績效考核管理案例精選(九篇)
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第1篇：績效考核管理案例范文
1.1一般資料
特選擇該院內科作為調查研究的科室。該科室護士27名，年齡在23~42歲，平均年齡為（32.13±2.45）歲；醫生6名，男性5名，女性1名；年齡在33~48歲，平均年齡為（40.23±4.53）歲；另選取2013年9月—2014年8月在該院內科接受治療的患者41例，將其設為試驗組，試驗組中，男性患者32例，女性患者9例；患者年齡在6~67歲，平均年齡為（38.13±2.01）歲；病程為2個月~2年，平均病程為（0.88±2.51）年。同時，選取2012年9月—2013年8月期間收治的41例患者，將其設為對照組，對照組中，男性患者38例，女性患者3例；患者年齡在8~59歲，平均年齡為（33±3.51）歲；病程為1個月~4年，平均病程為（2.21±3.50）年。兩組患者在性別、年齡、病程等基本資料方面均具有可比性，差異無統計學意義。
1.2方法
首先，對該科室選擇出來的41例對照組患者的醫院病案進行研究與分析，并對管理病案的人員進行整體評估。隨后，在2013年9月—2014年8月期間，對該科室實施績效考核，并對試驗組患者的醫院病案進行分析與探討。應根據每個醫務人員的崗位、風險系數、工作性質開始制定績效考核的標準，應反復探討修改，以確保績效考核可以順利開展。績效考核的分配應統一采用考核計分的方法，根據工作數量、工作人員的完成情況進行計分。管理病案的人員應充分分組，如整理裝訂組、編碼錄入組、病案復印組、醫療統計組、歸檔供應組等，確定自己的工作量，并建立獎懲制度，如負責整理裝訂的人員，未能及時錄入病案影響使用的、化驗單粘貼出錯、病案填寫裝訂出錯等則相對減分；如病案復印組，服務態度好，無端受到患者的刁難仍繼續履行職責等，應予以加分。除此之外，還應對醫務人員的勞動紀律、出勤、醫德醫風進行考核，嚴格按照評分標準進行評分，加減分時應注明相應的原因。每月的月末進行科內總結時，主任及護士長應根據考核的評分對工作完成較好的人員予以獎金激勵，對減分情況進行討論與分析。
1.3觀察指標
觀察兩組患者的病案質量情況、患者的投訴情況及患者的滿意程度。非常滿意：服務全部達到患者的期望值；滿意：服務在較大程度上滿足了患者的需要；不滿意：患者的需求未能得到滿足。滿意程度=非常滿意+滿意。并作統計學分析。
1.4統計方法
統計分析時應當采用SPSS17.0軟件分析，計量資料以均數±標準差（x±s）表示，計數資料用百分數表示，以P<0.05為差異有統計學意義。
2結果
2.1對比兩組患者的病案的質量情況及患者的投訴情況
試驗組患者的病案質量的完善率（93.61%）明顯高于對照組患者的病案質量的完善率（60.08%）；試驗組患者的投訴率（2.44%）明顯低于對照組患者的投訴率（34.15%），差異有統計學意義（P<0.05）。
2.2對比兩組患者的滿意程度情況
試驗組患者的滿意程度（97.57%）明顯高于對照組患者的滿意程度（51.22%），差異有統計學意義（P<0.05）。
3討論
第2篇：績效考核管理案例范文
單位： 姓名： 年 月 日
序號
得分標準
扣分標準
扣分
得分
備注
1
認真貫徹國家、地方或行業的法律法規及相關標準，確保項目部安保及維穩工作，出現重大、特大事故及時上報。
（10分）
項目部出現嚴重治安問題扣2分；觸犯法律法規，瞞報，漏報扣8分；
2
服從公司安排，明確工程范圍，與各部門溝通協調，組織項目運作及相關方案編制，施工過程中滿足業主監理對工程的合理要求。（15分）
未聽從公司安排扣3分，工程范圍不明確扣2分；溝通協調不夠，項目組織混亂扣2分，未達到業主監理要求，公司信譽受損扣8分。
3
現場文明施工管理到位，各項體系健全，組織機構完善，各部門及人員分工明確，合理。（10分）
文明施工管理不到位扣2分；單項機構或體系不健全扣1分；分工不明確不合理扣2分。
4
對工程項目的經營計劃合理安排，及時簽訂各類合同及責任書。（5分）
計劃安排不合理扣1分；個人原因使合同或責任書簽訂不及時扣1分
5
及時提出資金計劃、進度或預付款申請。（5分）
計劃或申請不及時扣1分；
6
配合班組結算工作。（5分）
非班組原因影響結算扣1分。
7
遵守工作紀律及公司的規章制度，手機保持24h通暢。（5分）
出現違規違紀現象扣2分，手機中斷聯系耽誤工作扣1分。
8
組織各項例會，并解決各分包之間的協調問題。（5分）
未能組織例會并解決問題扣1分。
9
做好安全保證工作。（10分）
出現一般以下安全事故扣1分；出現重大安全事故扣5分，出現特大安全事故扣10分。
10
積極組織各項驗收完成清算工作。（10分）
未能組織驗收及完成清算工作，單項扣2分。
11
完成對成本的監督和控制，積極主動進行工程款的收取。（10分）
單項成本管理失控扣2分，工程款收取不積極扣4分。
12
確保施工范圍內當月無質量事故。（5分）
普通質量事故扣1分，重大事故扣3分，特大事故扣5分。
13
負責對項目其它成員如實考核，杜絕項目內部沖突，共建和諧項目。（5分）
未能如實考核扣1分，項目內部出現沖突未能及時制止扣2分。沖突惡化并嚴重印象項目正常運作扣5分。
總計
100分
第3篇：績效考核管理案例范文
[關鍵詞]礦井運輸 安全管理 創新
[中圖分類號] TD5 [文獻碼] B [文章編號] 1000-405X（2013）-10-257-2
在整個煤礦生產中，礦井運輸是煤礦安全生產的重要環節，為此，必須引起煤礦集團以及相關部門重視，以保證我國煤炭行業的生產能夠在安全的環境下有序的進行和發展。然而目前我國許多煤礦企業在礦井運輸安全管理中仍存在許多問題，這些問題與煤礦生產的不斷發展相矛盾，要解決這一矛盾，就必須從根源解決，這就要求煤炭企業對礦井運輸安全管理進行創新和發展，擺脫落后的經營管理模式以尋求新的發展。
1礦井運輸安全管理中諸多問題的原因分析
煤礦運輸系統包括有軌運輸和無軌運輸兩種，有軌運輸是以鋪設雙軌活懸吊單軌，通過電力和防爆柴油機、蓄電車、鋼絲繩等為動力的運輸方式；無軌運輸則是以腳輪或履帶為行走機構，采用防爆柴油機、蓄電車等為動力的運輸方式。而這兩種運輸方式都存在諸多問題，原因如下：
（1）運輸方式的缺陷：由于我國許多煤礦特殊的地理環境的影響，以及我國技術設備等因素的限制，國內煤礦運輸設備都比較陳舊，新的運輸技術設備無法得到推廣應用，加之礦井的運輸想到斷面小，線路長、拐彎半徑小等問題使得現代化的運輸設備技術無法應用，這就使得礦井的井下作業變得環節多、復雜而低效。（2）運輸體制相對落后：因為我國煤礦企業的礦井運輸規劃不合理，設備、車輛布置不合理、人員分工不合理以及違規操作等現象而導致礦井下的巷道擁擠，秩序混亂。（3）操作不規范以及維護的滯后性：許多礦井下作業人員素質低下，因而出現很多違規操作，這就導致絞車損壞，由于絞車數量眾多以及監察制度不完善，使得監控不全面，加之檢修人員的不負責任，造成絞車的問題無法及時發現，從而導致事故的發生。
2礦井運輸安全管理考核中的創新
由于先如今我國煤礦行業礦井運輸安全管理中存在許多問題，舊的礦井運輸安全管理制度已經無法適應日益發展的煤礦生產需要，這就需要對礦井運輸的安全管理進行創新。我國部分煤礦企業在礦井運輸安全管理創新中走在煤炭企業的前列，并取得了一些成效，如潞安礦業集團的“四、二二”考核制度以及新礦集團“運輸走動式管理”，這些礦井運輸安全管理模式都有其創新性，因而有必要對其實行的礦井運輸安全管理考核模式進行分析，以尋求新的創新和發展。
