外并購、海外項目就是因為在人力資源管理過程中忽視了文化差異，最終以失敗告終。3、人才需求的綜合性特點突出。隨著海外市場的競爭日益激烈，人才的爭奪也成為了重要焦點。海外市場與國內市場因為存在環境、文化差異，同時也有成本考慮，在人才需求上有著明顯不同，綜合素質突出的人才。除語言能力外，更需要有創效型項目管理人才、創新型科研技術人才、實戰型技能操作人才、復合型國際化人才等綜合性的人才，才能保證企業在國際市場上的競爭力。4、管理風險和成本較高。一個企業要進行跨國經營，必須考慮到四大風險，即政治風險、法律風險、財務風險和運營風險，在人力資源管理過程中就要通過人員配置、培訓、績效管理等方法有效規避風險，涉外人力資源管理的風險大于一般的人力資源管理。同時，管理成本由于涉及到不同國家和地區，員工長期駐外，在人力資源成本、交通、住宿以及法律咨詢等管理成本開支較大。
二、國際化人力資源管理存在的突出問題
（一）國際人才的結構性矛盾突出
一方面，在知識結構上比較單一，不能滿足技術要求日益復雜的國際工程承包的需要，也不能滿足國際工程向國際投資轉變的戰略調整，急缺既懂外語、技術，又懂管理經營、商務洽談、資本運作、投融資的復合型人才。另一方面，在年齡結構上，在一定程度上出現了人才斷層，即近幾年接收的大中專畢業生在技術、經驗匕還存在明顯差距，相對于快速發展的海外市場，處在當打之年的中青代力量明顯不足。
（二）國際化企業吸引力持續下降
隨著我國國內生活水平的不斷提高，出國工作的光環漸漸退去，同時伴隨新生代員工進入職場，就業取向也漸漸發生變化，職業規劃、家庭因素、工作環境、工作氛圍等柔性吸引力逐漸替換單一的薪酬吸引力。另一方面，隨著越來越多的企業加入到國際化的競爭中，對人才的渴求推高了國際化企業員工的整體薪酬水平，人工成本不斷增加。國際化公司吸引力下降也是員工離職率較高的根本原因
（三）考核激勵的方式和手段仍然較為傳統和單一
國際市場開拓和國際項目建設，受國際化管理風險的影響，與國內相關工作比較具有非常大的不確定性，考核激勵的重點和方式與國內業務有著天壤之別。例如，一個海外重點項目，從發現項目、跟蹤項目、商業談判、投標中標、建設完工等，可能歷時5、6年，又的可能長達8、9年，如何在其全過程中結合海外項目特點做好考核，又如何根據考核結果進行必要的激勵，這些都是擺在國際化企業面前的突出難題。
（四）本土化管理停滯不前
本土化管理既體現海外經營管理規范化程度，又是提高本土競爭力的一個有效途徑。但目前，受到國內企業，尤其是國有企業傳統文化的影響，在海外市場屬地化管理方面仍有待完善，海外管理人員及業務技術人員基本上都是國內選派，當地員工除勞務工人外，鮮有外籍人員參與企業經營和技術管理，這種人力資源配置一方面推高了企業國際化管理成本，另一方面，在駐地國與當地政府、企業制造了文化壁壘，不利于促進公司當地業務的開拓與發展。
三、國際化進程中人力資源管理的對策措施
針對企業國際化戰略實施過程中人力資源管理方面存在的突出問題，提出相應對策和措施，全面推動企業國際化戰略的落地實施。
（一）通過人才引進與培訓，緩解人才結構性矛盾
