績效考核管理機制精選(九篇)

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第1篇：績效考核管理機制范文

當前，高職院校實現了良好的發展建設，提高高職院校的管理水平是極為重要的工作。由于高職院校是行政管理人員進行管理，所以必須要強化高職院行政管理人員的績效考核，調動行政管理人員的積極性、創造性，使行政管理人員能夠積極認真完成工作計劃和內容，更好地實現個人與高職院校的發展。如今，高職院校行政管理人員的績效考核是極為重要的問題，必須要提高重視。本文主要闡述分析高職院校行政管理人員績效考核。

關鍵詞：

高職院校；行政管理人員；績效考核

高職院校中，行政管理人員是管理的主體，行政管理人員的素質水平直接影響管理效果。如今，高職院校的競爭日漸激烈，紛紛開始強化品牌建立，展現育人特點，也就對行政管理人員的素質水平提出了較高的要求。高職院校需要認識到提升行政管理人員素質水平的重要性，科學進行績效考核，更好地實現人力資源管理的效果。

一、高職院校行政管理人員績效考核的意義

高職院校實行行政人員的績效考核能順利實現高職院校的組織目標，績效考核不僅要考核行政管理人員的工作結果，還需要考核工作過程，分解整體與長期目標，使其變成個人目標、年度、季度和月度目標[1]，組織人員的目標完成情況也需要有專門人員監管，形成系統化的績效考核體系，順利實現組織的長遠目標。績效考核還能夠使行政管理人員的工作更加積極主動，實現行政管理人員的公平晉升，科學考察行政管理人員的工作過程和結果，收集相關信息，了解行政管理人員的工作態度、成就等，以此作為行政管理人員晉升、調動、降至等科學依據，優化高職院校的人力資源配置，使其更加積極投入到高職院校的管理工作中。績效考核還能更好地指導行政管理人員的培訓，通過績效考核能夠明確行政管理人員工作中的不足，制定科學的行政教育培訓計劃，全面提升行政管理人員的素質水平，進一步優化行政管理水平。

二、高職院校行政管理人員績效考核的有效策略

1.做好系統培訓，提高培訓效果

如今，高職院校管理人員的績效管理理念缺乏先進性。因此，要實現良好的績效考核效果，就需要積極創新績效管理的思路與方法，強化系統化的教育培訓，實現良好的人才管理。高職院校內部績效考核體系建設中，要優化培訓機制，使行政管理人員能夠自主學習，強化彼此間的了解與信任。高職院校需要優化培訓管理思想，使培訓內容更加實用，培訓效果更加有效，可以使用網絡信息技術輔助績效考核管理。高校宣傳部是績效培訓的主體[2]，在對行政管理人員進行績效考核培訓時，可以通過案例式、體驗式的方式進行培訓，建立行政管理人員的學習檔案，并準確記錄與反饋培訓情況，定期公布績效考核結果，做好行政管理人員的培訓。依據現有的績效考核管理，可以分級進行月度、季度和年度的考核。結合行政管理人員的差異，開展針對性地培訓，提升行政管理人員的凝聚力，強化溝通管理，更好地促進行政管理人員的發展進步。

2.開展績效溝通，激勵約束人員

在高職院校中需要引入績效考核指標，以此作為績效管理的方式。績效考核后，明確行政管理人員的業績和工作情況，幫助行政管理人員明確自身的職責，更好地提高行政管理人員的水平。學校的教務處可以將行政管理人員的業績劃分為績效指標，比如每年的基金申報項目數量、行政管理任務數量等[3]，對指標進行量化管理，更好地約束激勵行政管理人員。還可以通過聘任制招聘行政管理人員，依據行政管理人員的工作情況任用優秀員工。依據日常、年度考核等，晉升素質水平高、工作敬業、滿足高職院校行政管理需要的員工，對于表現不好的員工可以進行調崗、解聘，提高行政管理人員整體水平。

3.健全績效管理機制，優化管理效果

高職院校的績效考核是比較系統的工作內容，會受很多因素的影響。因此，高職院校的領導必須要樹立現代化的績效管理理念。績效考核能夠實現管理者與員工間的溝通，同時也是績效管理的重要內容。高職院校行政管理人員的績效考核中還存在一定的不足，需要進一步健全績效管理機制，實現人事聘用制度，實現公平聘用。依據行政管理人員的工作崗位進行分析，制定科學的薪酬，使崗位設置更加公平。完善目標績效管理模式，形成公平的考核文化，避免考核中由于主觀因素出現偏差。

三、結語

只有對高職院校的行政管理人員實行科學的績效考核，形成良好的高職院校風氣，才能夠更好地培養高職人才，提高高職院校教育、管理工作的效果。當前，高職院校的績效考核工作還需要進一步優化完善，認識到績效考核的意義，保證績效考核能嚴格遵循相關程序開展，更好地提高高職院校的整體競爭力。

參考文獻：

[1]張平平,馮永斌.高職院校行政人員績效考核方法選擇策略[J].湖北函授大學學報,2016(16):13-14.

[2]王青,曹艷秋,劉佳雯.高職院校行政人員績效考核改進策略分析[J].佳木斯教育學院學報,2013(9):259-260.

