績(jī)效考核管理案例精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的績(jī)效考核管理案例主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：績(jī)效考核管理案例范文

1.1一般資料

特選擇該院內(nèi)科作為調(diào)查研究的科室。該科室護(hù)士27名，年齡在23~42歲，平均年齡為（32.13±2.45）歲；醫(yī)生6名，男性5名，女性1名；年齡在33~48歲，平均年齡為（40.23±4.53）歲；另選取2013年9月—2014年8月在該院內(nèi)科接受治療的患者41例，將其設(shè)為試驗(yàn)組，試驗(yàn)組中，男性患者32例，女性患者9例；患者年齡在6~67歲，平均年齡為（38.13±2.01）歲；病程為2個(gè)月~2年，平均病程為（0.88±2.51）年。同時(shí)，選取2012年9月—2013年8月期間收治的41例患者，將其設(shè)為對(duì)照組，對(duì)照組中，男性患者38例，女性患者3例；患者年齡在8~59歲，平均年齡為（33±3.51）歲；病程為1個(gè)月~4年，平均病程為（2.21±3.50）年。兩組患者在性別、年齡、病程等基本資料方面均具有可比性，差異無(wú)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

1.2方法

首先，對(duì)該科室選擇出來(lái)的41例對(duì)照組患者的醫(yī)院病案進(jìn)行研究與分析，并對(duì)管理病案的人員進(jìn)行整體評(píng)估。隨后，在2013年9月—2014年8月期間，對(duì)該科室實(shí)施績(jī)效考核，并對(duì)試驗(yàn)組患者的醫(yī)院病案進(jìn)行分析與探討。應(yīng)根據(jù)每個(gè)醫(yī)務(wù)人員的崗位、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、工作性質(zhì)開始制定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)反復(fù)探討修改，以確保績(jī)效考核可以順利開展。績(jī)效考核的分配應(yīng)統(tǒng)一采用考核計(jì)分的方法，根據(jù)工作數(shù)量、工作人員的完成情況進(jìn)行計(jì)分。管理病案的人員應(yīng)充分分組，如整理裝訂組、編碼錄入組、病案復(fù)印組、醫(yī)療統(tǒng)計(jì)組、歸檔供應(yīng)組等，確定自己的工作量，并建立獎(jiǎng)懲制度，如負(fù)責(zé)整理裝訂的人員，未能及時(shí)錄入病案影響使用的、化驗(yàn)單粘貼出錯(cuò)、病案填寫裝訂出錯(cuò)等則相對(duì)減分；如病案復(fù)印組，服務(wù)態(tài)度好，無(wú)端受到患者的刁難仍繼續(xù)履行職責(zé)等，應(yīng)予以加分。除此之外，還應(yīng)對(duì)醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)紀(jì)律、出勤、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)進(jìn)行考核，嚴(yán)格按照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分，加減分時(shí)應(yīng)注明相應(yīng)的原因。每月的月末進(jìn)行科內(nèi)總結(jié)時(shí)，主任及護(hù)士長(zhǎng)應(yīng)根據(jù)考核的評(píng)分對(duì)工作完成較好的人員予以獎(jiǎng)金激勵(lì)，對(duì)減分情況進(jìn)行討論與分析。

1.3觀察指標(biāo)

觀察兩組患者的病案質(zhì)量情況、患者的投訴情況及患者的滿意程度。非常滿意：服務(wù)全部達(dá)到患者的期望值；滿意：服務(wù)在較大程度上滿足了患者的需要；不滿意：患者的需求未能得到滿足。滿意程度=非常滿意+滿意。并作統(tǒng)計(jì)學(xué)分析。

1.4統(tǒng)計(jì)方法

統(tǒng)計(jì)分析時(shí)應(yīng)當(dāng)采用SPSS17.0軟件分析，計(jì)量資料以均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差（x±s）表示，計(jì)數(shù)資料用百分?jǐn)?shù)表示，以P<0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2結(jié)果

2.1對(duì)比兩組患者的病案的質(zhì)量情況及患者的投訴情況

試驗(yàn)組患者的病案質(zhì)量的完善率（93.61%）明顯高于對(duì)照組患者的病案質(zhì)量的完善率（60.08%）；試驗(yàn)組患者的投訴率（2.44%）明顯低于對(duì)照組患者的投訴率（34.15%），差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P<0.05）。

2.2對(duì)比兩組患者的滿意程度情況

試驗(yàn)組患者的滿意程度（97.57%）明顯高于對(duì)照組患者的滿意程度（51.22%），差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P<0.05）。

3討論

第2篇：績(jī)效考核管理案例范文

單位：                         姓名：                    年    月    日

 

序號(hào)

得分標(biāo)準(zhǔn)

扣分標(biāo)準(zhǔn)

扣分

得分

備注

1

認(rèn)真貫徹國(guó)家、地方或行業(yè)的法律法規(guī)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，確保項(xiàng)目部安保及維穩(wěn)工作，出現(xiàn)重大、特大事故及時(shí)上報(bào)。

（10分）

項(xiàng)目部出現(xiàn)嚴(yán)重治安問題扣2分；觸犯法律法規(guī)，瞞報(bào)，漏報(bào)扣8分；

 

 

 

2

服從公司安排，明確工程范圍，與各部門溝通協(xié)調(diào)，組織項(xiàng)目運(yùn)作及相關(guān)方案編制，施工過程中滿足業(yè)主監(jiān)理對(duì)工程的合理要求。（15分）

未聽從公司安排扣3分，工程范圍不明確扣2分；溝通協(xié)調(diào)不夠，項(xiàng)目組織混亂扣2分，未達(dá)到業(yè)主監(jiān)理要求，公司信譽(yù)受損扣8分。

 

 

 

3

現(xiàn)場(chǎng)文明施工管理到位，各項(xiàng)體系健全，組織機(jī)構(gòu)完善，各部門及人員分工明確，合理。（10分）

文明施工管理不到位扣2分；單項(xiàng)機(jī)構(gòu)或體系不健全扣1分；分工不明確不合理扣2分。

 

 

 

4

對(duì)工程項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃合理安排，及時(shí)簽訂各類合同及責(zé)任書。（5分）

計(jì)劃安排不合理扣1分；個(gè)人原因使合同或責(zé)任書簽訂不及時(shí)扣1分

 

 

 

5

及時(shí)提出資金計(jì)劃、進(jìn)度或預(yù)付款申請(qǐng)。（5分）

計(jì)劃或申請(qǐng)不及時(shí)扣1分；

 

 

 

6

配合班組結(jié)算工作。（5分）

非班組原因影響結(jié)算扣1分。

 

 

 

7

遵守工作紀(jì)律及公司的規(guī)章制度，手機(jī)保持24h通暢。（5分）

出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象扣2分，手機(jī)中斷聯(lián)系耽誤工作扣1分。

 

 

 

8

組織各項(xiàng)例會(huì)，并解決各分包之間的協(xié)調(diào)問題。（5分）

未能組織例會(huì)并解決問題扣1分。

 

 

 

9

做好安全保證工作。（10分）

出現(xiàn)一般以下安全事故扣1分；出現(xiàn)重大安全事故扣5分，出現(xiàn)特大安全事故扣10分。

 

 

 

10

積極組織各項(xiàng)驗(yàn)收完成清算工作。（10分）

未能組織驗(yàn)收及完成清算工作，單項(xiàng)扣2分。

 

 

 

11

完成對(duì)成本的監(jiān)督和控制，積極主動(dòng)進(jìn)行工程款的收取。（10分）

單項(xiàng)成本管理失控扣2分，工程款收取不積極扣4分。

 

 

 

12

確保施工范圍內(nèi)當(dāng)月無(wú)質(zhì)量事故。（5分）

普通質(zhì)量事故扣1分，重大事故扣3分，特大事故扣5分。

 

 

 

13

負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目其它成員如實(shí)考核，杜絕項(xiàng)目?jī)?nèi)部沖突，共建和諧項(xiàng)目。（5分）

未能如實(shí)考核扣1分，項(xiàng)目?jī)?nèi)部出現(xiàn)沖突未能及時(shí)制止扣2分。沖突惡化并嚴(yán)重印象項(xiàng)目正常運(yùn)作扣5分。

 

 

 

總計(jì)

100分

 

 

第3篇：績(jī)效考核管理案例范文

[關(guān)鍵詞]礦井運(yùn)輸 安全管理 創(chuàng)新

[中圖分類號(hào)] TD5 [文獻(xiàn)碼] B [文章編號(hào)] 1000-405X（2013）-10-257-2

在整個(gè)煤礦生產(chǎn)中，礦井運(yùn)輸是煤礦安全生產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)，為此，必須引起煤礦集團(tuán)以及相關(guān)部門重視，以保證我國(guó)煤炭行業(yè)的生產(chǎn)能夠在安全的環(huán)境下有序的進(jìn)行和發(fā)展。然而目前我國(guó)許多煤礦企業(yè)在礦井運(yùn)輸安全管理中仍存在許多問題，這些問題與煤礦生產(chǎn)的不斷發(fā)展相矛盾，要解決這一矛盾，就必須從根源解決，這就要求煤炭企業(yè)對(duì)礦井運(yùn)輸安全管理進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展，擺脫落后的經(jīng)營(yíng)管理模式以尋求新的發(fā)展。

1礦井運(yùn)輸安全管理中諸多問題的原因分析

煤礦運(yùn)輸系統(tǒng)包括有軌運(yùn)輸和無(wú)軌運(yùn)輸兩種，有軌運(yùn)輸是以鋪設(shè)雙軌活懸吊單軌，通過電力和防爆柴油機(jī)、蓄電車、鋼絲繩等為動(dòng)力的運(yùn)輸方式；無(wú)軌運(yùn)輸則是以腳輪或履帶為行走機(jī)構(gòu)，采用防爆柴油機(jī)、蓄電車等為動(dòng)力的運(yùn)輸方式。而這兩種運(yùn)輸方式都存在諸多問題，原因如下：

（1）運(yùn)輸方式的缺陷：由于我國(guó)許多煤礦特殊的地理環(huán)境的影響，以及我國(guó)技術(shù)設(shè)備等因素的限制，國(guó)內(nèi)煤礦運(yùn)輸設(shè)備都比較陳舊，新的運(yùn)輸技術(shù)設(shè)備無(wú)法得到推廣應(yīng)用，加之礦井的運(yùn)輸想到斷面小，線路長(zhǎng)、拐彎半徑小等問題使得現(xiàn)代化的運(yùn)輸設(shè)備技術(shù)無(wú)法應(yīng)用，這就使得礦井的井下作業(yè)變得環(huán)節(jié)多、復(fù)雜而低效。（2）運(yùn)輸體制相對(duì)落后：因?yàn)槲覈?guó)煤礦企業(yè)的礦井運(yùn)輸規(guī)劃不合理，設(shè)備、車輛布置不合理、人員分工不合理以及違規(guī)操作等現(xiàn)象而導(dǎo)致礦井下的巷道擁擠，秩序混亂。（3）操作不規(guī)范以及維護(hù)的滯后性：許多礦井下作業(yè)人員素質(zhì)低下，因而出現(xiàn)很多違規(guī)操作，這就導(dǎo)致絞車損壞，由于絞車數(shù)量眾多以及監(jiān)察制度不完善，使得監(jiān)控不全面，加之檢修人員的不負(fù)責(zé)任，造成絞車的問題無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)，從而導(dǎo)致事故的發(fā)生。

2礦井運(yùn)輸安全管理考核中的創(chuàng)新

由于先如今我國(guó)煤礦行業(yè)礦井運(yùn)輸安全管理中存在許多問題，舊的礦井運(yùn)輸安全管理制度已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)日益發(fā)展的煤礦生產(chǎn)需要，這就需要對(duì)礦井運(yùn)輸?shù)陌踩芾磉M(jìn)行創(chuàng)新。我國(guó)部分煤礦企業(yè)在礦井運(yùn)輸安全管理創(chuàng)新中走在煤炭企業(yè)的前列，并取得了一些成效，如潞安礦業(yè)集團(tuán)的“四、二二”考核制度以及新礦集團(tuán)“運(yùn)輸走動(dòng)式管理”，這些礦井運(yùn)輸安全管理模式都有其創(chuàng)新性，因而有必要對(duì)其實(shí)行的礦井運(yùn)輸安全管理考核模式進(jìn)行分析，以尋求新的創(chuàng)新和發(fā)展。