1、加大國際化人才的引進力度。無論是國內還是國外，企業競爭的核心永遠是人才的競爭。根據企業發展戰略，針對急缺人才實施定向突破，采用獵頭招聘、市場化公開選聘、推薦等方式，引進5～6名具有海外施工經驗的優秀人才作為補充，有效改善部分海外項目推進緩慢的難題。2、做好戰略人才的梯隊引進。企業戰略始終是處在不斷發展變化中，人才引進更要與企業戰略相匹配，具有一定的前瞻性。目前，堅持招聘外語、企業管理、金融投資等專業的高校畢業生，為下一步公司轉型升級提前布局，搭建公司國際化戰略的人才梯隊。3、做好現有員工的國際化培訓。打造專業化的團隊是企業不斷追求的目標，通過培訓能夠加強員工的各項能力，開展FIDIc條款、通用外語、國際商務禮儀、駐地國文化等方面的專題培訓。同時利用好內部輪崗、導師帶徒等機制，加強綜合部門與業務部門的人員交流，互相借鑒好的工作和管理模式，為各類人才的培養創造更為廣泛的實踐機會，通過專業培訓活動不斷提高員工的國際化素質和能力，打造國際化復合型人才隊伍。
（二）通過職業生涯規劃、企業文化建設等方式，著力提高企業綜合吸引力
1、員工職業生涯規劃。根據馬斯洛需求層次理論，隨著基本生活需求的滿足，越來越注重社交、尊重、自我實現層次的獲得與滿足，這就需要企業為員工搭建成長和發展的通道，尤其是工作3～5年的優秀的年輕員工需要加強培養，及時給予必要的舞臺與關注。在員工職級、職務體系中，設計更加靈活，對連續駐外工作2年以上人員縮短職級晉升時限；另一方面可以設立與國內職級脫鉤的海外職務體系，駐外期間享受海外職務職級待遇，給年輕優秀員工加任務、壓擔子，促進其成長。2、海外員工關懷機制。針對海外員工駐外時間長、工作生活環境艱苦、壓力大，有針對性的開展員工關懷、幫扶機制，營造良好的企業文化氛圍，靠文化、感情、氛圍留住人才。例如，海外青年員工心理關懷機制、海外員工家庭幫扶機制、家屬探親隨任機制等。
（三）通過個性化考核、市場化激勵約束等，豐富考核激勵的方式和途徑
1、基于海外經營項目特點的個性化考核。針對海外項目周期長、難度大，尤其是項目前期工作難以量化等特點，將考核指標按照不同項目進行個性化定制。例如引入“里程碑”考核對海外項目跟蹤期、海外投資項目建設期等進行周期性考核；針對國際市場競爭激勵，進一步強化考核的結果導向，發揮績效考核“指揮棒”作用。2、引入市場化薪酬協商機制，豐富薪酬結構，適當提高薪酬激勵水平。面對越來越激烈的國際化人才競爭，海外人員薪酬要在結構上、水平匕與市場接軌。一方面，根據考核情況，重點對市場開拓、海外運營的個人和團隊增加績效薪酬占比，同時探索實施股權激勵、崗位分紅權、超額價值分享等中長期激勵措施；另一方面，通過協議薪酬的方式，約定考核目標、約定薪酬水平，將海外人員的薪酬水平與市場接軌，增加薪酬彈性和差異性，在總體人工成本可控的前提下，提高薪酬激勵的效果與吸引力。
第7篇：如何開拓海外市場范文
在本屆網絡優化大會召開之時，通信產業報對中興通訊網絡優化工程師李巍進行了專訪。中興的網規網優是以工程實踐為依托的，把具體的解決方案變成工程加以實施。同時，服務客戶已經成為爭奪市場的重中之重。借助自身的優勢，中興在拓展海外市場方面也取得了長足的進步。
以工程實踐為依托
通信產業報：中興在網規網優方面的特點是什么？
李巍：在網規網優方面，中興是以工程實踐為依托的，這點不同于一般的科研機構。中興把具體的解決方案變成工程加以實施，而且還要經過嚴格的驗收，工作流程比較全面。
另外，中興是與運營商實現雙贏的。如果我們提供的網絡不能讓運營商贏利，我們也就失去了收入來源。
通信產業報：中興與國內運營商在網規網優方面是怎樣合作的？
中興的網規網優是依托于相關產品的。比如中移動今年上半年進行TD招標，核心網、接入網等都是采用中興的設備。而網絡的工程設計也開始同步進行，從設計、規劃、實施、最后優化，我們要全程參與。