2.1“四二、二”考核制度
潞安礦業集團曾在“八五”期間多次發生運輸事故而導致重大損失，該公司之后痛定思痛，經過不斷實踐和創新找到了更科學的礦井運輸安全管理考核方法，在此之后礦井運輸不安全事故得到遏制。
2.1.1“四二、二”考核的含義
所謂“四二二”考核，“四”是指將礦井運輸工作分解為四個部分，即：對礦運輸科對全礦軌道技術的管理考核、運輸隊與非運輸隊安全運輸管理考核、運輸安全監察組考核；“二、二”是指由公司的兩個部門對以上四個方面進行動態和靜態雙向考核。
2.1.2“四二、二”考核的項目設置
（1）運輸機車、小絞車、軌道車、防跑車、阻道車等要嚴格符合《運輸規程》的要求。（2）要加強檢查對運輸隊和非運輸隊學習運輸法規定的培訓。（3）對各個隊重型設備和周建制度實施情況進行定期檢查。（4）每個月對礦井運輸設備進行安檢。（5）公司每季度制定安排指定工作。
2.2走動式管理法
2.2.1走動式管理的內涵
走動式管理的名詞是由美國管理學者瓦特門與彼得斯于1982年在其專著《追求卓越》中提出的，其內涵是：管理者通過抽空在各個部門之間走動，從而獲得更多的一手資料，更直接的接觸員工工作中遇到的問題和困難的一種策略。所謂走動管理，不只是到各部門走走而已，而是要盡可能多地搜集最直接的訊息以彌補正式溝通的不足。而在煤礦的礦井運輸安全管理中，走動式管理則是領導層對個管理人員進行分時段和分工地巡查和考核，并通過這些考核了解礦井運輸安全管理中的問題。
2.2.2管理人員的走動式管理
（1）以地面井口為起點，向運輸作業的各個軌道線進行輻射巡查，并對運輸作業管理人員線路進行巡查。（2）盯崗人員線路應該由該區負責人安排，不得無由改變巡查路線。（3）每一區負責人每月應對本區所有崗位進行巡查最少四次，并及時解決生產中存在的問題以及監督當班人員的安全生產。（4）巡查人員應對巡查現場的安全生產、質量和紀律以及問題進行監督并解決。
2.2.3現場工作人員的走動式管理
每個崗位的崗位工資必須認真學習本崗位的專業知識，熟悉自己崗位可能發生的危險和事故，并對其進行防范，做好安全隱患的排查，遇到無法進行處理的隱患應及時報告班長或隊長。
隊長和班長接到匯報應及時組織相關人員進行處理，如無法處理需報告工區值班員，由工區值班員組織處理。各個崗位的工作人員再上崗之后，應該對照自己的隱患排查職責范圍表進行認真排查，排查次數和排查時間應嚴格按照規定進行。具體分工上應按照以下安排嚴格遵守：（1）信號工每班進行隱患排查不得少于三次，其排查時間應該在接班后、停運后以及人車運行前。（2）把鉤工應對人車、軌道設施以及雷達捕車器進行排查，每次排查不少于三次，時間應該分別在接班后、人車停運前后。（3）連環工應對車輛、車輛裝載情況、物料規定等隱患進行排查，每班排查應不少于兩次，時間為接班后和班中。
第4篇：績效考核管理案例范文
關鍵詞：績效考核；病案管理；效果；分析
績效考核是醫院管理層與醫務人員之間的一種管理溝通，其主要目的是要提升員工和醫院之間的溝通，對醫務人員的組織行為進行改善作用，將醫務人員潛在的能力以及工作的積極性充分發揮出來，從而提升組織的凝聚力和向心力，確保能夠實現最佳的醫院管理目標，不斷發掘更優秀的醫務人才[1]。除了在醫院管理中績效考核有著非常重要的地位之外，在病案管理工作中同樣顯得極為重要。本次研究將分析績效考核在病案管理中的應用效果。
1 資料與方法
1.1一般資料 將2010年3月～2012年3月實施績效考核前收治于我院的患者46例為對照組，同時選取2012年4月～2014年4月實施績效考核后的患者為觀察組。從2012年4月實施績效考核，其中對照組男27例，女19例，年齡21～56歲，平均年齡（46.3±3.5）歲；觀察組男29例，女17例，年齡24～58歲，平均年齡（48.3±2.9）歲。兩組患者基線資料相同，不具備統計學意義（P>0.05）。
1.2 方法 對照組患者不實施績效考核，采用常規的病案管理方式。觀察組患者采用績效考核，主要方式如下：首先對患者的病案進行分析和探討，視醫務人員的崗位、風險系數和工作性質等多種因素為患者實施績效考核標準，同時反復修改和探討，確保績效考核工作得以順利開展。針對于績效考核的分配需要采用統一考核方式，以醫務人員的完成情況以及工作數量等情況計分。同時需要對績效考核人員合理分組，包括裝訂組、病案復印組、歸檔供應組以及醫療統計組等，同時合理建立獎懲制度。
除上述外，需要對醫務人員的勞動紀律、醫德醫風以及出勤情況等多種指標采取考核，根據評分標準嚴格打分，在對醫務人員加分或減分時要備注其原因。月末需要對績效考核情況進行總結和討論，護士長可對考核評分情況良好或優秀的醫務人員進行獎勵，對減分原因進行分析。
1.3觀察指標 兩組患者均在接受不同的管理模式后，對患者的滿意度以及病案質量完善率等情況進行比較分析。其中滿意為：病案管理服務充分達到患者的期望值；一般為：服務可較大程度滿足患者需求；不滿意為：患者的各項需求均未得到滿足。
1.4統計學分析 統計學數據全部經過SPSS20.0軟件分析，其中以（x±s）表示計量資料，同時使用t做計量資料對比。百分比表示計數資料，采用χ2進行驗證，P值如果
2 結果
2.1病案質量管理以及投訴率 觀察組患者病案管理完善率明顯高于對照組，同時患者的投訴率低于對照組（P
2.2兩組患者滿意度比較 觀察組患者28例滿意、18例一般、未不滿意患者；滿意率為100%，對照組患者16例滿意、19例一般、11例不滿意；滿意率為76.1%（35/46），兩組間比較差異顯著（P
3 討論
在醫院的人力資源管理中績效考核占據著非常重要的地位，同時也是醫務人員與醫院管理層的一向溝通活動。在對患者進行績效考核時需要嚴格遵循客觀、公開以及公正的評價原則，同時還應當注重分層次考核原則以及績效分類別考核原則[2]。在對醫務人員進行績效考核時其首要目的是為了提升醫院與醫務人員之間的溝通，對醫務人員的組織行為進行充分改善，將醫務人員潛在的工作能力和工作積極性充分發揮出來，提升組織的凝聚力以及向心力，從而實現最佳的醫院管理目標，從中選出更多優秀的醫務人員[3]。
將績效考核充分應用于病案管理中，能夠進一步提升對患者病案管理的完善率，從根本上滿足了所有患者的期望值，在降低患者投訴率的同時提升了患者的滿意度。在醫院管理中病案管理占據著非常重要的地位，同時也是重要的組成部分之一，是維持醫院正常發展和運營，提升醫院管理質量的前提條件，此外，患者若是在治療期間發生醫療糾紛，病案管理也可作為重要證據[4]。
通過績效考核使得醫務人員能夠通過自己的能力去完成相對應的工作，這也降低了醫療差錯事故的發生率，同時減輕了醫務人員的工作負擔，從而提升整體的工作效率，使得醫務人員的專業知識水平有了明顯進步，使醫務人員可以更好的為患者提供服務[5]。
績效考核在實際工作中可能會遇見一定困難，如績效考核指標難以量化，無直接創收等諸多因素導致成本控制以及工作量的考核比較難以量化，需要在實際運用中不斷進行改進和摸索；其次是在具體實施過程中難度較大，還需改進。最后考核方法較為繁瑣，同時考核流程也不夠科學，需做出改善[6]。
綜上所述，本研究結果進一步說明，在病案管理中采用績效考核能夠從根本上提升醫務人員的自身水平和綜合素質，對病案管理工作有所重視，從而提升了病案管理的整體質量，可值得推廣使用。
參考文獻：
[1]陳麗英，魏秋麗.績效考核在病案管理中的應用[J].中國病案，2014，（4）：4-6.