2.1“四二、二”考核制度

潞安礦業(yè)集團(tuán)曾在“八五”期間多次發(fā)生運(yùn)輸事故而導(dǎo)致重大損失，該公司之后痛定思痛，經(jīng)過不斷實(shí)踐和創(chuàng)新找到了更科學(xué)的礦井運(yùn)輸安全管理考核方法，在此之后礦井運(yùn)輸不安全事故得到遏制。

2.1.1“四二、二”考核的含義

所謂“四二二”考核，“四”是指將礦井運(yùn)輸工作分解為四個(gè)部分，即：對(duì)礦運(yùn)輸科對(duì)全礦軌道技術(shù)的管理考核、運(yùn)輸隊(duì)與非運(yùn)輸隊(duì)安全運(yùn)輸管理考核、運(yùn)輸安全監(jiān)察組考核；“二、二”是指由公司的兩個(gè)部門對(duì)以上四個(gè)方面進(jìn)行動(dòng)態(tài)和靜態(tài)雙向考核。

2.1.2“四二、二”考核的項(xiàng)目設(shè)置

（1）運(yùn)輸機(jī)車、小絞車、軌道車、防跑車、阻道車等要嚴(yán)格符合《運(yùn)輸規(guī)程》的要求。（2）要加強(qiáng)檢查對(duì)運(yùn)輸隊(duì)和非運(yùn)輸隊(duì)學(xué)習(xí)運(yùn)輸法規(guī)定的培訓(xùn)。（3）對(duì)各個(gè)隊(duì)重型設(shè)備和周建制度實(shí)施情況進(jìn)行定期檢查。（4）每個(gè)月對(duì)礦井運(yùn)輸設(shè)備進(jìn)行安檢。（5）公司每季度制定安排指定工作。

2.2走動(dòng)式管理法

2.2.1走動(dòng)式管理的內(nèi)涵

走動(dòng)式管理的名詞是由美國(guó)管理學(xué)者瓦特門與彼得斯于1982年在其專著《追求卓越》中提出的，其內(nèi)涵是：管理者通過抽空在各個(gè)部門之間走動(dòng)，從而獲得更多的一手資料，更直接的接觸員工工作中遇到的問題和困難的一種策略。所謂走動(dòng)管理，不只是到各部門走走而已，而是要盡可能多地搜集最直接的訊息以彌補(bǔ)正式溝通的不足。而在煤礦的礦井運(yùn)輸安全管理中，走動(dòng)式管理則是領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)個(gè)管理人員進(jìn)行分時(shí)段和分工地巡查和考核，并通過這些考核了解礦井運(yùn)輸安全管理中的問題。

2.2.2管理人員的走動(dòng)式管理

（1）以地面井口為起點(diǎn)，向運(yùn)輸作業(yè)的各個(gè)軌道線進(jìn)行輻射巡查，并對(duì)運(yùn)輸作業(yè)管理人員線路進(jìn)行巡查。（2）盯崗人員線路應(yīng)該由該區(qū)負(fù)責(zé)人安排，不得無(wú)由改變巡查路線。（3）每一區(qū)負(fù)責(zé)人每月應(yīng)對(duì)本區(qū)所有崗位進(jìn)行巡查最少四次，并及時(shí)解決生產(chǎn)中存在的問題以及監(jiān)督當(dāng)班人員的安全生產(chǎn)。（4）巡查人員應(yīng)對(duì)巡查現(xiàn)場(chǎng)的安全生產(chǎn)、質(zhì)量和紀(jì)律以及問題進(jìn)行監(jiān)督并解決。

2.2.3現(xiàn)場(chǎng)工作人員的走動(dòng)式管理

每個(gè)崗位的崗位工資必須認(rèn)真學(xué)習(xí)本崗位的專業(yè)知識(shí)，熟悉自己崗位可能發(fā)生的危險(xiǎn)和事故，并對(duì)其進(jìn)行防范，做好安全隱患的排查，遇到無(wú)法進(jìn)行處理的隱患應(yīng)及時(shí)報(bào)告班長(zhǎng)或隊(duì)長(zhǎng)。

隊(duì)長(zhǎng)和班長(zhǎng)接到匯報(bào)應(yīng)及時(shí)組織相關(guān)人員進(jìn)行處理，如無(wú)法處理需報(bào)告工區(qū)值班員，由工區(qū)值班員組織處理。各個(gè)崗位的工作人員再上崗之后，應(yīng)該對(duì)照自己的隱患排查職責(zé)范圍表進(jìn)行認(rèn)真排查，排查次數(shù)和排查時(shí)間應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定進(jìn)行。具體分工上應(yīng)按照以下安排嚴(yán)格遵守：（1）信號(hào)工每班進(jìn)行隱患排查不得少于三次，其排查時(shí)間應(yīng)該在接班后、停運(yùn)后以及人車運(yùn)行前。（2）把鉤工應(yīng)對(duì)人車、軌道設(shè)施以及雷達(dá)捕車器進(jìn)行排查，每次排查不少于三次，時(shí)間應(yīng)該分別在接班后、人車停運(yùn)前后。（3）連環(huán)工應(yīng)對(duì)車輛、車輛裝載情況、物料規(guī)定等隱患進(jìn)行排查，每班排查應(yīng)不少于兩次，時(shí)間為接班后和班中。

第4篇：績(jī)效考核管理案例范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；病案管理；效果；分析

績(jī)效考核是醫(yī)院管理層與醫(yī)務(wù)人員之間的一種管理溝通，其主要目的是要提升員工和醫(yī)院之間的溝通，對(duì)醫(yī)務(wù)人員的組織行為進(jìn)行改善作用，將醫(yī)務(wù)人員潛在的能力以及工作的積極性充分發(fā)揮出來(lái)，從而提升組織的凝聚力和向心力，確保能夠?qū)崿F(xiàn)最佳的醫(yī)院管理目標(biāo)，不斷發(fā)掘更優(yōu)秀的醫(yī)務(wù)人才[1]。除了在醫(yī)院管理中績(jī)效考核有著非常重要的地位之外，在病案管理工作中同樣顯得極為重要。本次研究將分析績(jī)效考核在病案管理中的應(yīng)用效果。

1 資料與方法

1.1一般資料 將2010年3月～2012年3月實(shí)施績(jī)效考核前收治于我院的患者46例為對(duì)照組，同時(shí)選取2012年4月～2014年4月實(shí)施績(jī)效考核后的患者為觀察組。從2012年4月實(shí)施績(jī)效考核，其中對(duì)照組男27例，女19例，年齡21～56歲，平均年齡（46.3±3.5）歲；觀察組男29例，女17例，年齡24～58歲，平均年齡（48.3±2.9）歲。兩組患者基線資料相同，不具備統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05）。

1.2 方法 對(duì)照組患者不實(shí)施績(jī)效考核，采用常規(guī)的病案管理方式。觀察組患者采用績(jī)效考核，主要方式如下：首先對(duì)患者的病案進(jìn)行分析和探討，視醫(yī)務(wù)人員的崗位、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和工作性質(zhì)等多種因素為患者實(shí)施績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)反復(fù)修改和探討，確保績(jī)效考核工作得以順利開展。針對(duì)于績(jī)效考核的分配需要采用統(tǒng)一考核方式，以醫(yī)務(wù)人員的完成情況以及工作數(shù)量等情況計(jì)分。同時(shí)需要對(duì)績(jī)效考核人員合理分組，包括裝訂組、病案復(fù)印組、歸檔供應(yīng)組以及醫(yī)療統(tǒng)計(jì)組等，同時(shí)合理建立獎(jiǎng)懲制度。

除上述外，需要對(duì)醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)紀(jì)律、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)以及出勤情況等多種指標(biāo)采取考核，根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格打分，在對(duì)醫(yī)務(wù)人員加分或減分時(shí)要備注其原因。月末需要對(duì)績(jī)效考核情況進(jìn)行總結(jié)和討論，護(hù)士長(zhǎng)可對(duì)考核評(píng)分情況良好或優(yōu)秀的醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)減分原因進(jìn)行分析。

1.3觀察指標(biāo) 兩組患者均在接受不同的管理模式后，對(duì)患者的滿意度以及病案質(zhì)量完善率等情況進(jìn)行比較分析。其中滿意為：病案管理服務(wù)充分達(dá)到患者的期望值；一般為：服務(wù)可較大程度滿足患者需求；不滿意為：患者的各項(xiàng)需求均未得到滿足。

1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)分析 統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)全部經(jīng)過SPSS20.0軟件分析，其中以（x±s）表示計(jì)量資料，同時(shí)使用t做計(jì)量資料對(duì)比。百分比表示計(jì)數(shù)資料，采用χ2進(jìn)行驗(yàn)證，P值如果

2 結(jié)果

2.1病案質(zhì)量管理以及投訴率 觀察組患者病案管理完善率明顯高于對(duì)照組，同時(shí)患者的投訴率低于對(duì)照組（P

2.2兩組患者滿意度比較 觀察組患者28例滿意、18例一般、未不滿意患者；滿意率為100%，對(duì)照組患者16例滿意、19例一般、11例不滿意；滿意率為76.1%（35/46），兩組間比較差異顯著（P

3 討論

在醫(yī)院的人力資源管理中績(jī)效考核占據(jù)著非常重要的地位，同時(shí)也是醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院管理層的一向溝通活動(dòng)。在對(duì)患者進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)需要嚴(yán)格遵循客觀、公開以及公正的評(píng)價(jià)原則，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)注重分層次考核原則以及績(jī)效分類別考核原則[2]。在對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)其首要目的是為了提升醫(yī)院與醫(yī)務(wù)人員之間的溝通，對(duì)醫(yī)務(wù)人員的組織行為進(jìn)行充分改善，將醫(yī)務(wù)人員潛在的工作能力和工作積極性充分發(fā)揮出來(lái)，提升組織的凝聚力以及向心力，從而實(shí)現(xiàn)最佳的醫(yī)院管理目標(biāo)，從中選出更多優(yōu)秀的醫(yī)務(wù)人員[3]。

將績(jī)效考核充分應(yīng)用于病案管理中，能夠進(jìn)一步提升對(duì)患者病案管理的完善率，從根本上滿足了所有患者的期望值，在降低患者投訴率的同時(shí)提升了患者的滿意度。在醫(yī)院管理中病案管理占據(jù)著非常重要的地位，同時(shí)也是重要的組成部分之一，是維持醫(yī)院正常發(fā)展和運(yùn)營(yíng)，提升醫(yī)院管理質(zhì)量的前提條件，此外，患者若是在治療期間發(fā)生醫(yī)療糾紛，病案管理也可作為重要證據(jù)[4]。

通過績(jī)效考核使得醫(yī)務(wù)人員能夠通過自己的能力去完成相對(duì)應(yīng)的工作，這也降低了醫(yī)療差錯(cuò)事故的發(fā)生率，同時(shí)減輕了醫(yī)務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)，從而提升整體的工作效率，使得醫(yī)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)水平有了明顯進(jìn)步，使醫(yī)務(wù)人員可以更好的為患者提供服務(wù)[5]。

績(jī)效考核在實(shí)際工作中可能會(huì)遇見一定困難，如績(jī)效考核指標(biāo)難以量化，無(wú)直接創(chuàng)收等諸多因素導(dǎo)致成本控制以及工作量的考核比較難以量化，需要在實(shí)際運(yùn)用中不斷進(jìn)行改進(jìn)和摸索；其次是在具體實(shí)施過程中難度較大，還需改進(jìn)。最后考核方法較為繁瑣，同時(shí)考核流程也不夠科學(xué)，需做出改善[6]。

綜上所述，本研究結(jié)果進(jìn)一步說(shuō)明，在病案管理中采用績(jī)效考核能夠從根本上提升醫(yī)務(wù)人員的自身水平和綜合素質(zhì)，對(duì)病案管理工作有所重視，從而提升了病案管理的整體質(zhì)量，可值得推廣使用。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳麗英，魏秋麗.績(jī)效考核在病案管理中的應(yīng)用[J].中國(guó)病案，2014，（4）：4-6.