聯通方面，中興與聯通從2001年就開始進行CDMA網絡的合作。我們幫助聯通在20多個省進行網絡規劃和優化，并且在其中占主要部分。我們只要接到訂單，就會把它變成實際工程。
另外，即使運營商采用的網絡設備不是中興生產的，我們也可以提供規劃優化，即“第三方網絡優化”。除中移動和聯通外，我們與國內各個運營商在網規網優方面都有業務聯系。
從國內走到國外
通信產業報：中興在服務客戶方面是怎樣做的？
李巍：中興現在差不多有4萬名員工，其中從事服務工作的占到了大多數。例如，我們在印度的辦事處有2000人，其中網絡規劃優化部門就有好幾百人。
2006年，侯為貴董事長表示中興要進行三方面的拓展，其中第二個就是從單純的主設備提供商向軟件和服務提供商拓展。這方面，國外廠商比如朗訊和愛立信早已行動起來，有一些合同已經是純粹的服務了。
今后，單純的設備銷售收入在總收入所占的比例會越來越低。因為設備的價格在不斷下降。上世紀80年代，中國剛發展移動通信的時候，90%以上的設備都是國外的，但今年中移動進行總額高達350多億元的GSM集采，中興、華為占有了很大比例，表明國內廠商的實力也有了突飛猛進的發展。
通信產業報：中興最近的海外市場拓展情況如何？
李巍：今年一季度，中興海外收入占總收入的比例已經超過60%。在具體“走出去”時，中興采用的是“農村包圍城市”的戰略，先進入亞非拉等第三世界國家，然后向南亞、東南亞擴展，最后再打入歐美市場。
目前，中興的CDMA產品已經銷售到了全球60多個國家，被100多家運營商采用。國際化也是中興今后的一個發展方向，因為全球有200多個國家和地區，市場還是很大的。
吸引客戶的秘訣
通信產業報：中興開拓海外市場的優勢是什么？
李巍：首先是價格優勢。國內企業的人力資源成本比歐美企業要低得多，這使得我們的產品具有了較大的成本優勢。
其次是技術優勢。中興每年超過10%的銷售收入都投入了研發，有很多獨家專利。這使得中興的產品可以通過專利的方式打入歐美市場。
第三是中興的服務也做得很好。海外客戶不是需要某一個產品線的某一個產品，而是相關產品線組成的一個網絡。這就要求設備商在交付網絡后，必須提供一攬子的服務。
做好以上三點，在海外市場拿到一定比例的訂單就是水到渠成的。現在，中興在印度、巴基斯坦都有很高的市場占有率。比如，在印度的CDMA手機市場，中興的占有率是第一名。
第8篇：如何開拓海外市場范文
據香港工業貿易署提供的數據顯示，截至2012年9月，香港的中小企業約30萬家，占本港商業單位總數98%以上，為超過120萬人提供了就業機會，約占香港總就業人數（公務員除外）47%。
而近年來，香港中小企業紛紛加快品牌創建步伐，但是，在全球化的競爭環境下，這些企業想要創出名號已非常困難――不少企業只能維持生存，很難談得上發展品牌。為此，港府最近幾年一直透過各項措施扶助各行業，包括制衣、玩具、珠寶、電子、鐘表等香港具有傳統優勢的行業升級轉型，發展品牌，加強產品研發，開拓營銷渠道。
在最新的香港財政預算案中，港府繼續推出六大支援中小企業的措施：將“中小企融資擔保計劃”特別優惠措施的申請期延長一年；將中小企業市場推廣基金的累積資助上限由15萬提升至20萬；為每年營業額少于5000萬港元的香港企業推出一項“小營業額保單”計劃；繼續透過總值10億元的BUD專項基金協助香港企業升級轉型；以及香港出口信用保險局相應提高土耳其及菲律賓等國家的承保限額。