第2篇：績效考核管理機制范文

為扎實推進社會主義新農村建設，改善人居環境，進一步鞏固我鎮環境整治成果，建立鎮區環境衛生長效管理機制，切實改善鎮容鎮貌，提高環境質量，確保鎮區環境秩序優美整潔，特制定本考核辦法。

一、檢查考核內容

檢查考核的對象為鎮12名環衛工作人員和1名公園管護員。通過日常檢查與季度考核相結合的方法對保潔人員進行檢查考核。

二、考核內容及評分辦法

1、責任路段每日的清掃作業在清晨7：00（夏）7：30（冬）前結束，人行道、路面、邊溝、下水口、樹穴等應整潔。未按時完成發現一次扣3分。垃圾日產日清，全天候巡回保潔，路面見本色。衛生死角一處扣5分，曝露垃圾0.1平方米以上一處扣2分,零星廢棄物一處扣0.5分。

2、責任路段果皮箱管理，隨時保持整潔完好，無破損缺失、無垃圾外溢、垃圾焚燒、“野廣告”等，一處不合格扣1分，其中“野廣告”10條以內計一處扣0.5分。發現果皮箱破損缺失未及時上報管理處扣1分。

3、責任路段倒垃圾時場地整潔，基本無臭，無撒落垃圾和廢棄物，無積存污水，垃圾轉運及時，無垃圾滿溢。發現一處不合格扣2分。

4、公園保持地面整潔，綠化帶內無垃圾。發現一處不合格扣2分。

5、責任范圍內公廁標牌按規范設置，隨時保持完好整潔，公廁內外環境（3-5米范圍內）應保持整潔，無亂堆雜物，廁內各項設施完好，無各類“野廣告”，基本無臭、無蠅蛆、無垃圾、污水，糞便不滿溢。一處一項不合格扣0.5分。

6、環衛工必須著裝（帽、衣服）上崗，未著裝上崗一次扣5分。

在我鎮環境衛生保潔質量考核當中，考核項目及所占總分數比重如下：鎮區道路無漏掃占15分；全天保潔不到位占20分；鎮區道路無垃圾雜物占15分；鎮區無垃圾堆占10分；公廁保潔到位占5分；作業時間內不脫崗占15分；無群眾來信來訪占5分；責任區內及時清除“野廣告”占15分。

考核結果等次分為優秀、良好、合格、不合格四等，得分90分以上為優秀，得分89—80分為良好，得分79—60分為合格，60分以下為不合格。年度根據考核與檢查情況，落實獎懲規定。

三、獎懲辦法

每月每人拿出150元為績效考核進行獎懲，考核結果優秀的得績效考核的120%，考核結果良好的得績效考核的100%，考核結果合格的得績效考核的95%，考核結果不合格的得績效考核80%。對于考核檢查結果不合格，檢查考核小組責令保潔人員限期整改。日常檢查工作中，每發現一處臟亂點位，扣發責任區相應保潔員5%的基本工資；發現保潔嚴重不到位的扣發保潔員當月工資。對于年度得到3次不合格的責任區，檢查考核小組對落實責任不到位的保潔員予以辭退。

四、建議

第3篇：績效考核管理機制范文

第一章 總則

第一條 目的

公司秉承“XXXX”的管理理念，為全面客觀地評價XXXX集團各部門各層級員工業績，解放思想，調動員工積極性，激發員工的熱情、干勁和奉獻精神;從而使得人治向系統管理轉移，特制定本方案。

第二條 適用范圍及考核范圍

本辦法適用公司各部門，考核范圍為在崗正式員工，不包括試用期員工、實習生、置業顧問等崗位。

第三條 考核標準

高標準、嚴要求、重質量;

量化為核心，非量化為補充;

重工作不重分數，重結果;

關注計劃進度、工作質量、成本意識、員工滿意度。

第二章 公司考核體系及職責

第一條 考核層級及主體

為保證公司目標層層傳遞，績效考核層級遵循自上而下，逐級分解的原則，績效考核層級劃分具體

如下：

 

層級

考核者

被考核者

公司

總監/副總

總經理

公司高管

經理級

直管總監/主管副總/總經理

公司各部門中層管理

員工/主管級

部門經理/直管總監/主管副總

第4篇：績效考核管理機制范文

關鍵詞：績效管理；意義；考核指標；設定

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01

績效管理是現代醫院管理的重要內容，有利于為我國的醫療改革提供必要的借鑒；有利于加強醫院績效與挖掘員工潛力，通過將員工的個人目標與醫院戰略結合，提升醫院員工工作的積極性和創造性；對醫療行業的發展有重要的現實意義。

一、公立醫院績效管理的意義

（一）有利于客觀反映公立醫院的經營管理狀況及其存在的問題。公立醫院的經營宗旨是不斷滿足公眾對醫療衛生服務的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比較低廉的價格提供比較優質的醫療服務。對醫院進行績效管理，可考評醫院的各項業績，判斷其提供醫療衛生服務中所存在的問題，從而準確反映公立醫院的整體運行狀況，為我國的醫療改革提供必要的借鑒。

（二）有利于改革和創新公立醫院的管理水平。通過對公立醫院績效管理進行研究，進一步拓寬現代醫院發展的管理思路；豐富與發展現代醫院管理的重要方法與和科學的管理工具；進一步推動現代醫院管理水平。隨著醫改的進行與不斷深入，對公立績效管理的需求也逐步規范。科學合理的績效管理考核評價的建立，一方面有利于加強醫院管理，為醫院經營管理者提供決策依據，同時可為政府的醫院管理決策提供真實、全面、可靠的信息，使公立醫院管理更加規范、合理，進一步提高公立醫院績效，使醫院走上快速發展之路。

（三）有利于正確劃分醫院、職工利益，為醫院的持續發展奠定了經濟基礎，體現團隊成員的優勢。打破吃大鍋飯的現象，增強員工主人翁意識。

1.對醫院的利益

解決漲工資和發獎金的問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？ 解決員工的人事調整問題：誰該晉升？誰該調崗？誰該辭退？ 了解員工培訓和教育的需要：誰需要什么樣的培訓？減少員工不良行為；使正確的人做正確的工作；培養人才梯隊計劃；獎勵及留住表現最好的員工等等。

2.對中層的利益

對管理方式的反饋；改進團隊表現；對團隊業績公正的評價；更好地利用培訓時間；確定如何利用其團隊成員的優勢。

3.對員工個人的利益

員工對崗位績效有認同感、價值感；對其技能及行為評價給予反饋；激勵導向性；有參與目標設定的機會；了解醫院對他工作的評價；知道了自己改進工作的方向，明確員工職業生涯發展；理解員工工作的重要性，理解其表現怎樣被衡量。