[2]丁玉梅.探討績效考核在病案管理中的應用效果[J].中國衛生產業，2015，（4）：96-97.
[3]趙卉生，譚禮萍，吳曉云，等.醫療科室績效考核指標的應用與研究[C]中國醫院協會病案管理專業委員會第十七屆學術會議論文集.2008：164-165.
[4]張波.績效考核在病案管理中的應用分析[J].臨床醫藥實踐，2015，（7）：558-560.
第5篇：績效考核管理案例范文
關鍵詞：施工企業 工程管理人員 績效考核 優化設計
PT公司是一家具有市政公用工程施工總承包貳級資質的小型國有企業。近年來，既面臨著外地、民營施工企業大量入住城市以分割市場的外憂，又擔負著必須又好又快發展、保持優勢地位的內部責任。針對外部環境和內部形勢，PT公司做出了提高工程總承包能力，更好地服務于本市建筑市場的戰略選擇。但是，目前公司出現了人才外流、引進新型復合人才成本高昂的人力資源管理困境。如何防止人才外流，吸引復合型人才，在建筑業產業結構的新一輪調整中能迅速搶占領先地位以實現戰略所要求的經營績效，成為公司首當其沖的難題。
PT公司現有工程管理人員46人，以男性員工為主，辦公地點均在施工現場。具體職責為負責整個工程項目的施工計劃與進度管理、施工技術質量管理、施工現場材料設備管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人員的工作貫穿于工程建設項目施工、竣工、驗收、移交的整個過程。工程管理人員所承擔的工作任務涉及的范圍廣而且復雜，各個專業崗位之間工作相互交叉運行，造成績效考核與評定相對復雜。
一、績效考核現狀
PT公司采用粗放、簡單的績效考核方法，即由人力資源部制定一張考核表，主要內容就是員工對以往的工作情況進行自我總結，然后由上級領導進行打分考核并輔以語言描述評定，考核結果主要分為優、良、合格、差四個級別，合格以上可以獲得績效獎金，良好以上可以晉升薪級；不合格者將不能獲得獎金的發放，公司將考慮重新崗位培訓或是解除勞動關系。考核頻率為一個季度考核一次，項目經理級職工和普通工程管理人員考核用表略有不同。
二、績效考核存在的問題
1.考核內容設置不合理。項目經理作為工程管理人員的中堅力量，負責項目部的管理職責和任務績效，他們工作業績的優劣對整個工程施工進度、質量、工期，乃至整個公司的業績都有重要的任用；各專業管理人員主要對自己的專業負責，但在考核上與項目經理基本相同，沒有體現出應有的專業性，且各專業崗位工作內容不一樣，考核側重點也應有所區別。
2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上級管理者直接對下屬進行考核，考核時會出現暈輪效應，即根據員工某一方面的因素來全面判定被考核人的績效考核結果；有時考核者也存在根據自己個人的偏見和喜好等非客觀因素來評定被考核者；還由于近期效應的影響，考核人也容易根據下級員工近期的工作表現來評定工作業績的優劣，使考核的標準在主觀上就出現了不公平的現象，從而使得一些雖然工作努力、成績較好，但是不擅于處理人際關系的員工很難得到公平的待遇。
3.考核者的考核過于主觀化。PT公司目前的考核基本是以行為態度為主的定性指標，沒有具體的可量化的定量指標。工程管理人員本身的工作環境比較艱苦，大部分時間一周只能休息一天，又經常加班。因此，考核人認為被考核人的工作表現很好，工作都很努力，盡管個別員工有些小問題，但是考慮到被考核人的工作辛苦，績效考核的結果又與獎金掛鉤，所以基本上還是忽視問題，給員工的考核分數相對較高。有些考核者認為工程任務本身就重，不能因為績效考核的結果影響員工的積極性，給員工造成心理壓力，進而無法按期完成工程計劃。
4.領導沒有真正認識到績效管理的更要性。在企業的快速發展過程中，工程施工管理項目的增多，工程管理人員在整個公司人員結構中占有相當大的比重。公司試圖通過各項管理措施將管理水平上一個臺階，對人員的管理希望通過績效考核能夠獎優罰劣，但是為了搶工期，往往將績效管理變成了口頭上的重視。因此在實際的貫徹和實施時中，公司管理層和員工都是被動的執行績效管理，普遍認為績效考核沒有公司的其它方面那么重要。由于管理層的不重視，使下面的各級員工也把績效考核只是當作一種形式，到考核時間節點了，被動地參與考核，被動地執行考核。
三、績效考核問題的成因分析
1.考核定位狹窄導致考核目標缺失。PT公司將績效定位于為了發放獎金，考核定位過于狹窄，造成了員工只關注于眼前的利益，而且使考評者在評核時擔心考核分數低會影響被考核者的獎金金額。企業和員工都因這單一的考核目的而只關注短期的眼前利益，而忽視了績效考核本身的功能，考核定位的狹窄使績效考核失去了應有的意義。
2.考核體系設計不科學導致考核角度片面。在整個績效考核流程中，PT公司把績效評估當成了績效管理，在一系列的環節中，只有績效評估這一環節，將績效計劃制定這最重要的一個環節都給省略了。沒有科學合理的績效目標是不能保證組織和部門目標準確的貫徹實施；未建立適宜的考評指標，致使績效考核不能正確地引導員工的行為趨向于組織的戰略目標，員工也失去了努力的方向和目標。
3.缺乏績效考核可依的考核標準。評價標準和績效目標的制定是績效管理非常重要的方面，績效考核的標準是衡量員工績效結果的標準尺度，對于不同崗位需要有不同的考核指標和標準。考核的目標要盡可能的量化，在考核的過程中要針對不同崗位特點設置不同指標，并用數據、用實例記錄員工的表現，用事實說話，從而增強員工的認同感。這樣的考核才能真正地在企業中發揮作用，并起到促進員工提高工作績效的作用。
4.缺乏及時有效的績效輔導溝通和結果反饋。績效考核不是領導給員工一個分數考評就結束了，上級主管應與員工進行一次或者是多次的面對面的溝通。通過與員工進行績效面談，一方面是讓員工了解自身的優缺點，上級領導對自己的期望是什么？還有哪些需要改進的地方？員工借此機會也可以提出在績效目標完成的過程中遇到的困難，需要上級領導給予什么樣的支持等。管理者也應借助考評結果反饋的機會與下屬進行良好的溝通，使員工明確下一步的發展方向；也通過這種坦誠的交流了解員工的思想變化，這是鼓舞員工士氣、更好地激勵員工的時候，以促使員工能更好地開展下步工作。
四、績效考核方案優化設計
通過績效考核方案的優化設計，對工程管理人員工作業績、工作態度以及工作能力的成果進行正確的分析和評價，并利用員工晉升、崗位調整、薪酬福利、員工職業生涯發展規劃與教育培訓等多種人力資源管理手段，提高每位工程管理人員的素質和能力，做到人盡其才，人適其職，確保業務健康發展，實現公司整體戰略目標。
1.確定工程管理人員的KPI關鍵績效考核的內容。員工績效考核的內容，需要從企業對員工的要求和經營目標確定，選擇的考核內容是否科學、合理，將直接影響績效考核的結果。建筑施工企業與其它行業不同，其公司戰略目標是通過一個個工程項目來實現。工程管理人員的績效指標主要來源于四個方面：一是由企業戰略層層分解的部門績效目標；二是與具體工程項目相關的項目部績效目標；三是崗位說明書的職責分析；四是上級交辦的臨時性、重要的特殊任務。在設計PT公司工程管理人員績效考核的指標體系時，通過對工程管理人員的部門績效目標、崗位說明書和臨時性、重要的特殊任務的分析，并查閱整理相關數據資料，根據建筑企業管理人員績效和績效考核的特點以及績效指標設計的原則，設計了40個指標，將40個指標歸納為財務、客戶、業務流程、學習與成長四類并設計相關調查問卷。通過問卷，提取選擇率高于60%的指標作為關鍵績效考核指標。
2.考核指標權重的確定。由于每個項目管理人員業績考核指標比較多，但指標在考核評價中重要程度不一樣，這就需要利用加權的辦法來處理評價結果。所謂加權，即是強調某一評價要素在整個評價中所處的地位和重要程度，而賦予這一評價要素某一特征值的過程。特征值通常用數值表示，稱為加權系數。加權系數的確定方法有多種，比較常見的有經驗判別法、加權系數調查法、交互強制打分法、對比評分法、統計分析法等。PT公司采用了經驗判別法對評價指標進行了權重分配，采用100分的滿分制。在確定指標權重的過程中，PT公司邀請專家進行調查打分，為了簡化程序，PT公司邀請了由公司總經理、總工程師、分管工程的副總經理、人力資源部經理、工程部經理等5人組成的專家組進行打分，確定指標權重。其中公司領導權重最大，因為績效考核首先要體現公司領導的意志。
3.工程管理人員的績效考核結果的確定。工程管理人員的績效考核結果分為優、良、中、合格、不合格五個等級，并且要進行正態強制分布，以保證考核的公平性。