其中的總值10億港元BUD專項基金，是2012年6月底港府推出的――基金向香港企業及非分配利潤組織提供資助，協助企業透過發展品牌、升級轉型或拓展內銷市場，提升企業的競爭力并促進它們在內地的業務發展。
香港商務及經濟發展局局長蘇錦梁透露，業界對專項基金的反應非常熱烈。“企業支援計劃”至今已處理了首兩批共297宗申請，31宗申請獲批，平均資助額為36.8萬港元，另有71申請獲有條件批核。
另外，香港工業貿易署旗下的“中小企業發展支援基金”，亦為工商組織等團體提供資助，推行有助中小企業發展及推廣品牌的項目，以拓展內地及海外市場。最近三年，基金已撥款超過1400多萬港元，資助多個與發展及推廣品牌有關的項目。
工貿署的“中小企業市場推廣基金”，為個別中小企業提供最高15萬元的資助，參與出口市場推廣活動。基金至今批出的總資助額高達22億7000萬港元，受惠企業超過3.6萬家。
去年，港府還提供1000億元的信貸保證額，在香港按揭證券有限公司中小企融資擔保計劃下，推出有時限的特別措施，以優惠的擔保費提供較高的八成擔保比率。措施推出以來反應良好，至1月底已批出超過5400宗申請，超過4000家企業受惠，設計的貸款額超過240億元。
此外，香港出口信用保險局亦推出了多項支援措施，協助香港出口商特別是中小企業進行出口貿易及開拓場。財政司司長曾俊華透露，香港出口信用保險局從3月1日起為每年營業額少于5000萬港元的香港企業推出一項“小營業額保單”計劃。
有專家認為，香港不可能再以勞動密集的方式，生產低價值的產品，而應把高增值的部分（如設計、品牌管理、供應鏈管理）留在香港。“即使我們不直接制造產品，仍必須掌握產品制造的竅門。”
還有專家提出，要扶助中小企，不一定是財務或稅務優惠，可以考慮針對行業整體的宣傳活動，也可以從政策、規管和人力培訓等方面入手。事實上，正如這些專家所言，不僅僅是財政支援，港府亦為企業提供各種信息及服務，以提升企業發展品牌及開拓銷售渠道的能力。
第9篇：如何開拓海外市場范文
一、商貿企業“走出去”現狀
改革開放30年來，我國商貿企業取得了長足發展，企業規模不斷壯大，所有制結構和區域布局趨于合理，經營方式不斷創新。隨著我國市場開放程度的不斷加深，商貿企業也啟動了邁向海外市場的步伐。
(一)商貿企業海外投資穩定國際經濟合作2011年第7期增長
以商貿企業為主的境內企業對境外批發和零售業投資穩定且企業數量占比較高。2007年以來，我國對境外批發和零售業投資流量邁上較高水平，投資存量保持穩定增長。2009年，在我國對外直接投資行業分布中，對境外批發和零售業投資流量為61.4億美元，比2004年的7.99億美元增長了6.7倍，占當年全部非金融類投資的10.9％，近五年來年均增長率為18.1％。對境外批發和零售業投資存量達到356.9億美元，占全部非金融類投資的14.5％，近五年的年均增長率為20.9％。2009年，在我國1.3萬多家境外企業中，從事批發和零售業務的企業占21.9％，僅次于從事制造業的企業(30.2％)。在1.2萬家境內投資者中，批發和零售企業占36.6％，是對外直接投資中最為活躍的領域。
(二)投資區域主要集中在香港地區