二、公立醫院績效指標的設定

目前大多數公立醫院均承擔醫療、教學與科研3項任務，因此，在進行指標設置時，根據醫院近期發展目標，確定考核重點，結合醫院在醫療市場上競爭機制的內部需要來設置，并盡量簡化。

（一）醫療質量指標

公立醫院作為非營利性公益機構，醫療質量的好壞關系到醫院的生存與發展，關系到老百姓看病治病的效果，因此是所有考核指標中最重要因素，所占權重為40%。若因主觀原因造成醫療差錯、事故，由績效考核委員會根據差錯大小、及社會影響等因素綜合衡量，扣除部分乃至全部醫療質量分值。

（二）經濟效益指標

由于醫院為差額撥款單位，上級撥款通常針對某一突發事件、科研項目等，專款專用，不能滿足醫院日常運作、發展需要，醫院運營所需絕大部分資金要靠自己籌措，因此在保證醫療質量的基礎上，也要注重經濟效益，在降低患者次均費用的基礎上，控制成本，提高醫療資源利用率。經濟效益類指標在績效工資分配中占40%權重。

（三）科研和教學指標

科研與教學是醫院除醫療之外的另兩大主要工作。科研水平的高低代表著醫院的地位、水平以及發展后勁，教學質量的好壞關系著未來后備醫學人才的素質。指標設置需要激勵員工不斷地學習、創新，既注重每天的醫療工作，又不忽視科研與教學，均衡發展以保持醫院整體競爭優勢。在績效工資分配中，科教類指標所占權重為10%。

（四）社會效益類指標

在醫療市場競爭日益激烈的大背景下，醫院要提高自身社會地位、擴大影響力，社會效益尤為重要，必須樹立“以病人為中心，提高服務質量”的理念。老百姓之間的口碑，是給醫院做好的宣傳。社會效益類指標所占權重為10%。

三、總結

目前醫院對績效管理意義有不同程度認識，應該加強績效管理方面的培訓，力爭人人參與。績效管理指標實施，爭取利用好阿基米德給出的答案：給我一個支點，我將撬起地球。如果能夠找到績效管理的支點，績效考核方案的調整毫無疑問將解決實施難的局面，反之不能。這個管理的支點就是資源的整合，是給績效管理這個工具提供一個它可以運行的環境。當我們撇開就績效考核的狹隘思想，通過績效方案調整為契機，以綜合思維提高醫院的管理水平時，醫院面貌的變化將會是驚人的。

參考文獻：

第5篇：績效考核管理機制范文

【關鍵詞】經治醫師 績效考核 管理

【中圖分類號】c93 【文獻標識碼】a 【文章編號】1673-8209(2010)06-0-01

1 績效考核和管理的內容和關系

績效考核也稱成績或成果測評,績效考核是組織為了實現生產經營目的,運用特定的標準和指標,采取科學的方法,對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。所謂績效管理,是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程,績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效考核和績效管理關系密切。績效考核是績效管理的必備手段,只有通過績效考核才能為績效管理提供依據,指明方向,從而提高績效管理的水平,確保管理的有的放矢,提高管理的成效;同時,二者之間還是存在著一定的區別。績效考核只是績效管理全過程中的一個環節,績效考核和績效管理在關注點、切入點和側重點上都有不同。

經治醫師負責制,是由1名經治醫師——具有副主任醫師及以上資格醫師和若干名下級醫師組成的一個醫療小組,經治醫師率領該醫療小組全權負責實施患者門診、住院、手術、會診、出院后隨訪等一系列醫療活動。經治醫師作為獨立工作單元的第一責任人,主要負責科室本轄區病人整個醫療過程的診療服務、完成本轄區各項醫療指標及經濟指標,并承擔本轄區下級醫師的培訓和督導責任。

對經治醫師實行績效考核和績效管理是目前醫療機構人力資源管理的重要工作之一。通過考核不僅能給經治醫師提供其業績情況的反饋,而且考核結果也是醫院制訂相應的人事決策與措施的重要依據。如果缺少對業績、能力的考評,只依賴管理者的主觀評價制定政策、措施,一定會出現偏差。所以,必須制定出科學、客觀的經治醫師績效評估和考核方案和制度,對每位經治醫師的工作能力和工作業績作出客觀而公正的評價。

2 經治醫師績效考核和管理中存在的問題

2.1 對考核工作認識不夠充分

考核工作作為人事工作的一項常規內容每年甚至每個季度都在做。但是在進行考核的過程中往往因為對考核工作的重要性認識不夠充分、沒有把績效考核作為管理的重點提到一定的高度來全盤考慮。因此在制定、實施考核方案的過程中缺乏創新思路,考核方式和內容陳舊,沒有與醫院發展的主導思想緊密結合,不能突出考核的重點,沒有發揮考核應有的作用。

2.2 考核指標的制定還有待于進一步完善

在制定經治醫師組考核指標時,往往是把科室考核指標進行簡單的分解,沒有針對診療組與科室的區別點量身訂制符合實際需要的考核方案。在對不同科室的診療組進行績效考核時,往往由于不同科室之間診療組工作性質、病種特點不同但考核方案相同而導致考核結果出現偏差。

2.3 對經治醫師診療組的管理過程中出現的問題估計不足

2.3.1 科主任和經治醫師的關系問題。經治醫師負責制實施后,經治醫師的工作責任心明顯增強,對診療組管理也更加盡職,科主任的日常管理作用被弱化。大型綜合性醫院由于人員結構復雜,診療組較多,科主任的行政協調作用往往難于發揮,勢必產生醫療安全隱患。

2.3.2 各診療組間的關系問題。經治醫師負責制實施后,引進了競爭機制,各診療組為了提高工作量和工作效率,很可能出現爭奪病人等不良競爭現象。另外,在重大搶救及疑難危重病人救治中需要多部門、多學科的配合,相對科主任負責制而言,經治醫師之間的配合顯得不夠協調。