4.工程管理人員績效考核的一票否決指標。PT公司在追逐經濟效益的同時，承擔了更多的社會責任，公司倡導的是具有“正能量”的價值導向，摒棄陋習，反對低俗。工程管理人員平時多在項目組，與外界接觸繁多，不易受公司日常制度約束。但作為公司業務的核心力量，他們的品質好壞，直接影響到公司的經濟利益與社會利益。因此，在對工程管理人員進行績效考核時，公司領導班子與工程管理人員進行了充分溝通，由人力資源部具體落實，實施了績效考核準入條件即“一票否決”指標。
五、績效考核優化方案的實施
工程管理人員的年度績效考核由年度業績考核、KPI關鍵業績指標考核、能力態度三部分組成。以項目經理年度績效考核流程為例，績效考核委員會成員評議，分別評出項目經理年度計劃完成情況考核分、KPI指標考核分和能力態度考核分。成績匯總由人力資源部負責匯總，并將匯總結果提交考核與薪酬委員會組長審核后公司存檔，并將結果反饋給考核者本人。
六、工程管理人員的績效考核反饋
績效反饋是管理考核各個環節中非常重要的一環，在整個績效管理過程中起著非常重要的作用。通過員工工作成績的同時，找出不足并提出改進意見。在這個環節為領導和員工之間架起了一座溝通的橋梁，將考核結果公開化，使考核結果變得公平和公正。PT公司這次在重新優化績效考核方案時，引入了績效反饋的環節，主要通過績效面談的方式對績效進行有效的反饋。
參考文獻
[1] 付亞和，許玉林.績效考核與績效管理.電子工業出版社，2003
[2] 陳曉然.建筑企業工程管理人員績效考核體系研究.江蘇大學，2009
第6篇：績效考核管理案例范文
企業績效管理中普遍存在的誤區
誤區一：績效評價就是績效管理
績效管理是績效計劃、績效輔導、績效評價到績效反饋的循環過程，績效管理是貫穿經營全過程。微觀的績效管理則為績效考核管理，績效評價即績效考核，是績效管理的技術實現部分。
誤區二：績效管理是人力資源部門的事
隨著人在企業中的地位的不斷上升，人力資源管理成為企業管理中的關鍵，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。公司要提高績效需要將經營任務落實到具體的人身上，人力資源部門需要為公司建立一個提高績效的共享的制度平臺，公司各部門應在績效制度的平臺上做好部門員工的績效管理。但各部門的主管是所在部門績效管理的第一責任人。績效管理實施成功與否關鍵還在于企業的高層。
誤區三：績效管理主要是經理針對員工
績效管理的目的并不是純粹為了進行對個人績效的評估而設計的，它更深層的目的可是為了有效地推動個人的行為表現，引導企業全體員工從個人開始，促使所有部門共同朝著企業整體戰略目標邁進。實施績效管理時應讓員工與經理明白其目的所在，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓。否則，可能出現事倍功半的效果。
誤區四：只有績效評估沒有績效反饋
績效反饋的目的是溝通反饋績效評價結果，并有效地應用績效評價的結果；通過績效反饋，共同分析原因，找出雙方有待改進的地方；共同確定下一期的績效計劃和改進點。這是整個績效管理體系循環回路中非常重要的一個結點，也往往是最容易忽視的一個階段。績效反饋是為最終的績效改善提供支持，其作用可以反映出績效管理體系的動態性和成長性。反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通并達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產生負作用，這是需要注意克服的。
誤區五：績效管理的目的是扣減績效工資與發放獎金
績效評價結果應用的范圍很廣，它是價值分配的支持系統，可應用于崗位輪換、崗位晉升、聘用、薪酬福利以及培訓等。發放獎金與扣減工資只是績效結果應用的一個方面。
績效管理的目的是在持續提升員工能力水平的基礎上，使其持續地改進績效，從而提升企業的績效。績效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節流”作用。績效管理追求激勵性，同時從懲罰中體現激勵的公平性。
誤區六：指標越多越細越好
指標設立要講究關鍵性與協同關聯性。要確立關鍵績效指標，它是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態的企業，業務迅速增長帶來企業的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規范不健全成為制約企業有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業具有戰略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。
要保證關鍵指標與年度規劃保持一致。如果一個新產品將在本年度推出，并要達到一定的銷售額以實現公司的戰略布局，那么銷售人員的新產品銷售額或新產品銷售比重將是一個關鍵指標，盡管新產品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。作為關鍵績效指標，銷售收入是越高越好，而銷售費用則越低越好，兩者之間是存在負關系的。把這兩個指標放在一起，會對銷售人員造成混淆，努力跑銷售的話，則肯定會突破銷售費用指標。假如把銷售費用指標調整成為銷售費用與銷售收入的百分比，則兩者之間的關系會變成中性。這樣一來，在沒有放棄考核銷售費用的同時，亦可確保指標之間不會相互矛盾。
比照分析兩家企業的績效管理
兩家案例是同一行業的企業，其中，案例一實際實施效果好，從制度設計上比較科學，目的明確，流程合理。而從案例二制度設計中可以發現，業績指標太籠統，不具體，沒有針對性，與公司的經營關聯小；績效考核結果應用單一；人力資源部代包的其他部門的績效管理職責；該企業實施效果較差，也正著手進行改進。
案例一：X公司績效管理規定
為了推進公司實現經營目標，塑造優秀的企業文化，建立科學的價值分配支持系統，提高人力資源管理效率與效益，特制定本規定。
一、績效考核管理績效考核管理是傳遞公司經營目標，任務的載體；是提高員工及部門工作動機與業績。
二、績效考核管理原則：績效考核管理遵循事前要求、事中支持、事后評估反饋、持續溝通的原則。
三、績效考核管理依據：績效考核管理依據公司董事會考核指標、部門職責、崗位職責等。
四、績效考核管理內容：績效考核管理內容包括工作業績、工作能力與工作態度等。
五、績效考核管理組織體系：績效考核管理組織體系與公司組織管理體系相一致，所有管理者均負有考核直接部屬的責任；考核層遞關系是一級考一級、上級考下級；直接主管考，上級主管批。
六、績效考核指標設計績效考核指標設計應反映工作結果以及導致工作結果所做的努力；每個部門與員工應有年度的考核指標，各級主管應將年度考核指標分解到月度與季度；業績指標宜細不宜粗，能力態度等指標宜粗不宜細；考核指標應體現遞進性與挑戰性，現實性與合理性。
七、績效考核指標權重：考核指標權重100分，權重視具體指標的重要性程度和難度而定，越重要或難度越大的權重則越大。
八、績效考核頻率：一般績效考核頻率每月一次，至少每季度一次。
九、績效考核結果應用：績效考核應用形式有聘用、獎懲，機會，職權，工資福利，崗位輪換，培訓等，為人力資源管理決策提供支持；績效考核結果應用績效獎金時，每季度應用一次，月績效獎金浮度為95％―105％。
十、績效考核基礎工作：做好工作分析，明確部門及崗位職責、工作目標、工作權限、主要工作流程及組織關系等。
十一、績效考核流程：主管(考核人)與被考核人(員工、主管、部門)共同分析完成績效指標情況，找出績效差距原因，交流各自看法并共同設定下一階段考核指標并溝通確認被考核人自我評價、評分直接考核人評價評分上級主管評分評價直接考核人向被考核人反饋評價結果新的考核循環開始。每月30日之前各部門將績效考核檔案備案人力資源部人力資源部匯總審核考核結果應用結果。
十二、績效考核申訴員工對直接主管績效考核結果不認同的，經溝通達不成一致的，可越級申訴。
案例二：Y公司績效管理規定
一、目的意義：為了加強員工和公司的績效建設，合理安排員工待遇，激勵員工，特制訂本辦法。
二、考核內容
三、考核評分等級
員工的績效分數以100分為滿分，各等級參考分數及其在整個公司的分布期望值控制如下表。
四、考核程序
1、員工自評。員工按考核表要求，實事求是地對所完成的工作項目、完成時間、效果等工作表現，進行自我打分評定。
2、人力資源部根據制度標準考評。
第7篇：績效考核管理案例范文
主持人：彭春雨鄧瑾
特約專家/鄧瑾：南昌航空大學教授。人力資源管理專家
吳水龍：中國營銷研究中心研究員、中山大學管理學院博士生，現任職南昌航空大學經管學院