我國企業對境外批發和零售業的投資存量約85％集中在香港地區。2009年，在我國企業對主要經濟體的批發和零售業的對外投資中，對香港投資流量為48.7億美元，占當年對香港投資流量總額的13.7％；投資存量為305.7億美元，占對香港投資存量總額的18.6％。東盟也是我國境外批發和零售業投資的主要目的地，在全部境外批發和零售業的投資存量中占4.6％。此外，從國別來看，我國對美國直接投資的主要行業為批發零售業，批發和零售業的投資存量在我國對美國全部直接投資存量中占比最高，達到28.5％，高于香港的18.6％和東盟的17.1％。
(三)商貿企業“走出去”尚處初級階段
我國商貿企業“走出去”的規模較小，外向國際化程度較低。從統計數據來看，2009年我國投資的境外批發和零售企業約有2847家，占全部境外企業的21.9％；境外批發和零售業投資存量為356.9億美元，占全部非金融類對外直接投資存量的14.5％。批發零售業平均每家企業累計投資1253萬美元，低于我國全部境外企業平均累計投資1890萬美元的水平。從國際比較來看，我國商貿企業的外向國際化程度低于內向國際化，且低于其他發達國家水平。隨著我國加入世界貿易組織，國內市場逐步開放，大量外資流通企業涌入國內市場。2004年，全球250強零售企業中已有29家在我國開展經營。但我國商貿企業卻較少開展跨國經營，即使偶有“走出去”的企業，也鮮有成功案例。2008年，全球零售企業250強海外銷售額達到銷售總額的22.9％，比2007年增長了1.6％，平均跨國經營國家數為6.9個，遠高于我國大型零售企業的國際化水平。
二、商貿企業“走出去”存在的問題
雖然我國商貿企業經過不斷探索，已經邁開“走出去”的步伐，但是許多商貿企業仍然存在自身實力有限、中外流通渠道難以對接、缺乏外部支持等問題，制約了它們在海外市場的拓展。
(一)商貿企業“走出去”動力不足
商貿企業不想、不敢也不知道如何“走出去”。面對巨大的國內市場和未知的海外市場，商貿企業對于“走出去”發展戰略的認識尚不統一。有些商貿企業認為國內市場足夠大，在國內經營收益穩定，沒有必要到國外市場冒險投資，或對“走出去”的重要性和緊迫性缺乏認識，沒有考慮過到國外投資，開展跨國經營。有些商貿企業等待心理嚴重，對自己的實力估計不足，認為還不具備“走出去”的條件，希望等到條件成熟時再開展跨國經營。有些商貿企業因為不了解境外市場環境、法規政策和國際慣例，又沒有跨國投資經驗，即使有“走出去”的想法也無法實施。企業在跨國經營問題上存在畏懼、等待或不屑一顧的消極心理，這些經營觀念的偏差嚴重阻礙企業向外擴展，參與國際競爭。
我國商貿企業缺少國際化經營的宏微觀戰略規劃。我國商貿企業開拓海外市場的措施往往帶有非科學性，許多商貿企業由于缺乏國際競爭的實戰經驗，加之自身的技術水平、經營管理水平有限，很難像國際知名跨國公司那樣制定出符合自身特點的宏觀與微觀戰略。因此，商貿企業對國際市場的開拓帶有很大的盲目性。
(二)商貿企業缺乏國際競爭力
我國商貿企業規模不及跨國公司。雖然我國商貿企業近年來實現了高速發展，百聯集團、國美電器、蘇寧電器、大連大商集團、農工商超市集團已入選2010年全球零售企業250強，但在市場銷售額、經營業態、門店數量等方面都與世界大型零售企業存在較大差距。在2010年“全球零售企業250強”中，我國最大零售企業百聯集團的零售額為100.9億美元(包含非零售業務收入)，僅相當于沃爾瑪的1/40、家樂福的1/12、麥德龍和特易購的1/10。