2.3.4 經治醫師負責制實施后的學科發展、學科建設問題。實行經治醫師負責制后,各診療組人員均由經治與下級醫師經雙向選擇自由組合而成,人員相對固定,導致住院醫師輪轉困難。與之配套的績效分配方案和考核方案導致診療組醫務人員把主要精力投入到臨床醫療工作中,對教學、科研、學科建設與發展方面的思考和投入減少,勢必影響醫院的醫療技術水平提高。

3 完善和改進經治醫師績效考核和管理的對策

如何正確評價經治醫師的貢獻與業績,充分調動各級員工積極性,是每個醫院在實施經治醫師負責制過程中都面臨的難題。只有不斷探索建立適合自身醫院發展需要的、科學、客觀、量化的績效考核kpi指標體系,才能達到最大限度調動全體醫務人員的積極性,促進醫院工作的全面發展。

3.1 提高對經治醫師績效考核和管理工作的重要性的認識

經治醫師績效考核和管理工作是醫院人事管理的重要內容,醫院各級領導要把此項工作作為一項重要工作來抓,提高對其重要性的認識,充分認識此項工作對經治醫師的激勵作用和隊醫院醫療質量提高的重要促進作用。各級管理者應當從思想上認識到,考核工作是對每一位經治醫師的綜合評價,做好考核工作可以使經治醫師明確自身能力和缺陷,為不斷提升自身綜合素質和業務水平提供重要依據。

3.2 制定客觀合理的考核標準。

客觀合理的考核標準是做好經治醫師績效考核和管理的基礎。在制定考核標準時要從實際出發,從臨床工作和學科建設的需要出發,量身定做符合每一個臨床科室每一個經治醫師崗位考核需要的考核標準,在考核中才能做到有的放矢,考核結果才能客觀公正,才能作為制定政策、調整方案、獎懲的重要依據。

3.3 及時完善相關制度和規范,對可能出現的問題作好解決預案。

3.3.1 強化科主任的管理權限和職責范圍。科主任作為科室的行政領導和學科建設帶頭人,必須要有絕對的權威,科室成員要明確經治醫師負責制是在科主任領導下實行的,這樣才能確保科室的完整性和戰斗力。經治醫師雖然在本組內擁有醫療終結權,但是必須接受由科主任為首的質量管理小組的監督和考核,對各組的醫療服務質量進行嚴格把關,對違規、違紀現象,科主任有權根據有關規定追究相關人員的責任。

3.3.2 在抓好經治醫師負責制的同時,協助科室制定學科發展規劃和人才培養計劃,抓好學科建設。通過不斷調整績效考核指標,加大對科研、教學及學科建設重要性的導向作用,促進整體學科的發展。通過相關政策和管理手段,協助科室構建年齡結構合理、專業優勢互補的人才隊伍,為科室發展做好人才儲備。本著以臨床工作為基礎、科技創新為龍頭的發展宗旨,根據本科室的實際情況制定出具有創新性、科學性、可行性的學科發展規劃,為科室發展指明方向。

參考文獻

[1] 許萍,張鷺鷺,周琳,等.談醫院核心競爭力[j].中華醫院管理雜志,2003,19:5-7.

第6篇：績效考核管理機制范文

關鍵詞：科研管理；民族院校；績效考核制；激勵機制

“培養人才、發展科技、服務社會”是高等學校的三項基本職能。“科教興國”戰略實施以來，高校科學研究發展迅速，科研實力和綜合競爭力不斷增強，已經成為我國科技發展的重要力量。

民族院校承擔著為少數民族地區培養高素質人才，發展高科技、提供高水平服務的重任。近年來，隨著國家對中西部地區教育發展的政策傾斜，我國民族院校取得了較快發展，辦學條件顯著提高，科研條件不斷改善。但是，相對國內外高水平綜合院校而言，我國民族院校科研工作普遍存在以教學為主，科研為輔的現象。教師的工作量以教學的課時計算，科研工作沒有被納入工作量的計算范圍，從事科研工作不能得到相應的回報。導致教師從事科研工作的積極性很低，科技后備力量匱乏、觀念落后。

然而，教學與科研是相輔相成、相互促進的。一方面，科研能夠促進教師學術能力和教學水平的提高，同時也能豐富教學內容。另一方面，教學能為科研提供新的思路和啟發。要想突破瓶頸，建設有特色的，高水平、世界一流民族大學，民族院校應該把科研和教學放在同等重要的位置。正確引導民族院校科研方向、促進民族院校科研健康發展，高校科研管理體制必須與時俱進，不斷創新管理理念和機制，建立健全績效考核制度和激勵機制。

第一，以廣大教師和研究生為主體，以人為本。教師和研究生是科研工作的主體，科研工作應把廣大教師和研究生放在首位，強調科研工作的必要性和重要性，調動他們的主動性、積極性和創造性。采取措施創造有利于科研發展的環境，打破傳統學科界限，融合優化資源優勢，引導科研方向及資源配置，帶動整體科研實力的提高。正確處理和平衡教學和科研的關系，通過教學為少數民族地區輸送合格畢業生的同時，激發學生的創造力，注重科研工作和創新對學校整體實力和當地社會經濟的推動作用，適應社會對高校科學發展的需要。

第二，以績效評估為手段，完善考核制度。績效考核是對教師科研工作的評價機制。由于科研工作具有探索性，潛在性及效果滯后的特點，而科研工作績效評估要充分考慮科學性、公正性，給考核評價工作帶來了很大的難度。以往對科研項目的考核更多地注重形式，而忽視了對項目執行的過程和經費績效的考核，沒有形成對科研項目進行績效評估的制度，沒有對科研項目的投入和產出進行評估，取得的所謂成果不能得到實際應用，成果轉化率低。應該采取定性評價和定量評價相結合的考核方式，正確處理好“質”與“量”的關系，不能以科研成果的數量作為評價的唯一標準或尺度，避免助長單純以量取勝的投機心理和限制束縛那些難度較大或者周期較長的科學研究活動。