剛剛閉幕的2008北京奧運會，是一場績效考核的盛會，獎牌就是裁判員在績效卓越者的考核表上簽署的意見。中國運動員取得51金、21銀、28銅總共1 00枚獎牌，獲得了優異的考核成績。其實，中國本土企業也無時無刻不在充當裁判，決定將獎牌頒發給哪一位員工，又將哪一位員工罰下場。
績效考核的目的
比賽可以激發運動員努力訓練，爭取更好的成績。可以設想，如果沒有比賽，如果名次評定沒有金銀銅牌的區別，運動員不會如此竭盡全力，人們所認為的運動極限不會一次次被突破。同樣，中外企業都在積極探索績效考核之路，研究如何調動員工積極性，激發員工潛力，持續提高績效水平。績效考核是人力資源開發與管理的核心問題，是中外企業共同面對的難題。
企業績效包含組織績效和個人績效，本文討論的是個人績效。
對于績效的概念界定，有多種說法，主流的有三種觀點：一是結果論。認為績效是工作所達到的結果，是一個人工作成績的記錄。二是行為論。認為績效是與一個人工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。三是素質論。不再認為績效是對歷史的反映，而是強調員工潛力與績效的關系，關注員工素質，關注未來發展。
績效考核又稱績效考評、績效評價，是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。
從總體上看，績效考核是為了達到管理和開發兩大目的。管理的目的包括適時獎勵、提薪、培訓、留任、晉升、調動、解聘等；開發的目的包括提高個人技能、更新員工知識結構、激發創造力，從而實現員工素質的提升、行為的改善和績效的改進，促進員工的職業發展。績效考核最根本的目的是激勵員工按企業需要的方式工作，改善企業的經營業績，達到企業的經營目標。
本土企業圍繞經營目標，正在逐步推進對員工系統全面的績效考核，一般采用的是定性與定量相結合、突出定量的考核方式。這種考評結果主要用于薪酬、崗位的調整，對促進員工職業發展的幫助明顯不夠。
績效考核的模式
績效考核是指揮棒，具有導向作用。績效考核考什么，員工就重視什么。企業對員工的要求是多方面的，因此對員工的考核也是復雜多樣的。不同行業、不同企業、不同部門、不同員工，其考核模式不盡相同。從考核內容來劃分，考核方式主要有工作結果型、行為表現型、素質技能型三種基本模式，三種模式又可以復合出新的模式。如下圖所示。
更多時候，產出最重要。企業往往關注員工“干出了什么”，而不是“干了什么”。就像籃球比賽，大家關心的是進球的多少。此時，工作結果是績效考核最主要的內容，以成敗論英雄。
這里的“結果”是實實在在的、具體的、可衡量的，直接而且直觀的，是硬性的，能夠用具體的數據或金額表示，如：產量、利潤、銷售收入、市場份額、開發新客戶數量等。
因此，工作結果主導型的績效考核模式適用于將結果作為重點考核內容，并且工作性質可量化的人員。比如：對銷售人員，用銷售業務量來考核；對研發人員，根據開發了多少適銷對路的產品來衡量；對一線生產工人，用加工產品的數量來評價。企業對高層管理人員，往往也下達具體實在、用數字表示的目標，也可采用工作結果主導型的考核。
企業所處的發展階段以及企業的文化，對考核模式的選取也有影響。比如：高速發展的企業或行業，強調反應速度、注重靈活、創新工作文化的企業，更容易不問過程，只求結果。
需要注意的是，一些個體無法控制的因素會影響工作結果，如果不予考慮，可能產生不公平的現象。比如，生產工人的產量，可能因設備的新舊程度不同而不同；銷售人員的業績，會因地區銷售潛力的差異而有異。
此種考核方式，優點是顯而易見的：考評標準易制定，可操作性強。缺點也同樣突出：一是因為只看結果，不問手段，易導致員工短期行為、表面行為，急功近利，甚至“不擇手段”，對員工長期發展不利。比如，生產工人可能會為了增加產出而省去必要的工序。二是管理者無法及時獲得員工行為活動信息，不能明確指導員工提高績效。
[案例]聯想研發：“硬指標”論英雄
對于績效考核的難點――研發部門的考核，聯想也力爭個性化。聯想把研發部門分成研究院和二級研發機構。研究院多從事基礎性和前瞻性的研究，以保障聯想未來的競爭力，而二級研發機構則多從事產品的更新換代等工作。對二級研發機構的研發人員，聯想主要考慮兩個方面的指標――研發周期和工程化。現在產品的更新換代快，根據市場上同類產品的淘汰周期以及聯想集團想要得到的業界標準確定研發周期。研發周期反映在市場上就是一個企業的市場反應速度，直接決定著企業是否能夠跟上消費者的步伐。而工程化指標則包括研發轉化成產品的時間、件數以及一次生產成功率等，是衡量研發成果轉化成市場價值的有效手段。當然，除了這兩個硬性指標外，客戶的滿意度也是衡量二級研發機構員工績效的重要指標之一。研究院的考核指標與二級研發機構大相徑庭，專利數是考核研究院的主要指標，同時還有數和國家課題的參與數。
[案例]W公司：功勞勝苦勞
W公司將每年的業務目標，通過目標管理(MBO)這種體系，把公司的整體目標分解到部門，分解到組，然后由組到人。目標管理最基本的是“結果導向”一公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結果，而不是過程。員工對企業的貢獻不在于加班多少，而在于為企業創造了多少利潤。
W公司從表單形式上有一個很正規的“三聯單”式的MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經理溝通，共同確定自己下個月的工作目標(逐項量化)，并對上個月的完成情況進行打分。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經理和人力資源部各執一份。MBO的評估結果與當月獎金直接掛鉤。如果MBO所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當于其基本工資40％的獎金。
另外，員工要對他當月MBO表中所列每個項目的完成情況做一個小結，附在其MBO計劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分數字；也有利于高層經理和人力資源部橫向比較各部門人員的業績。人力資源部給每個員工都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBo計劃書，這樣就更便于了
解一個人的成長情況和對公司的貢獻。
行為表現型
有許多工作，它的業績形成在于其過程的正確性或準確性，而結果難以通過量的形式來表現，或者用量來衡量不利于過程質量的控制，或者群體中單個成員的成果難以衡量，此時可以對工作行為表現本身進行考核。這種考核方式甚至比對按工作結果進行考核更全面，更準確。
另外，企業還倡導周邊績效行為，即員工自發性或超越職責的行為，比如自愿執行那些職務要求之外的任務；必要時付出額外的努力來完成上級交付的任務；幫助他人，與他人合作：個人感覺不便時也遵循組織的規章和程序；同意、支持并維護組織目標。
對上述情況，可以采用行為表現型的考核，主要考核員工在工作中表現出的相關行為，衡量其行為是否符合企業規范和要求，是否有效，關注的是員工干了什么、如何去干。就像體操比賽，關注的是運動員的動作，該做的動作做得是否到位、不該做的動作有沒有做。
該模式主要適用于績效難以量化或需要以某種規范行為來工作的員工，一般為基層管理性、事務性、以服務為特征的結構化工作任務，比如售貨員、服務員、文秘、一般管理人員、技術服務人員等。發展相對平穩的企業或行業，或強調流程、規范，注重規則的企業，一般也更強調過程。對于難以用行為來衡量的工作，不適合采用此方法，比如產品研究人員、高層管理人員，他們可以整天沉思，似乎不作為，但他們的確為企業的發展起到也許更大的作用。
行為績效往往難以用具體數字或金額來精確表述，常用頻率或次數來描述員工的工作行為，如訪問客戶人數、客戶滿意度、員工投訴率等。
該模式的優點是標準容易確定，操作性較強；能及時獲得個人活動信息，有助于指導和幫助員工。缺點是過分強調工作的方法和步驟，只重視行為，可能會造成員工只關心做事的方式、過程，“只開花，不結果”；也可能抑制創新。
[案例]倉庫管理考核：過程保證質量
某企業倉庫保管員崗位職責與考核細則(如下表)
[案例]金地集團：行為體現價值
金地集團單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。工作表現考核表列出了公司的核心價值觀的五個指標，即嚴格認真、主動高效、客戶意識、團隊協作、學結。這張表是員工的行動綱要，它體現的主要是引導職能。公司希望每個員工將價值觀融入血液中，落實到行動中。