商貿企業的專業化水平低于國際對手，非相關多元化在商貿企業擴張過程中占比過高。在中國零售百強企業中，房地產收入作為主營業務收入之一的公司比例在2001年以后明顯提高，從1998年的13.7％上升到2005的29.4％。相反，絕大多數國際知名的商貿企業都專注于主營商貿業務，如2008年全球最大的10家零售企業的零售額占企業集團收入總額的比重均超過了97％。主營業務的偏離導致商貿企業在專業化競爭中處于劣勢。
擁有國際知名品牌的商貿企業十分有限。發展品牌是“走出去”最重要的環節之一，特別是商貿企業的連鎖經營，更需要品牌先行。在2009年《世界品牌500強》排行榜中，我國有18家企業上榜，涉及石油、銀行、電信等行業，與美國(241家)、法國(46家)、日本(40家)等國家相比，我
國企業的品牌優勢仍然較弱。我國商貿企業尚沒有一家上榜，企業經營歷史也沒有上榜的世界品牌企業悠久，商貿企業品牌優勢很難與這些國家相抗衡。
(三)中外流通渠道難以對接
批零兼營的批發市場難以融入國外體系。對發達國家來講，其商品市場發展程度相當成熟，已經形成系統的商品市場分銷體系，批發零售各司其職。以美國為例，批發市場僅限于農產品流通，包括中央市場、拍賣市場和集貿市場三種形式；日用工業品不經過批發市場，主要通過批發企業批發給零售商銷售，或利用合同等形式將商品直接銷售給用戶。此外，還有通過經紀人的銷售、直銷等。我國批發市場經營離散化、產品同質化、批零兼營等情況嚴重，嚴重制約了我國批發市場的發展，這種獨特的中國特色流通形式也難以融入發達國家的流通渠道。
聯營方式阻礙我國零售企業拓展國際市場。縱觀成功的商業跨國公司，它們利用雄厚資金買斷經營，從而實現規模經濟。涉及的領域已不僅僅局限于渠道控制，而是不斷向上下游進行縱向延伸。我國商貿企業聯營方式占比過高難以形成規模經濟。目前，百貨店的經營模式是90％的聯營和10％的自營。而中國百貨業毛利率在17％左右，國外同行卻因為有商品自營能力和自有品牌的開拓能力，毛利率達到30％。國內外商貿企業經營方式的不同導致商貿企業在海外經營中水土不服。
(四)商貿企業“走出去”缺少外部支持
商貿企業海外拓展缺乏資金支持。商貿企業從小到大、從國內到國外的發展需要巨額資金投入。然而對于購置或租賃經營場所導致流動資金十分有限的商貿企業，其用于固定資產投資和商業設施建設的資金必定不能與資金雄厚的國際商貿企業相比。后者可以利用資金優勢買斷經營，及時結算，以低于市場10-40％的價格進貨，在市場競爭中處于絕對優勢。加之由于商業的特殊性質，商貿企業很難通過固定資產抵押的方式獲得融資，借貸融資又將導致企業資本負債率過高。因此，有效率的融資模式和政策支持的缺位導致商貿企業“走出去”資金不足。
商貿企業“走出去”缺乏政策支持。長期以來，工業制造和資源開發等行業一直是我國“走出去”戰略的著力點，商貿行業“走出去”并沒有在戰略層面上與我國總體戰略實現較好的銜接。我國尚未把商貿企業“走出去”納入整體規劃，對商貿企業“走出去”的戰略目標、戰略定位、戰略步驟和戰略支撐體系等也不明確，商貿企業“走出去”需要得到體制、機制上的保障和相應的政策支持。
三、集群式“走出去”開拓新模式
針對我國商貿企業“走出去”的現狀和存在的問題，商貿企業欲進一步開拓國際市場，不僅需要加緊培養企業核心競爭力，努力提高企業管理水平，加強物流配送、供應鏈管理、財務管理等方面的信息化建設，專注主營業務，打造自主品牌，將企業做大做強，更需要創新“走出去”的模式，將海外單打獨斗轉變為報團出海，從而提高“走出去”成功的概率。
(一)“集群式”的含義