[2]丁玉梅.探討績(jī)效考核在病案管理中的應(yīng)用效果[J].中國(guó)衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)，2015，（4）：96-97.

[3]趙卉生，譚禮萍，吳曉云，等.醫(yī)療科室績(jī)效考核指標(biāo)的應(yīng)用與研究[C]中國(guó)醫(yī)院協(xié)會(huì)病案管理專業(yè)委員會(huì)第十七屆學(xué)術(shù)會(huì)議論文集.2008：164-165.

[4]張波.績(jī)效考核在病案管理中的應(yīng)用分析[J].臨床醫(yī)藥實(shí)踐，2015，（7）：558-560.

第5篇：績(jī)效考核管理案例范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 工程管理人員 績(jī)效考核 優(yōu)化設(shè)計(jì)

PT公司是一家具有市政公用工程施工總承包貳級(jí)資質(zhì)的小型國(guó)有企業(yè)。近年來(lái)，既面臨著外地、民營(yíng)施工企業(yè)大量入住城市以分割市場(chǎng)的外憂，又擔(dān)負(fù)著必須又好又快發(fā)展、保持優(yōu)勢(shì)地位的內(nèi)部責(zé)任。針對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部形勢(shì)，PT公司做出了提高工程總承包能力，更好地服務(wù)于本市建筑市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇。但是，目前公司出現(xiàn)了人才外流、引進(jìn)新型復(fù)合人才成本高昂的人力資源管理困境。如何防止人才外流，吸引復(fù)合型人才，在建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新一輪調(diào)整中能迅速搶占領(lǐng)先地位以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所要求的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，成為公司首當(dāng)其沖的難題。

PT公司現(xiàn)有工程管理人員46人，以男性員工為主，辦公地點(diǎn)均在施工現(xiàn)場(chǎng)。具體職責(zé)為負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的施工計(jì)劃與進(jìn)度管理、施工技術(shù)質(zhì)量管理、施工現(xiàn)場(chǎng)材料設(shè)備管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人員的工作貫穿于工程建設(shè)項(xiàng)目施工、竣工、驗(yàn)收、移交的整個(gè)過程。工程管理人員所承擔(dān)的工作任務(wù)涉及的范圍廣而且復(fù)雜，各個(gè)專業(yè)崗位之間工作相互交叉運(yùn)行，造成績(jī)效考核與評(píng)定相對(duì)復(fù)雜。

一、績(jī)效考核現(xiàn)狀

PT公司采用粗放、簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法，即由人力資源部制定一張考核表，主要內(nèi)容就是員工對(duì)以往的工作情況進(jìn)行自我總結(jié)，然后由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分考核并輔以語(yǔ)言描述評(píng)定，考核結(jié)果主要分為優(yōu)、良、合格、差四個(gè)級(jí)別，合格以上可以獲得績(jī)效獎(jiǎng)金，良好以上可以晉升薪級(jí)；不合格者將不能獲得獎(jiǎng)金的發(fā)放，公司將考慮重新崗位培訓(xùn)或是解除勞動(dòng)關(guān)系。考核頻率為一個(gè)季度考核一次，項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)職工和普通工程管理人員考核用表略有不同。

二、績(jī)效考核存在的問題

1.考核內(nèi)容設(shè)置不合理。項(xiàng)目經(jīng)理作為工程管理人員的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)項(xiàng)目部的管理職責(zé)和任務(wù)績(jī)效，他們工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣對(duì)整個(gè)工程施工進(jìn)度、質(zhì)量、工期，乃至整個(gè)公司的業(yè)績(jī)都有重要的任用；各專業(yè)管理人員主要對(duì)自己的專業(yè)負(fù)責(zé)，但在考核上與項(xiàng)目經(jīng)理基本相同，沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的專業(yè)性，且各專業(yè)崗位工作內(nèi)容不一樣，考核側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所區(qū)別。

2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上級(jí)管理者直接對(duì)下屬進(jìn)行考核，考核時(shí)會(huì)出現(xiàn)暈輪效應(yīng)，即根據(jù)員工某一方面的因素來(lái)全面判定被考核人的績(jī)效考核結(jié)果；有時(shí)考核者也存在根據(jù)自己個(gè)人的偏見和喜好等非客觀因素來(lái)評(píng)定被考核者；還由于近期效應(yīng)的影響，考核人也容易根據(jù)下級(jí)員工近期的工作表現(xiàn)來(lái)評(píng)定工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣，使考核的標(biāo)準(zhǔn)在主觀上就出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象，從而使得一些雖然工作努力、成績(jī)較好，但是不擅于處理人際關(guān)系的員工很難得到公平的待遇。

3.考核者的考核過于主觀化。PT公司目前的考核基本是以行為態(tài)度為主的定性指標(biāo)，沒有具體的可量化的定量指標(biāo)。工程管理人員本身的工作環(huán)境比較艱苦，大部分時(shí)間一周只能休息一天，又經(jīng)常加班。因此，考核人認(rèn)為被考核人的工作表現(xiàn)很好，工作都很努力，盡管個(gè)別員工有些小問題，但是考慮到被考核人的工作辛苦，績(jī)效考核的結(jié)果又與獎(jiǎng)金掛鉤，所以基本上還是忽視問題，給員工的考核分?jǐn)?shù)相對(duì)較高。有些考核者認(rèn)為工程任務(wù)本身就重，不能因?yàn)榭?jī)效考核的結(jié)果影響員工的積極性，給員工造成心理壓力，進(jìn)而無(wú)法按期完成工程計(jì)劃。

4.領(lǐng)導(dǎo)沒有真正認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的更要性。在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，工程施工管理項(xiàng)目的增多，工程管理人員在整個(gè)公司人員結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)大的比重。公司試圖通過各項(xiàng)管理措施將管理水平上一個(gè)臺(tái)階，對(duì)人員的管理希望通過績(jī)效考核能夠獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，但是為了搶工期，往往將績(jī)效管理變成了口頭上的重視。因此在實(shí)際的貫徹和實(shí)施時(shí)中，公司管理層和員工都是被動(dòng)的執(zhí)行績(jī)效管理，普遍認(rèn)為績(jī)效考核沒有公司的其它方面那么重要。由于管理層的不重視，使下面的各級(jí)員工也把績(jī)效考核只是當(dāng)作一種形式，到考核時(shí)間節(jié)點(diǎn)了，被動(dòng)地參與考核，被動(dòng)地執(zhí)行考核。

三、績(jī)效考核問題的成因分析

1.考核定位狹窄導(dǎo)致考核目標(biāo)缺失。PT公司將績(jī)效定位于為了發(fā)放獎(jiǎng)金，考核定位過于狹窄，造成了員工只關(guān)注于眼前的利益，而且使考評(píng)者在評(píng)核時(shí)擔(dān)心考核分?jǐn)?shù)低會(huì)影響被考核者的獎(jiǎng)金金額。企業(yè)和員工都因這單一的考核目的而只關(guān)注短期的眼前利益，而忽視了績(jī)效考核本身的功能，考核定位的狹窄使績(jī)效考核失去了應(yīng)有的意義。

2.考核體系設(shè)計(jì)不科學(xué)導(dǎo)致考核角度片面。在整個(gè)績(jī)效考核流程中，PT公司把績(jī)效評(píng)估當(dāng)成了績(jī)效管理，在一系列的環(huán)節(jié)中，只有績(jī)效評(píng)估這一環(huán)節(jié)，將績(jī)效計(jì)劃制定這最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)都給省略了。沒有科學(xué)合理的績(jī)效目標(biāo)是不能保證組織和部門目標(biāo)準(zhǔn)確的貫徹實(shí)施；未建立適宜的考評(píng)指標(biāo)，致使績(jī)效考核不能正確地引導(dǎo)員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工也失去了努力的方向和目標(biāo)。

3.缺乏績(jī)效考核可依的考核標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)的制定是績(jī)效管理非常重要的方面，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)是衡量員工績(jī)效結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)尺度，對(duì)于不同崗位需要有不同的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。考核的目標(biāo)要盡可能的量化，在考核的過程中要針對(duì)不同崗位特點(diǎn)設(shè)置不同指標(biāo)，并用數(shù)據(jù)、用實(shí)例記錄員工的表現(xiàn)，用事實(shí)說(shuō)話，從而增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。這樣的考核才能真正地在企業(yè)中發(fā)揮作用，并起到促進(jìn)員工提高工作績(jī)效的作用。

4.缺乏及時(shí)有效的績(jī)效輔導(dǎo)溝通和結(jié)果反饋。績(jī)效考核不是領(lǐng)導(dǎo)給員工一個(gè)分?jǐn)?shù)考評(píng)就結(jié)束了，上級(jí)主管應(yīng)與員工進(jìn)行一次或者是多次的面對(duì)面的溝通。通過與員工進(jìn)行績(jī)效面談，一方面是讓員工了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的期望是什么？還有哪些需要改進(jìn)的地方？員工借此機(jī)會(huì)也可以提出在績(jī)效目標(biāo)完成的過程中遇到的困難，需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給予什么樣的支持等。管理者也應(yīng)借助考評(píng)結(jié)果反饋的機(jī)會(huì)與下屬進(jìn)行良好的溝通，使員工明確下一步的發(fā)展方向；也通過這種坦誠(chéng)的交流了解員工的思想變化，這是鼓舞員工士氣、更好地激勵(lì)員工的時(shí)候，以促使員工能更好地開展下步工作。

四、績(jī)效考核方案優(yōu)化設(shè)計(jì)

通過績(jī)效考核方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)，對(duì)工程管理人員工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度以及工作能力的成果進(jìn)行正確的分析和評(píng)價(jià)，并利用員工晉升、崗位調(diào)整、薪酬福利、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)等多種人力資源管理手段，提高每位工程管理人員的素質(zhì)和能力，做到人盡其才，人適其職，確保業(yè)務(wù)健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.確定工程管理人員的KPI關(guān)鍵績(jī)效考核的內(nèi)容。員工績(jī)效考核的內(nèi)容，需要從企業(yè)對(duì)員工的要求和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定，選擇的考核內(nèi)容是否科學(xué)、合理，將直接影響績(jī)效考核的結(jié)果。建筑施工企業(yè)與其它行業(yè)不同，其公司戰(zhàn)略目標(biāo)是通過一個(gè)個(gè)工程項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)。工程管理人員的績(jī)效指標(biāo)主要來(lái)源于四個(gè)方面：一是由企業(yè)戰(zhàn)略層層分解的部門績(jī)效目標(biāo)；二是與具體工程項(xiàng)目相關(guān)的項(xiàng)目部績(jī)效目標(biāo)；三是崗位說(shuō)明書的職責(zé)分析；四是上級(jí)交辦的臨時(shí)性、重要的特殊任務(wù)。在設(shè)計(jì)PT公司工程管理人員績(jī)效考核的指標(biāo)體系時(shí)，通過對(duì)工程管理人員的部門績(jī)效目標(biāo)、崗位說(shuō)明書和臨時(shí)性、重要的特殊任務(wù)的分析，并查閱整理相關(guān)數(shù)據(jù)資料，根據(jù)建筑企業(yè)管理人員績(jī)效和績(jī)效考核的特點(diǎn)以及績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則，設(shè)計(jì)了40個(gè)指標(biāo)，將40個(gè)指標(biāo)歸納為財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類并設(shè)計(jì)相關(guān)調(diào)查問卷。通過問卷，提取選擇率高于60%的指標(biāo)作為關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)。

2.考核指標(biāo)權(quán)重的確定。由于每個(gè)項(xiàng)目管理人員業(yè)績(jī)考核指標(biāo)比較多，但指標(biāo)在考核評(píng)價(jià)中重要程度不一樣，這就需要利用加權(quán)的辦法來(lái)處理評(píng)價(jià)結(jié)果。所謂加權(quán)，即是強(qiáng)調(diào)某一評(píng)價(jià)要素在整個(gè)評(píng)價(jià)中所處的地位和重要程度，而賦予這一評(píng)價(jià)要素某一特征值的過程。特征值通常用數(shù)值表示，稱為加權(quán)系數(shù)。加權(quán)系數(shù)的確定方法有多種，比較常見的有經(jīng)驗(yàn)判別法、加權(quán)系數(shù)調(diào)查法、交互強(qiáng)制打分法、對(duì)比評(píng)分法、統(tǒng)計(jì)分析法等。PT公司采用了經(jīng)驗(yàn)判別法對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行了權(quán)重分配，采用100分的滿分制。在確定指標(biāo)權(quán)重的過程中，PT公司邀請(qǐng)專家進(jìn)行調(diào)查打分，為了簡(jiǎn)化程序，PT公司邀請(qǐng)了由公司總經(jīng)理、總工程師、分管工程的副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、工程部經(jīng)理等5人組成的專家組進(jìn)行打分，確定指標(biāo)權(quán)重。其中公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重最大，因?yàn)榭?jī)效考核首先要體現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)的意志。