定性方法主要是指邀請熟知被評科研項目領域前沿知識和國內外發展動態的知名專家進行同行評議方法，利用群體的智慧形成正確的判斷。但是，由于定性評價容易受到學術偏好和人情關系等因素的影響，應該注意使評價主體多元化、社會化，避免偏見、沖突、欺詐或其它影響評價結果信度和效度的現象產生，增強評價結果的信度和效度，確保評價的可靠性。

定量方法主要是一種指標量化評價方法，主要是針對不同的評價對象制定不同的評價指標，并給各指標賦予不同權重，最后將各指標的不同等級得分與其權重系數相乘得出該指標的最后得分。在制定績效評估體系時，必須依據學校科研基礎與科研目標、科研發展與學校整體定位等因素。遵循客觀性、整體性、導向性和可操作性的原則，通過績效管理提高資助項目的準確性和經費效益，從而達到既能保證科研經費真正用在科研工作上，又能調動科研人員積極性，提高科研工作效率和效益的目的。

第三，建立合理、有效的激勵機制。合理有效的、公平公正的激勵措施可以引導科研向正確、健康的方向發展，鼓勵科研人員出成果、出高質量的成果。首先，應該采取物質激勵和精神鼓勵相結合的形式，以獎金、學術稱號、榮譽證書等形式讓高校老師得到物質層面和精神層面的雙重滿足，充分調動科研人員的積極性。其次，要根據年齡、職稱、科研能力和學術領域等因素將科研人員分為不同的層級，每一層級用不同的科研標準衡量，在鼓勵基礎較差的中青年教師的同事，也不能挫傷老年教師的積極性。然后，積極營造一個尊重知識、尊重人才的學術環境，肯定高水平人才和他們的勞動成果，對高水平學術論文、學術專著，獲獎成果和技術專利等給予適當的獎勵。最后，引人競爭機制，優勝劣汰，激發科研人員的積極性，充分發揮自己的才干，挖掘他們自身的潛力和創新能力。

民族高校科研活動的日益發展要求更系統的、更先進的，多樣化的科研管理體系為其指引方向和提供服務。進一步完善民族高校科研管理體制，為廣大的科研工作者提供良好的環境，建立健全績效考核機制和公平合理的激勵機制，調動科研人員的主動性、積極性和創造性，為民族地區的生活經濟發展做出應有的貢獻。

參考文獻：

[1]杜學亮高校科研管理隊伍建設的現狀及對策[J]，管理觀察，2009，(5)。

[2]馮敏，高校科研管理創新的有效途徑[J]，佛山科學技術學院學報(社會科學版)，2009，27(3)。

[3]高樂敏，高校科研管理體制的國際比較與思考[J]華中農業大學學報(社會科學版)，2008，(2)。

[4]韓小彬，激勵機制在高校科研管理中的構建[J]，山西高等學校社會科學學報，2008，20(5)。

第7篇：績效考核管理機制范文

首先，缺乏有效的績效管理和人力資源管理等方面將無法達到其應有的作用和功能，從而使整個人力資源管理系統是非常不完整。要想員工很好地關注績效管理，必須將員工的薪酬福利，以及薪酬管理與績效管理相結合。缺乏行之有效的績效管理，培訓工作與績效管理也不能很好的進行結合，企業的培訓活動也不能針對員工的不足而得到有效開展，那么企業的現有人力資源的素質水平就很難通過培訓活動而得到明顯的改善和提高。所以，沒有科學的績效管理，就會讓培訓、員工職業規劃、激勵制度、薪酬管理變得沒有方向，一切工作都會失去秩序。

另外，沒有科學的績效管理，企業在制定的績效考核指標和標準過程中，以及制定完成后，就不能更加順利地和相關被考核員工溝通。企業也會非常隨意地制定考核標準，沒有按照戰略因素其制定考核標準，只是依據個別領導的私人想法制定。如此，就不能傳遞給員工關于公司的想法，就不能有機結合企業的目標和員工的工作目標，如此會讓員工的個人目標偏離公司的目標，讓員工的工作積極性不斷降低，也降低了員工的滿意度，尤其是當績效考核標準和指標非常不合適的時候，會讓員工的創造性和積極性很大地抹殺了。

二、完善績效考核機制

1.建立科學設計指標體系，強化戰略目標落實

根據公司戰略目標和工作重點，使用平衡計分卡，根據公司戰略和目標，安全生產、服務、管理運營、財務的四大類型的指標，分類為很多個詳細的目標，最終達到相關部門的目標，形成了公司的戰略目標系統，通過各部門的共同努力以達到為公司的戰略目標。工作人員職責在設計中應該和公司的目標是相同的，一起思考定性和定量平衡指標。通過項目管理，行為錨，以及其他創新方法的評估，預測評估的定性指標的結果，以免只注重評估的結果，忽略了過程。

2.關鍵績效指標（KPI）的制定及運用

關鍵業績指標是根據公司大的計劃和公司管理目標，這要求公司管理團隊對公司目標獲得更深入認識后，獲得最重要的成功原因，最終確定關鍵業績指標（KPI）。KPI的分解是從上到下，我們可以說KPI體系，更能夠揭示公司發展的關鍵點，實施評估側重于結果。這樣就形成了公司級KPI，根據本單位的上下各個層面的表現，得出的關鍵要素，提煉各部門KPI，最后以促進這些要素進行定性或定量的評價，同時也細分KPI。對于要考核的指標權重、評價標準、績效指標，企業整個組織成員要一起制定，并簽訂專門的績效目標書面協議，這是一種激勵員工非常關鍵的辦法通過考核，因為員工可以利用考核清楚，和公司期望的目標相比，自己的工作績效差距在哪里，同時明白自己的職責。