素質技能主導型
素質技能對工作業績影響很大，但它并不是和業績完全正相關，在素質技能和業績之間有很重要的中介變量――工作要求和員工的努力方向。當個人素質技能與本職工作相匹配、個人價值導向與企業文化相符、員工努力方向與企業目標一致時，可以帶來較高的工作績效。可以通過考核這根指揮棒，設置相應的績效考核指標，引導員工努力方向。
因此，素質技能主導型的考核主要考察員工在不同境況下表現出來的一些持久穩定的特點，考核他們在工作中發揮、顯示出來的能力及擁有技能的程度；關注他們還能做什么，能給公司帶來什么價值；評價他們對應于所擔任的工作、職務，能力是大還是小，是強還是弱。這種考核主要考察“這個人怎么樣”，“能干什么”，“能否干得更好”。像在登山運動中，面對突如其來的暴風雪，運動員是否具有沉穩堅定的品質、團隊協作精神，是否具有準確判斷能力、快速應變能力。
可以用崗位的任職資格作為標準，衡量員工的勝任度。比如品德、態度、依賴性、創造性、溝通協調能力、領導能力等等。通過考核員工的潛能與適應性，致力于挖掘員工潛在能力，更進一步促進人員與職位匹配。如果不注重人員的選擇和配置，可能會忽視一些潛在危險，對企業產生不利甚至有害的影響。
此類考核內容較抽象，是虛而軟的，用的是定性的形容詞，很難用數字或金額來表述，比如要求服務人員“工作熱情主動”，財務人員應該“耐心細致”。適合那些職責領域不清晰，目標任務變化快，工作的非結構化程度高的職業。比如高層管理人員、創新性的項目組成員，也適用于員工的開發與選拔，干部的任用。
素質技能考核有助于發現員工在能力和態度方面的問題，對員工進行長期有效引導。它同樣存在不足：考核內容是內在的，不具體，不精確，難以衡量和比較；評價的主觀性強，不易公正，難具體掌握，操作性與效度差。該模式較少單獨使用，一般與其他方法結合使用。
[案例]華為員工：綜合素質改變命運
華為的干部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗，各個方面都有明確的要求。華為否定以實現員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產生優良的貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱及內部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態度，要看貢獻，要看潛力。干部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。
華為的干部選拔制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先要根據任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點是員工的品德、素質和責任結果完成情況。
華為在干部考核過程中不完全重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。
三種基本模式的復合
工作結果、行為表現、素質技能三者是相互關聯的。產出是員工行為的結果，有時候，控制了行為才能控制結果：工作結果或產出又可以評估員工行為的有效性；具備了一定特質和技能的人才能完成過程，取得好的結果。因此，可以根據實際情況，將三種基本模式進行組合，使其相互促進、均衡發展，克服過于強調某一方面而產生的負面作用。一般來說，是在著重突出業績的情況下，兼顧對行為表現、素質技能的要求。
一、復合模式案例
“工作結果+素質技能”型
案例：某公司推行以企業文化為基礎的人力資源管理，績效考核與人事測評的內容都會圍繞著企業所秉承的企業文化觀而展開。過去主要是對員工的業績進行考核與評價，現在采取的是基于企業文化滲透的企業人員績效考核與評價體系，不僅要對業績評價，而且要對員工對企業的文化掌握與落實情況進行考核與評價，達到業績與企業文化相結合。企業文化浸入到人力資源管理工作中，可以更加規范企業員工的價值觀念、態度與行為，使得員工的業績更加理想化，這樣更有利于企業戰略目標的實現。
“工作結果+行為表現”型
案例：聯想電腦公司的綜合考核評價體系分部門業績P值考核、員工績效Q值考核兩部分。部門業績P值考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況，加強公司對各部門工作的
導向性，增強公司整體團隊意識，促進員工業績與部門業績的有機結合。員工績效Q值考核是為了幫助員工了解組織目標，對個人進行有效激勵，也是組織進行人事決策的重要依據。通過部門互評，發現組織在工作關系方面存在的問題；民主評議的目的是為考察干部管理業績和干部選拔、干部培養及干部自我發展等提供參考，幫助干部清醒認識自我，建立透明、健康的干部提升發展機制。部門業績P值考核每季度進行，員工績效Q值考核、問卷形式的部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。
部門業績P值考核的內容完全是結果導向。員工績效Q值考核的內容分兩部分：一是工作業績結果導向，占80％，根據直接上級與員工預先商定的目標業績工作計劃或考核指標計劃，以“激勵指導、公正考評”為原則評價員工個人業績效果；二是行為表現及能力，這 部分為過程導向，共占20％。根據聯想核心文化，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。
“工作結果+行為表現+素質技能”型
案例：廣東省高速公路發展股份有限公司“一崗一表”能力績效管理模式的設計運用了各種先進方法。比如在能力績效的評價方面就集成運用了各類評價方法。該企業員工能力績效管理模式的建立，綜合交叉運用了著重評價特征、行為和結果的三類方法。特征法就是評價員工擁有某些特征(比如依賴性、創造性、自主性和領導能力)的程度。在對員工能力的考評管理中，運用了特征法。建立的《職能基準說明書》，針對每個員工工作的不同內容和能力要求，詳細地說明了不同員工在從事本職工作中所需要具備的各種能力特征，這種能力特征的要求是與其本職工作的要求相匹配的。行為法遵循一種工作范圍的尺度來對員工的行為進行描述，使得評價者可以比較容易地評判員工在工作范圍內的成績。結果法是以員工的工作結果而不是以特征或行為表現對員工進行評價的，一般認為這種方法更客觀，也更容易被員工所接受，但有時要取得每項工作的硬指標結果并不是一件容易的事。該企業在對員工的“業績”以及“關鍵事件”的考評管理中，交叉運用了行為法和結果法。建立了《職務基準說明書》，對每個員工的工作標準進行了遞進的行為觀察和行為描述，從而對員工的績效維度和內容加以具體的界定。員工“關鍵事件”的結果記錄則通過重點強調那些能夠最好地支持企業目標管理的關鍵事件而與企業的戰略發展緊密聯系起來，這些關鍵事件可以被用來向員工提供明確的反饋，使員工的未來重大行為得到正面的強化，以有效提高員工的工作能力和績效。
二、在復合型模式中，工作結果、行為表現、素質技能三種“成分”的比重是隨情景變化而變化的
1 在企業發展的不同階段，對同一工作性質的員工，成分比重發生變化。比如，對于銷售人員的考核，在初創期，打開銷路最重要，一切用銷售業績說話；在成長期，為防止侵蝕企業利益的行為出現，加強銷售人員行為的管理和控制，以結果導向為主，同時強化行為；在成熟期，提升銷售人員執行銷售戰略能力、銷售能力，考核內容中結果性指標所占權重降低，能力考核的權重增加。
2 同一工作的不同階段，對同一員工，各成分比重不同。比如：一個分公司經理，以往的業績考核優秀，被派往一個新的地區開拓市場，第一年的工作是建立隊伍、鋪設渠道，此時如果考核他的銷售業績，顯然是不合適的。應當看到，攻城略地之前，安營扎寨、排兵布陣也是必要的，應以行為考核為主。
3 不同層級的員工，考核的成分比重不同。組織中層級越高的員工，對結果考核越多，行為考核越少。因為隨著層級的上升，員工工作的結構化程度逐漸下降，同時工作任務的復雜性增強。高層經理人員享有比較多的“自由”。
績效考核的發展趨勢
從評價過去轉變為注重未來
知識經濟的到來，對承載知識和技能的人的管理帶來新的挑戰。傳統的績效考核用過去考核期的業績和行為，作為現在增加工資、晉升的依據。“以過去時決定現在時”的做法，難以保證在將來仍能激發員工的潛能。企業應該將以素質為基礎的員工潛能列入到績效考核范圍，評估的重心從評價員工的歷史表現轉向發現員工的優勢領域，應更重視素質與高績效之間的關系，使每一個員工與合適的崗位匹配，發揮出不平凡的作用。今后主流的模式將是“以現在時決定將來時”，更關注員工現在具有的技能和潛力，重視對員工能力的發掘，激發創造力，提高員工將來的績效。績效評估不再作為“追溯過去”、“評估歷史”的工具，而在于關注未來。