3.工程管理人員的績(jī)效考核結(jié)果的確定。工程管理人員的績(jī)效考核結(jié)果分為優(yōu)、良、中、合格、不合格五個(gè)等級(jí)，并且要進(jìn)行正態(tài)強(qiáng)制分布，以保證考核的公平性。

4.工程管理人員績(jī)效考核的一票否決指標(biāo)。PT公司在追逐經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，承擔(dān)了更多的社會(huì)責(zé)任，公司倡導(dǎo)的是具有“正能量”的價(jià)值導(dǎo)向，摒棄陋習(xí)，反對(duì)低俗。工程管理人員平時(shí)多在項(xiàng)目組，與外界接觸繁多，不易受公司日常制度約束。但作為公司業(yè)務(wù)的核心力量，他們的品質(zhì)好壞，直接影響到公司的經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)利益。因此，在對(duì)工程管理人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)班子與工程管理人員進(jìn)行了充分溝通，由人力資源部具體落實(shí)，實(shí)施了績(jī)效考核準(zhǔn)入條件即“一票否決”指標(biāo)。

五、績(jī)效考核優(yōu)化方案的實(shí)施

工程管理人員的年度績(jī)效考核由年度業(yè)績(jī)考核、KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核、能力態(tài)度三部分組成。以項(xiàng)目經(jīng)理年度績(jī)效考核流程為例，績(jī)效考核委員會(huì)成員評(píng)議，分別評(píng)出項(xiàng)目經(jīng)理年度計(jì)劃完成情況考核分、KPI指標(biāo)考核分和能力態(tài)度考核分。成績(jī)匯總由人力資源部負(fù)責(zé)匯總，并將匯總結(jié)果提交考核與薪酬委員會(huì)組長(zhǎng)審核后公司存檔，并將結(jié)果反饋給考核者本人。

六、工程管理人員的績(jī)效考核反饋

績(jī)效反饋是管理考核各個(gè)環(huán)節(jié)中非常重要的一環(huán)，在整個(gè)績(jī)效管理過程中起著非常重要的作用。通過員工工作成績(jī)的同時(shí)，找出不足并提出改進(jìn)意見。在這個(gè)環(huán)節(jié)為領(lǐng)導(dǎo)和員工之間架起了一座溝通的橋梁，將考核結(jié)果公開化，使考核結(jié)果變得公平和公正。PT公司這次在重新優(yōu)化績(jī)效考核方案時(shí)，引入了績(jī)效反饋的環(huán)節(jié)，主要通過績(jī)效面談的方式對(duì)績(jī)效進(jìn)行有效的反饋。

參考文獻(xiàn)

[1] 付亞和，許玉林.績(jī)效考核與績(jī)效管理.電子工業(yè)出版社，2003

[2] 陳曉然.建筑企業(yè)工程管理人員績(jī)效考核體系研究.江蘇大學(xué)，2009

第6篇：績(jī)效考核管理案例范文

企業(yè)績(jī)效管理中普遍存在的誤區(qū)

誤區(qū)一：績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理

績(jī)效管理是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)到績(jī)效反饋的循環(huán)過程，績(jī)效管理是貫穿經(jīng)營(yíng)全過程。微觀的績(jī)效管理則為績(jī)效考核管理，績(jī)效評(píng)價(jià)即績(jī)效考核，是績(jī)效管理的技術(shù)實(shí)現(xiàn)部分。

誤區(qū)二：績(jī)效管理是人力資源部門的事

隨著人在企業(yè)中的地位的不斷上升，人力資源管理成為企業(yè)管理中的關(guān)鍵，績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來(lái)做。公司要提高績(jī)效需要將經(jīng)營(yíng)任務(wù)落實(shí)到具體的人身上，人力資源部門需要為公司建立一個(gè)提高績(jī)效的共享的制度平臺(tái)，公司各部門應(yīng)在績(jī)效制度的平臺(tái)上做好部門員工的績(jī)效管理。但各部門的主管是所在部門績(jī)效管理的第一責(zé)任人。績(jī)效管理實(shí)施成功與否關(guān)鍵還在于企業(yè)的高層。

誤區(qū)三：績(jī)效管理主要是經(jīng)理針對(duì)員工

績(jī)效管理的目的并不是純粹為了進(jìn)行對(duì)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估而設(shè)計(jì)的，它更深層的目的可是為了有效地推動(dòng)個(gè)人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個(gè)人開始，促使所有部門共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。實(shí)施績(jī)效管理時(shí)應(yīng)讓員工與經(jīng)理明白其目的所在，在正式實(shí)施績(jī)效管理之前，必須就績(jī)效管理的目的意義作用和方法等問題對(duì)經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)。否則，可能出現(xiàn)事倍功半的效果。

誤區(qū)四：只有績(jī)效評(píng)估沒有績(jī)效反饋

績(jī)效反饋的目的是溝通反饋績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，并有效地應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果；通過績(jī)效反饋，共同分析原因，找出雙方有待改進(jìn)的地方；共同確定下一期的績(jī)效計(jì)劃和改進(jìn)點(diǎn)。這是整個(gè)績(jī)效管理體系循環(huán)回路中非常重要的一個(gè)結(jié)點(diǎn)，也往往是最容易忽視的一個(gè)階段。績(jī)效反饋是為最終的績(jī)效改善提供支持，其作用可以反映出績(jī)效管理體系的動(dòng)態(tài)性和成長(zhǎng)性。反饋面談不僅是主管和下屬對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，而且要分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施。由于管理者和員工對(duì)反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準(zhǔn)備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用，這是需要注意克服的。

誤區(qū)五：績(jī)效管理的目的是扣減績(jī)效工資與發(fā)放獎(jiǎng)金

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的范圍很廣，它是價(jià)值分配的支持系統(tǒng)，可應(yīng)用于崗位輪換、崗位晉升、聘用、薪酬福利以及培訓(xùn)等。發(fā)放獎(jiǎng)金與扣減工資只是績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面。

績(jī)效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力水平的基礎(chǔ)上，使其持續(xù)地改進(jìn)績(jī)效，從而提升企業(yè)的績(jī)效。績(jī)效管理更多是偏向于激勵(lì)性的，它對(duì)企業(yè)帶來(lái)的效益，是來(lái)源于整體績(jī)效提升而帶來(lái)的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來(lái)的“節(jié)流”作用。績(jī)效管理追求激勵(lì)性，同時(shí)從懲罰中體現(xiàn)激勵(lì)的公平性。

誤區(qū)六：指標(biāo)越多越細(xì)越好

指標(biāo)設(shè)立要講究關(guān)鍵性與協(xié)同關(guān)聯(lián)性。要確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，它是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長(zhǎng)狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)帶來(lái)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對(duì)高增長(zhǎng)的主要問題。解決這些問題便成為該階段對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績(jī)效管理體系則相應(yīng)地必須針對(duì)這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。

要保證關(guān)鍵指標(biāo)與年度規(guī)劃保持一致。如果一個(gè)新產(chǎn)品將在本年度推出，并要達(dá)到一定的銷售額以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略布局，那么銷售人員的新產(chǎn)品銷售額或新產(chǎn)品銷售比重將是一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，盡管新產(chǎn)品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，銷售收入是越高越好，而銷售費(fèi)用則越低越好，兩者之間是存在負(fù)關(guān)系的。把這兩個(gè)指標(biāo)放在一起，會(huì)對(duì)銷售人員造成混淆，努力跑銷售的話，則肯定會(huì)突破銷售費(fèi)用指標(biāo)。假如把銷售費(fèi)用指標(biāo)調(diào)整成為銷售費(fèi)用與銷售收入的百分比，則兩者之間的關(guān)系會(huì)變成中性。這樣一來(lái)，在沒有放棄考核銷售費(fèi)用的同時(shí)，亦可確保指標(biāo)之間不會(huì)相互矛盾。

比照分析兩家企業(yè)的績(jī)效管理

兩家案例是同一行業(yè)的企業(yè)，其中，案例一實(shí)際實(shí)施效果好，從制度設(shè)計(jì)上比較科學(xué)，目的明確，流程合理。而從案例二制度設(shè)計(jì)中可以發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)指標(biāo)太籠統(tǒng)，不具體，沒有針對(duì)性，與公司的經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)小；績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用單一；人力資源部代包的其他部門的績(jī)效管理職責(zé)；該企業(yè)實(shí)施效果較差，也正著手進(jìn)行改進(jìn)。

案例一：X公司績(jī)效管理規(guī)定

為了推進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立科學(xué)的價(jià)值分配支持系統(tǒng)，提高人力資源管理效率與效益，特制定本規(guī)定。

一、績(jī)效考核管理績(jī)效考核管理是傳遞公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，任務(wù)的載體；是提高員工及部門工作動(dòng)機(jī)與業(yè)績(jī)。

二、績(jī)效考核管理原則：績(jī)效考核管理遵循事前要求、事中支持、事后評(píng)估反饋、持續(xù)溝通的原則。

三、績(jī)效考核管理依據(jù)：績(jī)效考核管理依據(jù)公司董事會(huì)考核指標(biāo)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)等。

四、績(jī)效考核管理內(nèi)容：績(jī)效考核管理內(nèi)容包括工作業(yè)績(jī)、工作能力與工作態(tài)度等。

五、績(jī)效考核管理組織體系：績(jī)效考核管理組織體系與公司組織管理體系相一致，所有管理者均負(fù)有考核直接部屬的責(zé)任；考核層遞關(guān)系是一級(jí)考一級(jí)、上級(jí)考下級(jí)；直接主管考，上級(jí)主管批。

六、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)反映工作結(jié)果以及導(dǎo)致工作結(jié)果所做的努力；每個(gè)部門與員工應(yīng)有年度的考核指標(biāo)，各級(jí)主管應(yīng)將年度考核指標(biāo)分解到月度與季度；業(yè)績(jī)指標(biāo)宜細(xì)不宜粗，能力態(tài)度等指標(biāo)宜粗不宜細(xì)；考核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)遞進(jìn)性與挑戰(zhàn)性，現(xiàn)實(shí)性與合理性。

七、績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重：考核指標(biāo)權(quán)重100分，權(quán)重視具體指標(biāo)的重要性程度和難度而定，越重要或難度越大的權(quán)重則越大。

八、績(jī)效考核頻率：一般績(jī)效考核頻率每月一次，至少每季度一次。

九、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用：績(jī)效考核應(yīng)用形式有聘用、獎(jiǎng)懲，機(jī)會(huì)，職權(quán)，工資福利，崗位輪換，培訓(xùn)等，為人力資源管理決策提供支持；績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效獎(jiǎng)金時(shí)，每季度應(yīng)用一次，月績(jī)效獎(jiǎng)金浮度為95％―105％。

十、績(jī)效考核基礎(chǔ)工作：做好工作分析，明確部門及崗位職責(zé)、工作目標(biāo)、工作權(quán)限、主要工作流程及組織關(guān)系等。

十一、績(jī)效考核流程：主管(考核人)與被考核人(員工、主管、部門)共同分析完成績(jī)效指標(biāo)情況，找出績(jī)效差距原因，交流各自看法并共同設(shè)定下一階段考核指標(biāo)并溝通確認(rèn)被考核人自我評(píng)價(jià)、評(píng)分直接考核人評(píng)價(jià)評(píng)分上級(jí)主管評(píng)分評(píng)價(jià)直接考核人向被考核人反饋評(píng)價(jià)結(jié)果新的考核循環(huán)開始。每月30日之前各部門將績(jī)效考核檔案?jìng)浒溉肆Y源部人力資源部匯總審核考核結(jié)果應(yīng)用結(jié)果。