我國商貿企業“集群式”走出去是指通過戰略聯盟的方式，與具有海外經營經驗的制造企業或具有開拓海外市場意向的商貿企業聯手“走出去”。戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有共同戰略利益和對等經營實力的企業，為達到擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。戰略聯盟可以創造規模經濟，實現企業優勢互補，形成綜合優勢，有效的占領新市場。根據聯盟各方所從事的活動性質來劃分，戰略聯盟可以分為縱向聯盟和橫向聯盟。橫向聯盟是指各方從事的活動是同一產業中的類似活動的聯盟，它通過聯盟各方從事一項活動而降低成本、提高效率、分散風險，從而增加規模經濟效益。縱向聯盟是指處于產業鏈上下游的企業之間建立的聯盟，它使處于價值鏈不同環節的企業采取專業化的分工與合作，利用專業化的優勢與聯盟的長期穩定性創造價值。由于目前我國商貿企業規模還不夠大，競爭能力還不夠強，資金有限，承受對外直接投資風險的能力不夠，且打造跨國經營的商貿巨頭尚需時日。因此，在現階段以某一個企業為主體“走出去”難度很大的情況下，采取“集群式”的對外直接投資模式，可以充分發揮規模經濟效應，有效地增強商貿企業的跨國經營能力，形成整體競爭優勢，降低風險。
(二)橫向聯盟
“集群式”的方式之一是在商貿行業內部的企業之間形成橫向的戰略聯盟，優勢互補，聯手開發海外市場。商貿企業由于采用橫向一體化擴張和復制式的管理模式，組織結構扁平化，其規模擴大不是增加組織結構層級，而是增加管理幅度、資源配置，控制損失、激勵弱化行為。因此，商貿企業采取橫向聯盟的方式“走出去”，可以綜合各方在資金、技術、管理、業態等方面的經驗優勢，降低海外經營風險。此外，商貿企業聯盟在海外通過大批量的集中采購、集團物流，能夠實現交易的規模經濟，降低經營成本。
根據批發業和零售業的不同特點，商貿企業可以采取不同形式的橫向聯盟，從資金聯盟、管理聯盟到品牌聯盟。例如，我國商貿企業采用共同出資在海外建設中國商貿城的形式，將國內成功的批發市場模式復制到其他國家。雖然海外中國商貿城已經入駐俄羅斯、蒙古、越南、印度、南非、智利等周邊國家和發展中國家，甚至也覆蓋至美國、德國等發達國家。但由于批發市場模式未必能與海外市場需求相契合，且競爭優勢多體現于商品的低價位，品牌、服務、管理等代表商貿業先進性的特征難以體現，因此易招致東道國的排斥。盡管這種方式也屬于“集群式”，但只能屬于低層次的資金聯盟。相比之下，大賣場、奧特萊斯等進行連鎖經營的新型業態在海外更具競爭優勢，這也需要我國商貿企業探索更高層次的戰略聯盟。同樣，零售業走出去實際上更多的是零售資本和零售業管理技術的跨國傳播，并非零售企業的國際化移動。我國商貿企業聯盟需要憑借自身特色，以及在規模、經營、管理、人才、信息等方面的優勢，從突破縫隙市場開始，逐步在海外站穩腳跟。
(三)縱向聯盟
“集群式”的另一種方式是在產業鏈上下游的不同行業之間形成縱向的戰略聯盟，抓住產業鏈出海。我國是世界上最大的消費品加工和供應基地，同時，我國制造業“走出去”的步伐也快于商貿業，因此，制造業國內外生產的產品和海外市場為商貿企業“走出去”提供了商品基礎和市場基礎。商貿企業可以憑借中國制造業的優勢，伴隨制造企業品牌走出國門，形成海外供應鏈聯盟并與其共同開拓分銷渠道。
商貿企業與制造企業構建縱向聯盟能夠加速“走出去”的步