第8篇：績效考核管理案例范文
一、H公司發展現狀
H公司始建于1956年，經過近60年的發展壯大，已成為一家擁有1500余名員工的大公司，是當地同行業的業內老大。但盡管如此，該公司內部仍然問題重重，主要體現在以下幾方面：
1、由于H公司有60年的發展歷史，在當地深受百姓信賴，需求很大；同時，因為該公司產業鏈很多，導致公司工作量嚴重超出員工負荷范圍，不得不依賴加班完成工作（在H公司員工加班屬于義務行為，沒有報酬），工作積極性不高。
2、盡管員工常常加班，依然完不成工作，很多加急的訂單不得不利用節假日完成，致使員工怨聲載道。
3、“三高”人員，即高年資、高職稱、高職位人群深入一線的主動性差，使得在生產線上暴露出的問題不能及時反映到公司領導層，導致惡性循環，普通員工更加怠惰。
4、一線職工工作難度和強度非常大，但收入偏低，近幾年出現了離職，很多公司花了幾年時間培養出來的技術人才，陸續離去，且由于從眾心理，越來越多的人才流失，生產工作更加舉步維艱。
正是因為存在這些問題，H公司近幾年的產品質量和服務品質引起了消費者的強烈不滿，公司服務部接到越來越多的投訴，同時，因為員工積極性差和技術人員短缺兩方面的原因，該公司生產技術水平提升緩慢，出現被同行業趕超的局面。
面對如此不堪的局面，2012年，公司決定進行績效管理改革，建立更為完善的績效管理分配機制，一是向“苦、累、臟、險、忙”的部門和崗位傾斜，提高一線員工的待遇，調動其工作積極性；二是解決妨礙公司發展的瓶頸問題，促進公司技術水平的提高和服務態度的改善，減少投訴，提高消費者滿意度。
二、H公司改革措施
公司成立專門的績效辦公室，組織人員參加學習班，并且到國內績效改革取得成效的公司取經，多次調研，最終采用RBRVS法，將績效考核獎金分為即時獎（單項獎）、加班補貼、與績效獎和年終績效獎四類。以價值創造為導向，加大經濟增加值考核范圍和權重，把價值創造理念和要求落實到全體員工；以戰略目標為牽引，測算工作量，制定平衡記分卡，優化效益、效率、創新、風險、客戶和“短板”考核指標，根據崗位特點的不同，和部門簽訂《科室目標管理責任書》，按照最終考核結果，根據各類績效獎金的性質發放相應檔次的績效獎金，使是績效考核做到上下銜接、橫向到邊、縱向到底，壓力傳遞到每個員工身上，步步為營、層層推進、不斷將新的管理理念、方法融入考核中，最終達到激勵員工、提高企業競爭力的目的。
三、績效考核取得的成效
經過兩年的績效改革，H公司的經營情況得到良好改善：
2014年H公司業務收入同比增長16%，結余同比增長38.26%；業務收入和結余環比也有不同程度的增長，絕大多數部門完成了公司下達的目標管理任務。近兩年的實施成果表明：H公司的績效方案是符合公司要求、員工期望的，具體成績總結如下：
1、H公司的績效方案將員工完成的每項工作量核定成相對合理的工作量負荷系數，并據此歸類確定相應的績效費率，避免了員工績效收入與業務收入直接掛鉤。
2、績效分配基本上兼顧了各部門的相對公平。
3、充分調動了員工的積極性，H公司的生產工作取得了長足進步：“三高”人員主動到一線為技術人員指導，提高了產品質量；各部門員工主動加班，服務態度得到改善，投訴減少；“臟、苦、累、忙、險”部門績效得到一定程度傾斜，員工安心本崗位工作積極性得到鼓勵，部分員工主動申請到忙、累科室工作，“多勞多得、優勞優得”目標在一定程度實現。
四、H公司在績效考核中所存在的問題
由于績效考核對企業的發展有著及其重要的促進作用，很多企業都將這一機制引入到自己的管理實踐中，以期實現對人力資源的充分開發和利用，但在具體的實施過程中，相當一部分企業績效考核導入的效果卻不是很理想，沒有達到預期的目的。國務院發展研究中心企業研究所做的一項調查結果顯示，只有79.2%的企業建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業比例為63.7%，其中約占一半（占總體32.7%）執行不力，考核結果也不理想。
盡管H公司的績效改革取得了巨大成就，但正如世界上沒有“完美”，和絕大多數實行績效的公司一樣，H公司的績效考核仍然有很多不足之處：
1、部分部門無法完成既定工作量，即使在調整之后，完成任務仍有困難。由于沒有完成目標，績效獎金只能拿相對地的檔次，挫傷了這些部門員工的工作積極性。
2、目前的績效方案，對部分中層領導，特別是部分大部門的負責人隱形工作量反映不夠，挫傷了部分中層領導的工作積極性。
3、由于個別部門的復雜性，其績效費率相對欠合理，有待進一步理順。
4、由于績效考核明確了各部門會得到績效獎勵的行為，出現部門之間相互推諉，辦任何事都先要獎勵，沒有績效不干活的情況。
5、目前的績效方案考核中成本部分考核未得到體現，對部門和員工的績效溝通和反饋不足。
從這一案例中可以看出我國企業績效考核所存在的問題：
1、宣傳不到位。縱觀歷史，任何宣傳動員不到位的工作都是困難重重，難于開展的，在企業管理中，亦是如此，忽略了考核方案的宣傳發動，只注重趕進度等等，更沒有給員工心理上的一個接受過程，導致產生了抵觸情緒，這是在管理過程中的大忌。這樣一來，員工參與程度就不夠，也就沒有實現全員參與制，沒有建立良好的績效管理制度，因此在考核過程中缺少溝通，致使很多環節與企業需求脫節。
第9篇：績效考核管理案例范文
關鍵詞：企業；績效；管理
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-02
案例：某企業集團公司根據企業發展戰略及現代企業管理制度，制定了一套比較完整的績效管理制度。其下屬的某分公司，根據這套管理制度在過去的兩年末開展了績效考核工作，并以此作為機關年終兌現獎發放及機關員工末位淘汰制度的依據。績效考核的內容分為德、能、勤、績四部分，劃分為優秀、合格、不合格三檔，考評人為分公司全體員工，被考評人為分公司機關員工。每一年的績效考核工作結束后，都沒有向員工公布考核結果，員工只知道自己最后拿到了多少兌現獎，這一年度的績效考核就結束了。實行這樣的績效考核前，分公司共有員工164人，其中機關員工40人，績效考核兩年后，分公司人員減至120人，員工流失44人(不含退休等自然減員)。員工對績效管理考核表現抵觸，相當一部分員工的積極性受到影響，員工之間團結協作差，員工流失情況嚴重。
從上面案例可以看出：
一該公司開展績效考核工作的目的是為了發放年終兌現獎和機關減員；
二績效考核內容單一、模糊，不能對員工所做的工作做出客觀評價；
三由全體員工考核部分員工，違背績效管理對象為組織全體成員的原則；
四考核過程及方法簡單、不規范，無溝通、反饋，缺乏嚴謹性、公正性、完整性和透明性；
五考核結果的效度差，挫傷員工積極性，引發抵觸情緒、激發矛盾的后果。
導致上面狀況的出現，主要存在兩點誤區：
一、對績效管理認識上的偏差。企業的管理者不清楚什么是績效管理，企業為什么要做績效管理，績效管理的意義和目的是什么，績效管理的范圍和內容是什么，怎么做績效管理，因而不能正確指導和有效監控績效管理工作。在上面的案例中，企業管理者犯了一個明顯的認識錯誤，就是把績效考核等同于績效管理。其實，績效考核是績效管理過程中的一個環節，是對員工或組織某一階段工作的總結和評價，而不是員工或組織工作績效的全部。以一張單一的、不具備具體的、詳盡的、明確的標準表格來評價員工整個年度的工作績效甚至去留，勢必以偏概全，偏離了實施績效管理的初衷，使績效管理不但沒有達到促進企業戰略目標實現的目的，反而起到了消極的作用。
二、企業管理者對績效管理認識上的偏差導致忽略其重要性，忽視了過程在績效管理中所占的地位，準備工作不充分、不明確，導致績效管理工作的失敗，繼而影響了企業的穩定和員工工作積極性，企業工作氛圍不和諧。
由上面的結論可以看出，績效管理工作就相當于一把雙刃劍，用得好與否，結果截然不同，企業績效管理工作應當引起企業各級管理者的高度重視。怎樣才能做好績效管理工作，使其正常發揮作用，以促進企業管理呢？下面筆者就績效管理工作的內涵做一剖析。
BPM標準化組織給企業績效管理作了如下定義：
BPM是一組集成和閉環的管理和分析流程，這些流程由技術支持，以滿足財務和運營活動的需要；BPM是設定策略目標，然后衡量和管理績效以達成目標的業務使能器；核心的BPM流程包括財務及運營計劃、合并報表及報告、建立模型、分析、反映戰略的監控系統。