十二、績(jī)效考核申訴員工對(duì)直接主管績(jī)效考核結(jié)果不認(rèn)同的，經(jīng)溝通達(dá)不成一致的，可越級(jí)申訴。

案例二：Y公司績(jī)效管理規(guī)定

一、目的意義：為了加強(qiáng)員工和公司的績(jī)效建設(shè)，合理安排員工待遇，激勵(lì)員工，特制訂本辦法。

二、考核內(nèi)容

三、考核評(píng)分等級(jí)

員工的績(jī)效分?jǐn)?shù)以100分為滿分，各等級(jí)參考分?jǐn)?shù)及其在整個(gè)公司的分布期望值控制如下表。

四、考核程序

1、員工自評(píng)。員工按考核表要求，實(shí)事求是地對(duì)所完成的工作項(xiàng)目、完成時(shí)間、效果等工作表現(xiàn)，進(jìn)行自我打分評(píng)定。

2、人力資源部根據(jù)制度標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)。

第7篇：績(jī)效考核管理案例范文

主持人：彭春雨鄧瑾

特約專家/鄧瑾：南昌航空大學(xué)教授。人力資源管理專家

吳水龍：中國(guó)營(yíng)銷研究中心研究員、中山大學(xué)管理學(xué)院博士生，現(xiàn)任職南昌航空大學(xué)經(jīng)管學(xué)院

剛剛閉幕的2008北京奧運(yùn)會(huì)，是一場(chǎng)績(jī)效考核的盛會(huì)，獎(jiǎng)牌就是裁判員在績(jī)效卓越者的考核表上簽署的意見。中國(guó)運(yùn)動(dòng)員取得51金、21銀、28銅總共1 00枚獎(jiǎng)牌，獲得了優(yōu)異的考核成績(jī)。其實(shí)，中國(guó)本土企業(yè)也無(wú)時(shí)無(wú)刻不在充當(dāng)裁判，決定將獎(jiǎng)牌頒發(fā)給哪一位員工，又將哪一位員工罰下場(chǎng)。

績(jī)效考核的目的

比賽可以激發(fā)運(yùn)動(dòng)員努力訓(xùn)練，爭(zhēng)取更好的成績(jī)。可以設(shè)想，如果沒有比賽，如果名次評(píng)定沒有金銀銅牌的區(qū)別，運(yùn)動(dòng)員不會(huì)如此竭盡全力，人們所認(rèn)為的運(yùn)動(dòng)極限不會(huì)一次次被突破。同樣，中外企業(yè)都在積極探索績(jī)效考核之路，研究如何調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)員工潛力，持續(xù)提高績(jī)效水平。績(jī)效考核是人力資源開發(fā)與管理的核心問題，是中外企業(yè)共同面對(duì)的難題。

企業(yè)績(jī)效包含組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，本文討論的是個(gè)人績(jī)效。

對(duì)于績(jī)效的概念界定，有多種說(shuō)法，主流的有三種觀點(diǎn)：一是結(jié)果論。認(rèn)為績(jī)效是工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人工作成績(jī)的記錄。二是行為論。認(rèn)為績(jī)效是與一個(gè)人工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。三是素質(zhì)論。不再認(rèn)為績(jī)效是對(duì)歷史的反映，而是強(qiáng)調(diào)員工潛力與績(jī)效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來(lái)發(fā)展。

績(jī)效考核又稱績(jī)效考評(píng)、績(jī)效評(píng)價(jià)，是考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。

從總體上看，績(jī)效考核是為了達(dá)到管理和開發(fā)兩大目的。管理的目的包括適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、提薪、培訓(xùn)、留任、晉升、調(diào)動(dòng)、解聘等；開發(fā)的目的包括提高個(gè)人技能、更新員工知識(shí)結(jié)構(gòu)、激發(fā)創(chuàng)造力，從而實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)的提升、行為的改善和績(jī)效的改進(jìn)，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。績(jī)效考核最根本的目的是激勵(lì)員工按企業(yè)需要的方式工作，改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

本土企業(yè)圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，正在逐步推進(jìn)對(duì)員工系統(tǒng)全面的績(jī)效考核，一般采用的是定性與定量相結(jié)合、突出定量的考核方式。這種考評(píng)結(jié)果主要用于薪酬、崗位的調(diào)整，對(duì)促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展的幫助明顯不夠。

績(jī)效考核的模式

績(jī)效考核是指揮棒，具有導(dǎo)向作用。績(jī)效考核考什么，員工就重視什么。企業(yè)對(duì)員工的要求是多方面的，因此對(duì)員工的考核也是復(fù)雜多樣的。不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同部門、不同員工，其考核模式不盡相同。從考核內(nèi)容來(lái)劃分，考核方式主要有工作結(jié)果型、行為表現(xiàn)型、素質(zhì)技能型三種基本模式，三種模式又可以復(fù)合出新的模式。如下圖所示。

更多時(shí)候，產(chǎn)出最重要。企業(yè)往往關(guān)注員工“干出了什么”，而不是“干了什么”。就像籃球比賽，大家關(guān)心的是進(jìn)球的多少。此時(shí)，工作結(jié)果是績(jī)效考核最主要的內(nèi)容，以成敗論英雄。

這里的“結(jié)果”是實(shí)實(shí)在在的、具體的、可衡量的，直接而且直觀的，是硬性的，能夠用具體的數(shù)據(jù)或金額表示，如：產(chǎn)量、利潤(rùn)、銷售收入、市場(chǎng)份額、開發(fā)新客戶數(shù)量等。

因此，工作結(jié)果主導(dǎo)型的績(jī)效考核模式適用于將結(jié)果作為重點(diǎn)考核內(nèi)容，并且工作性質(zhì)可量化的人員。比如：對(duì)銷售人員，用銷售業(yè)務(wù)量來(lái)考核；對(duì)研發(fā)人員，根據(jù)開發(fā)了多少適銷對(duì)路的產(chǎn)品來(lái)衡量；對(duì)一線生產(chǎn)工人，用加工產(chǎn)品的數(shù)量來(lái)評(píng)價(jià)。企業(yè)對(duì)高層管理人員，往往也下達(dá)具體實(shí)在、用數(shù)字表示的目標(biāo)，也可采用工作結(jié)果主導(dǎo)型的考核。

企業(yè)所處的發(fā)展階段以及企業(yè)的文化，對(duì)考核模式的選取也有影響。比如：高速發(fā)展的企業(yè)或行業(yè)，強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度、注重靈活、創(chuàng)新工作文化的企業(yè)，更容易不問過程，只求結(jié)果。

需要注意的是，一些個(gè)體無(wú)法控制的因素會(huì)影響工作結(jié)果，如果不予考慮，可能產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。比如，生產(chǎn)工人的產(chǎn)量，可能因設(shè)備的新舊程度不同而不同；銷售人員的業(yè)績(jī)，會(huì)因地區(qū)銷售潛力的差異而有異。

此種考核方式，優(yōu)點(diǎn)是顯而易見的：考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)易制定，可操作性強(qiáng)。缺點(diǎn)也同樣突出：一是因?yàn)橹豢唇Y(jié)果，不問手段，易導(dǎo)致員工短期行為、表面行為，急功近利，甚至“不擇手段”，對(duì)員工長(zhǎng)期發(fā)展不利。比如，生產(chǎn)工人可能會(huì)為了增加產(chǎn)出而省去必要的工序。二是管理者無(wú)法及時(shí)獲得員工行為活動(dòng)信息，不能明確指導(dǎo)員工提高績(jī)效。

[案例]聯(lián)想研發(fā)：“硬指標(biāo)”論英雄

對(duì)于績(jī)效考核的難點(diǎn)――研發(fā)部門的考核，聯(lián)想也力爭(zhēng)個(gè)性化。聯(lián)想把研發(fā)部門分成研究院和二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)。研究院多從事基礎(chǔ)性和前瞻性的研究，以保障聯(lián)想未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力，而二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)則多從事產(chǎn)品的更新?lián)Q代等工作。對(duì)二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)的研發(fā)人員，聯(lián)想主要考慮兩個(gè)方面的指標(biāo)――研發(fā)周期和工程化。現(xiàn)在產(chǎn)品的更新?lián)Q代快，根據(jù)市場(chǎng)上同類產(chǎn)品的淘汰周期以及聯(lián)想集團(tuán)想要得到的業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)確定研發(fā)周期。研發(fā)周期反映在市場(chǎng)上就是一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)速度，直接決定著企業(yè)是否能夠跟上消費(fèi)者的步伐。而工程化指標(biāo)則包括研發(fā)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的時(shí)間、件數(shù)以及一次生產(chǎn)成功率等，是衡量研發(fā)成果轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)價(jià)值的有效手段。當(dāng)然，除了這兩個(gè)硬性指標(biāo)外，客戶的滿意度也是衡量二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)員工績(jī)效的重要指標(biāo)之一。研究院的考核指標(biāo)與二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)大相徑庭，專利數(shù)是考核研究院的主要指標(biāo)，同時(shí)還有數(shù)和國(guó)家課題的參與數(shù)。

[案例]W公司：功勞勝苦勞

W公司將每年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，通過目標(biāo)管理(MBO)這種體系，把公司的整體目標(biāo)分解到部門，分解到組，然后由組到人。目標(biāo)管理最基本的是“結(jié)果導(dǎo)向”一公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不在于加班多少，而在于為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤(rùn)。

W公司從表單形式上有一個(gè)很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計(jì)劃書，每個(gè)員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)(逐項(xiàng)量化)，并對(duì)上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的計(jì)劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。如果MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資40％的獎(jiǎng)金。

另外，員工要對(duì)他當(dāng)月MBO表中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情況做一個(gè)小結(jié)，附在其MBO計(jì)劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向比較各部門人員的業(yè)績(jī)。人力資源部給每個(gè)員工都建了一個(gè)MBO檔案，存放其每月的MBo計(jì)劃書，這樣就更便于了

解一個(gè)人的成長(zhǎng)情況和對(duì)公司的貢獻(xiàn)。

行為表現(xiàn)型

有許多工作，它的業(yè)績(jī)形成在于其過程的正確性或準(zhǔn)確性，而結(jié)果難以通過量的形式來(lái)表現(xiàn)，或者用量來(lái)衡量不利于過程質(zhì)量的控制，或者群體中單個(gè)成員的成果難以衡量，此時(shí)可以對(duì)工作行為表現(xiàn)本身進(jìn)行考核。這種考核方式甚至比對(duì)按工作結(jié)果進(jìn)行考核更全面，更準(zhǔn)確。

另外，企業(yè)還倡導(dǎo)周邊績(jī)效行為，即員工自發(fā)性或超越職責(zé)的行為，比如自愿執(zhí)行那些職務(wù)要求之外的任務(wù)；必要時(shí)付出額外的努力來(lái)完成上級(jí)交付的任務(wù)；幫助他人，與他人合作：個(gè)人感覺不便時(shí)也遵循組織的規(guī)章和程序；同意、支持并維護(hù)組織目標(biāo)。

對(duì)上述情況，可以采用行為表現(xiàn)型的考核，主要考核員工在工作中表現(xiàn)出的相關(guān)行為，衡量其行為是否符合企業(yè)規(guī)范和要求，是否有效，關(guān)注的是員工干了什么、如何去干。就像體操比賽，關(guān)注的是運(yùn)動(dòng)員的動(dòng)作，該做的動(dòng)作做得是否到位、不該做的動(dòng)作有沒有做。

該模式主要適用于績(jī)效難以量化或需要以某種規(guī)范行為來(lái)工作的員工，一般為基層管理性、事務(wù)性、以服務(wù)為特征的結(jié)構(gòu)化工作任務(wù)，比如售貨員、服務(wù)員、文秘、一般管理人員、技術(shù)服務(wù)人員等。發(fā)展相對(duì)平穩(wěn)的企業(yè)或行業(yè)，或強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)，一般也更強(qiáng)調(diào)過程。對(duì)于難以用行為來(lái)衡量的工作，不適合采用此方法，比如產(chǎn)品研究人員、高層管理人員，他們可以整天沉思，似乎不作為，但他們的確為企業(yè)的發(fā)展起到也許更大的作用。