伐。從跨國經營的角度看，企業“走出去”一般分為三步：第一步是商品輸出，主要是將本國制造業生產的商品銷售給其他國家的消費者；第二步是資本輸出，即采取綠地投資、收購兼并等形式到海外投資生產；第三步是品牌輸出，將成熟的產品和服務品牌化，實現更大范圍的推廣。制造企業跨國經營的每一步都離不開銷售環節，這為專業化從事銷售的商貿企業提供了廣闊的發展空間。當前，“中國制造”的許多產品已暢銷到國際市場的各個角落，受到各國消費者的歡迎。我國的出口商品以及海外制造自主品牌商品是商貿企業海外建店的重要商品來源，也可以成為其主要的經營特色之一。在市場拓展的方式上，商貿企業應積極尋求與大型制造商、供應商等的戰略合作與戰略聯盟，成為核心制造企業長期的、穩定的戰略伙伴，通過合作以供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭，并伴隨客戶全球化擴張的需求，逐步拓展海外商品市場。以專賣店為例，康奈鞋業在美國、法國、意大利、西班牙、希臘、葡萄牙、比利時建立了30多家專賣店，海爾在美國設廠并開設專賣店，商貿企業可以與制造企業合作建立供銷聯盟，憑借制造企業品牌進入海外商貿領域。此外，多種形式的供應鏈聯盟、品牌聯盟等也將為商貿企業“走出去”創造更好的條件。
四、政策建議
基于戰略聯盟的集群式“走出去”可以在一定程度上解決我國商貿企業競爭實力有限、不了解海外市場等問題，增強商貿企業“走出去”的動力，從而提高我國商貿業的國際化水平，進一步深化落實“走出去”戰略。為實現這一目標，也需要政府利用制度與政策設計促進商貿企業集群式“走出去”。
(一)制度層面
健全對外投資法律法規體系。借鑒國際經驗、針對我國國情，盡快建立我國對外投資基本法，并以此為依據制定針對商貿企業對外投資的法規。相關政府主管部門在職權范圍內，盡快出臺針對商貿企業對外投資的部門規章或其他規范性文件。
完善對外直接投資的管理體制。針對現行對外直接投資管理體制的現狀，盡快解決多頭審核、管理分散，服務體系不健全、功能不完善等問題，減少對企業商務活動的限制和干預，充分發揮市場配置資源的作用，確保企業真正成為投資決策和生產經營的主體，增強對外投資促進和服務功能的作用。
制定“走出去”戰略規劃。在深入分析“走出去”現狀與問題的基礎上，制定覆蓋各行業的“走出去”戰略規劃，明確未來我國各行業企業“走出去”的主要戰略目標、戰略步驟、戰略措施。把商貿企業“走出去”納入我國“走出去”的整體戰略，并在體制和機制上給予保障。
利用國際合作推動商貿企業對外投資。充分利用經濟外交、高層互訪、世界貿易組織、國際區域合作等平臺，在這些對話和合作機制中吸收促進商貿企業集群式“走出去”的內容，制定商貿企業對外直接投資的便利化措施，為商貿企業的海外拓展提供國家層面的合作機制，降低企業海外經營風險。
(二)政策層面
增強針對商貿企業“走出去”的服務體系建設。建立“走出去”信息服務系統、技術服務系統和風險提示系統，向商貿企業提供全方位的信息、項目評估、人員培訓、風險預警等服務。培育社會中介組織開展專業化的法律、咨詢、稅收、會計等服務，提高商貿企業對外投資的效率。
落實針對商貿企業的優惠政策，鼓勵商貿企業做大做強。繼續認真貫徹落實《國務院辦公廳關于加快發展服務業若干政策措施的實施意見》等文件中涉及的商貿業稅費等優惠政策，鼓勵商貿企業通過股份制改造、兼并收購、自愿加盟等形式，以大帶小，以強帶弱，推進跨地區、跨行業、跨所有制經營；引導業態相同、商圈相疊、實力相近的優勢企業“強強聯合”，實現聯合重組。