3.動態實施績效管理工作

績效指標并非統一不變，具體操作過程中可以實行動態的管理，對部分的指標及權重可以根據公司、部門的業務發展或工作重點進行適當的調整。利用對權重和指標的調整，能夠有助于員工獲得公司及部門的重要關注關鍵點和發展方向，制定和開展有效的評估計劃通過調整和了解方向。動態實施績效管理工作讓績效指標發揮了領導和指導方向的作用。

4.豐富考核方式，關注績效改進

為了使被考核者的績效情況能夠從多個方面被反映出來，要采用態度、能力、工作業績相結合的方式，在績效考核過程中。態度和能力得分評估采用“行為錨”和“因素評估”。管理評估，從專業的角度來看，為了使每個業務部門，這有助于那些每個業務部門的理解和角度更加全面的評估，同時幫助那些誰是決心改善的方向的評估。一些工作的特殊性，可以提高績效管理，進一步提高員工的積極性：針對一線輔人員，更深層次的運用績效薪酬導引方向的作用，并利用績效薪酬獲得一些一線非關鍵人員薪酬的增加。

5.做好績效溝通反饋及結果應用

第8篇：績效考核管理機制范文

關鍵詞：高等院校；績效考核；績效管理

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A

原標題：創新高校管理人員績效考核機制的構建思路

收錄日期：2012年11月2日

績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，對員工個人或小組的工作狀態及結果進行考核與評價，并對結果進行反饋的過程。高校管理人員主要是指從事教學、科研以外的行政管理工作的員工。績效考核作為員工評價和選拔工作的基礎環節，一直是人事工作的重點和難點。長期以來，高校管理人員績效考核基本上沿用政府部門行政干部考核的標準和體系，未能體現大學與一般公共行政部門的區別，難以全面、公正、客觀地評價管理人員的工作實績，影響了管理人員積極性的發揮，弱化了績效考核的功能。因此，探討高校管理人員考核體系存在的問題對于推進高校人事制度改革，提高高校管理水平，促進高校辦學目標的實現具有重要意義。

一、當前高校管理人員績效考核體系存在的主要缺陷

（一）過度追求“量化”標準與管理工作難以量化之間存在突出矛盾。當前，我國高校普遍存在“績效至上”傾向，即在績效考核中對教學、科研和管理人員的考核均采取考核標準量化的做法，也就是追求建立一種大而全的績效標準，力圖把不同崗位、不同職稱的教學、科研及管理人員的工作通過績效分解的手段建立起標準的、量化的績效分值，各項教學、科研、管理工作均有固定的權重和換算值并最終體現為量化的分數，達到相應分數的人就有晉職、續聘或加薪的機會，反之則要承受各種負面的影響和壓力。在這種大而全的績效考核體系中，管理人員的績效和教學、科研人員一樣，是一組可以計算、描述、并能相互比較的數據。在實踐中，決策者和管理人員制定績效考核標準時基本上是從所在部門的工作目標和要求出發，但管理工作自身的特點以及越來越多的跨部門合作行為使得這種量化的績效考核標準的精確性大打折扣。

事實上，正是由于缺乏可操作性，在當前高校行管人員的績效考核中，完全實施量化考核的比例并不高。國家教育行政學院的一項調查顯示，在對高校干部的具體考核測評中，有具體考核指標、有平時績效統計的，占13.77%；有具體考核指標的，占30.43%；有平時績效統計的，占10.14%；憑大致印象的，占23.91%。上述結果表明，高校對考核標準的規定大多停留在定性的層面上，沒有根據不同部門、不同職位的具體情況和特點對考核要素進行量化，制定合理的考核指標體系。如有的高校對管理干部“優秀”的標準規定為“正確貫徹執行黨和國家的路線、方針、政策，模范遵守各項規章制度，熟悉業務，工作勤奮，有改革創新精神，成績突出。”這樣的籠統規定，伸縮性太大，難以對管理人員的德才表現和工作實績進行客觀公正、實事求是的評價，很難區分出真正的優劣。

（二）考核指標難以準確反映員工業績水平導致考核結果失真。高校管理人員是組織決策和組織目標的執行者，其工作體現出專業化及流程化并存的特點，流程原則上要服務于核心業務流程（教學科研），主要為支持、服務。相對于教學、科研績效考核的標準量化模式，管理工作的考核標準則存在廣泛的模糊化、歧義化界定，無法準確衡量管理人員的真實績效，具體體現在以下幾方面：（1）工作的非量化。高校管理人員的很多工作，無論是過程還是結果，很大程度上不能定量衡量，往往需要通過大量定性指標來判斷，否則難以保證考核過程中的客觀性。（2）工作的過程化。管理工作內容往往為某項事件的過程，其結果具有滯后性，成果在當期考核中不能充分體現，這將影響考核者對管理人員工作績效判斷的精確度。（3）工作的臨時化。在日常管理工作中，管理人員參與與本職工作相關的臨時性、突發性工作較多，長期計劃執行的準確性受到嚴重影響，直接影響考核者對管理人員績效效率及重點的評價。（4）工作的跨部門化。高校中行政職能部門往往需要縱橫協調相關職能部門才能開展本部門的工作，協調的質量會影響到相關部門的業績，甚至整個組織的業績，反過來其他職能部門的工作也會影響管理部門的績效，因此對其工作質量的衡量可能會有多個考核者，需要不同的考核者框定各自正確的考核范圍，否則，就可能出現考核結果失真現象。