行為績(jī)效往往難以用具體數(shù)字或金額來(lái)精確表述，常用頻率或次數(shù)來(lái)描述員工的工作行為，如訪問客戶人數(shù)、客戶滿意度、員工投訴率等。

該模式的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性較強(qiáng)；能及時(shí)獲得個(gè)人活動(dòng)信息，有助于指導(dǎo)和幫助員工。缺點(diǎn)是過分強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟，只重視行為，可能會(huì)造成員工只關(guān)心做事的方式、過程，“只開花，不結(jié)果”；也可能抑制創(chuàng)新。

[案例]倉(cāng)庫(kù)管理考核：過程保證質(zhì)量

某企業(yè)倉(cāng)庫(kù)保管員崗位職責(zé)與考核細(xì)則(如下表)

[案例]金地集團(tuán)：行為體現(xiàn)價(jià)值

金地集團(tuán)單獨(dú)設(shè)置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚(yáng)公司核心價(jià)值觀，引導(dǎo)員工的行為。工作表現(xiàn)考核表列出了公司的核心價(jià)值觀的五個(gè)指標(biāo)，即嚴(yán)格認(rèn)真、主動(dòng)高效、客戶意識(shí)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、學(xué)結(jié)。這張表是員工的行動(dòng)綱要，它體現(xiàn)的主要是引導(dǎo)職能。公司希望每個(gè)員工將價(jià)值觀融入血液中，落實(shí)到行動(dòng)中。

素質(zhì)技能主導(dǎo)型

素質(zhì)技能對(duì)工作業(yè)績(jī)影響很大，但它并不是和業(yè)績(jī)完全正相關(guān)，在素質(zhì)技能和業(yè)績(jī)之間有很重要的中介變量――工作要求和員工的努力方向。當(dāng)個(gè)人素質(zhì)技能與本職工作相匹配、個(gè)人價(jià)值導(dǎo)向與企業(yè)文化相符、員工努力方向與企業(yè)目標(biāo)一致時(shí)，可以帶來(lái)較高的工作績(jī)效。可以通過考核這根指揮棒，設(shè)置相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)，引導(dǎo)員工努力方向。

因此，素質(zhì)技能主導(dǎo)型的考核主要考察員工在不同境況下表現(xiàn)出來(lái)的一些持久穩(wěn)定的特點(diǎn)，考核他們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)揮、顯示出來(lái)的能力及擁有技能的程度；關(guān)注他們還能做什么，能給公司帶來(lái)什么價(jià)值；評(píng)價(jià)他們對(duì)應(yīng)于所擔(dān)任的工作、職務(wù)，能力是大還是小，是強(qiáng)還是弱。這種考核主要考察“這個(gè)人怎么樣”，“能干什么”，“能否干得更好”。像在登山運(yùn)動(dòng)中，面對(duì)突如其來(lái)的暴風(fēng)雪，運(yùn)動(dòng)員是否具有沉穩(wěn)堅(jiān)定的品質(zhì)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，是否具有準(zhǔn)確判斷能力、快速應(yīng)變能力。

可以用崗位的任職資格作為標(biāo)準(zhǔn)，衡量員工的勝任度。比如品德、態(tài)度、依賴性、創(chuàng)造性、溝通協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等等。通過考核員工的潛能與適應(yīng)性，致力于挖掘員工潛在能力，更進(jìn)一步促進(jìn)人員與職位匹配。如果不注重人員的選擇和配置，可能會(huì)忽視一些潛在危險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不利甚至有害的影響。

此類考核內(nèi)容較抽象，是虛而軟的，用的是定性的形容詞，很難用數(shù)字或金額來(lái)表述，比如要求服務(wù)人員“工作熱情主動(dòng)”，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該“耐心細(xì)致”。適合那些職責(zé)領(lǐng)域不清晰，目標(biāo)任務(wù)變化快，工作的非結(jié)構(gòu)化程度高的職業(yè)。比如高層管理人員、創(chuàng)新性的項(xiàng)目組成員，也適用于員工的開發(fā)與選拔，干部的任用。

素質(zhì)技能考核有助于發(fā)現(xiàn)員工在能力和態(tài)度方面的問題，對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期有效引導(dǎo)。它同樣存在不足：考核內(nèi)容是內(nèi)在的，不具體，不精確，難以衡量和比較；評(píng)價(jià)的主觀性強(qiáng)，不易公正，難具體掌握，操作性與效度差。該模式較少單獨(dú)使用，一般與其他方法結(jié)合使用。

[案例]華為員工：綜合素質(zhì)改變命運(yùn)

華為的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jī)效到經(jīng)驗(yàn)，各個(gè)方面都有明確的要求。華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值為目的的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。華為給員工的報(bào)酬是以其貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度，要看貢獻(xiàn)，要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。

華為的干部選拔制度包括職位體系、任職資格體系、績(jī)效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先要根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證，認(rèn)證的重點(diǎn)是員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。

華為在干部考核過程中不完全重視績(jī)效，因?yàn)榭?jī)效只能證明你可能會(huì)克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關(guān)鍵要看個(gè)人行為考核，要綜合各種要素來(lái)考慮。

三種基本模式的復(fù)合

工作結(jié)果、行為表現(xiàn)、素質(zhì)技能三者是相互關(guān)聯(lián)的。產(chǎn)出是員工行為的結(jié)果，有時(shí)候，控制了行為才能控制結(jié)果：工作結(jié)果或產(chǎn)出又可以評(píng)估員工行為的有效性；具備了一定特質(zhì)和技能的人才能完成過程，取得好的結(jié)果。因此，可以根據(jù)實(shí)際情況，將三種基本模式進(jìn)行組合，使其相互促進(jìn)、均衡發(fā)展，克服過于強(qiáng)調(diào)某一方面而產(chǎn)生的負(fù)面作用。一般來(lái)說(shuō)，是在著重突出業(yè)績(jī)的情況下，兼顧對(duì)行為表現(xiàn)、素質(zhì)技能的要求。

一、復(fù)合模式案例

“工作結(jié)果+素質(zhì)技能”型

案例：某公司推行以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的人力資源管理，績(jī)效考核與人事測(cè)評(píng)的內(nèi)容都會(huì)圍繞著企業(yè)所秉承的企業(yè)文化觀而展開。過去主要是對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，現(xiàn)在采取的是基于企業(yè)文化滲透的企業(yè)人員績(jī)效考核與評(píng)價(jià)體系，不僅要對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，而且要對(duì)員工對(duì)企業(yè)的文化掌握與落實(shí)情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，達(dá)到業(yè)績(jī)與企業(yè)文化相結(jié)合。企業(yè)文化浸入到人力資源管理工作中，可以更加規(guī)范企業(yè)員工的價(jià)值觀念、態(tài)度與行為，使得員工的業(yè)績(jī)更加理想化，這樣更有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

“工作結(jié)果+行為表現(xiàn)”型

案例：聯(lián)想電腦公司的綜合考核評(píng)價(jià)體系分部門業(yè)績(jī)P值考核、員工績(jī)效Q值考核兩部分。部門業(yè)績(jī)P值考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標(biāo)完成情況，加強(qiáng)公司對(duì)各部門工作的

導(dǎo)向性，增強(qiáng)公司整體團(tuán)隊(duì)意識(shí)，促進(jìn)員工業(yè)績(jī)與部門業(yè)績(jī)的有機(jī)結(jié)合。員工績(jī)效Q值考核是為了幫助員工了解組織目標(biāo)，對(duì)個(gè)人進(jìn)行有效激勵(lì)，也是組織進(jìn)行人事決策的重要依據(jù)。通過部門互評(píng)，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題；民主評(píng)議的目的是為考察干部管理業(yè)績(jī)和干部選拔、干部培養(yǎng)及干部自我發(fā)展等提供參考，幫助干部清醒認(rèn)識(shí)自我，建立透明、健康的干部提升發(fā)展機(jī)制。部門業(yè)績(jī)P值考核每季度進(jìn)行，員工績(jī)效Q值考核、問卷形式的部門互評(píng)和民主評(píng)議，每年綜合考評(píng)一次。

部門業(yè)績(jī)P值考核的內(nèi)容完全是結(jié)果導(dǎo)向。員工績(jī)效Q值考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向，占80％，根據(jù)直接上級(jí)與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績(jī)工作計(jì)劃或考核指標(biāo)計(jì)劃，以“激勵(lì)指導(dǎo)、公正考評(píng)”為原則評(píng)價(jià)員工個(gè)人業(yè)績(jī)效果；二是行為表現(xiàn)及能力，這 部分為過程導(dǎo)向，共占20％。根據(jù)聯(lián)想核心文化，按普通員工、各級(jí)管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。

“工作結(jié)果+行為表現(xiàn)+素質(zhì)技能”型

案例：廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司“一崗一表”能力績(jī)效管理模式的設(shè)計(jì)運(yùn)用了各種先進(jìn)方法。比如在能力績(jī)效的評(píng)價(jià)方面就集成運(yùn)用了各類評(píng)價(jià)方法。該企業(yè)員工能力績(jī)效管理模式的建立，綜合交叉運(yùn)用了著重評(píng)價(jià)特征、行為和結(jié)果的三類方法。特征法就是評(píng)價(jià)員工擁有某些特征(比如依賴性、創(chuàng)造性、自主性和領(lǐng)導(dǎo)能力)的程度。在對(duì)員工能力的考評(píng)管理中，運(yùn)用了特征法。建立的《職能基準(zhǔn)說(shuō)明書》，針對(duì)每個(gè)員工工作的不同內(nèi)容和能力要求，詳細(xì)地說(shuō)明了不同員工在從事本職工作中所需要具備的各種能力特征，這種能力特征的要求是與其本職工作的要求相匹配的。行為法遵循一種工作范圍的尺度來(lái)對(duì)員工的行為進(jìn)行描述，使得評(píng)價(jià)者可以比較容易地評(píng)判員工在工作范圍內(nèi)的成績(jī)。結(jié)果法是以員工的工作結(jié)果而不是以特征或行為表現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的，一般認(rèn)為這種方法更客觀，也更容易被員工所接受，但有時(shí)要取得每項(xiàng)工作的硬指標(biāo)結(jié)果并不是一件容易的事。該企業(yè)在對(duì)員工的“業(yè)績(jī)”以及“關(guān)鍵事件”的考評(píng)管理中，交叉運(yùn)用了行為法和結(jié)果法。建立了《職務(wù)基準(zhǔn)說(shuō)明書》，對(duì)每個(gè)員工的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了遞進(jìn)的行為觀察和行為描述，從而對(duì)員工的績(jī)效維度和內(nèi)容加以具體的界定。員工“關(guān)鍵事件”的結(jié)果記錄則通過重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)那些能夠最好地支持企業(yè)目標(biāo)管理的關(guān)鍵事件而與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，這些關(guān)鍵事件可以被用來(lái)向員工提供明確的反饋，使員工的未來(lái)重大行為得到正面的強(qiáng)化，以有效提高員工的工作能力和績(jī)效。

二、在復(fù)合型模式中，工作結(jié)果、行為表現(xiàn)、素質(zhì)技能三種“成分”的比重是隨情景變化而變化的

1　在企業(yè)發(fā)展的不同階段，對(duì)同一工作性質(zhì)的員工，成分比重發(fā)生變化。比如，對(duì)于銷售人員的考核，在初創(chuàng)期，打開銷路最重要，一切用銷售業(yè)績(jī)說(shuō)話；在成長(zhǎng)期，為防止侵蝕企業(yè)利益的行為出現(xiàn)，加強(qiáng)銷售人員行為的管理和控制，以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鳎瑫r(shí)強(qiáng)化行為；在成熟期，提升銷售人員執(zhí)行銷售戰(zhàn)略能力、銷售能力，考核內(nèi)容中結(jié)果性指標(biāo)所占權(quán)重降低，能力考核的權(quán)重增加。

2　同一工作的不同階段，對(duì)同一員工，各成分比重不同。比如：一個(gè)分公司經(jīng)理，以往的業(yè)績(jī)考核優(yōu)秀，被派往一個(gè)新的地區(qū)開拓市場(chǎng)，第一年的工作是建立隊(duì)伍、鋪設(shè)渠道，此時(shí)如果考核他的銷售業(yè)績(jī)，顯然是不合適的。應(yīng)當(dāng)看到，攻城略地之前，安營(yíng)扎寨、排兵布陣也是必要的，應(yīng)以行為考核為主。