由此可見，企業績效管理是戰略執行系統，是企業戰略執行的核心手段，是現代企業管理的一種重要工具。
具體講，績效管理就是為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析、評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程，具有系統性、目標性、注重溝通的特征。
績效管理的三個特征是做好績效管理工作的關鍵點，下面，我們就這三個特征一一進行闡述。
一、系統性
績效管理是一個完整的系統，不是一個簡單的步驟。在這個系統中，各級組織及全部員工都是參與者。大家首先要根據企業發展戰略規劃企業各級組織要開展的工作，然后進行工作分析，確定崗位職責和應達到的標準，進行實施、評價、總結及應用，如此循環往復。這一系列的工作都是在不斷溝通、改進、完善的前提下完成的，目的是幫助員工或組織清除工作過程中的障礙，提供支持、指導和幫助，共同完成績效目標，從而實現企業的戰略目標。上面的案例，就是將績效考核等同于績效管理，這種誤區使企業在實際操作中忽略了極為重要的目標制定、控制實施、溝通管理、總結改進等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧和技能。所以一個企業要想有效地做好績效管理，必須重視以下管理過程：
1.制定周詳的企業績效管理規劃。明確的企業組織發展戰略目標是制定企業績效管理目標的基石，根據企業績效管理目標制定企業績效管理計劃。企業績效計劃應對企業如何運作和執行績效管理做出深入細致的規劃，使每個環節都受控，整個績效管理過程都處于追蹤和衡量、反饋和溝通、總結和改進中。具體要明確績效管理的全員參與條件，管理內容、管理方法、管理的階段性要求、責任部門、協助部門、指導部門、監督部門、責任人等等。
2.做好實施績效管理的前期準備工作。根據績效管理規劃收集相關信息和資料，與各部門進行溝通，做好工作分析，確定崗位職責和標準，確定考評者與被考評者的角色變換及考評要素和標準、考評時間和程序、考評類型、考評效標，建立員工績效評審系統及員工申訴系統等。
3.績效管理實施過程中的及時溝通是保障績效管理系統順暢運行，實現績效管理目標的重要保障。績效評估是績效管理實施過程中的重心。
4.績效管理的過程是一個實踐、總結、改進、應用再實踐、總結、改進、應用的閉合的管理系統。
二、目標性
企業績效管理工作的宏觀目標是實現企業的戰略發展目標，微觀目標是對企業績效管理系統的全面診斷。所謂企業績效管理系統是指企業績效管理制度、企業績效管理體系、績效考評指標和標準體系、考評者、被考評者及企業組織。在整個績效管理過程中，始終應明確的目標就是發現并消除阻礙企業實現戰略目標的障礙，不斷改進和完善企業各項制度，提高廣大員工的工作能動性，不斷提升企業的管理水平及員工的整體素質以增強企業的核心競爭力。
三、溝通在績效管理中起著不可替代的作用
制定績效標準要溝通，幫助員工實現目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通。總之，績效管理的過程就是員工和管理層持續不斷溝通的過程。離開了溝通，企業的績效管理將流于形式。許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現了問題，績效管理就是致力于管理溝通和改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質。
綜上所述，我們對績效管理工作有了一個理論上的認識。我們再回頭分析文章開始案例中存在的問題，提出如下解決對策：
1.企業績效管理工作作為現代企業管理的一項重要管理工具，應在企業中大力宣傳，使組織、員工充分了解并認可它的重要作用和可信度。企業的員工是績效管理的基本對象，管理者必須運用各種方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業生涯的發展所具有的積極作用，有深入的認識和理解，并在思想觀念上達成一定的共識，提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性。比如，績效考核比較復雜，牽涉到企業的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關，所以很有必要通過培訓，使員工對系統的組成、標準、考核方法有進一步的認識，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識，使員工認識到績效考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進和提高。任何一種新的管理手段都離不開應用前的宣傳、了解和認識過程，通過各種形式廣泛宣傳，加深員工對績效管理的認識，培養績效觀念，為下一步績效管理工作的順暢開展減輕阻力，同時也提高了員工的素質，為今后績效管理工作中組織與員工的互動打下了基礎。
2.企業高層管理者對企業績效管理工作的認識及重視程度及各部門的配合程度決定開展績效管理工作的成效。績效管理是企業管理的一個重要改革措施，參與者涵蓋了所有的管理層和全體員工，僅僅靠人力資源管理部門遠遠不能完成績效管理的實施，因此高層管理者的認同和支持及各部門積極配合尤為重要。實踐證明，沒有企業高層領導的支持，企業績效管理系統將寸步難行。高層領導者必須對企業績效管理制度以及支持系統有充分的理性認識，并愿意將這套系統推廣到企業中，并為之投入足夠的人力、物力、財力。人力資源管理部門應當通過正式的渠道，向高層領導闡述績效管理系統的優勢，以及實施中可能遇到的障礙和問題，以期獲得企業領導層的全面支持和幫助。企業中各層次的管理人員是績效管理的中堅力量，他們既是被考評人，同時也是考評者，所以一定要加強與中層管理者的溝通，端正認識，使每個中層主管都成為績效管理的支持者和參與者。
3.嚴格選擇人力資源管理部門人員，尤其是管理主管。人力資源管理部門的主管對績效管理工作的成敗至關重要。考評者必須具有良好的思想品質、高度負責精神、豐富的人事管理與行政管理以及國有企業人力資源管理知識和穩定的性格等，只有這樣才能保證考評結果的客觀公正。
4.從績效管理基礎工作做起，做好工作分析和崗位評價，嚴格遵循績效管理工作的系統化要求。績效考核的實施必須有一定的基礎和前提保障，在企業的人力資源管理與開發過程中，只有明確了崗位職責，才能有針對性地對企業內部的各工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效衡量標準與考核依據。
5.加強與員工的溝通工作，建立員工績效評審系統和員工申訴系統，注重公正性和嚴謹性。在績效管理工作中，溝通是一種重要的管理手段，它貫穿整個績效管理全過程。績效評審系統可以針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體對策，監督各部門有效地組織員工進行績效考評工作，并對員工考評進行必要的復審復查，對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，確保考評結果的公平和公正性。員工申訴系統給被考評者提供一個發表意見和通道，允許員工對績效考評的結果提出異議，就自己關心的事件發表意見和看法，一方面可以減少矛盾和沖突，將不利影響壓低到最低限度，一方面給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集。兩個系統作用的發揮主要是通過溝通來實現的。有效的溝通，能促進工作缺陷的改進，避免誤解，增強上下級之間的信任度，還可以使員工客觀地了解自己的工作狀況，明確工作努力的方向，激發員工的上進心和工作積極性，從而提高企業的整體績效。
在企業績效管理工作的實踐中，還有很多更深層次的課題需要我們在實際工作中去思索，客觀分析并總結企業績效管理工作中存在的問題已成為當前管理工作中的當務之急，要真正把績效管理落到實處，企業在績效管理體系設計與組織實施過程中，就要不斷學習和反省，正視不足，提高認識，進行制度的完善，提高企業績效管理工作水平，推動企業核心競爭力的提升。
注釋：
BPM：Business Performance Management Research Institute的縮寫，即企業績效管理。
業務使能器：Enable，授予的權利或方法。
參考文獻：
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