（三）考核內容缺乏針對性弱化了績效考核的激勵效果。在績效考核體系中，考核內容是對某一崗位人員的具體要求，是考核體系的中心環節。但目前很多普通高校對不同級別的管理人員的指標體系、指標項目和權重沒有區別或區別不大。這樣勢必導致產生兩個方面的弊病：一是只注重對管理人員共性的要求，忽略了個性方面的要求；二是考核重點不突出，該考核的內容沒有考核，該重點考核的內容卻淡化了。此外，目前雖然全國絕大部分高校已經實行了校內崗位津貼制度，一定程度上體現了考核結果的剛性原則。但另一方面，因為崗位津貼發放標準與考核結果的掛鉤，有的單位和部門抱著“多一事不如少一事”的思想，搞“輪流坐莊”，皆大歡喜。在考核形式上，偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態考核方法，缺少實地的、跟蹤的動態考核，使考核者對干部情況的了解還是較多地停留在感性認識階段，缺乏應有的深度和廣度，很容易導致被考核者對其結果的認同度不高，最終考核工作也難以達成“促進、改善、提高”的目的。

必須明確，在高校的人事分配制度改革中，績效考核是手段，激勵才是目的。績效考核應遵循有利于激發被考核者積極性和創造性的原則，但許多高校行政管理工作人員的績效考核往往流于形式。一方面現有的崗位津貼只能維持高校管理人員生存、安全等低層次需要，偏低的收入一直是引起高校管理人員普遍不滿的原因，導致對高校管理人員的激勵缺乏必要的基礎，從而使績效考核的作用發揮得并不明顯；另一方面由于對考核結果相對保密，缺乏對表現優秀、政績突出和正面典型的宣傳和對問題嚴重的反面典型的剖析，導致考核激勵機制缺失。

二、新時期高校管理人員績效考核體系的構建原則

（一）考核體系設計的科學性原則。科學性體現在考評指標和體系合乎高校黨政管理的客觀規律，具有嚴謹、精確、周全、邏輯性強的特點。用于考評同類對象時，內容是可比的，付諸實施時，是可測定的，同時，考評的方法和手段是先進的。在績效指標設置上，主要包括定量指標和定性指標兩個方面。高校管理干部的工作績效比較復雜，有些指標不好定量。如思想品質、工作能力等，只能以定性的描述為主。但在整個指標體系的設計中必須堅持能定量的必須運用數學方法和手段進行定量，使定性和定量相結合，這樣的考核結果才更有說服力。因此，在考核評價干部時，應將定性考評和定量考評有機結合起來，二者結果必須相互參照，在此基礎上再進行綜合分析。

（二）考核指標引導的發展性原則。高校管理人員考核的目的主要有兩個：一是鑒別被考核者的履職表現；二是發現被考核者的優勢與不足，協助其改進。在美國教育評估標準聯合委員會所公布的員工評估標準中，限定用途、建設性導向和促進專業發展被看成是評估所要達成的重要目標。因而，考核指標體系的建構要充分考慮引導和促進管理人員的素質和能力發展。同時，還要考慮到管理人員自身發展與部門發展的結合。特別是要關心青年管理人員的成長，切實構建一套適合青年人才成長規律的體制，激發青年人才潛能和創造活力，引導高校青年管理人員走上可持續的職業發展道路。

（三）考核指標設計的差異性原則。高校管理人員績效考核指標的設定要能夠充分體現高校目標及其在不同部門的分解，要使考核指標與高校發展目標高度契合。要達成這樣的目的，可以嘗試使用“平衡計分卡”的方法，改變傳統績效考核片面注重財務指標的做法，將績效考核指標劃分為四個相互平行的維度：財務、客戶、內部流程、學習與成長，將這四個指標統一在大學發展的戰略目標下。考核指標應具有非常好的區分度，既能區分作場景的差異，又能區分出干部素質和能力的差異。要對德、能、勤、績、廉五個維度進行科學地細化，準確地確定關鍵績效指標，然后再逐步分解到部門，再由部門分解到崗位。同時，根據不同部門和崗位特點確定不同指標的權重。

三、新時期高校管理人員績效考核體系的構建路徑

（一）從“績效考核”到“績效管理”：創新績效考核的管理理念。長期以來，績效考評雖然是一種被廣泛應用的管理方式，但在實踐過程中也暴露出了諸多弊端。正如有學者所指出的，“多數正在運用的績效考評系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛認可。績效考評的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象和武斷的；不同考評者的評定者的評定不能比較；反饋延遲會使員工因為好多績效沒有得到及時地認可而產生失敗感，或者因根據自己很久以前的不足做出的判斷而惱火。”針對績效考評存在的缺陷，學術界和實務界逐漸提出了績效管理的概念。績效管理是管理組織績效和員工績效的綜合系統，是包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結果應用等一系列環節的一個完整系統。在高校，推動實現從績效考評到績效管理的轉化，有利于充分調動高校管理干部的積極性和主動性，有利于促進促進管理者與教職工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的組織文化，增強學校的凝聚力，達到提高組織和個人的績效，激發管理人員的潛能，增強團隊的凝聚力。

（二）從“過去導向”到“未來導向”：最大限度激發高校管理人員的工作熱情。高校管理人員是學校管理中的重要資源。在構建管理干部績效考核體系中，高校應擯棄過度依賴獎懲制度而忽視人文關懷的做法，充分尊重行政管理人員的人格，相信他們具有積極向上的追求與潛能。實踐表明，在績效考核中，過度依賴獎懲制度，簡單地把績效考核同獎懲行為聯系起來，會帶來許多消極的影響。最直接的也許是人們把績效考核更多地看作是一種分配機制，養成人們之間不比貢獻業績，只看待遇多少的習慣，要么是斤斤計較，要么是風水輪流轉。這樣一來，績效考核的著眼點——提升員工素質，激發員工積極性，提高工作業績——反而被淡化或掩蓋起掉了，完全背離了績效考核的初衷。事實上，在實際工作中，極少有人因懲罰而改善其績效。處處是雷區，反而會帶來種種問題：比如行政人員改善績效的動力來自于利益的驅動以及對于懲罰措施的懼怕；過分依賴制度而削弱了各級管理者對改善績效方面的責任（失去責任主體）。目前，高校普遍存在的職業倦怠就是上述做法所造成的惡果之一。只有讓高校管理隊伍中的每一個成員切身體會到制度化信任與人性化關懷，才能從根本上激發員工的成就動機和工作熱情，在實現自身職業發展目標的同時，為高校未來發展目標做出最大貢獻。