3　不同層級(jí)的員工，考核的成分比重不同。組織中層級(jí)越高的員工，對(duì)結(jié)果考核越多，行為考核越少。因?yàn)殡S著層級(jí)的上升，員工工作的結(jié)構(gòu)化程度逐漸下降，同時(shí)工作任務(wù)的復(fù)雜性增強(qiáng)。高層經(jīng)理人員享有比較多的“自由”。

績(jī)效考核的發(fā)展趨勢(shì)

從評(píng)價(jià)過去轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅匚磥?lái)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，對(duì)承載知識(shí)和技能的人的管理帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的績(jī)效考核用過去考核期的業(yè)績(jī)和行為，作為現(xiàn)在增加工資、晉升的依據(jù)。“以過去時(shí)決定現(xiàn)在時(shí)”的做法，難以保證在將來(lái)仍能激發(fā)員工的潛能。企業(yè)應(yīng)該將以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能列入到績(jī)效考核范圍，評(píng)估的重心從評(píng)價(jià)員工的歷史表現(xiàn)轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，應(yīng)更重視素質(zhì)與高績(jī)效之間的關(guān)系，使每一個(gè)員工與合適的崗位匹配，發(fā)揮出不平凡的作用。今后主流的模式將是“以現(xiàn)在時(shí)決定將來(lái)時(shí)”，更關(guān)注員工現(xiàn)在具有的技能和潛力，重視對(duì)員工能力的發(fā)掘，激發(fā)創(chuàng)造力，提高員工將來(lái)的績(jī)效。績(jī)效評(píng)估不再作為“追溯過去”、“評(píng)估歷史”的工具，而在于關(guān)注未來(lái)。

第8篇：績(jī)效考核管理案例范文

一、H公司發(fā)展現(xiàn)狀

H公司始建于1956年，經(jīng)過近60年的發(fā)展壯大，已成為一家擁有1500余名員工的大公司，是當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的業(yè)內(nèi)老大。但盡管如此，該公司內(nèi)部仍然問題重重，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1、由于H公司有60年的發(fā)展歷史，在當(dāng)?shù)厣钍馨傩招刨嚕枨蠛艽螅煌瑫r(shí)，因?yàn)樵摴井a(chǎn)業(yè)鏈很多，導(dǎo)致公司工作量嚴(yán)重超出員工負(fù)荷范圍，不得不依賴加班完成工作（在H公司員工加班屬于義務(wù)行為，沒有報(bào)酬），工作積極性不高。

2、盡管員工常常加班，依然完不成工作，很多加急的訂單不得不利用節(jié)假日完成，致使員工怨聲載道。

3、“三高”人員，即高年資、高職稱、高職位人群深入一線的主動(dòng)性差，使得在生產(chǎn)線上暴露出的問題不能及時(shí)反映到公司領(lǐng)導(dǎo)層，導(dǎo)致惡性循環(huán)，普通員工更加怠惰。

4、一線職工工作難度和強(qiáng)度非常大，但收入偏低，近幾年出現(xiàn)了離職，很多公司花了幾年時(shí)間培養(yǎng)出來(lái)的技術(shù)人才，陸續(xù)離去，且由于從眾心理，越來(lái)越多的人才流失，生產(chǎn)工作更加舉步維艱。

正是因?yàn)榇嬖谶@些問題，H公司近幾年的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)引起了消費(fèi)者的強(qiáng)烈不滿，公司服務(wù)部接到越來(lái)越多的投訴，同時(shí)，因?yàn)閱T工積極性差和技術(shù)人員短缺兩方面的原因，該公司生產(chǎn)技術(shù)水平提升緩慢，出現(xiàn)被同行業(yè)趕超的局面。

面對(duì)如此不堪的局面，2012年，公司決定進(jìn)行績(jī)效管理改革，建立更為完善的績(jī)效管理分配機(jī)制，一是向“苦、累、臟、險(xiǎn)、忙”的部門和崗位傾斜，提高一線員工的待遇，調(diào)動(dòng)其工作積極性；二是解決妨礙公司發(fā)展的瓶頸問題，促進(jìn)公司技術(shù)水平的提高和服務(wù)態(tài)度的改善，減少投訴，提高消費(fèi)者滿意度。

二、H公司改革措施

公司成立專門的績(jī)效辦公室，組織人員參加學(xué)習(xí)班，并且到國(guó)內(nèi)績(jī)效改革取得成效的公司取經(jīng)，多次調(diào)研，最終采用RBRVS法，將績(jī)效考核獎(jiǎng)金分為即時(shí)獎(jiǎng)（單項(xiàng)獎(jiǎng)）、加班補(bǔ)貼、與績(jī)效獎(jiǎng)和年終績(jī)效獎(jiǎng)四類。以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，加大經(jīng)濟(jì)增加值考核范圍和權(quán)重，把價(jià)值創(chuàng)造理念和要求落實(shí)到全體員工；以戰(zhàn)略目標(biāo)為牽引，測(cè)算工作量，制定平衡記分卡，優(yōu)化效益、效率、創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)、客戶和“短板”考核指標(biāo)，根據(jù)崗位特點(diǎn)的不同，和部門簽訂《科室目標(biāo)管理責(zé)任書》，按照最終考核結(jié)果，根據(jù)各類績(jī)效獎(jiǎng)金的性質(zhì)發(fā)放相應(yīng)檔次的績(jī)效獎(jiǎng)金，使是績(jī)效考核做到上下銜接、橫向到邊、縱向到底，壓力傳遞到每個(gè)員工身上，步步為營(yíng)、層層推進(jìn)、不斷將新的管理理念、方法融入考核中，最終達(dá)到激勵(lì)員工、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

三、績(jī)效考核取得的成效

經(jīng)過兩年的績(jī)效改革，H公司的經(jīng)營(yíng)情況得到良好改善：

2014年H公司業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)16%，結(jié)余同比增長(zhǎng)38.26%；業(yè)務(wù)收入和結(jié)余環(huán)比也有不同程度的增長(zhǎng)，絕大多數(shù)部門完成了公司下達(dá)的目標(biāo)管理任務(wù)。近兩年的實(shí)施成果表明：H公司的績(jī)效方案是符合公司要求、員工期望的，具體成績(jī)總結(jié)如下：

1、H公司的績(jī)效方案將員工完成的每項(xiàng)工作量核定成相對(duì)合理的工作量負(fù)荷系數(shù)，并據(jù)此歸類確定相應(yīng)的績(jī)效費(fèi)率，避免了員工績(jī)效收入與業(yè)務(wù)收入直接掛鉤。

2、績(jī)效分配基本上兼顧了各部門的相對(duì)公平。

3、充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，H公司的生產(chǎn)工作取得了長(zhǎng)足進(jìn)步：“三高”人員主動(dòng)到一線為技術(shù)人員指導(dǎo)，提高了產(chǎn)品質(zhì)量；各部門員工主動(dòng)加班，服務(wù)態(tài)度得到改善，投訴減少；“臟、苦、累、忙、險(xiǎn)”部門績(jī)效得到一定程度傾斜，員工安心本崗位工作積極性得到鼓勵(lì)，部分員工主動(dòng)申請(qǐng)到忙、累科室工作，“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”目標(biāo)在一定程度實(shí)現(xiàn)。

四、H公司在績(jī)效考核中所存在的問題

由于績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著及其重要的促進(jìn)作用，很多企業(yè)都將這一機(jī)制引入到自己的管理實(shí)踐中，以期實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的充分開發(fā)和利用，但在具體的實(shí)施過程中，相當(dāng)一部分企業(yè)績(jī)效考核導(dǎo)入的效果卻不是很理想，沒有達(dá)到預(yù)期的目的。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所做的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，只有79.2%的企業(yè)建立了定期人員績(jī)效考核制度，實(shí)行人員績(jī)效考核的企業(yè)比例為63.7%，其中約占一半（占總體32.7%）執(zhí)行不力，考核結(jié)果也不理想。

盡管H公司的績(jī)效改革取得了巨大成就，但正如世界上沒有“完美”，和絕大多數(shù)實(shí)行績(jī)效的公司一樣，H公司的績(jī)效考核仍然有很多不足之處：

1、部分部門無(wú)法完成既定工作量，即使在調(diào)整之后，完成任務(wù)仍有困難。由于沒有完成目標(biāo)，績(jī)效獎(jiǎng)金只能拿相對(duì)地的檔次，挫傷了這些部門員工的工作積極性。

2、目前的績(jī)效方案，對(duì)部分中層領(lǐng)導(dǎo)，特別是部分大部門的負(fù)責(zé)人隱形工作量反映不夠，挫傷了部分中層領(lǐng)導(dǎo)的工作積極性。

3、由于個(gè)別部門的復(fù)雜性，其績(jī)效費(fèi)率相對(duì)欠合理，有待進(jìn)一步理順。

4、由于績(jī)效考核明確了各部門會(huì)得到績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的行為，出現(xiàn)部門之間相互推諉，辦任何事都先要獎(jiǎng)勵(lì)，沒有績(jī)效不干活的情況。

5、目前的績(jī)效方案考核中成本部分考核未得到體現(xiàn)，對(duì)部門和員工的績(jī)效溝通和反饋不足。

從這一案例中可以看出我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核所存在的問題：

1、宣傳不到位。縱觀歷史，任何宣傳動(dòng)員不到位的工作都是困難重重，難于開展的，在企業(yè)管理中，亦是如此，忽略了考核方案的宣傳發(fā)動(dòng)，只注重趕進(jìn)度等等，更沒有給員工心理上的一個(gè)接受過程，導(dǎo)致產(chǎn)生了抵觸情緒，這是在管理過程中的大忌。這樣一來(lái)，員工參與程度就不夠，也就沒有實(shí)現(xiàn)全員參與制，沒有建立良好的績(jī)效管理制度，因此在考核過程中缺少溝通，致使很多環(huán)節(jié)與企業(yè)需求脫節(jié)。

第9篇：績(jī)效考核管理案例范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績(jī)效；管理

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）01-00-02

案例：某企業(yè)集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)代企業(yè)管理制度，制定了一套比較完整的績(jī)效管理制度。其下屬的某分公司，根據(jù)這套管理制度在過去的兩年末開展了績(jī)效考核工作，并以此作為機(jī)關(guān)年終兌現(xiàn)獎(jiǎng)發(fā)放及機(jī)關(guān)員工末位淘汰制度的依據(jù)。績(jī)效考核的內(nèi)容分為德、能、勤、績(jī)四部分，劃分為優(yōu)秀、合格、不合格三檔，考評(píng)人為分公司全體員工，被考評(píng)人為分公司機(jī)關(guān)員工。每一年的績(jī)效考核工作結(jié)束后，都沒有向員工公布考核結(jié)果，員工只知道自己最后拿到了多少兌現(xiàn)獎(jiǎng)，這一年度的績(jī)效考核就結(jié)束了。實(shí)行這樣的績(jī)效考核前，分公司共有員工164人，其中機(jī)關(guān)員工40人，績(jī)效考核兩年后，分公司人員減至120人，員工流失44人(不含退休等自然減員)。員工對(duì)績(jī)效管理考核表現(xiàn)抵觸，相當(dāng)一部分員工的積極性受到影響，員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作差，員工流失情況嚴(yán)重。

從上面案例可以看出：

一該公司開展績(jī)效考核工作的目的是為了發(fā)放年終兌現(xiàn)獎(jiǎng)和機(jī)關(guān)減員；

二績(jī)效考核內(nèi)容單一、模糊，不能對(duì)員工所做的工作做出客觀評(píng)價(jià)；

三由全體員工考核部分員工，違背績(jī)效管理對(duì)象為組織全體成員的原則；

四考核過程及方法簡(jiǎn)單、不規(guī)范，無(wú)溝通、反饋，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性、公正性、完整性和透明性；