（三）從“平面化”到“立體化”：全面推廣“360度績效考核法”。目前，高校管理人員績效考核指標設置相對單一，不能完全反映考核對象履行職責，創造業績的全貌。例如，目前高校一般從“德、能、勤、績、廉”五個方面對高校行管人員進行考核。然后，根據不同部門的管理人員所處職位的要求和不同的工作職責，分別設計相應具體的考核指標以及指標中的權重分配，實行分級分類考核，增強考核的可操作性。雖然從形式上看，考核內容較為全面，基本能反映了考核對象所做業績的狀況。但由于高校管理人員的工作效率和工作結果很難量化，直接影響到考核結果的客觀性。如何才能使考核結果更加客觀準確？采用“360度績效考核法”是一種較為流行和有效的途徑。“360度績效考核法”是指從被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效考核的過程。其核心是由被考評者的上級、同級、下級或服務對象（包括機關、院系，甚至有關學生）等熟悉的周邊同事擔任考評者對其進行評價，從四面八方對被考評者進行全方位的考核。多角度、全方位的選擇考評者將使考核信息的來源更全面、更詳細，也更具體。同時，各類信息之間能否相互補充、相互驗證，從而保證績效考核的可靠性和有效性。為此，要增加績效考核的透明度，以便于接受利益攸關方的日常監督。同時，還要破除行政工作的壟斷性。當前，由于部分高校績效考核的不公開，使績效評價缺乏透明和公眾監督，為全面推廣“360度績效考核法”創造必要良好的制度環境。

主要參考文獻：

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第9篇：績效考核管理機制范文

1.1企業的基本績效考核管理

企業在發展過程中根據其經營管理模式進行戰略調整，制定合理的評價規劃標準，對企業員工進行內部情況評價，制定多層次、細致的評估明細內容，通過績效考核完成對企業員工的有效分析。制定企業生產運營發展規劃管理，使企業員工和部門可順利完成自身任務。深化企業的評價規劃管理制度標準，在績效考核規劃中完成績效考核計劃、輔助管理、標準設計以及考核績效反饋等各項內容，將各個環節相互聯系，發揮企業績效考核的作用，逐步提高企業的員工管理水平，保證企業內部各部門之間的組織規劃管理有序進行，提高其整體發展水平。

1.2企業績效考核和管理之間的聯系

按照企業的發展過程，將績效考核和管理兩者聯系起來，分析企業績效考核規劃設計的主要內容。企業的人力資源在績效考核過程中，能促進企業快速發展。企業可采用戰略考核管理實施方案，不短提升企業考核目標。總結企業的績效考核內容，回顧考核的數據，組織完成企業內部的工作內容、計劃效率。組織開展多種具有前瞻性、戰略性的企業績效考核管理活動，從企業績效考核管理中尋求適宜企業組織發展的管理方法。

2績效考核管理的實效性

2.1加強人力資源管理的實際效用

企業在發展過程中，要根據員工的績效考核規劃過程制定實際管理標準，逐步激發企業員工的工作積極性，提高其工作熱情。企業管理者要在企業員工的組織規劃中逐步了解企業內部每一個部門、每一個員工的具體工作責任，發揮自身實際工作效用，提高績效考核規劃管理的實用效果，保證考核的明確性、有效性和準確性，提高各部門的工作效率，保證企業人力資源快速有效發展。

2.2促進企業員工的全面快速管理

按照企業的生產運維規劃過程，對企業員工進行制度考核管理，最大限度地提高企業員工的工作效率，清楚認識員工在企業發展中的效用，提高企業員工的工作主動性和積極性。只有實現員工的工作效益發展，才能逐步提高企業效益。開展企業員工學習培訓活動，完善企業員工的新知識學習過程，提高員工的綜合素質，從企業發展規劃目標中完成企業價值的快速發展，逐步實現企業員工的綜合性規劃發展建設，增強企業向心力。

3逐步開展企業的績效考核管理工作

3.1制定合理的科學化的管理規劃標準

企業通過制定科學化的考核管理標準，可在有限時間范圍內，對企業內部的工作流程和步驟進行業績考核。設定科學化標準，分析考核標準職責，根據相關考核標準完成企業科學化運營規劃管理。通過制定合理的生產運營發展流程，保證工作考核管理的可行性，實現企業員工對績效考核的準確效果認定。在考核過程中，對企業進行快速標準考核，制定獎懲方案，實現對企業績效規劃的有效考核管理，提升企業內部的有效監測和評判，實現科學化管理。

3.2逐步減少外部因素影響考核效果

根據企業的績效考核標準對外界的各類因素進行干擾防御，提早制定考核規劃管理過程，防止出現客觀問題影響考核績效內容。加強企業的工作積極性考核，針對外部考核因素對企業考核結構的影響程度，進行系統分析，完成最大效果的真實績效考核管理。落實平時績效考核規劃溝通管理，逐步加強企業員工之間的溝通和聯系，防止因企業員工的消極怠工造成的效率低下，影響企業的正常發展。通過企業的快速發展，提高企業員工的工作積極性，實現高效有序的快速運營規劃管理。

3.3建立良好的企業績效考核監督檢查管理過程

根據企業的員工考核績效規劃管理，對企業發展中的外界因素、干擾問題以及影響條件等內容進行系統分析，分析企業員工的績效考核結構，提高績效考核的真實性和準確性，確保企業在實際經營發展過程中，建立良好的績效考核體系，使企業經濟快速發展。逐步完善企業的員工考核規劃管理制度，提高企業相關考核規劃的處理能力，制定合理的、有影響力的、高標準的員工考核投訴管理流程，保證有效的監督和檢查管理，合理分析績效考核中存在的問題，及時糾正處理系統內容，調整企業績效考核管理制度。

4結語