五考核結(jié)果的效度差，挫傷員工積極性，引發(fā)抵觸情緒、激發(fā)矛盾的后果。

導(dǎo)致上面狀況的出現(xiàn)，主要存在兩點(diǎn)誤區(qū)：

一、對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上的偏差。企業(yè)的管理者不清楚什么是績(jī)效管理，企業(yè)為什么要做績(jī)效管理，績(jī)效管理的意義和目的是什么，績(jī)效管理的范圍和內(nèi)容是什么，怎么做績(jī)效管理，因而不能正確指導(dǎo)和有效監(jiān)控績(jī)效管理工作。在上面的案例中，企業(yè)管理者犯了一個(gè)明顯的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，就是把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。其實(shí)，績(jī)效考核是績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)員工或組織某一階段工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，而不是員工或組織工作績(jī)效的全部。以一張單一的、不具備具體的、詳盡的、明確的標(biāo)準(zhǔn)表格來(lái)評(píng)價(jià)員工整個(gè)年度的工作績(jī)效甚至去留，勢(shì)必以偏概全，偏離了實(shí)施績(jī)效管理的初衷，使績(jī)效管理不但沒有達(dá)到促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的，反而起到了消極的作用。

二、企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上的偏差導(dǎo)致忽略其重要性，忽視了過程在績(jī)效管理中所占的地位，準(zhǔn)備工作不充分、不明確，導(dǎo)致績(jī)效管理工作的失敗，繼而影響了企業(yè)的穩(wěn)定和員工工作積極性，企業(yè)工作氛圍不和諧。

由上面的結(jié)論可以看出，績(jī)效管理工作就相當(dāng)于一把雙刃劍，用得好與否，結(jié)果截然不同，企業(yè)績(jī)效管理工作應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)各級(jí)管理者的高度重視。怎樣才能做好績(jī)效管理工作，使其正常發(fā)揮作用，以促進(jìn)企業(yè)管理呢？下面筆者就績(jī)效管理工作的內(nèi)涵做一剖析。

BPM標(biāo)準(zhǔn)化組織給企業(yè)績(jī)效管理作了如下定義：

BPM是一組集成和閉環(huán)的管理和分析流程，這些流程由技術(shù)支持，以滿足財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的需要；BPM是設(shè)定策略目標(biāo)，然后衡量和管理績(jī)效以達(dá)成目標(biāo)的業(yè)務(wù)使能器；核心的BPM流程包括財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、合并報(bào)表及報(bào)告、建立模型、分析、反映戰(zhàn)略的監(jiān)控系統(tǒng)。

由此可見，企業(yè)績(jī)效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的核心手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種重要工具。

具體講，績(jī)效管理就是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績(jī)，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析、評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過程，具有系統(tǒng)性、目標(biāo)性、注重溝通的特征。

績(jī)效管理的三個(gè)特征是做好績(jī)效管理工作的關(guān)鍵點(diǎn)，下面，我們就這三個(gè)特征一一進(jìn)行闡述。

一、系統(tǒng)性

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟。在這個(gè)系統(tǒng)中，各級(jí)組織及全部員工都是參與者。大家首先要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)各級(jí)組織要開展的工作，然后進(jìn)行工作分析，確定崗位職責(zé)和應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行實(shí)施、評(píng)價(jià)、總結(jié)及應(yīng)用，如此循環(huán)往復(fù)。這一系列的工作都是在不斷溝通、改進(jìn)、完善的前提下完成的，目的是幫助員工或組織清除工作過程中的障礙，提供支持、指導(dǎo)和幫助，共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。上面的案例，就是將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，這種誤區(qū)使企業(yè)在實(shí)際操作中忽略了極為重要的目標(biāo)制定、控制實(shí)施、溝通管理、總結(jié)改進(jìn)等過程，忽略了績(jī)效管理中需要掌握和使用的技巧和技能。所以一個(gè)企業(yè)要想有效地做好績(jī)效管理，必須重視以下管理過程：

1.制定周詳?shù)钠髽I(yè)績(jī)效管理規(guī)劃。明確的企業(yè)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是制定企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)的基石，根據(jù)企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)制定企業(yè)績(jī)效管理計(jì)劃。企業(yè)績(jī)效計(jì)劃應(yīng)對(duì)企業(yè)如何運(yùn)作和執(zhí)行績(jī)效管理做出深入細(xì)致的規(guī)劃，使每個(gè)環(huán)節(jié)都受控，整個(gè)績(jī)效管理過程都處于追蹤和衡量、反饋和溝通、總結(jié)和改進(jìn)中。具體要明確績(jī)效管理的全員參與條件，管理內(nèi)容、管理方法、管理的階段性要求、責(zé)任部門、協(xié)助部門、指導(dǎo)部門、監(jiān)督部門、責(zé)任人等等。

2.做好實(shí)施績(jī)效管理的前期準(zhǔn)備工作。根據(jù)績(jī)效管理規(guī)劃收集相關(guān)信息和資料，與各部門進(jìn)行溝通，做好工作分析，確定崗位職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)，確定考評(píng)者與被考評(píng)者的角色變換及考評(píng)要素和標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)時(shí)間和程序、考評(píng)類型、考評(píng)效標(biāo)，建立員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)及員工申訴系統(tǒng)等。

3.績(jī)效管理實(shí)施過程中的及時(shí)溝通是保障績(jī)效管理系統(tǒng)順暢運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)的重要保障。績(jī)效評(píng)估是績(jī)效管理實(shí)施過程中的重心。

4.績(jī)效管理的過程是一個(gè)實(shí)踐、總結(jié)、改進(jìn)、應(yīng)用再實(shí)踐、總結(jié)、改進(jìn)、應(yīng)用的閉合的管理系統(tǒng)。

二、目標(biāo)性

企業(yè)績(jī)效管理工作的宏觀目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，微觀目標(biāo)是對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的全面診斷。所謂企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)是指企業(yè)績(jī)效管理制度、企業(yè)績(jī)效管理體系、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系、考評(píng)者、被考評(píng)者及企業(yè)組織。在整個(gè)績(jī)效管理過程中，始終應(yīng)明確的目標(biāo)就是發(fā)現(xiàn)并消除阻礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的障礙，不斷改進(jìn)和完善企業(yè)各項(xiàng)制度，提高廣大員工的工作能動(dòng)性，不斷提升企業(yè)的管理水平及員工的整體素質(zhì)以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、溝通在績(jī)效管理中起著不可替代的作用

制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要溝通，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通，年終評(píng)估要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通。總之，績(jī)效管理的過程就是員工和管理層持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績(jī)效管理將流于形式。許多管理活動(dòng)失敗的原因都是因?yàn)闇贤ǔ霈F(xiàn)了問題，績(jī)效管理就是致力于管理溝通和改善，全面提高管理者的溝通意識(shí)，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。

綜上所述，我們對(duì)績(jī)效管理工作有了一個(gè)理論上的認(rèn)識(shí)。我們?cè)倩仡^分析文章開始案例中存在的問題，提出如下解決對(duì)策：

1.企業(yè)績(jī)效管理工作作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要管理工具，應(yīng)在企業(yè)中大力宣傳，使組織、員工充分了解并認(rèn)可它的重要作用和可信度。企業(yè)的員工是績(jī)效管理的基本對(duì)象，管理者必須運(yùn)用各種方式方法，使員工對(duì)績(jī)效管理的重要性和必要性，特別是對(duì)自己今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用，有深入的認(rèn)識(shí)和理解，并在思想觀念上達(dá)成一定的共識(shí)，提高員工參與績(jī)效管理的積極性和主觀能動(dòng)性。比如，績(jī)效考核比較復(fù)雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關(guān)，所以很有必要通過培訓(xùn)，使員工對(duì)系統(tǒng)的組成、標(biāo)準(zhǔn)、考核方法有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)和提高。任何一種新的管理手段都離不開應(yīng)用前的宣傳、了解和認(rèn)識(shí)過程，通過各種形式廣泛宣傳，加深員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，培養(yǎng)績(jī)效觀念，為下一步績(jī)效管理工作的順暢開展減輕阻力，同時(shí)也提高了員工的素質(zhì)，為今后績(jī)效管理工作中組織與員工的互動(dòng)打下了基礎(chǔ)。

2.企業(yè)高層管理者對(duì)企業(yè)績(jī)效管理工作的認(rèn)識(shí)及重視程度及各部門的配合程度決定開展績(jī)效管理工作的成效。績(jī)效管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要改革措施，參與者涵蓋了所有的管理層和全體員工，僅僅靠人力資源管理部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能完成績(jī)效管理的實(shí)施，因此高層管理者的認(rèn)同和支持及各部門積極配合尤為重要。實(shí)踐證明，沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)將寸步難行。高層領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度以及支持系統(tǒng)有充分的理性認(rèn)識(shí)，并愿意將這套系統(tǒng)推廣到企業(yè)中，并為之投入足夠的人力、物力、財(cái)力。人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)通過正式的渠道，向高層領(lǐng)導(dǎo)闡述績(jī)效管理系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，以及實(shí)施中可能遇到的障礙和問題，以期獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的全面支持和幫助。企業(yè)中各層次的管理人員是績(jī)效管理的中堅(jiān)力量，他們既是被考評(píng)人，同時(shí)也是考評(píng)者，所以一定要加強(qiáng)與中層管理者的溝通，端正認(rèn)識(shí)，使每個(gè)中層主管都成為績(jī)效管理的支持者和參與者。

3.嚴(yán)格選擇人力資源管理部門人員，尤其是管理主管。人力資源管理部門的主管對(duì)績(jī)效管理工作的成敗至關(guān)重要。考評(píng)者必須具有良好的思想品質(zhì)、高度負(fù)責(zé)精神、豐富的人事管理與行政管理以及國(guó)有企業(yè)人力資源管理知識(shí)和穩(wěn)定的性格等，只有這樣才能保證考評(píng)結(jié)果的客觀公正。

4.從績(jī)效管理基礎(chǔ)工作做起，做好工作分析和崗位評(píng)價(jià)，嚴(yán)格遵循績(jī)效管理工作的系統(tǒng)化要求。績(jī)效考核的實(shí)施必須有一定的基礎(chǔ)和前提保障，在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中，只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。

5.加強(qiáng)與員工的溝通工作，建立員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)，注重公正性和嚴(yán)謹(jǐn)性。在績(jī)效管理工作中，溝通是一種重要的管理手段，它貫穿整個(gè)績(jī)效管理全過程。績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)可以針對(duì)績(jī)效考評(píng)中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體對(duì)策，監(jiān)督各部門有效地組織員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)工作，并對(duì)員工考評(píng)進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，確保考評(píng)結(jié)果的公平和公正性。員工申訴系統(tǒng)給被考評(píng)者提供一個(gè)發(fā)表意見和通道，允許員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果提出異議，就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法，一方面可以減少矛盾和沖突，將不利影響壓低到最低限度，一方面給考評(píng)者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評(píng)中更加重視信息的采集。兩個(gè)系統(tǒng)作用的發(fā)揮主要是通過溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)的。有效的溝通，能促進(jìn)工作缺陷的改進(jìn)，避免誤解，增強(qiáng)上下級(jí)之間的信任度，還可以使員工客觀地了解自己的工作狀況，明確工作努力的方向，激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績(jī)效。

在企業(yè)績(jī)效管理工作的實(shí)踐中，還有很多更深層次的課題需要我們?cè)趯?shí)際工作中去思索，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績(jī)效管理工作中存在的問題已成為當(dāng)前管理工作中的當(dāng)務(wù)之急，要真正把績(jī)效管理落到實(shí)處，企業(yè)在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施過程中，就要不斷學(xué)習(xí)和反省，正視不足，提高認(rèn)識(shí)，進(jìn)行制度的完善，提高企業(yè)績(jī)效管理工作水平，推動(dòng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

注釋：

BPM：Business Performance Management Research Institute的縮寫，即企業(yè)績(jī)效管理。

業(yè)務(wù)使能器：Enable，授予的權(quán)利或方法。

參考文獻(xiàn)：

[1]勞動(dòng)和社會(huì)保障部、中國(guó)就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心編寫，企業(yè)人力資源管理人員(下冊(cè):人力資源管理師、高級(jí)人力資源管理師工作要求)[M].中國(guó)勞動(dòng)保障社會(huì)出版社,2006,1.

[2]安鴻章主編.面向21世紀(jì)的企業(yè)人力資源管理[M].中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社,1999.